Cơ sở Hành vi Nhóm trong Tổ chức và Ra Quyết định Nhóm | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chuyển đổi số và cạnh tranh quốc tế diễn biến ngày càng phức tạp, các tổ chức, doanh nghiệp buộc phải không ngừng đổi mới để tồn tại và phát triển bền vững. Tài liệu được sưu tầm gồm 28 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Hành vi tổ chức 64 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3.9 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61229936
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC __________________
Đề tài đề án : Cơ sở hành vi nhóm trong tổ chức - Ra quyết định nhóm
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Nhân
Nhóm sinh viên:
Nguyễn Thanh Phương 11235486
Vũ Thị Kim Ngân 11231734
Vongmany Phalakhone 11237132
Ngô Ngọc Khánh 11232299
Đặng Thị Thu Hà 11221869
Hà Nội, tháng 9 năm 2025 lOMoAR cPSD| 61229936 MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................ 2
MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ THUYẾT............................................. 4
1.1. Quyết định nhóm .......................................................................................... 4
1.1.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm .............................................. 4
1.1.2. Tư duy nhóm và quyết định cá nhân .................................................... 5
1.1.3. Phương pháp ra quyết định nhóm ........................................................ 7
1.2. Xây dựng tổ đội lao động hiệu quả ............................................................. 9
1.2.1. Khái niệm tổ, đội lao động ................................................................... 9
1.2.2. Cơ cấu tổ, đội lao động ....................................................................... 10
1.2.3. Vai trò của các thành viên trong tổ lao động hiệu quả ....................... 11
1.2.4. Xây dựng các tổ đội lao động hiệu quả .............................................. 11
CHƯƠNG 2. THỰC TIỄN RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM ................................... 12
2.1. Quyết định nhóm tại FPT (FPT Smart Cloud) ........................................ 12
2.1.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm ............................................ 12
2.1.2. Tư duy nhóm (groupthink) và quyết định cá nhân ............................. 14
2.1.3. Phương pháp ra quyết định nhóm ...................................................... 15
2.2. Case: Amazon ............................................................................................. 16
2.2.2. Công cụ hỗ trợ ra quyết định: Bản tường thuật (Narratives) ............. 18
2.2.3. Phương pháp ra quyết định chiến lược: Quy trình PR/FAQ .............. 19
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC TIỄN TẠI FPT VÀ
AMAZON...23 ...................................................................................................... 22 lOMoAR cPSD| 61229936
3.1. Case: FPT & FPT Smart Cloud ................................................................ 22
3.1.1. Hoàn thiện cơ chế phân quyền trong OKR ........................................ 22
3.1.2. Kiểm soát nguy cơ groupthink ........................................................... 22
3.1.3. Nâng cao chất lượng phương pháp ra quyết định nhóm .................... 22
3.1.4. Quản trị chi phí thời gian và hiệu quả ................................................ 23
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả ra quyết định nhóm và phát triển nhóm . 23
làm việc tại Amazon .......................................................................................... 23
3.2.1. Giải pháp cho Quyết định cá nhân và quyết định nhóm .................... 23
3.2.2. Giải pháp cho Tư duy nhóm và quyết định cá nhân (Groupthink) .... 24
3.2.3. Giải pháp cho Phương pháp ra quyết định nhóm ............................... 25
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 25
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 27 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chuyển đổi số và cạnh tranh quốc tế diễn biến ngày
càng phức tạp, các tổ chức, doanh nghiệp buộc phải không ngừng đổi mới để tồn tại
và phát triển bền vững. Một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong quản
trị chính là quá trình ra quyết định và tổ chức lao động theo nhóm. Thực tiễn cho
thấy, một quyết định đúng đắn, kịp thời và được thực thi hiệu quả không chỉ giúp tổ
chức tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Ngược lại, những quyết định thiếu cơ sở khoa học, chịu ảnh hưởng bởi các định kiến
hoặc hiện tượng tư duy nhóm (groupthink) có thể gây ra những hệ lụy nghiêm trọng,
tác động tiêu cực tới hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, việc xây dựng tổ, đội, nhóm
lao động hiệu quả cũng là nền tảng quan trọng để phát huy trí tuệ tập thể, gắn kết
nhân sự, tối ưu hóa nguồn lực và thúc đẩy đổi mới sáng tạo. lOMoAR cPSD| 61229936
Xuất phát từ yêu cầu đó, bài luận tập trung nghiên cứu và làm rõ cơ sở lý luận,
thực tiễn cũng như giải pháp liên quan đến vấn đề ra quyết định và xây dựng tổ đội
lao động trong tổ chức. Cụ thể, Chương 1 trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về
quyết định cá nhân, quyết định nhóm, hiện tượng tư duy nhóm và nguyên tắc xây
dựng tổ đội lao động hiệu quả. Đây là cơ sở để hiểu rõ bản chất, vai trò và mối quan
hệ giữa các yếu tố trong quá trình ra quyết định và quản trị nhân sự. Chương 2 đi
sâu phân tích thực tiễn tại hai tổ chức tiêu biểu là FPT và Amazon – đại diện cho bối
cảnh trong nước và quốc tế. Qua đó, bài luận chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế, cũng
như thách thức trong việc dung hòa giữa quyền tự chủ cá nhân và sự phối hợp nhóm,
kiểm soát rủi ro từ tư duy nhóm, và ứng dụng phương pháp ra quyết định phù hợp.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn
thiện cơ chế phân quyền, kiểm soát groupthink, nâng cao chất lượng phương pháp
ra quyết định, đồng thời phát triển tổ đội lao động hiệu quả, qua đó đóng góp thiết
thực cho việc nâng cao năng lực quản trị của các tổ chức trong kỷ nguyên số.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ THUYẾT
1.1. Quyết định nhóm
Khi nhóm được hình thành và đi vào hoạt động có rất nhiều vấn đề cần phải ra
quyết định. Tùy thuộc vào tính chất công việc, tính cấp thiết của việc ra quyết định,
quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm mà quyết định có thể là quyết
định cá nhân hay quyết định tập thể (quyết định nhóm).
