92 trang 134 lượt tải

Đại cương quản trị du lịch

267

Môn: Quản trị nhân sự 10 tài liệu

Trường: Đại học Công nghệ Giao thông vận tải 120 tài liệu

Tác giả:

Phạm Nhi

1 năm trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD| 36006831

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA DU LỊCH

BÀI GIẢNG TÓM TẮT

ĐẠI CƯƠNG QUẢN TRỊ

DOANH NGHIỆP DU LỊCH

CHỦ ĐỀ 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

1.1. Khái niệm và sự cần thiết của quản trị học trong các tổ chức, doanh

nghiệp

Khái niệm:

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt

được những mục

琀椀

êu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

lOMoARcPSD| 36006831

Các dạng quản trị:

Với định nghĩa trên, quản trị có phạm vi hoạt động vô cùng rộng lớn, được chia

làm ba dạng chính:

- Quản trị giới vô sinh: nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc thiết bị,

sảnphẩm…

- Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng.

- Quản trị xã hội loài người: doanh nghiệp, gia đình…

Tất cả các dạng quản trị đều mang những đặc điểm chung sau đây:

- Để quản trị được phải tồn tại một hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ

thểquản trị và đối tượng quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản

trị nhằm dẫn dắt đối tượng quản trị đi đến mục 琀椀 êu. Chủ thể có thể là một người,

một bộ máy quản trị gồm nhiều người, một thiết bị. Đối tượng quản trị 琀椀 ếp nhận

các tác động của chủ thể quản trị. Đây có thể là những yếu tố thuộc giới vô sinh, giới

sinh vật hoặc con người.

- Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và

đốitượng quản trị. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn

biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản trị. Đó cũng chính là căn cứ

quan trọng nhất để chủ thể 琀椀 ến hành các tác động quản trị.

- Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông 琀椀 n nhiều

chiều. Quảntrị là một quá trình thông 琀椀 n. Chủ thể quản trị phải liên tục thu nhập

dữ liệu về môi trường và về hệ thống, 琀椀 ến hành chọn lọc thông 琀椀 n, xử lý thông

琀椀 n, bảo quản thông 琀椀 n, truyền 琀椀 n và ra các quyết định – một dạng thông

琀椀 n đặc biệt nhằm tác động lên các đối tượng quản trị. Còn đối tượng quản trị phải

琀椀 ếp nhận các tác động quản trị của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để

thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.

- Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi

củađối tượng quản trị cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể

quản trị không chịu bó tay mà vẫn có thể 琀椀 ếp tục quản trị có hiệu quả thông qua

việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.

Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản trị là một 琀椀 ến trình

năng động.

1.2 Quản trị tổ chức:

Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn

lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu

quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức:

lOMoARcPSD| 36006831

Quản trị tổ chức thường được xem xét trên hai phương diện cơ bản:

+ Tổ chức - Kỹ thuật

+ Kinh tế - Xã hội

Phương diện tổ chức – kỹ thuật:

Thứ nhất, làm quản trị là làm gì?

Mọi nhà quản trị đều thực hiện những quá trình quản trị bao gồm: lập kế hoạch,

tổ chức, lãnh đạo.

- Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục 琀椀 êu và những phương

thức hànhđộng thích hợp để đạt mục 琀椀 êu.

- Tổ chức là quá trình xây dựng những hình thái cơ cấu nhất định để đạt

mục 琀椀 êu và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu.

- Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc một

cáchtốt nhất vì lợi ích của tổ chức.

- Kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo

việcthực hiện theo các kế hoạch.

Thứ hai, đối tượng chủ yếu của quản trị là gì?

Đối tượng chủ yếu và trực 琀椀 ếp của quản trị là những mối quan hệ con người

bên trong và bên ngoài tổ chức. Chủ thể quản trị tác động lên con người, thông qua đó

mà tác động đến các yếu tố vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ,

thông 琀椀 n để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực

chất, quản trị tổ chức là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức

mạnh chung của tổ chức để đi tới mục 琀椀 êu.

Với đối tượng là những mối quan hệ con người, quản trị tổ chức chính là dạng

quản trị phức tạp nhất.

Thứ ba, quản trị được

琀椀

ến hành khi nào?

Đối với một tổ chức, quản trị là những quá trình được thực hiện liên tục theo

thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cố gắng tạo dựng

tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại. Quản trị là những hành động

có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức.

Thứ tư, mục đích của quản trị tổ chức là gì?

Nhà quản trị cần thực hiện được mục đích của tổ chức (qua đó mục đích của

nhóm và của cá nhân cũng được thực hiện) với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình

tổ chức, mục đích hợp lý được tuyên bố công khai của quản trị đều là tạo ra giá trị gia

tăng cho tổ chức và các thành viên của nó.

lOMoARcPSD| 36006831

Để tạo được giá trị gia tăng cho tổ chức các nhà quản trị phải xác định được

những mục 琀椀 êu đúng (làm đúng việc-efec 琀椀 veness) và thực hiện mục 琀椀 êu

với hiệu quả cao (làm việc đúng-e 昀椀 ciency).

Theo Peter Drucker, công tác của một nhà quản trị được xác định theo hai khái

niệm: 琀 nh hiệu lực và 琀 nh hiệu quả. Tính hiệu lực là khả năng chọn những mục 琀

椀 êu thích hợp, tức là “thực hiện đúng công việc”. Tính hiệu quả là khả năng làm giảm

tới mức tối thiểu chi phí các nguồn lực để thực hiện mục 琀椀 êu, tức là “thực hiện

công việc một cách đúng đắn”.

Trách nhiệm của một nhà quản trị đòi hỏi quản trị vừa phải có hiệu lực lại vừa

phải có hiệu quả, trong đó 琀 nh hiệu lực – xác định mục 琀椀 êu đúng – là chìa khóa

mở ra cánh cửa thành công của một tổ chức. Trước khi quan tâm đến việc hành động

sao cho có hiệu quả, cần đảm bảo được rằng ta hành động như vậy là đúng.

Nghiên cứu phương diện tổ chức – kỹ thuật của quản trị cho thấy có nhiều điểm

tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. Chính

điều này cho phép chúng ta coi quản trị tổ chức là lĩnh vực mang 琀 nh khoa học cao

có thể học tập để trở thành nhà quản trị.

Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị:

Xét trên phương diện kinh tế - xã hội, quản trị tổ chức phải trả lời các câu hỏi:

Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều

hành tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động

quản trị thuộc về ai?

Các tổ chức được những thể nhân, pháp nhân, lực lượng khác nhau tạo ra nhằm

thực hiện những mục đích khác nhau. Ai năm quyền sở hữu người đó nắm quyền lãnh

đạo tổ chức và họ sẽ quyết định những người nắm quyền điều hành tổ chức. Đối tượng

quản trị là những người và những nguồn lực được thu hút vào hoạt động của tổ chức.

Giá trị gia tăng tạo ra được phân phối như thế nào còn phụ thuộc vào mục đích của tổ

chức.

Với những yếu tố trên quản trị các doanh nghiệp khác với quản trị nhà trường.

Quản trị một doanh nghiệp công nghiệp khác với một doanh nghiệp du lịch. Nói một

cách khác, phương diện kinh tế - xã hội thể hiện đặc trưng của quản trị trong từng tổ

chức. Nó chứng tỏ quản trị tổ chức vừa manh 琀 nh phổ biến vừa mang 琀 nh đặc

thù.

Quản trị là một nghệ thuật.

1.3 Các chức năng quản trị:

Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.

Những loại công việc quản trị này gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng

quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang 琀 nh độc lập tương đối,

được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị. Phân 琀 ch chức

lOMoARcPSD| 36006831

năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản trị phải thực hiện những công việc gì

trong quá trình quản trị?.

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản trị. Vào những

năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng quản trị trong từ viết tắt POSDCORB:

P: Planning – lập kế hoạch, O: Organizing – tổ chức, S: Sta 昀케 ng – quản trị nhân lực,

D: Direc 琀椀 ng – chỉ huy, CO: Coodina 琀椀 ng – phối hợp, R: Reviewing – kiểm tra,

B: Budge 琀椀 nh – tài chính. Henry Fayol nêu 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ

huy, phối hợp, kiểm tra. Vào những năm 1960, Koontx và O’Donnell nêu 5 chức năng:

lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, điều khiển, kiểm tra.

Hiện nay, các chức năng quản trị thường được xem xét theo hai cách 琀椀 ếp cận:

theo quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

• Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị:

Sự phân loại theo chức năng đảm bảo quản triệt các yêu cầu của khoa học quản

trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị vào cũng được 琀椀 ến hành theo

một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân 琀 ch, đánh giá 琀 nh hình quản trị tại một

tổ chức để từ đó 琀 m ra cách tháo gỡ.

Mọi quá trình quản trị đều được 琀椀 ến hành theo những chức năng cơ bản:

- Lập kế hoạch: là quá trình xác định các mục 琀椀 êu và lựa chọn

các phương thứcđể đạt được các mục 琀椀 êu đó.

- Tổ chức: là việc thiết lập mô hình và mối liên hệ về chức năng

nhiệm vụ giữacác bộ phận trong tổ chức và trong nội bộ các bộ phận đó với

nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao để đạt được

mục 琀椀 êu của tổ chức.

- Lãnh đạo: là 琀椀 ến trình chỉ dẫn, ra mệnh lệnh, điều khiển và tác

động ngườikhác để họ góp phần làm tốt công việc hướng tới thực hiện được

mục 琀椀 êu đề ra.

- Kiểm tra: Tiến trình kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực

hiện nhằmđảm bảo các mục 琀椀 êu, các kế hoạch đã và đang hoàn thành.

Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị, không phân biệt

cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội, dù ở Mỹ, Nhật

hay Việt Nam. Dĩ nhiên, phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất. Ở những

xã hội khác nhau, những cấp bậc khác nhau, vẫn có sự khác nhau về mức độ quan trọng,

sự quan tâm cũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này.

• Các chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức:

lOMoARcPSD| 36006831

Theo cách 琀椀 ếp cận này, tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia

thành những lĩnh vực khác nhau mang 琀 nh độc lập tương đối và gắn liền với chúng

là các chức năng quản trị cơ bản sau đây:

- Quản trị lĩnh vực marke 琀椀 ng

- Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

- Quản trị sản xuất

- Quản trị tài chính

- Quản trị nguồn nhân lực

- Quản trị chất lượng

- Quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông 琀椀 n, pháp lý, đối

ngoại…

Những chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là cơ sở

để xây dựng cơ cấu tổ chức. Và như vậy lĩnh vực quản trị được hiểu như các hoạt động

quản trị được sắp xếp trong những bộ phận nào đó của cơ cấu tổ chức và được thực

hiện bởi các nhà quản trị chức năng.

• Tính thống nhất của các hoạt động quản trị - ma trận các chức năng quản trị:

Tính thống nhất của các hoạt động quản trị được thể hiện qua ma trận sau:

Lĩnh vực quản

trị

Quá trình quản trị

Quản trị

Marke 琀

椀 ng

Quản

trị

R&D

Quản

trị

Sản

xuất

Quản trị

Tài chính

Quản trị

Nhân lực

…

Lập kế hoạch

Tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm tra

lOMoARcPSD| 36006831

Nếu xét theo chiều dọc của ma trận, trong bất cứ lĩnh vực quản trị nào các nhà

quản trị cũng sẽ thực hiện các quá trình quản trị. Ví dụ, trong bộ phận marke 琀椀 ng

các nhà quản trị sẽ phải lập kế hoạch cho các hoạt động marke 琀椀 ng, phân chia

nguồn lực cho các hoạt động, chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên của bộ phận marke

琀椀 ng thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ và 琀椀 ến hành giám sát, điều chỉnh để đảm

bảo các kế hoạch.

Nếu xét theo chiều ngang, có thể thấy các kế hoạch marke 琀椀 ng, nghiên cứu

và phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực… không thể tồn tại độc lập mà có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau tạo thành hệ thống kế hoạch của tổ chức. Cũng như vậy, tập

hợp cơ cấu của các bộ phận trong một chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu tổ chức…

Trong giáo trình này, chúng ta sẽ 琀椀 ếp cận các chức năng quản trị theo quá

trình quản trị, được coi là cách 琀椀 ếp cận toàn diện nhất, cơ bản nhất và phổ biến

nhất đối với quản trị học.

1.4. Vai trò của quản trị tổ chức:

1.4.1 Tạo ra một cấu trúc hợp lý:

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho

công tác quản trị.

Chúng ta cần biết khoảng 75%-80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong

công tác quản trị phải giải quyết bắt nguồn từ những nhược điểm của công tác tổ chức.

Những vi phạm đáng lo ngại nhất là những phí phạm về 琀椀 nh thần làm việc

và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra, phần lớn những khuyết

điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc của tổ chức.

1.4.2 Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình. Đây là yếu tố đầu 琀椀 ên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ

chức, giúp tổ chức thực hiện được mục đích (sứ mệnh) của mình, đạt được những

thành 琀 ch ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.

Quản trị góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức trong việc thực hiện

mục 琀椀 êu.

1.4.3 Quản trị phối hợp các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực và thông 琀椀 n để

thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao.

1.4.4 Quản trị giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt tác động 琀椀 êu cực của các nguy cơ liên

quan đến điều kiện môi trường. Không những thế, quản trị tốt còn làm cho tổ chức có

được những tác động 琀 ch cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi trường.

Sự phân 琀 ch về những thất bại của các tổ chức kinh doanh được thực hiện

qua nhiều năm đã cho thấy rằng sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao là do quản trị thiếu

lOMoARcPSD| 36006831

kinh nghiệm. Yếu tố hạn chế trong mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất

lượng và sức mạnh của các nhà quản trị.

1.5 Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề:

• Quản trị là một khoa học:

Quản trị là một khoa học vì hoạt động quản trị có nội dung, nguyên tắc cụ thể

riêng biệt. Các nội dung, nguyên tắc này không ngừng được bổ sung hoàn chỉnh trong

hoạt động của tổ chức. Tính khoa học của quản trị tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị

trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ

chức. Đó không chỉ là những quy luật kinh tế mà còn là hàng loạt những quy luật khác

như quy luật tâm lý, xã hội, quy luật công nghệ, đặc biệt là những quy luật quản trị….

Nắm quy luật thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản trị. Tính khoa học của

quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp đo lường

định lượng hiện đại, những thành tựu 琀椀 ến bộ khoa học và kỹ thuật như các phương

pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lưu trữ: máy vi 琀 nh,

máy fax, điện thoại, mạng internet….

• Quản trị là một nghệ thuật:

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ 琀 nh đa dạng phong phú, 琀 nh

muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế-xã hội và trong quản trị.

Không phải mọi hiện tượng đều mang 琀 nh quy luật và cũng không phải mọi quy luật

có liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính

nghệ thuật của quản trị còn xuất phát từ bản chất của quản trị tổ chức, suy cho cùng là

tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng phong phú, với những toan

琀 nh tâm tư 琀 nh cảm khó có thể cân, đo, đong đếm được. Những mối quan hệ con

người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt, “nhu” hay “cương”,

“cứng” hay “mềm” và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn. Tính

nghệ thuật của quản trị không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh

doanh của nhà quản trị mà đôi khi có cả vận may.

• Quản trị là một nghề:

Nhà quản trị là một nghề. Lao động của nhà quản trị là lao động chất xám, lao

động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo.

Nghề quản trị đòi hỏi quy trình đào tạo hết sức khắt khe nhằm đáp ứng nhu cầu

đa dạng về kiến thức khoa học công nghệ, kinh tế, quản lý, giao 琀椀 ếp xã hội, ngoại

ngữ.

Lao động của nhà quản trị là lao động của nhà sư phạm biết viết và truyền đạt ý

kiến chính xác, biết thuyết phục, biết kiên định trong mọi 琀 nh huống, khắc phục khó

khăn, thắng không kiêu, bại không nản, biết lường trước mọi hậu quả. Nhà quản trị

phải gương mẫu, có đạo đức không chỉ trong đời sống cá nhân mà cả trong công việc;

giữ chữ 琀 n, tôn trọng cấp trên, thủy chung với bạn bè, đồng nghiệp; độ lượng, bao

lOMoARcPSD| 36006831

dung với cấp dưới; biết sống công bằng, đãi ngộ đúng mức, biết lắng nghe, quyết đoán

nhưng không độc đoán, sáng tạo mà không tùy 琀椀 ện, ngẫu hứng mà không tùy

hứng.

Lao động của nhà quản trị như là lao động của nhà hoạt động xã hội biết tuân

thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề về luật pháp và các chính sách chế độ quy định của

Nhà nước.

Sản phẩm của nhà quản trị là các quyết định. Các quyết định là công việc hàng

ngày của nhà quản trị song nó không giống các công việc khác, nó hết sức hệ trọng, ảnh

hưởng đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người. Bởi vậy, trước khi ra quyết định cần phải

nghiên cứu một cách thấu đáo, tỉ mỉ tất cả những vấn đề có liên quan, đồng thời phải

thảo luận với cộng sự và lắng nghe ý kiến của họ.

Quyết định của nhà quản trị là hành vi sáng tạo mang 琀 nh chỉ thị, tác động

vào đối tượng quản lý, nhằm giải quyết một vấn đề chín muồi trên cơ sở nắm vững các

quy luật vận động của đối tượng.

Quyết định đúng sẽ là chính phẩm và ngược lại quyết định sai sẽ là phế phẩm.

Quyết định đúng, kịp thời mang lại hiệu quả cao, quyết định sai và không kịp thời thì

mang lại hậu quả nghiêm trọng.

Để chính phẩm chiếm ưu thế trong những sản phẩm do mình tạo ra, nhà quản

trị phải 琀 m mọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quyết định. Muốn nâng cao

chất lượng quyết định thì nhà quản trị phải thực sự dân chủ trong quá trình nghiên cứu

ra quyết định và thực hiện quyết định, phải thu hút trí tuệ của tập thể, của các chuyên

gia để chọn phương án tối ưu. Khi đã ra quyết định thì quyết định phải trở thành mệnh

lệnh và nhà quản trị phải chịu trách nhiệm trước những quyết định đó và yêu cầu mọi

người phải nghiêm túc thực hiện. Để có được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có uy

琀 n, có khả năng sư phạm, hiểu khoa học quản lý và tâm lý.

Vì mỗi quyết định cần có độ chính xác và 琀 nh khoa học cho nên giám đốc cần

áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào việc lựa chọn quyết định như các mô hình

toán kinh tế, 琀椀 n học… để giúp nhà quản trị có cơ hội lựa chọn, so sánh nhiều

phương án hơn, 琀 nh toán nhanh hơn và chính xác hơn, từ đó có quyết định tối ưu.

Sau khi đã có quyết định, nhà quản trị phải nắm được các thông 琀椀 n và xử lý

thông 琀椀 n chính xác, xác định được chức năng, nhiệm vụ của từng người trong quá

trình thực hiện quyết định, đồng thời phải có chế độ kiểm tra và thường xuyên chỉ đạo

quá trình thực hiện quyết định.

Các quyết định do nhà quản trị làm ra. Do vậy, chất lượng của quyết định phụ

thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào

doanh nghiệp.

lOMoARcPSD| 36006831

Chất lượng của quyết định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhà quản trị như

琀 nh nhạy bén với cái mới, xu thế phát triển của các hiện tượng. Không những thế nó

còn phụ thuộc vào nghệ thuật quản lý.

Như vậy, muốn quản trị có kết quả thì trước 琀椀 ên nhà quản trị tương lai phải

được phát hiện năng lực, được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề,

kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ

các quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân

thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.

1.6. Nhà Quản trị

1.6.1 Cấp bậc và chức năng của nhà quản trị:

Lao động của nhà quản trị là lao động quản lý. Tất cả những nhà quản trị trong

bộ máy tổ chức đều gọi là quản trị viên và được chia thành 3 cấp:

• Quản trị viên hàng đầu (Quản trị viên cao cấp):

Bao gồm giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các phó giám đốc

phụ trách từng phần việc…; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ

chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nêu lên những nhóm công tác

chính sau:

- Xác định mục 琀椀 êu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng,

biện pháp lớn.

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ

chức,chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn

quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định

mức lương,…

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất

kinh doanhcủa doanh nghiệp.

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo,

kiểm tra,thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả,

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu

đến doanhnghiệp.

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.

• Quản trị viên trung gian ( Nhà quản trị cấp trung):

Bao gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban chức năng,…

lOMoARcPSD| 36006831

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện

phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình,

bộ phận chuyên môn của mình.

Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ

phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu.

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng

đầu vềnhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu

cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận khác, các ngành khác.

- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình

tổ chứcthích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công

việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm

nhận nhiềucông việc không liên quan gì với nhau.

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về

việc sử dụngkinh phí ấy.

- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng mắc

theo sự ủyquyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị

và việc làm của nhân viên cấp dưới.

• Quản trị viên cơ sở (Nhà quản trị cấp cơ sở):

Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể.

Nhiệm vụ của quản trị viên cơ sở là:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ

đúng kếhoạch, 琀椀 ến trình, 琀椀 êu chuẩn quy định về số lượng và chất

lượng.

- Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc

hàng ngày đểđưa đến sự hoàn thành mục 琀椀 êu chung của cả tổ chức.

1.6.2 Vai trò của nhà quản trị:

• Vai trò quan hệ với con người:

Thứ nhất, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có 琀 nh chất nghi lễ. Nhà

quản trị đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tương quan giữa con

người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của nhà quản trị cho thấy hình ảnh

của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một mức độ nhất định, cũng cho thấy những

nét cơ bản về doanh nghiệp đó.

lOMoARcPSD| 36006831

Thứ hai, là vai trò của người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm

tra công việc của nhân viên dưới quyền. Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện

trực 琀椀 ếp hay gián 琀椀 ếp. Việc tuyển dụng, đào tạo và động viên có thể là những

việc mà nhà quản trị phải trực 琀椀 ếp làm. Trái lại, khi ấn định 琀椀 êu chuẩn chất

lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời gian để

cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách

gián 琀椀 ếp với nhân viên.

Thứ ba là vai trò liên lạc. Khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người khác ở trong

hay ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao.

• Vai trò thông

琀椀

Vai trò thông 琀椀 n của nhà quản trị là thu thập, phổ biến thông 琀椀 n và thay

mặt cho tổ chức để phát biểu. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người.

Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp cũng như với cá nhân bên ngoài doanh

nghiệp, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông 琀椀 n của doanh nghiệp mà

họ phụ trách. Với chức năng đó, nhà quản trị thu thập, 琀椀 ếp nhận, và chuyển giao

những thông 琀椀 n liên quan đến sự hoạt động của các thành viên trong đơn vị.

Vai trò thu thập thông 琀椀 n (vai trò người giám sát) bằng cách thường xuyên

xem xét phân 琀 ch bối cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những 琀椀 n tức, những

hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động

của đơn vị. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các loại văn bản và qua trao đổi,

琀椀 ếp xúc với mọi người.

Vai trò thông 琀椀 n thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông 琀椀 n

liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thược cấp. Đây

là vai trò người truyền 琀椀 n.

Vai trò thông 琀椀 n sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò người

phát ngôn. Nhà quản trị thay mặt tổ chức để cung cấp thông 琀椀 n trong cùng một

đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục 琀椀 êu của sự thay mặt phát biểu này có

thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị.

Vai trò quyết định:

Vai trò này gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn,

vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết.

Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị 琀 m cách cải 琀椀 ến hoạt động

của đơn vị. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào

một 琀 nh huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.

Vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị kịp thời đối phó với những biến

cố bất ngờ nhằm đưa đơn vị sớm trở lại sự ổn định.

lOMoARcPSD| 36006831

Vai trò của nhà phân phối tài nguyên đó là nhiệm vụ đưa ra quyết định nên phân

phối tài nguyên cho ai và số lượng như thế nào. Tài nguyên đó có thể là 琀椀 ền bạc,

thời gian, quyền hành, trang bị hay con người. Thông thường khi tài nguyên dồi dào,

mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài

nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này có thể ảnh hưởng lớn

đến kết quả hoạt động của một đơn vị hoặc thậm chí của toàn thể đơn vị.

Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết. Người quản trị khác

chỉ có thể thương thuyết khi trong tay người đó có tài nguyên của đơn vị để có thể đem

trao đổi, chuyển nhượng. Vì vậy, nhà quản trị càng ở vị trí cao trong hệ thống cấp bậc

của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương thuyết càng nhiều.

Những vai trò trên của các nhà quản trị là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả

và hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình.

1.6.3 Các kỹ năng then chốt của nhà quản trị:

• Kỹ năng kỹ thuật (technical skill):

Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản trị thể hiện được kiến thức và tài

năng trong quá trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Nó

bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các quy

trình quản trị.

Muốn quản trị tốt những hoạt động nhất định, nhà quản trị phải hiểu và thực

hiện được những hoạt động đó. Ví dụ, các thợ cơ khí làm việc với các dụng cụ, và người

đốc công phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dưới của mình.

Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và người kế toán trưởng phải có khả

năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản trị bộ phận marke 琀椀 ng,

trưởng phòng marke 琀椀 ng phải nắm được công nghệ thực hiện các hoạt động marke

琀椀 ng cơ bản. Đồng thời, mọi nhà quản trị phải có khả năng thực hiện các quá trình

quản trị bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động

trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quá trình và công cụ cụ thể, để có

kỹ năng kỹ thuật nhà quản trị phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực 琀

椀 ễn. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản trị, bên cạnh yêu

cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực

chuyên môn của tổ chức.

• Kỹ năng nhân sự (human skill) - Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con

người.

Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người là khả năng của một người có thể

làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:

- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với

những tâmtư, 琀 nh cảm, nguyện vọng của con người.

lOMoARcPSD| 36006831

- Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng.

- Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao 琀椀 ếp và đàm phán.

- Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con

người.

- Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm.

- Có khả năng chủ trì các cuộc họp

- Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể.

- Quản trị có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình,

không đểcác vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến công việc chung…

Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia 琀 ch cực vào công

việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ

dàng bộc lộ ý kiến và có thể phát huy triệt để 琀 nh sáng tạo của mình.

• Kỹ năng nhận thức - Kỹ năng tư duy (conceptual skill):

Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân 琀 ch và giải quyết những vấn

đề phức tạp.

Nhà quản trị phải có khả năng thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và

xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi trường;

nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối quan hệ

giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường.

Trong tất cả những kỹ năng được cho là cần phải có đối với nhà quản trị, kỹ năng

được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân 琀 ch và giải quyết

vấn đề. Nhà quản trị phải có khả năng xác định rõ các vấn đề; hiểu rõ và giải thích được

các dữ liệu và thông 琀椀 n; sử dụng được thông 琀椀 n để xây dựng các giải pháp giải

quyết vấn đề; lựa chọn được các giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề; biết cách lập luận và

đưa ra các cam kết trong những 琀 nh huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa

các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát.

Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, song tầm

quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói

chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc

của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng tư duy

chiến lược hơn. Ở cấp quản trị thấp, kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì ở cấp này nhà quản

trị làm việc chặt chẽ với 琀椀 ến trình sản xuất - nơi mà tài năng kỹ thuật là đặc biệt

quan trọng. Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất quan trọng và cần thiết đối với nhà

quản trị cấp cao, bởi lẽ những kế hoạch chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà

quản trị phải có năng lực hiểu mức độ ảnh hưởng với một sự thay đổi trong lĩnh vực

này đối với nhiều lĩnh vực khác trong tổ chức. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với nhà

quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người. Tầm quan

lOMoARcPSD| 36006831

trọng của ba loại kỹ năng trên đây với các cấp quản trị trong tổ chức có thể được diễn

tả trong sơ đồ sau đây:

CHỦ ĐỀ 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1. Trường phái cổ điển về quản trị doanh nghiệp:

Lý thuyết cổ điển về quản trị vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản trị học hiện

đại. Nhiều kỹ thuật tổ chức và quản trị kinh doanh ngày nay vẫn áp dụng các nguyên

tắc của lý thuyết quản trị cổ điển. Thậm chí các lý thuyết mới về quản trị cũng chịu ảnh

hưởng một cách có ý thức hoặc không có ý thức của những lý thuyết cổ điển.

Lý thuyết cổ điển về quản trị bao gồm hai lý thuyết chính. Một là “lý thuyết quản

trị một cách khoa học” ở Hoa Kỳ của Frederick Winslow Taylor và các cộng sự. Hai là “lý

thuyết về quản trị hành chính” xuất hiện vài năm sau lý thuyết quản trị một cách khoa

học của Henry Fayol ở Pháp, Maz Weber ở Đức, Chester Barnard, Luther Gulick và

Lyndal Urwick ở Anh và Hoa Kỳ.

Lý thuyết quản trị một cách khoa học

Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc

quản trị một cách khoa học” xuất bản năm 1911. Từ đó đến nay, thuật ngữ này được

dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm các tác giả ở Hoa Kỳ, mà đứng đầu là Frederick

Winslow Taylor (1856-1915) muốn nâng cao hiệu quả quản trị bằng cách trình bày các

biện pháp để tăng năng suất lao động của công nhân. Tên tuổi của Taylor được gắn liền

với lý thuyết quản trị khoa học, và vì lý thuyết quản trị khoa học là nỗ lực đầu 琀椀 ên

của con người trình bày một cách có hệ thống những nguyên tắc cơ bản để quản trị các

cơ sở sản xuất. Trong thế giới phương Tây, người ta đã gọi Taylor là cha đẻ của quản trị

học. Lý thuyết quản trị một cách khoa học, vì vậy, cũng còn được gọi bằng những tên

khác như lý thuyết Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylorism)….Nhưng dù gọi bằng tên gì, cần

lưu ý rằng Taylor không phải là tác giả duy nhất trong lý thuyết này.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915):

Nội dung của lý thuyết Taylor:

- Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những nhân tố cơ bản

trongcông việc của con người thay cho việc dựa kinh nghiệm.

Nhà quản trị cấp trung

Nhà quản trị cấp cao

lOMoARcPSD| 36006831

- Sự xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay thế cho công

nhântự ý chọn phương pháp làm việc riêng cho họ.

- Sự lựa chọn, huấn luyện công nhân và phát triển 琀椀 nh thần hợp tác,

thay vìkhuyến khích những nỗ lực cá biệt riêng lẽ.

- Sự phân chia công việc giữa quản trị và công nhân

Henry L.Gan

琀琀

(1861-1919)

- Gan 琀琀 đã bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm của Taylor là hệ

thống 琀椀 ền thưởng.

- Một đóng góp khác của Gan 琀琀 là “biểu đồ Gan 琀琀”. Biểu đồ 琀椀

ến độ thời gianhoàn thành công việc - một kỹ thuật biểu diễn ra thời gian kế hoạch của

công việc bằng cách phân 琀 ch thời gian của từng công đoạn, và thể hiện trên một

biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy được công việc đang ở vào giai đoạn

nào.Mặc dù đó là ý kiến đơn giản song biểu đồ Gan 琀琀 đã được áp dụng rất rộng rãi,

cho thấy sự hữu ích đến ngày nay trong công tác quản trị.

Ông và bà Bilbreth: Bà Lilian Bilbreth (1875-1972) và ông Frank Gilbreth

(18681924)

Trong lúc Taylor 琀 m cách làm cho công việc được hoàn thành nhanh hơn bằng

cách tác động vào công nhân, thì Lilian và Frank Gilbreth 琀 m cách gia tăng tốc độ

bằng cách giảm các thao tác thừa.

Nhận xét về các lý thuyết quản trị một cách khoa học:

Taylor và những người cùng quan điểm với ông không phải là những nhà lý

thuyết, mà là những kỹ sư, những công nhân có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí

nghiệp và quan tâm đến việc gia tăng năng suất của công nhân. Các phương pháp “quản

trị khoa học” đã được áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả. Nhiều ý kiến của Taylor đã

là nền tảng cho lý thuyết quản trị hành chính sau này.

Lý thuyết quản trị hành chính:

Henry Fayol (1841-1925):

Fayol cho rằng các hoạt động trong một đơn vị sản xuất kinh doanh có thể chia

thành 6 nhóm: 1.kỹ thuật hay sản xuất, 2.琀椀 ếp thị, 3.tài chính, 4.quản lý tài sản và

nhân viên, 5.kế toán thống kê, 6.những hoạt động quản trị tổng hợp bao gồm các việc

kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.

Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị mà các nhà quản trị các cơ sở kinh doanh

luôn luôn phải quan tâm thực hiện, mặc dù đây chỉ là nguyên tắc mềm dẻo, không phải

lúc nào cũng có giá trị tương đối. Các nguyên tắc đó là:

- Phải phân công lao động

lOMoARcPSD| 36006831

- Phải xác định rõ quan hệ quyền hạn và trách nhiệm

- Duy trì kỷ luật lao động trong doanh nghiệp

- Mọi công nhân chỉ nhận lệnh từ 1cấp chỉ huy trực 琀椀 ếp, duy nhất

- Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy

- Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt trên quyền lợi riêng

- Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

- Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung một đầu mối

- Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc tới công nhân

- Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự

- Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng

- Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn định

- Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người

- Doanh nghiệp phải xây dựng cho được 琀椀 nh thần tập thể

Maz Weber (1864-1920)

Để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải tổ chức lao động hợp lý, phải có hệ

thống thư lại (tên sách của Weber).

Nội dung cơ bản của nó là xây dựng được một hệ thống chức vụ trong doanh

nghiệp phù hợp với nó là một hệ thống quyền hành.

Quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại, chức vụ tạo ra quyền hạn. Vì vậy,

việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào các nguyên tắc sau:

- Mọi hoạt động của tổ chức đều phải có văn bản quy định

- Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.

- Chỉ những người có năng lực mời được giao chức vụ

- Mọi quyết định trong tổ chức phải mang 琀 nh khách quan.

Chestger Barnard (1886-1961)

Theo Barnard, một hệ thống hợp tác của nhiều người với ba yếu tố căn bản: (1).

Sự sẵn sàng hợp tác, (2). Có mục 琀椀 êu chung, (3). Có sự thông đạt. Nếu thiếu một

trong ba yếu tố này, tổ chức sẽ tan vỡ.

Cũng như Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức.

Nhưng Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh

lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể được

thực hiện với 4 điều kiện: 1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh, 2. nội dung ra lệnh phù hợp

lOMoARcPSD| 36006831

với mục 琀椀 êu của tổ chức, 3. nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của cá nhân họ, 4.

họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về

sự chấp nhận quyền hành.

Lý thuyết của Luther Gulick và Lyndal Urwich:

Năm 1937 hai nhà khoa học này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Phát

triển phân loại chức năng của Fayol, 7 chức năng quản trị trong từ viết tắt “Posdcorb”:

Planning - Dự kiến, Organizing - Tổ chức, Sta 昀케 ng - Nhân sự, Direc 琀椀 ng Chỉ huy,

Coodina 琀椀 ng - Phối hợp, Repor 琀椀 ng - Báo cáo, Budge 琀椀 ng - Ngân sách.

2.2. Trường phái tâm lý xã hội:

Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết

định, nhưng năng suất lao động không phải chỉ do các yếu tố vật chất quyết định, mà

còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

• Hugo Munsterberg:

Hugo là người đầu 琀椀 ên đề ra trường phái mới, trường phái tâm lý xã hội.

Theo luận thuyết của Hugo, để quản trị doanh nghiệp đạt năng suất cao phải đi

sâu nghiên cứu, 琀 m hiểu kỹ về con người không chỉ trên khía cạnh coi họ như một

lực lượng, một nhân tố của sản xuất mà còn trên giác độ tâm lý, 琀 nh cảm, ước nguyện

cụ thể của họ.

Nếu các nhà quản trị hiểu thấu đáo được bản thân từng con người lao động về

các nhu cầu phi vật chất của họ như: niềm vui, nỗi buồn, quan hệ trong lao động, khát

vọng giao 琀椀 ếp xã hội, sự mong đợi, 琀 nh cảm…để đáp ứng kịp thời thì năng suất

lao động của họ sẽ tăng lên cao hơn nhiều.

• Mary Parker Follet

Follet cũng đặc biệt chú trọng đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quản trị doanh

nghiệp. Follet cho rằng hoạt động quản trị không chỉ chú ý đến các yếu tố kinh tế kỹ

thuật mà cần phải chú ý đến các quan hệ xã hội và hoạt động quản trị là một 琀椀 ến

trình mang 琀 nh chất quan hệ xã hội. Nói một cách khác, để quản trị thành công phải

nghiên cứu kỹ sự hội nhập và tham gia phối hợp của những người lao động.

lOMoARcPSD| 36006831

Những luận thuyết của Follet gắn với đề cao giá trị của con người đã được người

Nhật nghiên cứu và ứng dụng khá thành công trong quản trị doanh nghiệp của họ

• Elton Mayo (1880-1849)

Elton xem xét mối quan hệ giữa điều kiện vật chất và tâm lý xã hội đến năng suất

lao động. Ông nhận thấy rằng: Nếu điều kiện vật chất như thu nhập 琀椀 ền lương, 琀

椀 ền thưởng, các điều kiện bảo hộ lao động, an toàn lao động tốt dần lên thì năng

suất lao động cũng tăng dần. Song, nếu điều kiện vật chất không đổi, nhưng nhà quản

trị quan tâm ngày càng chú ý hơn tới tâm tư, 琀 nh cảm, sự mong đợi, mối quan hệ

lao động tốt, thăng 琀椀 ến kịp thời… tức là chú ý nhiều hơn đến các yếu tố phi vật

chất thì năng suất lao động cũng ngày càng tăng lên.

Với lý thuyết của Elton, các nhà quản trị doanh nghiệp phải nghiên cứu 琀 m

mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu phi vật chất đối với con người nhằm gia tăng sự cống

hiến của họ.

• Donglas Gregor (1909-1964)

Đồng quan điểm với Elton Mayo về nhấn mạnh đến yếu tố tâm lý 琀 nh cảm của

người lao động trong quản trị doanh nghiệp. Donglas Gregor không tán thành cung

cách quản lý người lao động bằng một hệ thống những ràng buộc khắt khe về phân

chia tỷ mỷ công việc trên cơ sở đó mà phân công lao động cho công nhân, về định mức,

kiểm tra, kiểm soát gắt gao trên cơ sở quản lý tập trung. Ông gọi các nhà quản trị chỉ

sử dụng những công cụ trên là những người theo thuyết X và Donglas Gregor đưa ra

một thuyết mới là thuyết Y. Ông giải thích, thuyết Y tác động đến con người không phải

bằng quy tắc, cách quản lý khắt khe mà bằng nỗ lực của nhà quản trị trong việc làm

tăng giá trị của con người trên cơ sở chú ý nhiều hơn đến quan hệ hợp tác, đến sở

thích, ý nguyện, tâm lý xã hội của họ.

Trên cơ sở tháp nhu cầu con người, các nhà quản trị cố gắng đến mức tối đa để

thỏa mãn nhu cầu của những người lao động. Một khi sự thỏa mãn tăng lên, năng suất

của người lao động cũng ngày càng tăng lên gần như tỷ lệ thuận với sự thỏa mãn đó.

hoàn

thiện

Kính trọng

Nhu cầu vật chất

lOMoARcPSD| 36006831

Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị doanh nghiệp:

Các tác giả trong lý thuyết này đều cho rằng năng suất lao động tùy thuộc nhiều

vào các yếu tố tâm lý và xã hội của công nhân. Có thể tóm tắt các quan điểm về quản

trị của lý thuyết tâm lý xã hội trong các nội dung sau đây:

* Quan điểm:

Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên cạnh 琀 nh kinh tế và kỹ thuật đã

được nhận thấy.

