Đánh giá thực trạng áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân Đội (Viettel) | Bài thảo luận Quản trị chất lượng
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã trở thành yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp. Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, đặc biệt là tiêu chuẩn ISO 9001:2015, đang trở thành xu hướng tất yếu nhằm đảm bảo sự ổn định, minh bạch và hiệu quả trong hoạt động quản trị. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: quản trị chất lượng (TM) 17 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 1.8 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING BÀI THẢO LUẬN
MÔN: Quản trị chất lượng
ĐỀ TÀI: Đánh giá thực trạng áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân Đội (Viettel) Nhóm thảo luận: Nhóm 1
Giáo viên giảng dạy: Nguyễn Thị Khánh Quỳnh
Lớp học phần: 251_QMGM0911_04
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 01 STT Họ và tên Nhiệm vụ Đánh giá Điểm 1 Đặng Bình An Phần I 2 Trần Thành An - Kết luận (Nhóm trưởng) - Tổng hợp Word 3 Bùi Lê Tuấn Anh - PPT 4 Đào Duy Anh - 2.1 + 3.2 5 Đinh Thị Tuyết Anh - 2.2.2 6 Đỗ Thị Lan Anh - 1.3.2.2 7 Hà Thị HIền Anh - 1.3.1 + 1.3.2.1 8 Nguyễn Thị Ánh - PPT 9 Trần Thị Xuân Ánh - 3.1 10 Đỗ Nguyễn Duy - 2.2.1 1
Mục lục
MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. 3
PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG THEO
TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015 ............................................................................................ 4
1.1. Giới thiệu khái quát về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ...................................................... 4
1.2. Giới thiệu 7 nguyên tắc của ISO 9000:2015 ............................................................. 5
1.3. Giới thiệu phân tích nguyên tắc định hướng khách hàng ....................................... 8
PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC TẮC ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH
HÀNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2015 TẠI VIETTEL ....................................... 14
2.1.Giới thiệu về Tập đoàn Viettel ................................................................................ 14
2.2. Thực trạng áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng tại Tập đoàn Viettel .... 16
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HIỆU LỰC ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL ............................................................ 23
3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của trong thời gian tới. .................................. 23
3.2. Đề xuất giải pháp .................................................................................................... 27
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 29
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................ 30 2 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chất lượng sản
phẩm và dịch vụ đã trở thành yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và uy tín
của doanh nghiệp. Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, đặc biệt là
tiêu chuẩn ISO 9001:2015, đang trở thành xu hướng tất yếu nhằm đảm bảo sự ổn định,
minh bạch và hiệu quả trong hoạt động quản trị. Trong đó, nguyên tắc định hướng khách
hàng được xem là trọng tâm của tiêu chuẩn, thể hiện rõ triết lý “khách hàng là trung tâm
của mọi quyết định và hành động” – yếu tố then chốt để duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và
công nghiệp quốc phòng. Với quy mô hoạt động rộng khắp trong và ngoài nước, Viettel
luôn coi khách hàng là động lực cho sự phát triển. Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng
nguyên tắc định hướng khách hàng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, Viettel cũng gặp
phải nhiều thách thức như chi phí đầu tư lớn, quy trình phức tạp và yêu cầu cao về tính
đồng bộ trong hệ thống quản lý chất lượng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, nhóm thực hiện đề tài “Đánh giá thực trạng áp dụng
nguyên tắc định hướng khách hàng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại Tập đoàn Công
nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel)” nhằm làm rõ mức độ tuân thủ và hiệu quả áp
dụng của nguyên tắc này, đồng thời chỉ ra những hạn chế, khó khăn và đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và tăng cường
năng lực cạnh tranh của Viettel trong giai đoạn chuyển đổi số hiện nay. 3
PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG
KHÁCH HÀNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015
1.1. Giới thiệu khái quát về bộ tiêu chuẩn ISO 9000
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
ISO là tên viết tắt của Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa. Tên đầy đủ của ISO
là International Organization for Standardization. Đây là một tổ chức phi chính phủ được
thành lập năm 1947, có trụ sở tại Geneva - Thụy Sĩ. Phạm vi hoạt động của ISO bao
trùm nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, kinh tế, xã hội, lịch sử. Hiện nay ISO có hơn 150 nước
thành viên, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ISO từ năm 1977.
Cho đến nay, ISO đã ban hành gần 15.000 bộ tiêu chuẩn khác nhau cho các lĩnh
vực hoạt động kinh tế, xã hội. Theo nguyên tắc hoạt động của ISO, cứ khoảng 5 năm
một lần, các tiêu chuẩn được rà soát, xem xét và điều chỉnh để phù hợp với điều kiện,
hoàn cảnh và những biến động của thị trường. Trong đó, ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn được
các tổ chức, doanh nghiệp của nhiều quốc gia quan tâm và áp dụng nhiều nhất trong số
các tiêu chuẩn do ISO ban hành.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng. Bộ tiêu chuẩn
này được Ban kỹ thuật TC/ISO 176 của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa soạn thảo và
ban hành lần đầu tiên vào năm 1987 nhằm đưa ra một bộ gồm các tiêu chuẩn được chấp
nhận ở cấp quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng trong mọi lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh, dịch vụ cũng như mọi tổ chức.
ISO 9000 là sự đúc kết kinh nghiệm quản lý tốt nhất trên thế giới, được nhiều
quốc gia chấp nhận và áp dụng trong nhiều năm qua. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm
các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng và một số tiêu chuẩn hướng dẫn áp dụng
khác. Các phiên bản khác nhau của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 có sự khác nhau về số lượng
các tiêu chuẩn, kết cấu và yêu cầu của hệ thống quản trị chất lượng. 4
1.1.2. Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện nay gồm 4 tiêu chuẩn cốt lõi, đồng thời cũng được
công nhận là tiêu chuẩn quốc gia của Việt Nam (TCVN) như sau:
ISO 9000:2015 – Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng
ISO 9001:2015 – Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu
ISO 9004:2018 – Quản lý chất lượng – Chất lượng của một tổ chức – Những
hướng dẫn để đạt được thành công bền vững
ISO 19011:2018 – Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng hoặc hệ
thống quản lý môi trường
Các tiêu chuẩn cốt lõi này có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau, phối hợp để xây
dựng và hướng dẫn nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng.