So với quyết định cá nhân, quyết định nhóm cũng có những ưu, nhược điểm nhất
định. Để đảm bảo tính hiệu quả của các quyết định nhóm, quy trình ra quyết định
cần được thực hiện chặt chẽ trên cơ sở những phương pháp hợp lý.
1.1.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm
Một ưu thế chủ yếu trong việc ra quyết định cá nhân là tốc độ. Một cá nhân
không cần phải triệu tập một hoặc nhiều cuộc họp để bàn về những khả năng lựa
chọn khác nhau. Vì vậy, khi một quyết định cần được đưa ra nhanh chóng, cá nhân
sẽ có lợi thế. Những quyết định cá nhân cũng có trách nhiệm giải trình rõ ràng.
Chúng ta có thể biết được ai là người ra quyết định và do đó, biết được ai là người
chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định được ban hành. lOMoAR cPSD| 61229936
Trách nhiệm giải trình thường mờ hồ hơn trong các quyết định nhóm vì các quyết
định này là ý kiến tập thể, được tập thể tán thành và thông qua. Lợi thế thứ ba của
các quyết định cá nhân là sự nhất quán. Các quyết định nhóm có thể gặp phải tình
trạng tranh giành quyền lực và không thống nhất quan điểm trong nội bộ nhóm. Mặc
dù các cá nhân không thể nhất quán một cách triệt để trong việc ra quyết định của
mình, song dù sao họ cũng thường nhất quán hơn so với các nhóm.
Các nhóm thường tạo ra những thông tin và kiến thức toàn diện hơn trong quá
trình ra quyết định. Do có nhiều thông tin hơn, nên tính đa dạng của các quan điểm
cũng tăng, vì vậy người ta có thể cân nhắc nhiều phương thức và khả năng lựa chọn
hơn. Thực tế cho thấy rằng, một nhóm luôn hoạt động tốt hơn một cá nhân, dù đó là
cá nhân xuất sắc nhất. Vì vậy, các nhóm thường đưa ra những quyết định có chất
lượng cao hơn. Cuối cùng, các nhóm thường đi đến sự chấp nhận mạnh mẽ hơn đối
với một giải pháp. Nhiều quyết định thất bại bởi vì mọi người không chấp nhận giải
pháp đó. Các thành viên nhóm, những người tham gia vào việc đưa ra một quyết
định, nhất định sẽ có nhiều khả năng ủng hộ quyết định đó hơn và khuyến khích
những người khác chấp nhận nó.
Tùy từng hoàn cảnh mà nhà quản lý nên áp dụng hình thức ra quyết định phù
hợp. Chẳng hạn, các quyết định cá nhân được áp dụng khi tính cấp thiết của chúng
cao, quyết định đó không quan trọng và không đòi hỏi có sự cam kết của cấp dưới
trong việc thực hiện và đảm bảo sự thành công.
Xét tổng thể, dù là cá nhân hay nhóm thì quyết định đưa ra cũng nên cân nhắc
giữa tính hiệu lực với tính hiệu quả. Về tính hiệu lực, các nhóm thường ưu việt hơn.
Chúng tạo ra nhiều khả năng lựa chọn hơn, sáng tạo hơn, chính xác hơn, và đưa ra
những quyết định có chất lượng cao hơn so với các cá nhân. Nhưng các cá nhân lại hiệu quả hơn các nhóm.
1.1.2. Tư duy nhóm và quyết định cá nhân
Một số người lúc đầu dự định phát biểu hoặc trình bày trước bạn bè, đồng nghiệp,
trong lớp học… nhưng sau đó lại quyết định không nói gì cả. Nguyên nhân của tình
trạng này một mặt có thể là do những người này xấu hổ, ngại ngùng, song mặt khác,
có thể là hậu quả của tư duy nhóm. lOMoAR cPSD| 61229936
Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến
sự tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm
trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành
động. Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến.
Các nhóm có biểu hiện của tư duy nhóm thường có những đặc điểm sau đây:
- (1) Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những
giả thuyết mà họ đã đưa ra;
- (2) Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra;
- (3) Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập
với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý”.
Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định. Khi tư duy
nhóm diễn ra, người ta thường đánh giá không toàn diện về vấn đề, tìm kiếm thông
tin hời hợt, thiên lệch có chọn lọc trong việc xử lý thông tin, hạn chế các khả năng
lựa chọn, không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn và không
thẩm định lại những điểm mạnh của phương án bị loại bỏ.
Tư duy nhóm chịu ảnh hưởng mạnh nhất của năm yếu tố sau đây: Tính gắn kết
(mức độ đoàn kết) của nhóm, hành vi của người lãnh đạo, sự cách ly của nhóm với
người ngoài, áp lực về thời gian và việc không tuân theo những bước ra quyết định có căn cứ khoa học.
- Thứ nhất, tính gắn kết có thể là một yếu tố quý giá bởi vì các nhóm có tính
gắn kết cao thường bàn luận nhiều hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn so với các
nhóm mà quan hệ lỏng lẻo. Nhưng tính gắn kết cũng có thể làm nản lòng ý kiến bất
đồng, vì vậy các nhà quản lý cần phải chú ý khi làm việc với một nhóm gắn kết.
- Thứ hai, các nhà quản lý nên có phong cách lãnh đạo cởi mở. Phong cách này
thể hiện ở việc khuyến khích sự tham gia của những người dưới quyền, kiềm chế
nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp hoặc thảo luận, khuyến khích tất cả các thành lOMoAR cPSD| 61229936
viên nhóm đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của
việc đi đến một quyết định khôn ngoan.
- Thứ ba, các nhà quản lý nên tránh để cho nhóm tự tách mình khỏi môi trường
bên ngoài. Các nhóm cách ly thường thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định.
- Thứ tư, các nhà quản lý cần phải giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời
gian. Khi các thành viên nhóm cảm thấy những áp lực về thời gian đè nặng trong
việc đi tới một quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đường tắt mà tất yếu dẫn đến
sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt.
- Cuối cùng, các nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra quyết
định có cơ sở khoa học. Tuân theo một phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến
khích việc góp ý xây dựng và phân tích đầy đủ về những quyết định được lựa chọn.
