Đề cương Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654 MỤC LỤC
I. Nhóm câu hỏi 1........................................................................................................................................4
Câu 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. Lấy VD minh họa..................................4
Câu 2. Nêu khái niệm và nội dung khái quát của 3 cấp CL. Lấy VD.......................................................4
Câu 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU. Ví
dụ.............................................................................................................................................................4
Câu 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu của DN. Lấy VD.................................5
Câu 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của DN?
.................................................................................................................................................................6
Câu 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn CL. Lấy VD minh họa tầm nhìn CL của một DN
cụ thể mà anh chị biết..............................................................................................................................6
Câu 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng KD. Lấy VD......................................................7
Câu 8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu CL. Lấy VD minh họa.......................................................8
Câu 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN. Lấy VD cơ hội và thách thức từ môi
trường bên ngoài của một DN.................................................................................................................8
Câu 10. Các bước xây dựng mô hình đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS. VD. 9
Câu 11. Khái niệm ngành, các tiêu chi phân loại ngành KD. Lấy VD minh họa ngành KD theo các tiêu
chí phân loại..........................................................................................................................................10
Câu 12. Khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi. Lấy VD.......................................................11
Câu 13. Các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS. VD.12
Câu 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. Lấy VD..............................................................13
Câu 15. Nêu mục đích, các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD minh họa một số
điểm mạnh, điểm yếu của 1 DN........................................................................................................13
Câu 16. Mục tiêu, điều kiện áp dụng CL cạnh tranh của Porter. Lấy VD một DN áp dụng CL cạnh tranh
mà anh chị biết.............................................................................................................................14
Câu 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN.Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của một DN mà anh chị
biết.........................................................................................................................................................14
Câu 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi CL. Nêu sự khác biệt giữa hoạch định Cl và thực thi CL....15
Câu 19. Nêu khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa Cl và chính sách. Nêu tên một số chính
sách của một DN cụ thể.........................................................................................................................16
Câu 20. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Lấy VD minh họa..............................16
Câu 21. Khái niệm và mục đích đánh giá CL. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL..............................16
II. Nhóm câu hỏi 2.....................................................................................................................................16
Câu 1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể.....................16
Câu 2. Phân tích và liên hệ thực tế mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược...............17
Câu 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ thực tế chiến lược cấp công ty của 1
DN.........................................................................................................................................................18
Câu 4. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến doanh
nghiệp....................................................................................................................................................18
Câu 5. Phân tích có liên hệ thực tế yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của một
ngành KD..............................................................................................................................................21
Câu 6: Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của công ty (VRINE). Nhận dạng năng lực cốt lõi của 1
DN cụ thể mà anh chị biết.....................................................................................................................22
Câu 7. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng vượt trội, sự
đổi mới vượt trội, chất lượng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà anh ( chị) biết........23
Câu 8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình CL đa dạng hóa.VD minh họa chiến lược đa dạng hóa lOMoAR cPSD| 61401654
của 1 doanh nghiệp.........................................................................................................................25 Câu
9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ. Lấy VD...............................25
Câu 10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp. Lấy VD...............................26
Câu 11. Phân tích nền tảng CL đa dạng hóa. Lấy VD minh họa các loại hình CL đa dạng hóa của 1 DN
...............................................................................................................................................................27
Câu 12. Trình bày ưu nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của DN. Nhận xét cấu trúc tổ chức trong
thực thi CL của một DN...............................................................................................................27
Câu 13. Trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi CL. Nhận xét việc xây dựng văn hóa trong
triển khai CL của 1 DN..........................................................................................................................29
Câu 14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo trong thực thi CL. Nhận xét về phong cách lãnh đạo theo định
hướng con người của 1 DN cụ thể.................................................................................................29
Câu 15. Trình bày các tiêu chí đánh giá CLKD.Nhận xét cac hoạt động đánh giá CLKD của 1 DN.....29
III. Nhóm câu hỏi 3...................................................................................................................................30
Câu 1. Xây dựng nội dung CL khác biệt hóa của 1 DN cụ thể mà ac biết.............................................30
Câu 2. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể: VINAMILK.........................................30
Câu 3.Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh trnh phân tích cường độ cạnh tranh trong một
NGÀNH kinh doanh..............................................................................................................................30
Câu 4. Phân tích thực trạng triển khai CL cạnh tranh của 1 DN............................................................31
Câu 5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS của 1 DN cụ thể
( câu 10 nhóm câu hỏi 1).......................................................................................................................32
Câu 6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS của 1 DN cụ thể
( câu 13 nhóm câu hỏi 1).......................................................................................................................32
Câu 7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của 1 Dn cụ thể ( câu 6 nhóm câu hỏi 2
– VINAMILK)......................................................................................................................................32
Câu 8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà anh chị biết ( câu 6 nhóm 2)+ thêm............32
Câu 9. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà ac biết.................32
Câu 10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của 1 DN............................................32
Câu 11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của 1 DN. - VINAMILK........................33
Câu 12. Thiết lập mô thức TOWS của 1 DN mà ac biết........................................................................33
Câu 13. Phân tích thực trạng triển khai CL ĐDH hàng ngang của 1 DN cụ thể- câu 10 nhóm 3...........33
Câu 14. Phân tích thực trạng triển khai CL tích hợp của 1 DN.- VINAMILK.......................................33
Câu 15. Ma trận BCG ( thầy co hướng dẫn cách làm trên lớp)..............................................................34
Câu 16. Vận dụng mô hình 7S của Mckinsey, phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi
CL của 1 DN................................................................................................................................34
Câu 17. Phân tích có liên hệ thực tế chính sách trong triển khai CLKD của 1 DN cụ thể......................35
Câu 18. Liên hệ thực tiễn các nội dung quy trình đánh giá CL của 1 DN..............................................36
Câu 19. Liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá CL của 1 DN.........................................................37 I. Nhóm câu hỏi 1
Câu 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. Lấy VD minh họa 1.1. Khái niệm
- Hendersen: CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợithế
cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và ĐTCT là cơ sở cho lợi thế của bạn.
Johnson và Scholes: CL bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa
chọn cách thức tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiệ các mục tiêu đó. lOMoAR cPSD| 61401654
1.2. Các yếu tố cấu thành
- Cl đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN.
- CL liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của DN. DN sẽ tập trung vào một hoạt
động/một ngành KD/ 1 thị trường hay phát triển đa dạng hóa nhiều lĩnh vực hoạt động KD mới.
- CL có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay tính khác biệt cho DN. Nếu CL
không mang lại được một lợi thế cạnh tranh của DN thì đó không phải 1 CL hiệu quả.
- CL phải cho phép xác định được vị thế của DN trong mối quan hệ tương thích với môi trườngvà thị trường.