Con người không những chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất mà cả các

yếu tố tâm lý và xã hội.

Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến

琀椀 nh thần, thái độ và kết quả lao động.

Sự lãnh đạo của các nhà quản trị không thể chỉ đơn thuần dựa vào chức năng

chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội.

Sự thỏa mãn 琀椀 nh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả

lao động.

Công nhân có nhiều nhu cầu tâm lý và xã hội.

Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và có quan

hệ tốt với mọi người.

* Ý nghĩa khoa học của lý thuyết:

Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội của con người, lý thuyết tác phong

đã bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không phải chỉ thuần túy là vấn

đề kỹ thuật mà gây nên một phong trào rầm rộ được gọi là “phong trào quan hệ con

người” trong thập niên, không thua gì “phong trào quan hệ khoa học” của Taylor trước

đây (1924).

Nghiên cứu và thực hành quản trị, nhờ những đóng góp này, ngày nay, nhà quản

trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong,

về mối quan hệ nhân sự trong công việc, cũng như về ý nghĩa của lao động đối với con

người. Những kiến thức đó đã giúp nhà quản trị phải quan tâm hơn khi đối xử với nhân

viên, phải chọn lựa cách thức lãnh đạo thích hợp.

Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá chú ý đến

yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm “con người xã hội”

chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người - thuần túy - kinh tế” chứ không thể thay

thế. Không phải lúc nào những “con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng

suất cao.

lOMoARcPSD| 36006831

2.3. Trường phái hệ thống:

Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết định

lượng về quản trị được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết đinh”

và muốn quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn. Để có thể làm được những

quyết định đúng, nhà quản trị phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu

thập và xử lý thông 琀椀 n.

Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản

trị.

Áp dụng phương thức 琀椀 ếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

Sử dụng các mô hình toán học.

Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các cách thức toán học và

thống kê.

Quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm

lý xã hội.

Sử dụng máy 琀 nh điện tử làm công cụ.

Đi 琀 m các quyết định tối ưu trong một hệ thống khép kín.

Sự đóng góp và giới hạn của lý thuyết định lượng về quản trị.

Theo Kast và Rosenweig, lý thuyết định lượng về quản trị có thể được xem là sự

triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây. Cũng giống như

Taylor, các nhà lý thuyết định lượng về quản trị đã nhấn mạnh đến 琀椀 nh thần khoa

học khi phân 琀 ch các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các biện pháp 琀 nh

toán. Được áp dụng từ thập niên 60 trở đi, các kỹ thuật quản trị định lượng đã giúp giải

quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như

làm ngân sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến

lược sản xuất, bố trí việc sử dụng tài nguyên, tồn kho….

Mặc dầu vậy, lý thuyết định lượng về quản trị vẫn chưa giải quyết được khía cạnh

con người trong quản trị. Lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ

hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị. Trái lại đối với các tổ chức, quản

trị nhân sự và lãnh đạo, sự đóng góp của lý thuyết này còn hạn chế.

2.4. Lý thuyết hệ thống trong quản trị:

Lý thuyết hệ thống ra đời vào những năm 1940 và đã nhanh chóng trở thành

một công cụ quý giá cho các nhà nghiên cứu và quản trị tổ chức.

lOMoARcPSD| 36006831

Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại

với nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những

thuộc 琀 nh mới gọi là “琀 nh trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.

Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động

và biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống. Đó là một khoa học mang 琀

nh tổng hợp, sử dụng kết quả nghiên cứu của rất nhiều ngành khoa học khác như sinh

học, logic học, toán học, 琀椀 n học, kinh tế học… cho phép chúng ta nhìn nhận mọi sự

vật và hiện tượng của thế giới khách quan theo một nhãn quan thống nhất.

Quan điểm nghiên cứu của lý thuyết hệ thống là:

- Khi nghiên cứu các sự vật và hiện tượng phải tôn trọng mối quan hệ

biệnchứng giữa vật chất và 琀椀 nh thần.

- Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau.

- Các sự vật không ngừng biến đổi

- Động lực chủ yếu quyết định sự phát triển của các hệ thống nằm bên

tronghệ thống.

2.5. Quan điểm quản trị trong thời đại 4.0

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang tác động mạnh mẽ tới hầu khắp lĩnh

vực cuộc sống. Trong lĩnh vực kinh doanh, làn sóng công nghệ này giúp nâng cao năng

lực sản xuất, đổi mới sáng tạo, 琀椀 ết kiệm chi phí sản xuất đồng thời đáp ứng nhanh,

chính xác mọi nhu cầu của khách hàng.

Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 đòi hỏi nâng cao năng lực lãnh đạo, năng

lực quản trị toàn diện các lĩnh vực bao gồm: quản trị chiến lược, tài chính, nhân lực,

sản xuất và marke 琀椀 ng… cho doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là vấn đề văn hóa và đạo

đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội trong nền kinh tế toàn

cầu.

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp bùng nổ mạnh mẽ, toàn diện và sâu rộng

khắp nơi đòi hỏi quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 cần đổi mới tư duy và nâng cao

năng lực cạnh tranh. Đó cũng là một trong những vấn đề quan trọng, bức thiết hiện nay

đối với mỗi doanh nghiệp.

Cần nhìn nhận thực tế, nếu các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chân, đầu tư

nghiên cứu, phát triển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng, theo định hướng 4.0

thì rất có thể, sau cuộc cách mạng, vị thế doanh nghiệp sẽ được khẳng định và nâng

cao.

Mỗi doanh nghiệp cần xác định mình đang ở đâu trong cuộc cách mạng 4.0, qua

đó xác định nguồn lực và chiến lược phù hợp. Đồng thời cần có sự thay đổi về tầm nhìn

lOMoARcPSD| 36006831

định hướng! Gía trị sản phẩm do người dùng quyết định vì vậy cần đưa ra thị trường

những sản phẩm chất lượng, hợp với thị hiếu người dùng.

Bất kể khi nào, đặc biệt trong thời đại 4.0, một doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển đều phải xây dựng được cho mình hình ảnh, truyền thông ấn tượng. Nâng

cao hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp trong lòng khách hàng bằng cách: nâng cao

chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh dịch vụ chăm sóc/ hỗ trợ khách hàng, chế độ hậu mãi,

đổi trả…

Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 cần lấy khách hàng là đối tượng/ mục 琀椀

êu cao nhất. Thỏa mãn lợi ích tối đa của khách hàng cũng chính là doanh nghiệp đã đi

đúng hướng phát triển. Bên cạnh những thách thức đây cũng là nền tảng rất tốt để kết

nối các cá nhân/ doanh nghiệp ứng dụng phát triển doanh nghiệp cho mình.

Mặt khác, doanh nghiệp có thể tận dụng ưu điểm công nghệ vượt bậc này để tối

ưu hoàn toàn cho việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài, kinh doanh trên chính nền

tảng công nghệ mà mình tạo ra.

Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 được ứng dụng trong hầu khắp các khía cạnh

từ kinh doanh, quản trị nhân sự đến chăm sóc khách hàng. Công nghệ cho phép nhân

viên trong công ty có thể liên lạc, trao đổi và làm việc với nhau dễ dàng hơn. Người

quản lý cũng 琀椀 ếp cận dễ dàng thông 琀椀 n cần thiết để điều hành doanh nghiệp

hiệu quả. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng phần mềm Ge 琀昀 ly

CRM trong quản trị doanh nghiệp nhằm tối đa lợi nhuận, 琀椀 ết kiệm chi phí, nâng

cao năng lực cạnh tranh

lOMoARcPSD| 36006831

CHỦ ĐỀ 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

3.1 Môi trường tổ chức và các yếu tố hợp thành môi trường tổ chức

Môi trường của tổ chức được hiểu là tổng hợp các yếu tố, các tác động, các mối

liên hệ bên trong, bên ngoài, giữa bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động

của tổ chức.

Tác nhân bao gồm nhiều yếu tố nhưng tác nhân là con người là quan trọng nhất.

Yếu tố bên trong (môi trường bên trong): bao gồm tất cả các yếu tố bên trong:

hệ thống tài chính, kế toán, hệ thống marke 琀椀 ng, văn hóa tổ chức….Yếu tố bên

trong còn được gọi là môi trường có thể kiểm soát của tổ chức, và nhà quản trị có thể

chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục 琀椀 êu của

tổ chức.

Yếu tố bên ngoài (môi trường bên ngoài): bao gồm tất cả các yếu tố thuộc bên

ngoài, ngoại lai tác động đến doanh nghiệp. Yếu tố vĩ mô bao gồm: tự nhiên, xã hội….;

Yếu tố vi mô bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh….

Khác với môi trường bên trong, môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát

của tổ chức, nghĩa là nhà quản trị tổ chức hầu như không thay đổi được môi trường

này. Vì vậy, để tồn tại và phát triển thì tổ chức phải thích nghi được với môi trường và

đáp ứng được những đòi hỏi của nó. Môi trường đem lại những cơ hội và cả những

mối đe dọa.Chính vì vậy, hiểu và dự báo được xu thế biến động của môi trường là nhiệm

vụ đặc biệt quan trọng của quản trị. Tổ chức chỉ có thể phát triển nếu có một môi trường

thuận lợi. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức

cho quan hệ đối ngoại. Đồng thời, Nhà nước cũng có trách nhiệm tạo ra môi trường ổn

định, thuận lợi cho sự hoạt động của các tổ chức (môi trường kinh tế, chính trị, xã hội,

luật pháp, công nghệ, đối ngoại…).

3.1.1 Môi trường vi mô:

* Khách hàng: là các nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng

thanh toán về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong

được thỏa mãn.

+ Theo mục đích mua sắm: có khách hàng là người 琀椀 êu dùng cuối cùng,

những khách hàng trung gian, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận.

+ Theo thành phần kinh tế: có khách hàng là cá nhân, tập thể hay doanh nghiệp

nhà nước.

+ Căn cứ vào khối lượng hàng hóa mua sắm: có khách hàng mua với khối lượng

lớn và khách hàng mua với khối lượng nhỏ.

lOMoARcPSD| 36006831

+ Căn cứ vào phạm vi địa lý: có khách hàng trong vùng, trong địa phương; trong

nước, nước ngoài.

+ Theo mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp: có khách hàng 琀椀 ềm

năng, khách hàng truyền thống, khách hàng thường xuyên.

Nhà quản trị đặt câu hỏi 琀 m hiểu nhu cầu của khách như thế nào về sản phẩm,

hàng hóa, dịch vụ và mong muốn được phục vụ như thế nào. Các câu hỏi được đặt ra

như: khách hàng mục 琀椀 êu của doanh nghiệp là ai? Tuổi tác? Nghề nghiệp? Giới 琀

nh? Sở thích? Thu nhập?...Tất cả những câu hỏi trên cho doanh nghiệp biết nhu cầu

của khách hàng để từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thỏa mãn

nhu cầu của khách.

Các doanh nghiệp không chỉ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn tạo động

lực thúc đẩy nhu cầu mới, kích thích khách hàng xuất hiện nhu cầu.

* Người cung ứng: là các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp hàng

hóa, dịch vụcần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp xem xét nhà cung ứng về quy mô, giá cả, thời gian giao hàng, chất

lượng hàng hóa, sản phẩm.....

* Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp

sản xuấtnhững sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ giống hoặc thay thế những sản

phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh được chia thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối

thủ cạnh tranh 琀椀 ềm ẩn.

Những vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm đến đối thủ cạnh tranh là: giá cả?

Chất lượng? Hình dáng, mẫu mã? Chiến lược quảng cáo?......

* Trung gian thương mại: là những tổ chức kết nối giữa doanh

nghiệp vớikhách hàng, giữa doanh nghiệp với người lao động (đối với nhu cầu

tuyển dụng của doanh nghiệp). Trung gian thương mại là các đại lý, các siêu thị,

các trung tâm giới thiệu việc làm, các tổ chức quảng cáo....

Doanh nghiệp quan tâm đến quy mô? Uy 琀 n của các đại lý, các tổ chức quảng

cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm...

3.1.2 Môi trường vĩ mô:

* Môi trường kinh tế:

+ Sự tăng trưởng kinh tế

+ Sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân phối

+ Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư

lOMoARcPSD| 36006831

+ Lạm phát, thất nghiệp, sự phát triển ngoại thương.

+ Các chính sách 琀椀 ền tệ, 琀 n dụng...

* Môi trường chính trị:

+ Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao

+ Sự cân bằng các chính sách của nhà nước

+ Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ

+ Sự điều 琀椀 ết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống

kinh tế

+ Sự phát triển các quyết định bảo vệ quyền lợi của người 琀椀 êu dùng.

+ Hệ thống luật pháp, sự hoàn thiện và hiệu lực thi hành chúng.

* Kỹ thuật và công nghệ

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân.

+ Tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng kỹ thuật trong hoạt động kinh

doanh.

+ Chiến lược phát triển kỹ thuật, công nghệ của nền kinh tế.

* Yếu tố văn hóa, xã hội:

+ Dân số và xu hướng vận động

+ Các hộ gia đình và xu hướng vận động

+ Sự di chuyển của dân cư

+ Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động; phân bố thu nhập giữa

các nhóm người và các vùng địa lý.

+ Việc làm và vấn đề phát triển việc làm

+ Dân tộc và các đặc điểm tâm sinh lý

* Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng

+ Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô gồm các nguyên liệu vô tận,

nguyên liệu tái sinh và nguyên liệu không thể tái sinh được.

+ Sự gia tăng chi phí năng lượng

+ Mức tăng ô nhiễm buộc các doanh nghiệp 琀 m kiếm các thay thế để

sản xuất và đóng góp sản phẩm không tác hại đến môi trường.

lOMoARcPSD| 36006831

+ Sự thay đổi vai trò nhà nước trong bảo vệ môi trường

+ Trình độ hiện tại của cơ sở hạ tầng sản xuất: đường xá giao thông,

thông 琀椀 n liên lạc....

3.1.3 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ):

* Sức mạnh về tài chính

* Nhân lực:

- Tuyển chọn

- Đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyên, giáo dục.

- Tổ chức, khai thác sử dụng lao động.

- Đãi ngộ.

* Nghiên cứu và phát triển

* Marke 琀椀 ng

* Kế toán, tài chính.

* Tình hình trang thiết bị hiện có

* Các bằng phát minh, sáng chế

* Nhãn hiệu hàng hóa và uy 琀 n của doanh nghiệp

* Hệ thống tổ chức quản lý, mạng lưới kinh doanh và quan điểm

quản lý

* Nguồn cung cấp vật tư

* Sự đúng đắn của mục 琀椀 êu kinh doanh và khả năng kiên định

trong quá trìnhthực hiện hướng tới mục 琀椀 êu.

* Văn hóa, bản sắc doanh nghiệp.

3.2 Quan hệ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh:

Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh có quan hệ qua lại với nhau.

• Môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp:

- Tích cực: tạo cơ hội, thuận lợi, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

- Tiêu cực: làm thiệt hại, gây khó khăn, đe dọa, rủi ro.

• Ảnh hưởng của doanh nghiệp đến môi trường kinh doanh:

- Tích cực: giúp hoàn thiện, cải thiện, cải tạo môi trường kinh doanh.

lOMoARcPSD| 36006831

- Tiêu cực: tàn phá, hủy hoại môi trường kinh doanh.

3.1.3 Biện pháp khai thác môi trường kinh doanh:

• Tổ chức và hoàn thiện hệ thống thông

琀椀

n về môi trường kinh doanh:

- Xác định nhu cầu thông 琀椀 n.

- Xác định các nguồn thông 琀椀 n tổng quát

- Xác định các nguồn thông 琀椀 n cụ thể

- Xây dựng hệ thống thu nhập thông 琀椀 n

- Thực hiện hệ thống thu thập thông 琀椀 n để theo dõi môi trường kinh doanh

- Dự báo diễn biến về môi trường kinh doanh

- Lập bảng tổng hợp về môi trường kinh doanh

• Phân

琀

ch toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh để lựa

chọn cơ hội kinh doanh.

• Xây dụng chiến lược kinh doanh

• Hoàn thiện các nghiệp vụ kinh doanh cho phù hợp với điều kiện của môi

trường kinh doanh

• Góp phần hoàn thiện môi trường kinh doanh.

CHỦ ĐỀ 4: CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

4.1. Khái niệm, vai trò và vị trí của hoạch định

4.1.1. Khái niệm:

Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục 琀椀 êu của tổ chức và phương

thức tốt nhất để đạt được những mục 琀椀 êu đó.

Lập kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty

hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Lập kế hoạch có nghĩa là xác

định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc lập kế hoạch là

bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương

lai.

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với

việc lựa chọn mục 琀椀 êu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch

cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì

lOMoARcPSD| 36006831

dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm

bảo đảm đạt được các mục 琀椀 êu đã đặt ra.

4.1.2. Vai trò của việc lập kế hoạch:

Tầm quan trọng của lập kế hoạch bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:

- Lập kế hoạch là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất

định vànhững thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức

hoặc một doanh nghiệp.

Lập kế hoạch làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không

xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa

biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế

hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong

việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và

cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục 琀椀 êu của

họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo

trong khi thực hiện các công việc.

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác lập kế hoạch trở thành tất

yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, 琀 nh bất

định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký

kết, có những biến động lớn về tài chính và 琀椀 ền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến

bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự 琀 nh trước các giải pháp giải quyết

những 琀 nh huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những 琀

nh huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi

tương lai có độ chắc chắn và 琀椀 n cậy cao thì lập kế hoạch vẫn là cần thiết, bởi lẽ lập

kế hoạch là 琀 m ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục 琀椀 êu đề ra.

- Lập kế hoạch sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục 琀椀 êu, vì

lập kế hoạchbao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân

trong hệ thống nhằm thực hiện mục 琀椀 êu chung của toàn hệ thống. Nếu

muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành

những nhiệm vụ cụ thể nào.

Lập kế hoạch sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì lập kế hoạch quan tâm đến

mục 琀椀 êu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có lập kế

hoạch, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây

ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.

lOMoARcPSD| 36006831

- Lập kế hoạch có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác

kiểm tra vàđiều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như

các bộ phần trong hệ thống nói riêng

4.2. Phân loại kế hoạch:

Các kế hoạch được phân ra những loại khác nhau tùy vào các 琀椀 êu thức phân

loại khác nhau:

4.2.1. Theo phạm vi hoạt động:

Các kế hoạch được chia thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch

triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục 琀

椀 êu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không

vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục 琀椀 êu,

mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục 琀

椀 êu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng

đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài

(môi trường) của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những

nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần

căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệm vụ,

chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh

hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kế

hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).

- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của

tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế

hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế

hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ

sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược.

Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, kế

hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng

nhóm thiết bị...

Các 琀 nh chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

lOMoARcPSD| 36006831

TÍNH CHẤT

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ

Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục 琀椀 êu

Lớn, tổng quát

Cụ thể, rõ ràng

Thông 琀椀 n

Tổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

Thất bại

Nặng nề, có thể làm phá sản doanh

nghiệp

Có thể khắc phục

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

Khả năng của người ra

quyết định

Khái quát vấn đề

Phân 琀 ch cụ thể, tỷ mỷ

4.2.2 Theo thời gian:

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.

- Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dài từ 5 năm trở lên.

- Kế hoạch trung hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian từ 1 đến 5

năm.

- Kế hoạch ngắn hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một

năm.

- Theo mức độ cụ thể:

+ Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch với những mục 琀椀 êu đã được xác định

rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.

+ Kế hoạch định hướng: là kế hoạch có 琀 nh linh hoạt đưa ra những hướng chỉ

đạo chung.

+ Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường

có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong

chu kỳ kinh doanh của nó.

Việc phân loại các kế hoạch theo các 琀椀 êu thức trên đây chỉ mang 琀 nh chất

tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược

có thể bao gồm cả kế hoạc dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn

lOMoARcPSD| 36006831

mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là

những kế hoạch ngắn hạn.

4.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch:

4.3.1. Cấp quản lý:

Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang 琀 nh chiến lược. Hay nói

cách khác, kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà

quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người

quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang 琀 nh chiến lược. Trong các

doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai.

4.3.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp:

Có năm giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải

qua là nghiên cứu, hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch

không đồng nhất qua các giai đoạn nàu được thể hiện qua hình trên. Độ dài và 琀 nh

cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ

kinhdoanh) những người quản trị thường dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này

rất cần đến sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục 琀椀 êu có 琀 nh chất thăm dò, nguồn

chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong

giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần

thiết.

- Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên

vềcụ thể vì các mục 琀椀 êu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị

trường cho đầu ra đang 琀椀 ến triển.

cấp trung

cấp thấp

Lập kế hoạch

tác nghiệp

lOMoARcPSD| 36006831

- Ở giai đoạn chín muồi, 琀 nh ổn định và 琀 nh dự đoán được của doanh

nghiệplà lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp.

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn,

từcụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm

dẻo vì các mục 琀椀 êu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối

lại cùng với những điều chỉnh khác.

4.3.3. Độ bất ổn định của môi trường:

Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang 琀 nh định

hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương

đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những

doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và

ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của

Việt Nam, trong thời kỳ bao cấp, thường tỉ mỉ và phức tạp, thể hiện 琀 nh 琁⤀nh, trì

trệ của môi trường lúc bấy giờ.

4.3.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai:

Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới

việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ

thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục 琀椀 êu gì. Kế hoạch cho một thời gian dài

hay quá ngắn đều phi hiệu suất.

4.4. Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp quản trị:

4.4.1. Lập kế hoạch chiến lược:

• Khái niệm:

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục 琀

椀 êu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung,

lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện

bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh

việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân 琀 ch vị trí của tổ chức trong môi

trường hoạt động của nó.

Lập kế hoạch chiến lược có vai trò quan trọng. Nó cho phép nhà quản trị đánh

giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép

doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là những mối đe dọa…

• Các cấp chiến lược:

lOMoARcPSD| 36006831

Ba cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh

nghiệpsẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với

môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp.

Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, ban quản trị có thể biết cần phải mua

thêm hay bán bớt những ngành kinh doanh nào.

- Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược xác định doanh nghiệp nên

cạnhtranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó như thế nào.

Đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh

doanh, và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa (tránh đa dạng hóa sản

phẩm), thì chiến lược cấp kinh doanh của nó cũng tương tự như chiến lược cấp doanh

nghiệp.

Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau,

thông thường, doanh nghiệp đó thường được phân ra thành những đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU: strategic business unit), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc

lập với nhau. Mỗi đơn vị thành viên đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh,

tự lập ra chiến lược riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích

tổng thể của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến

lượccấp kinh doanh như thế nào. Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như:

Nghiên cứu và Phát triển, Chế tạo, Tiếp thị, Nhân sự, Tài chính…đều phải tuân theo và

thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh.

Cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp chức năng là những chức năng riêng không phải là những chức

• Quá trình quản trị chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình 7 bước liên quan tới việc lập kế

hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược.

SBU1

SBU2

SBU3

phát triển

Tiếp th

Cấp chức năng

lOMoARcPSD| 36006831

• Bước 1: Xác định sứ mệnh và những mục 琀椀 êu chiến lược của doanh

nghiệp:

Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh phản

ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể

hiện thông qua những triết lý kinh doanh hết sức ngắn gọn của doanh nghiệp.

Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời

gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng

ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình, nếu có thay đổi, thì sứ mệnh của doanh nghiệp

trở nên rộng lớn hơn.

Một khi sứ mệnh đã được hình thành thì những mục 琀椀 êu chiến lược của

doanh nghiệp cũng được xác định, nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp sẽ hoạt động ở

trong những ngành kinh doanh nào. Điều này buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp phải

phân 琀 ch kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

• Bước 2: Phân 琀 ch môi trường để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối

đe dọa

Việc phân 琀 ch môi trường cho phép doanh nghiệp dự đoán:

- Nhu cầu của thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời cơ xuất

hiệndoanh nghiệp sẽ sẵn sàng hành động.

- Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ?

- Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công

việckinh doanh của doanh nghiệp?

- Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động…

mệnh và những

nghiệp

nguồn lực của

mệnh và những

nghiệp

thành

chiến

giá kết

quả

lOMoARcPSD| 36006831

• Bước 3: Phân 琀 ch các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó xác định được

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

• Bước 4: Đánh giá lại sứ mệnh và những mục 琀椀 êu chiến lược của doanh

nghiệp

• Bước 5: Hình thành các chiến lược

• Bước 6: Thực hiện các chiến lược

• Bước 7: Đánh giá kết quả

4.4.2 Những kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược:

Như trên đã nói, lập kế hoạch chiến lược là lập kế hoạch dài hạn. Đôi khi các

doanh nghiệp thay đổi chiến lược của họ nhưng không nhiều. Nhiều kỹ thuật lập kế

hoạch chiến lược đã được đưa ra, giúp các nhà quản trị có thể tư duy rõ ràng về việc

lựa chọn những hướng đi chiến lược của doanh nghiệp.

• Chiến lược cấp doanh nghiệp:

- Chiến lược tổng thể: chiến lược tổng thể là những chiến lược mô tả đường lối tổng

quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng

trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.

+ Chiến lược ổn định: là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không

có sự thay đổi nào đáng kể.

Nghĩa là, doanh nghiệp trước đây như thế nào thì nay vẫn như vậy, vẫn 琀椀 ếp

tục phục vụ cho những nhóm khách như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm

và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn như

trong qúa khứ.

Khi nào ban lãnh đạo theo đuổi chiến lược này?

Đương nhiên là khi họ thấy vừa lòng với kết quả hoạt động cuẩ doanh nghiệp.

Chiến lược này là thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối

ổn định và ít thay đổi.

Tuy nhiên, không phải dễ dàng lắm cho một doanh nghiệp tự xác định cho mình

một chiến lược ổn định, vì nó có vẻ không hợp lắm với tâm lý của các nhà lãnh đạo là

muốn bành trướng và tăng trưởng. Những người quản trị theo chiến lược này có thể

bị quy là không có chí 琀椀 ến thủ, hay là an phận thủ thường…

+ Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp đi 琀 m sự tăng

trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng

doanh thu, tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần. Đây là chiến lược được nhiều

nhà kinh doanh theo đuổi.

lOMoARcPSD| 36006831

Tăng trưởng có thể được thực hiện bằng cách:

• Mở rộng trực 琀椀 ếp như đầu tư thêm máy mõa, thiết bị, nhà xưởng….

• Sáp nhập và 琀椀 ếp quản.

• Liên doanh. Đây là phương thức tăng trưởng phổ biến nhất của các doanh

nghiệp Việt nam hiện nay.

• Đa dạng hóa

+ Chiến lược thu hẹp: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp 琀 m

cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.

Lý do thực hiện chiến lược thu hẹp:

Cạnh tranh khốc liệt từ nước ngoài

Giảm sự can thiệp từ chính phủ.

• Sáp nhập và 琀椀 ếp quản

• Những phát minh quan trọng về công nghệ khiến cho các doanh nghiệp

như được thu nhỏ lại với số lượng nhân viên ít hơn.

- Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai

hay nhiều hơn những chiến lược: ổn định, tăng trưởng, thu hẹp.

• Chiến lược por

琀昀

olio:

Đây là một trong những cách 琀椀 ếp cận phổ biến nhất trong việc xác định

chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan

trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston đưa vào đầu những năm

1970 (còn được gọi là ma trận BCG).

Cách 琀椀 ếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản

phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lai có những sản phẩm mà nều duy trì việc sản xuất chúng

thì sẽ nguy hai đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất “khó nghĩ” khiến cho doanh

nghiệp không biết nên xử sự thế nào. Từ đó, căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ

tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản

phẩm, được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng

vị thế đó.

Tốc độ tăng trưởng dự đoán

Cao

Ngôi sao

Nghi vấn

của thị trường

Thấp

Con bò sữa

Chó

Cao

Thấp

Thị phần

• Sản phẩm “Ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu

cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người 琀椀 êu dùng ưa

chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).

lOMoARcPSD| 36006831

Thông thường sản phẩm “Ngôi sao” là ngành kinh doanh có 琀椀 ềm năng tăng

trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi

sao đòi hỏu phải đầu tư nhiều và liên tục, nên 琀椀 ền mặt được tạo ra ở nhóm sản

phẩm này có thể có mà cũng có thể không.

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp 琀椀 ếp tục đầu tư để

chiếm lĩnh thị trường.

• Sản phẩm “Con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng

lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo là không cần

nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều 琀椀 ền mặt.

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt 琀椀 ền

mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ

nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm

ngôi sao có nhiều hứa hẹn.

• Sản phẩm “Nghi vấn”: là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng

trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

Đây là những sản phẩm có 琀 nh chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị

trường 琀椀 êu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần

của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi số vốn lớn, nên

đứng trước những sản phẩm này, một số nhà doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư để tăng

thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể ngại đầu tư theo kiểu ăn chắc,

cho qua.

• Sản phẩm “Chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong thị trường trì trệ

hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.

Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt

thêm vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó.

Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng hoặc

là kéo dài tuổi xuân của nó bằng cách cải 琀椀 ến mà nhiều khi chỉ là rất nhỏ.

4.4.3. Chiến lược cấp kinh doanh:

• Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT):

Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn

gọi là phân 琀 ch bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy 琀

n, 琀椀 ếng tăm, mối quan hệ, văn hóa, truyền thống của tổ chức….

Việc đánh giá này chỉ mang 琀 nh tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng

chung trong ngành công nghiệp.

lOMoARcPSD| 36006831

Phân 琀 ch về các cơ hội (Opportuni 琀椀 es), đe dọa (Threats) hay còn gọi là

phân 琀 ch bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía

cạnh liên quan tới các cơ hội và mối đe dọa có thể do sự biến động của nền kinh tế

(tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo chiều

hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh

thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới)…Nếu

như việc phân 琀 ch này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến

lược cấp kinh doanh đề ra có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các

đe dọa có thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được

coi là một công cụ phân 琀 ch chiến lược hiệu quả. Người ta có thể dựa trên kết quả

của việc phân 琀 ch theo mô hình SWOT để lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc

đưa ra các giải pháp chiến lược.

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm

phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân 琀 ch SiOj) và ngăn chặn các

mối đe dọa ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các WiOj) và tạo ra sự khó khăn như thế

nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các WiTj).

Các loại chiến lược cơ bản:

Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh

tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó. Việc phân 琀 ch bên trong và bên

ngoài như đã đề cập ở trên giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành. Lợi thế

cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như chất lượng, giá cả, sự độc

đáo, vị trí thuận 琀椀 ện, 琀椀 ếng tăm của nhãn hiệu….Từ việc xác định đâu là lợi thế

cạnh tranh mạnh nhất, nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác nó.

Xét từ góc độ này, thông thường có 4 loại chiến lược sau đây:

- Chiến lược đi đầu về giá cả: chủ trương bằng cách đưa ra giá cả

thấp hơn sovới các đối thủ cạnh tranh. Ở đây, vẫn duy trì các 琀 nh năng

cơ bản và chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ ở một mức độ mà khách

hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực tập trung vào các giải pháp để hạ thấp

chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật được xem là then chốt. Ngoài ra,

việc 琀椀 ến hành kinh tế quy mô (tăng quy mô sản xuất dẫn tới giảm giá

thành) cũng là giải pháp hay dùng.

- Chiến lược đi đầu về chất lượng: nhằm chinh phục khách hàng

bằng chấtlượng sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh. Lúc này, giá rẻ không

phải là mục đích hướng tới. Chất lượng của sản phẩm phải cao để khách

hàng có thể sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để có thể áp dụng

chiến lược này, cần phải sử dụng công nghệ 琀椀 ên 琀椀 ến hoặc công

nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó.

lOMoARcPSD| 36006831

- Chiến lược đi đầu về sự khác biệt với chủ trương cạnh tranh thông

qua việcđưa lại cho khách hàng những 琀 nh năng mới lạ của sản phẩm đã

thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại sự lựa chọn phong

phú hơn. Lúc này, giá cả có thể cao. Việc áp dụng chiến lược này phải dựa

trên những 琀 m tòi sáng tạo. Đối với các hãng sản xuất, điều đó có nghĩa

là phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể

sao chép, bắt chước công nghệ thì các 琀 nh năng mới của sản phẩm cũng

như 琀 nh độc nhất vô nhị của các sản phẩm sẽ không còn nữa.

4.5 Lập kế hoạch tác nghiệp:

4.5.1 Khái niệm:

Lập kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch trình bày rõ và chi 琀椀 ết cần phải làm như

thế nào để đạt được những mục 琀椀 êu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế

hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp

sẽ 琀椀 ến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.

Có 2 loại kế hoạch tác nghiệp:

- Kế hoạch sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt

động khônglặp lại.

- Kế hoạch hiện hành: Có những hoạt động được lặp đi lặp lại trong

một tổchức. Trong những trường hợp như vậy, một kế hoạch đã lập ra có

thể được sử dụng nhiều lần. Có 3 loại kế hoạch hiện hành:

+ Các chính sách.

+ Các thủ tục

+ Các quy tắc.

4.5.2 Nội dung của quản trị tác nghiệp:

Những mảng lý thuyết chính của lĩnh vực quản trị tác nghiệp là: quản trị nguồn

lực (nhân lực, vật lực, tài lực), quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc,

thiết kế và phát triển các hoạt động.

4.5.2.1. Quản trị nguồn lực:

Nguồn lực của tổ chức bao gồm con người, công nghệ (chủ yếu là máy móc thiết

bị), yếu tố vật chất (nguyên vật liệu, nhà xưởng và kho tàng) và tài chính, Quản trị nguồn

lực là một mảng trọng yếu của quản trị tác nghiệp. Ở đây, người ta nghiên cứu về các

nguyên tắc để đo lường công việc, về các học thuyết động cơ của con người và về các

công cụ giúp cho việc sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả nhất. Quản trị công

nghệ ở đây chủ yếu liên quan đến quản trị máy móc thiết bị như là việc lắp đặt và vận

hành, bảo quản và thay thế trang thiết bị. Quản lý nguyên vật liệu liên quan đến việc

lOMoARcPSD| 36006831

mua, kiểm tra và phân phối nguyên vật liệu cho các khâu của quá trình hoạt động. Ngoài

ra, quản lý tồn kho cũng là một hoạt động quan trọng. Quản trị tài chính ở đây chủ yếu

liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quá trình hoạt động.

4.5.2.2. Quản trị chất lượng:

Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng là lĩnh vực được quan tâm khá

nhiều. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt ở hầu hết các lĩnh vực, chất lượng của sản

phẩm, dịch vụ có ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức. Những giải pháp quản trị chất

lượng đã được đưa ra như Quản trị chất lượng đồng bộ (TQM), Quy trình ISO, Quy trình

thực hành sản xuất tốt (GMP)…đã đem lại hiệu quả rõ rệt trong nhiều lĩnh vực sản xuất

và dịch vụ.

4.5.2.3. Lập kế hoạch và kiểm tra công việc:

Lập kế hoạch và kiểm tra công việc nhằm bảo đảm rằng các công việc bên trong

của tổ chức được phối hợp nhịp nhàng, nhuần nhuyễn. Các công cụ thường được sử

dụng ở đây bao gồm: sơ đồ triển khai, biểu đồ Gan 琀琀 và sơ đồ Pert.

Thiết kế và phát triển các hoạt động:

Nội dụng này của quản trị tác nghiệp liên quan đến việc thiết kế sản phẩm, dịch

vụ cũng như xác định phương thức, quy trình sản xuất và cách cung cấp những sản

phẩm, dịch vụ đó. Việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu của khách

hàng là khá phức tạp. Nó đòi hỏi sự phối hợp ăn ý giữa các kỹ sư với các nhân viên

marke 琀椀 ng. Việc xác định phương thức và quy trình sản xuất phù hợp liên quan

đến việc lựa chọn và áp dụng công nghệ vào sản xuất và mức độ tự động hóa của trang

thiết bị.

4.6 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của chức năng tổ chức

4.6.1 Khái niệm chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho

mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần

thiết để thực hiện mục 琀椀 êu của tổ chức đã vạch ra. Với cách hiểu trên, chức năng

tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là

tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,

quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức

năng quản trị và phục vụ mục 琀椀 êu chung đã xác định.

4.6.2 Vai trò của chức năng tổ chức

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công

tác quản trị. Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người

với 琀 nh chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở

lOMoARcPSD| 36006831

rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao 琀 nh độc lập sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy

chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị. 4.1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức

quản trị Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp

trên và chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đó mà thôi. Nguyên tắc gắn liền với mục 琀椀

êu: bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng ta có mục 琀椀 êu, nhiệm vụ cho tổ

chức đó. Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí

thấp nhất. Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và

trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận. Nguyên tắc

linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến động của môi trường

bên ngoài

4.6.3 Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

Phân công lao động: Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn

thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện một phần của

một hoạt động thay vì toàn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ điển hình

của sự phân công lao động. Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ

chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc phân công lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán,

mệt mỏi từ đó làm giảm sút hiệu quả.

Tầm hạn quản trị

Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh. Số lượng các

cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người

bị quản lý. Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà

một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản

trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác

nhau, đơn giản hay phức tạp. Chẳng hạn, một tổ chuyên viên thông thường có từ 6 đến

10 người, 1 tổ học sinh có từ 10 đến 20 em. Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệ

đơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một số

đông công nhân. Như vậy tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị và ngược

lại. Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp

chỉ có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được

5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người

để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng

một số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp

sẽ có ít tầng trung gian. Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn

nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực,

cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động… Tóm lại, ta có thể đưa ra

một số nhận xét sau về tầm hạn quản trị: - Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung

gian trong bộ máy tổ chức, thông 琀椀 n phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh

chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị. - Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc

lOMoARcPSD| 36006831

trung gian trong bộ máy tổ chức, thông 琀椀 n thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi

qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó 琀 nh hiệu quả thấp.

Quyền hành trong quản trị

Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu như

cấp dưới không tuân theo những chỉ thị của cấp trên thì không thể hoàn thành mục 琀

椀 êu của tổ chức. Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị không phải

là vô hạn.

Khái niệm Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt

hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự 琀椀 ến hành của họ.

Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: Có ba cách thức sử

dụng quyền hành của nhà quản trị:

- Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì

nhân viênvì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt 琀 nh.

- Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi

thì nhânviên sẽ làm việc với thái độ 琀 nh toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến với

bản thân.

- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên

làmviệc với nhiệt 琀 nh và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản

trị nên sử dụng quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong 琀椀 nh thần hợp tác vì

mục 琀椀 êu chung.

Phân quyền

- Khái niệm: Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành

và tráchnhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao khi

cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó. Trong

trường hợp quyền lực không được giao người ta gọi là tập quyền. Quyền hành được

giao khi cấp trên cho phép cấp dưới quyền được ra quyết định. Như vậy cấp trên

không thể giao cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng

không thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương vị

của mình cho cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao quyền là làm cho một tổ

chức có khả năng thực hiện được mục 琀椀 êu trên cơ sở huy động được sức lực,

trí tuệ của cấp dưới. Quá trình giao quyền thường bao gồm các công việc sau:

- Xác định các kết quả mong muốn.

- Giao nhiệm vụ.

lOMoARcPSD| 36006831

- Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó.

- Xác định trách nhiệm của người được giao quyền.

Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn có một người

hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa. Cũng như giao

quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi dụng làm

việc khác.

Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ

thể hay chung chung. Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền chính

thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết

các 琀 nh huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ).

Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy

quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và

chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công

việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.

Một lãnh đạo cấp cao nói: ông chưa bao giờ ủy quyền cho ai mà chỉ yêu cầu

những người quản trị cấp dưới phải chịu trách nhiệm về một bộ phận nào đó của tổ

chức. Thực tế vị lãnh đạo này đã 琀椀 ến hành một sự uỷ quyền rất rộng, đó là sự tự

do hoàn toàn trong hoạt động của cấp dưới nếu cấp dưới thấy điều đó là thích hợp.

Tuy nhiên trước sự uỷ quyền không cụ thể như vậy, các cấp dưới buộc phải 琀 m ra

cách đi của mình và qua việc thử nghiệm trong thực 琀椀 ễn xem cấp trên sẽ đồng ý

cách nào rồi 琀椀 ến hành hiệu chỉnh. Nếu họ không hiểu rõ các chính sách và truyền

thống của công ty, không biết được cá 琀 nh của cấp trên thì có thể bị rơi vào 琀 nh

thế bất lợi. Ngược lại, nhiều lãnh đạo cấp cao lại cho rằng sự uỷ quyền cụ thể là quá

phức tạp và cấp dưới bị tước đoạt mất 琀 nh linh hoạt nên sẽ không thể triển khai

theo cách tốt nhất được. Vì thế người lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một truyền thống

năng động trong tổ chức để khắc phục 琀 nh kém linh hoạt của cấp dưới khi giao quyền

cụ thể. Và người được uỷ quyền nên lập ra một bản mô tả công việc và giải thích rõ bản

mô tả đó với cấp trên các ý tưởng chính, thậm chí nhiều khi cần giải thích rõ với cả

những quản trị viên cùng cấp khác cần có sự hợp tác để tránh những sự ghen ghét, đố

kỵ….

Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ chức lại

thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số người nhất định.

- Mức độ phân quyền: Phụ thuộc vào các điều kiện sau:

+ Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng lớn

thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà quản trị cao cấp chỉ có

số lượng thời gian nhất định và thông 琀椀 n chi 琀椀 ết bị hạn chế nên tập quyền sẽ

làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó họ phải phân quyền

lOMoARcPSD| 36006831

quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng

hơn và nâng cao chất lượng các quyết định.

+ Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng xuống cấp

dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng ít được

phân quyền cho cấp dưới thực hiện.

+ Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài

giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ 琀椀 n cậy để ủy quyền cho họ.

- Những nguyên tắc giao quyền Để việc giao quyền có hiệu quả đòi

hỏi phảithực hiện những nguyên tắc giao quyền sau đây:

+ Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền là nhằm trang bị cho người

thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục 琀椀 êu. Cho nên quyền lực

được giao cho từng người quản trị phải tương xứng với mục 琀椀 êu cần đạt được và

nhằm tạo cho họ quyền chủ động trong quy trình thực hiện.

+ Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng

nhất định cần phải hoàn thành. Do đó giao quyền theo chức năng là cần thiết. Nếu coi

nhẹ nguyên tắc này sẽ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì.

Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về

mặt nhận thức nhưng phức tạp khi vận dụng.

+ Nguyên tắc bậc thang: nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực 琀椀 ếp từ

cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người

quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới trong tổ chức càng rõ ràng thì các vị trí

chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông 琀椀 n trong

tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là cần thiết

bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vuợt quá phạm vi

quyền hạn của họ phải được trình cho ai.

+ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo

chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ

chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân

quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: việc duy trì sự ủy

quyền đã định, đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người

phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Ví dụ

đơn kiện bị đẩy lên trên. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ

quyết định nào mà họ có thể phải làm dựa trên quyền hạn được giao và chỉ những vấn

đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp

trên. Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao quyền hạn là rõ rằng đối dưới cấp

dưới và nên tránh sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.

lOMoARcPSD| 36006831

+ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Việc một người có mối quan hệ trình báo

lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các

chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với các kết quả sẽ càng lớn. Thực

tế có thể một cấp dưới nhận được sự ủy quyền của nhiều cấp trên. Trong trường hợp

này, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những

mâu thuẫn cả quyền hạn lẫn trách nhiệm. Nguyên tắc này rất có ích trong việc làm sáng

tỏ mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.

+ Nguyên tắc về 琀 nh tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm là một nghĩa

vụ, không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách

nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm của

các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt

đối một khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó. + Nguyên tắc về

sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn là một quyền cụ thể 琀椀

ến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành

chúng. Về lôgic điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. (trách

nhiệm không thể lớn hơn cũng như nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được

giao).

- Nghệ thuật giao quyền Giao quyền không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là

một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng 琀 nh huống, điều kiện cụ thể và

phải tế nhị để việc chuyển giao quyền lực có kết quả. Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục

琀椀 êu, nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái

độ cá nhân của nhà quản trị. Cụ thể là:

+ Sẵn sằng tạo các cơ hội cho người khác: thuộc 琀 nh cá nhân này của nhà quản

trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người

khác. Sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ là việc rất quan trọng. Nếu thiếu

những thái độ, đức 琀 nh đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến quá trình giao quyền cho

cấp dưới.

+ Sự sẵn sằng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả trước

hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một

số nhà quản trị khi đã giữ các cấp bậc cao hơn là họ vẫn muốn 琀椀 ếp tục ra các quyết

định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ.

+ Sự sẵn sằng cho phép người khác mắc sai lầm: Bất kỳ ai cũng có thể mắc sai lầm.

Một cấp dưới được ủy quyền làm một điều gì đó thì họ cũng có thể mắc những sai lầm

nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải 琀 nh đến và phải biết chấp nhận.

+ Sẵn sàng 琀椀 n cậy cấp dưới: Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ 琀椀

n cậy của cả hai bên.

+ Sự sẵn sằng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Cấp trên sẽ không giao quyền

cho cấp dưới nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó sẽ được sử dụng

lOMoARcPSD| 36006831

như thế nào. Vì vậy, việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một trong những nghệ thuật

của nhà quản trị.

4.6.4 Xây dựng cơ cấu tổ chức

Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối

liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách

nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng

quản trị và mục 琀椀 êu chung của tổ chức.

Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu

- Đảm bảo 琀 nh tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.

- Đảm bảo 琀 nh linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có

khảnăng phản ứng linh hoạt với các 琀 nh huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc ra

quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ.

- Đảm bảo độ 琀椀 n cậy trong hoạt động: đảm bảo 琀 nh chính xác của thông

琀椀 ntruyền đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của

tất cả các bộ phận.

- Đảm bảo 琀 nh kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.

Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị đòi hỏi không chỉ xuất phát từ các yêu cầu trên

mà còn phải 琀 nh đến những nhân tố ảnh hưởng. Trên thực tế một số cơ cấu tổ chức

quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theo từng

trường hợp. Khái quát lại thì thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản

trị sau đây:

- Chiến lược và mục 琀椀 êu của tổ chức. Bộ máy lập ra nhằm thực hiện mục 琀

椀 êu nênkhi mục 琀椀 êu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi.

- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức. Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng docác

mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên và ngược lại.

- Kỹ thuật và công nghệ sử dụng. Thường nếu tổ chức sử dụng công nghệ hiện

đạithì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn.

- Môi trường của tổ chức: VD: đặc thù của doanh nghiệp khác với cơ quan

hànhchính, vậy môi trường khác nhau.

- Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: thái độ, triết lý của lãnh đạo cấp

caocũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì họ

thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại.

- Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấutổ

chức mới.

lOMoARcPSD| 36006831

Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị sau:

- Bộ phận quản trị: là một bộ phận riêng biệt có các chức năng quản lý nhất định(ví

dụ: phòng kế hoạch, phòng kế toán…). Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức

năng quản trị theo chiều ngang, thể hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao

động quản trị.

lOMoARcPSD| 36006831

- Cấp quản trị: là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ

nhấtđịnh (ví dụ: cấp tổ chức, cấp phòng ban chức năng, cấp phân xưởng…). Số cấp

quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, thể hiện trình độ

tập trung quản trị và liên quan đến vấn để chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.

Các

琀椀

êu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức

Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc như nhau vào một bộ

phận, khi chuyên môn hóa cao thì 琀椀 êu chuẩn này không phù hợp.

Theo thời gian làm việc: ví dụ theo ca làm việc (ca ngày, ca đêm)…

Theo các chức năng của tổ chức như: Marke 琀椀 ng, kế toán, kỹ thuật, kinh doanh…

Nhược điểm của 琀椀 êu chuẩn này là các bộ phận thường theo đuổi chức năng riêng

của mình mà quên đi mục 琀椀 êu chung của tổ chức

Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng cho tổ chức có phạm vi họat động rộng.

Theo sản phẩm: hình thành các bộ phận chuyên doanh theo từng sản phẩm

Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng lọai khách hàng

khác nhau

Theo quy trình (thiết bị): ví dụ tổ chức có bộ phận đúc, bộ phận cắt gọt, bộ phân lắp

ráp …

lOMoARcPSD| 36006831

Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm/địa dư/khách hàng/ đơn vị chiến lược:

Sơ đồ Một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm

Sơ đồ Mô hình phân chia bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại

Phó TGĐ

tải

dụng cụ công

nghiệp

Phó TGĐ

Giám đốc nghiên

buôn

lOMoARcPSD| 36006831

Sơ đồ Mô hình tổ chức theo địa dư

Sơ đồ Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn Mô hình tổ

chức theo ma trận:

Phó TGĐ

miền Bắc

Ngân hàng

phát triển đô

Ngân hàng

cho vay bất

động sản và

thừa kế

Ngân hàng

nông nghiệp

nghiệp

Ngân hàng

lOMoARcPSD| 36006831

Sơ đồ Tổ chức ma trận trong kỹ thuật

Phó TGĐ

Kỹ thuật

Phó TGĐ

Trưởng phòng

thiết kế

Trưởng phòng

lOMoARcPSD| 36006831

Chức năng

Địa dư

Khách hàng/ sản

phẩm

Sơ đồ Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một công ty thương mại lớn

Phó TGĐ

miền Bắc

Quản lý

bán buôn

Quản lý

lOMoARcPSD| 36006831

MỐI QUAN HỆ QUYỀN HẠN

Sơ đồ Mối quan hệ quyền hạnh trực tuyến và tham mưu

Ủy quyền chức năng từ quyền hạnh trực tuyến của tổ chức giám đốc

Sơ đồ Ủy quyền chức năng

Phó TGĐ

Quản trị

sản xuất

Quản đốc C

Quản đốc A

Quản đốc B

Thủ tục quan hệ

giao dịch

Thủ tục

kế toán

Trưởng phòng đối

ngoại

Kế toán

miền Bắc

miền

Quyền hạn trực tuyến của tổng giám đốc

Thủ tục

Trưởng phòng

lOMoARcPSD| 36006831

Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị

Cơ cấu tổ chức nằm ngang

Cơ cấu mạng lưới

4.7. Khái niệm và mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản trị:

Khái niệm:

“Lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để làm cho

người khác làm”

“Lãnh đạo là làm sao cho mọi người có thể làm theo phương thức điều hành đã

định”

lOMoARcPSD| 36006831

- Lãnh đạo là chỉ ra những mục 琀椀 êu chính xác cần đạt được, và kịp thời

nhận ranhững khó khăn hoặc do dự của cấp dưới khi thực hiện mục 琀椀 êu, để giúp

họ hoặc điều chỉnh mục 琀椀 êu nếu cần.

- Lãnh đạo: là 琀椀 ến trình chỉ dẫn, ra mệnh lệnh, điều khiển và tác động

ngườikhác để họ góp phần làm tốt công việc hướng tới thực hiện được mục 琀椀 êu

đề ra.

- Lãnh đạo là biết tạo ra một sự thỏa thuận chung của nhóm.

- Chức năng lãnh đạo:

Lãnh đạo và quản trị:

Đây là hai thuật ngữ sử dụng các hệ thống có con người ở trong, chúng không

đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ đều bao

hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức 琀椀 ến

hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động

của chủ thể quản trị, còn quản trị là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên

đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản

trị nhưng mục 琀椀 êu rộng hơn, xa hơn, khái quát cụ thể hơn. Còn quản trị là lãnh đạo

trong trường hợp mục 琀椀 êu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Người lãnh đạo là người

tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn người quản trị là tập hợp

nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực.

Phát triển

Lắng nghe

Nhằm vào

lOMoARcPSD| 36006831

- “Nhà quản lý phải biết cách lãnh đạo”. Trước 琀椀 ên, câu nói này không

hề hạthấp tác dụng của việc quản lý mà chỉ cho rằng nếu chỉ có quản lý không thôi là

chưa đủ, nhất là chỉ có quản lý theo phương pháp cũ thì lại càng chưa đủ. Thứ hai, lãnh

đạo được phân tách chính từ quản lý và ngày càng có tầm quan trọng trong việc quản

lý doanh nghiệp. Trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay, để duy trì được môi trường

doanh nghiệp luôn thay đổi thì nghệ thuật lãnh đạo lai càng quan trọng hơn nhiều, hữu

hiệu hơn nhiều so với phương pháp và khái niệm quản lý truyền thống. Cuối cùng, cho

dù là việc lãnh đạo có được phân tách từ việc quản lý thành một công việc độc lập thì

cũng không có nghĩa là lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập nhau. Ngược lại,

việc kinh doanh của một doanh nghiệp vừa đòi hỏi có sự lãnh đạo, vừa đòi hỏi có sự

quản lý, lãnh đạo và quản lý hỗ trợ lẫn nhau, vai trò của người lãnh đạo và vai trò của

người quản lý chỉ là một khái niệm thống nhất.

- Sự khác biệt:

Phương pháp quản lý truyền thống

Phương pháp lãnh đạo hiện đại

- Chú trọng vào việc giám sát – đánh giá,

chú trọng vào việc duy trì trật tự đã được

định sẵn, chú trọng vào chế độ và tổ chức,

chú trọng vào việc nâng cao hiệu suất, chú

trọng vào việc làm tốt những công việc đã

được quyết định.

- chú trọng vào việc động viên, khích lệ,

chú trọng vào việc đổi mới, đột phá, chú

trọng vào con người, chú trọng vào việc

theo đuổi hiệu quả, chú trọng vào việc

quyết định và thực hiện chính xác công

việc.

- Dựa vào việc sử dụng quyền lực và quy

tắc

- Dựa vào tác dụng của sự ảnh hưởng phi

quyền lực, dựa vào việc vận dụng nghệ

thuật lãnh đạo.

- Coi người quản lý là chủ thể và nhân viên

là khách thể, người quản lý có trách nhiệm

vạch ra quyết sách, cấp dưới có trách

nhiệm chấp hành quyết sách. Hai đối

tượng này không thể vượt qua giới hạn và

xâm phạm vào lĩnh vực của nhau.

- Coi cả người lãnh đạo và nhân viên cấp

dưới là chủ thể của hoạt động lãnh đạo và

hoạt động quyết sách, giới hạn giữa hai

đối tượng này không rõ ràng.

- Người quản lý truyền thống chú ý đến

- Quan tâm đến sự sinh tồn và phát triển

quyết sách và sách lược kinh doanh của

doanh nghiệp.

của doanh nghiệp, hơn nữa họ quan tâm

đến lý do vì sao phải đưa ra quyết định

này, vì sao phải đưa ra sách lược kia.

lOMoARcPSD| 36006831

- Người quản lý truyền thống quen với việc

mình là người trọng tài, quen với việc bản

thân chỉ cần nói mà không cần làm.

- Người lãnh đạo hiện đại phải học cách

làm người huấn luyện viên, người phụ

trách, người giáo viên, ngoài ra còn tạo

điều kiện tốt về môi trường làm việc cho

cấp dưới.

- Lấy sự việc, công việc, hiệu suất và thị

trường làm gốc.

- Lấy con người, nhân viên, khách hàng,

bạn hàng, hiệu quả và giá trị làm gốc.

- Sự hỗ trợ qua lại: Cả hai phương diện quản lý và lãnh đạo đều rất quan

trọng,không thể thiếu đi bất cứ phương diện nào. Hàm ý của “nhà quản lý theo loại

hình lãnh đạo” là để cho người quản lý và người lãnh đạo của một doanh nghiệp giữ

chung một vai trò. Chúng ta đều biết rằng, lý luận quản lý doanh nghiệp truyền thống

luôn phân biệt rõ ràng giữa người quản lý và người lãnh đạo. Người lãnh đạo là một số

ít người nằm trên đỉnh “Kim Tự Tháp”, chức trách của họ là quyết sách, chỉ huy, trong

khi đó chức trách của người quản lý – số người nằm ở tầng giữa Kim Tự Tháp lại là thực

thi quyết sách, quán triệt ý tưởng của người lãnh đạo. Phương pháp phân đôi này chính

là nguyên nhân chính gây ra sự thất bại, phương pháp này đem người lãnh đạo và

người quản lý - mà lẽ ra phải được kết hợp thành một thể thống nhất – cưỡng chế phân

tách, người lãnh đạo chỉ cần lãnh đạo, không cần quản lý, ngược lại người quản lý cũng

chỉ biết đến quản lý không cần đến lãnh đạo, kết quả là không những làm giảm đi tác

dụng của lãnh đạo mà còn gây tác hại cho tác dụng của quản lý.

Như vậy, tất cả mọi nhà quản trĩ đều phải có sự kết hợp của hai kỹ năng, đó là

kỹ năng quản lý và kỹ năng lãnh đạo.

Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức:

Hiểu rõ con người trong hệ thống:

- Đây là nội dung đầu 琀椀 ên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải

nắmvững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo.

Hiểu rõ con người đã là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người

lại càng khó khăn hơn. Điều này trước hết là do 琀 nh đa dạng về các nhu cầu của con

người; thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống; thứ ba là việc đáp

ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung

của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan; thứ tư, các con người trong

hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có 琀 nh độc lập tương đối trong hệ thống,

chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác

động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.

- Tính đa dạng về nhu cầu: phân 琀 ch tháp nhu cầu; Nhu cầu của nhân

viên đốivới lãnh đạo là cụ thể và thực tế. Nhân viên đòi hỏi lãnh đạo phải phục vụ họ,

giúp đỡ họ, đưa ra những quy tắc và phương hướng đi lên, tạo cho họ có điều kiện và

môi trường làm việc tốt. Nhân viên đòi hỏi phải có được sự 琀 n nhiệm của lãnh đạo,

lOMoARcPSD| 36006831

cần có sự cổ vũ, động viên, khích lệ của người lãnh đạo, từ đó hình thành nên một môi

trường mà hai bên cùng mong muốn, điều này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có

nghệ thuật lãnh đạo, biết quan tâm đến những người xung quanh. - “Tự lãnh đạo”,

“Lãnh đạo siêu cấp”

Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp:

Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. Như đã xét ở

chương trước, quyết định là hành vi sánh tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương

trình, 琀 nh chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới

mục 琀椀 êu đã định.

- Lý do đưa ra quyết định. Trong lúc đưa ra quyết định, nhà quản trị ngoài

việcxem xét đến lợi ích, nhu cầu, mong muốn và thái độ của nhân viên, phải thông qua

việc đưa ra các biện pháp, quyết định để khích lệ, động viên người thực thi quyết định

để họ tự giác, tự nguyện, chấp nhận và thực thi quyết định.

- Điều hành tốt mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài.

- Mối quan hệ giao 琀椀 ếp.

- Dùng người. Chọn người thích hợp. Thông qua đó để bồi dưỡng, đề bạt,

sửdụng nhân tài.

- Lựa chon quyết định. Có óc tư duy sáng tạo, đưa ra caca 琀椀 êu chí để

đánh giá.

Xây dựng nhóm làm việc:

Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. Trong

điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là

một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị. Trong mỗi

hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm này bao

gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm,

mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên

hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động

chung tốt đẹp cho cả hệ thống. Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không

nhỏ của người lãnh đạo.

Dự kiến các

琀

nh huống và

琀

m cách ứng xử tốt:

Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục 琀椀 êu, viễn

cảnh trong tương lai (gần và xa); mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng

định được; vì nó còn tùy thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như

môi trường đầy biến động ở bên ngoài. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh

đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi 琀 nh huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục

琀椀 êu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được

lOMoARcPSD| 36006831

để đối phó với mọi 琀 nh huống (hạn chế hoặc loại bỏ 琀 nh huống xấu, tận dụng khai

thác các 琀 nh huống tốt).

Giao

琀椀

ếp và đàm phám:

Đây cũng là một nội dung quan trọng của người lãnh đạo khi thực hiện chức

năng lãnh đạo. Quá trình lãnh đạo là quá trình 琀椀 ếp xúc và làm việc với con người

thông qua hoạt động giao 琀椀 ếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực

hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục 琀椀 êu mong

muốn.

Động viên, khuyến khích trong tổ chức:

Nhu cầu của con người có thể gộp thành hai nhóm lớn:

- Nhu cầu vật chất

- Nhu cầu 琀椀 nh thần

Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow:

- Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu an ninh

- Nhu cầu về liên kết và chấp nhận

- Nhu cầu về sự tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện

Học thuyết về động cơ của F.Herzberg:

- Nhóm 1 gồm các yếu tố có thể định lượng như lương thưởng, điều

kiện laođộng… làm cho con người hài lòng, thỏa mãn, được gọi là những yếu tố

“duy trì”.

- Nhóm 2 gồm các yếu tố định 琀 nh như trách nhiệm, sự thành

đạt, …được gọi

là

Học thuyết động cơ của Victor.H.Room

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng Trong

đó:

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả.

- Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết

quả mongmuốn.

lOMoARcPSD| 36006831

Học thuyết về động cơ của David.CMc.Celland:

Mc.Celland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

- Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu cao về quyền lực

sẽ quan tâmnhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Và nói chung họ theo

đuổi địa vị lãnh đạo.

- Nhu cầu liên kết: những người có nhu cầu cao về liên kết thường

cố gắng duytrì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có 琀 nh cảm thân thiết và

cảm thông, mối quan hệ qua lại thân mật với những người khác.

- Nhu cầu về sự thành đạt: những người có nhu cầu cao về sự thành

đạhường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại.

Học thuyết của Arch Pa

琀琀

on về các động cơ trong quản trị:

- Sự thử thách trong công việc

- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người

lãnh đạo…

- Sự ganh đua

- Sự sợ hãi

- Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ

không cònlà một yếu tố duy trì như F.Herzberg đã nêu.

Học thuyết E.R.G:

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã 琀椀 ến hành sắp xếp lại nghiên cứu

của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt

nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con

người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu

cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý

và nhu cầu an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua

lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự

trọng (được tôn trọng).

Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

(tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở học thuyết này là, Alderfer cho rằng con người cùng một lúc

theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan

lOMoARcPSD| 36006831

điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở

và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sanh thỏa

mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực

của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích

khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ

tốt hơn và họ nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Học thuyết mong đợi:

Học thuyết mong đợi cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người mong

đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết

công việc.

- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế

nào.

Vì thế, để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và

mong đợi của cá nhân về các mặt:

- Tình thế

- Các phần thưởng

- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng- Sự

bảo đảm là phần thưởng được trả.

Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của

con người trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục 琀椀 êu của hệ

thống. Muốn vậy, người lãnh đạo cần:

- Tạo ra các kết cục mà con người trong hệ thống mong muốn.

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục 琀椀 êu của hệ thống.

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.

- Đánh giá 琀 nh thế đối với những mong đợi khác nhau.

- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.

- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.

Học thuyết về sự công bằng:

Con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu

hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác.

Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

lOMoARcPSD| 36006831

- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là khôngxứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ

làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

- Nếu con người 琀椀 n rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và

đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng

suất cũ.

- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điềumà họ mong muốn họ sẽ làm việc 琀 ch cực hơn, chăm chỉ hơn. Song

trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là con người có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình

và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,

chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài

thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này, người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận

thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công

trong hệ thống.

Một số nghệ thuật động viên, khích lệ:

- Nghệ thuật tôn trọng trong công tác động viên, khích lệ

- Động viên khích lệ mục 琀椀 êu

- Động viên khích lệ trái ngược

- Động viên khích lệ động cơ

- Động viên khích lệ công việc

- Động viên khích lệ công bằng

- Động viên khích lệ nêu gương

Các phương pháp lãnh đạo – Phong cách lãnh đạo:

Phương pháp lãnh đạo:

Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức

tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn

lực khác của hệ thống để đạt được các mục 琀椀 êu quản trị đề ra.

Phương pháp lãnh đạo có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình

quản trị là quá trình thực hiện các chức năng quản trị theo những nguyên tắc quản trị.

Nhưng các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương

pháp lãnh đạo nhất định. Vì vậy, vận dụng các phương pháp lãnh đạo là một nội dung

cơ bản của hoạt động quản trị. Mục 琀椀 êu, nhiệm vụ của quản trị chỉ được thực hiện

lOMoARcPSD| 36006831

thông qua tác động của các phương pháp lãnh đạo. Trong những điều kiện nhất định,

các phương pháp lãnh đạo có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của

việc thực hiện các mục 琀椀 êu và nhiệm vụ. Vai trò quan trọng của các phương pháp

lãnh đạo còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích sự năng động, 琀 nh

sáng tạo của con người và 琀椀 ềm năng trong hệ thống, cũng như 琀椀 ềm năng, các

cơ hội có lợi bên ngoài.

• Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền:

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý, đặc

trưng của phương pháp này là 琀 nh thuyết phục.

• Phương pháp hành chính:

Nó xác lập kỷ cương làm việc trong hệ thống. Quyết định dứt khoát, mang 琀

nh bắt buộc, đòi hỏi mọi người phải tuân theo nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý

kịp thời, thích đáng. Điều chỉnh hành vi của đối tượng Phương pháp kinh tế:

Tác động vào lợi ích kinh tế.

• Phương pháp lãnh đạo hiện đại:

Áp dụng thành tựu khoa học công nghệ. Thay thế lao động quản trị thủ công

bằng các trang thiết bị 琀 nh toán điện tử tự động.

Phong cách lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (cưỡng bức):

* Đặc điểm:

- Thiên về sử dụng mệnh lệnh, chỉ thị

- Chờ đợi sự phục tùng cấp dưới

- Thường các nhà lãnh đạo có khả năng hoạt động độc lập và có khả

năngquyết đoán * Ưu điểm:

- Ra quyết định nhanh chóng, kịp thời

- Đặc biệt cần thiết trong trường hợp nội bộ không thống nhất

- Thích hợp trong việc giải quyết các vấn đề cần bí mật* Nhược

điểm:

- Dễ bị triệt 琀椀 êu sự sáng tạoPhong cách lãnh đạo dân chủ:

* Đặc điểm:

- Luôn muốn thu hút tập thể nhóm lao động vào việc thảo luận

những việc liênquan đến quyết định

- Nhà lãnh đạo thường sử dụng biện pháp khuyến khích, động viên

lOMoARcPSD| 36006831

- Nhà lãnh đạo ít quyết đoán hơn so với phong cách lãnh đạo

chuyên quyền

* Ưu điểm:

- Động viên được cấp dưới, các cộng sự, mở rộng quyền dân chủ

- cho phép phối hợp giữa cá nhân người lãnh đạo với các thành viên

trongdoanh nghiệp.

* Nhược điểm:

- Nếu nhà lãnh đạo không có bản lĩnh, chính kiến, dễ

bị theo quần chúng.

- Vấn đề quyết định có thể bị chậm trễ, có thể bỏ lỡ

cơ hộiPhong cách tự do hành động:

* Đặc điểm:

- Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, cấp dưới có nhiều khả năng độc lập sáng

tạo, tự do hoạt động một cách sáng tạo. Ngoài ra, nhà lãnh đạo có thể phụ thuộc cấp

dưới trong việc thực hiện quyết định.

* Ưu điểm:

- Cấp trên có điều kiện tập trung nhiều sức lực trí tuệ vào vấn đề

chiến lược.

- Đội ngũ cán bộ cấp dưới có nhiều phẩm chất hơn trong điều kiện

hệ thống tổchức chặt chẽ và đủ mạnh

- Tập thể và cá nhân người lao động được hoạt động độc lập và phát

huy 琀 nhsáng tạo một cách tự do.

* Nhược điểm:

- Nếu hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp lỏng lẻo thì dễ bị đổ vỡ

4.8 Khái niệm, thực chất, vai trò và nội dung của kiểm tra quản trị:

Khái niệm:

Kiểm tra là chức năng quan trọng của nhà quản trị. Tính chất quan trọng của

kiểm tra được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà

quản trị phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác, thông qua

kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy

sinh. Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh tới ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót)

của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước

cuối cùng để hạn chế 琀 nh trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế,

kiểm tra có tác động rất mạnh tới các hoạt động. Một công việc, nếu không có kiểm tra

sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát thường xuyên.

lOMoARcPSD| 36006831

Điều đó khẳng định rằng kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt

động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản trị (từ lập kế hoạch đến

tổ chức và lãnh đạo). Kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá

trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Nó là yếu tố thường trực của nhà

quản trị ở mọi nơi, mọi lúc.

Từ nhận định trên, có thể khái quát rằng: Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt

động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời, kiểm tra

giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt

động thực hiện đúng hướng.

Vai trò:

Kiểm tra có nhiệm vụ 琀 m ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn

ngừa sự vi phạm. Như vậy:

- Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản

trị.Kiểm tra thẩm định 琀 nh đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương

trình và dự án; 琀 nh tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; 琀 nh phù hợp của các phương

pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa hệ thống 琀椀 ến tới mục 琀椀

êu của mình.

- Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.

Trongthực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn.

Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho

phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm

trọng để mọi hoạt động của hệ thống được 琀椀 ến hành theo đúng kế hoạch đã đề

ra.

- Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo

hệthống. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh

hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng vì mất quyền

kiểm soát có nghĩa nhà quản trị đã bị vô hiệu hóa, hệ thống có thể bị lái theo hướng

không mong muốn.

Ngày nay, với nhu cầu mở rộng dân chủ trong các hệ thống, kiểm tra khuyến

khích chế độ ủy quyền, hợp tác mà không làm giảm khả năng kiểm soát của người lãnh

đạo. Trong hệ thống quản trị tập trung cũ, nhà quản trị xác định cả 琀椀 êu chuẩn và

phương pháp để đạt được các 琀椀 êu chuẩn đó. Trong hệ thống mới, các nhà quản trị

thông báo hệ 琀椀 êu chuẩn nhưng họ cho phép nhân viên của mình được vận dụng

khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề. Quá trình kiểm tra ở

đây cho phép nhà quản trị giám sát sự 琀椀 ến bộ của nhân viên chứ không can thiệp

vào công việc và phương hại đến quá trình sáng tạo của họ.

- Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi

trường.Thay đổi là thuộc 琀 nh tất yếu của môi trường: các thị trường luôn biến động;

lOMoARcPSD| 36006831

các đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút

khách hàng; các vật liệu và công nghệ mới được phát minh; các kế hoạch, chính sách

và pháp luật của Nhà nước được ban hành, được điều chỉnh. Chức năng kiểm tra giúp

các nhà quản trị luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản

ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay

đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của hệ thống.

- Kiểm tra tạo 琀椀 ền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc

đánh giácác hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành

công của doanh nghiệp trong sản xuất - kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được 琀椀 êu

chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục 琀椀 êu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của

các thành viên trong hệ thống. Đồng thời, kiểm tra giúp các nhà quản trị bắt đầu lại chu

trình cải 琀椀 ến mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định những vấn đề

và cơ hội cho hệ thống.

Nội dung:

Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động:

Bao gồm những dạng cơ bản:

- Kiểm tra trước hoạt động: được 琀椀 ến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết

cho mộthoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về

chủng loại, số lượng, chất lượngvà đến nơi quy định.

- Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được 琀椀 ến hành để có thể

điều chỉnhkịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Dạng kiểm tra này chỉ có hiệu

quả nếu các nhà quản trị có được thông 琀椀 n chính xác, kịp thời về những thay đổi

của môi trường và về hoạt động.

- Kiểm duyệt (kiểm tra hoặc không): là hình thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay

giaiđoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện

nhất định trước khi sự vận hành được 琀椀 ếp tục. Ví dụ giám đốc doanh nghiệm quy

định rằng mọi sự giảm giá cho khánh hàng đều phải được ông ta phê duyệt.

- Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động. Nguyên

nhâncủa sai lệch so với 琀椀 êu chuẩn và kế hoạch được xác định và điều chỉnh cho

những hoạt động tương tự trong tương lai. Hình thức này còn được áp dụng để làm cơ

sở 琀椀 ến hành khen thưởng và khuyến khích cán bộ, công nhân.

Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được ápp dụng tổng hợp để thực hiện các

mục 琀椀 êu của doanh nghiệm. Tuy nhiên hiện nay ngừơi ta đặc biệt nhấn mạnh tới

tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước.

lOMoARcPSD| 36006831

Sơ đồ 6.1. Luồng thông 琀椀 n và hoạt động điều kiển

Luồng thông 琀椀 n và hoạt động điều chỉnh của cả bốn phương pháp kiểm tra

trên được thể hiện trên sơ đồ 6.1. Tốc độ của dòng thông 琀椀 n là yếu tố sống còn của

kiểm tra hiệu quả vì sai lệch cần được phát hiện sớm thì hành động điều chỉnh càng

sớm được thực hiện. Sự chính xác của thông 琀椀 n cũng là cần thiết vì sự điều chỉnh

được 琀椀 ến hành dựa trên cơ sở thông 琀椀 n thu được.

• Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra

Có các hình thức khiểm tra cơ bản:

- Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục 琀椀 êu, kế hoạch của

doanhnghiệm một cách tổng thể.

- Kiểm tra bộ phận: thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể

củadoanh nghiệm.

• Theo tần xuất của các cuộc kiểm tra

- Kiểm tra đột xuất:

- Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian.

- Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm đối với đối

tượngkiểm tra.

• Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra

- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của các lãnh đạo doanh nghiệm và cán bộ

chuyênnghiệm đối với đối tượng quản trị.

- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý

thứckỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ

năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục 琀椀 êu kế hoạch với hiệu quả cao.

Kiểm tra

hoạt động

Kiểm tra

Đầu vào

Kiểm tra sau

hoạt động

Kiểm tra

hoạt động

lOMoARcPSD| 36006831

Các kỹ thuật kiểm tra

• Kiểm tra tài chính

Hoạt động tài chính của doanh nghiệm là hoạt động quan trọng nhất, cho nên việc kiểm

tra giám sát hoạt động tài chính phải được 琀椀 ến hành thường xuyên và có bài bản.

Việc kiểm tra tài chính phải được 琀椀 ến hành từ khâu ngân sách đến việc phân 琀 ch

tài chính từ đó đánh giá được thu chi bà lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất

định của doanh nghiệm, vòng quanh vốn, khả năng thanh toán nợ v.v. Kiểm toán

Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận 琀 nh hợp pháp, chính xác và 琀 nh trung thực

của các số liệu trong báo cáo của doanh n ghiệm. Một doanh nghiệm phải được kiểm

toán và chính những tài liệu đã được kiểm toán sẽ là cơ sở cho các quyết định 琀椀 ếp

theo như xác định mức thuế, mức cổ tức v.v. Hoạt động kiểm toán còn giúp doanh

nghiệm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa các vi phạm, lãn phí

gây tổn thất trong sản xuất kinh doanh. Kiểm toán có ba loại là kiểm toán Nhà nước,

kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ.

• Kiểm tra bằng phương pháp sơ đồ ngang và phương pháp sơ đồ PERT

(program Evalua

琀椀

on and Review technique)

Ví dụ: Một dự án có 7 công việc như sau:

Công việc

Thời gian

Trình tự công việc

Làm ngay

Làm sau A

Làm sau C

Làm sau D

Làm sau B

Làm sau G

Sơ đồ ngang như sau:

lOMoARcPSD| 36006831

Nhìn vào sơ đồ ngang này ta có thể biết được tại một thời điểm công việc nào

sắp kết thúc, công việc nào đang 琀椀 ếp tục và công việc nào sắp bắt đầu. Nhược điểm

của sơ đồ ngang là không biết rõ mối liên hệ giữa các công việc, để giải quyết nhược

điểm đó chúng ta cần xem xét sơ đồ mạng (mạng chung ta xem xet là mạng Fulkerson).

Với dự án trên ta có mạng sau:

Nhìn vào mạng trên ta thấy rõ công việc nào làm sau công việc nào, thời gian bắt

đầu và thời gian kết thúc của từng công việc, tổng thời gian để hoàn thành bộ dự án là

bao nhiêu.

• Kiểm tra quá trình sản xuất trực

琀椀

ếp

Kiểm tra quá trình sản xuất trực 琀椀 ếp là kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm,

nó bao gồm việc kiểm tra các nhân tố đầu vào (lao động, vật tư, 琀椀 ền vốn v.v.), kiểm

tra đầu ra (số lượng, chất lượng, cơ cấu sản phẩm v.v.)

• Kiểm tra nhân sự

lOMoARcPSD| 36006831

Con người là chủ thể của mọi hoạt động xản suất tuy nhiên theo quan điểm của

TayLor, Hàn Phi Tử thì bản chất của con người lại lười biếng, do vậy, trong quản trị các

nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của họ để buộc những

người dưới quyền phải làm việc theo đúng yêu cầu của minh, mặt khác có kiểm tra mới

kịp phát hiện những sai sót để kịp thời bổ xung và điều chỉnh. Kiểm tra còn 琀 m ra các

nhân tố 琀 ch cực kịp thời động viên khuyêns khích tạo bầu không khí vui vẻ đoàn kết

trong tổ chức. Nội dung của kiểm tra nhân sự bao gồm: phỏng vấn, quan sát, đo lường

phân 琀 ch và đánh giá cuối cùng là đưa ra các quyết định điều chỉnh.

5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra:

a. Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch

b. Kiểm tra phải mang 琀 nh đồng bộ

c. Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan

d. Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống.

e. Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý.

Quá trình kiểm tra

Định nghĩa của Robert J.Mocklers phản ánh các yếu tố cần thiết của quá trình

kiểm tra. “kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các 琀

椀 êu chuẩn so với mục 琀椀 êu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông 琀椀 n phản hồi, so

sánh thực hiệnvới các 琀椀 êu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực

hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo rằng mội nguồn lực đã được sử dụng một cách

có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục 琀椀 êu’’

Định nghĩa đó chia quá trình kiểm tra làm những giai đoạn được phản ánh trong sơ đồ

7.2

lOMoARcPSD| 36006831

Sơ đồ 7.2 Quá trình kiểm tra

- Xây dựng hệ thống các chỉ 琀椀 êu chuẩn kiểm tra.

- Đo lường và đánh giá sự thực hiện các hoạt động.

- Tiến hành điều chỉnh các hoạt động.

Xây dựng các hệ thống chỉ 琀椀 êu chuẩn

• Khái niệm

琀椀

êu chuẩn kiểm tra

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mức mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải

thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Các 琀椀 êu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do 琀 nh chất đặc thù của doanh

nghiệm, cá bộ phận và con ngừơi; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo

ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng.

Vì kiểm tra là phương thức để xây dựng kế hoạch, mỗi chiến lược, kế hoạch, chương

trình và ngân sách; mỗi chính sách, quy tắc và thủ tục đều là 琀椀 êu chuẩn đối với việc

thực hiện. Tuy nhiên, do các kế hoạch có thể rất khác nhau, do ính phức tạp của các

hoạt động thực hiện kế hoạch, và do các nhà quản trị thường không thể quan sát được

mọi thứ, có những 琀椀 êu chuẩ đặc biệt sẽ được xây dựng tại những khu vực hoạt

động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu.