1.1.3. Phương pháp ra quyết định nhóm
Hình thức ra quyết định nhóm phổ biến nhất diễn ra trong các nhóm tương tác
trực diện. Tuy nhiên, các nhóm này thường gây áp lực để buộc các thành viên nhóm
phải tuân thủ quan điểm chung. Động não, kỹ thuật nhóm danh nghĩa và hội họp
điện tử là những phương pháp ra quyết định nhóm tốt nhất có thể áp dụng vì chúng
hạn chế đến mức tối đa những hạn chế của các nhóm tương tác trực diện. Động não:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một quá trình tạo ý tưởng,
khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến của mình về khả năng lựa chọn hoặc giải quyết
vấn đề, bất kể khả năng hay cách giải quyết vấn đề đó là tốt hay chưa tốt. Theo
phương pháp này, trong cuộc họp hoặc thảo luận, lãnh đạo nhóm nêu vấn đề một
cách rõ ràng sao cho tất cả những người tham gia đều hiểu. Với một khoảng thời
gian cho trước, các thành viên nêu ra càng nhiều ý kiến càng tốt. Không ai được
phép phê phán, và tất cả những ý kiến nêu ra đều được ghi lại để sau đó bàn luận và
phân tích. Tuy nhiên, động não chỉ đơn thuần là một quá trình tạo ra các ý tưởng.
Hai phương pháp sau mới thực sự cho các nhà quản lý những giải pháp cụ thể.
Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa: Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàn
luận và giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong lOMoAR cPSD| 61229936
nhóm đều có mặt tại cuộc họp nhưng họ hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau.
Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm những bước sau đây:
1. Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm, nhưng trước khi
có bất kỳ sự bàn luận nào, mỗi thành viên đều phải độc lập viết ra những ý tưởng
của mình về vấn đề cần giải quyết.
2. Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó sẽ được ghi chép lại.
Việc thảo luận chỉ được bắt đầu khi không ai còn ý kiến nào khác.
3. Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra.
4. Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách độc lập. Quyết định
cuối cùng là phương án được xếp hạng cao nhất.
Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp nhau một
cách chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như là
nhóm tương tác truyền thống.
Phương pháp hội họp điện tử: Đây là phương pháp mới nhất trong việc ra quyết
định nhóm, là sự kết hợp giữa phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa và công nghệ
tin học. Những người tham gia ngồi trước máy tính đã nối mạng. Vấn đề được nêu
ra cho tất cả mọi người và họ đánh câu trả lời của mình lên màn hình máy tính.
Những bình luận cá nhân, tổng số phiếu bầu… được phóng lên một màn hình to
trong phòng. Lợi thế chủ yếu của hội họp điện tử là khả năng giấu tên, tính trung
thực và tốc độ. Những người tham gia có thể giấu tên khi đánh bất kỳ thông điệp
nào mà họ muốn, và thông điệp được chiếu lên màn hình cho tất cả mọi người xem
khi người tham gia gõ vào bàn phím. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm thời
gian, loại trừ tối đa việc tán gẫu, tránh tình trạng lạc đề và cho phép những người
tham gia đồng thời nêu ra ý kiến của mình.
Tóm lại, mỗi phương pháp ra quyết định nhóm đều có những ưu, nhược điểm
nhất định. Vì vậy, tùy thuộc vào tính chất vấn đề cần giải quyết, các yếu tố môi
trường, nguồn lực sẵn có… mỗi nhóm có thể lựa chọn hoặc kết hợp những phương
pháp trên để có quyết định hợp lý. lOMoAR cPSD| 61229936
1.2. Xây dựng tổ đội lao động hiệu quả
Ngày nay, làm việc theo tổ, đội là một trong những xu hướng hợp tác làm việc
rất phổ biến trong các tổ chức. Làm việc theo tổ, đội đòi hỏi sự cam kết, gắn bó giữa
các thành viên để đảm bảo sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau trong việc đạt mục tiêu chung.
Phần này sẽ đề cập đến sự khác biệt giữa nhóm và tổ, đội lao động; những nội dung
cần thiết để xây dựng các tổ, đội lao động hiệu quả.
1.2.1. Khái niệm tổ, đội lao động
Tổ, đội lao động là một nhóm người có các kỹ năng bổ trợ lẫn nhau, có trách
nhiệm và hợp tác chặt chẽ với nhau để cùng thực hiện công việc nhằm đạt được mục
tiêu chung mà các thành viên của đội đã cam kết.
Đội bóng đá gồm 11 cầu thủ, phân định rõ vai trò của từng cá nhân, phối hợp
một cách linh hoạt theo chiến lược đã vạch sẵn nhằm mục tiêu chiến thắng đối thủ
trên sân cỏ là ví dụ điển hình về tổ, đội lao động hiệu quả. Mỗi cầu thủ được xác
định rõ về vai trò và vị trí trên sân như thủ môn, hậu vệ, tiền vệ hay tiền đạo và có
nhiệm vụ trong từng một trận đấu, thuật chơi mà toàn đội đã thống nhất trước. Các
cầu thủ này phải nỗ lực và phối hợp với nhau rất chặt chẽ, nhịp nhàng dưới sự lãnh
đạo của đội trưởng để tấn công đối thủ và biến các cơ hội thành bàn thắng hay ngược
lại, bảo vệ khung thành trước những đợt tấn công của đối thủ. Sự hợp tác làm việc
tập thể này cùng với tinh thần đồng đội tạo nên sức mạnh cộng hưởng to lớn hơn rất
nhiều lần so với phép cộng đơn giản các nỗ lực riêng lẻ của từng cá nhân. Đây chính
là điều khác biệt cơ bản giữa tổ, đội lao động với nhóm. Các thành viên nhóm thường
chỉ tương tác để chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau thực hiện nhiệm vụ nhưng không
cần hợp tác trong những nhiệm vụ đòi hỏi các thành viên cùng chung sức, nỗ lực.
Do vậy, kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm chỉ đơn thuần là phép cộng của các
đóng góp của các thành viên
Do đặc thù công việc ngày càng phức tạp, đòi hỏi sự hợp tác giữa các cá nhân
ngày càng cao nên thuật ngữ làm việc tổ, nhóm càng trở nên phổ biến. Các tổ chức
luôn mong muốn xây dựng được các tổ, đội lao động hiệu quả để nâng cao hiệu suất sử dụng lao động.