- CL được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của DN
- Thực thi CL đòi hỏi phải có phương thức phân bổ nguồn lực tài chính, nhân lực, cơ sở hạ
tầng,công nghệ, marketing một cách tối ưu.
Ví dụ minh họa các yếu tố cấu thành chiến lược của TH true MILK
1. Chiến lược đề cập đến định hướng dài hạn •
TH true MILK định hướng trở thành thương hiệu sữa tươi sạch và thực phẩm dinh dưỡng
hàng đầu Việt Nam, hướng tới xuất khẩu. •
Ví dụ: Đầu tư vào trang trại bò sữa công nghệ cao tại Nghệ An (quy mô lớn nhất Đông
Nam Á) để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định trong 10–20 năm.
2. Chiến lược xác định phạm vi hoạt động 
Ban đầu tập trung vào sữa tươi thanh trùng, sau đó mở rộng sang:
o Đa dạng hóa đồng tâm: Sữa chua, phô mai, kem từ sữa. o Đa dạng hóa ngang:
Nước ép trái cây (TH true JUICE), trà thảo mộc (TH true TEA).
o Lĩnh vực mới: Nông nghiệp hữu cơ (TH true FOOD).
3. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh 
Khác biệt hóa sản phẩm:
o Sữa tươi không đường, ít đường, có đường đáp ứng nhiều phân khúc. o Sữa hữu
cơ (TH true Organic) định vị cao cấp, cạnh tranh với Vinamilk hay Nutifood.
 Công nghệ độc quyền: Áp dụng công nghệ thanh trùng ESL giúp kéo dài hạn sử dụng mà
không dùng chất bảo quản.
4. Chiến lược xác định vị thế trong môi trường thị trường •
Đối thủ cạnh tranh: Vinamilk (thống trị thị phần), Nutifood, Mộc Châu. •
Cách TH true MILK định vị:
o Tập trung vào phân khúc cao cấp, sạch và an toàn. o Quảng cáo với thông điệp
"Sữa tươi sạch từ trang trại đến ly sữa", nhấn mạnh quy trình khép kín.
5. Chiến lược dựa trên nguồn lực và năng lực nội bộ •
Nguồn lực vật chất: Hệ thống trang trại bò sữa công nghệ cao. •
Năng lực công nghệ: Dây chuyền sản xuất tự động, kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. 
Thương hiệu: Uy tín về chất lượng sữa tươi sạch.
6. Phân bổ nguồn lực tối ưu để thực thi chiến lược •
Tài chính: Đầu tư mạnh vào R&D (ví dụ: sữa hạt dinh dưỡng). •
Nhân lực: Tuyển dụng chuyên gia dinh dưỡng và công nghệ thực phẩm. •
Marketing: Chiến dịch quảng cáo với người nổi tiếng (Hồ Ngọc Hà), hợp tác với các chương trình sức khỏe. lOMoAR cPSD| 61401654 Kết luận
TH true MILK xây dựng chiến lược dựa trên định hướng dài hạn, tận dụng lợi thế nội bộ, và
khác biệt hóa sản phẩm. Ví dụ: •
Định hướng dài hạn: Mở rộng thị trường quốc tế. •
Lợi thế cạnh tranh: Công nghệ sữa tươi sạch. •
Phân bổ nguồn lực: Ưu tiên R&D và truyền thông thương hiệu.
→ Nhờ chiến lược rõ ràng, TH true MILK trở thành một trong những thương hiệu sữa tươi dẫn đầu Việt Nam.
Câu 2. Nêu khái niệm và nội dung khái quát của 3 cấp CL. Lấy VD.
Trong bất kì tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ công ty hay tập
đoàn cho tới hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường dùng
3 cấp CL: + CL cấp công ty + CL cấp kinh doanh + CL cấp chức năng
Các hoạt động, các quyết định của 3 cấp chiến lược phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp
nhất nhằm đáp ứng những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
- CL cấp công ty: do hội đồng quản trị quy định, CL doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổngthể
và quy mô của DN để đáp ứng những kì vọng của các cổ đông. CL doanh nghiệp là một lời công
bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CL doanh nghiệp trả lời câu hỏi then
chốt: DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?
- CL cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật tactical hay việc làm thế
nàođể 1 DN hoạt động KD có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường. CLKD phải chỉ ra
cách thức cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và
làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- CL cấp chức năng liên quan tớ việc từng bộ phận chức năng: sản xuất, R&D, tài chính, hệthống
thông tin,... trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng CL ở cấp độ
DN và từng đơn vị KD trong DN.
Ví dụ minh họa 3 cấp chiến lược tại TH true MILK
1. Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy)
-Mục tiêu: Trở thành tập đoàn thực phẩm dinh dưỡng và nông nghiệp sạch hàng đầu Việt Nam.
-Phạm vi hoạt động: 
Ngành cốt lõi: Sữa tươi và sản phẩm từ sữa (sữa chua, phô mai, kem). 
Đa dạng hóa: Nước ép trái cây (TH true JUICE), trà thảo mộc (TH true TEA), rau củ hữu cơ (TH true FOOD). 
Hội nhập dọc: Tự chủ nguồn nguyên liệu bằng trang trại bò sữa công nghệ cao.
o Quyết định then chốt: 
Đầu tư 1.2 tỷ USD vào trang trại bò sữa Nghệ An (dự án lớn nhất Đông Nam Á). 
Mở rộng sang thị trường quốc tế (Trung Quốc, Myanmar).
2. Chiến lược cấp kinh doanh o Chiến lược khác
biệt hóa (Differentiation): 
Sản phẩm sữa tươi: Nhấn mạnh "sạch từ trang trại đến ly sữa", không chất bảo quản. 
Sữa hữu cơ (TH true Organic): Định vị cao cấp, giá cao hơn 20–30% so với Vinamilk.
o Chiến lược tập trung (Focus): lOMoAR cPSD| 61401654 
Phân khúc khách hàng cao cấp, quan tâm sức khỏe (người già, trẻ em, người ăn kiêng). 
Sản phẩm chuyên biệt: Sữa không đường, sữa tách béo, sữa cho người tiểu đường. o Chiến thuật cạnh tranh: 
Dùng công nghệ thanh trùng ESL để kéo dài hạn sử dụng. 
Quảng cáo với người nổi tiếng (Hồ Ngọc Hà) để tăng độ nhận diện.
3. Chiến lược cấp chức năng (Functional
Strategy) o R&D (Nghiên cứu & Phát triển): 
Phát triển dòng sữa hạt (óc chó, hạnh nhân) đáp ứng xu hướng ăn uống lành mạnh. 
Ứng dụng công nghệ lên men tự nhiên cho sữa chua probiotic. o Marketing: 
Chiến dịch "Sữa tươi sạch TH – Vì sức khỏe cộng đồng". 
