Cơ sở hình thành nhóm trong tổ chức | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÀI TẬP LỚN HÀNH VI TỔ CHỨC Chủ đề:
Cơ sở hình thành nhóm trong tổ chức.
Phân loại, hình thành nhóm và các yếu tố ảnh hưởng
Giảng viên: TS. Nguyễn Đức Nhân
Lớp học phần: NLQT1101(125)_01
Nhóm thực hiện: Nhóm 11 Họ và tên:
Nguyễn Hương 11235062 Giang Trình Thiên Hương 11232205 Hoàng Thanh Nga 11232313
Nguyễn Mai Phương 11234965 Nguyễn Thanh Vân 11243377 Hà Nội – 2025 lOMoAR cPSD| 61229936 Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Khái niệm và phân loại nhóm ....................................................................................... 2
1.1. Khái niệm nhóm ................................................................................................................... 2
1.2. Phân loại nhóm ..................................................................................................................... 2
1.2.1. Nhóm chính thức ......................................................................................................................................2
1.2.2. Nhóm không chính thức ...........................................................................................................................3
2. Các giai đoạn hình thành nhóm.................................................................................... 4
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm ........................................... 6
3.1.Vai trò của cá nhân trong nhóm ............................................................................................. 6
3.2. Chuẩn mực nhóm ................................................................................................................. 6
3.3. Liên kết nhóm ....................................................................................................................... 8
3.4. Quy mô nhóm ....................................................................................................................... 9
3.5. Thành phần nhóm ................................................................................................................. 9
3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm ................................................................................................. 11
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 12
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 12 LỜI MỞ ĐẦU
Trong xã hội hiện đại, khi các tổ chức ngày càng phát triển cả về quy mô lẫn tính chất hoạt động,
con người không thể làm việc một cách đơn lẻ mà cần đến sự hợp tác và phối hợp trong các nhóm.
Nhóm chính là một “tế bào” quan trọng của tổ chức, nơi các cá nhân cùng nhau chia sẻ mục tiêu,
phân công nhiệm vụ, hỗ trợ và giám sát lẫn nhau để đạt được hiệu quả cao nhất. Việc nghiên cứu
về nhóm, cách thức hình thành cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của từng cá nhân
trong nhóm không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận trong môn học Hành vi tổ chức, mà còn có giá
trị thực tiễn sâu sắc đối với mỗi sinh viên cũng như người lao động trong môi trường làm việc sau này.
Trong thực tế, không phải nhóm nào cũng vận hành trơn tru ngay từ đầu. Mỗi nhóm đều trải qua
quá trình phát triển với những giai đoạn khác nhau: từ khi hình thành, còn dè dặt, thiếu gắn kết;
đến khi xuất hiện mâu thuẫn, xung đột; rồi dần xây dựng chuẩn mực chung, tìm được tiếng nói
đồng thuận; và cuối cùng mới có thể phối hợp nhịp nhàng để hướng đến mục tiêu. Bên cạnh tiến
trình phát triển ấy, còn tồn tại nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm như vai
trò, chuẩn mực, tính liên kết, quy mô, thành phần hay địa vị của từng thành viên. Tất cả những
yếu tố này kết hợp lại, vừa tạo cơ hội để nhóm phát huy tối đa sức mạnh tập thể, vừa tiềm ẩn nguy
cơ gây xung đột và hạn chế hiệu quả nếu không được quản lý tốt. lOMoAR cPSD| 61229936
Xuất phát từ tầm quan trọng đó, nhóm chúng em lựa chọn chủ đề “Cơ sở hình thành nhóm trong
tổ chức – Phân loại, hình thành nhóm và các yếu tố ảnh hưởng”. Thông qua việc nghiên cứu, hệ
thống hóa lý thuyết, kết hợp với những ví dụ thực tiễn, bài tập lớn mong muốn đem lại cái nhìn
toàn diện hơn về nhóm trong tổ chức. Đây sẽ là hành trang quý báu không chỉ phục vụ cho việc
học tập môn Hành vi tổ chức mà còn giúp mỗi thành viên rút ra được bài học về cách làm việc
nhóm, kỹ năng giao tiếp, phối hợp và xử lý tình huống trong môi trường học tập và nghề nghiệp sau này.
1. Khái niệm và phân loại nhóm 1.1. Khái niệm nhóm
Nhóm là một môn hình tổ chức gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
1.2. Phân loại nhóm 1.2.1. Nhóm chính thức
Khái niệm: Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ
chức. Trong các nhóm này, mục tiêu của tổ chức là cơ sở định hướng và thúc đẩy các hoạt động cá nhân.
Đặc điểm: Các nhóm chính thức trong tổ chức thường được công nhận và nằm trong sơ đồ
cơ cấu tổ chức, hoạt động dựa trên mục tiêu chung đã được xác định rõ ràng. Trong những
nhóm này, mỗi thành viên đều được phân công nhiệm vụ cụ thể, có sự quy định rành mạch
về quyền hạn và trách nhiệm. Nhờ đó, tổ chức có thể dễ dàng quản lý, kiểm soát, đo lường
kết quả cũng như quy kết trách nhiệm khi cần thiết. Chính đặc điểm này khiến nhóm chính
thức có tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ chung của toàn tổ chức.
