Dự án cuối kỳ Quản lý chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần may Việt Tiến môn Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58564916
THÔNG TIN THÀNH VIÊN NHÓM 11 STT HỌ VÀ TÊN MSSV EMAIL 1 Nguyễn Hà An 31201021328
annguyen.31201021328@st.ueh.edu.vn 2 Nguyễn Quốc Hưng 31201022290
hungnguyen.31201022290@st.ueh.edu.vn 3 Bùi Đình Long 31201021405
longbui.31201021405@st.ueh.edu.vn 4 Nguyễn Thị Trúc Vy 31201022928
vynguyen.31201022928@st.ueh.edu.vn BẢNG ĐÁNH GIÁ HỌ VÀ TÊN
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP Nguyễn Hà An
Tìm tài liệu, làm bài phần 3. Hoàn 25% thiện bài làm. Nguyễn Quốc Hưng
Tìm tài liệu, làm bài phần 5. 25% Bùi Đình Long
Tìm tài liệu, làm bài phần 4. 25% Nguyễn Thị Trúc Vy
Tìm tài liệu, làm bài phần 1,2. 25% Hoàn thiện bài làm. Mục lục TÓM LƯỢC
1. Tóm tắt ý nghĩa ........................................................................................................................................ 4
2. Tính cấp thiết ............................................................................................................................................ 4
NỘI DUNG1. Giới thiệu về doanh nghiệp và sơ lược về bối cảnh ngành mà doanh nghiệp đang
tham gia, cập nhất hết năm 2021 .............................................................................................................. 4
1.1 Giới thiệu công ty cổ phần may Việt Tiến .......................................................................................... 4
1.2 Sơ lược bối cảnh ngành Công ty cổ phần may Việt Tiến đang tham gia, cập nhật hết năm 2021 ...... 5
2. Vẽ sơ đồ và mô tả sơ lược quy trình chuỗi cung ứng nội địa của doanh nghiệp. Yêu cầu làm rõ 3
luồng dịch chuyển (flow) của chuỗi cung ứng này ................................................................................... 6
2.1 Dòng chảy sản phẩm (Physical Flow): ............................................................................................... 6
2.2 Dòng chảy thông tin (Information flow): ........................................................................................... 6
2.3 Dòng chảy tiền (Monetary flow): ....................................................................................................... 7
3. Trình bày các hoạt động trong quản lý chuỗi cung ứng nội địa của một sản phẩm hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp đó theo khung SCOR: ................................................................................................. 7
3.1.1 Yếu tố cạnh tranh ưu tiên nhất ..................................................................................................... 7
3.1.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ......................................................................................................... 7
3.1.3 Nhận xét về hiệu quả của chiến lược ........................................................................................... 8
3.1.3.1 Thành công: .............................................................................................................................. 8
3.1.3.2 Hạn chế ..................................................................................................................................... 8
3.2 Source(cung ứng nguyên vật liệu, hàng hóa) ..................................................................................... 8
3.3.1 Dòng chảy quy trình sản xuất ...................................................................................................... 9
3.3.1.1 Dòng chảy sản phẩm:................................................................................................................ 9
3.3.1.2 Dòng chảy thông tin.................................................................................................................. 9
3.3.1.3 Dòng chảy tiền .......................................................................................................................... 9
3.3.2 Quy trình tổ chức ......................................................................................................................... 9
3.4 Delivery(giao hàng) .......................................................................................................................... 10
3.4.1 Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................................................ 10
3.4.2 Kiểu tổ chức kênh ...................................................................................................................... 10
3.4.3 Quản lý kênh .............................................................................................................................. 10
3.4.4 Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của Việt Tiến ................................................................. 11
3.4.4.1 Ưu điểm .................................................................................................................................. 11
3.4.4.2 Nhược điểm ............................................................................................................................ 11
3.4.5 Phân tích 2 yếu tố bên trong và 2 yếu tố bên ngoài DN có tác động đến quyết định lựa chọn địa
điểm của Việt Tiến .............................................................................................................................. 11
3.5 Return(trả hàng) ................................................................................................................................ 12
4. Định hướng phát triển chiến lược của Việt Tiến ................................................................................ 13
4.1. Định hướng chiến lược .................................................................................................................... 13
4.2. Giải pháp thực hiện .......................................................................................................................... 13
4.2.1. Ứng dụng mô hình 5S vào hoạt động quản lý .......................................................................... 13
4.2.2. Cân bằng dây chuyển sảnjxuất (Heijunka) ............................................................................... 15
4.2.3. Tiêu chuẩn hoá công việc ......................................................................................................... 16
5. Nhận xét và Kết luận ........................................................................................................................... 18
5.1 Nhận xét về tính hiệu quả của toàn bộ hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của Việt Tiến ................ 18
5.1.1 Nhận xét từng khía cạnh ............................................................................................................ 18
5.1.2 Nhận xét chung: ......................................................................................................................... 19
5.2 Kết luận vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với kinh tế nói chung và doanh nghiệp Việt Tiến
nói riêng trong bối cảnh biến động ngày nay ......................................................................................... 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO TÓM LƯỢC
1. Tóm tắt ý nghĩa
Chuỗi cung ứng hiện nay có vai trò rất lớn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh
doanh của công ty. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế
cạnh tranh, có chỗ đứng trên thị trường, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa của doanh
nghiệp. Công ty Việt Tiến nắm bắt được những thay đổi, xu hướng của thị trường, đưa ra được
những chiến lược cho công ty để tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng
hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. 2. Tính cần thiết
“Xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả đang là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan
tâm. Chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp cho mọi hoạt động của doanh nghiệp được vận hành nhịp
nhàng hơn, có khả năng đáp ứng khách hàng ở mức cao nhất với thời gian và chi phí thấp nhất.
Đồng thời, một hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật và chia sẻ thường xuyên sẽ
giúp các bộ phận trong chuỗi phối hợp ăn ý với nhau, nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến
động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh.
Từ nhận thức vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với các doanh nghiệp, cũng như thực tế thực
trạng thấy được tại Công ty cổ phần may Việt Tiến trong quá trình nghiên cứu, chúng em chọn đề
tài nghiên cứu “Quản trị chuỗi cung ứng tại công ty may Việt Tiến”. Từ việc đánh giá phân tích
các hoạt động trong quản lý chuỗi cung ứng nội địa của Việt Tiến sẽ nhận xét được tính hiệu quả,
qua đó định hướng được chiến lược, hoạch mà công ty Việt Tiến phải thực hiện”
NỘI DUNG 1. Giới thiệu về doanh nghiệp và sơ lược về bối cảnh ngành mà doanh
nghiệp đang tham gia, cập nhất hết năm 2021.