Không cần

điều chỉnh

lOMoARcPSD| 36006831

• Các dạng

琀椀

êu chuẩn kiểm tra

Có những dạng 琀椀 êu chuẩn sau:

- Các mục 琀椀 êu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. Mục

琀椀 êu là những 琀椀 êu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công

của các kế hoạch; là căn cư đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ

hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. Các mục 琀椀

êu thường được phát biểu cả dưới dạng điịnh 琀 nh và định lượng. Tuy nhiên một cách

lý tưởng, các mục 琀椀 êu kế hoạch cần được xác định một cách định lượng bằng

những chỉ 琀椀 êu cụ thể. Mục 琀椀 êu định 琀 nh như “Giảm chi phí sản xuất đến

mức thấp nhất’’ không có ý nghĩa bằng mục 琀椀 êu đã được định lượng như “giảm

chi phí sản xuất 3%” trong việc giúp các nhà quản trị xác định phương thức thực hiện

mục 琀椀 êu và đánh giá kết quả thực hiện.

- Các 琀椀 êu chuẩn thực hiện chương trình: là cơ sở để đánh giá việc thực

hiệncác chương trình mục 琀椀 êu chương trình như chương trình phát triển sản phẩm

mới, chương trình cải 琀椀 ến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu.

Ngoài mục 琀椀 êu, người ta có thể dùng các chỉ 琀椀 êu thời hạn và chi phí các nguồn

lực để thực hiện chương trình theo thời gian.

- Các chỉ 琀椀 êu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ: như độ cứng của

vòng bi,sức chịu lực, 琀 nh bền màu, 琀 nh bền vững của công trình xây dựng…

- Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản phẩm và phân phối

sảnphẩm: như số giờ lao động cho một đơn vị sản phẩm, số đơn vị sản phẩm 琀 nh

theo giờ máy (琀椀 êu chuẩn vật lý), chi phí cho một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ, chi

phí giờ máy (琀椀 êu chuẩn chi phí được 琀椀 ền tệ hóa)…

- Các 琀椀 êu chuẩn về vốn: là cơ sở đo lường sự thực hiện vốn đầu tư cho

cácdoanh nghiệp như khoản thu hồi vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ với các tài sản

hiện có, giữa các khoản đầu tư cố định và tổng đầu tư…

- Các 琀椀 êu chuẩn thu nhập: như khoản thu trên một km xe buýt chở

khách, số 琀椀 ền trên một tấn thép bán được; lượng bán trung bình trên một khách

hàng trong một khu vực thị trường cho trước…

Khi xây dựng các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu.

- Cần cố gắng lượng hóa các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra mặc dù vẫn còn tồn

tại nhiều 琀椀 êu chuẩn định 琀 nh trong kinh doanh do đặc điểm của các mối quan

hệ con người.

- Số lượng các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu.

lOMoARcPSD| 36006831

- Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây

dựngcác 琀椀 êu chuẩn kiểm tra trong hoạt động của chính họ.

- Các 琀椀 êu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng

doanhnghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp.

Đo lường và đánh giá sự thực hiện:

• Đo lường sự thực hiện:

- Việc đo lường được 琀椀 ến hành tại các khu vực hoạt động thiết

yếu và cácđiểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định.

- Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm

trọng, ngoài kếtquả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải

được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi

có thể ảnh hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động

điều chỉnh kịp thời.

- Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả

thực hiệncũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp

đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào

dạng hoạt động bị kiểm tra. Ví dụ, trong nhà máy công nghiệp, mức độ xả

khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự 琀椀 ến bộ trong việc

thực hiện mục 琀椀 êu mở rộng sản xuất được các nhà quản trị cấp cao xem

xét một hoặc hai lần trong năm. Tương tự như vậy, người chủ của một cửa

hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng

nhưng chỉ xem xét 琀 nh hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một

lần.

- Vì người 琀椀 ến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người

đánh giá và raquyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng

được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ.

• Đánh giá sự thực hiện các hoạt động:

Công việc ở đây là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ 琀椀 êu

chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các hệ 琀椀 êu chuẩn, nhà quản trị có thể kết

luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả

thực hiện không phù hợp với 琀椀 êu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Lúc

này phải 琀椀 ến hành phân 琀 ch nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của

nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần 琀椀 ến hành điều

chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng một chương trình điều chỉnh có hiệu quả.

lOMoARcPSD| 36006831

Nếu các 琀椀 êu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương 琀

椀 ện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc

đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có

nhiều hoạt động khó xác định 琀椀 êu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo

sự thực hiện. Chẳng hạn, việc xây dựng 琀椀 êu chuẩn về giờ lao động cho sản xuất

một đơn vị sản phẩm sản xuất hàng loạt có thể rất đơn giản và việc đo lường sự thực

hiện cũng tương đối dễ dàng. Nhưng nếu sản phẩm là đồ may đo thì thật khó đưa ra

琀椀 êu chuẩn và đo lường sự thực hiện. Trong thực tế còn có những loại công việc

không những khó vạch ra các 琀椀 êu chuẩn, khó đo lường mà còn khó đánh giá như

công việc của ông phó giám đốc phụ trách tài chính chẳng hạn.

Điều chỉnh các hoạt động:

Bước này cần thiết nếu có sự sai lệch và kết quả so với các 琀椀 êu chuẩn và qua

phân 琀 ch thấy rằng cần phải 琀椀 ến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục

những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục 琀椀 êu, kế hoạch nhằm không

ngừng cải 琀椀 ến hoạt động.

Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết.

- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy 琀椀 ện, tránh gây tác dụng xấu.

- Phải 琀 nh tới hậu quả sau khi điều chỉnh.

- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.

- Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.

Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều

chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi: mục 琀椀 êu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai 琀

椀 ến hành điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh?....Như vậy, quyết định điều chỉnh cũng là

một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản trị. Đôi khi chỉ một quyết định

nhỏ mà kịp thời cũng có thể đem đến cho quản trị hiệu quả cao.

Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối

tượng quản trị. Chẳng hạn có thể điều chỉnh sai lệch thông qua các chức năng tổ chức

như phân công lại công việc, làm rõ lại nhiệm vụ của cấp dưới, biên chế thêm cán bộ,

tăng cường công tác huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên, đình chỉ, cắt chức những

người có sai phạm nghiêm trọng…. Ví dụ, giám đốc chi nhánh ngân hàng có thể phát

hiện ra rằng cần có thêm nhân viên phục vụ tài các quầy giao dịch để thực hiện được

琀椀 êu chuẩn đề ra là không để khách hàng phải chờ quá 10 phút. Mặt khác, sự kiểm

tra cũng có thể chỉ ra rằng các mục 琀椀 êu, kế hoạch, 琀椀 êu chuẩn không còn phù

hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường. Trong trường hợp này, điều chỉnh

lOMoARcPSD| 36006831

dẫn đến sự sửa đổi các mục 琀椀 êu, kế hoạch, 琀椀 êu chuẩn chứ không phải là sự

thay đổi các hoạt động.

CHỦ ĐỀ 5:

DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP DU LỊCH

5.1 Khái niệm doanh nghiệp:

Theo định nghĩa của Viện Thống kê và Nghiên cứu kinh tế, doanh nghiệp là một

tổ chức kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất của cải và dịch vụ để bán. Theo

Luật Công ty Việt Nam ban hành năm 1999, doanh nghiệp là các đơn vị kinh doanh

được thành lập với mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh, đó là việc

thực hiện một hay một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất

đến 琀椀 êu thụ hay thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.

Luật Doanh nghiệp Việt Nam được Quốc hội thông qua năm 2014 đã đưa ra khái

niệm về doanh nghiệp “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao

dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”.

Khái niệm doanh nghiệp theo đó được hiểu theo nghĩa khá rộng rãi, đầy đủ và chặt chẽ.

Như vậy, doanh nghiệp được hiểu là một tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân

hoặc không, thực hiện các hoạt động kinh doanh theo qui định của pháp luật, nhằm

đạt được những mục 琀椀 êu nhất định.

Kinh doanh là việc thực hiện một hoặc một số hay tất cả toàn bộ các công đoạn

của quá trình đầu tư, từ nghiên cứu sản xuất => tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị

trường nhằm mục đích sinh lời.

5.2. Các loại hình doanh nghiệp:

Dựa theo các 琀椀 êu thức khác nhau, có nhiều cách phân loại doanh nghiệp như:

Phân loại theo ngành nghề kinh doanh, hình thức pháp lý…

Theo ngành nghề kinh doanh

Việc nghiên cứu các loại hình doanh nghiệp theo ngành nghề kinh doanh có ý

nghĩa quan trọng trong việc nghiên cứu cấu trúc vốn của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng

đến rủi ro kinh doanh của từng loại hình doanh nghiệp kinh doanh khác nhau nên ảnh

hưởng đến chi phí sử dụng vốn. Trong nền kinh tế, có thể phân thành 6 loại hình doanh

nghiệp cơ bản: Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp –

thủy sản, thương mại – dịch vụ, giao thông vận tải, xây dựng và các doanh nghiệp khác

(như tài chính, bảo hiểm…).

Mỗi ngành kinh doanh có những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật riêng có ảnh hưởng không

nhỏ đến cấu trúc vốn của doanh nghiệp.

lOMoARcPSD| 36006831

Những doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại, dịch vụ thì vốn lưu động

chiếm tỷ trọng cao hơn, tốc độ chu chuyển của vốn lưu động cũng nhanh hơn so với

các ngành nông nghiệp, công nghiệp, đặc biệt là công nghiệp nặng. Ở các ngành này,

vốn cố định thường chiếm tỷ lệ cao hơn vốn lưu động, thời gian thu hồi vốn cũng chậm

hơn.

Những doanh nghiệp sản xuất ra những loại sản phẩm có chu kì sản xuất ngắn thì nhu

cầu vốn lưu động giữa các thời kì trong năm thường không có biến động lớn, doanh

nghiệp cũng thường xuyên thu được 琀椀 ền bán hàng, nhờ đó có thể dễ dàng bảo

đảm cân đối giữa thu và chi bằng 琀椀 ền, cũng như đảm bảo nguồn vốn cho nhu cầu

kinh doanh.

Ở các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp hay xây dựng có chu kì sản

xuất sản phẩm dài, phải ứng ra những lượng vốn lớn nên chủ yếu sẽ sử dụng vốn dài

hạn để tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình. Những doanh nghiệp trong ngành

nông nghiệp – thủy sản có rủi ro cao nên thường huy động vốn ở nhiều kênh đa dạng

khác nhau.

Việc phân chia các loại hình doanh nghiệp theo ngành nghề kinh doanh là cơ sở cho

việc ước 琀 nh hệ số bêta phản ánh mức rủi ro của từng ngành nghề, từng doanh

nghiệp.

Theo hình thức pháp lý

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam được Quốc hội thông qua năm 2014, xét về hình

thức pháp lý có các loại hình doanh nghiệp chủ yếu sau: Công ty trách nhiệm hữu hạn,

Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty cổ phần, Công ty hợp danh, Doanh nghiệp tư nhân.

Công ty trách nhiệm hữu hạn

Ở Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn có hai dạng: Công ty trách nhiệm hữu hạn

có hai thành viên trở lên và Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.

Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên là doanh nghiệp trong đó:

+ Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh

nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp.

+ Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo qui định của pháp luật.

+ Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân, số lượng thành viên không vượt quá năm mươi.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một

cá nhân làm chủ sở hữu, chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa

vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty.

Doanh nghiệp Nhà nước

Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, thành lập,

tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà Nước.

lOMoARcPSD| 36006831

Công ty nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước độc lập, tổng công ty

nhà nước.

Công ty nhà nước được thành lập chủ yếu ở những ngành, lĩnh vực cung cấp sản phẩm,

dịch vụ thiết yếu cho xã hội; ứng dụng công nghệ cao, tạo động lực phát triển nhanh

cho các ngành, lĩnh vực khác và toàn bộ nền kinh tế, đòi hỏi đầu tư lớn; ngành, lĩnh vực

có lợi thế cạnh tranh cao; hoặc địa bàn có điều kiện kinh tế – xã hội đặc biệt khó khăn

mà các thành phần kinh tế khác không đầu tư.

Công ty cổ phần

Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó:

+ Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần.

+ Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp

trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.

+ Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường

hợp cổ đông sở hữu cổ phần ưu đãi biểu quyết.

+ Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế

số lượng tối đa.

Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy

định của pháp luật về chứng khoán.

Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng

giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban kiểm soát.

Lợi thế của công ty cổ phần là:

+ Chế độ trách nhiệm của công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu

trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên

mức độ rủi ro của các cổ đông không cao;

+ Khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành

nghề;

+ Cấu trúc vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng

góp vốn vào công ty;

+ Khả năng huy động vốn của công ty cổ phần rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu

ra công chúng, đây là đặc điểm riêng có của công ty cổ phần;

+ Việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi

đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức

cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần.

Bên cạnh những lợi thế nêu trên, loại hình công ty cổ phần cũng có những hạn chế nhất

định như:

lOMoARcPSD| 36006831

+ Việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số lượng các cổ đông có

thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa

thành các nhóm cổ đông đối kháng nhau về lợi ích.

+ Việc thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty

khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài

chính, kế toán.

Khi nghiên cứu về các công ty cổ phần, người ta thường quan tâm đến việc chứng khoán

của công ty cổ phần đó đã được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán hay chưa.

Niêm yết chứng khoán là thủ tục cho phép một chứng khoán nhất định được phép giao

dịch trên Sở giao dịch chứng khoán. Cụ thể, đây là quá trình Sở giao dịch chứng khoán

chấp thuận cho công ty phát hành có chứng khoán được phép niêm yết và giao dịch

trên Sở giao dịch chứng khoán nếu công ty đó đáp ứng đầy đủ các 琀椀 êu chuẩn về

định lượng cũng như định 琀 nh mà Sở giao dịch chứng khoán đề ra. Các công ty cổ

phần luôn mong muốn được niêm yết chứng khoán của mình tại Sở giao dịch chứng

khoán vì nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:

+ Công ty có thể huy động vốn dễ dàng: Niêm yết nhằm mục đích huy động vốn thông

qua phát hành chứng khoán. Công ty được niêm yết có thể thu hút vốn dài hạn thông

qua phát hành chứng khoán với chi phí thấp. Thông thường, công ty niêm yết được

công chúng 琀 n nhiệm hơn công ty không được niêm yết, bởi vậy khi trở thành một

công ty được niêm yết thì họ có thể dễ dàng trong việc huy động vốn và với chi phí huy

động vốn thấp hơn.

+ Tăng 琀 nh thanh khoản cho các chứng khoán: Khi các chứng khoán được niêm yết,

nó có thể được nâng cao 琀 nh thanh khoản, dễ dàng được chấp nhận làm vật thế

chấp và sử dụng cho các mục đích tài chính khác. Hơn nữa, các chứng khoán được niêm

yết có thể được mua với số lượng 琀椀 ền rất nhỏ nên các nhà đầu tư có vốn nhỏ vẫn

có thể trở thành cổ đông của công ty, điều này giúp công ty có thể linh hoạt trong quá

trình huy động vốn.

+ Ưu đãi về thuế: Thông thường các công ty tham gia niêm yết sẽ được hưởng những

chính sách ưu đãi về thuế như miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong một số

năm nhất định.

Tuy nhiên, để có được những lợi ích trên, các công ty phải có đủ 琀椀 êu chuẩn để

được niêm yết chứng khoán của mình. Điều kiện này được quy định cụ thể trong quy

chế về niêm yết chứng khoán do Sở giao dịch chứng khoán ban hành. Thông thường,

có haiquy định chính về niêm yết là yêu cầu về công bố thông 琀椀 n của công ty và 琀

nh khả mại của các chứng khoán. Các nhà đầu tưvà công chúng phải nắm được đầy

đủ các thông 琀椀 n và có cơ hội nắm bắt thông 琀椀 n do công ty phát hànhcông bố

ngang nhau,đảm bảo sự công bằng trong 琀椀 ếp nhận thông 琀椀 n, kể cả các thông

琀椀 n mang 琀 nh chất định kỳ hoặc thông 琀椀 n tức thời có tác động đến giá cả,

khối lượng chứng khoán giao dịch.

lOMoARcPSD| 36006831

Công ty hợp danh

Là doanh nghiệp trong đó:

+ Phải có ít nhất 02 thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh

dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh). Ngoài các thành viên hợp

danh, công ty có thể có thêm thành viên góp vốn;

+ Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình

về các nghĩa vụ của công ty;

+ Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi

số vốn đã góp vào công ty.

Doanh nghiệp tư nhân

Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm

bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Cách phân loại doanh nghiệp theo hình thức pháp lý cho thấy được sự khác nhau trong

các cách tổ chức huy động vốn, từ đó cũng ảnh hưởng đến việc điều chỉnh cấu trúc vốn

của các loại hình doanh nghiệp.

5.3. Doanh nghiệp kinh doanh hãng vận chuyển:

Kinh doanh vận tải khách du lịch là việc cung cấp dịch vụ vận tải đường hàng không,

đường biển, đường thủy nội địa, đường sắt, đường bộ chuyên phục vụ khách du lịch

theo chương trình du lịch, tại khu du lịch, điểm du lịch.

Tổ chức, cá nhân kinh doanh vận tải khách du lịch phải đáp ứng điều kiện kinh

doanh vận tải; quy chuẩn kỹ thuật, bảo vệ môi trường của phương tiện vận tải; điều

kiện của người điều khiển phương tiện vận tải, nhân viên phục vụ, trang thiết bị, chất

lượng dịch vụ trên từng loại phương tiện vận tải theo quy định của pháp luật.

Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải quy định điều kiện của người điều khiển phương

tiện, nhân viên phục vụ, trang thiết bị, chất lượng dịch vụ trên phương tiện vận tải

khách du lịch sau khi có ý kiến của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.

Doanh nghiệp vận tải là những công ty ( không phân biệt loại hình công ty: Tư nhân,

TNHH, cổ phần; không phân biệt hình thức sở hữu: Tư nhân, nhà nước) hoạt động,

kinh doanh trong lĩnh vực vận tải. Nhìn chung doanh nghiệp vận tải tương đối đa

dạng về loại hình và hình thức vận tải, các công ty này có thể thực hiện một hoặc

nhiều hình thức vận tải hoặc đối tượng vận tải. Có thể phân loại doanh nghiệp vận

tải dựa trên một số đặc điểm sau:

1. Dựa vào hình thức sở hữu: Doanh nghiệp vận tải quốc doanh; doanh nghiệp vậntải

tư nhân; Doanh nghiệp vận tải liên doanh.

2. Dựa vào đối tượng vận tải: Vận tải hàng hóa; vận tải hành khách

3. Dựa vào hình thức vận tải: Vận tải đường bộ; vận tải đường sắt, vận tải đườngbiển,

vận tải hàng không.

4. Dựa vào không gian hoạt động: Doanh nghiệp vận tải nội địa; Doanh nghiệp

vậntải Quốc tế.

lOMoARcPSD| 36006831

5.4. Doanh nghiệp kinh doanh hãng lữ hành:

5.4.1. Kinh doanh lữ hành

Hiểu theo nghĩa rộng thì kinh doanh lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di

chuyển của con người, cũng như những hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó. Cần

phải nhấn mạnh trong hoạt động du lịch bao gồm yếu tố lữ hành, nhưng không phải

tất cả hoạt động lữ hành là du lịch. Cách 琀椀 ếp cận lữ hành theo nghĩa rộng cho phép

nghiên cứu hoạt động lữ hành ở một phạm vi rộng lớn. Theo đó, kinh doanh lữ hành

được hiểu là doanh nghiệp đầu tư để thực hiện một, một số hoặc tất cả các công việc

trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực 琀椀

êu dùng du lịch với mục đích hưởng hoa hồng hay lợi nhuận. Kinh doanh lữ hành có

thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn một, hoặc tất cả các hàng hóa và dịch vụ thỏa

mãn hầu hết các nhu cầu thiết yếu, đặc trưng và các nhu cầu khác của khách du lịch.

Cách 琀椀 ếp cận thứ hai, 琀椀 ếp cận lữ hành ở phạm vi hẹp. Để phân biệt hoạt

động kinh doanh lữ hành với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn,

nhà hàng, vui chơi, giải trí… người ta giới hạn hoạt động kinh doanh lữ hành chỉ bao

gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch. Tiêu biểu cho cách 琀椀 ếp cận

này là định nghĩa về lữ hành trong luật Du lịch Việt Nam: “Lữ hành là việc xây dựng,

bán, tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho du khách”. Kinh

doanh lữ hành bao gồm kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế. Như

vậy, theo định nghĩa này, kinh doanh lữ hành ở Việt Nam được hiểu theo nghĩa hẹp và

được xác định một cách rõ ràng sản phẩm của kinh doanh lữ hành là chương trình du

lịch.

Như vậy, có thể khái niệm: Kinh Doanh Lữ Hành (Tour operators business) là việc

thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn

gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực 琀椀 ếp hay gián 琀椀

ếp qua các trung gian hay văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng

dẫn du lịch. Các doanh nghiệp lữ hành đương nhiên được phép tổ chức mạng lưới đại

lý lữ hành.

5.4.2. Phân loại kinh doanh lữ hành

Chúng ta có thể dựa vào các 琀椀 êu thức thông thường để phân loại hoạt động

kinh doanh lữ hành, bao gồm:

Căn cứ vào 琀 nh chất hoạt động để tạo ra sản phẩm: Có các loại kinh doanh đại

lý lữ hành, kinh doanh chương trình du lịch, kinh doanh tổng hợp.

Kinh doanh đại lý lữ hành:

Hoạt động chủ yếu là làm dịch vụ trung gian 琀椀 êu thụ và bán sản phẩm một cách

độc lập, riêng lẻ cho các nhà sản xuất du lịch để hưởng hoa hồng theo mức % của giá

bán, không làm gia tăng giá trị của sản phẩm trong quá trình chuyển giao từ lĩnh vực

lOMoARcPSD| 36006831

sản xuất sang lĩnh vực 琀椀 êu dùng du lịch. Loại kinh doanh này thực hiện nhiệm vụ

như là “chuyên gia cho thuê” không chịu rủi ro.

Kinh doanh chương trình du lịch:

Hoạt động theo phương thức bán buôn, thực hiện sản xuất là gia tăng giá trị các sản

phẩm đơn lẻ của nhà cung cấp để bán cho khách. Với hoạt động kinh doanh này chủ

thể của nó phải gánh chịu rủi ro, san sẻ rủi ro trong quan hệ với nhà cung cấp khác. Các

doanh nghiệp thực hiện kinh doanh chương trình du lịch được gọi là các công ty du lịch

lữ hành. Cơ sở của hoạt động này là liên kết các sản phẩm mang 琀 nh đơn lẻ của các

nhà cung cấp độc lập thành sản phẩm mang 琀 nh trọn vẹn bán với giá gộp cho khách,

đồng thời làm gia tăng giá trị sử dụng cho người 琀椀 êu dùng.

Kinh doanh tổng hợp:

Bao gồm tất cả các dịch vụ du lịch có nghĩa là đồng thời vừa sản xuất trực 琀椀 ếp

từng loại dịch vụ vừa liên kết các dịch vụ thành sản phẩm mang 琀 nh nguyên chiếc,

vừa thực hiện bán buôn và bán lẻ, vừa thực hiện chương trình du lịch đã bán. Đây là

kết quả trong quá trình phát triển và thực hiện liên kết dọc, liên kết ngang của các chủ

thể kinh doanh du lịch. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh lữ hành tổng hợp được

gọi là các công ty du lịch.

Căn cứ vào phương thức và phạm vi hoạt động:

Kinh doanh lữ hành gửi khách:

Bao gồm cả gửi khách quốc tế, gửi khách nội địa, là loại kinh doanh mà hoạt động

chính của nó là tổ chức thu hút khách du lịch một cách trực 琀椀 ếp để đưa khách đến

nơi du lịch. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh lữ hành gửi khách được gọi là công

ty gửi khách.

Kinh doanh lữ hành nhận khách:

Bao gồm cả nhận khách quốc tế và khách nội địa, là loại kinh doanh mà hoạt động

chính của nó là xây dựng các chương trình du lịch, quan hệ với các công ty lữ hành gửi

khách để bán cho khách thông qua các công ty lữ hành gửi khách. Các doanh nghiệp

kinh doanh lữ hành loại này được gọi là các công ty nhận khách.

Kinh doanh lữ hành kết hợp:

Là sự kết hợp giữa kinh doanh lữ hành nhận khách và kinh doanh lữ hành gửi

khách. Loại hình này thích hợp với doanh nghiệp quy mô lớn, có đủ nguồn lực để thực

hiện các hoạt động gửi khách và nhận khách. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh

lữ hành kết hợp được gọi là các công ty du lịch tổng hợp.

lOMoARcPSD| 36006831

Căn cứ theo luật Du lịch Việt Nam:

– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam.

– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch ra nước ngoài.

– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam và khách du lịch ra nướcngoài.

– Kinh doanh lữ hành nội địa.

5.4.3. Vai trò của kinh doanh lữ hành

Tính tất yếu khách quan của kinh doanh lữ hành:

Các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là một bộ phận quan trọng mang 琀 nh

quyết định đến sự phát triển du lịch ở một không gian và thời gian nhất định. Xuất phát

từ mâu thuẫn trong quan hệ cung – cầu du lịch và đặc điểm của sản xuất và 琀椀 êu

dùng du lịch, kinh doanh lữ hành được khẳng định như một tất yếu khách quan đối với

sự phát triển của ngành du lịch, giữ vị trí trung gian, thực hiện vai trò phân phối sản

phẩm du lịch và sản phẩm các ngành kinh tế khác.

Lợi ích của kinh doanh lữ hành:

Với vị trí trung gian thị trường đóng vai trò phân phối sản phẩm trong du lịch,

các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành mang lại lợi ích đồng thời cho các nhà sản xuất,

người 琀椀 êu dùng du lịch, nơi đến du lịch và cho chính nhà kinh doanh lữ hành.

Lợi ích cho nhà sản xuất:

Thông qua các nhà kinh doanh lữ hành, các nhà sản xuất 琀椀 êu thụ được số

lượng lớn sản phẩm, bảo đảm việc cung cấp và 琀椀 êu thụ sản phẩm một cách ổn định

và thường xuyên. Trên cơ sở ký kết hợp đồng giữa hai bên, nhà sản xuất đã chuyển bớt

rủi ro trong kinh doanh đến các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Mặt khác nhà sản

xuất cũng giảm bớt chi phí trong xúc 琀椀 ến sản phẩm vì các hoạt động tập trung vào

thị trường trung gian có chi phí nhỏ hơn nhưng thu được kết quả cao hơn.

Lợi ích cho khách du lịch:

Khách du lịch sử dụng các dịch vụ của nhà kinh doanh lữ hành có thể có các lợi

ích như 琀椀 ết kiệm thời gian, 琀椀 ền bạc và công sức, chi phí thấp hơn nhưng kết

quả cao hơn so với tự họ thực hiện cuộc hành trình. Khách có cơ hội mở rộng và củng

lOMoARcPSD| 36006831

cố các mối quan hệ xã hội vì các chuyến du lịch trọn gói tạo ra điều kiện thuận lợi cho

mọi người hiểu biết về nhau hơn. Khách còn có thể chủ động chi 琀椀 êu ở nơi đến vì

các dịch vụ trước khi 琀椀 êu dùng đã được xác định và thanh toán trước, khách có thể

cảm nhận phần nào về chất lượng dịch vụ mà họ sẽ được 琀椀 êu dùng. Hơn nữa,

khách du lịch được thừa hưởng những tri thức, kinh nghiệm của chuyên gia tổ chức và

thực hiện chương trình du lịch, tạo sự an tâm, 琀椀 n tưởng và đảm bảo sự an toàn,

sử dụng quỹ thời gian hợp lý nhất cho khách trong chuyến đi.

Lợi ích cho điểm đến du lịch:

Bản chất kinh doanh lữ hành là thu hút khách. Các doanh nghiệp kinh doanh lữ

hành tạo ra mạng lưới marke 琀椀 ng quốc tế tại chỗ. Thông qua mạng lưới marke 琀

椀 ng du lịch quốc tế mà khai thác được nguồn khách, thu hút khách du lịch đến với

các điểm đến du lịch và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho các chủ thể tại đó.

Lợi ích cho nhà kinh doanh lữ hành:

Nâng cao vị thế và uy 琀 n trên thị trường lữ hành nhờ có lượng khách lớn và

sự ưu đãi của các nhà cung cấp và điểm đến du lịch.

5.4.2. Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

5.4.2.1. Định nghĩa doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Có khá nhiều cách định nghĩa về doanh nghiệp kinh doanh lữ hành xuất phát từ

nhiều góc độ khác nhau trong việc nghiên cứu các doanh nghiệp lữ hành ở những giai

đoạn phát triển khác nhau của lữ hành và hoạt động lữ hành du lịch. Ở thời kì đầu 琀

椀 ên, doanh nghiệp lữ hành chủ yếu tập trung vào các hoạt động trung gian, làm đại

lý bán sản phẩm của các nhà cung cấp như khách sạn, hành không… Khi đó doanh

nghiệp lữ hành mang bản chất là đại lý du lịch.

Một cách định nghĩa phổ biến hơn là căn cứ vào hoạt động tổ chức các chương

trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành. Khi đã phát triển ở một mức độ cao hơn là

các trung gian thuần túy, các doanh nghiệp lữ hành đã tự tạo ra các sản phẩm của mình

bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng rẽ như dịch vụ khách sạn, vận chuyển, các chuyến

tham quan thành một sản phẩm được gọi là chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán

cho du khách với một mức giá gộp. Ở đây doanh nghiệp lữ hành không chỉ dừng lại ở

người bán mà trở thành người mua sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch.

Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn, mang

琀 nh toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Ở giai đoạn này thì

các công ty lữ hành không chỉ là người bán, người mua sản phẩm của các nhà cung cấp

du lịch mà trở thành người sản xuất trực 琀椀 ếp ra các sản phẩm du lịch. Từ đó có thể

nêu một định nghĩa doanh nghiệp lữ hành như sau:

lOMoARcPSD| 36006831

Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn

định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi nhuận

thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách

du lịch. Ngoài ra doanh nghiệp lữ hành còn có thể

琀椀

ến hành các hoạt động trung

gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh

doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu

琀

椀

ên đến khâu cuối cùng.

5.4.2.2. Chức năng hoạt động doanh nghiệp lữ hành

Liên kết các sản phẩm riêng lẻ của các nhà cung cấp thành một sản phẩm dịch

vụ hoàn chỉnh hay từng phần, bán cho khách du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu du lịch

của du khách.

Chức năng thông 琀椀 n:

Thực hiện chức năng này nghĩa là doanh nghiệp lữ hành cung cấp thông 琀椀 n

cho khách du lịch, nhà kinh doanh du lịch, điểm đến du lịch. Hay nói cách khác, kinh

doanh lữ hành cung cấp thông 琀椀 n cho cả người 琀椀 êu dùng du lịch và người cung

cấp sản phẩm du lịch.

Chức năng tổ chức:

Tức là doanh nghiệp phải thực hiện các công việc tổ chức nghiên cứu thị trường,

tổ chức sản xuất và tổ chức 琀椀 êu dùng.

Chức năng thực hiện:

Thực hiện chức năng này nghĩa là doanh nghiệp lữ hành thực hiện khâu cuối

cùng của quá trình kinh doanh lữ hành. Bao gồm vận chuyển khách theo các điều kiện

đã thỏa thuận trong hợp đồng, thực hiện các hoạt động hướng dẫn tham quan, thực

hiện việc kiểm tra, giám sát các dịch vụ của nhà cung cấp khác trong chương trình, mặt

khác thực hiện các hoạt động làm gia tăng gia trị của chương trình du lịch thông qua

lao động của hướng dẫn viên.

5.4.2.3. Hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nhằm đáp ứng tốt

nhất những nhu cầu của khách hàng. Tùy theo từng loại nhu cầu mà doanh nghiệp có

những loại sản phẩm khác nhau.

Chương trình du lịch trọn gói:

lOMoARcPSD| 36006831

Đây là sản phẩm đặc trưng và chủ yếu của doanh nghiệp lữ hành, phục vụ cho

du khách một chương trình du lịch trọn gói. Đối với những sản phẩm loại này du khách

được hưởng một hệ thống dịch vụ từ khâu đầu 琀椀 ên tới khâu cuối cùng trong một

chuyến hành trình. Quy trình kinh doanh chương trình du lịch trọn gói gồm năm giai

đoạn:

Thiết kế chương trình du lịch và 琀 nh chi phí: đây là giai đoạn nghiên cứu, xây

dựng thị trường, chọn thị trường mục 琀椀 êu, lựa chọn những điểm đến, các nhà cung

ứng dịch vụ để có thể tạo nên những chuyến hành trình phù hợp với mỗi đối tượng

khách. Từ đó, xác định chi phí của mỗi chuyến hành trình và đưa ra mức giá hợp lý để

doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận.

Tổ chức xúc 琀椀 ến hỗn hợp: Dùng những phương 琀椀 ện và công cụ marke

琀椀 ng để giới thiệu những sản phẩm của doanh nghiệp tới người 琀椀 êu dùng và

kích thích người 琀椀 êu dùng 琀椀 êu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Tổ chức kênh 琀椀 êu thụ: từ những chương trình xúc 琀椀 ến cổ động giới

thiệu những chương trình du lịch tới khách hàng, doanh nghiệp lữ hành với những biện

pháp kích cầu nhằm khuyến khích khách hàng mua và sử dụng các chương trình du lịch

của mình thông qua việc bán trực 琀椀 ếp tour hoặc qua các đại lý trung gian.

Tổ chức thực hiện: là giai đoạn trực 琀椀 ếp thực hiện các dịch vụ cho du khách

bằng cách đưa du khách đến những điểm trong chuyến hành trình, giúp du khách sử

dụng dịch vụ mà du khách đã lựa chọn trước đó. Đây là giai đoạn quan trọng trong việc

đem lại ấn tượng cho khách hàng và xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt

của du khách.

Các hoạt động kết thúc thực hiện: Để biết được những phản hồi của du khách

sau những chuyến hành trình mà khách đã tham gia dưới sự phục vụ của công ty du

lịch, công ty cần phải đánh giá sự hài lòng của du khách sau đó có những biện pháp

khác nhau nhằm khiến cho du khách cảm thấy thỏa mãn hơn và duy trì mối quan hệ

với du khách để sau này khi có nhu cầu họ sẽ 琀椀 ếp tục sử dụng dịch vụ của doanh

nghiệp lữ hành.

Dịch vụ trung gian:

Không phải du khách nào cũng có nhu cầu sử dụng một chương trình du lịch trọn

gói. Có những người muốn đi du lịch nhưng họ chỉ muốn sử dụng một phần dịch vụ của

chuyến hành trình, có người thì chỉ cần thuê xe, có người thì chỉ cần tư vấn thiết kế

chương trình du lịch… Do đó, doanh nghiệp lữ hành còn cung cấp các dịch vụ riêng lẻ.

Doanh nghiệp lữ hành làm trung gian giới thiệu, 琀椀 êu thụ sản phẩm cho các nhà

cung cấp sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng, các sản phẩm được 琀椀 êu thụ riêng

lOMoARcPSD| 36006831

lẻ, thỏa mãn từng nhu cầu của khách. Tùy theo từng loại nhu cầu của du khách mà

doanh nghiệp lữ hành cung cấp các dịch vụ khác nhau:

Dịch vụ vận chuyển: Doanh nghiệp lữ hành cung cấp dịch vụ đăng ký đặt chỗ bán

vé các phương 琀椀 ện vận chuyển hoặc cho thuê phương 琀椀 ện vận chuyển của nhà

cung ứng dịch vụ vận chuyển cho những du khách có nhu cầu.

Dịch vụ lưu trú và ăn uống: du khách đi du lịch nhưng không hiểu biết nhiều về các nơi

lưu trú tại điểm đến, khi đó, doanh nghiệp lữ hành làm trung gian giới thiệu và bán các

dịch vụ lưu trú, ăn uống của các nhà cung cấp cho du khách.

Dịch vụ bảo hiểm: doanh nghiệp bán bảo hiểm của các công ty bảo hiểm.

Trong mỗi chuyến hành trình thì rủi ro là điều khó tránh khỏi, do đó du khách thường

mua bảo hiểm cho mình trước khi đi du lịch để có thể yên tâm và có tâm lý thoải mái

trong một chuyến hành trình.

Dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình: nếu du khách định thực hiện một chuyến du lịch

mà vẫn chưa hình dung được phải đi tới những địa điểm nào, thời gian để đi đến những

địa điểm đó, thời gian lưu lại tham quan tại mỗi điểm đến là bao nhiêu mới phù hợp

cho tuyến hành trình, càng không biết giá cả tại như thế nào là hợp lý, do đó càng dễ bị

“ hớ” khi sử dụng các dịch vụ tại mỗi điểm đến. Đó chính là những lý do mà du khách

cần có một lộ trình tuyến đi rõ ràng, phù hợp. Nắm bắt được nhu cầu đó, hiện nay các

doanh nghiệp lữ hành cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình. Với dịch vụ này, khi

không mua tour đặt sẵn của công ty lữ hành, du khách vẫn có thể được cung cấp những

thông 琀椀 n cần thiết để có được một chuyến đi an toàn và chắc chắn. Dịch vụ bán vé

xem biểu diễn nghệ thuật, tham quan, thi đấu thể thao và các sự kiện khác.

Các sản phẩm khác:

Du lịch khuyến thưởng: là một dạng đặc biệt của chương trình du lịch trọn gói

với chất lượng tốt nhất được tổ chức theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế hoặc phi

kinh tế theo mục đích tặng thưởng, khuyến khích những cá nhân, tập thể có đóng góp

đối với tổ chức, đoàn thể đó.

Du lịch hội nghị, hội thảo: là dạng chương trình du lịch trọn gói có chất lượng

cao với các mục đích công vụ, thường được thiết kế, tổ chức dành cho các cơ quan,

doanh nghiệp, tổ chức.

Chương trình du học: là chương trình dành cho những cá nhân có nhu cầu học

tập tại nước ngoài. Với chương trình này, công ty du lịch liên hệ với các đơn vị trường

học ở nước ngoài để cung cấp cho khách hàng những thông 琀椀 n du học cần thiết,

tư vấn các thủ tục cần thiết cho một chuyến hành trình với mục đích học tập tại một

quốc gia khác.

Tổ chức các sự kiện văn hóa xã hội, kinh tế, thể thao lớn

lOMoARcPSD| 36006831

Các loại sản phẩm, dịch vụ khác theo hướng liên kết dọc nhằm phục vụ khách

du lịch trong một chương trình khép kín để có điều kiện chủ động kiểm soát và bảo

đảm được chất lượng của chương trình du lịch trọn gói.

5.4.3 Doanh nghiệp kinh doanh khách sạn:

5.4.3.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn:

Kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh các dịch vụ nhằm thỏa

mãn nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách từ nơi khác đến.

Kinh doanh khách sạn bên cạnh việc kinh doanh hai loại dịch vụ chính là dịch vụ

cho thuê buồng ngủ và dịch vụ bổ sung cho khách du lịch như: dịch vụ thể thao, giải trí

ngoài trời, y tế, chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, giặt là, internet, cho thuê phòng họp,

đăng cai tổ chức hội thảo, hội nghị…..