Nhóm chính thức có thể được phân loại nhỏ hơn thành: a, Nhóm chỉ huy: được xác định
theo sơ đồ tổ chức, bao gồm nhà quản lý và một số nhân viên dưới quyền.
Ví dụ: Sơ đồ tổ chức phòng kế toán
Phòng Kế toán nằm trong cơ cấu tổ chức của công ty, thực hiện
nhiệm đo lường, ghi chép, phân tích, và báo cáo thông tin tài
chính và phi tài chính của một tổ chức hoặc cá nhân để cung cấp
thông tin hữu ích cho việc ra quyết định, quản lý, và tuân thủ
pháp luật. Phòng Kế toán có cơ cấu tổ chức rõ ràng, trong đó
người đứng đầu và chịu trách nhiệm lớn nhất là Kế toán trưởng.
Tiếp theo là Kế toán tổng hợp và các Kế toán viên được phân
chia theo các vị trí công việc chuyên môn. Sau khi kết thúc nhiệm lOMoAR cPSD| 61229936
vụ, họ vẫn tiếp tục cùng nhau làm những nhiệm vụ khác của tổ chức.
b, Nhóm nhiệm vụ bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành một nhiệm vụ,
công việc nào đó của tổ chức.
Ví dụ: Khoa Phẫu thuật của Bệnh viện Việt Đức sắp xếp lịch phẫu
thuật cho bệnh nhân A bị tai nạn. Nhân sự được phân công trong
ca mổ gồm 1 bác sĩ phẫu thuật chính, 2 bác sĩ phụ mổ, 1 bác sĩ
gây mê, 1 y tá dụng cụ, 1 y tá lưu động. Sau khi hoàn thành ca
mổ cho bệnh nhân A, những người này có thể tiếp tục cùng nhau
thực hiện phẫu thuật cho các bệnh nhân khác, hoặc là làm cùng
các bác sĩ và y tá khác mà không cố định.
1.2.2. Nhóm không chính thức
Khái niệm: Nhóm không chính thức là nhóm mà sự liên kết của các cá nhân được hình
thành không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức, được hình thành từ nhu cầu giao tiếp xã hội.
Đặc điểm: Nhóm không chính thức là những nhóm được hình thành một cách tự nhiên từ
nhu cầu giao tiếp, chia sẻ và gắn kết của các cá nhân, chứ không xuất phát từ cơ cấu hay
mục tiêu chính thức của tổ chức. Chính vì vậy, sự tồn tại của nhóm không chính thức
thường góp phần tạo nên bầu không khí thân thiện, gần gũi, giúp các thành viên cảm thấy
thoải mái, tăng cường sự gắn kết xã hội và tinh thần hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Tuy
nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, nhóm không chính thức cũng tiềm ẩn nguy cơ hình
thành các phe phái, gây mất đoàn kết nội bộ nếu lợi ích nhóm nhỏ mâu thuẫn với lợi ích
chung của tổ chức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến sự phối hợp trong công việc mà
còn có thể tạo ra xung đột ngầm, làm suy giảm hiệu quả chung. Hơn nữa, nhóm không
chính thức có tác động đáng kể đến văn hóa tổ chức cũng như mức độ hài lòng và gắn bó
của nhân viên, bởi chúng định hình cách thức cá nhân giao tiếp, ứng xử và chia sẻ trong
môi trường làm việc hàng ngày.
Nhóm không chính thức có thể được phân loại nhỏ hơn thành:
a, Nhóm lợi ích: là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu cụ
thể mà mỗi người trong số đó quan tâm.
Ví dụ: Câu lạc bộ khiêu vũ của tổ dân phố bao gồm những người
có niềm đam mê với âm nhạc và khiêu vũ. Nhóm này được hình
thành không dựa trên cơ cấu hay mục tiêu của tổ chức nào cả,
mà chỉ dựa trên niềm yêu thích chung đối với khiêu vũ.
b, Nhóm bạn bè là nhóm được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung, bất
kể là họ có làm việc cùng nhau hay không.
Ví dụ: Một nhóm nhân viên trẻ ở nhiều phòng ban khác nhau, hay
rủ nhau đi uống cà phê sau giờ làm, tổ chức sinh nhật cho nhau, lOMoAR cPSD| 61229936
chia sẻ chuyện đời sống. Họ không phải là nhóm chính thức do
công ty lập, mà là nhóm bạn bè gắn kết.
2. Các giai đoạn hình thành nhóm
Giai đoạn 1 – Forming (Hình thành): Ở giai đoạn đầu tiên, nhóm mới được thành lập nên
các thành viên còn khá rụt rè, ít chia sẻ và chủ yếu quan sát nhau. Mối quan hệ trong nhóm
còn mang tính hình thức, chưa có sự gắn kết chặt chẽ. Nếu có xung đột hoặc sự không hài
lòng thì chúng thường mang tính cá nhân và ít khi được bày tỏ công khai. Đây là thời kỳ
khởi đầu quan trọng để các thành viên làm quen và định hình vai trò ban đầu trong nhóm.