Tài trợ các chương trình truyền hình về sức khỏe (Ví dụ: "Sống khỏe mỗi ngày"). o Hậu cần & Sản xuất: 
Xây dựng chuỗi cung ứng khép kín từ trang trại đến siêu thị. 
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000. o Nhân sự: 
Đào tạo nhân viên về công nghệ chăn nuôi bò sữa hiện đại. 
Tuyển dụng chuyên gia dinh dưỡng từ châu Âu.
Tính nhất quán giữa 3 cấp chiến lược của TH true MILK •
Cấp công ty định hướng "trở thành tập đoàn thực phẩm sạch" → Cấp kinh doanh tập
trung vào sản phẩm cao cấp, khác biệt → Cấp chức năng triển khai R&D, marketing và hậu cần phù hợp. • Ví dụ:
o Chiến lược công ty mở rộng sang nước ép trái cây (TH true JUICE) → Bộ phận
R&D phát triển công thức ít đường, bộ phận marketing nhắm đến đối tượng trẻ em và phụ nữ. Kết luận
TH true MILK là ví dụ điển hình về việc áp dụng 3 cấp chiến lược một cách hệ thống:
1. Cấp công ty: Đa dạng hóa từ sữa sang thực phẩm dinh dưỡng.
2. Cấp kinh doanh: Cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm sạch và cao cấp.
3. Cấp chức năng: Tối ưu hóa từng bộ phận để hỗ trợ mục tiêu chung.
→ Nhờ sự nhất quán này, TH true MILK giữ vững vị thế trong ngành sữa dù có nhiều đối thủ mạnh như Vinamilk hay Nutifood.
Câu 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU. Ví dụ 3.1. Khái niệm
Đơn vị kinh doanh CL ( SBU) là một đơn vị KD riêng lẻ trên một tập hợp các ngành KD có liên
quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN có thể hoạch định riêng biệt với phần
còn lại của DN, có một tập hợp các ĐTCT trên thị trường xác định, có một NQT chịu trách nhiệm
đối với hoạch định CL và kết qảu lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận.
3.2. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt nhau về công nghệ
VD: Dn sản xuất nước giải khát: SBU nước cola, SBU nước chanh
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng lOMoAR cPSD| 61401654
VD: DN dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnh cảm
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành
VD: DN sản xuất và kinh doanh giày dép: SBU sản xuất giày dép, SBU các cửa hàng bán lẻ giày dép.
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
VD: DN sản xuất thuốc lá: SBU nhãn A, SBU nhãn B
- Khác biệt hóa theo phân loại KH
VD: DN sản xuất cafe: SBU bán lẻ cho KH cá nhân, SBU phân phối cho các nhà hàng khách sạn
- Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
VD: DN sản xuất đệm: SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượng và hình thức, được bán
dưới thương hiệu uy tín của DN, SBU sản phẩm giá thấp, được bán dưới nhãn hàng riêng của DN.
Câu 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu của DN. Lấy VD
a. Cơ hội và thách thức
- Cơ hội và thách thức là những khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công
nghệ,cạnh tranh có thể làm lợi( cơ hội) nếu DN tận dụng được hoặc gây hại( thách thức) đến một
tổ chức trong tương lai.
- Những nguy cơ và thách thức là nằm ngoài tầm kiểm soát của DN đơn lẻ nên được gọi lànhững
tác nhân môi trường bên ngoài. b. Điểm mạnh và điểm yếu
Là những lĩnh vực trong nội bộ DN được thực hiện tốt ( thế mạnh) hoặc yếu kém ( điểm yếu), là
những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN.
- Các hoạt động quản lý, M, tài chính, kế toán, sản xuất/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển
vàcác hoạt động hệ thống thông tin của DN là những lĩnh vực mà các thế mạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện.
Cơ hội của TH true MILK
TH true MILK đang đứng trước nhiều cơ hội từ xu hướng thị trường. Ngày càng nhiều người tiêu
dùng quan tâm đến sản phẩm sạch và có nguồn gốc tự nhiên, tạo điều kiện để công ty mở rộng các
dòng sữa hữu cơ và thực phẩm dinh dưỡng cao cấp. Bên cạnh đó, chính sách hỗ trợ nông nghiệp
công nghệ cao của Chính phủ giúp TH giảm chi phí đầu tư vào trang trại bò sữa. Thị trường xuất
khẩu cũng mở ra tiềm năng lớn khi nhu cầu sữa tươi tại các nước như Trung Quốc đang tăng mạnh.
Thách thức của TH true MILK
Sự cạnh tranh khốc liệt từ các "ông lớn" như Vinamilk khiến công ty khó mở rộng thị phần. Giá
nguyên liệu đầu vào biến động do lạm phát và chiến tranh làm tăng chi phí sản xuất. Ngoài ra, các
hiệp định thương mại tự do khiến sữa nhập khẩu từ châu Âu tràn vào Việt Nam với giá rẻ hơn, đe
dọa phân khúc cao cấp của TH.
Điểm mạnh của TH true MILK
TH true MILK sở hữu nhiều lợi thế nội bộ giúp cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ sản xuất
hiện đại với dây chuyền thanh trùng ESL độc quyền cho phép sữa có hạn sử dụng dài mà vẫn đảm
bảo chất lượng. Thương hiệu của TH gắn liền với tiêu chí "sạch từ trang trại", được người tiêu
dùng cao cấp tin tưởng. Hệ thống trang trại khép kín giúp công ty chủ động nguồn nguyên liệu,
giảm phụ thuộc vào bên ngoài.
Điểm yếu của TH true MILK
Bên cạnh những điểm mạnh, TH true MILK vẫn tồn tại một số hạn chế. Giá bán cao khiến sản
phẩm khó tiếp cận đại chúng, trong khi hệ thống phân phối chưa phủ rộng bằng đối thủ. Công ty
cũng phụ thuộc quá nhiều vào dòng sữa tươi, tiềm ẩn rủi ro nếu thị trường bão hòa. Một số dự án lOMoAR cPSD| 61401654
đa dạng hóa như cà phê sữa chưa thành công, cho thấy thách thức khi mở rộng sang ngành hàng mới.
Câu 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của DN? a. Khái niệm
QTCL là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch
định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của
một doanh nghiệp. Hoạch định – thực thi- đánh giá là 3 hoạt động cơ bản của QTCL. b. Vai trò
- Giúp cho DN thực hiện các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phươngcách
tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn CL.
QTCL nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức và thông qua con người. Thực tiễn quản trị dẫn
đến chuyên môn hóa các hoạt động của tổ chức. QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức thông
qua đó lôi kéo các NQT các cấp và quá trình quản trị CL của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của tổ
chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận. - QTCL quan tâm
một cách rộng lớn tới các bên liên quan. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải
thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá nhân có liên quan. Tất cả các tổ chức
và các cá nhân có liên quan đến sự phát triển của một tổ chức gọi là nhân vật hữu quan. Việc quan
tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là mối quan tâm đặc biệt
của các tổ chức và các NQT chiến lược hiện nay.
- QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế thay đổi nhanh và không ổn định, năng lực thích
ứng của tổ chức đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. QTCL cho phép DN
linh hoạt hơn, chủ động hơn là chỉ biết phản ứng lại. Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ
có thể hiệu quả khi dựa trên một định hướng dài hạn và hướng tới việc đạt mục tiêu CL dài hạn.
Các NQT và các nhân viên trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận
họ hoạt động, do đó có thẻ có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu dài hạn.
=> Làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được mục tiêu chiến lược dài hạn => qua đó hướng
những nỗ lực vào việc đạt mục tiêu này có ý nghĩa khi xử lý công việc hàng ngày trước mắt. -
QTCL quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả. Peter Drucker “ hiệu quả là việc giải quyết đúng công
việc còn hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách”. QTCL nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu
của nó và hiệu suất cao nhất. Việc xác định đúng các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi
người hiểu rõ mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt các
mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị.
Câu 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn CL. Lấy VD minh họa tầm nhìn CL
của một DN cụ thể mà anh chị biết. a. Khái niệm
Tầm nhìn CL gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tô chức về những điều mà
tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ
ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng đến tương lai đó. Tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng
độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành. b. Vai trò
- Tầm nhìn tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức “ chúng ta cần dịchchuyển
trong 5 -10 năm tới thay vì tiếp tục ngồi đây”, việc này sẽ làm cho hàng trăm quyết định chi tiết
đi theo trở nên dễ dàng”. lOMoAR cPSD| 61401654
- Tầm nhìn định hướng sự phát triển của DN trong tương lai. Tầm nhìn khiến mọi người hànhđộng
theo đúng phương hướng đã xác định, ngay cả khi các bước khởi đầu động chạm đến nhiều yếu tố cá nhân.
- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp. Tầm nhìn giúp cho việc phối
hợphiệu quả và nhanh chóng hành động của các thành viên trong tổ chức. c. Yêu cầu
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Một tầm nhìn tốt là có thể chuyển tải nhữngvấn
đề phức tạp thành lựa chọn giản đơn “Nhìn thấy có nghĩa là tin tưởng”. Nếu như bạn có thể nhìn
thấy trong đầu tầm nhìn CL trong kinh doanh hoặc một bức tranh sống động của nó, bạn sẽ có
nhiều cơ hội hơn để đạt được nó”.
- Giữ khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để
tạođược sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN.
- Truyền cảm hứng: những tuyên bố về tầm nhìn phải tác động tới nhân viên trên phương diệc tríóc lẫn cảm xúc.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến quy mô và thời gian.
- Thường xuyên được kết nối bởi NQT cấp cao trong tổ chức nhằm tạo được sự đồng lòng, nhấttrí
trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là ước muốn và tổ chức có thể đạt được. Tầm nhìn
đồng thời phải mang tính thách thức với toàn bộ tổ chức.
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn: những điều tổ chức muốn đạt tới là gì? Nhà lãnh đạo phảigiúp
nhân viên thấy những gì họ sẽ có nếu đạt được tầm nhìn đó. Các nhân viên sẽ luôn liên hệ tới tầm
nhìn khi họ nhìn thấy những lợi ích mà họ sẽ có khi thực thi tầm nhìn CL đó. d. Ví dụ: Công ty TH
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm
sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện
đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu đẳng cấp thế giới được mọi người tin
dùng, mọi nhà yêu thích và quốc gia tự hào.
Câu 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng KD. Lấy VD. a. Khái niệm
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại
của nó. Sứ mạng của DN là bản tuyên bố của DN đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của
DN đối với xã hội. b. Vai trò
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN.
- Tạo cơ sở để huy động nguồn lực của DN.
- Cung cấp cơ sở/ tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của DN.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng doanh nghiệp- Tạo điều kiện
để chuyển hóa thành các chiến lược và hành dộng cụ thể. c. Đặc trưng
- Sứ mạng KD là bản tuyên bố về thái độ
Sứ mạng KD là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng chứ không pahri báo cáo chi tiết về chuyên
môn. Kích thích cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức, tạo cảm tưởng nó thúc đẩy người đọc
hành động, tạo ấn tượng DN rất thành công, có xu hướng rõ ràng, xứng đáng được quan tâm, đầu tư.
- Sứ mạng KD giải quyết những bất đồng lOMoAR cPSD| 61401654
Xác định sứ mạng KD thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các NQT. Bất đồng to lớn giữa các
NQT về mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra những bất lợi nếu không được giải quyết thỏa
đáng => Khi xác định sứ mạng KD đồng thời giải quyết bất đồng giữa các NQT chiến lược. - Sứ
mạng KD định hướng KH: bản tuyên bố sứ mạng tốt phản ánh những dự đoán về KH. Triết lý hoạt
động của tổ chức bên trong nên chú trọng tiêu chuẩn nhu cầu KH rồi sau đó cung cấp sản phẩm/
dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó. Một bản tuyên bố sứ mạng tốt sẽ cho thấy ích lợi của sản phẩm của
DN đối với người tiêu dùng của họ => phát triển nhiệm vụ KD: thu hút KH => làm cho DN trở nên có ý nghĩa.
- Sứ mạng KD tuyên bố chính sách xã hội: chính sách xã hội bao gồm cả những tư tưởng và triếtlý
quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức. Vì vậy chính sách xã hội ảnh hưởng đến việc hoạch định bản
tuyên bố về sứ mạng KD. Chính sách xã hội tác động trực tiếp tới KH, sản phảm, dịch vụ, thị
trường, công nghệ,... d. Ví dụ
"Sứ mạng của TH true MILK là nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng từ
thiên nhiên, đạt chuẩn quốc tế, vì một Việt Nam khỏe mạnh hơn." Câu 8. Nêu khái niệm và phân
loại mục tiêu CL. Lấy VD minh họa a. Khái niệm
Mục tiêu Cl là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà DN đặt ra và muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
=> Mục tiêu chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được.
Mục tiêu CL là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà DN muốn đạt tới trong một khoảng
thời gian nhất định. b. Phân loại
- Mục tiêu dài hạn (>= 3 năm): là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài
hạncần thiết cho quá trifh hoạch định. Tùy theo loại hình DN mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau.
- Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp, có thời gian từ một năm trở xuống,
mụctiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu được các kết quả một cách chi tiết. c. Ví dụ
1. Mục tiêu dài hạn (≥ 3 năm) •
Mục tiêu thị trường: "Đạt 25% thị phần sữa tươi cao cấp tại Việt Nam và xuất khẩu sang
5 quốc gia châu Á vào năm 2027." •
Mục tiêu công nghệ:"Áp dụng 100% công nghệ IoT trong quản lý trang trại bò sữa để
tăng năng suất 30% vào năm 2026." •
Mục tiêu bền vững:"Giảm 50% lượng khí thải carbon từ hoạt động sản xuất vào năm 2030."