Nhìn chung, các tổ đội lao động hiệu quả thường có một số đặc tính cơ bản sau: lOMoAR cPSD| 61229936 -
Các mục tiêu chung của đội phải được các thành viên tin tưởng và chia sẻ; -
Các thành viên nhận thức rất rõ ràng về ý nghĩa của sự cam kết với đội; -
Các thành viên phải cảm thấy hoàn toàn tin tưởng và phụ thuộc lẫn nhau; -
Các thành viên tham gia vào việc thực hiện công việc; -
Các quyết định được đưa ra trên cơ sở nhất trí tuyệt đối giữa các thành viên; -
Tự do trao đổi thông tin và giao tiếp; -
Các thành viên có thể cởi mở thể hiện những suy nghĩ, tình cảm và cả những bất đồng; -
Những mâu thuẫn, nếu có, sẽ do chính các thành viên tự giải quyết; -
Tỷ lệ biến động lao động, vắng mặt, phàn nàn, tai nạn, sai lỗi đều thấp.
1.2.2. Cơ cấu tổ, đội lao động
Tổ chức có thể cơ cấu các tổ, đội lao động theo hai cách: tổ chuyên môn hóa
hoặc tổ đa kỹ năng. Tùy theo đặc trưng công việc và mục tiêu quản lý, tổ chức có
thể lựa chọn cách thức cơ cấu tổ, đội lao động phù hợp.
Tổ chuyên môn hóa là tổ bao gồm các thành viên có những kỹ năng khác biệt,
mỗi người thực hiện công việc chuyên môn theo những lĩnh vực nhất định. Tổ
chuyên môn hóa giúp các thành viên có thể trao đổi và hợp tác để sử dụng tốt nhất
những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn của họ. Tổ chuyên môn hóa
sẽ nâng cao nhận thức của từng thành viên vào các mục tiêu chung, khuyến khích
sự hợp tác và trao đổi thông tin giữa các thành viên có các chuyên môn khác nhau,
đồng thời kích thích ý tưởng mới mẻ và sự sáng tạo.
Tổ đa kỹ năng bao gồm các thành viên đa kỹ năng, có thể thực hiện bất cứ nhiệm
vụ nào của tổ. Tổ đa kỹ năng sẽ rất linh hoạt vì luôn có người sẵn sàng để giao và lOMoAR cPSD| 61229936
thực hiện các nhiệm vụ. Tuy nhiên, tổ đa kỹ năng sẽ thiếu sự chuyên sâu vào những lĩnh vực cụ thể.
1.2.3. Vai trò của các thành viên trong tổ lao động hiệu quả
Muốn xây dựng tổ lao động hiệu quả, các thành viên cần phải đóng một số vai
trò nhất định, có tác động tích cực và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ. Một trong những nghiên cứu phổ biến và được ứng dụng rộng rãi nhất là mô
hình về vai trò của các thành viên trong tổ của Meredith Belbin. Sau khi nghiên cứu
nhiều tổ, Belbin kết luận rằng hầu hết gồm toàn những cá nhân thông minh, hoặc
những cá nhân có tính cách giống nhau sẽ không đạt kết quả cao hoặc thiếu sáng tạo.
Ông cho rằng thành phần của tổ, nhóm và vai trò của các thành viên trong nhóm là
nhân tố quan trọng tác động đến thành công của tổ, nhóm. Vai trò của thành viên thể
hiện ở những hành vi, những đặc trưng trong cách thức thành viên đó tương tác với
người khác nhằm hỗ trợ quá trình xây dựng và phát triển tổ, đội. Mỗi vai trò có đóng
góp nhất định vào việc xây dựng tổ, đội nhưng cũng có một số điểm hạn chế chấp
nhận được. Belbin đưa ra 9 vai trò cơ bản như sau:
Với lý thuyết này, Belbin thể hiện quan điểm “Không có cá nhân nào là hoàn
hảo nhưng một đội thì có thể”. Tùy theo đặc điểm cá nhân, mỗi thành
1.2.4. Xây dựng các tổ đội lao động hiệu quả
Xây dựng các tổ, đội lao động hiệu quả là toàn bộ các hoạt động quản lý, hỗ trợ
các tổ đội lao động vượt qua các khó khăn, thách thức, hợp tác cùng thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ của tổ, đội để đạt được mục tiêu chung. Những nội dung cần chú ý bao gồm:
a. Xác định rõ các mục tiêu
Trên cơ sở những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, thách thức đặt ra, các tổ, đội lao động
hiệu quả sẽ tự diễn đạt thành các mục tiêu chung cho hoạt động của họ. Các mục
tiêu cụ thể hỗ trợ quá trình giao tiếp rõ ràng, chính xác giữa các thành viên của đội
và giúp định hướng các nỗ lực của các thành viên tập trung vào việc thực hiện những
mục tiêu đã xác định. Các nghiên cứu cũng cho thấy các mục tiêu thách thức giúp
nâng cao các nỗ lực của các thành viên của đội. Việc đặt mục tiêu hợp lý cho đội có
tác động tăng cường mức độ cam kết đồng thời khuyến khích sự hợp tác làm việc tự
nguyện và hiệu quả của các thành viên vào việc thực hiện công việc. b. Xây dựng lOMoAR cPSD| 61229936
hình ảnh riêng cho đội và phát triển sự gắn kết giữa các thành viên Xây dựng hình
ảnh riêng của đội giúp nâng cao sự ý thức, tự hào của từng cá nhân rằng mình là
thành viên của đội, củng cố sự trung thành và phát triển sự gắn kết giữa các thành
viên. Người quản lý có thể khuyến khích các thành viên: -
Tự đặt tên cho đội, xây dựng triết lý hoạt động, lựa chọn một số cách
để xây dựng hình ảnh riêng; -
Xây dựng và duy trì tinh thần đồng đội hiệu quả; -
Tạo một không gian riêng tư để các thành viên của đội có thể làm việc và sinh hoạt chung; -
Khuyến khích giao tiếp, trao đổi, quan hệ giữa các cá nhân; -
Xử lý các mâu thuẫn, bất đồng trên cơ sở cởi mở, mang tính chất xây dựng; -
Khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đội.