Giai đoạn 2 – Storming (Xung đột): Khi nhóm bắt đầu đi vào làm việc, những khác biệt
về tính cách, quan điểm và cách làm việc dần xuất hiện, dẫn đến các mâu thuẫn và xung
đột. Ở giai đoạn này, trong nhóm thường hình thành các bè phái nhỏ, làm giảm sự gắn kết
chung. Bên cạnh đó, giao tiếp trong nhóm còn hạn chế, các thành viên chưa thực sự cởi
mở nên khó đạt được sự đồng thuận.
Giai đoạn 3 – Norming (Bình thường hóa): Ở giai đoạn này, các thành viên bắt đầu nhận
thấy lợi ích của việc hợp tác và làm việc cùng nhau. Các xung đột nội bộ dần được giải
quyết, bầu không khí trong nhóm trở nên thoải mái hơn. Mọi người cởi mở hơn trong việc
bày tỏ quan điểm, biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến lẫn nhau. Qua đó, phương pháp làm
việc chung, các chuẩn mực, quy tắc ứng xử được hình thành đồng thời.
Giai đoạn 4 – Performing (Hoạt động trôi chảy): Sau khi vượt qua những mâu thuẫn ban
đầu, nhóm dần bước vào giai đoạn ổn định và làm việc hiệu quả hơn. Các thành viên trở
nên thoải mái, sẵn sàng trao đổi quan điểm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, giúp nhóm
đạt được sự đồng thuận trong các quyết định chung. Đây là giai đoạn mà nhóm hoạt động
trôi chảy, tạo nền tảng cho sự phối hợp và phát triển bền vững trong tương lai.
Giai đoạn 5 - Thoái trào (Adjourning). Khi đó nhóm sẽ tự vận hành theo cơ chế bán tự
động, các nỗ lực có xu hướng tập trung duy trì nhóm nên các thành viên có thể trở nên tự
mãn với những thành công đạt được.
Ví dụ: Công ty A thành lập nhóm 6 người để triển khai chiến dịch quảng bá sản phẩm
nước giải khát mới. Nhóm gồm: Minh (trưởng nhóm), Lan và Tuấn (sáng tạo nội dung),
Hoa và Nam (thiết kế), Hải (phân tích thị trường).
Ở giai đoạn 1: Trong buổi họp đầu tiên, Minh giới thiệu các thành viên và trình bày mục
tiêu, Lan và Tuấn hăng hái chia sẻ vài ý tưởng ban đầu, trong khi Hoa và Nam chủ yếu
lắng nghe, còn Hải tập trung ghi chép dữ liệu. Không khí chung còn dè dặt, ai cũng thăm
dò và chưa thực sự hiểu nhau.
→ Điểm nổi bật ở giai đoạn này là sự phụ thuộc vào trưởng nhóm. Minh giữ vai trò trung
tâm, là người định hướng và giải thích mục tiêu, trong khi một số thành viên như Hoa,
Nam, Hải vẫn còn rụt rè, ít chia sẻ quan điểm, cảm nghĩ. Mỗi người đang tìm cách thích
nghi với môi trường mới, vừa quan sát vừa thử thể hiện bản thân, nên bầu không khí nhóm
chưa được sôi nổi, gắn kết. lOMoAR cPSD| 61229936
Ở giai đoạn 2: Khi bắt đầu thảo luận, không khí nhộn nhịp hơn nhưng mâu thuẫn xảy ra.
Lan và Tuấn cho rằng nên tập trung quảng bá trên TikTok để hút giới trẻ, nhưng Hải phản
đối kịch liệt, cho rằng số liệu thị trường cho thấy quảng cáo truyền hình vẫn mang lại hiệu
quả cao. Hoa và Nam thì bức xúc vì ý tưởng thay đổi liên tục khiến họ khó bắt tay vào
thiết kế. Cuộc họp trở nên căng thẳng, làm Minh khá đau đầu.
→ Các thành viên bắt đầu bộc lộ quan điểm trái ngược khiến không khí nhóm căng thẳng.
Điểm mấu chốt ở đây là tất cả các thành viên tập trung bảo vệ quan điểm cá nhân, thiếu
sự lắng nghe và thấu hiểu nhau. Đây là giai đoạn khó khăn nhất nhưng lại cần thiết, bởi
nhờ những xung đột, nhóm mới hiểu rõ sự khác biệt, từ đó tạo tiền đề để xây dựng nguyên
tắc chung. Khi các thành viên thống nhất về cách làm việc, nhóm sẽ chuyển sang giai đoạn 3
Ở giai đoạn 3: Sau vài buổi, Minh đứng ra điều phối, đề nghị từng người trình bày rõ
quan điểm và lắng nghe nhau. Lan và Tuấn trình bày rằng TikTok là nơi giới trẻ tập trung
đông, dễ tạo trào lưu. Hải lắng nghe, gật đầu thừa nhận ưu điểm này nhưng vẫn giữ lập
luận truyền hình mang lại độ phủ rộng. Đến lượt Hải phân tích số liệu về lượng người
xem truyền hình, Lan và Tuấn chăm chú theo dõi và nhận ra nếu chỉ dùng TikTok thì sẽ bỏ
lỡ nhiều tệp khách hàng khác. Sau khi lắng nghe nhau, cả ba hiểu rằng ý tưởng của mỗi
bên đều có giá trị và thống nhất kết hợp cả hai kênh.