2. Mục tiêu ngắn hạn (≤ 1 năm) •
Mục tiêu sản phẩm:"Ra mắt 3 dòng sữa hạt mới (óc chó, hạnh nhân, macca) trong năm
2024, đạt doanh thu 500 tỷ VND." •
Mục tiêu truyền thông:*"Tăng độ nhận diện thương hiệu lên 80% tại TP.HCM và Hà Nội
thông qua chiến dịch "Sữa sạch - Sống xanh" năm 2024."* •
Mục tiêu phân phối:"Mở rộng hệ thống siêu thị bán lẻ lên 10.000 điểm trên toàn quốc vào cuối năm 2024."
Câu 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN. Lấy VD cơ hội và thách
thức từ môi trường bên ngoài của một DN. a. Khái niệm lOMoAR cPSD| 61401654
Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng
buộc có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại, vận hành hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường.
b. Cấu trúc môi trường bên ngoài
- Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường nhiệm vụ, là môi trường của ngàng KD mà DNđang
hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN.
- Môi trường xã hội ( môi trường vĩ mô) bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi
trườngngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn của công ty
mà chủ yếu có ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược của công ty ở tầm dài hạn. c. Ví dụ Agribank - Cơ hội lOMoAR cPSD| 61401654
+ VN gia nhập WTO giúp ngành phát triển rộng hơn
+ Thanh toán tiền lương qua tài khoản ngân hàng cũng như việc sử dụng tài khoản thanh toán ngân hàng tăng
+ Tốc độ phát triển kinh tế của VN cao và ổn định - Thách thức
+ Suy thoái kinh tế toàn cầu làm lãi suất giảm
+ Hội nhập kinh tế toàn cầu làm đầu tư nước ngoài tăng => cạnh tranh nhiều làm giảm thị phần của ngân hàng.
Câu 10. Các bước xây dựng mô hình đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS. VD. a. Các bước
- Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến sự thành công củaDN.
- Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0( quan trọng nhất) đến 0.0 ( không
quantrọng) dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân
loại thich hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN
không thành công. Tốc độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1.
- Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4( nổi bật) đến 1( kém) căn cứ cách thức mà định
hướngCL hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sư xếp loại này là riêng biệt của
từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
- Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từngnhân tố.
- Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan
trọngcủa DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0( tốt) đến 1.0 ( kém) và 2.5 .0( tốt) đến 1.0 (
kém) và 2.5 là giá trị trung bình. b. VD TH TRUE MILK
Độ Xếp Điểm Giải thích
Các yếu tố bên ngoài qtr Cơ hội loại qtr
1. Nhu cầu về sản phẩm sạch, hữu cơ
Xu hướng tiêu dùng quan tâm sức 0.15 4 0.6 khỏe tăng mạnh tăng
2. Chính sách ưu đãi phát triển nông
Tạo điều kiện phát triển các trang trại 3 0.3
0.10 nghiệp công nghệ cao lớn
3. Xu hướng toàn cầu hóa và xuất
Cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế như 3 0.3 0.10 khẩu nông sản Trung Quốc, ASEAN 3 0.3
Tăng trưởng tiêu dùng sữa bình quân
4. Dân số trẻ, tiêu dùng sữa tăng 0.10 đầu người Thách thức
5. Cạnh tranh gay gắt từ Vinamilk, Cô
Thị phần bị chia nhỏ, áp lực cạnh 2 0.3
0.15 gái Hà Lan, Mộc Châu tranh cao
6. Chi phí đầu vào tăng (thức ăn, 0.10 2 0.2
Tăng giá thành, giảm biên lợi nhuận logistics...) lOMoAR cPSD| 61401654
7. Tâm lý e ngại sản phẩm mới của
Cần thời gian và chi phí marketing để 2 0.2 0.10 người tiêu dùng thay đổi nhận thức
8. Rào cản thương mại và tiêu chuẩn
Khó khăn khi tiếp cận các thị trường 0.10 2 0.2 xuất khẩu quốc tế Tổng điểm 1.00 2.50
Câu 11. Khái niệm ngành, các tiêu chi phân loại ngành KD. Lấy VD minh họa ngành KD
theo các tiêu chí phân loại a. Khái niệm
Ngành KD được định nghĩa là một nhóm các DN cùng chào bán một loại sản phẩm dịch vụ hay
một lớp các sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu của NTD.
b. Các tiêu chí phân loại ngành
b1. Số người bán và mức độ khác biệt hóa
Những đặc điểm này sẽ phân chia thành 4 dạng cấu trúc ngành - Độc quyền thuần túy
+ Trong ngành này chỉ có duy nhất một công ty cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ nhất định
trong phạm vi một quốc gia hay khu vực.
+ Công ty độc quyền không bị pháp luật điều tiết có thể định giá cao, ít hoặc không quảng cáo và
chỉ cung cấp dịch vụ tối thiểu.
+ Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết phải định giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn
vì lợi ích của công chúng. VD: Công ty gas, điện lực. - Độc quyền tập đoàn
+ Là ngành có đặc thù, một số ít công ty thường là công ty lớn sản xuất các sản phẩm từ khác biệt
hóa cao đến tiêu chuẩn hóa. + Có 2 mức độ độc quyền tập đoàn
• Độc quyền tập đoàn hoàn toàn: bao gồm một số công ty sản xuất phần lớn một loại sản
phẩm( dầu, thép) . Các công ty này khó có thể định giá bán nào khác ngoài mức giá hiện
tại. Nếu ĐTCT đảm bảo cung cấp dịch vụ tương đương, cách duy nhất để giành lợi thế
cạnh tranh là mức giá thấp hơn.
• Độc quyền tập đoàn có sự khác biệt: bao gồm một số công ty sản xuất sản phẩm( ô tô, thiết
bị nghe nhìn) khác nhau một phần về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hoặc dịch vụ. Mỗi
ĐTCT có thể tìm cách giành vị thế dẫn đầu về một trong những thuộc tính chủ yếu, thu hút
KH ưa thích thuộc tính và định mức giá cao với thuộc tính đó.
- Cạnh tranh độc quyền: nhiều ĐTCT có thể khac biệt hóa sản phẩm của mình toàn bộ hay từngphần
( nhà hàng, thẩm mỹ viện). Các ĐTCT tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có thể
đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn và định giá cao hơn.
- Cạnh tranh hoàn hảo: xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cung ứng một loại sảnphẩm, dịch vụ.
VD: thị trường hàng tiêu dùng.