CHƯƠNG 2. THỰC TIỄN RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM
2.1. Quyết định nhóm tại FPT (FPT Smart Cloud)
2.1.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm
Trong lý thuyết quản trị, hai phương pháp ra quyết định cá nhân và quyết định
nhóm đều có những ưu thế và hạn chế riêng biệt. Từ góc nhìn lý thuyết, quyết định
cá nhân nổi trội ở tốc độ, tính nhất quán và rõ ràng về trách nhiệm; quyết định nhóm
lại vượt trội ở độ phong phú thông tin, đa góc nhìn và mức độ chấp nhận của các bên liên quan1.
Thực tiễn tại FPT cho thấy hai cơ chế này được kết hợp theo cấu trúc mục tiêu–
kết quả then chốt (OKR) theo tầng bậc. OKR (Objectives and Key Results, tạm dịch:
1 Triangleinnovationhub. "Ra quyết định nhóm: đó là ưu điểm và nhược điểm".
https://vi.triangleinnovationhub.com/group-decision-making 2 Chungta.vn.
"FPT Software tìm OKR xuất sắc". https://chungta.vn/nguoi-fpt/fpt-software- tim-okr-xuat-sac-1129958.html lOMoAR cPSD| 61229936
Mục tiêu và kết quả then chốt) là phương thức quản trị mới hướng đến thúc đẩy mỗi
người FPT làm việc hăng say, liên tục sáng tạo, đổi mới2.
Cấp tập đoàn và công ty thành viên: -
Ở cấp tập đoàn và các công ty thành viên, định hướng chiến lược (OKR
cấp cao) do lãnh đạo chốt sau khi tham vấn rộng rãi, đảm bảo sự nhất quán toàn
hệ thống. Điều này thể hiện sự kết hợp giữa quyết định cá nhân (lãnh đạo chốt)
với thông tin đầu vào từ nhóm (tham vấn rộng rãi). -
Cấp đơn vị/phòng ban: Khi "xuống" cấp đơn vị/phòng ban, OKR được
thảo luận trong nhóm để căn chỉnh nguồn lực và liên kết chéo, nhưng mỗi kết quả
then chốt (KR) đều có chủ sở hữu cá nhân chịu trách nhiệm đầu–cuối. Hệ thống
này sẽ được kết hợp xuyên suốt từ bộ máy tổ chức đến ban lãnh đạo rời đến các
phòng ban cho đến mọi cá nhân. Từ đó tạo một liên kết vững chắc giữa các tầng lớp trong công ty2.
Ưu điểm của mô hình kết hợp là vừa tận dụng lợi thế thảo luận nhóm (giảm sai
lệch nhận thức, tăng tính khả thi), vừa giữ được điểm rơi trách nhiệm ở mức cá nhân
để tránh mơ hồ về quyền quyết và trách nhiệm giải trình.
Tương ứng với phân loại quyết định trong lý thuyết (khó đảo ngược và. có thể
đảo ngược), FPT có xu hướng: -
Quyết định khó đảo ngược:
+ Tập trung các quyết định mang tính định hướng, hệ quả lớn ở cấp trên
+ Được thực hiện sau khi tham vấn rộng rãi nhưng quyết định cuối cùng thuộc về lãnh đạo -
Quyết định có thể đảo ngược:
+ Các quyết định vận hành, có thể thử–sai và đảo chiều nhanh
+ Được phân quyền cho nhóm và cho owner của từng KR
2 SkillKing FPT. "OKR Là Gì? Sự Khác Biệt Giữa OKR Và KPI". https://skillking.fpt.edu.vn/tin-tuc/okr/ lOMoAR cPSD| 61229936
+ Cho phép linh hoạt và thích ứng nhanh chóng
2.1.2. Tư duy nhóm (groupthink) và quyết định cá nhân
Một nguy cơ cổ điển của quyết định nhóm là tư duy bầy đàn (groupthink) khi áp
lực đồng thuận làm suy yếu phản biện, im lặng bị hiểu là đồng ý, rủi ro bị đánh giá
thấp. Đây là hiện tượng được nhiều nghiên cứu quản trị cảnh báo khi các ưu điểm
của việc ra quyết định đồng thuận bao gồm đó là quyết định của toàn nhóm, cho
nhân viên cảm giác tham gia và tạo sự đồng thuận. Ngược lại, nhược điểm của việc
ra quyết định đồng thuận bao gồm suy nghĩ theo xu hướng bầy đàn⁶.
FPT xử lý rủi ro này bằng cả văn hoá và quy trình một cách có hệ thống:
- Về văn hóa, giá trị "Tôn trọng cá nhân" được cụ thể hóa thành "Nói thẳng –
Lắng nghe – Bao dung". Cán bộ nhân viên được kỳ vọng nêu quan điểm trái chiều,
thậm chí phản biện trực tiếp cấp trên trong các phiên bảo vệ kế hoạch/đánh giá quý.
- Cơ chế đối thoại đa chiều:
+ Nhiều kênh đối thoại hai chiều (diễn đàn nội bộ, biểu mẫu góp ý...)
+ Thu nhận ý kiến trước khi vào cuộc họp
+ Tạo không gian bất đồng an toàn
+ Làm giàu dữ kiện cho người chốt quyết định
- Về quy trình, OKR định kỳ buộc nhóm bám sát dữ liệu, mốc kiểm chứng và
tiêu chí đo lường rõ ràng. Trong thảo luận, sau khi đã tranh luận đầy đủ, một cá nhân
có thẩm quyền (thường là owner hoặc quản lý trực tiếp) sẽ chốt phương án và chịu
trách nhiệm giải trình. Nhờ đó, tổ chức đồng thời kiểm soát được groupthink và
tránh vòng lặp tranh luận vô tận. Khi đã nắm rõ hoạt động trong công ty, ban lãnh
đạo có thể đưa ra những quyết định chuẩn xác, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên
theo dõi kết quả công việc3.