→ Nhóm bắt đầu tìm được tiếng nói chung sau những mâu thuẫn trước đó. Điểm mấu chốt
ở đây là sự tôn trọng và công nhận giá trị ý kiến của nhau. Quá trình trao đổi cởi mở đã
khiến cả Lan,Tuấn và Hải đều nhận ra rằng hai ý tưởng không loại trừ nhau, mà bổ sung
cho nhau để tạo nên chiến lược truyền thông toàn diện. Do đó, nhóm sẽ thiết lập được tinh
thần hợp tác, phối hợp nhịp nhàng và không còn những tranh cãi gay gắt như trước.
Ở giai đoạn 4: Lúc này nhóm làm việc rất ăn ý. Lan và Tuấn sáng tạo khẩu hiệu độc đáo,
Hoa và Nam thiết kế bộ nhận diện bắt mắt, Hải phân tích dữ liệu giúp chọn chiến lược
truyền thông “TikTok + TVC” để vừa tiếp cận giới trẻ vừa giữ độ phủ rộng. Mọi người
chủ động phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau, Minh chỉ cần điều phối nhẹ.
Kết quả: chiến dịch chạy thử thành công, hiệu ứng truyền thông vượt mong đợi.
→ Ở giai đoạn này, có thể thấy nhóm đã hoàn toàn vượt qua những mâu thuẫn trước đó
và bước vào trạng thái làm việc ăn ý. Các thành viên đều hiểu rõ vai trò của mình, phát
huy thế mạnh riêng. Mỗi người không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ cá nhân mà còn biết
hỗ trợ, bù đắp lẫn nhau để tối ưu kết quả chung. Kết quả chiến dịch chạy thử đã phản ánh
rõ sức mạnh của một nhóm ở giai đoạn này: năng suất cao, tinh thần hợp tác bền chặt và
hướng đến mục tiêu chung.
Ở giai đoạn 5: Khi đó nhóm sẽ tự vận hành theo cơ chế bán tự động, các nỗ lực có xu
hướng tập trung duy trì nhóm nên các thành viên có thể trở nên tự mãn với những thành công đạt được. lOMoAR cPSD| 61229936
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm
3.1.Vai trò của cá nhân trong nhóm
Vai trò cá nhân ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi cá nhân trong nhóm, bởi vì vai trò xác
định trách nhiệm, kỳ vọng và vị trí của mỗi người. Khi đảm nhận một vai trò cụ thể, cá
nhân thường điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với yêu cầu của vai trò đó. Ví dụ:
người giữ vai trò lãnh đạo thường có hành vi quyết đoán, định hướng và kiểm soát; người
ở vai trò sáng tạo có hành vi cởi mở, hay đề xuất ý tưởng; trong khi người ở vai trò phản
biện lại thể hiện hành vi chất vấn, soi xét chi tiết. Như vậy, vai trò vừa tạo khuôn mẫu cho
hành vi, vừa tác động đến cách cá nhân tương tác, giao tiếp và đóng góp cho nhóm. Nếu
vai trò thay đổi, hành vi của cá nhân cũng sẽ thay đổi để thích ứng với bối cảnh và mong
đợi của các thành viên khác.
Ví dụ minh họa: Sinh viên Đại học Kinh tế Quốc dân phải học rất nhiều môn học, trong
đó đa phần là những môn có bài tập nhóm. Tuỳ theo vai trò của sinh viên trong nhóm, họ
sẽ có những thái độ, hành vi khác nhau khi ở trong những nhóm khác nhau. Nếu họ đóng
vai trò nhóm trưởng, họ sẽ có những hành vi mang tính định hướng, lãnh đạo, dẫn dắt cho
cả nhóm. Trong một nhóm khác, nếu người đó có vai trò làm nội dung, họ sẽ có hành vi
như tra cứu tài liệu, đọc giáo trình, trao đổi, thậm chí là tranh cãi với thành viên khác. 3.2. Chuẩn mực nhóm
Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên
phải tuân thủ. Các chuẩn mực tạo ra sự thống nhất, giúp các thành viên có cùng định
hướng, giảm thiểu mâu thuẫn, giúp duy trì kỷ luật và khuyến khích tinh thần hợp tác. Tuy
nhiên, đôi khi các chuẩn mực nhóm cũng cản trở, ngăn cản các thành viên thực hiện công
việc ở mức độ cao nếu như chúng quá cứng nhắc và lỗi thời. Ngoài ra, chúng có thể gây
ra áp lực đồng hoá, làm các cá nhân mất động lực đổi mới và sáng tạo.