1.1 Giới thiệu công ty cổ phần may Việt Tiến
Việt Tiến là một công ty may được thành lập năm 1975, với tiền thân là nhà máy “Thái Bình
Dương Kỹ Nghệ Công Ty”. Năm 2007, được Bộ Công Thương phê duyệt cổ phần hóa và đổi tên
thành Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến. Công ty có tên tiếng Anh là “VIETTIEN GARMENT
CORPORATION” (tên viết tắt: VTEC).
Xí nghiệp được thành lập bởi 8 cổ đông góp vốn, do một doanh nhân người Hoa làm giám đốc -
Sâm Hào Tài. Hiện nay, công ty đã do ông Bùi Văn Tiến, là thành viên hội đồng quản trị kiêm tổng
giám đốc là người đại diện theo pháp luật.
Việt Tiến là một công ty sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại mặt hàng, từ may mặc, đầu tư
xây dựng bất động sản, các khu công nghiệp; giao nhận và vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu
cho đến đầu tư và kinh doanh tài chính. Nhưng điểm nổi bật đã làm nên thương hiệu của họ là
ngành dệt may. Họ kinh doanh và sản xuất quần áo các loại, các nguyên phụ liệu của ngành dệt
may như các thiết bị, máy móc, phụ tùng của ngành may công nghiệp. Hệ thống công ty và cửa
hàng trải dài từ Bắc tới Nam.
*Các thương hiệu con của Công ty cổ phần may Việt Tiến
- Viettien: chuyên sản xuất và kinh doanh thời trang công sở, thiên hướng về tính lịch sự, trangtrọng.
- Manhattan: phong cách thời trang kiểu Mỹ.
- San Sciaro: phong cách thời trang kiểu Ý.
- Smart Casual: sự kết hợp hoàn hảo giữa sự lịch lãm của Viettien và sự thoải mái tiện dụng chokhách hàng.
- TT-up: là dòng sản phẩm có phong cách thời trang hiện đại. - Việt Long: gồm các dòng sảnphẩm
mang phong cách thời trang công sở, và các dòng sản phẩm có phong cách thoải mái và thuận tiện hơn cho khách hàng.
- Vee Scandy: dòng thời trang phù hợp với giới trẻ, năng động.
1.2 Sơ lược bối cảnh ngành Công ty cổ phần may Việt Tiến đang tham gia, cập nhật hết năm 2021
Công ty Việt Tiến đã vận hành duy trì ổn định mô hình Công ty mẹ - Công ty con có quy mô lớn
với dàn thiết bị tối tân, tiết kiệm năng lượng, áp dụng công nghệ sản xuất tự động và tiên tiến.
Công ty cổ phần may Việt Tiến đặt mục tiêu mở rộng chuỗi cửa hàng trong nước và cả thị trường
quốc tế, hướng tới trở thành công ty đứng đầu của ngành dệt may trong tương lai. Họ đã tạo dựng
được chỗ đứng cho mình tại các thị trường châu Âu và các khu vực Đông Nam Á. Đã chiếm lĩnh
thị phần lớn ở những nền thời trang công sở ở các quốc gia tiên tiến như Nhật Bản chiếm 27% sản
lượng, Hoa Kỳ là 20%, EU 13%, và các thị trường khác là 40% (theo cơ cấu thị trường xuất khẩu
năm 2020)... Một triết lý thương hiệu đầy tự hào: “Việt Tiến – Việt Nam tiến lên”, tin tưởng sẽ ghi
danh Việt Nam trên bản đồ thời trang thế giới với sự chuẩn bị kỹ lưỡng cùng với một chiến lược
dài hạn trên tiền đề là những bước tiến vững chắc.
2. Vẽ sơ đồ và mô tả sơ lược quy trình chuỗi cung ứng nội địa của doanh nghiệp. Yêu
cầu làm rõ 3 luồng dịch chuyển (flow) của chuỗi cung ứng này.
2.1 Dòng chảy sản phẩm (Physical Flow):
Công ty Việt Tiến đã vận hành hình thức dòng chảy hàng hóa thông qua các đơn vị bán lẻ. Để dễ
dàng tiếp cận hơn với người tiêu dùng, công ty đã cho mở hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả
nước để kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu. Đây cũng là một phương thức giao hàng
quen thuộc ở thương mại nước ta, và người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sẽ đến trực tiếp các kênh
phân phối hoặc các cửa hàng để mua hàng.
Để sản xuất ra một sản phẩm phải trải qua rất nhiều quy trình, cụ thể các bước như sau: Nhận
kế hoạch sản xuất → Thiết kế công nghệ → Đặt và nhận vật tư → Cắt → Kiểm tra phân loại phôi
→ In, thêu nếu có → Kiểm tra phân loại phôi → May → Thu hóa phân loại → Phúc tra trước, là,
bao gói → Kiểm tra chất lượng, là, bao gói → Phúc tra sau, là, bao gói → Kiểm tra tổng → Lưu
kho đóng hòm → Nhập kho công → Xuất cho khách hàng.
Lưu ý rằng, sản phẩm hoàn thiện sẽ được nhập vào kho, xuất đi các chi nhánh, các nhà phân phối
và được chuyển đến tay khách hàng. Trong trường hợp hàng bị lỗi, sản phẩm sẽ bị gửi trả lại công xưởng sản xuất.
2.2 Dòng chảy thông tin (Information flow):
Chính là dòng chảy của kế hoạch → Chỉ thị → Báo cáo
Theo nguyên tắc trong ngành sản xuất, chúng ta là những nhà sản xuất sẽ không sản xuất những
sản phẩm mà mình muốn, mà sẽ phải sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần mua. “Công
ty cổ phần may Việt Tiến đã phải điều tra thị trường, lên kế hoạch, phát triển sản phẩm, rồi đến kế
hoạch sản xuất. Trên cơ sở kế hoạch đã xây dựng, hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành theo các
chỉ thị được đưa ra. Dòng chảy này sẽ chạy song hành với “dòng chảy sản phẩm”. Bộ phận sản
xuất của công ty Việt Tiến sẽ dựa trên chỉ thị có sẵn để lắp ráp sản phẩm rồi xuất hàng theo đơn
đặt hàng của người tiêu dùng. Hoạt động sản xuất sẽ được kiểm tra thường xuyên thông qua việc
báo cáo thực tích từ bộ phận sản xuất. Trong trường hợp có sự sai lệch so với chỉ thị, chúng ta cần
đưa ra đối sách để điều chỉnh.
Dòng chảy thông tin được lưu thông cũng đồng nghĩa với trạng thái công việc được tiến hành
suôn sẻ. Vì vậy, dòng chảy thông tin ảnh hưởng khá lớn tới chất lượng và tốc độ công việc.”
2.3 Dòng chảy tiền (Monetary flow):
Đây là một yếu tố sẽ duy trì sự sống của một công xưởng, của một công ty.