1.2. Giới thiệu 7 nguyên tắc của ISO 9000:2015
7 nguyên tắc quản lý chất lượng được coi là nền tảng cốt lõi của tiêu chuẩn ISO
900:2015. Nói cách khác, chúng chính là cơ sở đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng
được vận hành đúng hướng, hoàn thiện hơn. Và đặc biệt là tạo ra nhiều giá trị lợi ích
thiết thực cho doanh nghiệp. Dưới đây là 7 nguyên tắc quản lý chất lượng mà doanh
nghiệp nào cũng phải tuân thủ khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng bao gồm: - Nguyên tắc 1:
Hướng vào khách hàng Nguyên tắc 1 được xem là nguyên tắc cốt lõi quan trọng
nhất nhưng lại dễ bị sai nhất. Khách hàng chính là người đem lại doanh thu chính cho 5
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp duy trì và hoạt động. Hiện nay, với thị trường ngày
càng cạnh tranh nhau gay gắt thì việc giữ và duy trì được khách hàng cũ và thu hút được
khách hàng mới luôn là một vấn đề lớn đối với doanh nghiệp. Để có thể hiểu và hướng
tới khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp cần:
+ Nắm được nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai.
+ Sắp xếp các mục tiêu của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu, mong muốn của khách hàng.
+ Tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng.
+ Quan tâm đến các mối quan hệ với khách hàng. - Nguyên tắc 2:
Sự lãnh đạo Lãnh đạo là người có vai trò quan trọng, quyết định con đường
phát triển của doanh nghiệp. Lãnh đạo của tổ chức phải thiết lập mục tiêu và định hướng
phát triển của tổ chức mình. Lãnh đạo tổ chức phải:
+ Xác định sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức một cách rõ ràng; am hiểu và có khả năng
thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường nội bộ cũng như bên ngoài tổ chức.
+ Xác định mục tiêu, chương trình hành động của tổ chức.
+ Đảm bảo đủ nguồn lực để thực hiện chương trình hành động mà lãnh đạo đã xây dựng.
+ Có biện pháp động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên ở mọi cấp trong tổ chức, huy
động mọi người tham gia trong việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
+ Đồng thời phải cam kết, nhất trí và cung cấp đầy đủ mọi nguồn lực cần thiết để mọi
người có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Nguyên tắc 3:
Sự tham gia của mọi người Con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối
với mọi doanh nghiệp. Mỗi nhân viên thuộc doanh nghiệp như một mắt xích quan trọng
trong cả hệ thống. Mọi người ở tất cả các cấp chính là các yếu tố và nguồn lực của tổ
chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ vào các hoạt động của tổ chức sẽ giúp sử
dụng năng lực đội ngũ vì lợi ích của tổ chức. Sự tham gia của mọi thành viên trong tổ
chức sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp cũng như phát huy tinh thần sáng tạo tập thể. Việc
khuyến khích làm việc theo nhóm sẽ tạo điều kiện cho các thành viên trong tổ chức trao
đổi, chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức và kỹ năng làm
việc, kỹ năng giải quyết vấn đề và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. 6 - Nguyên tắc 4:
Cách tiếp cận theo quá trình Mọi hoạt động kinh doanh sản xuất trong một
doanh nghiệp đều cần hoạt động theo những quá trình nhất định. Tổ chức phải xác định
được các quá trình cần thiết để đạt kết quả mong muốn. Đặc biệt, tổ chức phải nhận biết
được các quá trình chính để biến đầu vào thành đầu ra, nhất là những quá trình có liên
quan đến khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài của tổ chức; nhận dạng và đo
lường được đầu vào và đầu ra của các quá trình đã xác định, nhận diện mối giao diện
giữa quá trình và chức năng của tổ chức, đánh giá rủi ro có thể xảy ra, đo lường, dự báo
tần suất và biến động của quá trình liên quan tới khách hàng, nhà cung cấp và những
vấn đề đặt ra của quá trình. Thiết lập mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mỗi
vị trí và mỗi công việc một cách rõ ràng để quản lý quá trình. - Nguyên tắc 5:
Cải tiến Xã hội ngày càng phát triển kéo theo những nhu cầu của khách hàng
cũng thay đổi theo, điều đó thôi thúc doanh nghiệp phải liên tục cải tiến để tạo ra những
cái mới. Cải tiến chính là mục tiêu hướng tới của nhiều doanh nghiệp để có thể phát
triển bền vững, lâu dài. Doanh nghiệp có thể cải tiến về phương pháp quản lý, hoạt động
cũng như cải tiến về công nghệ, trang thiết bị, nguồn nhân lực,… không ngừng thay đổi,
làm mới doanh nghiệp để cải thiện chức năng sản phẩm. Để thực hiện nguyên tắc cải
tiến liên tục, việc theo dõi, đo lường cần phải được quan tâm và thực hiện trước tiên,
đồng thời cần xây dựng các phương pháp và công cụ cải tiến một cách nhất quán, đặc
biệt là thực hiện việc theo dõi và đo lường sự thỏa mãn khách hàng, đánh giá nội bộ,
theo dõi và đo lường quá trình kiểm soát sự không phù hợp, phân tích dữ liệu, thực hiện
hành động khắc phục và phòng ngừa một cách thường xuyên và hiệu quả. - Nguyên tắc 6:
Ra quyết định dựa trên bằng chứng Khi muốn đưa ra một quyết định nào đó
đều phải dựa trên những phân tích, đánh giá và bằng chứng cụ thể chứ không thể dựa
trên suy diễn, cảm tính của bản thân. Bằng chứng ở đây có thể là những hồ sơ, tài liệu,
một sự kiện nào đó diễn ra được ghi chép lại bằng hình ảnh, video… có tính xác thực.