Ví dụ minh họa: Một lớp học đề ra các chuẩn mực cho sinh viên:Đi học đúng giờ, phải
làm bài tập đầy đủ trước khi lên lớp; Không được phép sử dụng điện thoại trong lớp; Sinh
viên bắt buộc phải nhận xét và đặt câu hỏi cho nhóm thuyết trình để được cộng điểm cá
nhân. a, Ưu điểm: Giữ vững sự kỷ luật trong lớp học, đảm bảo được rằng sinh viên đã
chuẩn bị bài trước khi lên lớp; Tăng tính tập trung cho lớp học; Sinh viên được nêu ý kiến,
xây dựng bài, rút kinh nghiệm. b, Nhược điểm: Việc cấm sử dụng điện thoại trong lớp đôi
khi gây ra sự bất tiện khi cần tra cứu thông tin nhanh; Nhiều câu hỏi cho nhóm thuyết
trình chỉ là “cho có”, chưa thực sự đóng góp giá trị cho nhóm.
Có thể thấy rằng các nhóm thường gây áp lực đối với các thành viên để đưa hành vi của
họ vào khuôn khổ những chuẩn mực của nhóm. Nếu có một thành viên trong nhóm vi
phạm các chuẩn mực, các thành viên còn lại sẽ dùng hành động để điều chỉnh, thậm chí
trừng phạt sự vi phạm này.
Ví dụ minh họa: Một nhóm sinh viên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi thành
viên trên thang 100%. Một thành viên trong nhóm nộp bài tập sau deadline. Nhóm trưởng
sẽ khiển trách, phê bình người đó, thậm chí trừ điểm mức độ hoàn thành công việc của lOMoAR cPSD| 61229936
thành viên đó, vì người đó đã vi phạm chuẩn mực của nhóm là nộp bài đúng hạn, làm ảnh
hướng tới tiến độ công việc của nhóm.
Nghiên cứu Hawthorne: Mục tiêu là xem xét tác động của việc áp dụng chế độ lương có
thưởng và chuẩn mực nhóm với hành vi người lao động. Giả thuyết đặt ra là các nhân
viên sẽ tối đa hoá hiệu quả công việc của mình khi họ thấy rằng hiệu quả công việc trực
tiếp liên quan đến các phần thưởng kinh tế. Tuy nhiên, kết quả thu được lại trái với dự
đoán, hiệu quả công việc không tăng. Qua những cuộc phỏng vấn, nguyên nhân thu được
là nếu họ tăng hiệu quả làm việc trong thời gian dài, nhà quản lý sẽ coi đó là mức tiêu
chuẩn mới. Họ sẽ bị khoán mức sản lượng cao hơn. Giả sử mức chuẩn ban đầu là 500 sản
phẩm, nếu vượt thì sẽ được thưởng. Ban đầu công nhân cố gắng làm ra 800 sản phẩm thì
sẽ được thưởng. Trong thời gian dài, quản lý sẽ nâng mức chuẩn nên 800. Khi ấy, công
nhân làm ra 800 sản phẩm lại không được thưởng nữa. Như vậy, công nhân phải cố gắng
duy trì hiệu quả làm việc trong khi mức lương không đổi và không được thưởng. Lợi ích
ngắn hạn đã bị triệt tiêu đi, còn gánh nặng dài hạn thì tăng lên. Chính vì vậy, họ có xu
hướng duy trì mức độ hiệu quả làm việc vừa phải, không quá cao để tránh bị tăng KPI,
không quá thấp để tránh bị trách phạt. Ngoài ra, trong nhóm cũng có xu hướng đề ra các
quy định để bắt buộc mọi người tuân theo chuẩn mực của nhóm.
Nghiên cứu Solomon Asch: mục tiêu là tìm hiểu con người có thay đổi nhận định cá nhân
để tuân theo đa số không, ngay cả khi nhóm rõ ràng sai. Thí nghiệm bao gồm 1 nhóm gồm
7 - 8 người, trong đó 1 người là người được thử nghiệm thật, những người còn lại đã được
sắp đặt trước. Các nhà nghiên cứu yêu cầu những người này so sánh 2 hình vẽ với nhau,
và chọn ra vạch kẻ nào ở hình bên phải giống với vạch kẻ ở hình vẽ bên trái nhất.
Trong lượt đầu tiên, tất cả đều đưa ra câu trả lời đúng. Sang lượt thứ 2, mỗi người (trừ
người được thử nghiệm) lần lượt đưa ra cùng 1 đáp án sai. Người được thử nghiệm biết
rằng đáp án đó sai, nhưng liệu người đó có sẵn sàng nói ra đáp án đúng? Kết quả thu
được là 35% đối tượng thử nghiệm đưa ra câu trả lời sai dù cho họ biết câu trả lời đúng,
để nhất quán với nhóm.
Qua hai nghiên cứu trên, có thể thấy được chuẩn mực nhóm có sức chi phối mạnh đến
hành vi của cá nhân trong nhóm. Khi một cá nhân có quan điểm về các dữ kiện khách quan
khác với qua điểm của những người khác trong nhóm, người đó chịu áp lực phải nêu ra
quan điểm sao cho phù hợp với quan điểm của những người còn lại. Với tư cách là thành lOMoAR cPSD| 61229936
viên của nhóm, các cá nhân phải tuân theo chuẩn mực nhóm. Nỗi sợ bị cô lập, mong muốn
“hòa nhập” khiến hành vi cá nhân bị điều chỉnh cho phù hợp với nhóm.