Công ty cổ phần may Việt Tiến cần phải thanh toán tiền khi mua nguyên vật liệu. Họ phải chi
một khoản tiền lớn đầu tư thiết bị hiện đại, trả lương cho nhân viên để có thể làm ra sản phẩm.
Sau đó họ bán sản phẩm với giá cao hơn chi phí bỏ ra để thu lại tiền, tạo ra lợi nhuận và tái đầu tư vào sản xuất.
Những công ty sẽ ngày càng lớn mạnh khi họ khi và chỉ khi họ kiếm được nhiều tiền, nếu không
hoạt động hiệu quả, họ sẽ rơi vào tình trạng bị thua lỗ và có nguy cơ dẫn đến phá sản. Tóm lại.
ba dòng chảy có mối quan hệ mật thiết với nhau, bỗ trợ cho nhau. Nếu một trong ba dòng chảy
sản phẩm, dòng chảy thông tin và dòng chảy tiền không hoạt động chặt chẽ với nhau sẽ làm cho
công ty đó rơi vào tình trạng đáng cảnh báo.
3. Trình bày các hoạt động trong quản lý chuỗi cung ứng nội địa của một sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó theo khung SCOR:
3.1 Plan (lập kế hoạch)
3.1.1 Yếu tố cạnh tranh ưu tiên nhất
Việt“Tiến luôn khẳng định việc lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu. Chất
lượng là yếu tố hàng đầu khi lựa chọn xưởng may đồng phục công sở. Việc lựa chọn các xưởng
may có giá rẻ nhưng cần đảm bảo chất lượng phù hợp hơn. Việt Tiến luôn đưa ra những mẫu sản
phẩm ngày một tốt hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng. Sản phẩm
thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.Với chiến lược kinh
doanh về sản phẩm may sẵn của công ty Việt Tiến được xác định sản phẩm thay thế ở đây là sản
phẩm may đo. Đây là hai loại sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu quan trọng của người tiêu
dùng là mặc, những sản phẩm may đo được coi là sản phẩm thay thế của sản phẩm
may sẵn vì nó có những đặc điểm khác biệt so với hàng may sẵn.”
3.1.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
*Công ty Cổ phần may Nhà Bè
“Công ty Cổ phần may Nhà Bè (NBC) là một tổng công ty gồm 34 đơn vị thành viên, 17.000 cán
bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước. Ngoài thế
mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số lĩnh vực khác
trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.”
*Công ty cổ phần dệt may – đầu tư – thương mại Thành Công (TCG)
TCG là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dệt may tại Việt Nam, có lịch sử
phát triển lâu đời. “Các lĩnh vực kinh doanh chính là: Dệt may - Sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm sợi, dệt, đan kim, nhuộm và may mặc. Thời trang bán lẻ Bất động sản
Ngoài ra, Việt Tiến còn phải đối mặt với một số đối thủ khác như: Công ty cổ phần may Hòa Thọ,
Công ty cổ phần may Sông Hồng, Công ty cổ phần may Sài Gòn 3, Công ty cổ phần may 10 tháng
5 (Công ty May 10),… Các công ty này có hệ thống phân phối rộng lớn; thủ tục, dịch vụ mở đại
lý nhanh gọn, đơn giản; chủng loại sản phẩm phong phú đa dạng; màu sắc, kiểu dáng phong phú,
đẹp mắt và hợp thời trang; chất lượng sản phẩm tương đối đồng đều; giá cả trải rộng cho mọi phân
khúc thị trường; chiết khấu cho đại lý cao.”
3.1.3 Nhận xét về hiệu quả của chiến lược 3.1.3.1 Thành công: •
“Việt Tiến là công ty có thương hiệu lớn ở Việt Nam và được tiêu dùng với số lượng lớn.
Thúc đẩy công ty may Việt Tiến ngày càng đổi mới, cải tiến sản phẩm sao cho đa dạng phong
phú, đáp ứng được nhu cầu của ngày càng nhiều người tiêu dùng. •
Phù hợp với vóc dáng và số đo của khách hàng; có thể thay đổi mẫu mã, màu sắc, chi tiết
theo ý khách hàng; khách hàng có thể được tư vấn, hỗ trợ thiết kế sản phẩm phù hợp…” 3.1.3.2 Hạn chế
Thời gian từ lúc khách hàng đặt may sản phẩm đến lúc có được sản phẩm trong tay thường rất
lâu (khoảng 1 tuần trở lên). Khi nhận sản phẩm lại thì có thể không đúng ý khách hàng, có thể phải
sửa đi, sửa lại rất mất thời gian.
3.2 Source(cung ứng nguyên vật liệu, hàng hóa)
*Về bông vải sợi
“Trong nước Vinatex là nhà cung ứng bông sợi chủ yếu cho Việt Tiến và nhiều doanh nghiệp dệt
may khác. Vinatex đang tiến hành đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu. Tập đoàn dệt may Việt Nam
cho biết ngành dệt may đang tập trung đầu tư sản phẩm có khả năng hút vốn và khả năng phát triển
cao. Đó là các chương trình sản xuất 1 tỷ mét vải phục vụ xuất khẩu, phấn đấu đến năm 2015 trong
được 40.000 ha bông tập trung đạt năng suất cao. Việc đầu tư phát triển nguồn nguyên phụ liệu
trong nước sẽ làm tăng tỷ lệ nội địa hóa từ mức 30% hiện nay lên tới 60% năm 2015.
Việt Tiến chú trọng xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các doanh nghiệp dệt may với các vùng
trồng dâu tằm và bông sợi. Xây dựng các trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu quy mô lớn trở
thành các chợ đầu mối buôn bán nguyên phụ liệu
Ngoài ra, Việt Tiến còn chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ liệu là ở một số quốc gia như Ấn Độ,Trung
Quốc, Pakistan, Trung phi… nơi có những nguồn cung lớn chất lượng và khá ổn định. Về máy móc thiết bị :
Việt Tiến liên doanh với công ty Việt Thuận chuyên cung ứng sản xuất mặt hàng nút các loại Việt
Tiến – Tungshing chuyên sản xuất các mặt hàng máy móc thiết bị phụ tùng cho ngành may hay
công ty cổ phần cơ khí thủ đức sản xuất máy móc thiết bị ngành may. Công ty Tungshing sewing
machine Co.Ltd (Hong Kong) hợp tác kinh doanh với Việt Tiến chuyên cung ứng thiết bị ngành
may, thực hiện các dịch vụ bảo hành thiết bị may tư vấn các giải pháp kĩ thuật, biện pháp sử dụng
an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng các thiết bị may.” 3.3 Make sản xuất)
3.3.1 Dòng chảy quy trình sản xuất
3.3.1.1 Dòng chảy sản phẩm:
Mọi xưởng sản xuất đều mua vật liệu hoặc chi tiết. Sau đó, vật liệu hoặc chi tiết sẽ được gia công,
rồi lắp ráp thành sản phẩm hoàn thiện. “Trong một số trường hợp, một xưởng sản xuất chỉ gia công
và lắp ráp các cụm chi tiết rồi chuyển sang một công xưởng khác để lắp ráp sản phẩm. Sản phẩm
hoàn thiện sau đó sẽ được nhập vào kho, xuất đi các chi nhánh và được chuyển đến tay khách
hàng. Trong trường hợp hàng bị lỗi, sản phẩm sẽ bị gửi trả lại công xưởng sản xuất.”