B2. Các rào cản xuất nhập và mức độ cơ động
- Các rào cản gia nhập chủ yếu gồm: yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn, tính kinh tế của quy mô,các
yêu cầu về giấy phép và bằng sáng chế, thiếu địa điểm, nguyên vật liệu, hệ thống phân phối, yêu cầu về danh tiếng.
- Công ty đã gia nhập ngành vẫn gặp phải các rào cản cơ động khi muốn xâm nhập những đoạnthị trường hấp dẫn hơn. lOMoAR cPSD| 61401654
- Công ty thường gặp phải các rào cản khi rút lui khỏi ngành như nghĩa vụ pháp lý hay cácchuẩn
mực đạo đức đối với KH, nhà cung ứng về vốn và nhân viên,... B3. Cơ cấu chi phí
Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định cấu thành nên phần lớn những hoạt động chiến lược của nó.
VD: nhà sản xuất phải chịu những chi phí rất lớn về nguyên vật liệu sản xuất.
=> Các công ty cần có chiến lược giảm bớt chi phí trong chuỗi giá trị của mình.
B4. Mức độ tích hợp dọc
Công ty sẽ thấy hữu ích khi tích hợp về phía trước hoặc phía sau.
- Nhất thể hóa dọc giảm chi phí và công ty thu được giá trị gia tăng lớn hơn.
- Công ty hợp dọc có thể định giá và phân bổ chi phí tại những mắt xích khác nhau của chuỗi giátrị
để thu được lợi nhuận sau thuế cao nhất.
B5. Mức độ toàn cầu hóa
VD: một số ngành hoàn toàn mang tính địa phương như chăm sóc cỏ, giặt ủi, những ngành khác
lại mang tính toàn cầu( chế tạo động cơ máy bay, máy ảnh).
- Các công ty thuộc những ngành mang tính toàn cầu phải cạnh tranh nhiều hơn nếu muốn đạtđược
hiệu quả cao hơn và bắt kịp công nghệ tiên tiến.
Câu 12. Khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi. Lấy VD. a. Khái niệm
- Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh bao
gồmnhững yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính, và
năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm các yếu tố cá nhân, xã hội và tập thể.
- Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Nănglực
biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng
lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt
được kết quả mong muốn.
- Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược KD nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn haycác
kĩ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. b. Ví dụ Vinamilk - Nguồn lực: + Nguồn bò sữa
+ Nguồn lực lao động: trình độ cao, chi phí LĐ thấp.
+ Tài chính: tiềm lực tài chính vững mạnh + Điểm bán hàng +
Phương tiện vận chuyển - Năng lực:
+ Năng lực R & D: nghiên cứu bổ sung phát triển sản phẩm mới, bổ sung sản phẩm hiện tại. Các
chuyên gia dinh dưỡng được thuê từ các viện nghiên cứu nước ngoài, phương tiện hỗ trợ nghiên
cứu với các phòng thí nghiệm hiện đại.
+ Năng lực sản xuất: dây chuyền sản xuất hiện đại kết hợp với người lao động phổ thông. +
Năng lực truyền thông: thuê ngoài các đối tác chuyên thiết kế các chương trình truyền thông +
Năng lực phân phối: qua trung gian phân phối, qua cửa hàng của DN,...
- Năng lực cốt lõi: năng lực phân phối, truyền thông.
Câu 13. Các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS. VD. lOMoAR cPSD| 61401654
a.Các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trg bên trong
- B1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của DN, bao gồm khoảng 10 -20 yếu tố- B2:
Ấn định tầm quan trọng = cách phân loại từ 0,0 (ko quan trọng) – 1,0 (qtrong nhất) cho từng yếu
tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của
yếu tố đó đối với sự thành công của Doanh nghiệp. Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả
các yêu tố phải bằng 1
- B3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1( thấp nhất) – 4(cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại củaDN đối với yếu tố đó
- B4: Nhân mức quan trọng với điểm xếp loại để xác định điểm quan trọng cho từng biến số- B5:
Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan trọng của DN. Tổng điểm
quan trọng xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với mức trung bình 4,5. b. VD TH TRUE MILK Độ
Xếp Điểm Giải thích
Các yếu tố bên trong loại qtr
qtr Các điểm mạnh
Chủ động kiểm soát chất lượng từ trang trại
1. Chuỗi sản xuất khép kín 0.10 4 0.4
đến tay người tiêu dùng
2. Hình ảnh “sữa sạch – hữu
Định vị khác biệt, thu hút nhóm khách hàng 0.10 4 0.4 quan tâm sức khỏe cơ”
3. Sở hữu trang trại bò sữa
Một trong những trang trại hiện đại bậc nhất 4 0.4 0.10 công nghệ cao Đông Nam Á 3 0.24
Đa dạng sản phẩm phù hợp xu hướng thị 4. Đầu tư vào R&D 0.08 trường Các điểm yếu
Thua xa Vinamilk về độ bao phủ và nhận
5. Thị phần nội địa còn thấp 0.12 2 0.24 diện thị trường
6. Hệ thống phân phối chưa
Phân phối chưa vươn tới các vùng sâu, vùng 0.10 2 0.20 xa rộng khắp
Làm giảm tính cạnh tranh ở phân khúc đại
7. Giá thành cao do đầu tư lớn 0.10 2 0.20 chúng
8. Phụ thuộc vào nhận thức
Thị trường vẫn cần thời gian giáo dục về 2 0.20 0.10 người tiêu dùng “sữa sạch”
Thiếu các chương trình quảng bá mạnh, ít 9. Marketing còn hạn chế 0.10 2 0.20 khuyến mãi Tổng điểm 1.00 2.68
Câu 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. Lấy VD.
14.1. Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đốithủ.
Đó là các thế mạnh mà ĐTCT không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép. 14.2. Phân loại NLCT phi Marketing NLCT marketing lOMoAR cPSD| 61401654 - Vị thế tài chính - Tổ chức M
- Năng lực quản trị và lãnh đạo - Hệ thống thông tin M - Nguồn nhân lực
- Hoạch định chiến lược M - Năng lực R & D
- Các chương trình M hỗn hợp
- Năng lực sản xuất tác nghiệp - Kiểm tra M
- Hiệu suất hoạt động M
Câu 15. Nêu mục đích, các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD minh
họa một số điểm mạnh, điểm yếu của 1 DN.
a. Mục đích: tìm hiểu, nắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như
kinh doanh. Doanh nghiệp có thể phân tích chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một
tổ chức, công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi
của doanh nghiệp. TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà CL hoạch định và phát triển
4 loại hình chiến lược thế vị: CL SO, WO, ST,WT. b. Các bước
- Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN ( Mô thức EFAS)
- Liệt kê các môi nguy cơ, đe dọa cơ bản từ DN (Mô thức EFAS)
- Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (Mô thức IFAS)
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản từ DN (Mô thức IFAS)
- Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vịSO.