Điều đó chứng minh sức mạnh của chuẩn mực nhóm và áp lực tập thể trong việc định hình quyết định và hành vi. 3.3. Liên kết nhóm
Liên kết nhóm được hiểu là mức độ gắn kết giữa các thành viên trong một tập thể, thể hiện
qua sự đồng thuận về mục tiêu, tinh thần hợp tác và mức độ gắn bó trong quá trình làm
việc. Tính liên kết này có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất của nhóm: khi các thành viên
có sự gắn kết chặt chẽ, họ sẽ phối hợp hiệu quả hơn, hỗ trợ lẫn nhau và cùng hướng tới
mục tiêu chung, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Ngược lại, nếu tính liên kết thấp, sự
phối hợp thiếu đồng bộ sẽ làm giảm năng suất và khó đạt được kết quả như mong muốn.
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực mà nhóm
đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu
của nhóm. Nếu như các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số lượng,
chất lượng, thời hạn...) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất
hơn một nhóm không liên kết. Nếu như tính liên kết cao và các mục tiêu về kết quả công
việc thấp, thì năng suất sẽ thấp. Nếu như tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công
việc cao, thì năng suất sẽ gia tăng, nhưng gia tăng không mạnh mẽ bằng trong tình huống
nhóm có mức độ liên kết cao - mục tiêu về kết quả công việc cao. Khi mà cả tính liên kết
và các mục tiêu liên quan đến kết quả công việc đều thấp, năng suất lao động sẽ thay đổi
không đáng kể. Những kết luận này được tóm tắt trong Hình 5-2.
Để nâng cao tính liên kết trong nhóm, các nhà quản lý có thể áp dụng nhiều biện pháp khác
nhau. Trước hết, việc giảm quy mô nhóm sẽ giúp các thành viên dễ dàng trao đổi, phối
hợp và hiểu nhau hơn, từ đó tạo sự gắn bó chặt chẽ. Đồng thời, cần khuyến khích các thành
viên đồng thuận và ủng hộ các mục tiêu chung của nhóm để mọi người cùng hướng về một
định hướng thống nhất. Ngoài ra, việc tăng cường thời gian các thành viên làm việc và gắn
bó cùng nhau, không chỉ trong công việc mà cả trong đời sống cá nhân, cũng góp phần
thắt chặt mối quan hệ. Bên cạnh đó, nâng cao địa vị của nhóm và nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc trở thành thành viên sẽ khơi gợi niềm tự hào, trách nhiệm và ý thức gắn kết.
Việc thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh với các nhóm khác cũng tạo động lực để các thành lOMoAR cPSD| 61229936
viên đoàn kết, hợp tác vì mục tiêu chung. Cuối cùng, thay vì chỉ trao thưởng cá nhân, việc
khen thưởng tập thể sẽ khuyến khích tinh thần đoàn kết, giúp nhóm hoạt động hiệu quả và bền vững hơn.
Ví dụ minh họa: Ở Công ty XYZ, nhóm Marketing gồm An, Bình và Chi. Khi họ gắn kết
chặt chẽ và cùng đặt mục tiêu ra mắt chiến dịch sáng tạo để tăng 30% khách hàng mới,
cả nhóm phối hợp tốt, kết quả vượt kỳ vọng. Nhưng nếu nhóm cũng gắn kết mà chỉ đặt
mục tiêu làm cho đủ nội dung đăng mỗi tuần, thì kết quả mờ nhạt, không tạo ấn tượng. 3.4. Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm: Trong tổ chức, quy mô nhóm có
ảnh hưởng rõ rệt đến cách thức hoạt động và hiệu quả làm việc. Các nhóm nhỏ với số
lượng thành viên dưới 7 người thường có ưu điểm là dễ dàng phối hợp, trao đổi thông tin
nhanh chóng và hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian ngắn nhờ tính linh hoạt cao. Ngược
lại, các nhóm lớn với hơn 10 thành viên lại phát huy hiệu quả khi phải xử lý những vấn đề
phức tạp, bởi sự đa dạng về kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn. Tuy nhiên,
do số lượng thành viên đông, quá trình thảo luận và đưa ra quyết định thường mất nhiều
thời gian hơn, dẫn đến tốc độ hoàn thành công việc chậm hơn so với nhóm nhỏ. Quy mô
nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu hướng mà các cá nhân khi
làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.
Vào cuối những năm 1920, một nhà tâm lý học người Đức tên là Ringelmann đã so sánh
kết quả của cá nhân và kết quả nhóm trong việc kéo dây thừng. Ông dự đoán rằng nỗ lực
của nhóm ít ra cũng ngang bằng với tổng các nỗ lực của từng cá nhân trong nhóm. Điều
đó có nghĩa là ba người cùng nhau kéo sẽ tạo ra một lực nhiều gấp ba lần so với một người.
