TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---- BÁO CÁO
Môn: Quản Trị Nhân Lực Hệ cao học
Bài tập số 2: Đánh giá, nhận xét, đề xuất hướng hoàn thiện công tác thuyên
chuyển và đề bạt nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. M C L C Ụ Ụ
1. Giới thiệu về công ty, bộ máy tổ chức, tình hình nhân sự...................................................................3
1.1 Giới thiệu về công ty........................................................................................................................3
1.2 Bộ máy tổ chức.................................................................................................................................4
1.3 Đánh giá về tình hình nhân sự........................................................................................................6
1.3.1 Về chất lượng lao động.............................................................................................................6
1.3.2 Về cơ cấu lao động....................................................................................................................7
1.3.3 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.......................................................................................7
2. Thuyên chuyển và đề bạt......................................................................................................................8
2.1. Thuyên chuyển................................................................................................................................8
2.2. Đề bạt...............................................................................................................................................9
3. Một số hạn chế trong công tác bố trí nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.................10
3.1. Thiếu công bằng trong tuyển dụng..............................................................................................10
3.2. Thiếu lực lượng lao động trẻ........................................................................................................10
3.3. Thiếu nhân sự chất lượng cao......................................................................................................10
3.4. Tổ chức bộ máy nhân sự sản xuất kinh doanh chưa hợp lý.......................................................11
3.5. Công tác tổ chức - đào tạo - tiền lương chưa thực hiện tốt........................................................11
4. Một số kiến nghị...................................................................................................................................11
4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố chí nhân sự....................................................................11
4.2. Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác bố trí nguồn nhân lực trong công ty.....................13
1. Giới thiệu về công ty, bộ máy tổ chức, tình hình nhân sự
1.1 Giới thiệu về công ty
Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số
562/QĐ-TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sắp xếp lại các
đơn vị thuộc Bộ Năng lượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo
Nghị định số 14/CP ngày 27/1/1995 của Chính phủ.
Ngày 22/6/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 147/QĐ-TTg về việc
phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Quyết định
148/2006/QĐ-TTG về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đến ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 975/QĐ-
TTg về việc chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Ngày 28/2/2018, Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định số 26/2018/NĐ-
CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Nghị định có
hiệu lực thi hành kể từ ngày ban hành (thay thế cho Nghị định số 205/2013/NĐ-CP
ngày 6/12/2013), với một số nội dung chính như sau: * Tên gọi:
- Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch tiếng Anh: VIETNAM ELECTRICITY. - Tên gọi tắt: EVN.
* Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
* Ngành, nghề kinh doanh chính:
- Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh mua bán điện năng; chỉ huy
điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong hệ thống điện quốc gia;
- Xuất nhập khẩu điện năng;
- Đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện;
- Quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp thiết bị
điện, cơ khí, điều khiển, tự động hóa thuộc dây truyền sản xuất, truyền tải và phân
phối điện, công trình điện; thí nghiệm điện.
- Tư vấn quản lý dự án, tư vấn khảo sát thiết kế, tư vấn lập dự án đầu tư, tư
vấn đấu thầu, lập dự toán, tư vấn thẩm tra và giám sát thi công công trình nguồn
điện, các công trình đường dây và trạm biến áp.
Thực hiện nhiệm vụ cung cấp điện cho nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước, EVN hiện có 3 tổng công ty phát điện (GENCO 1, 2, 3) và 9 công ty
thủy điện/nhiệt điện thuộc lĩnh vực sản xuất điện năng, 5 tổng công ty điện lực
kinh doanh điện năng đến khách hàng là Tổng công ty Điện lực miền Bắc
(EVNNPC),Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC), Tổng công ty Điện lực
miền Nam (EVNSPC), Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội (EVNHANOI), Tổng
công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh (EVNHCMC). Phụ trách lĩnh vực truyền tải
điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay là Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT).