Sau khi dựa vào những bằng chứng được đưa ra, để tránh những rủi ro có thể xảy ra,
doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định chính xác trong hướng đi của mình. Việc sử
dụng các phương pháp phân tích dữ liệu và thông tin, việc ra quyết định, ngoài việc lấy
những dữ kiện làm cơ sở khoa học, cần phối hợp với kinh nghiệm quản lý và trực quan
của người quản lý và cán bộ điều hành, nhất là những người trực tiếp điều hành quá
trình sản xuất, kinh doanh. Cần vận dụng triết lý quản trị dựa trên tinh thần nhân văn, 7
lấy yếu tố con người làm trọng tâm chiến lược của tổ chức và phát huy tối đa tiềm năng
con người trong tổ chức. - Nguyên tắc 7:
Quản lý các mối quan hệ Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt ngoài việc chú
trọng đến quá trình sản xuất thì còn cần phải xây dựng và duy trì được các mối quan hệ
nội bộ doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ bên ngoài. Tổ chức và người cung ứng
phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để
tạo ra và liên tục gia tăng giá trị. Tổ chức luôn phải đề cao việc đánh giá, lựa chọn các
nhà cung cấp, xây dựng và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sao cho cân đối
giữa mục tiêu ngắn hạn và kỳ vọng dài hạn đối với tổ chức và xã hội nói chung, tạo kênh
liên lạc mờ và rõ ràng, hợp tác trong việc nhận biết và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
chia sẻ thông tin và thừa nhận thành quả của nhà cung ứng.
1.3. Giới thiệu phân tích nguyên tắc định hướng khách hàng
1.3.1. Sự cần thiết/ lợi ích phải áp dụng nguyên tắc
Trong xu thế toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng được
xem là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh. Mọi chiến lược phát triển,
từ thiết kế sản phẩm, cung ứng dịch vụ đến quản trị vận hành, đều phải hướng đến mục
tiêu đáp ứng và vượt qua mong đợi của khách hàng. Vì thế, nguyên tắc “Định hướng
khách hàng” trong ISO 9000:2015 đã trở thành một giá trị cốt lõi, không chỉ giúp doanh
nghiệp nâng cao chất lượng mà còn khẳng định vị thế và uy tín trên thị trường.
Việc áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng xuất phát từ yêu cầu tất yếu
của sự phát triển. Khi thị trường mở cửa và nhu cầu người tiêu dùng liên tục thay đổi,
tổ chức nào không theo kịp sẽ nhanh chóng tụt lại phía sau. Nguyên tắc này giúp doanh
nghiệp hiểu rõ ai là khách hàng mục tiêu, họ mong đợi điều gì và đánh giá giá trị sản
phẩm ra sao. Việc nhận diện và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng cho phép tổ chức
đưa ra chiến lược phù hợp hơn trong thiết kế sản phẩm, định giá, kênh phân phối và dịch
vụ hậu mãi, từ đó duy trì khả năng cạnh tranh bền vững.
Bên cạnh ý nghĩa định hướng chiến lược, nguyên tắc này còn đem lại hiệu quả
rõ rệt trong quản lý nội bộ. Khi mọi quy trình, hoạt động đều được xây dựng xoay quanh
nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp sẽ chú trọng hơn đến việc kiểm soát chất lượng, cải
tiến quy trình và giảm thiểu sai sót. Hệ thống quản lý theo ISO 9000 cho phép doanh
nghiệp đo lường và phản hồi liên tục, qua đó đảm bảo mỗi sản phẩm hay dịch vụ đều
đạt tiêu chuẩn cao nhất. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí và thời gian mà còn
củng cố tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với chất lượng công việc của mình. 8
Việc định hướng khách hàng còn mang lại giá trị to lớn về mặt thương hiệu và
quan hệ lâu dài. Một doanh nghiệp biết lắng nghe và thấu hiểu khách hàng sẽ dễ dàng
xây dựng được niềm tin, từ đó hình thành sự trung thành và gắn bó. Sự hài lòng của
khách hàng trở thành minh chứng rõ ràng nhất cho uy tín của doanh nghiệp. Đây là yếu
tố nền tảng giúp tổ chức gia tăng doanh thu, mở rộng thị phần và tạo dựng hình ảnh tích
cực trong tâm trí người tiêu dùng.
Không chỉ dừng lại ở khía cạnh kinh doanh, định hướng khách hàng còn giúp
tổ chức nâng cao năng lực quản trị rủi ro và phát triển bền vững. Việc thường xuyên
theo dõi và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng giúp doanh nghiệp phát hiện sớm
các vấn đề tiềm ẩn, điều chỉnh kịp thời để tránh tổn thất lớn hơn. Đồng thời, mối quan
hệ hợp tác giữa doanh nghiệp với khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng cũng được
củng cố, tạo ra hệ sinh thái có khả năng thích ứng cao với biến động của thị trường.
Tựu trung lại, nguyên tắc “Định hướng khách hàng” không chỉ là một yêu cầu
trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2015, mà còn là triết lý quản trị mang tính
chiến lược đối với mọi tổ chức. Khi khách hàng được đặt vào trung tâm của mọi quyết
định, doanh nghiệp không chỉ đạt được hiệu quả kinh tế mà còn xây dựng được niềm
tin, uy tín và giá trị thương hiệu bền vững trong lòng xã hội hiện đại.
1.3.2. Nội dung áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng
1.3.2.1. Nhận thức của doanh nghiệp vai trò khách hàng
Nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng là nền tảng quan trọng để doanh
nghiệp triển khai hiệu quả nguyên tắc “Định hướng khách hàng” theo tiêu chuẩn ISO
9000:2015. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng không chỉ là người
tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ mà còn là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển và
danh tiếng của tổ chức. Vì vậy, mức độ nhận thức của doanh nghiệp về vai trò của khách
hàng phản ánh trực tiếp năng lực quản trị chất lượng và định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Đối với cấp lãnh đạo, đây là nhóm có ảnh hưởng then chốt trong việc hình thành
nhận thức và định hướng toàn bộ tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rằng khách
hàng chính là nguồn sống của tổ chức, là trung tâm của mọi chiến lược kinh doanh. Sự
hài lòng và lòng trung thành của khách hàng chính là thước đo thành công của hệ thống
quản lý chất lượng. Khi người đứng đầu nhận thức sâu sắc về vai trò của khách hàng,
họ sẽ có xu hướng thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược gắn liền với việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng; đồng thời phân bổ nguồn lực, đầu tư công nghệ, cải
tiến quy trình để đạt được mục tiêu đó. Lãnh đạo còn đóng vai trò truyền cảm hứng, lan 9
tỏa văn hóa hướng tới khách hàng đến toàn bộ nhân viên, biến nó thành giá trị cốt lõi
trong hoạt động hằng ngày của tổ chức.