3.3.1.2 Dòng chảy thông tin
Trong ngành sản xuất, nhà sản xuất sẽ sản xuất sản phẩm mà khách hàng mua.Vì vậy, nhà sản
xuất của công ty Việt Tiến điều tra thị trường, lên kế hoạch, phát triển sản phẩm, rồi đến kế hoạch
sản xuất. “Trên cơ sở kế hoạch đã xây dựng, hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành theo các chỉ thị
được đưa ra. Và dòng chảy này luôn chạy song hành với “dòng chảy sản phẩm”. Bộ phận sản
xuất sẽ dựa trên chỉ thị có sẵn để lắp ráp sản phẩm rồi xuất hàng theo đơn đặt hàng của khách.
Hoạt động sản xuất sẽ được kiểm tra thường xuyên thông qua việc báo cáo thực tích từ bộ phận
sản xuất. Trong trường hợp có sự sai lệch so với chỉ thị, đưa ra đối sách để điều chỉnh.” 3.3.1.3 Dòng chảy tiền
“Các nhà sản xuất thanh toán tiền đầy đủ khi mua nguyên vật liệu.Việt Tiến chú trọng đầu tư thiết
bị, trả lương cho nhân viên để có thể làm ra sản phẩm. Sau đó bán sản phẩm với giá cao hơn chi
phí bỏ ra để thu lại tiền, tạo ra lợi nhuận và tái đầu tư vào sản xuất.” 3.3.2 Quy trình tổ chức
Make to Stock - Sản xuất để tồn kho: Đây là phương thức sản xuất chủ yếu. “Là một công ty lớn
với số lượng khách hàng lớn nên Việt Tiến phải sản xuất một lượng hàng cung cấp đầy đủ cho nhu
cầu của khách hàng. Việt Tiến sử dụng phương thức sản xuất này dùng để sản xuất với mục đích
để dự trữ hàng hóa cho những dịp đặc biệt, những mặt hàng có nhu cầu tăng đột biến hoặc những
sản phẩm tiêu dùng nhanh, thời quay vòng của sản phẩm cao” 3.4 Delivery(giao hàng)
3.4.1 Cấu trúc kênh phân phối
3.4.2 Kiểu tổ chức kênh
Thị trường nội địa: với 3 kênh tiêu thụ •
Xây dựng các cửa hàng độc lập •
Mở rộng hệ thống đại lý hiện nay •
Đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp Thị
trường nước ngoài: •
“Vào tháng 4/2009 thay vì xuất khẩu qua trung gian, Việt Tiến đã mở đại lý đầu tiên ở thủ
đô Phnompenh - Campuchia để giới thiệu 2 thương hiệu Việt Tiến và Việt Tiến Smart
Casual tại thị trường tiềm năng này” •
“Một năm sau đó, Việt Tiến tiếp tục mở rộng tổng đại lý tại Vieng Chăn (Lào) và giới thiệu
4 thương hiệu: Việt Tiến, Việt Tiến Smart Casual, San Sciaro Việt Long” 3.4.3 Quản lý kênh •
“Tuyển chọn thành viên kênh: Địa điểm đặt đại lý rõ ràng và dễ tìm, dễ nhận biết, hợp pháp
và không bị tranh chấp. Diện tích tối thiểu của một cửa hàng là 40m2. Người đại diện ký kết hợp
đồng với công ty có thời hạn ít nhất là 1 năm. Doanh thu đạt mức do công ty áp dụng cho từng đại lý cụ thể •
Ưu đãi dành cho thành viên kênh: Được đổi lại bằng các sản phẩm khác thay thế, hỗ trợ
biển quảng cáo, băng rôn theo các chương trình của công ty, đào tạo kỹ năng bán hàng, kiến thức
về sản phẩm, hưởng giá ưu đãi áp dụng cho đại lý cấp và các chương trình khuyến mãi của công ty.”
3.4.4 Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của Việt Tiến 3.4.4.1 Ưu điểm
“Mở rộng được năng lực sản xuất tại các đơn vị, đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, cải tiến
hợp lý hóa sản xuất bằng phương pháp Lean, áp dụng quy trình quản lý tiên tiến
Tăng cường giá trị tăng thêm của sản phẩm, đẩy nhanh tăng năng suất lao động, cải thiện
thu nhập và điều kiện làm việc cho người lao động
Công ty đã có một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước, Việt Tiến
đã có những bước đi táo bạo trong việc xâm nhập thị trường may mặc nước ngoài” 3.4.4.2 Nhược điểm
• “Sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các cửa hàng đại lý của Việt Tiến
• Với số lượng đại lý, cửa hàng lớn Việt Tiến rất khó khăn trong quá trình quản lý
• Kênh phân phối tại các vùng ven đô và nông thôn còn khá thưa thớt
• Việt Tiến chưa có sự kiểm soát gắt gao nên đã có tình trạng bán hàng giả ngay trong chính cửa hàng chính hãng”
3.4.5 Phân tích 2 yếu tố bên trong và 2 yếu tố bên ngoài DN có tác động đến quyết định lựa
chọn địa điểm của Việt Tiến *Yếu tố bên trong • Yếu tố lao động
“Thông thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ yếu. Đặc điểm
của nguồn lao động như khả năng đáp ứng về số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên môn,
tay nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến.
Nguồn lao động dồi dào được đào tạo có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề là một trong
những yếu tố thu hút. Ngành may mặc cần nguồn lao động phổ thông phải được phân bố ở những
khu dân cư. Việt Tiến đã chọn những địa điểm nhà máy sản xuất kỹ lưỡng thông qua việc phân
tích đầy đủ, thận trọng sự khác biệt về văn hóa của cộng đồng dân cư mỗi vùng.”
• Cơ sở hạ tầng kinh tế
“Hiện nay cơ sở hạ tầng được coi là yếu tố hết sức quan trọng khi xác định địa điểm doanh nghiệp.
Trình độ và tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế có sức hút thu hút hoặc tạo nên những trở
ngại to lớn cho quyết định đặt tại mỗi vùng. Nhân tố cơ sở hạ tầng kinh tế có ảnh hưởng đến nắm
bắt thông tin, nên đã giúp Việt Tiến phản ững sản xuất nhanh, nhạy, kịp thời với những thay đổi trên thị trường.”