3 Link Power. "OKR là gì? Phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt". https://linkpower.vn/quan-ly-thanh-tich/okrs-la-gi 5 Báo cáo thường niên FPT 2021. bctn2021.fpt.com.vn lOMoAR cPSD| 61229936
- Về truyền thông và thực thi văn hóa, phản biện công khai được truyền thông
nội bộ thường xuyên (tinh thần 6 chữ vàng Tôn–Đổi–Đồng; Chí–Gương–Sáng; nhấn
mạnh Tôn = Nói thẳng, Lắng nghe, Bao dung).
Quy trình & công cụ vận hành OKR trực tuyến, định kỳ giúp đưa thảo luận về
dữ liệu & kết quả then chốt, thay vì cảm tính; phù hợp với khuyến nghị "dùng
phương pháp có cơ sở khoa học"5.
2.1.3. Phương pháp ra quyết định nhóm
Ba phương pháp trong lý thuyết—động não, nhóm danh nghĩa (NGT), và họp
điện tử—được FPT “nội địa hoá” khá tự nhiên trong vận hành:
- Động não (brainstorming) định hướng giá trị – qua chương trình sáng kiến
Các phong trào sáng kiến nội bộ (tiêu biểu như iKhiến) khuyến khích mọi thành
viên đề xuất ý tưởng cải tiến gắn trực tiếp với hiệu quả công việc. Điểm nhấn là
“động não có trọng tâm”: ý tưởng phải gắn với chỉ số giá trị mang lại, qua đó lọc
được các phương án khả thi để đưa vào quyết định của nhóm.
- Nhóm danh nghĩa (NGT) – qua thực hành soạn OKR/đề xuất độc lập rồi mới
họp. Trước các phiên review, cá nhân/nhóm nhỏ viết trước mục tiêu và KR, tận dụng
thời gian suy nghĩ độc lập để giảm hiệu ứng chi phối. Vào họp, tập thể tổng hợp –
làm rõ – chất vấn – xếp thứ tự ưu tiên theo tiêu chí rõ ràng (tác động, khả thi, nguồn
lực). Quy trình này bám sát tinh thần NGT: tách pha phát sinh ý tưởng khỏi pha thảo
luận, nhờ vậy chất lượng quyết định tăng lên.
- Họp điện tử/ra quyết định số hoá – qua nền tảng OKR và nhịp check-in trực
tuyến. Các mốc check-in, báo cáo tiến độ và đánh giá quý được thực hiện trên hệ
thống số, hỗ trợ nhóm phân tán về địa lý ra quyết định nhanh – minh bạch – có log
dữ liệu. Tính “ẩn danh tương đối” trong thu thập ý kiến sơ bộ (biểu mẫu, khảo sát)
cũng giúp hạn chế thiên lệch vị thế khi bước vào tranh luận trực tiếp. Một ví dụ điển
hình và tiêu biểu đó là FPT Smart Cloud – Tập thể OKR xuất sắc (Q2/2024): đặt lOMoAR cPSD| 61229936
mục tiêu triển khai FPT Cloud Desktop với các KRs cụ thể (hợp tác Dell, triển khai
200 VDI FPT IS, ra mắt portal mới) → phối hợp chặt chẽ nhiều bộ phận để về đích4.
- Hội họp điện tử → Vận hành OKR online & phối hợp từ xa: Toàn Tập đoàn
cập nhật/đánh giá OKR trực tuyến định kỳ; trong các dự án (ví dụ đạt ISO
27001/27017), nhóm vẫn họp—báo cáo tiến độ đều đặn ngay cả khi WFH, giúp ra
quyết định nhanh, minh bạch, có log dữ liệu
Từ góc nhìn lý thuyết, quyết định cá nhân nổi trội ở tốc độ, tính nhất quán và rõ
ràng về trách nhiệm; quyết định nhóm lại vượt trội ở độ phong phú thông tin, đa góc
nhìn và mức độ chấp nhận của các bên liên quan. Thực tiễn tại FPT cho thấy hai cơ
chế này được kết hợp theo cấu trúc mục tiêu – kết quả then chốt (OKR) theo tầng bậc.
Ở cấp tập đoàn và các công ty thành viên, định hướng chiến lược (OKR cấp cao)
do lãnh đạo chốt sau khi tham vấn rộng rãi, đảm bảo sự nhất quán toàn hệ thống.
Khi “xuống” cấp đơn vị/phòng ban, OKR được thảo luận trong nhóm để căn chỉnh
nguồn lực và liên kết chéo, nhưng mỗi kết quả then chốt (KR) đều có chủ sở hữu cá
nhân chịu trách nhiệm đầu–cuối. Cách thiết kế này vừa tận dụng lợi thế thảo luận
nhóm (giảm sai lệch nhận thức, tăng tính khả thi), vừa giữ được “điểm rơi” trách
nhiệm ở mức cá nhân để tránh mơ hồ về quyền quyết và trách nhiệm giải trình.
Tương ứng với phân loại quyết định trong lý thuyết (khó đảo ngược vs. có thể
đảo ngược), FPT có xu hướng tập trung các quyết định mang tính định hướng, hệ
quả lớn ở cấp trên; còn các quyết định vận hành, có thể thử–sai và đảo chiều nhanh,
được phân quyền cho nhóm và cho owner của từng KR. 2.2. Case: Amazon
Amazon được biết đến là một "cỗ máy sáng tạo" với nhiều dòng sản phẩm kinh
doanh đa dạng và thành công, được thúc đẩy bởi một văn hóa tổ chức độc đáo và
các quy trình ra quyết định tinh vi. Triết lý "Ngày 1" của Jeff Bezos nhấn mạnh việc
duy trì năng lượng và tư duy của một công ty khởi nghiệp ngay cả khi đã phát triển
4 Chúng ta, “Tập thể OKR xuất sắc: Đồng lòng bứt phá để 'lên đỉnh'” https://chungta.vn/nguoi-fpt/tap-the-okr-
xuat-sac-dong-long-but-pha-de-len-dinh-1139183.html?utm lOMoAR cPSD| 61229936
quy mô lớn, nhằm tránh "Ngày 2" của sự trì trệ và suy tàn5. Để đạt được điều này,
Amazon đã phát triển một cách tiếp cận đặc biệt đối với việc ra quyết định cá nhân
và ra quyết định nhóm.