Tuy nhiên, để nguyên tắc định hướng khách hàng được thực thi một cách hiệu
quả, nhận thức không thể dừng lại ở cấp lãnh đạo mà cần được thấm nhuần trong toàn
bộ đội ngũ nhân sự. Mỗi nhân viên, dù trực tiếp hay gián tiếp phục vụ khách hàng, đều
là người góp phần tạo nên trải nghiệm tổng thể của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Nhân viên ở các bộ phận sản xuất phải hiểu rằng chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết
định lòng tin của người tiêu dùng; nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng cần ý
thức được rằng thái độ, phong cách phục vụ và sự tận tâm là yếu tố giữ chân khách hàng
lâu dài. Do đó, việc nâng cao nhận thức tập thể thông qua đào tạo, truyền thông nội bộ,
hoặc các chương trình chia sẻ kinh nghiệm về khách hàng là vô cùng cần thiết. Khi mỗi
người lao động đều ý thức được vai trò của mình trong chuỗi giá trị hướng tới khách
hàng, doanh nghiệp mới có thể tạo ra sự đồng thuận và thống nhất trong hành động.
Ở một số doanh nghiệp tiên tiến, nhận thức về khách hàng đã trở thành một
phần trong văn hóa doanh nghiệp. Tất cả nhân viên đều được khuyến khích lắng nghe
phản hồi của khách hàng, coi đó là cơ hội để cải tiến thay vì là lời phàn nàn. Chính điều
này tạo nên môi trường làm việc năng động, linh hoạt và không ngừng đổi mới. Ngược
lại, tại những tổ chức chưa chú trọng đến đào tạo và truyền thông nội bộ, nhận thức của
nhân viên về khách hàng còn hạn chế, dẫn đến việc các hoạt động chăm sóc, phản hồi
hay cải tiến sản phẩm chưa thật sự hiệu quả.
Tổng thể lại, việc nâng cao nhận thức của cả lãnh đạo lẫn nhân viên về vai trò
khách hàng không chỉ là yêu cầu trong việc áp dụng ISO 9000:2015, mà còn là điều kiện
tiên quyết để doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị chất lượng bền vững. Khi toàn
bộ tổ chức cùng chia sẻ một niềm tin rằng khách hàng là trung tâm, mọi quyết định,
hành động và quy trình sẽ được định hướng theo cùng một mục tiêu: tạo ra giá trị vượt
trội và củng cố niềm tin lâu dài của khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.3.2.2. Hành động triển khai hoạt động định hướng khách hàng
Trong khuôn khổ quản trị chất lượng hiện đại, định hướng khách hàng được
xem là nguyên tắc cốt lõi của ISO 9001:2015 và là trọng tâm trong mọi hoạt động tạo
ra giá trị của doanh nghiệp. Để thực sự “lấy khách hàng làm trung tâm”, tổ chức phải
triển khai một chuỗi hành động đồng bộ, có hệ thống từ khâu xác định khách hàng – thu
thập thông tin – hoạch định chất lượng – kiểm soát quá trình đến đo lường và cải tiến sự
thỏa mãn. Phần dưới đây trình bày chi tiết các nội dung theo đúng hướng dẫn học phần.
a. Xác định đối tượng khách hàng 10
Xác định khách hàng là bước khởi đầu mang tính chiến lược, quyết định hướng
đi của toàn bộ hệ thống quản trị chất lượng. Một doanh nghiệp không hiểu rõ khách
hàng mục tiêu sẽ khó có thể thiết kế sản phẩm, dịch vụ phù hợp và khó đo lường hiệu
quả. Quá trình này đòi hỏi doanh nghiệp phân loại khách hàng theo nhiều góc độ khác
nhau để hiểu được vai trò, giá trị và đặc điểm của từng nhóm.
Theo mức độ tham gia vào quá trình tiêu thụ, khách hàng được chia thành trực
tiếp và gián tiếp. Khách hàng trực tiếp là người mua hoặc sử dụng cuối cùng sản phẩm,
ví dụ khách hàng cá nhân mua thực phẩm hoặc đồ uống tại cửa hàng. Trong khi đó,
khách hàng gián tiếp gồm các đại lý, siêu thị, nhà phân phối hay các sàn thương mại
điện tử. Những đối tượng này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn tác động
mạnh đến hình ảnh thương hiệu và trải nghiệm khách hàng cuối cùng.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần phân loại khách hàng theo giá trị đóng góp. Nhóm
khách hàng chiến lược (VIP hoặc Key Accounts) thường chiếm tỷ trọng lớn trong doanh
thu và cần được chăm sóc đặc biệt, trong khi khách hàng phổ thông với số lượng đông
đảo giúp ổn định doanh thu và tạo nền tảng cho phát triển bền vững. Việc phân loại này
giúp doanh nghiệp ưu tiên nguồn lực, thiết kế chương trình chăm sóc và chiến lược bán hàng phù hợp.
Đối với thị trường B2C, đặc điểm nhân khẩu học như tuổi, giới tính, nghề
nghiệp, thu nhập, vùng miền và phong cách tiêu dùng là yếu tố quan trọng để xác định
nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Ví dụ, nhóm khách hàng trẻ thường quan tâm trải
nghiệm kỹ thuật số, tiện ích trực tuyến, trong khi nhóm khách hàng trung niên ưu tiên
chất lượng, độ bền và uy tín thương hiệu. Đối với B2B, các yếu tố như lĩnh vực hoạt
động, quy mô, khả năng thanh toán và tần suất mua giúp doanh nghiệp xác định các
chính sách hợp đồng, ưu đãi và chăm sóc riêng biệt. Việc xác định chính xác đối tượng
khách hàng là nền tảng để mọi hoạt động sản xuất, phân phối và chăm sóc đều hướng
tới mục tiêu tối ưu trải nghiệm khách hàng.
b. Điều tra nhu cầu khách hàng
Khi đã xác định khách hàng, bước tiếp theo là hiểu rõ nhu cầu, mong đợi và
mức độ ưu tiên của họ. Đây là cơ sở để thiết kế sản phẩm, dịch vụ và cải tiến quy trình.