*Yếu tố bên ngoài • Thị trường tiêu thụ
“Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở thành một nhân tố quan trọng nhất
tác động đến quyết định địa điểm của Việt Tiến. Việt Tiến thường coi việc bố trí gần nơi tiêu thụ
là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. gần thị trường có lợi thế cạnh tranh. Để xác
định địa điểm đặt doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích, xử lý các thông tin thị trường như: Dung
lượng thị trường; cơ cấu và tính chất của nhu cầu; xu hướng phát triển của thị trường; tính chất và
tình hình cạnh tranh; đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh…” •
Điều kiện và môi trường văn hoá xã hội
“Văn hoá được xem là một trong những nhân tố có tác động rất lớn đến quyết định địa điểm doanh
nghiệp. Do đó phân tích, đánh giá các yếu tố văn hoá xã hội là một đòi hỏi cần thiết không thể
thiếu được trong quá trình xây dựng phương án xác định địa điểm doanh nghiệp. Những yếu tố về
cộng đồng dân cư, tập quán tiêu dùng, cách sống và thái độ lao động ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động của Việt Tiến. Những yếu tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hoá truyền thống
mỗi dân tộc, mỗi vùng. Ngoài ra, cần phải tính tới hàng loạt các nhân tố xã hội khác như: chính
sách phát triển kinh tế−xã hội của vùng; sư phát triển của ngành bổ trợ trong vùng; quy mô của
cộng đồng dân cư trong vùng và tình hình xã hội; tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục tập quán;…”
3.5 Return(trả hàng)
• “Sản phẩm áp dụng: sản phẩm nguyên giá.
• Thời hạn đổi sản phẩm: Hỗ trợ chỉ đổi hàng 01 lần duy nhất trong vòng 30 ngày kể từ ngày
khách nhận được hàng. Điều kiện đổi trả sản phẩm:
- Sản phẩm mua online trên website không được đổi trả tại các cửa hàng offline ( cửa hàng Viettien House, Viettien)
- Sản phẩm đổi chưa được sử dụng, còn mới 100%, còn nguyên nhãn mác và trong tình trạng
giống như khi mua ban đầu.
- Không bị dơ bẩn, hư hỏng, không có mùi lạ, làm sạch bởi những tác nhân bên ngoài sau khi mua sản phẩm.
- Sản phẩm đã qua sử dụng nhưng do bị lỗi kỹ thuật do nhà sản xuất.
- Sản phẩm không được đổi trả
- Sản phẩm không đủ điều kiện đổi nêu trên -
Các sản phẩm đồ lót, vớ, phụ kiện.
- Các sản phẩm thuộc nhóm hàng khuyến mại.”
4. Định hướng phát triển chiến lược của Việt Tiến
4.1. Định hướng chiến lược
“Quy trình quản trị chuỗi cung ứng của Việt Tiến được phát triển định hướng theo Chuỗi cung
ứng tinh gọn (Lean supply chain). Ngay trong Báo cáo hoạt động SXKD của doanh nghiệp cũng
đã nêu ra doanh nghiệp áp dụng phương pháp Lean trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng.
Ngoài ra còn có thể nhận thấy điều này thông qua các yếu tố trong hoạt động của doanh nghiệp,
cụ thể là: Ứng dụng hệ thống Just In Time (JIT), trong hoạt động tổ chức sản xuất, cải tiến và ứng
dụng công nghệ hiệu quả hơn vào quy trình sản xuất. Từ đó giúp nâng cao năng suất lao động,
hiệu quả sử dụng nguồn lực, cải thiện chất lượng sản phẩm, quản trị tồn kho hiệu quả hơn.”
4.2. Giải pháp thực hiện
“Quản lý chuỗi cungjứng tinh gọn nhấn mạnh cho việc giảm chi phíjvà hạn chế lãng phí trong quá
trình vậnjhành. Phương pháp này tậpjtrung vào sự hoạt động hiệu quả, hợp lý và trơnjtru trong cả
chuỗi cung ứng. Thông thường, nhà cung cấpjcó một đầu mối liên lạc bao trùm toànjbộ các công
ty và thống nhất một hợpjđồng để quản lý mối quan hệ giữa các bên, sau đó, mộtjmức giá chung
sẽ được đưa ra cho tất cảjcác công ty.
Đốijvới phương quản trị chuỗi cung ứng tinh gọn, bất cứjthứ gì trong quy trình không tăngjgiá trị
cho khách hàng đều bị loại bỏ. Quá trình vậnjhành chuỗi cung ứng tinh gọn là liênjtục tìm cách
loại bỏ các khâu lãng phí và chỉjthực hiện các bước làm tăng giá trị cho sảnjphẩm hoặc dịch vụ.
Chiến lượcjquản trị chuỗi cung ứng tinh gọn dựa vào dự báojlượng hàng tồn kho cần thiết để đáp
ứng nhu cầu. Trongjmột số chuỗi cung ứng tinh gọn, sảnjphẩm tạo ra dựa trên những nhujcầu cơ
bản để không xảy ra việc dư thừa sảnjphẩm. Cách tiếp cận tinh gọn được cho là phù hợp nhấtjvới
những thị trường không có sự biến động lớn.”
“Quá trình sản xuất Leanjđược xây dựng dựa trên 2 trụ cột chính sau: •
Just-in-Time (JIT): Nguyên tắcjtức thời, sản xuất vừa đúng lúc, đúngjloại, đúng số lượng,
trong đó hệ thốngjkéo chủ trương chỉ sản xuất nhữngjgì cần thiết và vào lúc cần đến. Sảnjxuất chỉ
được thực hiện khi có yêu cầujcủa các công đoạn kế tiếp. •
Jidoka: Tựjkiểm lỗi, chất lượng từ nguồn, làm lộjdiện các trục trặc ngay tại chỗ là khảjnăng
dừng ngay quá trình khi có vấn đề, ví dụ khi thiếu thôngjtin hay phát hiện vấn đề về chấtjlượng.
Khả năng này giúp không để lọt sản phẩmjkhuyết tật/sai lỗi, giúp nhận dạng và khắcjphục những khu vực có vấn đề.”
Dựa trênjthực trạng quản trị chuỗi cung ứng của côngjty và đặc thù của ngành hàng, nhóm đề
xuấtjcác giải pháp để vận dụng hiệu quả hơn phươngjpháp Lean đối với doanh nghiệp.