Theo luật du lịch điều 48, các cơ sở lưu trú bao gồm:

1. Khách sạn.

2. Biệt thự du lịch.

3. Căn hộ du lịch.

4. Tàu thủy lưu trú du lịch.

5. Nhà nghỉ du lịch.

6. Nhà ở có phòng cho khách du lịch thuê.

7. Bãi cắm trại du lịch.

8. Các cơ sở lưu trú du lịch khác

Khách sạn chỉ là một loại hình của cơ sở lưu trú nhưng nó hiện diện ở hầu hết các

trung tâm du lịch trên thế giới. Sản phẩm mà các doanh nghiệp khách sạn cung cấp hết

sức đa dạng với những mức chất lượng khác nhau.

5.4.3.2. Phân loại khách sạn theo hạng sao:

I-Yêu cầu về vị trí, kiến trúc

lOMoARcPSD| 36006831

II- Yêu cầu về trang thiết bị, tiện nghi

lOMoARcPSD| 36006831

Yêu cầu về trang thiết bị trong phân cấp sao khách sạn

III-Yêu cầu các dịch vụ trong khách sạn và mức độ phục vụ

lOMoARcPSD| 36006831

IV-Yêu cầu về nhân viên phục vụ

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoAR cPSD| 36006831
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA DU LỊCH BÀI GIẢNG TÓM TẮT
ĐẠI CƯƠNG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP DU LỊCH
CHỦ ĐỀ 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của quản trị học trong các tổ chức, doanh nghiệp Khái niệm:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được những mục 琀椀 êu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. lOMoAR cPSD| 36006831
Các dạng quản trị:
Với định nghĩa trên, quản trị có phạm vi hoạt động vô cùng rộng lớn, được chia làm ba dạng chính: -
Quản trị giới vô sinh: nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc thiết bị, sảnphẩm… -
Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng. -
Quản trị xã hội loài người: doanh nghiệp, gia đình…
Tất cả các dạng quản trị đều mang những đặc điểm chung sau đây: -
Để quản trị được phải tồn tại một hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ
thểquản trị và đối tượng quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản
trị nhằm dẫn dắt đối tượng quản trị đi đến mục 琀椀 êu. Chủ thể có thể là một người,
một bộ máy quản trị gồm nhiều người, một thiết bị. Đối tượng quản trị 琀椀 ếp nhận
các tác động của chủ thể quản trị. Đây có thể là những yếu tố thuộc giới vô sinh, giới
sinh vật hoặc con người. -
Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và
đốitượng quản trị. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn
biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản trị. Đó cũng chính là căn cứ
quan trọng nhất để chủ thể 琀椀 ến hành các tác động quản trị. -
Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông 琀椀 n nhiều
chiều. Quảntrị là một quá trình thông 琀椀 n. Chủ thể quản trị phải liên tục thu nhập
dữ liệu về môi trường và về hệ thống, 琀椀 ến hành chọn lọc thông 琀椀 n, xử lý thông
琀椀 n, bảo quản thông 琀椀 n, truyền 琀椀 n và ra các quyết định – một dạng thông
琀椀 n đặc biệt nhằm tác động lên các đối tượng quản trị. Còn đối tượng quản trị phải
琀椀 ếp nhận các tác động quản trị của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để
thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình. -
Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi
củađối tượng quản trị cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể
quản trị không chịu bó tay mà vẫn có thể 琀椀 ếp tục quản trị có hiệu quả thông qua
việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.
Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản trị là một 琀椀 ến trình năng động.
1.2 Quản trị tổ chức:
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn
lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu
quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức: lOMoAR cPSD| 36006831
Quản trị tổ chức thường được xem xét trên hai phương diện cơ bản: + Tổ chức - Kỹ thuật + Kinh tế - Xã hội
Phương diện tổ chức – kỹ thuật:
Thứ nhất, làm quản trị là làm gì?
Mọi nhà quản trị đều thực hiện những quá trình quản trị bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo. -
Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục 琀椀 êu và những phương
thức hànhđộng thích hợp để đạt mục 琀椀 êu. -
Tổ chức là quá trình xây dựng những hình thái cơ cấu nhất định để đạt
mục 琀椀 êu và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu. -
Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc một
cáchtốt nhất vì lợi ích của tổ chức. -
Kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo
việcthực hiện theo các kế hoạch.
Thứ hai, đối tượng chủ yếu của quản trị là gì?
Đối tượng chủ yếu và trực 琀椀 ếp của quản trị là những mối quan hệ con người
bên trong và bên ngoài tổ chức. Chủ thể quản trị tác động lên con người, thông qua đó
mà tác động đến các yếu tố vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ,
thông 琀椀 n để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực
chất, quản trị tổ chức là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức
mạnh chung của tổ chức để đi tới mục 琀椀 êu.
Với đối tượng là những mối quan hệ con người, quản trị tổ chức chính là dạng
quản trị phức tạp nhất.
Thứ ba, quản trị được 琀椀 ến hành khi nào?
Đối với một tổ chức, quản trị là những quá trình được thực hiện liên tục theo
thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cố gắng tạo dựng
tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại. Quản trị là những hành động
có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức.
Thứ tư, mục đích của quản trị tổ chức là gì?
Nhà quản trị cần thực hiện được mục đích của tổ chức (qua đó mục đích của
nhóm và của cá nhân cũng được thực hiện) với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình
tổ chức, mục đích hợp lý được tuyên bố công khai của quản trị đều là tạo ra giá trị gia
tăng cho tổ chức và các thành viên của nó. lOMoAR cPSD| 36006831
Để tạo được giá trị gia tăng cho tổ chức các nhà quản trị phải xác định được
những mục 琀椀 êu đúng (làm đúng việc-efec 琀椀 veness) và thực hiện mục 琀椀 êu
với hiệu quả cao (làm việc đúng-e 昀椀 ciency).
Theo Peter Drucker, công tác của một nhà quản trị được xác định theo hai khái
niệm: 琀 nh hiệu lực và 琀 nh hiệu quả. Tính hiệu lực là khả năng chọn những mục 琀
椀 êu thích hợp, tức là “thực hiện đúng công việc”. Tính hiệu quả là khả năng làm giảm
tới mức tối thiểu chi phí các nguồn lực để thực hiện mục 琀椀 êu, tức là “thực hiện
công việc một cách đúng đắn”.
Trách nhiệm của một nhà quản trị đòi hỏi quản trị vừa phải có hiệu lực lại vừa
phải có hiệu quả, trong đó 琀 nh hiệu lực – xác định mục 琀椀 êu đúng – là chìa khóa
mở ra cánh cửa thành công của một tổ chức. Trước khi quan tâm đến việc hành động
sao cho có hiệu quả, cần đảm bảo được rằng ta hành động như vậy là đúng.
Nghiên cứu phương diện tổ chức – kỹ thuật của quản trị cho thấy có nhiều điểm
tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. Chính
điều này cho phép chúng ta coi quản trị tổ chức là lĩnh vực mang 琀 nh khoa học cao
có thể học tập để trở thành nhà quản trị.
Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị:
Xét trên phương diện kinh tế - xã hội, quản trị tổ chức phải trả lời các câu hỏi:
Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều
hành tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai?
Các tổ chức được những thể nhân, pháp nhân, lực lượng khác nhau tạo ra nhằm
thực hiện những mục đích khác nhau. Ai năm quyền sở hữu người đó nắm quyền lãnh
đạo tổ chức và họ sẽ quyết định những người nắm quyền điều hành tổ chức. Đối tượng
quản trị là những người và những nguồn lực được thu hút vào hoạt động của tổ chức.
Giá trị gia tăng tạo ra được phân phối như thế nào còn phụ thuộc vào mục đích của tổ chức.
Với những yếu tố trên quản trị các doanh nghiệp khác với quản trị nhà trường.
Quản trị một doanh nghiệp công nghiệp khác với một doanh nghiệp du lịch. Nói một
cách khác, phương diện kinh tế - xã hội thể hiện đặc trưng của quản trị trong từng tổ
chức. Nó chứng tỏ quản trị tổ chức vừa manh 琀 nh phổ biến vừa mang 琀 nh đặc thù.
Quản trị là một nghệ thuật.
1.3 Các chức năng quản trị:
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.
Những loại công việc quản trị này gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng
quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang 琀 nh độc lập tương đối,
được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị. Phân 琀 ch chức lOMoAR cPSD| 36006831
năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản trị phải thực hiện những công việc gì
trong quá trình quản trị?.
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản trị. Vào những
năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng quản trị trong từ viết tắt POSDCORB:
P: Planning – lập kế hoạch, O: Organizing – tổ chức, S: Sta 昀케 ng – quản trị nhân lực,
D: Direc 琀椀 ng – chỉ huy, CO: Coodina 琀椀 ng – phối hợp, R: Reviewing – kiểm tra,
B: Budge 琀椀 nh – tài chính. Henry Fayol nêu 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp, kiểm tra. Vào những năm 1960, Koontx và O’Donnell nêu 5 chức năng:
lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, điều khiển, kiểm tra.
Hiện nay, các chức năng quản trị thường được xem xét theo hai cách 琀椀 ếp cận:
theo quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
• Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị:
Sự phân loại theo chức năng đảm bảo quản triệt các yêu cầu của khoa học quản
trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị vào cũng được 琀椀 ến hành theo
một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân 琀 ch, đánh giá 琀 nh hình quản trị tại một
tổ chức để từ đó 琀 m ra cách tháo gỡ.
Mọi quá trình quản trị đều được 琀椀 ến hành theo những chức năng cơ bản: -
Lập kế hoạch: là quá trình xác định các mục 琀椀 êu và lựa chọn
các phương thứcđể đạt được các mục 琀椀 êu đó. -
Tổ chức: là việc thiết lập mô hình và mối liên hệ về chức năng
nhiệm vụ giữacác bộ phận trong tổ chức và trong nội bộ các bộ phận đó với
nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao để đạt được
mục 琀椀 êu của tổ chức. -
Lãnh đạo: là 琀椀 ến trình chỉ dẫn, ra mệnh lệnh, điều khiển và tác
động ngườikhác để họ góp phần làm tốt công việc hướng tới thực hiện được mục 琀椀 êu đề ra. -
Kiểm tra: Tiến trình kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực
hiện nhằmđảm bảo các mục 琀椀 êu, các kế hoạch đã và đang hoàn thành.
Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị, không phân biệt
cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội, dù ở Mỹ, Nhật
hay Việt Nam. Dĩ nhiên, phổ biến hay chung nhất không có nghĩa là đồng nhất. Ở những
xã hội khác nhau, những cấp bậc khác nhau, vẫn có sự khác nhau về mức độ quan trọng,
sự quan tâm cũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này.
• Các chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức: lOMoAR cPSD| 36006831
Theo cách 琀椀 ếp cận này, tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia
thành những lĩnh vực khác nhau mang 琀 nh độc lập tương đối và gắn liền với chúng
là các chức năng quản trị cơ bản sau đây: -
Quản trị lĩnh vực marke 琀椀 ng -
Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển - Quản trị sản xuất - Quản trị tài chính -
Quản trị nguồn nhân lực - Quản trị chất lượng -
Quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông 琀椀 n, pháp lý, đối ngoại…
Những chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là cơ sở
để xây dựng cơ cấu tổ chức. Và như vậy lĩnh vực quản trị được hiểu như các hoạt động
quản trị được sắp xếp trong những bộ phận nào đó của cơ cấu tổ chức và được thực
hiện bởi các nhà quản trị chức năng.
• Tính thống nhất của các hoạt động quản trị - ma trận các chức năng quản trị:
Tính thống nhất của các hoạt động quản trị được thể hiện qua ma trận sau: Lĩnh vực quản Quản trị Quản Quản Quản trị Quản trị … trị trị trị Quá trình quản trị Marke 琀 R&D Sản Tài chính Nhân lực 椀 ng xuất Lập kế hoạch + + + + + + Tổ chức + + + + + + Lãnh đạo + + + + + + Kiểm tra + + + + + + lOMoAR cPSD| 36006831
Nếu xét theo chiều dọc của ma trận, trong bất cứ lĩnh vực quản trị nào các nhà
quản trị cũng sẽ thực hiện các quá trình quản trị. Ví dụ, trong bộ phận marke 琀椀 ng
các nhà quản trị sẽ phải lập kế hoạch cho các hoạt động marke 琀椀 ng, phân chia
nguồn lực cho các hoạt động, chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên của bộ phận marke
琀椀 ng thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ và 琀椀 ến hành giám sát, điều chỉnh để đảm bảo các kế hoạch.
Nếu xét theo chiều ngang, có thể thấy các kế hoạch marke 琀椀 ng, nghiên cứu
và phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực… không thể tồn tại độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau tạo thành hệ thống kế hoạch của tổ chức. Cũng như vậy, tập
hợp cơ cấu của các bộ phận trong một chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu tổ chức…
Trong giáo trình này, chúng ta sẽ 琀椀 ếp cận các chức năng quản trị theo quá
trình quản trị, được coi là cách 琀椀 ếp cận toàn diện nhất, cơ bản nhất và phổ biến
nhất đối với quản trị học.
1.4. Vai trò của quản trị tổ chức:
1.4.1 Tạo ra một cấu trúc hợp lý:
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị.
Chúng ta cần biết khoảng 75%-80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong
công tác quản trị phải giải quyết bắt nguồn từ những nhược điểm của công tác tổ chức.
Những vi phạm đáng lo ngại nhất là những phí phạm về 琀椀 nh thần làm việc
và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra, phần lớn những khuyết
điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc của tổ chức.
1.4.2 Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình. Đây là yếu tố đầu 琀椀 ên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ
chức, giúp tổ chức thực hiện được mục đích (sứ mệnh) của mình, đạt được những
thành 琀 ch ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.
Quản trị góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức trong việc thực hiện mục 琀椀 êu.
1.4.3 Quản trị phối hợp các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực và thông 琀椀 n để
thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao.
1.4.4 Quản trị giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các
cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt tác động 琀椀 êu cực của các nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường. Không những thế, quản trị tốt còn làm cho tổ chức có
được những tác động 琀 ch cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi trường.
Sự phân 琀 ch về những thất bại của các tổ chức kinh doanh được thực hiện
qua nhiều năm đã cho thấy rằng sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao là do quản trị thiếu lOMoAR cPSD| 36006831
kinh nghiệm. Yếu tố hạn chế trong mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất
lượng và sức mạnh của các nhà quản trị.
1.5 Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề:
• Quản trị là một khoa học:
Quản trị là một khoa học vì hoạt động quản trị có nội dung, nguyên tắc cụ thể
riêng biệt. Các nội dung, nguyên tắc này không ngừng được bổ sung hoàn chỉnh trong
hoạt động của tổ chức. Tính khoa học của quản trị tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị
trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ
chức. Đó không chỉ là những quy luật kinh tế mà còn là hàng loạt những quy luật khác
như quy luật tâm lý, xã hội, quy luật công nghệ, đặc biệt là những quy luật quản trị….
Nắm quy luật thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản trị. Tính khoa học của
quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp đo lường
định lượng hiện đại, những thành tựu 琀椀 ến bộ khoa học và kỹ thuật như các phương
pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lưu trữ: máy vi 琀 nh,
máy fax, điện thoại, mạng internet….
• Quản trị là một nghệ thuật:
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ 琀 nh đa dạng phong phú, 琀 nh
muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế-xã hội và trong quản trị.
Không phải mọi hiện tượng đều mang 琀 nh quy luật và cũng không phải mọi quy luật
có liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính
nghệ thuật của quản trị còn xuất phát từ bản chất của quản trị tổ chức, suy cho cùng là
tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng phong phú, với những toan
琀 nh tâm tư 琀 nh cảm khó có thể cân, đo, đong đếm được. Những mối quan hệ con
người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt, “nhu” hay “cương”,
“cứng” hay “mềm” và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn. Tính
nghệ thuật của quản trị không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh
doanh của nhà quản trị mà đôi khi có cả vận may.
• Quản trị là một nghề:
Nhà quản trị là một nghề. Lao động của nhà quản trị là lao động chất xám, lao
động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo.
Nghề quản trị đòi hỏi quy trình đào tạo hết sức khắt khe nhằm đáp ứng nhu cầu
đa dạng về kiến thức khoa học công nghệ, kinh tế, quản lý, giao 琀椀 ếp xã hội, ngoại ngữ.
Lao động của nhà quản trị là lao động của nhà sư phạm biết viết và truyền đạt ý
kiến chính xác, biết thuyết phục, biết kiên định trong mọi 琀 nh huống, khắc phục khó
khăn, thắng không kiêu, bại không nản, biết lường trước mọi hậu quả. Nhà quản trị
phải gương mẫu, có đạo đức không chỉ trong đời sống cá nhân mà cả trong công việc;
giữ chữ 琀 n, tôn trọng cấp trên, thủy chung với bạn bè, đồng nghiệp; độ lượng, bao lOMoAR cPSD| 36006831
dung với cấp dưới; biết sống công bằng, đãi ngộ đúng mức, biết lắng nghe, quyết đoán
nhưng không độc đoán, sáng tạo mà không tùy 琀椀 ện, ngẫu hứng mà không tùy hứng.
Lao động của nhà quản trị như là lao động của nhà hoạt động xã hội biết tuân
thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề về luật pháp và các chính sách chế độ quy định của Nhà nước.
Sản phẩm của nhà quản trị là các quyết định. Các quyết định là công việc hàng
ngày của nhà quản trị song nó không giống các công việc khác, nó hết sức hệ trọng, ảnh
hưởng đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người. Bởi vậy, trước khi ra quyết định cần phải
nghiên cứu một cách thấu đáo, tỉ mỉ tất cả những vấn đề có liên quan, đồng thời phải
thảo luận với cộng sự và lắng nghe ý kiến của họ.
Quyết định của nhà quản trị là hành vi sáng tạo mang 琀 nh chỉ thị, tác động
vào đối tượng quản lý, nhằm giải quyết một vấn đề chín muồi trên cơ sở nắm vững các
quy luật vận động của đối tượng.
Quyết định đúng sẽ là chính phẩm và ngược lại quyết định sai sẽ là phế phẩm.
Quyết định đúng, kịp thời mang lại hiệu quả cao, quyết định sai và không kịp thời thì
mang lại hậu quả nghiêm trọng.
Để chính phẩm chiếm ưu thế trong những sản phẩm do mình tạo ra, nhà quản
trị phải 琀 m mọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quyết định. Muốn nâng cao
chất lượng quyết định thì nhà quản trị phải thực sự dân chủ trong quá trình nghiên cứu
ra quyết định và thực hiện quyết định, phải thu hút trí tuệ của tập thể, của các chuyên
gia để chọn phương án tối ưu. Khi đã ra quyết định thì quyết định phải trở thành mệnh
lệnh và nhà quản trị phải chịu trách nhiệm trước những quyết định đó và yêu cầu mọi
người phải nghiêm túc thực hiện. Để có được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có uy
琀 n, có khả năng sư phạm, hiểu khoa học quản lý và tâm lý.
Vì mỗi quyết định cần có độ chính xác và 琀 nh khoa học cho nên giám đốc cần
áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào việc lựa chọn quyết định như các mô hình
toán kinh tế, 琀椀 n học… để giúp nhà quản trị có cơ hội lựa chọn, so sánh nhiều
phương án hơn, 琀 nh toán nhanh hơn và chính xác hơn, từ đó có quyết định tối ưu.
Sau khi đã có quyết định, nhà quản trị phải nắm được các thông 琀椀 n và xử lý
thông 琀椀 n chính xác, xác định được chức năng, nhiệm vụ của từng người trong quá
trình thực hiện quyết định, đồng thời phải có chế độ kiểm tra và thường xuyên chỉ đạo
quá trình thực hiện quyết định.
Các quyết định do nhà quản trị làm ra. Do vậy, chất lượng của quyết định phụ
thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 36006831
Chất lượng của quyết định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhà quản trị như
琀 nh nhạy bén với cái mới, xu thế phát triển của các hiện tượng. Không những thế nó
còn phụ thuộc vào nghệ thuật quản lý.
Như vậy, muốn quản trị có kết quả thì trước 琀椀 ên nhà quản trị tương lai phải
được phát hiện năng lực, được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề,
kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ
các quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân
thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó. 1.6. Nhà Quản trị
1.6.1 Cấp bậc và chức năng của nhà quản trị:
Lao động của nhà quản trị là lao động quản lý. Tất cả những nhà quản trị trong
bộ máy tổ chức đều gọi là quản trị viên và được chia thành 3 cấp:
• Quản trị viên hàng đầu (Quản trị viên cao cấp):
Bao gồm giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các phó giám đốc
phụ trách từng phần việc…; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ
chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nêu lên những nhóm công tác chính sau:
- Xác định mục 琀椀 êu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn.
- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ
chức,chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn
quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định mức lương,…
- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất
kinh doanhcủa doanh nghiệp.
- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo,
kiểm tra,thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả,
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanhnghiệp.
- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.
• Quản trị viên trung gian ( Nhà quản trị cấp trung):
Bao gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban chức năng,… lOMoAR cPSD| 36006831
Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện
phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình,
bộ phận chuyên môn của mình.
Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ
phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu.
Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là:
- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng
đầu vềnhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu
cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận khác, các ngành khác.
- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình
tổ chứcthích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công
việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm
nhận nhiềucông việc không liên quan gì với nhau.
- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về
việc sử dụngkinh phí ấy.
- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.
- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng mắc
theo sự ủyquyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị
và việc làm của nhân viên cấp dưới.
• Quản trị viên cơ sở (Nhà quản trị cấp cơ sở):
Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể.
Nhiệm vụ của quản trị viên cơ sở là:
- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
đúng kếhoạch, 琀椀 ến trình, 琀椀 êu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng.
- Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc
hàng ngày đểđưa đến sự hoàn thành mục 琀椀 êu chung của cả tổ chức.
1.6.2 Vai trò của nhà quản trị:
• Vai trò quan hệ với con người:
Thứ nhất, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có 琀 nh chất nghi lễ. Nhà
quản trị đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tương quan giữa con
người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của nhà quản trị cho thấy hình ảnh
của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một mức độ nhất định, cũng cho thấy những
nét cơ bản về doanh nghiệp đó. lOMoAR cPSD| 36006831
Thứ hai, là vai trò của người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm
tra công việc của nhân viên dưới quyền. Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện
trực 琀椀 ếp hay gián 琀椀 ếp. Việc tuyển dụng, đào tạo và động viên có thể là những
việc mà nhà quản trị phải trực 琀椀 ếp làm. Trái lại, khi ấn định 琀椀 êu chuẩn chất
lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời gian để
cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách
gián 琀椀 ếp với nhân viên.
Thứ ba là vai trò liên lạc. Khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người khác ở trong
hay ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao.
• Vai trò thông 琀椀 n:
Vai trò thông 琀椀 n của nhà quản trị là thu thập, phổ biến thông 琀椀 n và thay
mặt cho tổ chức để phát biểu. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người.
Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp cũng như với cá nhân bên ngoài doanh
nghiệp, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông 琀椀 n của doanh nghiệp mà
họ phụ trách. Với chức năng đó, nhà quản trị thu thập, 琀椀 ếp nhận, và chuyển giao
những thông 琀椀 n liên quan đến sự hoạt động của các thành viên trong đơn vị.
Vai trò thu thập thông 琀椀 n (vai trò người giám sát) bằng cách thường xuyên
xem xét phân 琀 ch bối cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những 琀椀 n tức, những
hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động
của đơn vị. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các loại văn bản và qua trao đổi,
琀椀 ếp xúc với mọi người.
Vai trò thông 琀椀 n thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông 琀椀 n
liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thược cấp. Đây
là vai trò người truyền 琀椀 n.
Vai trò thông 琀椀 n sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò người
phát ngôn. Nhà quản trị thay mặt tổ chức để cung cấp thông 琀椀 n trong cùng một
đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục 琀椀 êu của sự thay mặt phát biểu này có
thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị.
Vai trò quyết định:
Vai trò này gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn,
vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết.
Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị 琀 m cách cải 琀椀 ến hoạt động
của đơn vị. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào
một 琀 nh huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
Vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị kịp thời đối phó với những biến
cố bất ngờ nhằm đưa đơn vị sớm trở lại sự ổn định. lOMoAR cPSD| 36006831
Vai trò của nhà phân phối tài nguyên đó là nhiệm vụ đưa ra quyết định nên phân
phối tài nguyên cho ai và số lượng như thế nào. Tài nguyên đó có thể là 琀椀 ền bạc,
thời gian, quyền hành, trang bị hay con người. Thông thường khi tài nguyên dồi dào,
mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài
nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này có thể ảnh hưởng lớn
đến kết quả hoạt động của một đơn vị hoặc thậm chí của toàn thể đơn vị.
Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết. Người quản trị khác
chỉ có thể thương thuyết khi trong tay người đó có tài nguyên của đơn vị để có thể đem
trao đổi, chuyển nhượng. Vì vậy, nhà quản trị càng ở vị trí cao trong hệ thống cấp bậc
của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương thuyết càng nhiều.
Những vai trò trên của các nhà quản trị là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả
và hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình.
1.6.3 Các kỹ năng then chốt của nhà quản trị:
• Kỹ năng kỹ thuật (technical skill):
Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản trị thể hiện được kiến thức và tài
năng trong quá trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Nó
bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị.
Muốn quản trị tốt những hoạt động nhất định, nhà quản trị phải hiểu và thực
hiện được những hoạt động đó. Ví dụ, các thợ cơ khí làm việc với các dụng cụ, và người
đốc công phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dưới của mình.
Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và người kế toán trưởng phải có khả
năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản trị bộ phận marke 琀椀 ng,
trưởng phòng marke 琀椀 ng phải nắm được công nghệ thực hiện các hoạt động marke
琀椀 ng cơ bản. Đồng thời, mọi nhà quản trị phải có khả năng thực hiện các quá trình
quản trị bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động
trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quá trình và công cụ cụ thể, để có
kỹ năng kỹ thuật nhà quản trị phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực 琀
椀 ễn. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản trị, bên cạnh yêu
cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực
chuyên môn của tổ chức.
• Kỹ năng nhân sự (human skill) - Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người.
Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người là khả năng của một người có thể
làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau: -
Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với
những tâmtư, 琀 nh cảm, nguyện vọng của con người. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng. -
Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao 琀椀 ếp và đàm phán. -
Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người. -
Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm. -
Có khả năng chủ trì các cuộc họp -
Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể. -
Quản trị có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình,
không đểcác vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến công việc chung…
Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia 琀 ch cực vào công
việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ
dàng bộc lộ ý kiến và có thể phát huy triệt để 琀 nh sáng tạo của mình.
• Kỹ năng nhận thức - Kỹ năng tư duy (conceptual skill):
Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân 琀 ch và giải quyết những vấn đề phức tạp.
Nhà quản trị phải có khả năng thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và
xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi trường;
nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối quan hệ
giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường.
Trong tất cả những kỹ năng được cho là cần phải có đối với nhà quản trị, kỹ năng
được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân 琀 ch và giải quyết
vấn đề. Nhà quản trị phải có khả năng xác định rõ các vấn đề; hiểu rõ và giải thích được
các dữ liệu và thông 琀椀 n; sử dụng được thông 琀椀 n để xây dựng các giải pháp giải
quyết vấn đề; lựa chọn được các giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề; biết cách lập luận và
đưa ra các cam kết trong những 琀 nh huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa
các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát.
Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, song tầm
quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói
chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc
của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng tư duy
chiến lược hơn. Ở cấp quản trị thấp, kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì ở cấp này nhà quản
trị làm việc chặt chẽ với 琀椀 ến trình sản xuất - nơi mà tài năng kỹ thuật là đặc biệt
quan trọng. Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất quan trọng và cần thiết đối với nhà
quản trị cấp cao, bởi lẽ những kế hoạch chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà
quản trị phải có năng lực hiểu mức độ ảnh hưởng với một sự thay đổi trong lĩnh vực
này đối với nhiều lĩnh vực khác trong tổ chức. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với nhà
quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người. Tầm quan lOMoAR cPSD| 36006831
trọng của ba loại kỹ năng trên đây với các cấp quản trị trong tổ chức có thể được diễn
tả trong sơ đồ sau đây: Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao
CHỦ ĐỀ 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
2.1. Trường phái cổ điển về quản trị doanh nghiệp:
Lý thuyết cổ điển về quản trị vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản trị học hiện
đại. Nhiều kỹ thuật tổ chức và quản trị kinh doanh ngày nay vẫn áp dụng các nguyên
tắc của lý thuyết quản trị cổ điển. Thậm chí các lý thuyết mới về quản trị cũng chịu ảnh
hưởng một cách có ý thức hoặc không có ý thức của những lý thuyết cổ điển.
Lý thuyết cổ điển về quản trị bao gồm hai lý thuyết chính. Một là “lý thuyết quản
trị một cách khoa học” ở Hoa Kỳ của Frederick Winslow Taylor và các cộng sự. Hai là “lý
thuyết về quản trị hành chính” xuất hiện vài năm sau lý thuyết quản trị một cách khoa
học của Henry Fayol ở Pháp, Maz Weber ở Đức, Chester Barnard, Luther Gulick và
Lyndal Urwick ở Anh và Hoa Kỳ.
Lý thuyết quản trị một cách khoa học
Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc
quản trị một cách khoa học” xuất bản năm 1911. Từ đó đến nay, thuật ngữ này được
dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm các tác giả ở Hoa Kỳ, mà đứng đầu là Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) muốn nâng cao hiệu quả quản trị bằng cách trình bày các
biện pháp để tăng năng suất lao động của công nhân. Tên tuổi của Taylor được gắn liền
với lý thuyết quản trị khoa học, và vì lý thuyết quản trị khoa học là nỗ lực đầu 琀椀 ên
của con người trình bày một cách có hệ thống những nguyên tắc cơ bản để quản trị các
cơ sở sản xuất. Trong thế giới phương Tây, người ta đã gọi Taylor là cha đẻ của quản trị
học. Lý thuyết quản trị một cách khoa học, vì vậy, cũng còn được gọi bằng những tên
khác như lý thuyết Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylorism)….Nhưng dù gọi bằng tên gì, cần
lưu ý rằng Taylor không phải là tác giả duy nhất trong lý thuyết này.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
Nội dung của lý thuyết Taylor: -
Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những nhân tố cơ bản
trongcông việc của con người thay cho việc dựa kinh nghiệm. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Sự xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay thế cho công
nhântự ý chọn phương pháp làm việc riêng cho họ. -
Sự lựa chọn, huấn luyện công nhân và phát triển 琀椀 nh thần hợp tác,
thay vìkhuyến khích những nỗ lực cá biệt riêng lẽ. -
Sự phân chia công việc giữa quản trị và công nhân
Henry L.Gan 琀琀 (1861-1919) -
Gan 琀琀 đã bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm của Taylor là hệ
thống 琀椀 ền thưởng. -
Một đóng góp khác của Gan 琀琀 là “biểu đồ Gan 琀琀”. Biểu đồ 琀椀
ến độ thời gianhoàn thành công việc - một kỹ thuật biểu diễn ra thời gian kế hoạch của
công việc bằng cách phân 琀 ch thời gian của từng công đoạn, và thể hiện trên một
biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy được công việc đang ở vào giai đoạn
nào.Mặc dù đó là ý kiến đơn giản song biểu đồ Gan 琀琀 đã được áp dụng rất rộng rãi,
cho thấy sự hữu ích đến ngày nay trong công tác quản trị.
Ông và bà Bilbreth: Bà Lilian Bilbreth (1875-1972) và ông Frank Gilbreth (18681924)
Trong lúc Taylor 琀 m cách làm cho công việc được hoàn thành nhanh hơn bằng
cách tác động vào công nhân, thì Lilian và Frank Gilbreth 琀 m cách gia tăng tốc độ
bằng cách giảm các thao tác thừa.
Nhận xét về các lý thuyết quản trị một cách khoa học:
Taylor và những người cùng quan điểm với ông không phải là những nhà lý
thuyết, mà là những kỹ sư, những công nhân có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí
nghiệp và quan tâm đến việc gia tăng năng suất của công nhân. Các phương pháp “quản
trị khoa học” đã được áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả. Nhiều ý kiến của Taylor đã
là nền tảng cho lý thuyết quản trị hành chính sau này.
Lý thuyết quản trị hành chính:
Henry Fayol (1841-1925):
Fayol cho rằng các hoạt động trong một đơn vị sản xuất kinh doanh có thể chia
thành 6 nhóm: 1.kỹ thuật hay sản xuất, 2.琀椀 ếp thị, 3.tài chính, 4.quản lý tài sản và
nhân viên, 5.kế toán thống kê, 6.những hoạt động quản trị tổng hợp bao gồm các việc
kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.
Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị mà các nhà quản trị các cơ sở kinh doanh
luôn luôn phải quan tâm thực hiện, mặc dù đây chỉ là nguyên tắc mềm dẻo, không phải
lúc nào cũng có giá trị tương đối. Các nguyên tắc đó là:
- Phải phân công lao động lOMoAR cPSD| 36006831
- Phải xác định rõ quan hệ quyền hạn và trách nhiệm
- Duy trì kỷ luật lao động trong doanh nghiệp
- Mọi công nhân chỉ nhận lệnh từ 1cấp chỉ huy trực 琀椀 ếp, duy nhất
- Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy
- Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt trên quyền lợi riêng
- Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc
- Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung một đầu mối
- Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc tới công nhân
- Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự
- Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng
- Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn định
- Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người
- Doanh nghiệp phải xây dựng cho được 琀椀 nh thần tập thể
Maz Weber (1864-1920)
Để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải tổ chức lao động hợp lý, phải có hệ
thống thư lại (tên sách của Weber).
Nội dung cơ bản của nó là xây dựng được một hệ thống chức vụ trong doanh
nghiệp phù hợp với nó là một hệ thống quyền hành.
Quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại, chức vụ tạo ra quyền hạn. Vì vậy,
việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào các nguyên tắc sau:
- Mọi hoạt động của tổ chức đều phải có văn bản quy định
- Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.
- Chỉ những người có năng lực mời được giao chức vụ
- Mọi quyết định trong tổ chức phải mang 琀 nh khách quan.
Chestger Barnard (1886-1961)
Theo Barnard, một hệ thống hợp tác của nhiều người với ba yếu tố căn bản: (1).
Sự sẵn sàng hợp tác, (2). Có mục 琀椀 êu chung, (3). Có sự thông đạt. Nếu thiếu một
trong ba yếu tố này, tổ chức sẽ tan vỡ.
Cũng như Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức.
Nhưng Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh
lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể được
thực hiện với 4 điều kiện: 1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh, 2. nội dung ra lệnh phù hợp lOMoAR cPSD| 36006831
với mục 琀椀 êu của tổ chức, 3. nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của cá nhân họ, 4.
họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về
sự chấp nhận quyền hành.
Lý thuyết của Luther Gulick và Lyndal Urwich:
Năm 1937 hai nhà khoa học này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Phát
triển phân loại chức năng của Fayol, 7 chức năng quản trị trong từ viết tắt “Posdcorb”:
Planning - Dự kiến, Organizing - Tổ chức, Sta 昀케 ng - Nhân sự, Direc 琀椀 ng Chỉ huy,
Coodina 琀椀 ng - Phối hợp, Repor 琀椀 ng - Báo cáo, Budge 琀椀 ng - Ngân sách.
2.2. Trường phái tâm lý xã hội:
Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết
định, nhưng năng suất lao động không phải chỉ do các yếu tố vật chất quyết định, mà
còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
• Hugo Munsterberg:
Hugo là người đầu 琀椀 ên đề ra trường phái mới, trường phái tâm lý xã hội.
Theo luận thuyết của Hugo, để quản trị doanh nghiệp đạt năng suất cao phải đi
sâu nghiên cứu, 琀 m hiểu kỹ về con người không chỉ trên khía cạnh coi họ như một
lực lượng, một nhân tố của sản xuất mà còn trên giác độ tâm lý, 琀 nh cảm, ước nguyện cụ thể của họ.
Nếu các nhà quản trị hiểu thấu đáo được bản thân từng con người lao động về
các nhu cầu phi vật chất của họ như: niềm vui, nỗi buồn, quan hệ trong lao động, khát
vọng giao 琀椀 ếp xã hội, sự mong đợi, 琀 nh cảm…để đáp ứng kịp thời thì năng suất
lao động của họ sẽ tăng lên cao hơn nhiều.
• Mary Parker Follet
Follet cũng đặc biệt chú trọng đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quản trị doanh
nghiệp. Follet cho rằng hoạt động quản trị không chỉ chú ý đến các yếu tố kinh tế kỹ
thuật mà cần phải chú ý đến các quan hệ xã hội và hoạt động quản trị là một 琀椀 ến
trình mang 琀 nh chất quan hệ xã hội. Nói một cách khác, để quản trị thành công phải
nghiên cứu kỹ sự hội nhập và tham gia phối hợp của những người lao động. lOMoAR cPSD| 36006831
Những luận thuyết của Follet gắn với đề cao giá trị của con người đã được người
Nhật nghiên cứu và ứng dụng khá thành công trong quản trị doanh nghiệp của họ
• Elton Mayo (1880-1849)
Elton xem xét mối quan hệ giữa điều kiện vật chất và tâm lý xã hội đến năng suất
lao động. Ông nhận thấy rằng: Nếu điều kiện vật chất như thu nhập 琀椀 ền lương, 琀
椀 ền thưởng, các điều kiện bảo hộ lao động, an toàn lao động tốt dần lên thì năng
suất lao động cũng tăng dần. Song, nếu điều kiện vật chất không đổi, nhưng nhà quản
trị quan tâm ngày càng chú ý hơn tới tâm tư, 琀 nh cảm, sự mong đợi, mối quan hệ
lao động tốt, thăng 琀椀 ến kịp thời… tức là chú ý nhiều hơn đến các yếu tố phi vật
chất thì năng suất lao động cũng ngày càng tăng lên.
Với lý thuyết của Elton, các nhà quản trị doanh nghiệp phải nghiên cứu 琀 m
mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu phi vật chất đối với con người nhằm gia tăng sự cống hiến của họ.
• Donglas Gregor (1909-1964)
Đồng quan điểm với Elton Mayo về nhấn mạnh đến yếu tố tâm lý 琀 nh cảm của
người lao động trong quản trị doanh nghiệp. Donglas Gregor không tán thành cung
cách quản lý người lao động bằng một hệ thống những ràng buộc khắt khe về phân
chia tỷ mỷ công việc trên cơ sở đó mà phân công lao động cho công nhân, về định mức,
kiểm tra, kiểm soát gắt gao trên cơ sở quản lý tập trung. Ông gọi các nhà quản trị chỉ
sử dụng những công cụ trên là những người theo thuyết X và Donglas Gregor đưa ra
một thuyết mới là thuyết Y. Ông giải thích, thuyết Y tác động đến con người không phải
bằng quy tắc, cách quản lý khắt khe mà bằng nỗ lực của nhà quản trị trong việc làm
tăng giá trị của con người trên cơ sở chú ý nhiều hơn đến quan hệ hợp tác, đến sở
thích, ý nguyện, tâm lý xã hội của họ.
Trên cơ sở tháp nhu cầu con người, các nhà quản trị cố gắng đến mức tối đa để
thỏa mãn nhu cầu của những người lao động. Một khi sự thỏa mãn tăng lên, năng suất
của người lao động cũng ngày càng tăng lên gần như tỷ lệ thuận với sự thỏa mãn đó. hoàn thiện Kính trọng Nhu cầu vật chất lOMoAR cPSD| 36006831
Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị doanh nghiệp:
Các tác giả trong lý thuyết này đều cho rằng năng suất lao động tùy thuộc nhiều
vào các yếu tố tâm lý và xã hội của công nhân. Có thể tóm tắt các quan điểm về quản
trị của lý thuyết tâm lý xã hội trong các nội dung sau đây: * Quan điểm:
Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên cạnh 琀 nh kinh tế và kỹ thuật đã được nhận thấy.
Con người không những chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất mà cả các
yếu tố tâm lý và xã hội.
Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến
琀椀 nh thần, thái độ và kết quả lao động.
Sự lãnh đạo của các nhà quản trị không thể chỉ đơn thuần dựa vào chức năng
chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội.
Sự thỏa mãn 琀椀 nh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động.
Công nhân có nhiều nhu cầu tâm lý và xã hội.
Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và có quan
hệ tốt với mọi người.
* Ý nghĩa khoa học của lý thuyết:
Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội của con người, lý thuyết tác phong
đã bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không phải chỉ thuần túy là vấn
đề kỹ thuật mà gây nên một phong trào rầm rộ được gọi là “phong trào quan hệ con
người” trong thập niên, không thua gì “phong trào quan hệ khoa học” của Taylor trước đây (1924).
Nghiên cứu và thực hành quản trị, nhờ những đóng góp này, ngày nay, nhà quản
trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong,
về mối quan hệ nhân sự trong công việc, cũng như về ý nghĩa của lao động đối với con
người. Những kiến thức đó đã giúp nhà quản trị phải quan tâm hơn khi đối xử với nhân
viên, phải chọn lựa cách thức lãnh đạo thích hợp.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá chú ý đến
yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm “con người xã hội”
chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người - thuần túy - kinh tế” chứ không thể thay
thế. Không phải lúc nào những “con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng suất cao. lOMoAR cPSD| 36006831
2.3. Trường phái hệ thống:
Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết định
lượng về quản trị được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết đinh”
và muốn quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn. Để có thể làm được những
quyết định đúng, nhà quản trị phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu
thập và xử lý thông 琀椀 n.
Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị.
Áp dụng phương thức 琀椀 ếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
Sử dụng các mô hình toán học.
Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các cách thức toán học và thống kê.
Quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.
Sử dụng máy 琀 nh điện tử làm công cụ.
Đi 琀 m các quyết định tối ưu trong một hệ thống khép kín.
Sự đóng góp và giới hạn của lý thuyết định lượng về quản trị.
Theo Kast và Rosenweig, lý thuyết định lượng về quản trị có thể được xem là sự
triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây. Cũng giống như
Taylor, các nhà lý thuyết định lượng về quản trị đã nhấn mạnh đến 琀椀 nh thần khoa
học khi phân 琀 ch các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các biện pháp 琀 nh
toán. Được áp dụng từ thập niên 60 trở đi, các kỹ thuật quản trị định lượng đã giúp giải
quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như
làm ngân sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến
lược sản xuất, bố trí việc sử dụng tài nguyên, tồn kho….
Mặc dầu vậy, lý thuyết định lượng về quản trị vẫn chưa giải quyết được khía cạnh
con người trong quản trị. Lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ
hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị. Trái lại đối với các tổ chức, quản
trị nhân sự và lãnh đạo, sự đóng góp của lý thuyết này còn hạn chế.
2.4. Lý thuyết hệ thống trong quản trị:
Lý thuyết hệ thống ra đời vào những năm 1940 và đã nhanh chóng trở thành
một công cụ quý giá cho các nhà nghiên cứu và quản trị tổ chức. lOMoAR cPSD| 36006831
Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại
với nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những
thuộc 琀 nh mới gọi là “琀 nh trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.
Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động
và biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống. Đó là một khoa học mang 琀
nh tổng hợp, sử dụng kết quả nghiên cứu của rất nhiều ngành khoa học khác như sinh
học, logic học, toán học, 琀椀 n học, kinh tế học… cho phép chúng ta nhìn nhận mọi sự
vật và hiện tượng của thế giới khách quan theo một nhãn quan thống nhất.
Quan điểm nghiên cứu của lý thuyết hệ thống là: -
Khi nghiên cứu các sự vật và hiện tượng phải tôn trọng mối quan hệ
biệnchứng giữa vật chất và 琀椀 nh thần. -
Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau. -
Các sự vật không ngừng biến đổi -
Động lực chủ yếu quyết định sự phát triển của các hệ thống nằm bên tronghệ thống.
2.5. Quan điểm quản trị trong thời đại 4.0
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang tác động mạnh mẽ tới hầu khắp lĩnh
vực cuộc sống. Trong lĩnh vực kinh doanh, làn sóng công nghệ này giúp nâng cao năng
lực sản xuất, đổi mới sáng tạo, 琀椀 ết kiệm chi phí sản xuất đồng thời đáp ứng nhanh,
chính xác mọi nhu cầu của khách hàng.
Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 đòi hỏi nâng cao năng lực lãnh đạo, năng
lực quản trị toàn diện các lĩnh vực bao gồm: quản trị chiến lược, tài chính, nhân lực,
sản xuất và marke 琀椀 ng… cho doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là vấn đề văn hóa và đạo
đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội trong nền kinh tế toàn cầu.
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp bùng nổ mạnh mẽ, toàn diện và sâu rộng
khắp nơi đòi hỏi quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 cần đổi mới tư duy và nâng cao
năng lực cạnh tranh. Đó cũng là một trong những vấn đề quan trọng, bức thiết hiện nay
đối với mỗi doanh nghiệp.
Cần nhìn nhận thực tế, nếu các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chân, đầu tư
nghiên cứu, phát triển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng, theo định hướng 4.0
thì rất có thể, sau cuộc cách mạng, vị thế doanh nghiệp sẽ được khẳng định và nâng cao.
Mỗi doanh nghiệp cần xác định mình đang ở đâu trong cuộc cách mạng 4.0, qua
đó xác định nguồn lực và chiến lược phù hợp. Đồng thời cần có sự thay đổi về tầm nhìn lOMoAR cPSD| 36006831
định hướng! Gía trị sản phẩm do người dùng quyết định vì vậy cần đưa ra thị trường
những sản phẩm chất lượng, hợp với thị hiếu người dùng.
Bất kể khi nào, đặc biệt trong thời đại 4.0, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển đều phải xây dựng được cho mình hình ảnh, truyền thông ấn tượng. Nâng
cao hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp trong lòng khách hàng bằng cách: nâng cao
chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh dịch vụ chăm sóc/ hỗ trợ khách hàng, chế độ hậu mãi, đổi trả…
Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 cần lấy khách hàng là đối tượng/ mục 琀椀
êu cao nhất. Thỏa mãn lợi ích tối đa của khách hàng cũng chính là doanh nghiệp đã đi
đúng hướng phát triển. Bên cạnh những thách thức đây cũng là nền tảng rất tốt để kết
nối các cá nhân/ doanh nghiệp ứng dụng phát triển doanh nghiệp cho mình.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể tận dụng ưu điểm công nghệ vượt bậc này để tối
ưu hoàn toàn cho việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài, kinh doanh trên chính nền
tảng công nghệ mà mình tạo ra.
Quản trị doanh nghiệp thời đại 4.0 được ứng dụng trong hầu khắp các khía cạnh
từ kinh doanh, quản trị nhân sự đến chăm sóc khách hàng. Công nghệ cho phép nhân
viên trong công ty có thể liên lạc, trao đổi và làm việc với nhau dễ dàng hơn. Người
quản lý cũng 琀椀 ếp cận dễ dàng thông 琀椀 n cần thiết để điều hành doanh nghiệp
hiệu quả. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng phần mềm Ge 琀昀 ly
CRM trong quản trị doanh nghiệp nhằm tối đa lợi nhuận, 琀椀 ết kiệm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh lOMoAR cPSD| 36006831
CHỦ ĐỀ 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
3.1 Môi trường tổ chức và các yếu tố hợp thành môi trường tổ chức
Môi trường của tổ chức được hiểu là tổng hợp các yếu tố, các tác động, các mối
liên hệ bên trong, bên ngoài, giữa bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Tác nhân bao gồm nhiều yếu tố nhưng tác nhân là con người là quan trọng nhất.
Yếu tố bên trong (môi trường bên trong): bao gồm tất cả các yếu tố bên trong:
hệ thống tài chính, kế toán, hệ thống marke 琀椀 ng, văn hóa tổ chức….Yếu tố bên
trong còn được gọi là môi trường có thể kiểm soát của tổ chức, và nhà quản trị có thể
chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục 琀椀 êu của tổ chức.
Yếu tố bên ngoài (môi trường bên ngoài): bao gồm tất cả các yếu tố thuộc bên
ngoài, ngoại lai tác động đến doanh nghiệp. Yếu tố vĩ mô bao gồm: tự nhiên, xã hội….;
Yếu tố vi mô bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh….
Khác với môi trường bên trong, môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát
của tổ chức, nghĩa là nhà quản trị tổ chức hầu như không thay đổi được môi trường
này. Vì vậy, để tồn tại và phát triển thì tổ chức phải thích nghi được với môi trường và
đáp ứng được những đòi hỏi của nó. Môi trường đem lại những cơ hội và cả những
mối đe dọa.Chính vì vậy, hiểu và dự báo được xu thế biến động của môi trường là nhiệm
vụ đặc biệt quan trọng của quản trị. Tổ chức chỉ có thể phát triển nếu có một môi trường
thuận lợi. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức
cho quan hệ đối ngoại. Đồng thời, Nhà nước cũng có trách nhiệm tạo ra môi trường ổn
định, thuận lợi cho sự hoạt động của các tổ chức (môi trường kinh tế, chính trị, xã hội,
luật pháp, công nghệ, đối ngoại…).
3.1.1 Môi trường vi mô:
* Khách hàng: là các nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng
thanh toán về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn.
+ Theo mục đích mua sắm: có khách hàng là người 琀椀 êu dùng cuối cùng,
những khách hàng trung gian, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận.
+ Theo thành phần kinh tế: có khách hàng là cá nhân, tập thể hay doanh nghiệp nhà nước.
+ Căn cứ vào khối lượng hàng hóa mua sắm: có khách hàng mua với khối lượng
lớn và khách hàng mua với khối lượng nhỏ. lOMoAR cPSD| 36006831
+ Căn cứ vào phạm vi địa lý: có khách hàng trong vùng, trong địa phương; trong nước, nước ngoài.
+ Theo mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp: có khách hàng 琀椀 ềm
năng, khách hàng truyền thống, khách hàng thường xuyên.
Nhà quản trị đặt câu hỏi 琀 m hiểu nhu cầu của khách như thế nào về sản phẩm,
hàng hóa, dịch vụ và mong muốn được phục vụ như thế nào. Các câu hỏi được đặt ra
như: khách hàng mục 琀椀 êu của doanh nghiệp là ai? Tuổi tác? Nghề nghiệp? Giới 琀
nh? Sở thích? Thu nhập?...Tất cả những câu hỏi trên cho doanh nghiệp biết nhu cầu
của khách hàng để từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách.
Các doanh nghiệp không chỉ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn tạo động
lực thúc đẩy nhu cầu mới, kích thích khách hàng xuất hiện nhu cầu. *
Người cung ứng: là các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp hàng
hóa, dịch vụcần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp xem xét nhà cung ứng về quy mô, giá cả, thời gian giao hàng, chất
lượng hàng hóa, sản phẩm..... *
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp
sản xuấtnhững sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ giống hoặc thay thế những sản
phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh được chia thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối
thủ cạnh tranh 琀椀 ềm ẩn.
Những vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm đến đối thủ cạnh tranh là: giá cả?
Chất lượng? Hình dáng, mẫu mã? Chiến lược quảng cáo?...... *
Trung gian thương mại: là những tổ chức kết nối giữa doanh
nghiệp vớikhách hàng, giữa doanh nghiệp với người lao động (đối với nhu cầu
tuyển dụng của doanh nghiệp). Trung gian thương mại là các đại lý, các siêu thị,
các trung tâm giới thiệu việc làm, các tổ chức quảng cáo....
Doanh nghiệp quan tâm đến quy mô? Uy 琀 n của các đại lý, các tổ chức quảng
cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm...
3.1.2 Môi trường vĩ mô: *
Môi trường kinh tế:
+ Sự tăng trưởng kinh tế
+ Sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân phối
+ Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư lOMoAR cPSD| 36006831
+ Lạm phát, thất nghiệp, sự phát triển ngoại thương.
+ Các chính sách 琀椀 ền tệ, 琀 n dụng... *
Môi trường chính trị:
+ Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao
+ Sự cân bằng các chính sách của nhà nước
+ Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ
+ Sự điều 琀椀 ết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế
+ Sự phát triển các quyết định bảo vệ quyền lợi của người 琀椀 êu dùng.
+ Hệ thống luật pháp, sự hoàn thiện và hiệu lực thi hành chúng. *
Kỹ thuật và công nghệ
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân.
+ Tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh.
+ Chiến lược phát triển kỹ thuật, công nghệ của nền kinh tế. *
Yếu tố văn hóa, xã hội:
+ Dân số và xu hướng vận động
+ Các hộ gia đình và xu hướng vận động
+ Sự di chuyển của dân cư
+ Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động; phân bố thu nhập giữa
các nhóm người và các vùng địa lý.
+ Việc làm và vấn đề phát triển việc làm
+ Dân tộc và các đặc điểm tâm sinh lý *
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng
+ Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô gồm các nguyên liệu vô tận,
nguyên liệu tái sinh và nguyên liệu không thể tái sinh được.
+ Sự gia tăng chi phí năng lượng
+ Mức tăng ô nhiễm buộc các doanh nghiệp 琀 m kiếm các thay thế để
sản xuất và đóng góp sản phẩm không tác hại đến môi trường. lOMoAR cPSD| 36006831
+ Sự thay đổi vai trò nhà nước trong bảo vệ môi trường
+ Trình độ hiện tại của cơ sở hạ tầng sản xuất: đường xá giao thông,
thông 琀椀 n liên lạc....
3.1.3 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ):
* Sức mạnh về tài chính * Nhân lực: - Tuyển chọn
- Đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyên, giáo dục.
- Tổ chức, khai thác sử dụng lao động. - Đãi ngộ. *
Nghiên cứu và phát triển * Marke 琀椀 ng * Kế toán, tài chính. *
Tình hình trang thiết bị hiện có *
Các bằng phát minh, sáng chế *
Nhãn hiệu hàng hóa và uy 琀 n của doanh nghiệp *
Hệ thống tổ chức quản lý, mạng lưới kinh doanh và quan điểm quản lý * Nguồn cung cấp vật tư *
Sự đúng đắn của mục 琀椀 êu kinh doanh và khả năng kiên định
trong quá trìnhthực hiện hướng tới mục 琀椀 êu. *
Văn hóa, bản sắc doanh nghiệp.
3.2 Quan hệ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh:
Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh có quan hệ qua lại với nhau.
• Môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp:
- Tích cực: tạo cơ hội, thuận lợi, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
- Tiêu cực: làm thiệt hại, gây khó khăn, đe dọa, rủi ro.
• Ảnh hưởng của doanh nghiệp đến môi trường kinh doanh:
- Tích cực: giúp hoàn thiện, cải thiện, cải tạo môi trường kinh doanh. lOMoAR cPSD| 36006831
- Tiêu cực: tàn phá, hủy hoại môi trường kinh doanh.
3.1.3 Biện pháp khai thác môi trường kinh doanh:
• Tổ chức và hoàn thiện hệ thống thông 琀椀 n về môi trường kinh doanh:
- Xác định nhu cầu thông 琀椀 n.
- Xác định các nguồn thông 琀椀 n tổng quát
- Xác định các nguồn thông 琀椀 n cụ thể
- Xây dựng hệ thống thu nhập thông 琀椀 n
- Thực hiện hệ thống thu thập thông 琀椀 n để theo dõi môi trường kinh doanh
- Dự báo diễn biến về môi trường kinh doanh
- Lập bảng tổng hợp về môi trường kinh doanh
• Phân 琀 ch toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh để lựa
chọn cơ hội kinh doanh.
• Xây dụng chiến lược kinh doanh
• Hoàn thiện các nghiệp vụ kinh doanh cho phù hợp với điều kiện của môi
trường kinh doanh
• Góp phần hoàn thiện môi trường kinh doanh.
CHỦ ĐỀ 4: CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ
4.1. Khái niệm, vai trò và vị trí của hoạch định 4.1.1. Khái niệm:
Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục 琀椀 êu của tổ chức và phương
thức tốt nhất để đạt được những mục 琀椀 êu đó.
Lập kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty
hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Lập kế hoạch có nghĩa là xác
định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc lập kế hoạch là
bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai.
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với
việc lựa chọn mục 琀椀 êu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch
cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì lOMoAR cPSD| 36006831
dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm
bảo đảm đạt được các mục 琀椀 êu đã đặt ra.
4.1.2. Vai trò của việc lập kế hoạch:
Tầm quan trọng của lập kế hoạch bắt nguồn từ những căn cứ sau đây: -
Lập kế hoạch là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất
định vànhững thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.
Lập kế hoạch làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không
xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa
biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế
hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong
việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và
cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục 琀椀 êu của
họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo
trong khi thực hiện các công việc.
Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác lập kế hoạch trở thành tất
yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, 琀 nh bất
định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký
kết, có những biến động lớn về tài chính và 琀椀 ền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến
bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự 琀 nh trước các giải pháp giải quyết
những 琀 nh huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những 琀
nh huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi
tương lai có độ chắc chắn và 琀椀 n cậy cao thì lập kế hoạch vẫn là cần thiết, bởi lẽ lập
kế hoạch là 琀 m ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục 琀椀 êu đề ra. -
Lập kế hoạch sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục 琀椀 êu, vì
lập kế hoạchbao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân
trong hệ thống nhằm thực hiện mục 琀椀 êu chung của toàn hệ thống. Nếu
muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành
những nhiệm vụ cụ thể nào.
Lập kế hoạch sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì lập kế hoạch quan tâm đến
mục 琀椀 êu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có lập kế
hoạch, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây
ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Lập kế hoạch có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác
kiểm tra vàđiều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như
các bộ phần trong hệ thống nói riêng
4.2. Phân loại kế hoạch:
Các kế hoạch được phân ra những loại khác nhau tùy vào các 琀椀 êu thức phân loại khác nhau:
4.2.1. Theo phạm vi hoạt động:
Các kế hoạch được chia thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch
triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục 琀
椀 êu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không
vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục 琀椀 êu,
mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục 琀
椀 êu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng
đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài
(môi trường) của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những
nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần
căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệm vụ,
chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh
hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kế
hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.
Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là: -
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng). -
Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của
tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế
hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế
hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ
sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược.
Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, kế
hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị...
Các 琀 nh chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp lOMoAR cPSD| 36006831 TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngắn hạn Môi trường Biến đổi Xác định Mục 琀椀 êu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng Thông 琀椀 n
Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh Thất bại
Nặng nề, có thể làm phá sản doanh Có thể khắc phục nghiệp Rủi ro Lớn Hạn chế
Khả năng của người ra Khái quát vấn đề
Phân 琀 ch cụ thể, tỷ mỷ quyết định
4.2.2 Theo thời gian:
Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. -
Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dài từ 5 năm trở lên. -
Kế hoạch trung hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm. -
Kế hoạch ngắn hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một năm. - Theo mức độ cụ thể:
+ Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch với những mục 琀椀 êu đã được xác định
rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
+ Kế hoạch định hướng: là kế hoạch có 琀 nh linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung.
+ Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường
có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong
chu kỳ kinh doanh của nó.
Việc phân loại các kế hoạch theo các 琀椀 êu thức trên đây chỉ mang 琀 nh chất
tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược
có thể bao gồm cả kế hoạc dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn lOMoAR cPSD| 36006831
mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là
những kế hoạch ngắn hạn.
4.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch:
4.3.1. Cấp quản lý:
Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang 琀 nh chiến lược. Hay nói
cách khác, kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà
quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người
quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang 琀 nh chiến lược. Trong các
doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. Lập kế hoạch Lập kế hoạch cấp trung tác nghiệp cấp thấp
4.3.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp:
Có năm giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải
qua là nghiên cứu, hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch
không đồng nhất qua các giai đoạn nàu được thể hiện qua hình trên. Độ dài và 琀 nh
cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. -
Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ
kinhdoanh) những người quản trị thường dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này
rất cần đến sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục 琀椀 êu có 琀 nh chất thăm dò, nguồn
chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong
giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. -
Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên
vềcụ thể vì các mục 琀椀 êu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị
trường cho đầu ra đang 琀椀 ến triển. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Ở giai đoạn chín muồi, 琀 nh ổn định và 琀 nh dự đoán được của doanh
nghiệplà lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. -
Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn,
từcụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm
dẻo vì các mục 琀椀 êu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối
lại cùng với những điều chỉnh khác.
4.3.3. Độ bất ổn định của môi trường:
Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang 琀 nh định
hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương
đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và
ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của
Việt Nam, trong thời kỳ bao cấp, thường tỉ mỉ và phức tạp, thể hiện 琀 nh 琁⤀nh, trì
trệ của môi trường lúc bấy giờ.
4.3.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai:
Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới
việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ
thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục 琀椀 êu gì. Kế hoạch cho một thời gian dài
hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
4.4. Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp quản trị:
4.4.1. Lập kế hoạch chiến lược:
• Khái niệm:
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục 琀
椀 êu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung,
lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện
bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh
việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân 琀 ch vị trí của tổ chức trong môi
trường hoạt động của nó.
Lập kế hoạch chiến lược có vai trò quan trọng. Nó cho phép nhà quản trị đánh
giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép
doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là những mối đe dọa…
• Các cấp chiến lược: lOMoAR cPSD| 36006831 Ba cấp chiến lược: -
Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh
nghiệpsẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với
môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp.
Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, ban quản trị có thể biết cần phải mua
thêm hay bán bớt những ngành kinh doanh nào. -
Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược xác định doanh nghiệp nên
cạnhtranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó như thế nào.
Đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh
doanh, và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa (tránh đa dạng hóa sản
phẩm), thì chiến lược cấp kinh doanh của nó cũng tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp.
Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau,
thông thường, doanh nghiệp đó thường được phân ra thành những đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU: strategic business unit), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc
lập với nhau. Mỗi đơn vị thành viên đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh,
tự lập ra chiến lược riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích
tổng thể của toàn doanh nghiệp. -
Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến
lượccấp kinh doanh như thế nào. Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như:
Nghiên cứu và Phát triển, Chế tạo, Tiếp thị, Nhân sự, Tài chính…đều phải tuân theo và
thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh. Cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp chức năng là những chức năng riêng không phải là những chức
• Quá trình quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình 7 bước liên quan tới việc lập kế
hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. SBU1 SBU2 SBU3 Cấp chức năng Tiếp th Nh phát triển lOMoAR cPSD| 36006831 mệnh và những mệnh và những thành giá kết quả chiến chiến nghiệp nghiệp nguồn lực của DN
• Bước 1: Xác định sứ mệnh và những mục 琀椀 êu chiến lược của doanh nghiệp:
Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh phản
ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể
hiện thông qua những triết lý kinh doanh hết sức ngắn gọn của doanh nghiệp.
Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời
gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng
ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình, nếu có thay đổi, thì sứ mệnh của doanh nghiệp trở nên rộng lớn hơn.
Một khi sứ mệnh đã được hình thành thì những mục 琀椀 êu chiến lược của
doanh nghiệp cũng được xác định, nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp sẽ hoạt động ở
trong những ngành kinh doanh nào. Điều này buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp phải
phân 琀 ch kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
• Bước 2: Phân 琀 ch môi trường để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối đe dọa
Việc phân 琀 ch môi trường cho phép doanh nghiệp dự đoán: -
Nhu cầu của thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời cơ xuất
hiệndoanh nghiệp sẽ sẵn sàng hành động. -
Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ? -
Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công
việckinh doanh của doanh nghiệp? -
Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động… lOMoAR cPSD| 36006831
• Bước 3: Phân 琀 ch các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó xác định được
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
• Bước 4: Đánh giá lại sứ mệnh và những mục 琀椀 êu chiến lược của doanh nghiệp
• Bước 5: Hình thành các chiến lược
• Bước 6: Thực hiện các chiến lược
• Bước 7: Đánh giá kết quả
4.4.2 Những kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược:
Như trên đã nói, lập kế hoạch chiến lược là lập kế hoạch dài hạn. Đôi khi các
doanh nghiệp thay đổi chiến lược của họ nhưng không nhiều. Nhiều kỹ thuật lập kế
hoạch chiến lược đã được đưa ra, giúp các nhà quản trị có thể tư duy rõ ràng về việc
lựa chọn những hướng đi chiến lược của doanh nghiệp.
• Chiến lược cấp doanh nghiệp:
- Chiến lược tổng thể: chiến lược tổng thể là những chiến lược mô tả đường lối tổng
quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng
trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.
+ Chiến lược ổn định: là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không
có sự thay đổi nào đáng kể.
Nghĩa là, doanh nghiệp trước đây như thế nào thì nay vẫn như vậy, vẫn 琀椀 ếp
tục phục vụ cho những nhóm khách như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm
và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn như trong qúa khứ.
Khi nào ban lãnh đạo theo đuổi chiến lược này?
Đương nhiên là khi họ thấy vừa lòng với kết quả hoạt động cuẩ doanh nghiệp.
Chiến lược này là thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối
ổn định và ít thay đổi.
Tuy nhiên, không phải dễ dàng lắm cho một doanh nghiệp tự xác định cho mình
một chiến lược ổn định, vì nó có vẻ không hợp lắm với tâm lý của các nhà lãnh đạo là
muốn bành trướng và tăng trưởng. Những người quản trị theo chiến lược này có thể
bị quy là không có chí 琀椀 ến thủ, hay là an phận thủ thường…
+ Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp đi 琀 m sự tăng
trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng
doanh thu, tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần. Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh theo đuổi. lOMoAR cPSD| 36006831
Tăng trưởng có thể được thực hiện bằng cách:
• Mở rộng trực 琀椀 ếp như đầu tư thêm máy mõa, thiết bị, nhà xưởng….
• Sáp nhập và 琀椀 ếp quản.
• Liên doanh. Đây là phương thức tăng trưởng phổ biến nhất của các doanh
nghiệp Việt nam hiện nay. • Đa dạng hóa
+ Chiến lược thu hẹp: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp 琀 m
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp.
Lý do thực hiện chiến lược thu hẹp:
Cạnh tranh khốc liệt từ nước ngoài
Giảm sự can thiệp từ chính phủ.
• Sáp nhập và 琀椀 ếp quản
• Những phát minh quan trọng về công nghệ khiến cho các doanh nghiệp
như được thu nhỏ lại với số lượng nhân viên ít hơn.
- Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai
hay nhiều hơn những chiến lược: ổn định, tăng trưởng, thu hẹp.
• Chiến lược por 琀昀 olio:
Đây là một trong những cách 琀椀 ếp cận phổ biến nhất trong việc xác định
chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan
trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston đưa vào đầu những năm
1970 (còn được gọi là ma trận BCG).
Cách 琀椀 ếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản
phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lai có những sản phẩm mà nều duy trì việc sản xuất chúng
thì sẽ nguy hai đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất “khó nghĩ” khiến cho doanh
nghiệp không biết nên xử sự thế nào. Từ đó, căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ
tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản
phẩm, được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.
Tốc độ tăng trưởng dự đoán Cao Ngôi sao Nghi vấn của thị trường Thấp Con bò sữa Chó Cao Thấp Thị phần
• Sản phẩm “Ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu
cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người 琀椀 êu dùng ưa
chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp). lOMoAR cPSD| 36006831
Thông thường sản phẩm “Ngôi sao” là ngành kinh doanh có 琀椀 ềm năng tăng
trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi
sao đòi hỏu phải đầu tư nhiều và liên tục, nên 琀椀 ền mặt được tạo ra ở nhóm sản
phẩm này có thể có mà cũng có thể không.
Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp 琀椀 ếp tục đầu tư để
chiếm lĩnh thị trường.
• Sản phẩm “Con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng
lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo là không cần
nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều 琀椀 ền mặt.
Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt 琀椀 ền
mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ
nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm
ngôi sao có nhiều hứa hẹn.
• Sản phẩm “Nghi vấn”: là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng
trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
Đây là những sản phẩm có 琀 nh chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị
trường 琀椀 êu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần
của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi số vốn lớn, nên
đứng trước những sản phẩm này, một số nhà doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư để tăng
thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể ngại đầu tư theo kiểu ăn chắc, cho qua.
• Sản phẩm “Chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong thị trường trì trệ
hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt
thêm vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó.
Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng hoặc
là kéo dài tuổi xuân của nó bằng cách cải 琀椀 ến mà nhiều khi chỉ là rất nhỏ.
4.4.3. Chiến lược cấp kinh doanh:
• Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT):
Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn
gọi là phân 琀 ch bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy 琀
n, 琀椀 ếng tăm, mối quan hệ, văn hóa, truyền thống của tổ chức….
Việc đánh giá này chỉ mang 琀 nh tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng
chung trong ngành công nghiệp. lOMoAR cPSD| 36006831
Phân 琀 ch về các cơ hội (Opportuni 琀椀 es), đe dọa (Threats) hay còn gọi là
phân 琀 ch bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía
cạnh liên quan tới các cơ hội và mối đe dọa có thể do sự biến động của nền kinh tế
(tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo chiều
hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh
thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới)…Nếu
như việc phân 琀 ch này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến
lược cấp kinh doanh đề ra có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các
đe dọa có thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được
coi là một công cụ phân 琀 ch chiến lược hiệu quả. Người ta có thể dựa trên kết quả
của việc phân 琀 ch theo mô hình SWOT để lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc
đưa ra các giải pháp chiến lược.
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm
phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân 琀 ch SiOj) và ngăn chặn các
mối đe dọa ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các WiOj) và tạo ra sự khó khăn như thế
nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các WiTj).
Các loại chiến lược cơ bản:
Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh
tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó. Việc phân 琀 ch bên trong và bên
ngoài như đã đề cập ở trên giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành. Lợi thế
cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như chất lượng, giá cả, sự độc
đáo, vị trí thuận 琀椀 ện, 琀椀 ếng tăm của nhãn hiệu….Từ việc xác định đâu là lợi thế
cạnh tranh mạnh nhất, nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác nó.
Xét từ góc độ này, thông thường có 4 loại chiến lược sau đây:
- Chiến lược đi đầu về giá cả: chủ trương bằng cách đưa ra giá cả
thấp hơn sovới các đối thủ cạnh tranh. Ở đây, vẫn duy trì các 琀 nh năng
cơ bản và chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ ở một mức độ mà khách
hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực tập trung vào các giải pháp để hạ thấp
chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật được xem là then chốt. Ngoài ra,
việc 琀椀 ến hành kinh tế quy mô (tăng quy mô sản xuất dẫn tới giảm giá
thành) cũng là giải pháp hay dùng.
- Chiến lược đi đầu về chất lượng: nhằm chinh phục khách hàng
bằng chấtlượng sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh. Lúc này, giá rẻ không
phải là mục đích hướng tới. Chất lượng của sản phẩm phải cao để khách
hàng có thể sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để có thể áp dụng
chiến lược này, cần phải sử dụng công nghệ 琀椀 ên 琀椀 ến hoặc công
nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó. lOMoAR cPSD| 36006831
- Chiến lược đi đầu về sự khác biệt với chủ trương cạnh tranh thông
qua việcđưa lại cho khách hàng những 琀 nh năng mới lạ của sản phẩm đã
thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại sự lựa chọn phong
phú hơn. Lúc này, giá cả có thể cao. Việc áp dụng chiến lược này phải dựa
trên những 琀 m tòi sáng tạo. Đối với các hãng sản xuất, điều đó có nghĩa
là phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể
sao chép, bắt chước công nghệ thì các 琀 nh năng mới của sản phẩm cũng
như 琀 nh độc nhất vô nhị của các sản phẩm sẽ không còn nữa.
4.5 Lập kế hoạch tác nghiệp:
4.5.1 Khái niệm:
Lập kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch trình bày rõ và chi 琀椀 ết cần phải làm như
thế nào để đạt được những mục 琀椀 êu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế
hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp
sẽ 琀椀 ến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.
Có 2 loại kế hoạch tác nghiệp:
- Kế hoạch sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động khônglặp lại.
- Kế hoạch hiện hành: Có những hoạt động được lặp đi lặp lại trong
một tổchức. Trong những trường hợp như vậy, một kế hoạch đã lập ra có
thể được sử dụng nhiều lần. Có 3 loại kế hoạch hiện hành: + Các chính sách. + Các thủ tục + Các quy tắc.
4.5.2 Nội dung của quản trị tác nghiệp:
Những mảng lý thuyết chính của lĩnh vực quản trị tác nghiệp là: quản trị nguồn
lực (nhân lực, vật lực, tài lực), quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc,
thiết kế và phát triển các hoạt động.
4.5.2.1. Quản trị nguồn lực:
Nguồn lực của tổ chức bao gồm con người, công nghệ (chủ yếu là máy móc thiết
bị), yếu tố vật chất (nguyên vật liệu, nhà xưởng và kho tàng) và tài chính, Quản trị nguồn
lực là một mảng trọng yếu của quản trị tác nghiệp. Ở đây, người ta nghiên cứu về các
nguyên tắc để đo lường công việc, về các học thuyết động cơ của con người và về các
công cụ giúp cho việc sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả nhất. Quản trị công
nghệ ở đây chủ yếu liên quan đến quản trị máy móc thiết bị như là việc lắp đặt và vận
hành, bảo quản và thay thế trang thiết bị. Quản lý nguyên vật liệu liên quan đến việc lOMoAR cPSD| 36006831
mua, kiểm tra và phân phối nguyên vật liệu cho các khâu của quá trình hoạt động. Ngoài
ra, quản lý tồn kho cũng là một hoạt động quan trọng. Quản trị tài chính ở đây chủ yếu
liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quá trình hoạt động.
4.5.2.2. Quản trị chất lượng:
Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng là lĩnh vực được quan tâm khá
nhiều. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt ở hầu hết các lĩnh vực, chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ có ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức. Những giải pháp quản trị chất
lượng đã được đưa ra như Quản trị chất lượng đồng bộ (TQM), Quy trình ISO, Quy trình
thực hành sản xuất tốt (GMP)…đã đem lại hiệu quả rõ rệt trong nhiều lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.
4.5.2.3. Lập kế hoạch và kiểm tra công việc:
Lập kế hoạch và kiểm tra công việc nhằm bảo đảm rằng các công việc bên trong
của tổ chức được phối hợp nhịp nhàng, nhuần nhuyễn. Các công cụ thường được sử
dụng ở đây bao gồm: sơ đồ triển khai, biểu đồ Gan 琀琀 và sơ đồ Pert.
Thiết kế và phát triển các hoạt động:
Nội dụng này của quản trị tác nghiệp liên quan đến việc thiết kế sản phẩm, dịch
vụ cũng như xác định phương thức, quy trình sản xuất và cách cung cấp những sản
phẩm, dịch vụ đó. Việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng là khá phức tạp. Nó đòi hỏi sự phối hợp ăn ý giữa các kỹ sư với các nhân viên
marke 琀椀 ng. Việc xác định phương thức và quy trình sản xuất phù hợp liên quan
đến việc lựa chọn và áp dụng công nghệ vào sản xuất và mức độ tự động hóa của trang thiết bị.
4.6 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của chức năng tổ chức
4.6.1 Khái niệm chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho
mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần
thiết để thực hiện mục 琀椀 êu của tổ chức đã vạch ra. Với cách hiểu trên, chức năng
tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là
tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức
năng quản trị và phục vụ mục 琀椀 êu chung đã xác định.
4.6.2 Vai trò của chức năng tổ chức
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công
tác quản trị. Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người
với 琀 nh chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở lOMoAR cPSD| 36006831
rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao 琀 nh độc lập sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy
chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị. 4.1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức
quản trị Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp
trên và chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đó mà thôi. Nguyên tắc gắn liền với mục 琀椀
êu: bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng ta có mục 琀椀 êu, nhiệm vụ cho tổ
chức đó. Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí
thấp nhất. Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận. Nguyên tắc
linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến động của môi trường bên ngoài
4.6.3 Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức
Phân công lao động: Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn
thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện một phần của
một hoạt động thay vì toàn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ điển hình