Tuy nhiên, kết quả tìm được không đúng với kỳ vọng của Ringelmann. Các nhóm ba người
chỉ tạo ra một lực lớn gấp hai lần rưỡi so với kết quả cá nhân trung bình. Các nhóm có tám
người chỉ tạo một lực chưa bằng bốn lần so với lực của từng cá nhân khi họ kéo một mình.
Các nhà nghiên cứu đã khẳng định những phát hiện của Ringelmann là hoàn toàn đúng.
Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ tỷ lệ nghịch với thành tích cá nhân. Nhiều hơn chỉ
tốt hơn theo nghĩa là năng suất tổng thể của một nhóm lớn hơn so với năng suất của một
hoặc hai người, nhưng năng suất cá nhân của mỗi thành viên nhóm lại giảm đi.
Nguyên nhân của tình trạng này là do tính ỷ lại của mỗi cá nhân khi làm việc nhóm. Một
số thành viên trong nhóm cho rằng những người khác trong nhóm không cống hiến đầy
đủ, nên mình cũng không cần làm hết sức. Khi cá nhân thấy người khác lười biếng, họ dễ
lập lại “sự công bằng” bằng cách giảm bớt nỗ lực của mình. Một cách giải thích khác là
sự phức tạp trong việc xác định công lao đóng góp của mỗi cá nhân trong nhóm. Trên thực
tế, khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định. Vì vậy,
mỗi người dần có xu hướng giảm bớt nỗ lực và kết quả cũng không còn đúng như dự kiến. 3.5. Thành phần nhóm
Có 2 kiểu nhóm cơ bản: nhóm đồng nhất và nhóm không đồng nhất. lOMoAR cPSD| 61229936 Nhóm đồng nhất Nhóm không đồng nhất Khái
Là nhóm mà các thành viên Là nhóm có thành viên đa dạng về đặc điểm cá niệm
có đặc điểm tương đồng về nhân đó.
độ tuổi, giới tính, tính cách,
trình độ, văn hóa, quan điểm, hoặc kỹ năng. Ví dụ
Một nhóm sinh viên cùng Nhóm làm việc trong công ty đa quốc gia
lớp, cùng độ tuổi, củng giới, gồm các thành viên đến từ nhiều nước khác
cùng chuyên ngành làm việc nhau (Mỹ, Việt Nam, Nhật Bản,,,) đảm nhận với nhau.
các vị trí khác nhau: .chuyên gia kinh tế, nhân
viên thiết kế, kỹ sư công nghệ.. Đặc Ít xung đột
Nhiều xung đột hơn (những các nhân có lập điểm
trường khác nhau thì khả năng thích nghi sẽ
hạn chế, khó làm việc với nhau hơn)
Phát triển nhóm nhanh hơn
Phát triển nhóm lâu hơn (khi mới thành lập các
nhóm đa dạng về văn hóa thường hoạt
động không tốt như nhóm đồng nhất, mất
khoảng 3 tháng để học cách vượt qua những
bất đồng về quan điểm)
Ít sáng tạo (về ý tưởng,
Đa dạng, sáng tạo hơn (Lấy luôn ví dụ ở trên, chuyên môn, kỹ năng)
3 người học về kinh tế, thiết kế hay công nghệ
đều có thể vừa phát triển công nghệ, vừa tính
toán mô hình kinh doanh, vừa tạo giao diện đẹp
mắt cho sản phẩm của công ty)
Nhìn vào đặc điểm có thể thấy nhóm không đồng nhất gặp khó khăn ở giai đoạn đầu khi
mới thành lập nhóm cũng như quá trình làm việc, giải quyết vấn đề nhưng sẽ hoạt động
hiệu quả hơn nhóm đồng nhất vì thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ
năng và kiến thức đa dạng. Thực tế, một trong các công ty lớn hiện nay đề cao các nhóm lOMoAR cPSD| 61229936
không đồng nhất là Apple. Trên trang web Inclusion & Diversity của Apple, có mô tả rõ:
“We create a culture of collaboration where different experiences, backgrounds, and
perspectives come together to make something magical and meaningful.” nghĩa là “Chúng
tôi xây dựng một văn hoá hợp tác, nơi những trải nghiệm, nền tảng và góc nhìn khác nhau
cùng hội tụ để tạo nên những điều kỳ diệu và đầy ý nghĩa.”
3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm
Địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm, bao gồm địa vị chính thức và không chính
thức. Địa vị chính thức do tổ chức, cơ quan quản lý quy định, thông qua chức vụ nhất định,
thường gắn liền với các lợi ích: lương cao hơn, quyền quyết định nhiều hơn. Chính điều
này tạo ra giá trị của địa vị.
Địa vị có thể đạt được một cách không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như trình
độ giáo dục,, tuổi tác, giới tính hay kỹ năng, kinh nghiệm được những thành viên trong
nhóm đánh giá cao. Địa vị này cũng quan trọng như địa vị chính thức.
Ví dụ minh họa: Một lập trình viên mới vào công ty nhưng có bằng tiến sĩ về trí tuệ nhân
tạo. Dù chưa có chức danh quản lý, nhưng kiến thức chuyên sâu của anh được các đồng
nghiệp nể trọng, thường xuyên nhờ giúp đỡ. → địa vị vững chắc.