4.2.1. Ứng dụng mô hình 5S vào hoạt động quản lý
“5S là một triếtjlý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cảijtiến môi trường làm việc, là một
chươngjtrình hoạt động thường trực trong tổ chức. Xuấtjphát từ quan điểm, nếu làm việcjtrong
một môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa học thì tinhjthần, thể trạng được thoải mái, năngjsuất
lao động được nâng cao, 5S là một phương pháp cảijtiến rất đơn giản nhưng mang lại hiệujquả
trong thực tế. Tên gọi 5S xuấtjphát từ những chữ s đầu trong tiếng Nhật, được dịch sangjtiếng Việt
bao gồm: S1: SERI - Sàng lọc; S2: SEITON - Sắpjxếp; S3: SEISO Sạchjsẽ; S4: SEIKETSU - Săn
sóc; S5: SHITSUKE - Sẵnjsàng” Lợi ích •
“Giúp giảmjthiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việcjtrong một quá trình như
rút ngắnjthời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏjcác lỗi chủ quan của conjngười; •
5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nângjcao ưu thế cạnh tranh; - Với một
môijtrường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúpjnâng cao an toàn sản xuất và phòngjngừa
các rủi ro một cách chủ động; •
Xây dựng nềnjtảng để nâng cao ý thức lao động, tạo môi trường chojviệc khuyến khích
hoạtjđộng cải tiến lao động.”
S1 - Sàng lọc
Lên kế hoạchjvà thực hiện sàng lọc: lọc những vật dụng cần thiết rajkhỏi những vật dụng khôngjcần thiết:
• “Lập danhjsách những vật dụng cần thiết cho công việc (côngjcụ, nguyên vật liệu, tài liệu..);
Xác định cáijgì cần thiết và không cần thiết đang có ở nơi làmjviệc: đối với vật dụng cần thiết,
sốjlượng bao nhiêu là phù hợp; những thứ không cần thiếtjnào cần loại hoặcjvứt bỏ; xác định
lại cách tổ chức tốt hơn;
• Đề xuấtjphương án xử lý đối với những vật dụng không cầnjthiết. Gắn thẻ đỏ cho phép nhận
biếtjnhững gì cần loại bỏ và chuyển tới khujvực được đánh dấu sẵn trước khi xử lý.
• Xác định mứcjđộ ưu tiên cho từng công việc”
S2 - Sắp xếp
Triết lýjđể thực hiện S2 là “Một vị trí cho mọi thứ và mọijthứ đúng vị trí của nó”.
• “Sắp xếp bốjtrí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm và hàngjhóa tại những vị trí hợp lý sao
chojdễ tìm, dễ lấy, dễ trả lại;
• Sử dụng bảngjhiệu, sơn nền và tường, kẻ các đườngjbiên, sử dụng mã màu và dán nhãnjthường xuyên;
• Tiến hànhjcải tiến, hợp lý hóa, thống nhất nhãnjhiệu và cách sắp xếp, lưu trữ...;
• Luôn luônjtrực quan hóa.”
S3 - Sạch sẽ
Nguyên tắcjcủa S3 là mọi thứ phải sạch sẽ và luôn sẵnjsàng để sử dụng. Các công việc S3jnhư sau:
• Xây dựng lịchjvà mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảngjkiểm tra hạng mục công việc (Checklist).
• Đảm bảo các dụngjcụ được yêu cầu luôn sẵn sàng đáp ứng và khôngjquên hoạt động bảo trì;
Giám sát vàjđánh giá kết quả.
S4 - Săn sóc
“Sănjsóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóaj3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm
bảo 3S được duy trì, cầnjthiết lập quy định về phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức
và tần suất triểnjkhai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của mọi cán
bộ, nhânjviên của tổ chức được rèn giũa và phát triển.”
S5 - Sẵn sàng
“Sẵn sàng được thể hiện ý thức tựjgiác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên
đều nhận thức rõ tầm quanjtrọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn
mực 5S với côngjviệc để nâng cao năng suất của mỗi cá nhân, từ đó đóng góp vào tăng năng suất chungjcủa tể chức.”
4.2.2. Cân bằng dây chuyển sảnjxuất (Heijunka)
“Heijunka là phương pháp sản xuấtjđể cân bằng về loại sản phẩm và lượng sản xuất của quá trình
lắp ráp cuối cùng, nhằmjđiều chỉnh quá trình sản xuất theo sự thay đ i của yêu cầu khách hàng.
Heijunka là mộtjtrong những công cụ để đạt được trình độ sản xuất JIT. Đó là kỹ thuật để giúp loại
bỏ cácjlãng phí (Muda, Mura, Muri) dựa trên nguyên tắc: tạo ra sản phẩm trung gian theo một
tốcjđộ n định nhằm cho phép quá trình tiếp theo cũng được thực hiện theo một tốc độ n địnhjvà có
thể dự báo trước được.
Thay đổi yêu cầu lượng sản xuấtjthường gây ra lãng phí bởi tất cả nguồn lực như máy móc, con
người, hàng tồn và nhữngjyếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất.
Heijunka giúp giảm giájthành nhờ việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Heijunka trung
bình hóa lượngjsản xuất nhiều nhất và ít nhất, nhờ đó lượng sản xuất hàng ngày đềujđặn hơn.
Khi sự biến động được loại bỏ, sốjlượng nguyên vật liệu và nhân sự được sử dụng một cách hiệu
quả nhất. Heijunka khôngjchỉ dựa trên tổng số sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những
yếu tố biến thiênjkhác.”
Lợi ích
• “Tạo phương pháp hoạch định sảnjxuất đáp ứng hiệu quả hơn các nhu cầu đa dạng, thường
xuyên thay đổi của nhiềujkhách hàng khác nhau một cách linh hoạt.
• Tránh được các lãng phí: sản xuấtjsớm hơn cần thiết, giảm mức tồn kho thành phẩm, giảm các chi phí vềjvốn.
• Đảm bảo ổn định nguồn lực (conjngười, máy móc không bị quá tải, căng thẳng).
• Giảm thời gian sản xuất và do đójkhả năng giao hàng tốt hơn.
Heijunka tập trung vào việc làmjcho quá trình sản xuất được cân bằng, đồng đều cả về lượng và
loại sảnjphẩm với đặc điểm:
• Không sản xuất sản phẩm theojhướng bị cuốn theo sự biến động về loại, lượng sản phẩm trong
yêu cầu đặt hàngjthực tế của khách hàng.
• Căn cứ theo các đơn hàng của kháchjhàng trong một thời gian nhất định, cân đối lại để sản xuất
theo lượng và loại sảnjphẩm tương tự nhau hàng tháng, hướng tới cân bằng sản xuất hàng tuần
và tốt nhấtjlà hàng ngày.
Các nhà quản lý cho rằng, sẽ tốt hơnjnếu nhà sản xuất tính toán được nhu cầu dài hạn đối với sản
phẩm liên quan và tiến hànhjsản xuất theo tốc độ ổn định. Tức là, nếu trung bình nhu cầu đối với
sản phẩm nào đó là 500jđơn vị/tuần (100 đơn vị/ ngày), thì tiến hành sản xuất theo tốc độ được
cânjbằng là 500 đơn vị/ tuần (100 đơn vị/ngày).”