1.2 Bộ máy tổ chức
Sơ đồ bộ máy quản lý và điều hành Tập đoàn điện lực Việt Nam gồm 6 thành phần chính sau: - Hội đồng thành viên - Tổng giám đốc
- Đơn vị trực thuộc công ty mẹ
- Công ty con do EVN nắm giữ 100% vốn điều lệ (Công ty TNHH Một thành viên)
- Công ty con do EVN nắm giữ trên 50% vốn điều lệ hoặc nắm quyền chi phối khác.
- Công ty EVN nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ.
1.3 Đánh giá về tình hình nhân sự
1.3.1 Về chất lượng lao động.
Hiện nay EVN còn thiếu những nhà quản lý giỏi, chuyên gia giỏi và công
nhân giỏi. Vì vậy, EVN cần nhìn thẳng vào sự thật để thấy được tính cấp thiết của vấn đề này.
EVN đề ra mục tiêu phấn đấu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực
hàng đầu trong khối ASEAN, do đó yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực cũng
cao hơn, tương xứng với sự phát triển của hệ thống điện. Hiện nay, EVN đang phải
đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, phương thức quản lý khi hệ thống điện
Việt Nam đang phát triển nhanh với độ phức tạp tăng lên gấp nhiều lần. Mặt khác,
để vươn lên một tầm cao mới, trong khi các quốc gia hàng đầu khu vực vẫn đang
trên đà phát triển, càng đòi hỏi EVN phải có nội lực mạnh, vững vàng với đội ngũ
lãnh đạo có năng lực quản lý sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông công nghệ,
giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác, chuyên gia nước ngoài và đội ngũ công nhân
tinh nhuệ với tay nghề thành thục.
1.3.2 Về cơ cấu lao động
Hiện nay, cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn
80%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30-40 chiếm đến 43,7%. Nếu
EVN không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao
động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới. Đó chính là yêu cầu cấp
thiết buộc Tập đoàn phải khẩn trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp.
1.3.3 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
EVN hướng đến mục tiêu xây dựng đội ngũ chuyên gia hiểu biết sâu về lý
thuyết cơ bản và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực được đào tạo; nắm bắt, làm
chủ được công nghệ mới, có kỹ năng phân tích, chẩn đoán, giải quyết hiệu quả các
tình huống phức tạp trong thực tế; làm chủ được hệ thống thiết bị, có khả năng
thiết kế, liên kết các thiết bị với nhau thành một hệ thống…Đội ngũ chuyên gia có
khả năng ngoại ngữ tốt, hướng tới đạt các chuẩn mực năng lực chung của khu vực
và thế giới; đảm bảo tính kế thừa và liên tục trong đội ngũ chuyên gia, đào tạo có
dự phòng về số lượng.
EVN nhận thấy việc chỉ đào tạo không thể có được chuyên gia mà chúng ta
cần triển khai đồng bộ nhiều việc. Những bước cơ bản để xây dựng đội ngũ chuyên
gia gồm: Lựa chọn đúng người; phát triển đúng hướng bằng những chương trình
đào tạo phù hợp; đánh giá và công nhận chính xác, xây dựng cơ chế đãi ngộ phù
hợp để tạo động lực và quản lý, tạo điều kiện, tạo môi trường cho họ phát huy, thử
nghiệm, nâng cao những kiến thức, kỹ năng, sự sáng tạo của họ trong lĩnh vực
chuyên môn. Thiếu bất kỳ một yếu tố nào trong những bước cơ bản đó chúng ta
cũng có thể sẽ không đạt được mục tiêu.
Tập đoàn quan tâm đến tất cả người lao động nên kế hoạch thực hiện phát
triển người nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như chương trình đào tạo cán bộ
quản lý; rà soát lại các bài giảng, đề thi nâng bậc, giữ bậc của đội ngũ công nhân,
đảm bảo đánh giá được năng lực nhưng không gây áp lực lớn nên người lao động
trực tiếp và hệ thống đào tạo trực tuyến E – learning cho mọi CBCNV; Công tác
đào tạo được thực hiện thường xuyên. Năm 2022 đưa nội dung này là nội dung
trọng tâm để các đơn vị có điều kiện tập trung nhiều hơn cho việc “Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực”.
