Essay cuối kỳ về quản trị nhân sự và động lực làm việc | Môn Nhập môn quản trị học - Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58759230 1
Từ ngàn xưa con người đã xem trọng việc dùng người và coi nó như một nhân tố quan trọng quyết
định đến sự thành công. Như thời tiền sử, khi mà con người chưa có sự phân chia giai cấp họ đã biết đến
việc dùng người: trong các cuộc đi săn luôn có một người chỉ huy lãnh đạo và chỉ dẫn những người còn
lại; hay như khi có sự phân chia giai cấp họ đã biết bầu lên một người có khả năng dẫn dắt, lãnh đạo họ
lên làm vua, lên làm thủ lĩnh. Họ biết phân biệt người nào có thể mang lại cho họ sự lãnh đạo cùng lợi
ích tốt nhất từ đó họ nghe theo mệnh lệnh và chỉ dẫn của người đó. Người lãnh đạo cũng không cô phụ
lại sự kỳ vọng ấy, người lãnh đạo dẫn dắt và tiếp thu ý kiến của những đi theo họ để mang lại lợi ích và
lòng trung thành cho cả hai bên. Mối quan hệ ấy theo sự biến đổi của thời gian mà thay đổi và tồn tại
không còn giới hạn trong mối quan hệ quân thần, chủ nô và nô lệ mà mở rộng ra với mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới, người trả công và người nhận tiền,… với sự công bằng, dân chủ hơn giữa các bên.
Và cũng theo sự tích lũy của thời gian các nhà lãnh đạo hay nói cách khách là các nhà quản trị đã tự tiếp
thu cho bản thân những lý thuyết, kinh nghiệm quản trị mà theo họ là mang lại lợi ích và tạo sự trung
thành cho những người mà họ lãnh đạo. Điển hình như các nhà nghiên cứu ở trường Kinh doanh Harvard
đã đưa ra quan điểm rằng quản trị quan trọng nhất ở hai vấn đề cơ bản: làm cho nhân viên có sự thăng
tiến trong công việc và đối xử với họ như những con người. Đồng tình với quan điểm trên nhóm tác giả
đã tìm hiểu và chứng minh quan điểm trên là đúng đắn qua ba luận điểm sau: một người muốn và được
tiến lên trong công việc khi họ có sự gắn kết với công ty, tổ chức mà họ đang làm việc; nhân viên cũng
là con người và có đầy đủ nhu cầu như một con người do đó nhà quản trị có nghĩa vụ đối xử với họ như
là con người chứ không phải công cụ, máy móc; quản trị hiệu quả khi nhà lãnh đạo tạo được cho nhân
viên động lực để họ trung thành và làm việc tốt hơn.
Một công ty hay tổ chức dù có nguồn tài chính mạnh, máy móc kỹ thuật hiện đại cũng khó có thể
phát triển dài lâu nếu nguồn nhân lực của họ không mang lại hiệu quả. Do đó, việc có được một đội ngũ
nhân viên có năng lực, tận tụy với công ty, tổ chức là điều rất quan trọng mà trước hết là phải đảm bảo
chọ họ tiến lên trong công việc bằng cách tạo cho họ có sự gắn kết bởi vì một người muốn và được tiến
lên trong công việc khi họ có sự gắn kết với công ty, tổ chức. Trên thực tế có nhiều định nghĩa về sự gắn
kết nhưng theo Mowday và cộng sự (1979) “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng
nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Từ
định nghĩa trên có thể nhìn nhận rằng khi nhân viên có mối quan hệ gắn bó tích cực với tổ chức thì họ sẽ lOMoAR cPSD| 58759230 2
luôn sẵn sàng đầu tư công sức, đóng góp hết mình cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Để có
được sự gắn kết này các nhà quản trị phải cung cấp cho nhân viên của mình một môi trường làm việc
lành mạnh với đầy đủ các trang thiết bị, đồng thời cung cấp cho họ chương trình đào tạo nâng cao kỹ
năng cũng như tạo cơ hội để họ thăng tiến trong công việc. Một môi trường làm việc thoải mái, phù hợp
và đầy đủ giúp cho nhân viên cảm thấy rằng khi họ làm việc họ sẽ không gặp phải sự thiếu thốn về vật
chất cần thiết, hay không thoải mái do môi trường gò bó đầy quy tắc mà không có sự cởi mở, sáng tạo.