Đây là CL phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vịWO.
Đây là CL hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong và các nguy cơ bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị ST.Đây
là CL phát huy điểm mạnh bên trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bê ngoài từ DN. - Kết hợp
điểm yếu bên trong và các nguy cơ bên ngoài và thiết lập các CL thế vị WT. Đây là CL vượt qua
hoặc hạn chế điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài của DN. c. VD: Agribank - Điểm mạnh
+ Văn hóa doanh nghiệp luôn phát triển
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt + Thị phần lớn
+ Chính sách phát triển ổn định, bền vững - Điểm yếu
+ Chính sách M chưa thực sự hiệu quả
+ Cơ chế hoạt động chưa linh hoạt
+ Dư nợ tín dụng còn cao
+ Quy mô về vốn còn ở tầm trung
Câu 16. Mục tiêu, điều kiện áp dụng CL cạnh tranh của Porter. Lấy VD một DN áp dụng CL
cạnh tranh mà anh chị biết. a. CL dẫn đạo chi phí
- Mục tiêu: kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp. - Điều kiện:
+ Thị phần lớn, tồn tại lâu
+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kĩ thuật công nghệ
+ Chính sách giá linh hoạt. - VD: Ford, Dell, Viettel b. CL khác biệt hóa lOMoAR cPSD| 61401654
- Mục tiêu: khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ của công ty so với ĐTCT. - Điều kiện:
+ Năng lực Marketing và R&D mạnh + Khả năng đổi mới
+ Sáng tạo và năng động - VD: Mercedes c. CL tập trung
- Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh ( giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng
chomột hoặc một vài phân đoạn.
- Điều kiện: lựa chọn: lựa chọn một loại sản phẩm, một tập KH hoặc một vùng địa lý. - VD: Ferrari
Câu 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN.Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của một DN
mà anh chị biết. a. Khái niệm
Cấu trúc tổ chức DN là tập hợp các chức năng và quan niệm mang tính chính thức xác định các
nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này.
b. Ví dụ Cấu trúc chức năng của Vinamilk
Câu 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi CL. Nêu sự khác biệt giữa hoạch định Cl và thực thi CL. a. Nội dung cơ bản
Thực thi CL là việc hiện thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định CL bằng các hành động cụ thể.
ND: Các vấn đề quản trị thực thi CL:
- Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
- Xây dựng các chính sách lOMoAR cPSD| 61401654
- Phân bổ các nguồn lực
- Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại
- Phát triển lãnh đạo CL - Phát huy văn hóa DN
=> Việc thực thi CL hết sức khó khăn và phức tạp chưa kể tới các đòi hỏi khác về những thành
phần chức năng đảm nhận trực tiếp việc thực hiện CL tiêu biểu như vấn đề Marketing, tài chính kế toán.
Mô hình 7S: strategy( chiến lược), structrure( cấu trúc), system( hệ thống), style ( phong cách),
staff( cán bộ) , skill(kĩ năng), super ordinate goals( những mục tiêu cao cả) b. Sự khác biệt Hoạch định CL Thực thi CL
Định vị các lực lượng trước khi hành động
Quản lý các lực lượng khi hành động
Chủ yếu là quá trình tư duy
Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
Đòi hỏi trực giác và kĩ năng phân tích tốt
Đòi hỏi những khích lệ và kĩ năng lãnh đạo đặc biệt
Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân
Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận
Các khái niệm, công cụ của HĐCL tương đối như nhau giữa Thực thi CL có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và
các tổ chức có quy mô và loại hình hoạt động khác nhau
loại hình hoạt động của TC
Câu 19. Nêu khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa Cl và chính sách. Nêu tên
một số chính sách của một DN cụ thể.
a. Khái niệm: Chính sách được xem như là những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc
ràngbuộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Các chính sách giúp các thành viên và các quản trị
viên để họ biết họ mong muốn làm những gì và qua đó làm tăng khả năng các CL được thực thi thắng lợi.
b. Mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách
- CLKD là cơ sở để xây dựng chính sách, CLKD đi trước, chính sách sẽ theo sau phục vụ.
- CS tạo điều kiện để thực hiện CL, CS tốt hỗ trợ cho quá trình triển khai và thực hiện CLKD.
Câu 20. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Lấy VD minh họa.
a. Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp, có thời gian từ một năm trở
xuống, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu được các kết quả một cách chi tiết. b. Nguyên tắc: SMART
- Có các đặc tính cụ thể - Đo lường được
- Có thể giao cho mọi người - Hiện thực
- Có giới hạn cụ thể về thời gianc. VD
Gang thép Thái Nguyên đặt kế hoạch lãi 90 tỷ đồng năm 2019.
Câu 21. Khái niệm và mục đích đánh giá CL. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL.
a. Khái niệm: Là quá trình đo lường và đánh giá các kết quả CL, thực thi những hành động
điềuchỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. b. Mục đích:
- Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa- Duy trì kết quả phù
hợp với mong muốn của NQT.
- Giải quyết các vấn đề tồn tại
c. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL: mọi thời điểm lOMoAR cPSD| 61401654 II. Nhóm câu hỏi 2
Câu 1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể a.
Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
- Sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì
- Công nghệ: công nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
- Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu
- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: doanh nghiệp có phải ràngbuộc
với các mục tiêu kinh tế hay không
- Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng, và các ưu tiên triết lý củadoanh nghiệp
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì- Mối quan
tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không
- Mối quan tâm với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nàob. Liên hệ TH true milk
- Khách hàng: Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi, chú trọng sức khỏe và sản phẩm tự nhiên.
- Sản phẩm/ dịch vụ: hơn 200 sản phẩm sữa và chế biến từ sữa.
- Thị trường: Việt Nam, Trung Quốc, Nga,...
- Công nghệ: Ứng dụng công nghệ hiện đại từ Israel trong chăn nuôi, sản xuất.
- Triết lý KD: “Thật sự thiên nhiên” – cam kết chất lượng, minh bạch, và vì sức khỏe cộng đồng.-
Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: TH tích cực tham gia các hoạt động xã hội như Sữa học
đường, giáo dục TH School, trồng rừng, bảo vệ môi trường,… với mong muốn nâng cao sức
khỏe, tri thức và chất lượng sống của người Việt.
- Nhân viên: TH chú trọng phát triển con người, đào tạo bài bản, khuyến khích sáng tạo và đề cao
giá trị đạo đức, xây dựng môi trường làm việc nhân văn và chuyên nghiệp.