Có thể nói, chất lượng nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định kết quả sản
xuất kinh doanh, vì vậy nếu chất lượng nguồn nhân lực thực sự được nâng lên thì
kết quả sản xuất kinh doanh sẽ tốt hơn. Tuy nhiên, để EVN thực sự đạt được mục
tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có thể định lượng được chất lượng đã
được nâng cao đến đâu sẽ cần sự quyết tâm thực hiện của các cấp quản lý, tâm sức
của người triển khai các Đề án, tổ chức đào tạo và sự mong muốn học hỏi, phát
triển, sự nghiêm túc trong học hành của chính người lao động.
2. Thuyên chuyển và đề bạt 2.1. Thuyên chuyển
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Thuyên chuyển trong công ty
thường do những lý do sau:
- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những
bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
- Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,
chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.
- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động
Ở EVN chỉ có 55,97% người lао động làm việc đúng với năng lực và sở
trường củа mình, tа có thể thấy được công tác bố trí sử dụng nhân lực tại EVN đã
được thực hiện chưа tốt. Vẫn còn 44,03% trả lời rằng công việc họ đаng làm không
phù hợp với họ. Mặc dù trоng quá trình phân chiа công việc , công ty có sự thuyên
chuyển, luân chuyển công tác nhằm giảm thiểu số lượng lао động làm trái ngành
trái nghề. Tuy nhiên dо số lượng đầu vàо quá đông với nhiều nguyện vọng khác
nhаu, khiến công tác sắp sếp nhân sự gặp khó khăn. Ngоài rа, ở nhiều bộ phận và
công việc, người lао động vẫn có thể dựа vàо kinh nghiệm trái ngành trái nghề để áp dụng. 2.2. Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ
hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của đề bạt trong EVN thường là việc biên chế người lao động vào
một vị trí cao hơn vị trí của họ nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển
của công ty, đồng thời để đáp ứng nhu cầu và phát triển của cá nhân người lao động.
Đề bạt ở EVN có 2 dạng:
- Đề bạt ngang: Đề bạt dạng này thường gặp khi mà công ty muốn mở rộng
sản xuất kinh doanh của mình, qua đó các nhân viên có năng lực sẽ được đề bạt lên
các vị trí cao hơn ở các bộ phận khác. Ví dụ nhân viên phòng Tổ chức hành chính
được đề bạt lên làm cán bộ quản lý dự án ở Đồng Tháp,…
- Đề bạt thẳng; chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một
vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. Đây là dạng đề bạt thường gặp hơn ở công
ty. Đề bạt dạng này diễn ra khi công ty có một vị trí nào đó mà nhân viên thôi việc,
nghỉ hưu hoặc được thăng tiến. Khi đó nhân viên cấp dưới có thể sẽ được lựa chọn
để thay thế vào chỗ trống nói trên.
Các quyết định đề bạt được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công
việc. Tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động
và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo,
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.
EVN thường xuyên tổ chức các khóa đàо tạо chuyên sâu cho CBNV của
mình. Đây là cơ sở củа để đề bạt lао động. Việc đề bạt và tạо cơ hội chо người lао
động được thăng tiến vàо những vị trí làm việc có chức vụ cао hơn, với quyền hạn
và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lао động vì điều đó không
chỉ thể hiện sự ghi nhận củа tổ chức đối với những thành tích người lао động đạt
được mà còn thể hiện sự tạо điều kiện củа tổ chức chо các cá nhân phát huy hết
khả năng củа chính mình.
Người được đề bạt và tạо cơ hội thăng tiến vàо những vị trí làm việc có chức
vụ cао hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cао hơn, được nhiều người tôn trọng
hơn. Dо đó, việc tạо cơ hội thăng tiến sẽ giúp cоn người tа làm thоả mãn, đáp ứng
phần nàо đó nhu cầu lớp cао củа bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Mаslоw đề
cập. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, EVN đã xây dựng những nấc
thаng thăng tiến trоng nghề nghiệp củа người lао động và luôn tạо điều kiện chо
người lао động củа tổ chức có cơ hội thăng tiến trоng nghề nghiệp củа mình.