Doanh nghiệp cần áp dụng các lý thuyết nền tảng như Mô hình hành vi người tiêu dùng,
thang đo SERVQUAL hay lý thuyết kỳ vọng – cảm nhận, nhằm phân tích và dự đoán
hành vi, kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng lý thuyết này giúp doanh
nghiệp không chỉ giải quyết nhu cầu hiện tại mà còn tiên đoán được xu hướng, nhu cầu
tiềm ẩn, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. 11
Các phương pháp thu thập thông tin bao gồm khảo sát định lượng, phỏng vấn
sâu, quan sát thực tế, focus group, phân tích dữ liệu khiếu nại và dữ liệu bán hàng. Mỗi
phương pháp có ưu điểm riêng: khảo sát định lượng cung cấp dữ liệu lớn và dễ phân
tích, trong khi phỏng vấn sâu và focus group khai thác được kỳ vọng ẩn và cảm nhận
chi tiết. Quan sát trực tiếp hành vi khách hàng tại điểm bán hoặc tại nhà cho phép doanh
nghiệp phát hiện các vấn đề thực tế mà khách hàng đôi khi không nói ra.
Kết quả từ bước này không chỉ phục vụ thiết kế sản phẩm mà còn giúp cải tiến
quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng cam kết chất lượng. Mọi quyết định
dựa trên dữ liệu thực tế của khách hàng sẽ giảm rủi ro, tăng hiệu quả và mang lại trải
nghiệm tốt hơn. Ví dụ, một thương hiệu thực phẩm có thể điều chỉnh bao bì, công thức
hoặc hướng dẫn sử dụng dựa trên phản hồi thực tế từ khách hàng, từ đó tăng mức độ hài
lòng và giảm khiếu nại.
c. Công bố các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng theo nguyên tắc định hướng khách hàng
Sau khi đã hiểu rõ nhu cầu, mong đợi và mức độ ưu tiên của khách hàng, doanh
nghiệp cần chuyển hóa thông tin này thành cam kết chất lượng cụ thể, được công bố
rộng rãi và minh bạch tới toàn bộ tổ chức. Chính sách chất lượng không chỉ là một văn
bản, mà còn là tuyên ngôn chiến lược, định hướng mọi hành động của nhân viên và là
cơ sở để đo lường hiệu quả các hoạt động chất lượng. Một chính sách chất lượng tốt cần
ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu và đo lường được, đồng thời phải phản ánh được giá trị mà
doanh nghiệp cam kết mang đến cho khách hàng.
Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất thực phẩm có thể tuyên bố: “Luôn cung cấp
sản phẩm an toàn – đồng nhất – thân thiện với người tiêu dùng.” Cam kết này cần đi
kèm với mục tiêu định lượng cụ thể như tỷ lệ khiếu nại < 1%/tháng, mức độ hài lòng ≥
90%, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn ≥ 98%. Những con số này không chỉ giúp đo lường hiệu
quả, mà còn tạo áp lực tích cực để các bộ phận vận hành tập trung thực hiện đúng cam kết.
Ngoài ra, vai trò lãnh đạo cao nhất là cực kỳ quan trọng. Lãnh đạo phải ký
duyệt, công bố chính sách, đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên hiểu rõ nội dung, tầm quan
trọng và cách thức thực hiện. Việc đào tạo nhân viên về định hướng khách hàng phải
được thực hiện định kỳ, đảm bảo mọi người đều nắm vững các nguyên tắc cơ bản, hiểu
rõ mục tiêu của tổ chức và biết cách áp dụng trong công việc hàng ngày.
Việc công bố chính sách và mục tiêu chất lượng cũng cần gắn liền với cơ chế
đánh giá hiệu quả. Chính sách phải được niêm yết tại văn phòng, phân xưởng, website, 12
brochure, và kết hợp với KPI định kỳ. Nhờ vậy, mọi bộ phận đều biết rõ vai trò của
mình, biết cách đo lường và chịu trách nhiệm với kết quả đạt được. Điều này tạo ra một
văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mọi hành động và quyết định đều hướng đến
việc nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
d. Tổ chức chuỗi tạo sản phẩm hướng vào khách hàng theo chu trình PDCA
Để biến định hướng khách hàng thành hành động cụ thể, doanh nghiệp cần triển
khai toàn bộ chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act), bao quát từ khâu hoạch định,
sản xuất, phân phối đến đo lường và cải tiến liên tục.
Plan – Hoạch định sản phẩm hướng khách hàng: Đây là bước nền tảng, dựa trên
kết quả khảo sát nhu cầu, đánh giá thị trường và phân tích đối thủ. Doanh nghiệp xác
định danh mục sản phẩm phù hợp từng phân khúc khách hàng, xác định các tiêu chí chất
lượng quan trọng như thiết kế, tính năng, độ bền, an toàn, bao bì, giá cả, đồng thời hoạch
định nguồn lực cần thiết: nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu, công nghệ. Ngoài ra, cần
xác định các rủi ro chất lượng theo tư duy quản lý rủi ro của ISO 9001:2015, ví dụ khả
năng lỗi trong sản xuất, vấn đề cung ứng nguyên liệu hay rủi ro từ nhà phân phối. Việc
hoạch định chi tiết giúp doanh nghiệp chủ động hơn, giảm sai sót và đáp ứng nhanh nhu
cầu thay đổi của thị trường.
Do – Thực hiện và kiểm soát quá trình sản xuất (4M+1I): Ở bước này, doanh
nghiệp kiểm soát toàn diện các yếu tố quan trọng.
Man (Con người): Đào tạo kỹ năng, nâng cao nhận thức về chất lượng và an toàn
lao động, phân công trách nhiệm rõ ràng.
Machine (Máy móc): Bảo trì định kỳ, hiệu chuẩn, ứng dụng công nghệ phù hợp.
Material (Nguyên vật liệu): Kiểm tra đầu vào, tiêu chuẩn chất lượng, nguồn gốc xuất xứ.
Method (Phương pháp): Áp dụng SOP chuẩn, minh bạch, dễ áp dụng và kiểm soát.
Information (Thông tin): Thu thập dữ liệu đầy đủ, chính xác, kịp thời để kiểm soát chất lượng.
Kiểm soát tốt 4M+1I không chỉ giảm lỗi sản xuất mà còn tối ưu chi phí, nâng
cao độ tin cậy của sản phẩm và đảm bảo khách hàng nhận được sản phẩm đạt chất lượng
ngay từ đầu. Ví dụ, một hãng sữa như Vinamilk áp dụng kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu
nguyên liệu, dây chuyền sản xuất, đến vận chuyển, nhằm đảm bảo sản phẩm đến tay
khách hàng luôn đồng nhất về chất lượng. 13
Check – Kiểm soát quá trình phân phối và đo lường sự thỏa mãn khách hàng:
Bước này bao gồm việc chọn kênh phân phối phù hợp, kiểm soát chất lượng trong vận
chuyển và bảo quản, cung cấp thông tin đầy đủ đến khách hàng (hướng dẫn sử dụng,
cảnh báo, hotline hỗ trợ). Đồng thời, doanh nghiệp đo lường sự hài lòng khách hàng
thông qua CSI, SERVQUAL, NPS, khảo sát định kỳ, tần suất khiếu nại, tỷ lệ khách hàng
bỏ đi, cũng như phản hồi trực tiếp từ điểm bán và online. Mục tiêu là xác định rõ mức
độ hài lòng, nguyên nhân chưa hài lòng và khoảng cách chất lượng còn tồn tại.