2.2.1. Cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền trong ra quyết định
Amazon tạo điều kiện cho cả quyết định cá nhân và quyết định nhóm phát triển
thông qua cấu trúc tổ chức và các nguyên tắc lãnh đạo của mình. Khi một công ty
phát triển, Jeff Bezos nhận ra rằng lãnh đạo không thể tham gia vào mọi quyết định.
Để giải quyết vấn đề này, Amazon chia nhỏ các đội thành các “two-pizza teams” –
các nhóm nhỏ, tự trị, tập trung vào một nhiệm vụ duy nhất và đủ nhỏ để chỉ cần hai
chiếc pizza là có thể chia cho cả nhóm (thường là từ 06 - 10 người). Các nhóm này
hoạt động gần như độc lập, chịu trách nhiệm toàn diện cho một sản phẩm, dịch vụ
hoặc tính năng cụ thể, đồng thời được trao quyền mạnh mẽ để đưa ra sáng kiến và
triển khai quyết định.6.
Ở cấp độ tổ chức tổng thể, Amazon duy trì cấu trúc lai (hybrid): kết hợp giữa mô
hình chức năng truyền thống (vận hành, công nghệ, marketing, logistics, tài chính…)
với cơ chế phân quyền mạnh mẽ cho các nhóm nhỏ. Cách làm này giúp công ty vừa
bảo đảm sự phối hợp chiến lược ở tầm vĩ mô, vừa duy trì tính linh hoạt và đổi mới ở tầm vi mô.
Trong cơ chế đó, các “two-pizza teams” được trao quyền đưa ra quyết định
nhanh chóng, đặc biệt là những quyết định “Loại 2” – tức các quyết định linh hoạt,
có thể thử nghiệm và trong trường hợp không hiệu quả, dễ dàng "đảo ngược” để
quay lại phương án ban đầu hoặc lựa chọn hướng đi khác mà không gây ra thiệt hại
đáng kể7. Cách làm này giúp Amazon luôn nhanh nhạy, không bị chậm trễ và cho
phép những người hiểu rõ khách hàng và sản phẩm nhất tự quyết định. Vì thế, công
5 Larson, E. (2018, September 24). How Jeff Bezos uses faster, better decisions to keep Amazon innovating. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2018/09/24/how-jeff-bezos-uses-faster-better-decisions-to-keep-amazon-in novating/
6 Belcher, S. (2024, October 2). Jeff Bezos’ Leadership Principles: A case study on the Amazon CEO and
Chairman’s business and culture. Hustle Badger.
https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/jeff-bezos-leadership-principles/
7 Larson, E. (2018b, September 24). How Jeff Bezos uses faster, better decisions to keep Amazon innovating.
Forbes. https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2018/09/24/how-jeff-bezos-uses-faster-better-decisions-to-keep- amazon-in novating/ lOMoAR cPSD| 61229936
ty không cần có một chức danh tập trung quyền lực như Giám đốc sản phẩm (Chief
Product Officer), vốn không phù hợp với mô hình tổ chức của mình.
Bên cạnh đó, Amazon triển khai nguyên tắc “Không đồng ý nhưng cam kết”
(Disagree and Commit) như một công cụ quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả ra
quyết định trong nhóm. Theo nguyên tắc này, quá trình ra quyết định không nhất
thiết phải đạt được sự đồng thuận tuyệt đối; thay vào đó, một thành viên có thể bày
tỏ sự không đồng tình nhưng vẫn cam kết thực hiện nếu có cơ sở tin tưởng rằng
phương án được lựa chọn có khả năng mang lại kết quả tích cực. Cách tiếp cận này
vừa khuyến khích các cuộc tranh luận cởi mở, tạo không gian cho sự bất đồng mang
tính xây dựng, vừa hạn chế tình trạng trì hoãn do tìm kiếm sự thống nhất hoàn toàn.
Quan trọng hơn, nguyên tắc này cho phép những ý tưởng được hậu thuẫn bởi sự
thuyết phục mạnh mẽ có cơ hội được triển khai thử nghiệm nhanh chóng, qua đó cân
bằng giữa việc duy trì tinh thần phản biện và bảo đảm tốc độ ra quyết định – hai yếu
tố then chốt trong môi trường đổi mới liên tục của Amazon.
2.2.2. Công cụ hỗ trợ ra quyết định: Bản tường thuật (Narratives)
Amazon thúc đẩy tư duy nhóm sâu sắc và đồng thời hỗ trợ các quyết định cá
nhân thông qua việc sử dụng rộng rãi narratives - các bản tường thuật. Thay vì dựa
vào PowerPoint, công ty yêu cầu các nhóm viết các bản tường thuật chi tiết, dài
chính xác sáu trang, hay còn gọi là “6-pager narratives”. Colin Bryar và Bill Carr 8
giải thích rằng bản tường thuật này truyền tải lượng thông tin gấp khoảng 10 lần so
với PowerPoint và cho phép lập luận đa nguyên nhân tốt hơn. Jeff Bezos nhận thấy
cấu trúc tường thuật buộc người viết phải suy nghĩ rõ ràng và hiểu sâu hơn về tầm
quan trọng cũng như mối liên hệ giữa các ý tưởng, trong khi PowerPoint thường cho
phép bỏ qua các ý tưởng quan trọng và làm phẳng tầm quan trọng tương đối.
Tại Amazon, các cuộc họp thường bắt đầu với 20–30 phút im lặng để tất cả người
tham dự đọc bản tường thuật, tạo ra một “phòng tự học” ngay trong cuộc họp.
Phương pháp này đảm bảo mọi người có cùng nền tảng thông tin đầy đủ trước khi
bước vào thảo luận, từ đó nâng cao chất lượng phiên hỏi đáp và thảo luận. Đồng
8 Colin Bryar và Bill Carr là cựu lãnh đạo cấp cao tại Amazon, đồng tác giả của “Working Backwards” (2021),
cung cấp cái nhìn về văn hóa và quy trình ra quyết định tại công ty. lOMoAR cPSD| 61229936
thời, bản tường thuật giúp giảm thiểu thành kiến trong quá trình ra quyết định: những
ý tưởng tốt nhất được đánh giá dựa trên chất lượng nội dung thay vì kỹ năng thuyết
trình. Cách tiếp cận này tạo cơ hội cho cả các kỹ sư nhút nhát hoặc những người
không sử dụng tiếng Anh là ngôn ngữ mẹ đẻ vẫn có thể trình bày các ý tưởng xuất
sắc và đóng góp hiệu quả vào quyết định của nhóm9.