3. Một số hạn chế trong công tác bố trí nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
3.1. Thiếu công bằng trong tuyển dụng
Công ty vẫn còn ưu tiên cho các con em hoặc người thân của các nhân viên
trong công ty giới thiệu. Điều này khiến cho công tác tuyển dụng chưa thực sự
công bằng, đôi khi vẫn tuyển người có trình độ và năng lực kém do đó ảnh hưởng
tới việc bố trí nguồn nhân lực trong công ty.
3.2. Thiếu lực lượng lao động trẻ
Tập đoàn tập trung vào quản lý, hạn chế tối đa tuyển dụng lao động mới tại
các đơn vị thành viên nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả SXKD và tăng năng suất
lao động. Tuy nhiên, mặt trái của vấn đề chính là làm giảm lực lượng lao động trẻ,
khỏe, có trình độ được vào làm việc tại Tập đoàn.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong Tập đoàn đang có xu hướng già hóa, ảnh
hưởng đến tăng năng suất lao động. Việc bố trí lực lượng lao động hợp lý trong
Tập đoàn cũng gặp nhiều khó khăn, nhất là đối với những công việc nặng nhọc
như, quản lý vận hành đường dây, sửa chữa sự cố lưới điện… Cơ cấu lao động theo
ngành nghề vẫn còn bất cập, nhiều bộ phận có lực lượng lao động dôi dư, nhưng
không thể điều chuyển sang bộ phận khác do chuyên môn đào tạo khác nhau. Năng
suất lao động của Tập đoàn so với ngành Điện của các nước trong khu vực chưa
cao, chưa phát huy hết sức mạnh nội lực.
3.3. Thiếu nhân sự chất lượng cao
EVN vẫn phải thuê tư vấn nước ngoài giải quyết một số vướng mắc về quản
lý và công nghệ mới. Một trong những thách thức đang đặt ra đối với nguồn nhân
lực hiện có là thiếu các nhà quản lý giỏi, các chuyên gia trình độ cao về công nghệ;
thiếu công nhân, kỹ thuật viên lành nghề có khả năng tự chủ về công nghệ và
hướng tới nghiên cứu, cải tiến, sáng tạo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ cán bộ quản lý hầu hết xuất thân từ kỹ thuật, chưa được trang bị
kiến thức, kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiện đại. Hơn nữa, đa số được đào tạo
trong nước, chất lượng chưa cao, nặng về lý thuyết, thiếu kinh nghiệm thực tế.
Trình độ ngoại ngữ yếu cũng là một hạn chế tiếp cận kỹ thuật, công nghệ tiên tiến
trên thế giới. Ngoài ra, công tác đào tạo cũng chưa thực sự được các đơn vị quan tâm đúng mức.
3.4. Tổ chức bộ máy nhân sự sản xuất kinh doanh chưa hợp lý
Định mức lao động chưa sát với yêu cầu thực tế sản xuất - kinh doanh. Việc
sử dụng dịch vụ thuê ngoài thực hiện các công việc sửa chữa lớn, sửa chữa thường
xuyên và nhiều công việc phụ trợ khác với mục tiêu giảm nhân lực gia tăng trên
một đơn vị sản phẩm chưa thực sự được triển khai đồng bộ và hiệu quả.
3.5. Công tác tổ chức - đào tạo - tiền lương chưa thực hiện tốt
Bộ máy giúp việc toàn công ty còn thiếu, chưa đáp ứng kịp nhu cầu công
việc, chưa đề ra được chính sách thu hút nguồn nhân lực một cách thiết thực nên
việc tuyển chọn được kỹ sư, cử nhân giỏi và công nhân bậc cao rất hạn chế.
4. Một số kiến nghị
4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố chí nhân sự
Hoàn thiện công tác tuyển dụng là giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu
quả cộng tác bố trí nguồn nhân sự trong công ty. Để tuyển chọn nhân viên có năng
lực, trình độ, đạo dức thì nhà quản lý của công ty phải thu thập đầy đủ những thông
tin về vị trí và đối tượng cần tuyển dụng. Qua đó có sự đánh giá, lựa chọn và đi
đến quyết định tuyển dụng.