Act – Cải tiến liên tục: Sau khi có dữ liệu phản hồi, doanh nghiệp áp dụng các
phương pháp cải tiến như Kaizen, 5S, 8D, QCC, Suggestion System, Benchmarking để
nâng cao trải nghiệm khách hàng, hạn chế sai sót lặp lại và tối ưu chất lượng sản phẩm,
dịch vụ. Việc cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà
còn dự đoán nhu cầu tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Ví dụ, Lazada thường
áp dụng cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng và vận hành logistics dựa trên phản hồi
trực tiếp từ người mua, từ đó rút ngắn thời gian giao hàng và giảm tỷ lệ hàng bị trả lại.
Chu trình PDCA theo định hướng khách hàng đảm bảo một vòng tuần hoàn cải
tiến liên tục, nơi mọi khâu từ hoạch định, thực hiện, kiểm tra đến cải tiến đều hướng về
mục tiêu cuối cùng: nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm khách hàng, tối ưu chi phí và
chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC TẮC ĐỊNH
HƯỚNG KHÁCH HÀNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2015 TẠI VIETTEL
2.1.Giới thiệu về Tập đoàn Viettel
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập năm
1989, với tên gọi ban đầu là Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), trực thuộc
Bộ Quốc phòng Việt Nam. Trong giai đoạn đầu, Viettel chủ yếu hoạt động trong lĩnh
vực xây lắp công trình bưu chính viễn thông và cung cấp thiết bị thông tin cho quân đội.
Đến năm 2004, Viettel chính thức gia nhập thị trường viễn thông dân sự bằng
việc cung cấp dịch vụ di động Viettel Mobile, đánh dấu bước ngoặt lớn trong quá trình
phát triển. Chỉ sau vài năm, Viettel đã vươn lên trở thành nhà mạng di động số 1 Việt
Nam, nhờ chiến lược “phổ cập viễn thông đến mọi vùng miền” và triết lý “mỗi người
dân là một khách hàng, mỗi người dân là một người kết nối”. 14
Từ năm 2006, Viettel bắt đầu mở rộng đầu tư ra quốc tế, hiện diện tại hơn 10
quốc gia thuộc châu Á, châu Phi và châu Mỹ Latin như Campuchia, Lào, Mozambique,
Peru, Haiti, Myanmar,... giúp thương hiệu Viettel trở thành một trong những tập đoàn
viễn thông có tốc độ phát triển toàn cầu nhanh nhất thế giới.
Bước sang giai đoạn chuyển đổi số, Viettel định hướng trở thành tập đoàn công
nghiệp – công nghệ cao toàn cầu, tập trung vào đổi mới sáng tạo, nghiên cứu và làm chủ
công nghệ lõi. Tầm nhìn đến năm 2030, Viettel hướng đến vị thế doanh nghiệp kiến tạo
xã hội số hàng đầu thế giới.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Viettel hiện hoạt động đa ngành, tập trung vào ba trụ cột chính: viễn thông,
công nghiệp công nghệ cao, và công nghệ thông tin – chuyển đổi số.
Viễn thông: Là lĩnh vực cốt lõi, Viettel cung cấp dịch vụ di động, internet, truyền
hình, và giải pháp hạ tầng mạng cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Với
hơn 70 triệu thuê bao trong nước, Viettel là nhà mạng lớn nhất Việt Nam và nằm
trong Top 15 nhà mạng có quy mô lớn nhất thế giới.
Công nghiệp công nghệ cao: Viettel tập trung nghiên cứu, thiết kế và sản xuất
các sản phẩm điện tử – viễn thông, radar, thiết bị quân sự công nghệ cao, thể hiện
năng lực tự chủ công nghệ quốc phòng.
Công nghệ thông tin và chuyển đổi số: Viettel là đơn vị dẫn đầu trong việc phát
triển các giải pháp chính phủ điện tử, y tế số, giáo dục số, thành phố thông minh,
an ninh mạng, dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI), góp phần thúc đẩy
quá trình chuyển đổi số quốc gia.
Ngoài ra, Viettel còn mở rộng hoạt động trong các lĩnh vực như thương mại
điện tử, tài chính số, logistics thông minh, và nghiên cứu khoa học công nghệ, khẳng
định vị thế tập đoàn kinh tế – kỹ thuật hàng đầu Việt Nam và thương hiệu toàn cầu uy tín.
2.1.3. Thời gian áp dụng ISO 9001
Viettel bắt đầu áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 từ trước năm 2019, với phiên bản
ISO 9001:2015 được một số đơn vị trong tập đoàn như Viettel High Tech chứng nhận vào tháng 12 năm 2019.
Trước năm 2019: Viettel đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. 15
Tháng 12 năm 2019: Một công ty con của Viettel là Viettel High Tech đã nhận chứng nhận ISO 9001:2015.
Từ tháng 10 năm 2019: Viettel Construction cũng bắt đầu triển khai hệ thống
quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp ISO 45001, cho thấy sự chú trọng vào các
tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn.
2.2. Thực trạng áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng tại Tập đoàn Viettel
2.2.1 . Đánh giá thực trạng áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một trong những
doanh nghiệp đi đầu trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2015 tại Việt Nam. Trong quá trình vận hành và phát triển, Viettel luôn xác
định nguyên tắc “Định hướng khách hàng” là trọng tâm trong quản trị chất lượng. Điều
này thể hiện rõ qua việc toàn bộ chiến lược kinh doanh, hoạt động sản xuất – dịch vụ,
và văn hóa doanh nghiệp đều lấy khách hàng làm trung tâm. Viettel không chỉ tập trung
đáp ứng các yêu cầu hiện tại của khách hàng, mà còn nỗ lực dự đoán và thỏa mãn các
nhu cầu tiềm ẩn trong tương lai.