Câu 2. Phân tích và liên hệ thực tế mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược.
a. Mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược - Khả thi
Các nhà quản trị chiến lược thường theo đuổi các mục tiêu mang tính chắc chắn đối với mong
muốn của họ. Họ có thể lờ đi hoặc ngăn cản các mục tiêu không chắc chắn hoặc cho rằng đó là các
mục tiêu không thích hợp. - Thách thức
Các mục tiêu đặt ra phải thích ứng với những thay đổi không lường trước được của môi trường và
các đối thủ cạnh tranh
Một cách để mục tiêu có tính thay đổi được trong khi có thể tối thiểu hóa những ảnh hưởng tiêu
cực là cho phép điều chỉnh mục tiêu ở mứ độ nhất định thay vì giữ nguyên mục tiêu ban đầu. - Đo lường được
Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và cụ thể: cần phải đạt được cái gì và khi nào thì đạt
được. Do đó các mục tiêu này cần phải được đo lường ở bất kỳ thời điểm nào. - Thúc đẩy
Mỗi cá nhân sẽ đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động nếu mục tiêu dặt ra mang tính thúc
đẩy. Đó là những mục tiêu đặt ra ở những mức độ cao nhất định, đủ để mang tính thách thức, lOMoAR cPSD| 61401654
không cao quá khiến người thực thi thất vọng nhưng cũng không thấp quá khiến người thực thi đạt được quá dễ
Các nhóm và các cá nhân thường có cái nhìn khác nhau về độ cao vừa đủ để đặt ra mục tiêu. Cách
tốt nhất để đặt ra mục tiêu là đặt ra mục tiêu nhát định với từng nhóm đối tượng. Việc phát triển
những mục tiêu như vậy đòi hỏi khá nhiều thời gian và nỗ lực nhuqng những mục tiêu này thường
mang tính thúc đẩy, khích lệ nhất đối với doanh nghiệp. - Hợp lý
Các mục tiêu đặt ra cần phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp được biểu hiện dưới dạng tuyên bố sứ mạng
Mỗi mục tiêu nên là những bước để đạt được mục tiêu chung
Các mục tiêu mà không gắn chặt với xu hướng của công ty thường có xu hướng gây phá hoại các
mục tiêu chung - Dễ hiểu
Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp độ hiểu và nắm bắt được
yêu cầu cần thiết của mục tiêu. b. Liên hệ Vinamilk
Mục tiêu chiến lược của Vinamilk
- Năm 2020, xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của châu Á như Trung Quốc, NhậtBản, Hàn Quốc.
- Năm 2025, xây dựng 15 nhà máy ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, ThaiLand.
Đánh giá: các mục tiêu trên có tính khả thi, hợp lý với tiềm lực hiện tại của Vinamilk về nguồn
lực, hệ thống phân phối.
Câu 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ thực tế chiến lược cấp công ty của 1 DN.
Trong bất kì tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ công ty hay tập
đoàn cho tới hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường dùng
3 cấp CL: + CL cấp công ty + CL cấp kinh doanh + CL cấp chức năng
Các hoạt động, các quyết định của 3 cấp chiến lược phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp
nhất nhằm đáp ứng những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
- CL cấp công ty: do hội đồng quản trị quy định, CL doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổngthể
và quy mô của DN để đáp ứng những kì vọng của các cổ đông. CL doanh nghiệp là một lời công
bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CL doanh nghiệp trả lời câu hỏi then
chốt: DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?
- CL cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay việc làm thế nào để 1
DNhoạt động KD có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường. CLKD phải chỉ ra cách thức
cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào
để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- CL cấp chức năng liên quan tớ việc từng bộ phận chức năng: sản xuất, R&D, tài chính, hệthống
thông tin,... trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng CL ở cấp độ
DN và từng đơn vị KD trong DN. Liên hệ thực tế
1. Chiến lược cấp công ty của TH true milk
TH true milk (Tập đoàn TH) áp dụng chiến lược tập trung dọc (vertical integration) và đa dạng
hóa liên quan, thể hiện rõ qua các quyết định cấp công ty: lOMoAR cPSD| 61401654
Định hướng ngành nghề kinh doanh:
- Tập trung vào ngành sữa tươi sạch cao cấp (core business)
- Mở rộng sang các lĩnh vực liên quan: Thực phẩm dinh dưỡng (sữa hạt, nước ép, trà thảo
mộc); Nông nghiệp công nghệ cao (trồng cỏ, chế biến thức ăn gia súc); Dược phẩm (ứng
dụng từ sữa và thảo dược)
- Quyết định phát triển quy mô: o Mô hình khép kín từ trang trại đến bàn ăn: Đầu tư hệ
thống trang trại bò sữa lớn nhất Đông Nam Á, nhà máy chế biến hiện đại.
o Mở rộng thị trường: Xuất khẩu sang Trung Quốc, Lào, Campuchia.  Tầm nhìn dài hạn:
o Mục tiêu trở thành tập đoàn thực phẩm sạch hàng đầu châu Á (theo tuyên bố của bà Thái Hương - nhà sáng lập).
2. Tính nhất quán với chiến lược cấp kinh doanh & chức năng Cấp kinh doanh (SBU):
o Áp dụng chiến lược khác biệt hóa (differentiation) qua chất lượng sữa tươi sạch, giá cao
hơn đối thủ. o Phân khúc thị trường cao cấp, tập trung vào nhóm khách hàng quan tâm sức khỏe.  Cấp chức năng:
o R&D: Ứng dụng công nghệ thanh trùng ESL giữ nguyên dưỡng chất. o
Marketing: Truyền thông mạnh về "sữa tươi sạch 100% từ trang trại".
o Hậu cần: Kiểm soát chuỗi cung ứng nghiêm ngặt từ khâu chăn nuôi đến phân phối. 3. Đánh giá
Chiến lược cấp công ty của TH true milk rõ ràng và nhất quán: 
Ưu điểm: o Tận dụng lợi thế tự chủ nguồn nguyên liệu, giảm phụ thuộc bên ngoài.
o Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ chất lượng vượt trội. 
Thách thức: o Áp lực cạnh tranh khi Vinamilk, Nutifood cũng đầu tư trang trại bò sữa.
o Rủi ro từ biến động thị trường quốc tế (xuất khẩu).
Kết luận: TH true milk là ví dụ điển hình về công ty vận dụng tốt 3 cấp chiến lược, trong đó chiến
lược cấp công ty đóng vai trò kim chỉ nam cho mọi hoạt động từ sản xuất đến tiếp thị.
Câu 4. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. 4.1. Phân tích A. Môi trường vĩ mô
a. các lực lượng kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về quy mô của một nền kinh
tếthông qua các chỉ số về GDP- tổng sản phẩm quốc nội, GNP- tổng sản phẩm quốc gia hoặc chỉ
số thu nhập bình quân đầu người
+ Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao có sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trogn nước và ngoài
nước vào ngành kinh doanh, tạo điều kiện cải thiện cơ sở hạ tầng, nâng cao trình độ phát triển kinh tế
+ Nền kinh tế sa sút, suy thoái cũng sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh, đặc
biệt là ngành đã trưởng thành.