Để công tác tuyển dụng đạt kết quả tốt đòi hỏi người làm công tác này đảm bảo các yêu cầu sau; •
Thực hiện đúng chính sách về tuyển dụng. •
Có trình độ năng lực chuyên môn và hiểu biết về công việc cần tuyển chọn •
Đảm bảo nguyên tắc công khai, công bằng và chất lượng, mọi ứng
viên có đủ điều kiện đều có cơ hội ngang nhau. •
Không đặt lợi ích cá nhân hay vì mối quan hệ mà tuyển dụng người không có năng lực.
Thực tế tại EVN, việc thực hiện đúng chính sách về tuyển dụng chưa được
làm thực sự tốt. Các nhà quản lý tại công ty khi cần tuyển nhân viên thường đưa ra
những yêu cầu chung chung như tốt nghiệp đại học chuyên ngành liên quan tới vị
trí cần tuyển, có ít nhất 02 năm kinh nghiệm,.. mà chưa thực sự để ý tới việc đưa ra
bản mô tả công việc. Do đó, nhân viên được tuyển thời gian đầu chưa thực sự hòa
nhập tốt với công ty. Bên cạnh đó, cán bộ quản lý của công ty thường ưu đãi con
em hoặc người thân do các nhân viên trong công ty giới thiệu. Những việc làm như
trên đã làm mất đi tính công bằng trong công tác tuyển dụng của EVN.
Để tuyển dụng được đội ngũ cán bộ có trình độ, có chuyên môn nghiệp vụ
giỏi, công ty cần phải thực hiện nghiêm túc các yêu cầu về tuyển dụng, tránh vấp
phải các sai lầm kể trên, loại bỏ sự lãng phí năng lực nhân viên. Trong trường hợp này công ty nên: •
Cần nghiên cứu kỹ các vị trí cần tuyển để xem các yêu cầu công việc,
các kỹ năng cần thiết của nhân viên cho vị trí này… Nói cách khác, nhà quản lý
của công ty cần đưa ra bản phân tích công việc cho các vị trí này để có thể đánh giá
một cách tốt nhất ưu điểm của ứng viên qua đó có thể đưa ra sự lựa chọn phù hợp. •
Tổ chức hình thức thi tuyển một cách nghiêm túc khi cần tuyển dụng
nhân viên cho một vị trí bất ký. Việc thi tuyển dựa vào nhu cầu, đảm bảo nguyên
tắc công khai, công bằng và chất lượng.
Việc chảy máu chất xám trong công ty đã từng xảy ra khiến cho nhận thức
của ban lãnh đạo công ty về vấn đề giữ chân người tài trong công ty được xem xét
đưa lên vị trí quan trọng tương đương với vấn đề tuyển mộ người tài. Bố trí nhân
lực như thế nào để phát huy một cách tốt nhất năng lực của người giỏi là vấn đề mà
công ty cần phải thực hiện tốt, tránh tình trạng người lao động không được sử dụng
một cách phù hợp gây lãng phí cho công ty đồng thời ảnh hưởng tới tâm lý người
lao động. Công ty cần tạo ra hình ảnh một công ty hiện đại, các nhân viên thân
thiện và hoạt động tích cực. Có như thế vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực sẽ
được giải quyết một cách triệt để.
4.2. Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác bố trí nguồn nhân lực trong công ty
Có thể hiểu ngắn gọn, Chuyển đổi số nhân sự là quá trình thay đổi theo
hướng tự động hóa dữ liệu các hoạt động trong quy trình quản trị nhân sự. Hay nói
cách khác, chuyển đổi số trong quản trị nhân sự là hoạt động tinh gọn và tối ưu
nguồn nhân lực hiện có.
Theo báo cáo Xu hướng nguồn nhân lực năm 2017 của Deloitte: “Chuyển
đổi số nhân sự là một thách thức kép mà bộ phận quản trị nhân sự phải đương đầu,
trong đó là chuyển đổi hoạt động nhân sự, chuyển đổi lực lượng lao động và cách
thức thực hiện quy trình”.