2.2.1.1. Tìm hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong hiện tại và tương lai
Viettel đã xây dựng một hệ thống nghiên cứu thị trường và cơ sở dữ liệu khách
hàng quy mô lớn nhằm thu thập, phân tích và dự đoán xu hướng tiêu dùng. Thông qua
việc ứng dụng các công nghệ hiện đại như Big Data, trí tuệ nhân tạo (AI) và hệ thống
quản lý quan hệ khách hàng (CRM), Viettel có thể theo dõi hành vi, nhu cầu và mức độ
hài lòng của từng nhóm khách hàng. Trong giai đoạn hiện tại, nhu cầu của khách hàng
chủ yếu tập trung vào việc sử dụng dịch vụ viễn thông có tốc độ cao, độ phủ sóng ổn
định, giá cả hợp lý, đồng thời mong muốn được hỗ trợ nhanh chóng và thân thiện.
Bên cạnh đó, Viettel cũng chủ động dự đoán xu hướng nhu cầu trong tương lai
thông qua các khảo sát và dữ liệu tiêu dùng. Khi xã hội chuyển mình sang nền kinh tế
số, khách hàng ngày càng quan tâm đến các dịch vụ như 5G, Internet vạn vật (IoT),
thanh toán điện tử, dịch vụ dữ liệu đám mây và giải pháp chuyển đổi số cho doanh
nghiệp. Viettel không chỉ nghiên cứu phản hồi của khách hàng mà còn đo lường mức độ
gắn bó thông qua chỉ số NPS (Net Promoter Score), từ đó định hướng cho việc phát triển
sản phẩm và cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc hiểu sâu nhu cầu và mong đợi của khách
hàng đã giúp Viettel xây dựng được chiến lược dài hạn mang tính định hướng và bền vững.
2.2.1.2. Hoạt động thiết kế và hoạch định chất lượng sản phẩm và quá trình sản
xuất, kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng 16
Trong hoạt động thiết kế và hoạch định chất lượng, Viettel áp dụng nghiêm ngặt
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, đảm bảo mọi sản phẩm và
dịch vụ đều được lên kế hoạch dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng. Ngay từ giai
đoạn phát triển ý tưởng, Viettel đã thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu về hành vi người
tiêu dùng, thói quen sử dụng dịch vụ viễn thông, cũng như những khó khăn và mong
muốn của khách hàng. Các tiêu chí về chất lượng sản phẩm, độ an toàn, tính tiện lợi và
giá trị sử dụng đều được xác định rõ trong quá trình hoạch định.
Mỗi sản phẩm và dịch vụ trước khi ra mắt đều trải qua quá trình kiểm định chặt
chẽ về kỹ thuật và trải nghiệm người dùng. Các dự án lớn như dịch vụ 5G, ứng dụng
MyViettel, Viettel Money, hay giải pháp Chính phủ điện tử đều được triển khai dựa trên
mô hình quản lý chất lượng toàn diện. Bên cạnh đó, Viettel cũng lập kế hoạch kiểm soát
rủi ro, thiết lập các chỉ tiêu đo lường chất lượng cụ thể và tiến hành đánh giá định kỳ
nhằm đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu khách hàng. Có thể nói, hoạt động hoạch định
chất lượng tại Viettel không chỉ đảm bảo tính hiệu quả nội bộ mà còn hướng đến việc
tối đa hóa giá trị mang lại cho người tiêu dùng.
2.2.1.3. Hoạt động sản xuất và kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất, kinh
doanh và cung ứng sản phẩm
Trong quá trình sản xuất – kinh doanh, Viettel áp dụng mô hình Kiểm soát chất
lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC) nhằm đảm bảo rằng mọi khâu trong
chuỗi giá trị, từ sản xuất đến cung ứng, đều đạt chuẩn chất lượng cao nhất. Tập đoàn đã
xây dựng Trung tâm điều hành khai thác mạng lưới (NOC) để giám sát chất lượng mạng
viễn thông trên toàn quốc 24/7. Hệ thống này giúp phát hiện và xử lý sự cố nhanh chóng,
đảm bảo đường truyền ổn định và tốc độ truy cập tốt nhất cho người dùng.
Ngoài ra, Viettel chuẩn hóa quy trình cung ứng dịch vụ từ khâu lắp đặt, bảo trì
đến chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Mọi phản ánh, khiếu nại của khách hàng được
tiếp nhận thông qua nhiều kênh khác nhau như tổng đài, ứng dụng MyViettel, website
hoặc trực tiếp tại cửa hàng. Tập đoàn đặt ra thời gian xử lý tối đa cho từng loại sự cố
nhằm đảm bảo tính kịp thời và minh bạch. Các chỉ số như tỷ lệ hài lòng, thời gian phản
hồi, và tỷ lệ xử lý thành công được đo lường định kỳ để cải tiến liên tục. Nhờ đó, Viettel
luôn duy trì được mức độ tin cậy và sự hài lòng cao từ phía khách hàng.
2.2.1.4. Nghiên cứu phát triển, cải tiến chất lượng sản phẩm
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) luôn được Viettel coi là trọng tâm
để duy trì năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tập
đoàn đầu tư mạnh mẽ cho các viện nghiên cứu, trung tâm công nghệ cao và khu sản xuất 17
thiết bị viễn thông. Một trong những thành tựu nổi bật là việc Viettel tự nghiên cứu và
sản xuất thành công thiết bị 5G, giúp chủ động về công nghệ và đảm bảo chất lượng mạng lưới.
Song song với đó, Viettel áp dụng chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act)
trong toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng. Mọi sản phẩm và dịch vụ đều được đánh giá,
kiểm tra và cải tiến liên tục dựa trên phản hồi thực tế từ người sử dụng. Việc này giúp
doanh nghiệp không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu sai sót và tối ưu
trải nghiệm người dùng. Ngoài ra, Viettel còn khuyến khích sáng kiến nội bộ, tổ chức
các chương trình cải tiến chất lượng, nhằm khai thác tối đa năng lực sáng tạo của nhân
viên trong việc nâng cao giá trị cho khách hàng.
Nhờ chiến lược R&D và cải tiến bền vững, Viettel không chỉ thỏa mãn nhu cầu
hiện tại mà còn tiên phong tạo ra các giá trị mới, góp phần định hình xu hướng tiêu dùng
công nghệ tại Việt Nam và nhiều thị trường quốc tế.