của sự phân công lao động. Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ
chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc phân công lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán,
mệt mỏi từ đó làm giảm sút hiệu quả.
Tầm hạn quản trị
Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh. Số lượng các
cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người
bị quản lý. Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản
trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác
nhau, đơn giản hay phức tạp. Chẳng hạn, một tổ chuyên viên thông thường có từ 6 đến
10 người, 1 tổ học sinh có từ 10 đến 20 em. Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệ
đơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một số
đông công nhân. Như vậy tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị và ngược
lại. Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp
chỉ có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được
5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người
để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng
một số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp
sẽ có ít tầng trung gian. Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn
nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực,
cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động… Tóm lại, ta có thể đưa ra
một số nhận xét sau về tầm hạn quản trị: - Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung
gian trong bộ máy tổ chức, thông 琀椀 n phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh
chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị. - Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc lOMoAR cPSD| 36006831
trung gian trong bộ máy tổ chức, thông 琀椀 n thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi
qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó 琀 nh hiệu quả thấp.
Quyền hành trong quản trị
Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu như
cấp dưới không tuân theo những chỉ thị của cấp trên thì không thể hoàn thành mục 琀
椀 êu của tổ chức. Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị không phải là vô hạn.
Khái niệm Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt
hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự 琀椀 ến hành của họ.
Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: Có ba cách thức sử
dụng quyền hành của nhà quản trị: -
Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì
nhân viênvì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt 琀 nh. -
Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi
thì nhânviên sẽ làm việc với thái độ 琀 nh toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân. -
Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên
làmviệc với nhiệt 琀 nh và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản
trị nên sử dụng quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong 琀椀 nh thần hợp tác vì mục 琀椀 êu chung. Phân quyền -
Khái niệm: Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành
và tráchnhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao khi
cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó. Trong
trường hợp quyền lực không được giao người ta gọi là tập quyền. Quyền hành được
giao khi cấp trên cho phép cấp dưới quyền được ra quyết định. Như vậy cấp trên
không thể giao cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng
không thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương vị
của mình cho cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao quyền là làm cho một tổ
chức có khả năng thực hiện được mục 琀椀 êu trên cơ sở huy động được sức lực,
trí tuệ của cấp dưới. Quá trình giao quyền thường bao gồm các công việc sau: -
Xác định các kết quả mong muốn. - Giao nhiệm vụ. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó. -
Xác định trách nhiệm của người được giao quyền.
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn có một người
hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa. Cũng như giao
quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác.
Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ
thể hay chung chung. Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền chính
thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết
các 琀 nh huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ).
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy
quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và
chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công
việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
Một lãnh đạo cấp cao nói: ông chưa bao giờ ủy quyền cho ai mà chỉ yêu cầu
những người quản trị cấp dưới phải chịu trách nhiệm về một bộ phận nào đó của tổ
chức. Thực tế vị lãnh đạo này đã 琀椀 ến hành một sự uỷ quyền rất rộng, đó là sự tự
do hoàn toàn trong hoạt động của cấp dưới nếu cấp dưới thấy điều đó là thích hợp.
Tuy nhiên trước sự uỷ quyền không cụ thể như vậy, các cấp dưới buộc phải 琀 m ra
cách đi của mình và qua việc thử nghiệm trong thực 琀椀 ễn xem cấp trên sẽ đồng ý
cách nào rồi 琀椀 ến hành hiệu chỉnh. Nếu họ không hiểu rõ các chính sách và truyền
thống của công ty, không biết được cá 琀 nh của cấp trên thì có thể bị rơi vào 琀 nh
thế bất lợi. Ngược lại, nhiều lãnh đạo cấp cao lại cho rằng sự uỷ quyền cụ thể là quá
phức tạp và cấp dưới bị tước đoạt mất 琀 nh linh hoạt nên sẽ không thể triển khai
theo cách tốt nhất được. Vì thế người lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một truyền thống
năng động trong tổ chức để khắc phục 琀 nh kém linh hoạt của cấp dưới khi giao quyền
cụ thể. Và người được uỷ quyền nên lập ra một bản mô tả công việc và giải thích rõ bản
mô tả đó với cấp trên các ý tưởng chính, thậm chí nhiều khi cần giải thích rõ với cả
những quản trị viên cùng cấp khác cần có sự hợp tác để tránh những sự ghen ghét, đố kỵ….
Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ chức lại
thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số người nhất định. -
Mức độ phân quyền: Phụ thuộc vào các điều kiện sau:
+ Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng lớn
thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà quản trị cao cấp chỉ có
số lượng thời gian nhất định và thông 琀椀 n chi 琀椀 ết bị hạn chế nên tập quyền sẽ
làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó họ phải phân quyền lOMoAR cPSD| 36006831
quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng
hơn và nâng cao chất lượng các quyết định.
+ Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng xuống cấp
dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng ít được
phân quyền cho cấp dưới thực hiện.
+ Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài
giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ 琀椀 n cậy để ủy quyền cho họ. -
Những nguyên tắc giao quyền Để việc giao quyền có hiệu quả đòi
hỏi phảithực hiện những nguyên tắc giao quyền sau đây:
+ Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền là nhằm trang bị cho người
thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục 琀椀 êu. Cho nên quyền lực
được giao cho từng người quản trị phải tương xứng với mục 琀椀 êu cần đạt được và
nhằm tạo cho họ quyền chủ động trong quy trình thực hiện.
+ Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng
nhất định cần phải hoàn thành. Do đó giao quyền theo chức năng là cần thiết. Nếu coi
nhẹ nguyên tắc này sẽ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì.
Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về
mặt nhận thức nhưng phức tạp khi vận dụng.
+ Nguyên tắc bậc thang: nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực 琀椀 ếp từ
cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người
quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới trong tổ chức càng rõ ràng thì các vị trí
chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông 琀椀 n trong
tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là cần thiết
bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vuợt quá phạm vi
quyền hạn của họ phải được trình cho ai.
+ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo
chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ
chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân
quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: việc duy trì sự ủy
quyền đã định, đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người
phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Ví dụ
đơn kiện bị đẩy lên trên. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ
quyết định nào mà họ có thể phải làm dựa trên quyền hạn được giao và chỉ những vấn
đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp
trên. Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao quyền hạn là rõ rằng đối dưới cấp
dưới và nên tránh sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. lOMoAR cPSD| 36006831
+ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Việc một người có mối quan hệ trình báo
lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các
chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với các kết quả sẽ càng lớn. Thực
tế có thể một cấp dưới nhận được sự ủy quyền của nhiều cấp trên. Trong trường hợp
này, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những
mâu thuẫn cả quyền hạn lẫn trách nhiệm. Nguyên tắc này rất có ích trong việc làm sáng
tỏ mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.
+ Nguyên tắc về 琀 nh tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm là một nghĩa
vụ, không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách
nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm của
các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt
đối một khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó. + Nguyên tắc về
sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn là một quyền cụ thể 琀椀
ến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành
chúng. Về lôgic điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. (trách
nhiệm không thể lớn hơn cũng như nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao).
- Nghệ thuật giao quyền Giao quyền không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là
một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng 琀 nh huống, điều kiện cụ thể và
phải tế nhị để việc chuyển giao quyền lực có kết quả. Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục
琀椀 êu, nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái
độ cá nhân của nhà quản trị. Cụ thể là:
+ Sẵn sằng tạo các cơ hội cho người khác: thuộc 琀 nh cá nhân này của nhà quản
trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người
khác. Sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ là việc rất quan trọng. Nếu thiếu
những thái độ, đức 琀 nh đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến quá trình giao quyền cho cấp dưới.
+ Sự sẵn sằng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả trước
hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một
số nhà quản trị khi đã giữ các cấp bậc cao hơn là họ vẫn muốn 琀椀 ếp tục ra các quyết
định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ.
+ Sự sẵn sằng cho phép người khác mắc sai lầm: Bất kỳ ai cũng có thể mắc sai lầm.
Một cấp dưới được ủy quyền làm một điều gì đó thì họ cũng có thể mắc những sai lầm
nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải 琀 nh đến và phải biết chấp nhận.
+ Sẵn sàng 琀椀 n cậy cấp dưới: Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ 琀椀 n cậy của cả hai bên.
+ Sự sẵn sằng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Cấp trên sẽ không giao quyền
cho cấp dưới nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó sẽ được sử dụng lOMoAR cPSD| 36006831
như thế nào. Vì vậy, việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một trong những nghệ thuật của nhà quản trị.
4.6.4 Xây dựng cơ cấu tổ chức
Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng
quản trị và mục 琀椀 êu chung của tổ chức.
Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
- Đảm bảo 琀 nh tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.
- Đảm bảo 琀 nh linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có
khảnăng phản ứng linh hoạt với các 琀 nh huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc ra
quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ.
- Đảm bảo độ 琀椀 n cậy trong hoạt động: đảm bảo 琀 nh chính xác của thông
琀椀 ntruyền đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận.
- Đảm bảo 琀 nh kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị đòi hỏi không chỉ xuất phát từ các yêu cầu trên
mà còn phải 琀 nh đến những nhân tố ảnh hưởng. Trên thực tế một số cơ cấu tổ chức
quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theo từng
trường hợp. Khái quát lại thì thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị sau đây:
- Chiến lược và mục 琀椀 êu của tổ chức. Bộ máy lập ra nhằm thực hiện mục 琀
椀 êu nênkhi mục 琀椀 êu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi.
- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức. Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng docác
mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên và ngược lại.
- Kỹ thuật và công nghệ sử dụng. Thường nếu tổ chức sử dụng công nghệ hiện
đạithì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn.
- Môi trường của tổ chức: VD: đặc thù của doanh nghiệp khác với cơ quan
hànhchính, vậy môi trường khác nhau.
- Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: thái độ, triết lý của lãnh đạo cấp
caocũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì họ
thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại.
- Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấutổ chức mới. lOMoAR cPSD| 36006831
Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị sau:
- Bộ phận quản trị: là một bộ phận riêng biệt có các chức năng quản lý nhất định(ví
dụ: phòng kế hoạch, phòng kế toán…). Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều ngang, thể hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động quản trị. lOMoAR cPSD| 36006831
- Cấp quản trị: là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ
nhấtđịnh (ví dụ: cấp tổ chức, cấp phòng ban chức năng, cấp phân xưởng…). Số cấp
quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, thể hiện trình độ
tập trung quản trị và liên quan đến vấn để chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
Các 琀椀 êu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức
Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc như nhau vào một bộ
phận, khi chuyên môn hóa cao thì 琀椀 êu chuẩn này không phù hợp.
Theo thời gian làm việc: ví dụ theo ca làm việc (ca ngày, ca đêm)…
Theo các chức năng của tổ chức như: Marke 琀椀 ng, kế toán, kỹ thuật, kinh doanh…
Nhược điểm của 琀椀 êu chuẩn này là các bộ phận thường theo đuổi chức năng riêng
của mình mà quên đi mục 琀椀 êu chung của tổ chức
Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng cho tổ chức có phạm vi họat động rộng.
Theo sản phẩm: hình thành các bộ phận chuyên doanh theo từng sản phẩm
Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng lọai khách hàng khác nhau
Theo quy trình (thiết bị): ví dụ tổ chức có bộ phận đúc, bộ phận cắt gọt, bộ phân lắp ráp … lOMoAR cPSD| 36006831
Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm/địa dư/khách hàng/ đơn vị chiến lược: Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ dụng cụ công tải nghiệp
Sơ đồ Một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Giám đốc nghiên buôn
Sơ đồ Mô hình phân chia bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại lOMoAR cPSD| 36006831 Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ miền Bắc
Sơ đồ Mô hình tổ chức theo địa dư Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng phát triển đô cho vay bất nông nghiệp nghiệp động sản và thừa kế
Sơ đồ Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn Mô hình tổ chức theo ma trận: lOMoAR cPSD| 36006831 Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Kỹ thuật Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng thiết kế CN CN
Sơ đồ Tổ chức ma trận trong kỹ thuật lOMoAR cPSD| 36006831 Chức năng Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Địa dư Khách hàng/ sản miền Bắc phẩm Quản lý Quản lý bán buôn
Sơ đồ Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một công ty thương mại lớn lOMoAR cPSD| 36006831 MỐI QUAN HỆ QUYỀN HẠN Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Quản trị Quản trị sản xuất Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C
Sơ đồ Mối quan hệ quyền hạnh trực tuyến và tham mưu
Quyền hạn trực tuyến của tổng giám đốc Thủ tục Thủ tục Thủ tục Thủ tục quan hệ kế toán giao dịch Kế toán Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng đối ngoại miền Bắc miền
Ủy quyền chức năng từ quyền hạnh trực tuyến của tổ chức giám đốc
Sơ đồ Ủy quyền chức năng lOMoAR cPSD| 36006831
Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị
Cơ cấu tổ chức nằm ngang Cơ cấu mạng lưới
4.7. Khái niệm và mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản trị: Khái niệm:
“Lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để làm cho người khác làm”
“Lãnh đạo là làm sao cho mọi người có thể làm theo phương thức điều hành đã định” lOMoAR cPSD| 36006831 -
Lãnh đạo là chỉ ra những mục 琀椀 êu chính xác cần đạt được, và kịp thời
nhận ranhững khó khăn hoặc do dự của cấp dưới khi thực hiện mục 琀椀 êu, để giúp
họ hoặc điều chỉnh mục 琀椀 êu nếu cần. -
Lãnh đạo: là 琀椀 ến trình chỉ dẫn, ra mệnh lệnh, điều khiển và tác động
ngườikhác để họ góp phần làm tốt công việc hướng tới thực hiện được mục 琀椀 êu đề ra. -
Lãnh đạo là biết tạo ra một sự thỏa thuận chung của nhóm. - Chức năng lãnh đạo: Phát triển Phát triển Nhằm vào Nhằm vào Lắng nghe
Lãnh đạo và quản trị:
Đây là hai thuật ngữ sử dụng các hệ thống có con người ở trong, chúng không
đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ đều bao
hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức 琀椀 ến
hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động
của chủ thể quản trị, còn quản trị là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên
đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản
trị nhưng mục 琀椀 êu rộng hơn, xa hơn, khái quát cụ thể hơn. Còn quản trị là lãnh đạo
trong trường hợp mục 琀椀 êu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. Người lãnh đạo là người
tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn người quản trị là tập hợp
nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. lOMoAR cPSD| 36006831 -
“Nhà quản lý phải biết cách lãnh đạo”. Trước 琀椀 ên, câu nói này không
hề hạthấp tác dụng của việc quản lý mà chỉ cho rằng nếu chỉ có quản lý không thôi là
chưa đủ, nhất là chỉ có quản lý theo phương pháp cũ thì lại càng chưa đủ. Thứ hai, lãnh
đạo được phân tách chính từ quản lý và ngày càng có tầm quan trọng trong việc quản
lý doanh nghiệp. Trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay, để duy trì được môi trường
doanh nghiệp luôn thay đổi thì nghệ thuật lãnh đạo lai càng quan trọng hơn nhiều, hữu
hiệu hơn nhiều so với phương pháp và khái niệm quản lý truyền thống. Cuối cùng, cho
dù là việc lãnh đạo có được phân tách từ việc quản lý thành một công việc độc lập thì
cũng không có nghĩa là lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập nhau. Ngược lại,
việc kinh doanh của một doanh nghiệp vừa đòi hỏi có sự lãnh đạo, vừa đòi hỏi có sự
quản lý, lãnh đạo và quản lý hỗ trợ lẫn nhau, vai trò của người lãnh đạo và vai trò của
người quản lý chỉ là một khái niệm thống nhất. - Sự khác biệt:
Phương pháp quản lý truyền thống
Phương pháp lãnh đạo hiện đại
- Chú trọng vào việc giám sát – đánh giá, - chú trọng vào việc động viên, khích lệ,
chú trọng vào việc duy trì trật tự đã được chú trọng vào việc đổi mới, đột phá, chú
định sẵn, chú trọng vào chế độ và tổ chức, trọng vào con người, chú trọng vào việc
chú trọng vào việc nâng cao hiệu suất, chú theo đuổi hiệu quả, chú trọng vào việc
trọng vào việc làm tốt những công việc đã quyết định và thực hiện chính xác công được quyết định. việc.
- Dựa vào việc sử dụng quyền lực và quy - Dựa vào tác dụng của sự ảnh hưởng phi tắc
quyền lực, dựa vào việc vận dụng nghệ thuật lãnh đạo.
- Coi người quản lý là chủ thể và nhân viên - Coi cả người lãnh đạo và nhân viên cấp
là khách thể, người quản lý có trách nhiệm dưới là chủ thể của hoạt động lãnh đạo và
vạch ra quyết sách, cấp dưới có trách hoạt động quyết sách, giới hạn giữa hai
nhiệm chấp hành quyết sách. Hai đối đối tượng này không rõ ràng.
tượng này không thể vượt qua giới hạn và
xâm phạm vào lĩnh vực của nhau.
- Người quản lý truyền thống chú ý đến
- Quan tâm đến sự sinh tồn và phát triển
quyết sách và sách lược kinh doanh của của doanh nghiệp, hơn nữa họ quan tâm doanh nghiệp.
đến lý do vì sao phải đưa ra quyết định
này, vì sao phải đưa ra sách lược kia. lOMoAR cPSD| 36006831
- Người quản lý truyền thống quen với việc - Người lãnh đạo hiện đại phải học cách
mình là người trọng tài, quen với việc bản làm người huấn luyện viên, người phụ
thân chỉ cần nói mà không cần làm.
trách, người giáo viên, ngoài ra còn tạo
điều kiện tốt về môi trường làm việc cho cấp dưới.
- Lấy sự việc, công việc, hiệu suất và thị - Lấy con người, nhân viên, khách hàng, trường làm gốc.
bạn hàng, hiệu quả và giá trị làm gốc. -
Sự hỗ trợ qua lại: Cả hai phương diện quản lý và lãnh đạo đều rất quan
trọng,không thể thiếu đi bất cứ phương diện nào. Hàm ý của “nhà quản lý theo loại
hình lãnh đạo” là để cho người quản lý và người lãnh đạo của một doanh nghiệp giữ
chung một vai trò. Chúng ta đều biết rằng, lý luận quản lý doanh nghiệp truyền thống
luôn phân biệt rõ ràng giữa người quản lý và người lãnh đạo. Người lãnh đạo là một số
ít người nằm trên đỉnh “Kim Tự Tháp”, chức trách của họ là quyết sách, chỉ huy, trong
khi đó chức trách của người quản lý – số người nằm ở tầng giữa Kim Tự Tháp lại là thực
thi quyết sách, quán triệt ý tưởng của người lãnh đạo. Phương pháp phân đôi này chính
là nguyên nhân chính gây ra sự thất bại, phương pháp này đem người lãnh đạo và
người quản lý - mà lẽ ra phải được kết hợp thành một thể thống nhất – cưỡng chế phân
tách, người lãnh đạo chỉ cần lãnh đạo, không cần quản lý, ngược lại người quản lý cũng
chỉ biết đến quản lý không cần đến lãnh đạo, kết quả là không những làm giảm đi tác
dụng của lãnh đạo mà còn gây tác hại cho tác dụng của quản lý.
Như vậy, tất cả mọi nhà quản trĩ đều phải có sự kết hợp của hai kỹ năng, đó là
kỹ năng quản lý và kỹ năng lãnh đạo.
Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức:
Hiểu rõ con người trong hệ thống: -
Đây là nội dung đầu 琀椀 ên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải
nắmvững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo.
Hiểu rõ con người đã là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người
lại càng khó khăn hơn. Điều này trước hết là do 琀 nh đa dạng về các nhu cầu của con
người; thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống; thứ ba là việc đáp
ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung
của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan; thứ tư, các con người trong
hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có 琀 nh độc lập tương đối trong hệ thống,
chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác
động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả. -
Tính đa dạng về nhu cầu: phân 琀 ch tháp nhu cầu; Nhu cầu của nhân
viên đốivới lãnh đạo là cụ thể và thực tế. Nhân viên đòi hỏi lãnh đạo phải phục vụ họ,
giúp đỡ họ, đưa ra những quy tắc và phương hướng đi lên, tạo cho họ có điều kiện và
môi trường làm việc tốt. Nhân viên đòi hỏi phải có được sự 琀 n nhiệm của lãnh đạo, lOMoAR cPSD| 36006831
cần có sự cổ vũ, động viên, khích lệ của người lãnh đạo, từ đó hình thành nên một môi
trường mà hai bên cùng mong muốn, điều này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có
nghệ thuật lãnh đạo, biết quan tâm đến những người xung quanh. - “Tự lãnh đạo”,
“Lãnh đạo siêu cấp”
Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp:
Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. Như đã xét ở
chương trước, quyết định là hành vi sánh tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương
trình, 琀 nh chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới
mục 琀椀 êu đã định. -
Lý do đưa ra quyết định. Trong lúc đưa ra quyết định, nhà quản trị ngoài
việcxem xét đến lợi ích, nhu cầu, mong muốn và thái độ của nhân viên, phải thông qua
việc đưa ra các biện pháp, quyết định để khích lệ, động viên người thực thi quyết định
để họ tự giác, tự nguyện, chấp nhận và thực thi quyết định. -
Điều hành tốt mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài. -
Mối quan hệ giao 琀椀 ếp. -
Dùng người. Chọn người thích hợp. Thông qua đó để bồi dưỡng, đề bạt, sửdụng nhân tài. -
Lựa chon quyết định. Có óc tư duy sáng tạo, đưa ra caca 琀椀 êu chí để đánh giá.
Xây dựng nhóm làm việc:
Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. Trong
điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là
một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị. Trong mỗi
hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm này bao
gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm,
mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên
hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động
chung tốt đẹp cho cả hệ thống. Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không
nhỏ của người lãnh đạo.
Dự kiến các 琀 nh huống và 琀 m cách ứng xử tốt:
Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục 琀椀 êu, viễn
cảnh trong tương lai (gần và xa); mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng
định được; vì nó còn tùy thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như
môi trường đầy biến động ở bên ngoài. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh
đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi 琀 nh huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục
琀椀 êu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được lOMoAR cPSD| 36006831
để đối phó với mọi 琀 nh huống (hạn chế hoặc loại bỏ 琀 nh huống xấu, tận dụng khai
thác các 琀 nh huống tốt).
Giao 琀椀 ếp và đàm phám:
Đây cũng là một nội dung quan trọng của người lãnh đạo khi thực hiện chức
năng lãnh đạo. Quá trình lãnh đạo là quá trình 琀椀 ếp xúc và làm việc với con người
thông qua hoạt động giao 琀椀 ếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực
hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục 琀椀 êu mong muốn.
Động viên, khuyến khích trong tổ chức:
Nhu cầu của con người có thể gộp thành hai nhóm lớn: - Nhu cầu vật chất - Nhu cầu 琀椀 nh thần
Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow: - Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an ninh -
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận -
Nhu cầu về sự tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện
Học thuyết về động cơ của F.Herzberg: -
Nhóm 1 gồm các yếu tố có thể định lượng như lương thưởng, điều
kiện laođộng… làm cho con người hài lòng, thỏa mãn, được gọi là những yếu tố “duy trì”. -
Nhóm 2 gồm các yếu tố định 琀 nh như trách nhiệm, sự thành đạt, …được gọi là
Học thuyết động cơ của Victor.H.Room
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng Trong đó: -
Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người -
Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả. -
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mongmuốn. lOMoAR cPSD| 36006831
Học thuyết về động cơ của David.CMc.Celland:
Mc.Celland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản: -
Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu cao về quyền lực
sẽ quan tâmnhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Và nói chung họ theo
đuổi địa vị lãnh đạo. -
Nhu cầu liên kết: những người có nhu cầu cao về liên kết thường
cố gắng duytrì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có 琀 nh cảm thân thiết và
cảm thông, mối quan hệ qua lại thân mật với những người khác. -
Nhu cầu về sự thành đạt: những người có nhu cầu cao về sự thành
đạtthường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại.
Học thuyết của Arch Pa 琀琀 on về các động cơ trong quản trị: -
Sự thử thách trong công việc -
Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo… - Sự ganh đua - Sự sợ hãi -
Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ
không cònlà một yếu tố duy trì như F.Herzberg đã nêu.
Học thuyết E.R.G:
Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã 琀椀 ến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua
lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở học thuyết này là, Alderfer cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan lOMoAR cPSD| 36006831
điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở
và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sanh thỏa
mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực
của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ
tốt hơn và họ nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Học thuyết mong đợi:
Học thuyết mong đợi cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người mong
đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: -
Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc. -
Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: - Tình thế - Các phần thưởng -
Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng- Sự
bảo đảm là phần thưởng được trả.
Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của
con người trong hệ thống và gắn những mong đợi này với những mục 琀椀 êu của hệ
thống. Muốn vậy, người lãnh đạo cần: -
Tạo ra các kết cục mà con người trong hệ thống mong muốn. -
Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục 琀椀 êu của hệ thống. -
Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới. -
Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết. -
Đánh giá 琀 nh thế đối với những mong đợi khác nhau. -
Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết. -
Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
Học thuyết về sự công bằng:
Con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác.
Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra: lOMoAR cPSD| 36006831 -
Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là khôngxứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ
làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. -
Nếu con người 琀椀 n rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ. -
Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điềumà họ mong muốn họ sẽ làm việc 琀 ch cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình
và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài
thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này, người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận
thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.
Một số nghệ thuật động viên, khích lệ: -
Nghệ thuật tôn trọng trong công tác động viên, khích lệ -
Động viên khích lệ mục 琀椀 êu -
Động viên khích lệ trái ngược -
Động viên khích lệ động cơ -
Động viên khích lệ công việc -
Động viên khích lệ công bằng -
Động viên khích lệ nêu gương
Các phương pháp lãnh đạo – Phong cách lãnh đạo:
Phương pháp lãnh đạo:
Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức
tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn
lực khác của hệ thống để đạt được các mục 琀椀 êu quản trị đề ra.
Phương pháp lãnh đạo có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình
quản trị là quá trình thực hiện các chức năng quản trị theo những nguyên tắc quản trị.
Nhưng các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương
pháp lãnh đạo nhất định. Vì vậy, vận dụng các phương pháp lãnh đạo là một nội dung
cơ bản của hoạt động quản trị. Mục 琀椀 êu, nhiệm vụ của quản trị chỉ được thực hiện lOMoAR cPSD| 36006831
thông qua tác động của các phương pháp lãnh đạo. Trong những điều kiện nhất định,
các phương pháp lãnh đạo có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của
việc thực hiện các mục 琀椀 êu và nhiệm vụ. Vai trò quan trọng của các phương pháp
lãnh đạo còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích sự năng động, 琀 nh
sáng tạo của con người và 琀椀 ềm năng trong hệ thống, cũng như 琀椀 ềm năng, các
cơ hội có lợi bên ngoài.
• Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền:
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý, đặc
trưng của phương pháp này là 琀 nh thuyết phục.
• Phương pháp hành chính:
Nó xác lập kỷ cương làm việc trong hệ thống. Quyết định dứt khoát, mang 琀
nh bắt buộc, đòi hỏi mọi người phải tuân theo nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý
kịp thời, thích đáng. Điều chỉnh hành vi của đối tượng Phương pháp kinh tế:
Tác động vào lợi ích kinh tế.
• Phương pháp lãnh đạo hiện đại:
Áp dụng thành tựu khoa học công nghệ. Thay thế lao động quản trị thủ công
bằng các trang thiết bị 琀 nh toán điện tử tự động.
Phong cách lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (cưỡng bức): * Đặc điểm: -
Thiên về sử dụng mệnh lệnh, chỉ thị -
Chờ đợi sự phục tùng cấp dưới -
Thường các nhà lãnh đạo có khả năng hoạt động độc lập và có khả
năngquyết đoán * Ưu điểm: -
Ra quyết định nhanh chóng, kịp thời -
Đặc biệt cần thiết trong trường hợp nội bộ không thống nhất -
Thích hợp trong việc giải quyết các vấn đề cần bí mật* Nhược điểm: -
Dễ bị triệt 琀椀 êu sự sáng tạoPhong cách lãnh đạo dân chủ: * Đặc điểm: -
Luôn muốn thu hút tập thể nhóm lao động vào việc thảo luận
những việc liênquan đến quyết định -
Nhà lãnh đạo thường sử dụng biện pháp khuyến khích, động viên lOMoAR cPSD| 36006831 -
Nhà lãnh đạo ít quyết đoán hơn so với phong cách lãnh đạo chuyên quyền * Ưu điểm: -
Động viên được cấp dưới, các cộng sự, mở rộng quyền dân chủ -
cho phép phối hợp giữa cá nhân người lãnh đạo với các thành viên trongdoanh nghiệp. * Nhược điểm:
- Nếu nhà lãnh đạo không có bản lĩnh, chính kiến, dễ bị theo quần chúng.
- Vấn đề quyết định có thể bị chậm trễ, có thể bỏ lỡ
cơ hộiPhong cách tự do hành động: * Đặc điểm:
- Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, cấp dưới có nhiều khả năng độc lập sáng
tạo, tự do hoạt động một cách sáng tạo. Ngoài ra, nhà lãnh đạo có thể phụ thuộc cấp
dưới trong việc thực hiện quyết định. * Ưu điểm:
- Cấp trên có điều kiện tập trung nhiều sức lực trí tuệ vào vấn đề chiến lược.
- Đội ngũ cán bộ cấp dưới có nhiều phẩm chất hơn trong điều kiện
hệ thống tổchức chặt chẽ và đủ mạnh
- Tập thể và cá nhân người lao động được hoạt động độc lập và phát
huy 琀 nhsáng tạo một cách tự do. * Nhược điểm:
- Nếu hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp lỏng lẻo thì dễ bị đổ vỡ
4.8 Khái niệm, thực chất, vai trò và nội dung của kiểm tra quản trị: Khái niệm:
Kiểm tra là chức năng quan trọng của nhà quản trị. Tính chất quan trọng của
kiểm tra được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà
quản trị phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác, thông qua
kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy
sinh. Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh tới ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót)
của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước
cuối cùng để hạn chế 琀 nh trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế,
kiểm tra có tác động rất mạnh tới các hoạt động. Một công việc, nếu không có kiểm tra
sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát thường xuyên. lOMoAR cPSD| 36006831
Điều đó khẳng định rằng kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt
động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản trị (từ lập kế hoạch đến
tổ chức và lãnh đạo). Kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá
trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Nó là yếu tố thường trực của nhà
quản trị ở mọi nơi, mọi lúc.
Từ nhận định trên, có thể khái quát rằng: Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt
động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời, kiểm tra
giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt
động thực hiện đúng hướng. Vai trò:
Kiểm tra có nhiệm vụ 琀 m ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn
ngừa sự vi phạm. Như vậy: -
Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản
trị.Kiểm tra thẩm định 琀 nh đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương
trình và dự án; 琀 nh tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; 琀 nh phù hợp của các phương
pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa hệ thống 琀椀 ến tới mục 琀椀 êu của mình. -
Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.
Trongthực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn.
Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho
phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm
trọng để mọi hoạt động của hệ thống được 琀椀 ến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. -
Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo
hệthống. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh
hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng vì mất quyền
kiểm soát có nghĩa nhà quản trị đã bị vô hiệu hóa, hệ thống có thể bị lái theo hướng không mong muốn.
Ngày nay, với nhu cầu mở rộng dân chủ trong các hệ thống, kiểm tra khuyến
khích chế độ ủy quyền, hợp tác mà không làm giảm khả năng kiểm soát của người lãnh
đạo. Trong hệ thống quản trị tập trung cũ, nhà quản trị xác định cả 琀椀 êu chuẩn và
phương pháp để đạt được các 琀椀 êu chuẩn đó. Trong hệ thống mới, các nhà quản trị
thông báo hệ 琀椀 êu chuẩn nhưng họ cho phép nhân viên của mình được vận dụng
khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề. Quá trình kiểm tra ở
đây cho phép nhà quản trị giám sát sự 琀椀 ến bộ của nhân viên chứ không can thiệp
vào công việc và phương hại đến quá trình sáng tạo của họ. -
Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi
trường.Thay đổi là thuộc 琀 nh tất yếu của môi trường: các thị trường luôn biến động; lOMoAR cPSD| 36006831
các đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút
khách hàng; các vật liệu và công nghệ mới được phát minh; các kế hoạch, chính sách
và pháp luật của Nhà nước được ban hành, được điều chỉnh. Chức năng kiểm tra giúp
các nhà quản trị luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản
ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay
đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của hệ thống. -
Kiểm tra tạo 琀椀 ền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc
đánh giácác hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong sản xuất - kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được 琀椀 êu
chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục 琀椀 êu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của
các thành viên trong hệ thống. Đồng thời, kiểm tra giúp các nhà quản trị bắt đầu lại chu
trình cải 琀椀 ến mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định những vấn đề
và cơ hội cho hệ thống. Nội dung:
Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động:
Bao gồm những dạng cơ bản: -
Kiểm tra trước hoạt động: được 琀椀 ến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết
cho mộthoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về
chủng loại, số lượng, chất lượngvà đến nơi quy định. -
Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được 琀椀 ến hành để có thể
điều chỉnhkịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Dạng kiểm tra này chỉ có hiệu
quả nếu các nhà quản trị có được thông 琀椀 n chính xác, kịp thời về những thay đổi
của môi trường và về hoạt động. -
Kiểm duyệt (kiểm tra hoặc không): là hình thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay
giaiđoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện
nhất định trước khi sự vận hành được 琀椀 ếp tục. Ví dụ giám đốc doanh nghiệm quy
định rằng mọi sự giảm giá cho khánh hàng đều phải được ông ta phê duyệt. -
Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động. Nguyên
nhâncủa sai lệch so với 琀椀 êu chuẩn và kế hoạch được xác định và điều chỉnh cho
những hoạt động tương tự trong tương lai. Hình thức này còn được áp dụng để làm cơ
sở 琀椀 ến hành khen thưởng và khuyến khích cán bộ, công nhân.
Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được ápp dụng tổng hợp để thực hiện các
mục 琀椀 êu của doanh nghiệm. Tuy nhiên hiện nay ngừơi ta đặc biệt nhấn mạnh tới
tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước. lOMoAR cPSD| 36006831 Kiểm tra Kiểm tra Đầu vào hoạt động hoạt động Kiểm tra Kiểm tra sau hoạt động
Sơ đồ 6.1. Luồng thông 琀椀 n và hoạt động điều kiển
Luồng thông 琀椀 n và hoạt động điều chỉnh của cả bốn phương pháp kiểm tra
trên được thể hiện trên sơ đồ 6.1. Tốc độ của dòng thông 琀椀 n là yếu tố sống còn của
kiểm tra hiệu quả vì sai lệch cần được phát hiện sớm thì hành động điều chỉnh càng
sớm được thực hiện. Sự chính xác của thông 琀椀 n cũng là cần thiết vì sự điều chỉnh
được 琀椀 ến hành dựa trên cơ sở thông 琀椀 n thu được.
• Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
Có các hình thức khiểm tra cơ bản: -
Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục 琀椀 êu, kế hoạch của
doanhnghiệm một cách tổng thể. -
Kiểm tra bộ phận: thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể củadoanh nghiệm.
• Theo tần xuất của các cuộc kiểm tra - Kiểm tra đột xuất: -
Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian. -
Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm đối với đối tượngkiểm tra.
• Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra -
Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của các lãnh đạo doanh nghiệm và cán bộ
chuyênnghiệm đối với đối tượng quản trị. -
Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý
thứckỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ
năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục 琀椀 êu kế hoạch với hiệu quả cao. lOMoAR cPSD| 36006831
Các kỹ thuật kiểm tra
• Kiểm tra tài chính
Hoạt động tài chính của doanh nghiệm là hoạt động quan trọng nhất, cho nên việc kiểm
tra giám sát hoạt động tài chính phải được 琀椀 ến hành thường xuyên và có bài bản.
Việc kiểm tra tài chính phải được 琀椀 ến hành từ khâu ngân sách đến việc phân 琀 ch
tài chính từ đó đánh giá được thu chi bà lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất
định của doanh nghiệm, vòng quanh vốn, khả năng thanh toán nợ v.v. Kiểm toán
Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận 琀 nh hợp pháp, chính xác và 琀 nh trung thực
của các số liệu trong báo cáo của doanh n ghiệm. Một doanh nghiệm phải được kiểm
toán và chính những tài liệu đã được kiểm toán sẽ là cơ sở cho các quyết định 琀椀 ếp
theo như xác định mức thuế, mức cổ tức v.v. Hoạt động kiểm toán còn giúp doanh