Các bản tường thuật tại Amazon thường bao gồm nguyên lý (tenets) – những quy
tắc hoặc nguyên tắc quan trọng mà nhóm coi là không thể thay đổi. Ví dụ, một nhóm
phát triển tính năng gợi ý sản phẩm thông minh trên ứng dụng có thể xác định các
nguyên lý như: “Chỉ gợi ý những sản phẩm thực sự liên quan đến nhu cầu khách
hàng”, “Không gửi quá nhiều thông báo làm phiền khách hàng” và “Dữ liệu khách
hàng phải được bảo mật tuyệt đối”. Những nguyên lý này giúp nhóm đồng thuận về
hướng đi chính và làm cơ sở đánh giá các phần khác trong tài liệu, đồng thời ngăn
ngừa việc tranh luận lại các vấn đề cơ bản, tiết kiệm thời gian và tạo ra môi trường
làm việc hợp tác hơn. Cuối bản tường thuật thường có phần FAQ (Các câu hỏi
thường gặp), nơi nhóm dự đoán và trả lời trước các câu hỏi có thể phát sinh, chẳng
hạn như “Nếu khách hàng không bật thông báo, tính năng có hoạt động không?”
hoặc “Chi phí triển khai là bao nhiêu?”. Kỹ thuật này thể hiện sự chuẩn bị kỹ lưỡng
của nhóm, giúp quá trình thảo luận diễn ra nhanh chóng, tập trung vào chất lượng ý
tưởng thay vì kỹ năng trình bày cá nhân.
2.2.3. Phương pháp ra quyết định chiến lược: Quy trình PR/FAQ
Phương pháp ra quyết định nhóm nổi bật nhất của Amazon là quy trình “Làm
việc ngược từ thông cáo báo chí và FAQ” (Working Backwards from a Press
Release and FAQ - PR/FAQ). Trọng tâm của quy trình này là bắt đầu từ góc độ của
khách hàng. Khi một ai đó đưa ra một ý tưởng, điều đầu tiên người quản lý yêu cầu
là viết một tài liệu “làm việc ngược”, bao gồm một thông cáo báo chí và một tài liệu FAQ10.
9 Bryar, C., Carr, B., & Chokshi, S. (2023, October 21). Amazon Narratives — Memos, Working Backwards from
Release, More. Andreessen Horowitz.
https://a16z.com/podcast/amazon-narratives-memos-working-backwards-from-release-more/
10 Bryar, C., Carr, B., & Chokshi, S. (2023, October 21). Amazon Narratives — Memos, Working Backwards from
Release, More. Andreessen Horowitz.
https://a16z.com/podcast/amazon-narratives-memos-working-backwards-from-release-more/ lOMoAR cPSD| 61229936
Thông cáo báo chí (Press Release) phải giải thích rõ ràng cho khách hàng về sản
phẩm hoặc dịch vụ đang được xây dựng, vấn đề mà nó giải quyết và lý do tại sao nó
cải thiện cuộc sống của họ. Việc viết thông cáo báo chí trước tiên nhằm buộc nhóm
phải suy nghĩ từ góc độ khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ mang
lại giá trị thực sự. Kèm theo đó là tài liệu FAQ, liệt kê các câu hỏi khó và chi tiết về
cách sản phẩm hoạt động, chi phí, lý do khách hàng nên sử dụng, cùng những vấn
đề nội bộ cần giải quyết để biến ý tưởng thành hiện thực. Phần FAQ cũng bao gồm
việc đánh giá Tổng thị trường khả dụng (Total Addressable Market - TAM), giúp xác
định quy mô cơ hội và mức độ đầu tư cần thiết.
Quy trình PR/FAQ là một quá trình lặp lại, nhiều ý tưởng không vượt qua được
và đòi hỏi nhiều lần lặp lại và phản hồi để hoàn thiện trước khi dự án được “bật đèn
xanh”. Phương pháp này khuyến khích tư duy lớn (think big – suy nghĩ các dự án có
quy mô lớn, tiềm năng tạo ra giá trị hàng trăm triệu hoặc tỷ đô la) thay vì chỉ phát
triển một Sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP – Minimum Viable Product), tức phiên
bản đầu tiên của sản phẩm chỉ có tính năng cơ bản nhất để thử nghiệm với khách
hàng và nhận phản hồi. Mặc dù quá trình PR/FAQ có vẻ chậm chạp lúc đầu, như
trường hợp AWS (Amazon Web Services) mất 18–24 tháng để lên kế hoạch trước
khi triển khai việc lập trình ban đầu. Việc dành thời gian suy nghĩ kỹ lưỡng ban đầu
giúp tránh được những sai lầm đắt giá và tăng tốc độ đạt được mục tiêu cuối cùng.
Jeff Bezos từng tự gọi mình là Chief Slowdown Officer (Giám đốc giảm tốc độ) khi
các đội làm việc quá vội vàng.
Một công cụ khác trong quy trình PR/FAQ là viết các thông cáo báo chí cạnh
tranh, tức là tạo ra các phiên bản thông cáo báo chí khác nhau cho cùng một vấn đề.
Việc đọc và so sánh chúng giúp nhóm nhanh chóng nhận ra giải pháp tốt nhất, kết
hợp các ý tưởng từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ đó tinh chỉnh tư duy và đạt
được sự thống nhất trong quyết định.
Tiểu kết: Tóm lại, hành vi tổ chức của Amazon trong việc ra quyết định nhóm
được xây dựng dựa trên sự kết hợp độc đáo giữa việc trao quyền cho các đơn vị tự
quản nhỏ, khuyến khích tư duy sâu sắc và loại bỏ thành kiến thông qua các bản tường
thuật, cùng với việc bắt đầu mọi sáng kiến từ góc độ khách hàng với quy trình
PR/FAQ. Những phương pháp này, kết hợp với các nguyên tắc lãnh đạo cốt lõi, cho