Và việc cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc như vậy khiến họ có cảm giác mình được tôn trọng,
được quan tâm mà con người khi được tôn trọng, quan tâm họ sẽ cảm thấy vui vẻ, biết ơn và họ sẽ cố
gắng thể hiện qua hành động để đáp trả xứng đáng với sự chu cấp của nhà quản trị khi cho họ môi trường
làm việc tốt như vậy. Bên cạnh đó, một chương trình đào tạo tốt sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng đồng
thời tiếp thu được nhiều kinh nghiệm hơn. Từ đó giúp cho nhân viên được trang bị đầy đủ hơn các kỹ
năng cũng như kiến thức chuyên môn cho công việc mà họ đang thực hiện, đồng thời góp phần cải thiện
năng suất công việc, làm tăng chất lượng đầu ra. Điều này được thấy rõ trong thực tế, nhân viên được
trang bị đầy đủ các kỹ năng và kiến thức cần thiết sẽ làm việc và tạo ra năng suất cao hơn so với những
nhân viên không được trang bị các kỹ năng, kiến thức. Cùng với đó, việc tạo cơ hội để nhân viên thăng
tiến trong công việc giúp nhân viên chủ động hơn trong việc cập nhật, tiếp thu những kiến thức chuyên
môn và công nghệ phục vụ cho công việc. Việc tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến trong công việc làm
cho nhân viên cảm nhận được rằng họ được cạnh tranh công bằng mà không bị phân biệt đối xử; họ cảm
nhận được khi họ hoàn thành tốt công việc và đóng góp càng nhiều thì công sức ấy sẽ được đáp trả bằng
việc thăng tiến chứ không phải thờ ơ và xem việc họ bỏ ra nhiều hơn mức cần thiết là đương nhiên. Hơn
thế nữa, thực tế cho thấy các chương trình đào tạo hiệu quả sẽ làm giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên
đồng thời giảm thiểu tối đa chi phí cho quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, góp phần làm
tăng lợi thế cạnh tranh. Dựa vào những điều trên chúng ta có thể thấy rằng môi trường làm việc, chương
trình đào tạo, cơ hội thăng tiến ảnh hưởng rất nhiều đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và khi mà
nhân viên đã có sự gắn bó với tổ chức thì họ cũng sẵn sàng nỗ lực cống hiến cho tổ chức mà điều này
cũng cho thấy các nhà quản trị đang làm rất tốt công việc của mình bởi vì John Quicy Adams đã từng nói
rằng: “Nếu hành động của bạn thôi thúc người khác ước mơ nhiều hơn, học tập nhiều hơn, hành động
nhiều hơn, và trở nên tốt đẹp hơn, bạn chính là một nhà lãnh đạo thật sự.” lOMoAR cPSD| 58759230 3
Nhân viên cũng là con người và có đầy đủ nhu cầu như một con người do đó nhà quản trị có nghĩa
vụ đối xử với họ như là con người chứ không phải công cụ, máy móc. Maslow-người sáng tạo nên thuyết
nhu cầu cho rằng con người ai cũng có nhu cầu tự nhiên từ cơ bản đến nâng cao. Theo ông, nhu cầu của
con người được chia thành năm cấp bậc và chỉ khi được thỏa mãn ở nhu câu cơ bản thì con người mới
xuất hiện mức nhu cầu cao hơn. Các nhà quản trị cần hiểu được điều này để nắm bắt được nhân viên của
mình đang ở mức nhu cầu nào để có những chính sách thỏa mãn nhu cầu cần thiết đó. Từ đó bảo đảm
được nhân viên sẽ nỗ lực, toàn tâm toàn ý cống hiến cho những mục tiêu của công ty, tổ chức. “Con
người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu
làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.” (Đào Phú Quý, 2010). Đầu tiên về nhu cầu sinh lý, đây
là nhu cầu cơ bản nhất và quan trọng nhất, là nhu cầu đầu tiên mà bất kỳ nhân viên nào cũng mong muốn
được thỏa mãn. Về nhu cầu này nhân viên mong muốn được thỏa mãn về tiền lương và phúc lợi. Nếu
nhà quản trị không đáp ứng được nhu cầu này thì nhà quản trị đừng mong chờ nhân viên sẽ nỗ lực làm
việc, cống hiến cho mình hoặc tệ nhất là sẽ chẳng có ai muốn làm việc cùng. Thứ hai, nhu cầu về sự an
toàn. Con người khi đã được no đủ thì họ sẽ nghĩ ngay đến nhu cầu an toàn không chỉ cho chính bản thân
họ mà còn cho cả gia đình và những điều mà họ quan tâm. Nhân viên cũng là con người và đương nhiên
là họ cũng sẽ có nhu cầu như vậy. Khi mà họ đã được thỏa mãn về tiền lương thì họ sẽ nghĩ đến vấn đề
như: mình sẽ làm việc trong môi trường như thế nào? Mình có được bảo vệ về sức khỏe và tình thần hay
không? Mình sẽ được đối xử công bằng chứ? Mình có bị ép làm những việc nguy hiểm hay không?...