2.2.1.5. Quản trị mối quan hệ với khách hàng và đối tác để đảm bảo chất lượng sản phẩm
Bên cạnh việc tập trung vào chất lượng sản phẩm, Viettel còn đặc biệt chú trọng
đến việc quản trị mối quan hệ với khách hàng và đối tác – yếu tố quyết định đến sự bền
vững của hệ thống chất lượng. Tập đoàn đã xây dựng hệ thống CRM tích hợp đa kênh
cho phép ghi nhận, lưu trữ và phân tích dữ liệu khách hàng một cách toàn diện. Nhờ
vậy, Viettel có thể triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, tạo dựng
lòng trung thành và gia tăng trải nghiệm tích cực. Các chương trình như “Khách hàng
thân thiết Viettel++”, “Lắng nghe để phát triển”, hay “Customer First” đều thể hiện rõ
triết lý “khách hàng là trung tâm”.
Với các đối tác, Viettel thực hiện chính sách lựa chọn và đánh giá nhà cung ứng
nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn ISO 9001. Tất cả các nhà cung ứng, đại lý, và đối tác công
nghệ đều phải tuân thủ các quy định về chất lượng, bảo mật thông tin và đạo đức kinh
doanh. Viettel thường xuyên tiến hành kiểm tra định kỳ, đồng thời xây dựng cơ chế phản
hồi hai chiều nhằm nâng cao hiệu quả hợp tác. Mối quan hệ chặt chẽ giữa Viettel và các
đối tác chiến lược như Qualcomm, Ericsson, Nokia… không chỉ giúp đảm bảo chất
lượng sản phẩm mà còn mở ra cơ hội đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.
Nhờ sự phối hợp hiệu quả giữa quản trị khách hàng và quản trị đối tác, Viettel
duy trì được chuỗi cung ứng ổn định, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn đạt 18
tiêu chuẩn cao, qua đó củng cố hình ảnh thương hiệu uy tín, chuyên nghiệp và đáng tin
cậy trong lòng người tiêu dùng.
2.2.2. Kết luận về những kết quả đạt được áp dụng nguyên tắc tiếp cận theo quá
trình đối với hoạt động mua hàng
2.2.2.1. Kết quả đạt được
- Chuẩn hóa quy trình, nâng cao hiệu quả quản lý: Viettel đã xây dựng hệ thống quản lý
đồng bộ và chuẩn hóa rõ từng bước trong chuỗi cung ứng và sản xuất. Nhờ vậy, trách
nhiệm đầu vào/đầu ra từng khâu được xác định rõ, giúp kiểm soát tốt hơn và giảm sai
sót thủ công. Tại Viettel Post, tỷ lệ phát hành quy trình theo khung chuẩn đã đạt 55,45%,
cho thấy hơn nửa số quy trình đã được chính thức chuẩn hóa. Đồng thời, mức độ số
hóa/tự động hóa so với kế hoạch đạt từ 1,26 lần đến 1,75 lần, phản ánh việc gia tăng ứng
dụng công nghệ vào quy trình. Việc chuẩn hóa và tự động hóa giúp loại bỏ công đoạn
dư thừa và giảm phụ thuộc vào xử lý thủ công. Viettel Post cho biết trung tâm phân loại
tự động có khả năng xử lý tới 1,4 triệu bưu phẩm/ngày, tăng khoảng 40% so với trước
khi triển khai; đồng thời chi phí nhân sự trực tiếp tại trung tâm này được tối ưu lên tới
~60%. Nhờ đó, hoạt động mua hàng – sản xuất – cung ứng được tiết kiệm thời gian và
chi phí. Chẳng hạn, tại một trung tâm điều hành của Viettel Post mức tiêu thụ điện năng
giảm 18% nhờ hệ thống quản lý năng lượng thông minh. Trên toàn tập đoàn, Viettel
Group năm 2024 đạt doanh thu khoảng VNĐ 190 nghìn tỷ và lợi nhuận trước thuế
khoảng VNĐ 51 nghìn tỷ, lần lượt tăng khoảng 10,3% và 11,3% so với năm trước – cho
thấy hiệu quả vận hành được cải thiện rõ ràng.
- Kiểm soát rủi ro tốt hơn trong khâu mua – cung ứng: Viettel đã tiến hành đánh giá và
lựa chọn nhà cung cấp rất nghiêm ngặt, từ đó giúp đảm bảo nguồn thiết bị viễn thông và
nguyên liệu đầu vào luôn có chất lượng, ổn định và giảm sự phụ thuộc vào bên ngoài.
Việc khai thác băng tần 700 MHz để mở rộng mạng 4G/5G là một ví dụ rõ ràng: Viettel
trúng phiên đấu giá quyền sử dụng băng tần này với chi phí gần 2 nghìn tỷ VNĐ (~
US$78,4 triệu) để mở rộng vùng phủ, cho thấy quyết định mua – cung ứng rất có chiến
lược và có kiểm soát. Đồng thời, Viettel đã triển khai hơn 6.500 trạm BTS 5G tại 63
tỉnh/thành phố, cùng với hơn 4 triệu thuê bao 5G chỉ trong vài tháng kể từ khi ra mắt
vào tháng 10/2024. Từ đó cho thấy khả năng vận hành nguồn cung thiết bị, hạ tầng và
phối hợp chuỗi cung ứng mạng viễn thông được kiểm soát tốt, giúp giảm rủi ro và tăng
hiệu quả sử dụng tài sản.
- Tăng sự phối hợp giữa các bộ phận: Về việc tăng sự phối hợp giữa các bộ phận, Viettel
xác định rõ trách nhiệm của từng khâu – từ mua hàng thiết bị mạng, kiểm tra hạ tầng,
triển khai sản xuất (lắp đặt trạm, tuyến cáp) đến phân phối dịch vụ cho khách hàng. Nhờ 19
Tài liệu liên quan:
-
Bài thi Học phần Quản trị chất lượng Đề số 5 | Trường Đại học Thương Mại
5 3 -
Tìm hiểu việc áp dụng nguyên tắc “Sự tham gia của mọi người” trong quản trị chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp FPT Telecom | Bài thảo luận Quản trị chất lượng
7 4 -
Đề cương chi tiết Quản trị chất lượng | Trường Đại học Thương Mại
6 3 -
Bài Kiểm Tra Số 2: Quản Trị Chất Lượng | Trường Đại học Thương Mại
13 7