Trong nghiên cứu kinh điển của mình về nhà hàng, William F. Whyte đã cho thấy tầm quan
trọng của địa vị. Thông thường, mọi việc sẽ suôn sẻ hơn nếu như người có địa vị cao hơn
giao việc cho người có địa vị thấp hơn. Ngược lại, khi người địa vị thấp hơn ra lệnh ngược
hoặc bày tỏ ý kiến trái chiều với người có địa vị cao thường bị phản ứng, khó được chấp
thuận, nảy sinh xung đột giữa hệ thống địa vị chính thức và địa vị không chính thức.
Trong một nhóm làm việc, địa vị cá nhân đóng vai trò quyết định đến mức độ ảnh hưởng
và khả năng được chấp nhận của từng thành viên. Người có địa vị cao thường dễ dàng đưa
ra định hướng, bảo vệ ý tưởng và được nhóm lắng nghe, trong khi ý kiến từ người địa vị
thấp dễ bị ngắt lời, bỏ qua hoặc chỉ được xem xét khi có sự ủng hộ từ thành viên có địa vị cao hơn.
Một điều quan trọng của phần này là phải làm cho các thành viên nhóm tin rằng thứ bậc
địa vị trong nhóm là công bằng để các hành vi được thực hiện theo đúng trật tự quy định.
Bất kỳ sự bất công nào cũng có thể tạo ra tình trạng mất cân bằng, dẫn đến các hành vi không phù hợp. Ví dụ minh họa:
Một bạn ít kinh nghiệm (Minh) lại được chỉ định làm trưởng nhóm chỉ vì có quan hệ
thân thiết với sếp. Trong cuộc họp, Minh thường bác bỏ ý tưởng của người giỏi hơn mà
không có lập luận chắc chắn.
→ Các thành viên dần mất niềm tin, không tuân theo phân công, nảy sinh xung đột ngầm
hoặc phản ứng thụ động.
→ Kết quả: Nhóm rơi vào mất cân bằng, hành vi không theo đúng trật tự, năng suất giảm. lOMoAR cPSD| 61229936
Lợi ích gắn liền với các vị trí chính thức cũng là nhân tố quan trọng trong việc duy trì sự
công bằng. Nếu các thành viên trong nhóm cho rằng có sự vô lý giữa vị trí của một cá nhân
và lợi ích mà anh/chị nhận được, khi đó đang có sự không tương xứng về địa vị.
Các nhân viên trông đợi những gì nhận được phải xứng với địa vị của họ. KẾT LUẬN
Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhóm đã hệ thống hóa và làm rõ những khía cạnh
cốt lõi xoay quanh vấn đề hình thành và phát triển nhóm trong tổ chức. Trước hết, khái
niệm nhóm và sự phân loại thành nhóm chính thức – nhóm không chính thức cho thấy
rằng nhóm vừa mang tính chất công cụ của tổ chức, vừa phản ánh nhu cầu tự nhiên về giao
tiếp, chia sẻ của con người. Bên cạnh đó, việc tìm hiểu các giai đoạn phát triển nhóm giúp
chúng ta thấy rõ rằng một tập thể muốn đạt đến hiệu quả cao đều phải trải qua quá trình
“thử thách” với những xung đột, bất đồng, trước khi xây dựng được sự đồng thuận, gắn
kết và phối hợp trơn tru.
Ngoài ra, bài nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hành vi của mỗi cá nhân trong nhóm chịu tác
động mạnh mẽ từ nhiều yếu tố như vai trò, chuẩn mực, tính liên kết, quy mô, thành phần
và địa vị. Nếu được quản lý và định hướng phù hợp, những yếu tố này sẽ trở thành động
lực thúc đẩy, giúp nhóm nâng cao hiệu suất và phát huy tối đa tiềm năng. Ngược lại, nếu
bị bỏ qua hoặc thiếu kiểm soát, chúng có thể trở thành rào cản, gây ra tình trạng ỷ lại, xung
đột, hoặc hạn chế sự sáng tạo trong nhóm.
Có thể khẳng định rằng, làm việc nhóm không chỉ là một kỹ năng cần thiết trong học tập
và công việc, mà còn là một yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
Việc nghiên cứu lý thuyết và rút ra bài học thực tiễn từ môn học Hành vi tổ chức giúp
chúng ta hiểu rõ hơn về cơ chế vận hành của nhóm, từ đó biết cách phát huy thế mạnh cá
nhân, đồng thời xây dựng tinh thần tập thể vững mạnh. Hy vọng rằng, những kiến thức và
trải nghiệm trong quá trình thực hiện bài tập lớn này sẽ trở thành nền tảng quan trọng để
mỗi thành viên trong nhóm áp dụng hiệu quả vào thực tế học tập và công việc sau này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Thuý Hương, Phạm Thị Bích Ngọc (2023), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. How do group norms influence individual behaviour?, trang Web TutorChase.
3. Hawthorne Research, trang Web Britannica Money.
4. Robbins, S. P., & Judge, T. A. Tuckman, B. W. (1965), Developmental sequence in
small groups, Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.