Thứ ba, nhu cầu xã hội. Về bản chất con người là động vật quần cư vì thế nên họ có ham muốn sống và
hoạt động chung theo đoàn thể, tổ chức; họ có mong muốn về tình yêu; họ mong muốn được chấp nhận,
được yêu thương. Nhân viên là con người nên rất bình thường khi mà họ cũng có nhu cầu như vậy và cụ
thể hơn là họ không muốn làm việc đơn độc; họ muốn làm việc, muốn hòa nhập với các đồng nghiệp;
muốn được phát biểu, đóng góp ý kiến; muốn có được sự công nhận từ đồng nghiệp, từ cấp trên;...Thứ
tư, nhu cầu được tôn trọng, với một con người ai cũng có quyền nhận được sự tôn trọng từ người khác.
Hơn thế nữa, đối với nhân viên-một người gắn bó lâu dài với một công ty hay tổ chức nào đó, họ càng
mong muốn nhận được sự tôn trọng, được đánh giá hay chia sẽ, đóng góp ý kiến của mình vào những
vấn đề chung của tổ chức đó như Thomas J.Watson Jr đã nói: “Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn
trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý”. Khi nhân viên nhận được sự tôn lOMoAR cPSD| 58759230 4
trọng, cảm thấy bản thân là một thành phần hữu dụng của tổ chức, họ sẽ tự tin hơn và muốn đóng góp
nhiều hơn do đó trong nhiều trường hợp thì nhà quản trị không nên cứng nhắc mà cần phải lắng nghe,
tôn trọng ý kiến của nhân viên. Một khi đã thỏa mãn được nhu cầu về sự tôn trọng, con người tiến đến
nhu cầu cuối cùng đó là nhu cầu được thể hiện bản thân nhiều hơn. Đây chính là như cầu cao nhất mà
Maslow đã đề cập tới trong tháp năm cấp bậc nhu cầu của mỗi con người. Con người thường tiến lên
khai phá bản thân khi đã đạt được tất cả các nhu cầu bên dưới. Một nhân viên đi làm, điều quan trọng
hàng đầu mà họ nghĩ đến đó chính là tiền lương thế nhưng đến một thời điểm điều mà họ mong muốn
hơn chính là khai phá những tiềm năng còn ẩn sâu trong cơ thể họ và mong muốn bộc lộ ra đúng với bản
chất thật con người của họ. Đến lúc này, điều họ muốn chính là tìm thấy được niềm vui trong công việc,
được sống vì đam mê. Đây cũng chính là thời điểm quan trọng để cách nhà quản trị đưa ra quyết định để
giữ chân nhân viên giỏi của mình hay là chấp nhận để nhân viên đó rời đi.
Theo Halepota (2005) “Motivation is a factor that significantly influences productivity. A higher
level of motivation can result in higher productivity.” (Tạm dịch: Động lực là yếu tố ảnh hưởng đáng kể
đến năng suất. Mức độ động lực cao hơn có thể dẫn đến năng suất cao hơn). Dó đó, quản trị hiệu quả khi
nhà lãnh đạo tạo được cho nhân viên động lực để họ trung thành và làm việc. Như đã đề cập ở luận điểm
trên, nhân viên là con người, có những nhu cầu như con người và trách nhiệm của nhà quản trị là thỏa
mãn những nhu cầu cần thiết đó để tạo động lực làm việc cho nhân viên và để họ nguyện ý trung thành,
cống hiến cho công ty, tổ chức. Đầu tiên về nhu cầu sinh lý, theo Halepota (2005), thì nhu cầu này liên
quan đến tiền lương, thu nhập và điều kiện làm việc. Nhân viên khi đi làm vấn đề đầu tiên họ quan tâm
là số tiền mình nhận được có tương xứng với công sức mình bỏ ra hay không, vì họ không chỉ lo cho
chính họ mà còn chu cấp cho gia đình. Nhà quản trị cần phải có chế độ lượng rõ ràng và phù hợp, cần có
khen thưởng và xử phạt để khuyến khích nhân viên. Đồng thời, nhà quản trị cũng cần quan tâm đến điều
kiện làm việc vì nhân viên hài lòng khi họ được làm việc với điều kiện tốt và sự hài lòng ấy thể hiện bằng
cách làm việc sáng tạo và năng suất hơn. Còn về nhu cầu an toàn thì cũng theo Halepota (2005), nó liên
quan đến an toàn trong công việc; những lợi ích như tiền nghỉ bệnh, môi trường làm việc an toàn. Nhà
quản trị cần bảo đảm rằng nhân viên được làm việc trong môi trường an toàn, thuận lợi, đảm bảo công
việc ổn định và không có sự phân biệt đối xử giữa nhân viên. Nếu tiền lương cao mà nhu cầu an toàn
không được bảo đảm thì chẳng mấy ai chấp nhận vì họ có thể lựa chọn công việc khác ổn định và bảo lOMoAR cPSD| 58759230 5
đảm hơn. Theo Trương Minh Đức (2011), nhu cầu xã hội liên quan đến vấn đề quan hệ với các đồng