Do đó, hoạt động chuyển đổi số nhân sự không chỉ là sự thay đổi về lực
lượng nhân sự mà đó là cả một sự biến đổi liên quan đến toàn bộ doanh nghiệp để
đạt được mục tiêu số hóa doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là lĩnh vực được tác động mạnh mẽ nhất khi mà mọi sự
thay đổi của công nghệ diễn ra. Công nghệ làm thay đổi vai trò của người quản lý
nhân sự ở một mức độ khá rõ rệt. Ngày càng có nhiều chức năng trong bộ phận
nhân sự của doanh nghiệp đang được dần thay thế bằng quy trình tự động hóa.
Với mục đích nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và quản trị nhân sự. Công
nghệ ngày nay được xây dựng dựa trên các nền tảng khác nhau cũng được sử dụng
rộng rãi trên hầu hết mọi lĩnh vực của doanh nghiệp.
Chuyển đổi số nhân sự - hoạt động tự động hóa dữ liệu các hoạt động trong
quy trình quản trị nhân sự
Một giải pháp về quy trình tinh gọn và khép kín được đưa ra với những hiệu
quả ứng dụng không ngờ cho doanh nghiệp. Từ công tác số hóa hồ sơ nhân sự,
quản lý và theo dõi biến động nhân sự, tự động hóa bảng chấm công, tự động tính
lương, tự động đánh giá KPI,…. Hay thậm chí đến những công việc đòi hỏi cả một
quy trình rườm rà và tốn kém như quy trình tuyển dụng
Tiết kiệm thời gian, loại bỏ hoàn toàn hoạt động thủ công
Số hóa hồ sơ nhân sự: Bằng việc thay thế các nghiệp vụ thủ công như quản
lý danh sách nhân sự, nhập thông tin cá nhân, bảng lương, lưu trữ giấy tờ, hợp
đồng,… bằng việc số hóa mọi thông tin đồng bộ và toàn diện nhất
Quản lý và theo dõi quá trình công tác: Ứng dụng phần mềm sẽ tự động ghi
nhận toàn bộ lịch sử làm việc, bổ nhiệm gắn với cấp bậc cụ thể của từng nhân viên
Theo dõi biến động nhân sự: Hệ thống chủ động báo cáo, ghi nhận sự biến
động, tăng/giảm của nhân sự theo thời gian thực
Tinh gọn và tự động hóa toàn bộ quy trình tuyển dụng – đào tạo – kết nối
Số hóa quy trình tuyển dụng: Hệ thống phần mềm sẽ tự động xử lý các công
việc như tìm kiếm CV, lọc CV. Hoạt động phỏng vấn, đánh giá, tái tuyển dụng sẽ
được hỗ trợ tối đa bằng khả năng tự động hóa nhằm tối ưu về chi phí
Tự động hóa quy trình tuyển dụng giúp loại bỏ được các hoạt động rườm rà,
không cần thiết. Giúp cải thiện 85% thời gian quản lý của phòng nhân sự, giảm
thiểu khối lượng công việc và nhân sự xử lý
Tạo và quản lý nguồn ứng viên bằng khả năng số hóa CV và lưu trữ trực
tuyến, nâng cao tương tác với ứng viên
Tăng cường kết nối nhân sự nhằm tạo ra môi trường số giữa nhà quản lý và
nhân viên có thể dễ dàng trao đổi, tương tác. Từ đó minh bạch toàn bộ quy trình
làm việc, tiến tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp đoàn kết và chuyên nghiệp.
Thông tin chấm công, bảng lương minh bạch và chính xác
Hệ thống phần mềm quản trị nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI cho từng vị
trí thông qua các tiêu chí về bộ chỉ tiêu, hệ số đánh giá, tỷ lệ quy đổi, đơn vị tính một cách chi tiết nhất
Giúp nhà quản lý tự động đánh giá KPI từ kết quả thực hiện công việc, tiết giảm
đến 90% thời gian cho nhà quản lý trong hoạt động tổng hợp và phân tích thủ công
Hệ thống đánh giá KPI chính xác và minh bạch, hỗ trợ cấp nhà quản lý và
lãnh đạo cơ căn cứ để đánh giá năng lực và điều phối nhân sự./.