“Các nhà quản lý cũng tính toánjmức tồn kho tiêu chuẩn của thành phẩm tại điểm cuối của quá
trình sản xuất trong trườngjhợp sản xuất theo phương thức “make-to-stock”. Đối với trường hợp
sản xuất theo đơn đặtjhàng (make-to-order), mức tồn kho tiêu chuẩn của các sản phẩm này được
thiết lập tại ngayjtrước điểm tùy biến (point of customization) của sản phẩm đó. Mức độ tồn kho
phụ thuộcjvào mức độ biến động của đơn hàng, sự ổn định của quá trình sản xuất và tần suất giaojhàng.
Tóm lại, Heijunka được hiểu và vậnjdụng một cách thích hợp với loại hình doanh nghiệp, sản
phẩm, kết hợp nhuần nhuyễn vớijcác công cụ Lean cơ bản khác như 5S, TPM, quản lý trực quan,
chuẩn hóa quá trình sẽ giúpjdoanh nghiệp đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu đa dạng thường xuyên
thay đổi của nhiều kháchjhàng một cách linh hoạt.”
4.2.3. Tiêu chuẩn hoá công việc
“Tiêu chuẩn hóa công việc hay chuẩnjhóa quy trình làm việc là các quy trình và hướng dẫn sản
xuất được quy định và truyềnjđạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy
diễn cách thức thựcjhiện công việc. Qua đó, mỗi một công việc được bố trí thực hiện theo cách
hiệu quả nhấtjvà bất cứ ai là người thực hiện chất lượng công việc đó luôn được đảm bảo. Phương
phápjtiêu chuẩn hóa công việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, tập trung chủ yếu vào thao tácjcủa
người làm việc, chỉ ra cách làm việc an toàn và hiệu quả, qua đó giúp loại bỏ cácjlãng phí.” Lợi ích
“Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiệnjthống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp
quy trình sản xuất cần được điềujchỉnh một cách có chủ ý. Chuẩn hóa công việc giúp tổ chức đạt
được kết quả đầu ra mộtjcách ổn định và giảm các biến động do người thực hiện gây ra. Khi quy
trình chưa đượcjchuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra cách làm việc theo ý chủ
quan củajhọ, dễ dẫn đến suy diễn và kết quả sai.
Mức độ chuẩn hóa công việc cao cho phépjtổ chức và doanh nghiệp kiểm soát được tiến độ công
việc, tránh sự gián đoạn, đồngjthời giúp tổ chức có khả năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn và
thuận lợi khi hướng dẫn ngườijmới bắt đầu tiếp cận công việc.” Áp dụng
Để thực hiện tiêu chuẩn hóa công việcjcần thực hiện theo các bước sau đây: 61
Bước 1. Liệt kê trình tự công việcjchuẩn
Đây là trình tự người thực hiện phảijtuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác, bước
thực hiện. Việc mô tả rõ ràngjgiúp đảm bảo tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách
thức tương tự nhaujvà hạn chế những sai lỗi có khả năng gây ra sản phẩm kém chất lượng. Trong
điều kiện lýjtưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗijcông nhân.
Bước 2. Thiết kế nhịpjsản xuất (Takt-time)
Nhịp sản xuất được sử dụngjđể mô tả rõ và theo dõi tốc độ của một quy trình cần được duy trì ở
các công đoạn khácjnhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, Takt Time của mỗi quy trình sản xuất
được chủ độngjđiều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.
Bước 3. Xác định mức tồn khojchuẩn trong quá trình
Mức tồn kho chuẩn là lượng nguyênjliệu tối thiểu cần thiết, bao gồm cả nguyên liệu đang được xử
lý trên chuyền để giữ quá trìnhjhoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho cần được xác định
rõ ràng để duy trì lượngjnguyên liệu tối thiểu trong chuyền, tránh gây đình trệ cho quá trình sản
xuất do thiếujnguyên liệu. Đây là yếu tố được sử dụng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh
sảnjxuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
Bước 4. Truyền đạt quy trình chuẩnjcho nhân viên.
Các hướng dẫn công việc chuẩn khôngjnên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, bảng hiển
thị trực quan và thậm chí cảjcác ví dụ. Các nhân viên thường rất ít đọc các tài liệu hướng dẫn sản
xuất bằng văn bản nhàmjchán, vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh kèm
theo được sử dụngjcàng nhiều càng tốt.
Các hướng dẫn nên rõ ràng và chijtiết, được trình bày theo cách thật dễ hiểu và liên quan mật thiết
đến điều họ cần biết. Điềujnày đặc biệt thích hợp với trường hợp ở Việt Nam, khi nhiều công nhân
với mức học vấnjthấp, các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn rất nhiều so với tài liệu văn
bản. Mộtjsố công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc
phứcjtạp hay những vấn đề liên quan đến an toàn lao động.
Bước 5. Cập nhật và sửa đổi
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam lojngại việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến
sự cứng nhắc, thiếu linhjhoạt. Cho dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, khi áp dụng
Lean, các tài liệujhướng dẫn công việc chuẩn vẫn cần được cập nhật thường xuyên nhằm gắn kết
với hoạtjđộng cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối
đajhoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công
việcjchuẩn. Ngoài ra, một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để xử lýjnhững
tình huống bất thường, thúc đẩy người công nhân ứng xử theo cách linh hoạt đốijvới tình huống bất thường đó.
Để thực hiện thành công việc này, tráchjnhiệm trong việc chuẩn bị, phân phối tài liệu rất cần thiết
và được phân công rõ ràng đảmjbảo bất kỳ thay đổi nào đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho
nhân viên cấp dưới. Khijtrách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn sẽ
được cập nhật, bổjsung một cách thường xuyên. Tại các công ty áp dụng Lean như Toyota, họ
không chỉ nổijtiếng về sự đa dạng của sản phẩm mà còn linh hoạt về khả năng cải tiến quy trình
sản xuấtjmột cách nhanh chóng, giúp công ty kịp thời trước những thay đổi nhanh chóng về nhujcầu của khách hàng.
5. Nhận xét và Kết luận
5.1 Nhận xét về tính hiệu quả của toàn bộ hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của Việt Tiến
5.1.1 Nhận xét từng khía cạnh
*Khía cạnh đầu vào:
Có thể nói, nguồn nguyên liệu đầu vào được đảm bảo là một trong những điều kiện tiên quyết để
một doanh nghiệp có thể sản xuất thành công sản phẩm cũng như duy trì mức độ sản xuất sản
phẩm ra bên ngoài thị trường tiêu dùng. Chính vì tầm quan trọng đó, mà Việt Tiến đã giảm sự phụ
thuộc từ nguồn cung bên ngoài và dần đầu tư cho mình các vùng trồng nguyên liệu riêng ở trong
nước để ổn định hơn nguồn cung nguyên liệu đầu vào, rồi từ đó phấn đấu tăng tỷ lệ nội địa hóa
cho sản phẩm mình làm ra.