nghiệp trong cơ quan, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng. Vì thế nên ở mức nhu cầu này, nhà
quản trị cần căn cứ vào khả năng của từng nhân viên mà sắp xếp họ thành một nhóm làm việc hiệu quả
đồng thời nắm bắt tâm lý để giúp họ phát huy khả năng, sáng kiến. Cùng với đó nhà quản trị nên cho
phép, lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên bởi vì “Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn
với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ
những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.” (Đào Phú Quý, 2010). Theo Dinibutun
(2012), nhu cầu được tôn trọng liên quan đến sự thừa nhận của tập thể cũng như của nhà quản lý đối với
nhân viên, sự phản hồi về chính công việc của họ hay là tên gọi hoặc vị trí công việc, công việc có địa vị
cao; từ những nhu cầu được nêu ra nhà quản lý cần tạo động lực bằng cách có những chính sách tuyên
dương, công nhận thành tích của những nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, đưa ra những lời đánh
giá, nhận xét công bằng, khách quan kịp thời về chuyên môn cũng như kỹ năng và thái độ của nhân viên
đồng thời tạo cơ hội để họ được thể hiện bản thân được cạnh tranh một cách công bằng để chứng minh
thực lực của bản thân, từ đó đề bạt nhân viên có đủ khả năng lên đảm nhận vị trí cao hơn hoặc cho họ
giữ vị trí công việc có mức độ và phạm vi ảnh hưởng rộng hơn. Còn về nhu cầu tự thể hiện bản thân thì
theo Trương Minh Đức (2011), nhu cầu này liên quan đến bản thân nhân viên được chủ động trong công
việc, được tạo cơ hội học tập cũng như cơ hội để thăng tiến, có được công việc phù hợp và có điều kiện
phát huy chuyên môn nghiệp vụ; lúc này nhà quản trị cần tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để thể hiện bản
thân, phát triển khả năng sáng tạo, nhà quản trị nên cân nhắc giao một số dự án cho những nhân viên có
tiềm năng cùng với sự hỗ trợ từ nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong những dự án trước; khuyến khích
nhân viên tham gia đóng góp những ý tưởng vào quá trình phát triển các hoạt động của tổ chức. Đồng
thời cung cấp chương trình đào tạo để nhân viên dược học tập nhiều hơn và tạo cơ hội để họ phát huy
năng lực để thăng tiến vì không ai muốn mình mãi dậm chân tại chỗ cả. Nhìn chung, nhà quản trị cần tìm
hiểu và xác định nhân viên của mình đang ở mức nhu cầu nào để đưa ra các biện pháp thỏa mãn mức nhu
cầu ấy; từ đó tạo động lực cho nhân viên để họ làm việc có trách nhiệm, năng suất hơn và nguyện ý trung
thành với công ty, tổ chức.
Tóm lại, những hành vi quản trị là rất cần thiết và đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức, nó
xuất phát từ việc làm cho họ muốn và được thăng tiến trong công việc bằng cách gắn kết họ với công ty, lOMoAR cPSD| 58759230 6
để cùng đạt đến mục đích chung của tổ chức và thôi thúc họ chủ động hơn trong công việc. Bên cạnh đó
làm cho họ cảm nhận mình được tôn trọng, được quan tâm, thời gian công sức mà họ bỏ ra được công
nhận bằng cách đối xử với họ như những con người; đồng thời, tạo cho họ động lực làm việc và làm việc
một cách nghiêm túc, sáng tạo hơn bằng việc thỏa mãn các nhu cầu cần thiết của họ. lOMoAR cPSD| 58759230 7 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224–247.
2. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
3. Đào Phú Quý. (2010). Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người lao động, Tạp chí
Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 78-85
4. Hassan Ali Halepota. (2005). Motivational Theories and Their Application in Construction, Cost Engineering, Vol.47, Issue 3.
5. Trương Minh Đức. (2011). Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc
cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn ERICSSON Việt Nam, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,
Kinh tế và Kinh Doanh (số 27), trang 240 – 247
6. Dinibutun, S.Revda. (2012). Work Motivation: Theoretical Framework, Journal on GSTF
Business Review, Vol.1, No.4, pp.133-139.