nghiệm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa các vi phạm, lãn phí
gây tổn thất trong sản xuất kinh doanh. Kiểm toán có ba loại là kiểm toán Nhà nước,
kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ.
• Kiểm tra bằng phương pháp sơ đồ ngang và phương pháp sơ đồ PERT
(program Evalua 琀椀 on and Review technique)
Ví dụ: Một dự án có 7 công việc như sau: Công việc Thời gian Trình tự công việc A 2 Làm ngay B 3 Làm ngay C 2 Làm sau A D 3 Làm sau A E 4 Làm sau C F 2 Làm sau D G 3 Làm sau B H 3 Làm sau G Sơ đồ ngang như sau: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 lOMoAR cPSD| 36006831 G H
Nhìn vào sơ đồ ngang này ta có thể biết được tại một thời điểm công việc nào
sắp kết thúc, công việc nào đang 琀椀 ếp tục và công việc nào sắp bắt đầu. Nhược điểm
của sơ đồ ngang là không biết rõ mối liên hệ giữa các công việc, để giải quyết nhược
điểm đó chúng ta cần xem xét sơ đồ mạng (mạng chung ta xem xet là mạng Fulkerson).
Với dự án trên ta có mạng sau: 2
Nhìn vào mạng trên ta thấy rõ công việc nào làm sau công việc nào, thời gian bắt
đầu và thời gian kết thúc của từng công việc, tổng thời gian để hoàn thành bộ dự án là bao nhiêu.
• Kiểm tra quá trình sản xuất trực 琀椀 ếp
Kiểm tra quá trình sản xuất trực 琀椀 ếp là kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm,
nó bao gồm việc kiểm tra các nhân tố đầu vào (lao động, vật tư, 琀椀 ền vốn v.v.), kiểm
tra đầu ra (số lượng, chất lượng, cơ cấu sản phẩm v.v.)
• Kiểm tra nhân sự lOMoAR cPSD| 36006831
Con người là chủ thể của mọi hoạt động xản suất tuy nhiên theo quan điểm của
TayLor, Hàn Phi Tử thì bản chất của con người lại lười biếng, do vậy, trong quản trị các
nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của họ để buộc những
người dưới quyền phải làm việc theo đúng yêu cầu của minh, mặt khác có kiểm tra mới
kịp phát hiện những sai sót để kịp thời bổ xung và điều chỉnh. Kiểm tra còn 琀 m ra các
nhân tố 琀 ch cực kịp thời động viên khuyêns khích tạo bầu không khí vui vẻ đoàn kết
trong tổ chức. Nội dung của kiểm tra nhân sự bao gồm: phỏng vấn, quan sát, đo lường
phân 琀 ch và đánh giá cuối cùng là đưa ra các quyết định điều chỉnh.
5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra:
a. Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch
b. Kiểm tra phải mang 琀 nh đồng bộ
c. Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan
d. Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống.
e. Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý. Quá trình kiểm tra
Định nghĩa của Robert J.Mocklers phản ánh các yếu tố cần thiết của quá trình
kiểm tra. “kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các 琀
椀 êu chuẩn so với mục 琀椀 êu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông 琀椀 n phản hồi, so
sánh thực hiệnvới các 琀椀 êu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực
hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo rằng mội nguồn lực đã được sử dụng một cách
có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục 琀椀 êu’’
Định nghĩa đó chia quá trình kiểm tra làm những giai đoạn được phản ánh trong sơ đồ 7.2 lOMoAR cPSD| 36006831 Không cần điều chỉnh
Sơ đồ 7.2 Quá trình kiểm tra -
Xây dựng hệ thống các chỉ 琀椀 êu chuẩn kiểm tra. -
Đo lường và đánh giá sự thực hiện các hoạt động. -
Tiến hành điều chỉnh các hoạt động.
Xây dựng các hệ thống chỉ 琀椀 êu chuẩn
• Khái niệm 琀椀 êu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mức mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải
thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Các 琀椀 êu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do 琀 nh chất đặc thù của doanh
nghiệm, cá bộ phận và con ngừơi; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo
ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng.
Vì kiểm tra là phương thức để xây dựng kế hoạch, mỗi chiến lược, kế hoạch, chương
trình và ngân sách; mỗi chính sách, quy tắc và thủ tục đều là 琀椀 êu chuẩn đối với việc
thực hiện. Tuy nhiên, do các kế hoạch có thể rất khác nhau, do ính phức tạp của các
hoạt động thực hiện kế hoạch, và do các nhà quản trị thường không thể quan sát được
mọi thứ, có những 琀椀 êu chuẩ đặc biệt sẽ được xây dựng tại những khu vực hoạt
động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu. lOMoAR cPSD| 36006831
• Các dạng 琀椀 êu chuẩn kiểm tra
Có những dạng 琀椀 êu chuẩn sau: -
Các mục 琀椀 êu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. Mục
琀椀 êu là những 琀椀 êu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công
của các kế hoạch; là căn cư đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ
hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. Các mục 琀椀
êu thường được phát biểu cả dưới dạng điịnh 琀 nh và định lượng. Tuy nhiên một cách
lý tưởng, các mục 琀椀 êu kế hoạch cần được xác định một cách định lượng bằng
những chỉ 琀椀 êu cụ thể. Mục 琀椀 êu định 琀 nh như “Giảm chi phí sản xuất đến
mức thấp nhất’’ không có ý nghĩa bằng mục 琀椀 êu đã được định lượng như “giảm
chi phí sản xuất 3%” trong việc giúp các nhà quản trị xác định phương thức thực hiện
mục 琀椀 êu và đánh giá kết quả thực hiện. -
Các 琀椀 êu chuẩn thực hiện chương trình: là cơ sở để đánh giá việc thực
hiệncác chương trình mục 琀椀 êu chương trình như chương trình phát triển sản phẩm
mới, chương trình cải 琀椀 ến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu.
Ngoài mục 琀椀 êu, người ta có thể dùng các chỉ 琀椀 êu thời hạn và chi phí các nguồn
lực để thực hiện chương trình theo thời gian. -
Các chỉ 琀椀 êu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ: như độ cứng của
vòng bi,sức chịu lực, 琀 nh bền màu, 琀 nh bền vững của công trình xây dựng… -
Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản phẩm và phân phối
sảnphẩm: như số giờ lao động cho một đơn vị sản phẩm, số đơn vị sản phẩm 琀 nh
theo giờ máy (琀椀 êu chuẩn vật lý), chi phí cho một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ, chi
phí giờ máy (琀椀 êu chuẩn chi phí được 琀椀 ền tệ hóa)… -
Các 琀椀 êu chuẩn về vốn: là cơ sở đo lường sự thực hiện vốn đầu tư cho
cácdoanh nghiệp như khoản thu hồi vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ với các tài sản
hiện có, giữa các khoản đầu tư cố định và tổng đầu tư… -
Các 琀椀 êu chuẩn thu nhập: như khoản thu trên một km xe buýt chở
khách, số 琀椀 ền trên một tấn thép bán được; lượng bán trung bình trên một khách
hàng trong một khu vực thị trường cho trước…
Khi xây dựng các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu. -
Cần cố gắng lượng hóa các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra mặc dù vẫn còn tồn
tại nhiều 琀椀 êu chuẩn định 琀 nh trong kinh doanh do đặc điểm của các mối quan hệ con người. -
Số lượng các 琀椀 êu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu. lOMoAR cPSD| 36006831 -
Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây
dựngcác 琀椀 êu chuẩn kiểm tra trong hoạt động của chính họ. -
Các 琀椀 êu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng
doanhnghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp.
Đo lường và đánh giá sự thực hiện:
• Đo lường sự thực hiện:
- Việc đo lường được 琀椀 ến hành tại các khu vực hoạt động thiết
yếu và cácđiểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định.
- Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm
trọng, ngoài kếtquả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải
được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi
có thể ảnh hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh kịp thời.
- Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả
thực hiệncũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp
đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào
dạng hoạt động bị kiểm tra. Ví dụ, trong nhà máy công nghiệp, mức độ xả
khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự 琀椀 ến bộ trong việc
thực hiện mục 琀椀 êu mở rộng sản xuất được các nhà quản trị cấp cao xem
xét một hoặc hai lần trong năm. Tương tự như vậy, người chủ của một cửa
hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng
nhưng chỉ xem xét 琀 nh hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một lần.
- Vì người 琀椀 ến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người
đánh giá và raquyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng
được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ.
• Đánh giá sự thực hiện các hoạt động:
Công việc ở đây là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ 琀椀 êu
chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các hệ 琀椀 êu chuẩn, nhà quản trị có thể kết
luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả
thực hiện không phù hợp với 琀椀 êu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Lúc
này phải 琀椀 ến hành phân 琀 ch nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của
nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần 琀椀 ến hành điều
chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. lOMoAR cPSD| 36006831
Nếu các 琀椀 êu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương 琀
椀 ện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc
đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có
nhiều hoạt động khó xác định 琀椀 êu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo
sự thực hiện. Chẳng hạn, việc xây dựng 琀椀 êu chuẩn về giờ lao động cho sản xuất
một đơn vị sản phẩm sản xuất hàng loạt có thể rất đơn giản và việc đo lường sự thực
hiện cũng tương đối dễ dàng. Nhưng nếu sản phẩm là đồ may đo thì thật khó đưa ra
琀椀 êu chuẩn và đo lường sự thực hiện. Trong thực tế còn có những loại công việc
không những khó vạch ra các 琀椀 êu chuẩn, khó đo lường mà còn khó đánh giá như
công việc của ông phó giám đốc phụ trách tài chính chẳng hạn.
Điều chỉnh các hoạt động:
Bước này cần thiết nếu có sự sai lệch và kết quả so với các 琀椀 êu chuẩn và qua
phân 琀 ch thấy rằng cần phải 琀椀 ến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục
những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục 琀椀 êu, kế hoạch nhằm không
ngừng cải 琀椀 ến hoạt động.
Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết.
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy 琀椀 ện, tránh gây tác dụng xấu.
- Phải 琀 nh tới hậu quả sau khi điều chỉnh.
- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
- Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều
chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi: mục 琀椀 êu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai 琀
椀 ến hành điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh?....Như vậy, quyết định điều chỉnh cũng là
một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản trị. Đôi khi chỉ một quyết định
nhỏ mà kịp thời cũng có thể đem đến cho quản trị hiệu quả cao.
Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối
tượng quản trị. Chẳng hạn có thể điều chỉnh sai lệch thông qua các chức năng tổ chức
như phân công lại công việc, làm rõ lại nhiệm vụ của cấp dưới, biên chế thêm cán bộ,
tăng cường công tác huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên, đình chỉ, cắt chức những
người có sai phạm nghiêm trọng…. Ví dụ, giám đốc chi nhánh ngân hàng có thể phát
hiện ra rằng cần có thêm nhân viên phục vụ tài các quầy giao dịch để thực hiện được
琀椀 êu chuẩn đề ra là không để khách hàng phải chờ quá 10 phút. Mặt khác, sự kiểm
tra cũng có thể chỉ ra rằng các mục 琀椀 êu, kế hoạch, 琀椀 êu chuẩn không còn phù
hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường. Trong trường hợp này, điều chỉnh lOMoAR cPSD| 36006831
dẫn đến sự sửa đổi các mục 琀椀 êu, kế hoạch, 琀椀 êu chuẩn chứ không phải là sự
thay đổi các hoạt động. CHỦ ĐỀ 5:
DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP DU LỊCH
5.1 Khái niệm doanh nghiệp:
Theo định nghĩa của Viện Thống kê và Nghiên cứu kinh tế, doanh nghiệp là một
tổ chức kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất của cải và dịch vụ để bán. Theo
Luật Công ty Việt Nam ban hành năm 1999, doanh nghiệp là các đơn vị kinh doanh
được thành lập với mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh, đó là việc
thực hiện một hay một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất
đến 琀椀 êu thụ hay thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời.
Luật Doanh nghiệp Việt Nam được Quốc hội thông qua năm 2014 đã đưa ra khái
niệm về doanh nghiệp “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao
dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”.
Khái niệm doanh nghiệp theo đó được hiểu theo nghĩa khá rộng rãi, đầy đủ và chặt chẽ.
Như vậy, doanh nghiệp được hiểu là một tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân
hoặc không, thực hiện các hoạt động kinh doanh theo qui định của pháp luật, nhằm
đạt được những mục 琀椀 êu nhất định.
Kinh doanh là việc thực hiện một hoặc một số hay tất cả toàn bộ các công đoạn
của quá trình đầu tư, từ nghiên cứu sản xuất => tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị
trường nhằm mục đích sinh lời.
5.2. Các loại hình doanh nghiệp:
Dựa theo các 琀椀 êu thức khác nhau, có nhiều cách phân loại doanh nghiệp như:
Phân loại theo ngành nghề kinh doanh, hình thức pháp lý…
Theo ngành nghề kinh doanh
Việc nghiên cứu các loại hình doanh nghiệp theo ngành nghề kinh doanh có ý
nghĩa quan trọng trong việc nghiên cứu cấu trúc vốn của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng
đến rủi ro kinh doanh của từng loại hình doanh nghiệp kinh doanh khác nhau nên ảnh
hưởng đến chi phí sử dụng vốn. Trong nền kinh tế, có thể phân thành 6 loại hình doanh
nghiệp cơ bản: Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp –
thủy sản, thương mại – dịch vụ, giao thông vận tải, xây dựng và các doanh nghiệp khác
(như tài chính, bảo hiểm…).
Mỗi ngành kinh doanh có những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật riêng có ảnh hưởng không
nhỏ đến cấu trúc vốn của doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 36006831
Những doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại, dịch vụ thì vốn lưu động
chiếm tỷ trọng cao hơn, tốc độ chu chuyển của vốn lưu động cũng nhanh hơn so với
các ngành nông nghiệp, công nghiệp, đặc biệt là công nghiệp nặng. Ở các ngành này,
vốn cố định thường chiếm tỷ lệ cao hơn vốn lưu động, thời gian thu hồi vốn cũng chậm hơn.
Những doanh nghiệp sản xuất ra những loại sản phẩm có chu kì sản xuất ngắn thì nhu
cầu vốn lưu động giữa các thời kì trong năm thường không có biến động lớn, doanh
nghiệp cũng thường xuyên thu được 琀椀 ền bán hàng, nhờ đó có thể dễ dàng bảo
đảm cân đối giữa thu và chi bằng 琀椀 ền, cũng như đảm bảo nguồn vốn cho nhu cầu kinh doanh.
Ở các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp hay xây dựng có chu kì sản
xuất sản phẩm dài, phải ứng ra những lượng vốn lớn nên chủ yếu sẽ sử dụng vốn dài
hạn để tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình. Những doanh nghiệp trong ngành
nông nghiệp – thủy sản có rủi ro cao nên thường huy động vốn ở nhiều kênh đa dạng khác nhau.
Việc phân chia các loại hình doanh nghiệp theo ngành nghề kinh doanh là cơ sở cho
việc ước 琀 nh hệ số bêta phản ánh mức rủi ro của từng ngành nghề, từng doanh nghiệp.
Theo hình thức pháp lý
Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam được Quốc hội thông qua năm 2014, xét về hình
thức pháp lý có các loại hình doanh nghiệp chủ yếu sau: Công ty trách nhiệm hữu hạn,
Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty cổ phần, Công ty hợp danh, Doanh nghiệp tư nhân.
Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ở Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn có hai dạng: Công ty trách nhiệm hữu hạn
có hai thành viên trở lên và Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên là doanh nghiệp trong đó:
+ Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp.
+ Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo qui định của pháp luật.
+ Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân, số lượng thành viên không vượt quá năm mươi.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một
cá nhân làm chủ sở hữu, chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa
vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty.
Doanh nghiệp Nhà nước
Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, thành lập,
tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà Nước. lOMoAR cPSD| 36006831
Công ty nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước độc lập, tổng công ty nhà nước.
Công ty nhà nước được thành lập chủ yếu ở những ngành, lĩnh vực cung cấp sản phẩm,
dịch vụ thiết yếu cho xã hội; ứng dụng công nghệ cao, tạo động lực phát triển nhanh
cho các ngành, lĩnh vực khác và toàn bộ nền kinh tế, đòi hỏi đầu tư lớn; ngành, lĩnh vực
có lợi thế cạnh tranh cao; hoặc địa bàn có điều kiện kinh tế – xã hội đặc biệt khó khăn
mà các thành phần kinh tế khác không đầu tư. Công ty cổ phần
Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó:
+ Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần.
+ Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp
trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.
+ Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường
hợp cổ đông sở hữu cổ phần ưu đãi biểu quyết.
+ Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa.
Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy
định của pháp luật về chứng khoán.
Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng
giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban kiểm soát.
Lợi thế của công ty cổ phần là:
+ Chế độ trách nhiệm của công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu
trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên
mức độ rủi ro của các cổ đông không cao;
+ Khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề;
+ Cấu trúc vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào công ty;
+ Khả năng huy động vốn của công ty cổ phần rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu
ra công chúng, đây là đặc điểm riêng có của công ty cổ phần;
+ Việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi
đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức
cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần.
Bên cạnh những lợi thế nêu trên, loại hình công ty cổ phần cũng có những hạn chế nhất định như: lOMoAR cPSD| 36006831
+ Việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số lượng các cổ đông có
thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa
thành các nhóm cổ đông đối kháng nhau về lợi ích.
+ Việc thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty
khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế toán.
Khi nghiên cứu về các công ty cổ phần, người ta thường quan tâm đến việc chứng khoán
của công ty cổ phần đó đã được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán hay chưa.
Niêm yết chứng khoán là thủ tục cho phép một chứng khoán nhất định được phép giao
dịch trên Sở giao dịch chứng khoán. Cụ thể, đây là quá trình Sở giao dịch chứng khoán
chấp thuận cho công ty phát hành có chứng khoán được phép niêm yết và giao dịch
trên Sở giao dịch chứng khoán nếu công ty đó đáp ứng đầy đủ các 琀椀 êu chuẩn về
định lượng cũng như định 琀 nh mà Sở giao dịch chứng khoán đề ra. Các công ty cổ
phần luôn mong muốn được niêm yết chứng khoán của mình tại Sở giao dịch chứng
khoán vì nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:
+ Công ty có thể huy động vốn dễ dàng: Niêm yết nhằm mục đích huy động vốn thông
qua phát hành chứng khoán. Công ty được niêm yết có thể thu hút vốn dài hạn thông
qua phát hành chứng khoán với chi phí thấp. Thông thường, công ty niêm yết được
công chúng 琀 n nhiệm hơn công ty không được niêm yết, bởi vậy khi trở thành một
công ty được niêm yết thì họ có thể dễ dàng trong việc huy động vốn và với chi phí huy động vốn thấp hơn.
+ Tăng 琀 nh thanh khoản cho các chứng khoán: Khi các chứng khoán được niêm yết,
nó có thể được nâng cao 琀 nh thanh khoản, dễ dàng được chấp nhận làm vật thế
chấp và sử dụng cho các mục đích tài chính khác. Hơn nữa, các chứng khoán được niêm
yết có thể được mua với số lượng 琀椀 ền rất nhỏ nên các nhà đầu tư có vốn nhỏ vẫn
có thể trở thành cổ đông của công ty, điều này giúp công ty có thể linh hoạt trong quá trình huy động vốn.
+ Ưu đãi về thuế: Thông thường các công ty tham gia niêm yết sẽ được hưởng những
chính sách ưu đãi về thuế như miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong một số năm nhất định.
Tuy nhiên, để có được những lợi ích trên, các công ty phải có đủ 琀椀 êu chuẩn để
được niêm yết chứng khoán của mình. Điều kiện này được quy định cụ thể trong quy
chế về niêm yết chứng khoán do Sở giao dịch chứng khoán ban hành. Thông thường,
có haiquy định chính về niêm yết là yêu cầu về công bố thông 琀椀 n của công ty và 琀
nh khả mại của các chứng khoán. Các nhà đầu tưvà công chúng phải nắm được đầy
đủ các thông 琀椀 n và có cơ hội nắm bắt thông 琀椀 n do công ty phát hànhcông bố
ngang nhau,đảm bảo sự công bằng trong 琀椀 ếp nhận thông 琀椀 n, kể cả các thông
琀椀 n mang 琀 nh chất định kỳ hoặc thông 琀椀 n tức thời có tác động đến giá cả,
khối lượng chứng khoán giao dịch. lOMoAR cPSD| 36006831 Công ty hợp danh
Là doanh nghiệp trong đó:
+ Phải có ít nhất 02 thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh
dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh). Ngoài các thành viên hợp
danh, công ty có thể có thêm thành viên góp vốn;
+ Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình
về các nghĩa vụ của công ty;
+ Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi
số vốn đã góp vào công ty.
Doanh nghiệp tư nhân
Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm
bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Cách phân loại doanh nghiệp theo hình thức pháp lý cho thấy được sự khác nhau trong
các cách tổ chức huy động vốn, từ đó cũng ảnh hưởng đến việc điều chỉnh cấu trúc vốn
của các loại hình doanh nghiệp.
5.3. Doanh nghiệp kinh doanh hãng vận chuyển:
Kinh doanh vận tải khách du lịch là việc cung cấp dịch vụ vận tải đường hàng không,
đường biển, đường thủy nội địa, đường sắt, đường bộ chuyên phục vụ khách du lịch
theo chương trình du lịch, tại khu du lịch, điểm du lịch.
Tổ chức, cá nhân kinh doanh vận tải khách du lịch phải đáp ứng điều kiện kinh
doanh vận tải; quy chuẩn kỹ thuật, bảo vệ môi trường của phương tiện vận tải; điều
kiện của người điều khiển phương tiện vận tải, nhân viên phục vụ, trang thiết bị, chất
lượng dịch vụ trên từng loại phương tiện vận tải theo quy định của pháp luật.
Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải quy định điều kiện của người điều khiển phương
tiện, nhân viên phục vụ, trang thiết bị, chất lượng dịch vụ trên phương tiện vận tải
khách du lịch sau khi có ý kiến của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
Doanh nghiệp vận tải là những công ty ( không phân biệt loại hình công ty: Tư nhân,
TNHH, cổ phần; không phân biệt hình thức sở hữu: Tư nhân, nhà nước) hoạt động,
kinh doanh trong lĩnh vực vận tải. Nhìn chung doanh nghiệp vận tải tương đối đa
dạng về loại hình và hình thức vận tải, các công ty này có thể thực hiện một hoặc
nhiều hình thức vận tải hoặc đối tượng vận tải. Có thể phân loại doanh nghiệp vận
tải dựa trên một số đặc điểm sau:
1. Dựa vào hình thức sở hữu: Doanh nghiệp vận tải quốc doanh; doanh nghiệp vậntải
tư nhân; Doanh nghiệp vận tải liên doanh.
2. Dựa vào đối tượng vận tải: Vận tải hàng hóa; vận tải hành khách
3. Dựa vào hình thức vận tải: Vận tải đường bộ; vận tải đường sắt, vận tải đườngbiển,
vận tải hàng không.
4. Dựa vào không gian hoạt động: Doanh nghiệp vận tải nội địa; Doanh nghiệp
vậntải Quốc tế. lOMoAR cPSD| 36006831
5.4. Doanh nghiệp kinh doanh hãng lữ hành:
5.4.1. Kinh doanh lữ hành
Hiểu theo nghĩa rộng thì kinh doanh lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di
chuyển của con người, cũng như những hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó. Cần
phải nhấn mạnh trong hoạt động du lịch bao gồm yếu tố lữ hành, nhưng không phải
tất cả hoạt động lữ hành là du lịch. Cách 琀椀 ếp cận lữ hành theo nghĩa rộng cho phép
nghiên cứu hoạt động lữ hành ở một phạm vi rộng lớn. Theo đó, kinh doanh lữ hành
được hiểu là doanh nghiệp đầu tư để thực hiện một, một số hoặc tất cả các công việc
trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực 琀椀
êu dùng du lịch với mục đích hưởng hoa hồng hay lợi nhuận. Kinh doanh lữ hành có
thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn một, hoặc tất cả các hàng hóa và dịch vụ thỏa
mãn hầu hết các nhu cầu thiết yếu, đặc trưng và các nhu cầu khác của khách du lịch.
Cách 琀椀 ếp cận thứ hai, 琀椀 ếp cận lữ hành ở phạm vi hẹp. Để phân biệt hoạt
động kinh doanh lữ hành với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn,
nhà hàng, vui chơi, giải trí… người ta giới hạn hoạt động kinh doanh lữ hành chỉ bao
gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch. Tiêu biểu cho cách 琀椀 ếp cận
này là định nghĩa về lữ hành trong luật Du lịch Việt Nam: “Lữ hành là việc xây dựng,
bán, tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho du khách”. Kinh
doanh lữ hành bao gồm kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế. Như
vậy, theo định nghĩa này, kinh doanh lữ hành ở Việt Nam được hiểu theo nghĩa hẹp và
được xác định một cách rõ ràng sản phẩm của kinh doanh lữ hành là chương trình du lịch.
Như vậy, có thể khái niệm: Kinh Doanh Lữ Hành (Tour operators business) là việc
thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn
gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực 琀椀 ếp hay gián 琀椀
ếp qua các trung gian hay văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện chương trình và hướng
dẫn du lịch. Các doanh nghiệp lữ hành đương nhiên được phép tổ chức mạng lưới đại lý lữ hành.
5.4.2. Phân loại kinh doanh lữ hành
Chúng ta có thể dựa vào các 琀椀 êu thức thông thường để phân loại hoạt động
kinh doanh lữ hành, bao gồm:
Căn cứ vào 琀 nh chất hoạt động để tạo ra sản phẩm: Có các loại kinh doanh đại
lý lữ hành, kinh doanh chương trình du lịch, kinh doanh tổng hợp.
Kinh doanh đại lý lữ hành:
Hoạt động chủ yếu là làm dịch vụ trung gian 琀椀 êu thụ và bán sản phẩm một cách
độc lập, riêng lẻ cho các nhà sản xuất du lịch để hưởng hoa hồng theo mức % của giá
bán, không làm gia tăng giá trị của sản phẩm trong quá trình chuyển giao từ lĩnh vực lOMoAR cPSD| 36006831
sản xuất sang lĩnh vực 琀椀 êu dùng du lịch. Loại kinh doanh này thực hiện nhiệm vụ
như là “chuyên gia cho thuê” không chịu rủi ro.
Kinh doanh chương trình du lịch:
Hoạt động theo phương thức bán buôn, thực hiện sản xuất là gia tăng giá trị các sản
phẩm đơn lẻ của nhà cung cấp để bán cho khách. Với hoạt động kinh doanh này chủ
thể của nó phải gánh chịu rủi ro, san sẻ rủi ro trong quan hệ với nhà cung cấp khác. Các
doanh nghiệp thực hiện kinh doanh chương trình du lịch được gọi là các công ty du lịch
lữ hành. Cơ sở của hoạt động này là liên kết các sản phẩm mang 琀 nh đơn lẻ của các
nhà cung cấp độc lập thành sản phẩm mang 琀 nh trọn vẹn bán với giá gộp cho khách,
đồng thời làm gia tăng giá trị sử dụng cho người 琀椀 êu dùng.
Kinh doanh tổng hợp:
Bao gồm tất cả các dịch vụ du lịch có nghĩa là đồng thời vừa sản xuất trực 琀椀 ếp
từng loại dịch vụ vừa liên kết các dịch vụ thành sản phẩm mang 琀 nh nguyên chiếc,
vừa thực hiện bán buôn và bán lẻ, vừa thực hiện chương trình du lịch đã bán. Đây là
kết quả trong quá trình phát triển và thực hiện liên kết dọc, liên kết ngang của các chủ
thể kinh doanh du lịch. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh lữ hành tổng hợp được
gọi là các công ty du lịch.
Căn cứ vào phương thức và phạm vi hoạt động:
Kinh doanh lữ hành gửi khách:
Bao gồm cả gửi khách quốc tế, gửi khách nội địa, là loại kinh doanh mà hoạt động
chính của nó là tổ chức thu hút khách du lịch một cách trực 琀椀 ếp để đưa khách đến
nơi du lịch. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh lữ hành gửi khách được gọi là công ty gửi khách.
Kinh doanh lữ hành nhận khách:
Bao gồm cả nhận khách quốc tế và khách nội địa, là loại kinh doanh mà hoạt động
chính của nó là xây dựng các chương trình du lịch, quan hệ với các công ty lữ hành gửi
khách để bán cho khách thông qua các công ty lữ hành gửi khách. Các doanh nghiệp
kinh doanh lữ hành loại này được gọi là các công ty nhận khách.
Kinh doanh lữ hành kết hợp:
Là sự kết hợp giữa kinh doanh lữ hành nhận khách và kinh doanh lữ hành gửi
khách. Loại hình này thích hợp với doanh nghiệp quy mô lớn, có đủ nguồn lực để thực
hiện các hoạt động gửi khách và nhận khách. Các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh
lữ hành kết hợp được gọi là các công ty du lịch tổng hợp. lOMoAR cPSD| 36006831
Căn cứ theo luật Du lịch Việt Nam:
– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam.
– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch ra nước ngoài.
– Kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam và khách du lịch ra nướcngoài.
– Kinh doanh lữ hành nội địa.
5.4.3. Vai trò của kinh doanh lữ hành
Tính tất yếu khách quan của kinh doanh lữ hành:
Các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là một bộ phận quan trọng mang 琀 nh
quyết định đến sự phát triển du lịch ở một không gian và thời gian nhất định. Xuất phát
từ mâu thuẫn trong quan hệ cung – cầu du lịch và đặc điểm của sản xuất và 琀椀 êu
dùng du lịch, kinh doanh lữ hành được khẳng định như một tất yếu khách quan đối với
sự phát triển của ngành du lịch, giữ vị trí trung gian, thực hiện vai trò phân phối sản
phẩm du lịch và sản phẩm các ngành kinh tế khác.
Lợi ích của kinh doanh lữ hành:
Với vị trí trung gian thị trường đóng vai trò phân phối sản phẩm trong du lịch,
các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành mang lại lợi ích đồng thời cho các nhà sản xuất,
người 琀椀 êu dùng du lịch, nơi đến du lịch và cho chính nhà kinh doanh lữ hành.
Lợi ích cho nhà sản xuất:
Thông qua các nhà kinh doanh lữ hành, các nhà sản xuất 琀椀 êu thụ được số
lượng lớn sản phẩm, bảo đảm việc cung cấp và 琀椀 êu thụ sản phẩm một cách ổn định
và thường xuyên. Trên cơ sở ký kết hợp đồng giữa hai bên, nhà sản xuất đã chuyển bớt
rủi ro trong kinh doanh đến các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Mặt khác nhà sản
xuất cũng giảm bớt chi phí trong xúc 琀椀 ến sản phẩm vì các hoạt động tập trung vào
thị trường trung gian có chi phí nhỏ hơn nhưng thu được kết quả cao hơn.
Lợi ích cho khách du lịch:
Khách du lịch sử dụng các dịch vụ của nhà kinh doanh lữ hành có thể có các lợi
ích như 琀椀 ết kiệm thời gian, 琀椀 ền bạc và công sức, chi phí thấp hơn nhưng kết
quả cao hơn so với tự họ thực hiện cuộc hành trình. Khách có cơ hội mở rộng và củng lOMoAR cPSD| 36006831
cố các mối quan hệ xã hội vì các chuyến du lịch trọn gói tạo ra điều kiện thuận lợi cho
mọi người hiểu biết về nhau hơn. Khách còn có thể chủ động chi 琀椀 êu ở nơi đến vì
các dịch vụ trước khi 琀椀 êu dùng đã được xác định và thanh toán trước, khách có thể
cảm nhận phần nào về chất lượng dịch vụ mà họ sẽ được 琀椀 êu dùng. Hơn nữa,
khách du lịch được thừa hưởng những tri thức, kinh nghiệm của chuyên gia tổ chức và
thực hiện chương trình du lịch, tạo sự an tâm, 琀椀 n tưởng và đảm bảo sự an toàn,
sử dụng quỹ thời gian hợp lý nhất cho khách trong chuyến đi.
Lợi ích cho điểm đến du lịch:
Bản chất kinh doanh lữ hành là thu hút khách. Các doanh nghiệp kinh doanh lữ
hành tạo ra mạng lưới marke 琀椀 ng quốc tế tại chỗ. Thông qua mạng lưới marke 琀
椀 ng du lịch quốc tế mà khai thác được nguồn khách, thu hút khách du lịch đến với
các điểm đến du lịch và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho các chủ thể tại đó.
Lợi ích cho nhà kinh doanh lữ hành:
Nâng cao vị thế và uy 琀 n trên thị trường lữ hành nhờ có lượng khách lớn và
sự ưu đãi của các nhà cung cấp và điểm đến du lịch.
5.4.2. Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
5.4.2.1. Định nghĩa doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
Có khá nhiều cách định nghĩa về doanh nghiệp kinh doanh lữ hành xuất phát từ
nhiều góc độ khác nhau trong việc nghiên cứu các doanh nghiệp lữ hành ở những giai
đoạn phát triển khác nhau của lữ hành và hoạt động lữ hành du lịch. Ở thời kì đầu 琀
椀 ên, doanh nghiệp lữ hành chủ yếu tập trung vào các hoạt động trung gian, làm đại
lý bán sản phẩm của các nhà cung cấp như khách sạn, hành không… Khi đó doanh
nghiệp lữ hành mang bản chất là đại lý du lịch.
Một cách định nghĩa phổ biến hơn là căn cứ vào hoạt động tổ chức các chương
trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành. Khi đã phát triển ở một mức độ cao hơn là
các trung gian thuần túy, các doanh nghiệp lữ hành đã tự tạo ra các sản phẩm của mình
bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng rẽ như dịch vụ khách sạn, vận chuyển, các chuyến
tham quan thành một sản phẩm được gọi là chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán
cho du khách với một mức giá gộp. Ở đây doanh nghiệp lữ hành không chỉ dừng lại ở
người bán mà trở thành người mua sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch.
Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn, mang
琀 nh toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Ở giai đoạn này thì
các công ty lữ hành không chỉ là người bán, người mua sản phẩm của các nhà cung cấp
du lịch mà trở thành người sản xuất trực 琀椀 ếp ra các sản phẩm du lịch. Từ đó có thể
nêu một định nghĩa doanh nghiệp lữ hành như sau: lOMoAR cPSD| 36006831
Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn
định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi nhuận
thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách
du lịch. Ngoài ra doanh nghiệp lữ hành còn có thể 琀椀 ến hành các hoạt động trung
gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh
doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu 琀
椀 ên đến khâu cuối cùng.
5.4.2.2. Chức năng hoạt động doanh nghiệp lữ hành
Liên kết các sản phẩm riêng lẻ của các nhà cung cấp thành một sản phẩm dịch
vụ hoàn chỉnh hay từng phần, bán cho khách du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu du lịch của du khách.
Chức năng thông 琀椀 n:
Thực hiện chức năng này nghĩa là doanh nghiệp lữ hành cung cấp thông 琀椀 n
cho khách du lịch, nhà kinh doanh du lịch, điểm đến du lịch. Hay nói cách khác, kinh
doanh lữ hành cung cấp thông 琀椀 n cho cả người 琀椀 êu dùng du lịch và người cung cấp sản phẩm du lịch.
Chức năng tổ chức:
Tức là doanh nghiệp phải thực hiện các công việc tổ chức nghiên cứu thị trường,
tổ chức sản xuất và tổ chức 琀椀 êu dùng.
Chức năng thực hiện:
Thực hiện chức năng này nghĩa là doanh nghiệp lữ hành thực hiện khâu cuối
cùng của quá trình kinh doanh lữ hành. Bao gồm vận chuyển khách theo các điều kiện
đã thỏa thuận trong hợp đồng, thực hiện các hoạt động hướng dẫn tham quan, thực
hiện việc kiểm tra, giám sát các dịch vụ của nhà cung cấp khác trong chương trình, mặt
khác thực hiện các hoạt động làm gia tăng gia trị của chương trình du lịch thông qua
lao động của hướng dẫn viên.
5.4.2.3. Hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
Hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nhằm đáp ứng tốt
nhất những nhu cầu của khách hàng. Tùy theo từng loại nhu cầu mà doanh nghiệp có
những loại sản phẩm khác nhau.
Chương trình du lịch trọn gói: lOMoAR cPSD| 36006831
Đây là sản phẩm đặc trưng và chủ yếu của doanh nghiệp lữ hành, phục vụ cho
du khách một chương trình du lịch trọn gói. Đối với những sản phẩm loại này du khách
được hưởng một hệ thống dịch vụ từ khâu đầu 琀椀 ên tới khâu cuối cùng trong một
chuyến hành trình. Quy trình kinh doanh chương trình du lịch trọn gói gồm năm giai đoạn:
Thiết kế chương trình du lịch và 琀 nh chi phí: đây là giai đoạn nghiên cứu, xây
dựng thị trường, chọn thị trường mục 琀椀 êu, lựa chọn những điểm đến, các nhà cung
ứng dịch vụ để có thể tạo nên những chuyến hành trình phù hợp với mỗi đối tượng
khách. Từ đó, xác định chi phí của mỗi chuyến hành trình và đưa ra mức giá hợp lý để
doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận.
Tổ chức xúc 琀椀 ến hỗn hợp: Dùng những phương 琀椀 ện và công cụ marke
琀椀 ng để giới thiệu những sản phẩm của doanh nghiệp tới người 琀椀 êu dùng và
kích thích người 琀椀 êu dùng 琀椀 êu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Tổ chức kênh 琀椀 êu thụ: từ những chương trình xúc 琀椀 ến cổ động giới
thiệu những chương trình du lịch tới khách hàng, doanh nghiệp lữ hành với những biện
pháp kích cầu nhằm khuyến khích khách hàng mua và sử dụng các chương trình du lịch
của mình thông qua việc bán trực 琀椀 ếp tour hoặc qua các đại lý trung gian.
Tổ chức thực hiện: là giai đoạn trực 琀椀 ếp thực hiện các dịch vụ cho du khách
bằng cách đưa du khách đến những điểm trong chuyến hành trình, giúp du khách sử
dụng dịch vụ mà du khách đã lựa chọn trước đó. Đây là giai đoạn quan trọng trong việc
đem lại ấn tượng cho khách hàng và xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt của du khách.
Các hoạt động kết thúc thực hiện: Để biết được những phản hồi của du khách
sau những chuyến hành trình mà khách đã tham gia dưới sự phục vụ của công ty du
lịch, công ty cần phải đánh giá sự hài lòng của du khách sau đó có những biện pháp
khác nhau nhằm khiến cho du khách cảm thấy thỏa mãn hơn và duy trì mối quan hệ
với du khách để sau này khi có nhu cầu họ sẽ 琀椀 ếp tục sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp lữ hành.
Dịch vụ trung gian:
Không phải du khách nào cũng có nhu cầu sử dụng một chương trình du lịch trọn
gói. Có những người muốn đi du lịch nhưng họ chỉ muốn sử dụng một phần dịch vụ của
chuyến hành trình, có người thì chỉ cần thuê xe, có người thì chỉ cần tư vấn thiết kế
chương trình du lịch… Do đó, doanh nghiệp lữ hành còn cung cấp các dịch vụ riêng lẻ.
Doanh nghiệp lữ hành làm trung gian giới thiệu, 琀椀 êu thụ sản phẩm cho các nhà
cung cấp sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng, các sản phẩm được 琀椀 êu thụ riêng lOMoAR cPSD| 36006831
lẻ, thỏa mãn từng nhu cầu của khách. Tùy theo từng loại nhu cầu của du khách mà
doanh nghiệp lữ hành cung cấp các dịch vụ khác nhau:
Dịch vụ vận chuyển: Doanh nghiệp lữ hành cung cấp dịch vụ đăng ký đặt chỗ bán
vé các phương 琀椀 ện vận chuyển hoặc cho thuê phương 琀椀 ện vận chuyển của nhà
cung ứng dịch vụ vận chuyển cho những du khách có nhu cầu.
Dịch vụ lưu trú và ăn uống: du khách đi du lịch nhưng không hiểu biết nhiều về các nơi
lưu trú tại điểm đến, khi đó, doanh nghiệp lữ hành làm trung gian giới thiệu và bán các
dịch vụ lưu trú, ăn uống của các nhà cung cấp cho du khách.
Dịch vụ bảo hiểm: doanh nghiệp bán bảo hiểm của các công ty bảo hiểm.
Trong mỗi chuyến hành trình thì rủi ro là điều khó tránh khỏi, do đó du khách thường
mua bảo hiểm cho mình trước khi đi du lịch để có thể yên tâm và có tâm lý thoải mái
trong một chuyến hành trình.
Dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình: nếu du khách định thực hiện một chuyến du lịch
mà vẫn chưa hình dung được phải đi tới những địa điểm nào, thời gian để đi đến những
địa điểm đó, thời gian lưu lại tham quan tại mỗi điểm đến là bao nhiêu mới phù hợp
cho tuyến hành trình, càng không biết giá cả tại như thế nào là hợp lý, do đó càng dễ bị
“ hớ” khi sử dụng các dịch vụ tại mỗi điểm đến. Đó chính là những lý do mà du khách
cần có một lộ trình tuyến đi rõ ràng, phù hợp. Nắm bắt được nhu cầu đó, hiện nay các
doanh nghiệp lữ hành cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình. Với dịch vụ này, khi
không mua tour đặt sẵn của công ty lữ hành, du khách vẫn có thể được cung cấp những
thông 琀椀 n cần thiết để có được một chuyến đi an toàn và chắc chắn. Dịch vụ bán vé
xem biểu diễn nghệ thuật, tham quan, thi đấu thể thao và các sự kiện khác.
Các sản phẩm khác:
Du lịch khuyến thưởng: là một dạng đặc biệt của chương trình du lịch trọn gói
với chất lượng tốt nhất được tổ chức theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế hoặc phi
kinh tế theo mục đích tặng thưởng, khuyến khích những cá nhân, tập thể có đóng góp
đối với tổ chức, đoàn thể đó.
Du lịch hội nghị, hội thảo: là dạng chương trình du lịch trọn gói có chất lượng
cao với các mục đích công vụ, thường được thiết kế, tổ chức dành cho các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức.
Chương trình du học: là chương trình dành cho những cá nhân có nhu cầu học
tập tại nước ngoài. Với chương trình này, công ty du lịch liên hệ với các đơn vị trường
học ở nước ngoài để cung cấp cho khách hàng những thông 琀椀 n du học cần thiết,
tư vấn các thủ tục cần thiết cho một chuyến hành trình với mục đích học tập tại một quốc gia khác.
Tổ chức các sự kiện văn hóa xã hội, kinh tế, thể thao lớn lOMoAR cPSD| 36006831
Các loại sản phẩm, dịch vụ khác theo hướng liên kết dọc nhằm phục vụ khách
du lịch trong một chương trình khép kín để có điều kiện chủ động kiểm soát và bảo
đảm được chất lượng của chương trình du lịch trọn gói.
5.4.3 Doanh nghiệp kinh doanh khách sạn:
5.4.3.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn:
Kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh các dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách từ nơi khác đến.
Kinh doanh khách sạn bên cạnh việc kinh doanh hai loại dịch vụ chính là dịch vụ
cho thuê buồng ngủ và dịch vụ bổ sung cho khách du lịch như: dịch vụ thể thao, giải trí
ngoài trời, y tế, chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, giặt là, internet, cho thuê phòng họp,
đăng cai tổ chức hội thảo, hội nghị…..
Theo luật du lịch điều 48, các cơ sở lưu trú bao gồm: 1. Khách sạn. 2. Biệt thự du lịch. 3. Căn hộ du lịch.
4. Tàu thủy lưu trú du lịch. 5. Nhà nghỉ du lịch.
6. Nhà ở có phòng cho khách du lịch thuê.
7. Bãi cắm trại du lịch.
8. Các cơ sở lưu trú du lịch khác
Khách sạn chỉ là một loại hình của cơ sở lưu trú nhưng nó hiện diện ở hầu hết các
trung tâm du lịch trên thế giới. Sản phẩm mà các doanh nghiệp khách sạn cung cấp hết
sức đa dạng với những mức chất lượng khác nhau.
5.4.3.2. Phân loại khách sạn theo hạng sao:
I-Yêu cầu về vị trí, kiến trúc lOMoAR cPSD| 36006831
II- Yêu cầu về trang thiết bị, tiện nghi lOMoAR cPSD| 36006831 lOMoAR cPSD| 36006831
Yêu cầu về trang thiết bị trong phân cấp sao khách sạn
III-Yêu cầu các dịch vụ trong khách sạn và mức độ phục vụ lOMoAR cPSD| 36006831
IV-Yêu cầu về nhân viên phục vụ

Đại cương quản trị du lịch

Tài liệu liên quan:

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương người lao động – Tài liệu môn Quản trị nhân sự | Đại học Công nghệ Giao thông vận tải

Bảng mô tả công việc đồ án Quản đốc phân xưởng & chuyên viên phun xăm môn Quản trị nhân sự | Đại học Công nghệ Giao thông vận tải

Tóm tắt Phương pháp bố trí nhân sự môn Quản trị nhân sự | Đại học Công nghệ Giao thông vận tải

Khảo sát Quản lý nhân sự tại The Pizza Company môn Quản trị nhân sự | Đại học Công nghệ Giao thông vận tải

Phân tích chức năng và hành vi quản lý nhân sự môn Quản trị nhân sự | Đại học Công nghệ Giao thông vận tải