Tuy nhiên, mặc cho Việt Tiến đã định hướng con đường sản xuất là nội địa hóa sản phẩm thì hiện
đa phần, các sản phẩm của Việt Tiến vẫn còn phụ thuộc rất nhiều vào nguyên phụ liệu nhập khẩu
và đó cũng cản trở ít nhiều đến hiệu quả chuỗi cung ứng của Việt Tiến đến với người tiêu dùng.
*Khía cạnh đầu ra:
Việc phân chia cụ thể các phân khúc khách hàng để có thể cung ứng các sản phẩm thích hợp cho
từng nhóm đối tượng là một nước đi rất thông minh của Việt Tiến, giúp cho sản phẩm của họ luôn
nằm trong tiêu chí “Hàng Việt Nam chất lượng cao” của người tiêu dùng Việt. Bên cạnh đó, với
việc duy trì thị trường xuất khẩu bằng những đơn hàng khó, chất lượng cao, giá trị lớn, … cũng
phần nào đó giúp xây dựng và quảng bá nhiều hơn về thương hiệu của công ty.
Mặt khác, Việt Tiến vì quá chú trọng đến chất lượng hàng hóa cũng như phân khúc người dùng mà
đã hạ thấp đi sự đa dạng của mẫu mã sản phẩm. Điều đó, đã ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận
cũng như danh tiếng của doanh nghiệp trong quá trình đàm phán với các bên phân phối *Khía
cạnh phân phối:
Hoạt động cải tạo năng lực sản xuất, củng cố và nâng cao công nghệ sản xuất tại các đơn vị cả trực
thuộc lẫn thành viên đã giúp Việt Tiến thúc đẩy năng suất lao động lên cao hơn, tăng thêm thu
nhập cho công nhân cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra, Việt Tiến cũng cố gắng sửa đổi lại những yếu điểm ở hai khía cạnh ban đầu bằng cách
đa dạng hóa sản phẩm sản xuất của mình, tích cực chiếm lịnh thị trường nội địa và đầu tư mở rộng
khả năng sản xuất cũng như tiếp nhận các chính sách đầu tư mới của khách hàng quan tâm. Tuy
nhiên, cũng chính vì sự nóng vội đó mà Việt Tiến đã mắc phải nhiều sai lầm trong quá trình cái
tạo lại hệ thống của mình. Đơn cử là hệ thống phân phối, việc ồ ạt khai trương các cửa hàng, đại
lý trên các đô thị lớn ở khắp đất nước Việt Nam đã gây khó khăn cho Việt Tiến trong quá trình
quản lý. Việc có quá nhiều chi nhánh cũng khiến cho việc cập nhật các mẫu mã mới do bên công
ty mẹ sản xuất cũng trở nên khó khăn hơn, điều này làm giảm đi lượng khách hàng cũng như gây
lãng phí nguồn nhân lực mà Việt Tiến đã đầu tư. Bên cạnh đó, công ty cũng không chú trọng trong
việc đánh dấu bản quyền nên đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp khác đạo nhái hàng của mình sản
xuất nhưng với chất lượng thấp hơn, làm cho danh tiếng của công ty bị ảnh hưởng vì làm mất lòng
tin của người tiêu dùng. 5.1.2 Nhận xét chung:
Nói tóm lại, hệ thống chuỗi cung ứng của Việt Tiến hiện nay mặc dù đã có cho mình nhiều cải tạo
cũng như nâng cấp đáng kể. Đem lại sự tiện lợi cũng như rất nhiều những sản phẩm có ích và
mang tính thẩm mỹ cao. Tuy nhiên, vì vẫn còn là một doanh nghiệp tầm trung so với mức độ phát
triển của thị trường tiêu dùng hiện nay nên sự chuyên nghiệp trong quá trình cung ứng sản phẩm
cũng như vận hành, hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đôi khi cũng gặp phải
nhiều sai sót cần phải sửa đổi. Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng mắc sai lầm trong
quá trình cung ứng cũng như điều hành doanh nghiệp. Bằng chứng là đã có nhiều thành tựu to lớn
trong suốt lịch sử hình thành và phát triển của công ty như được người tiêu dùng bình chọn là
thương hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 15 năm hay được các cơ quan kiểm chứng
chất lượng cấp giấy chứng nhận SA8000 ; ISO 9001-2000, được Chính phủ Việt nam cấp bằng
khen, … Chính vì vậy, mà tiềm năng công ty nói chung, và hệ thống chuỗi cung ứng của công ty
nói riêng trong tương lai vẫn có thể cải tiến và nâng cao thêm cả về chất lượng lẫn hiệu quả để có
thể tiếp tục đem đến cho người tiêu dùng Việt hay thậm chí là các khách hàng khó tính bên châu
Âu, Mỹ, hay Nhật Bản, … vv những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu nhất có thể.
5.2 Kết luận vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với kinh tế nói chung và doanh nghiệp
Việt Tiến nói riêng trong bối cảnh biến động ngày nay
Xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Sự phát triển sôi động
của thị trường toàn cầu đã làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới tăng
một cách mạnh mẽ và đương nhiên sẽ kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch
vụ phụ trợ… làm cho vai trò của Logistics vì thế cũng ngày càng trở nên quan trọng.
Việc học hỏi, tổ chức, quản lý các hoạt động Logistics một cách phù hợp, đúng đắn; kịp thời áp
dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến đã góp phần không nhỏ giúp Công ty Cổ phần May Việt
Tiến hoạt động nhanh nhạy, hiệu quả kể cả trong Đại dịch Covid-19 đang hoành hành như hiện
nay. Doanh nghiệp luôn nỗ lực sáng tạo thông qua việc mở rộng đa dạng hóa chủng loại sản phẩm,
nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm; đồng thời tập trung phát triển hệ thống phân phối chuyên
nghiệp nhằm mang đến sự tiện lợi và những trải nghiệm thú vị nhất cho khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giới thiệu Việt Tiến - Viettien - https://estore.viettien.com.vn/tin-tuc/gioi-thieu-viet-tien
2. Các “dòng chảy” trong chuỗi cung ứng hàng hóa - 2022 - Aviation Logistics
https://als.com.vn/cac-dong-chay-trong-chuoi-cung-ung-hang-hoa
3. Chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam–chuỗi cung ứng công ty Việt Tiến
http://thuvien.due.udn.vn:8080/dspace/bitstream/TVDHKT/46666/1/
NguyenTaiQuang_K31.QTR.DL_Tomtat.pdf
4. Phân tích thực trạng các hoạt động Logistics tại Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến và đềxuất giải pháp cải thiện
https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thuong-mai/quan-tri-chuoi-cung-
ung/baithao-luan-nhom-9-may-viet-tien/36968229
5. Dòng chảy quy trình sản xuấthttp://blogsanxuat.com/2-ba-dong-chay-can-ban-trong-san-xuat/