Giải quyết xung đột và đàm phán của công ty sữa Vinamilk | Bài tập nhóm môn Quản lý học

lOMoAR cPSD| 45474828
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA TOÁN KINH TẾ BÀI TẬP NHÓM
Giải quyết xung đột và đàm phán của công ty sữa Vinamilk Giảng viên
: TS. Đặng Văn Núi Môn học : Lãnh đạo học Lớp học phần : QLXH1119(222)_01
Thành viên nhóm: Nguyễn Thị Linh Chi 11200615 Nguyễn Minh Ánh 11210850 Vũ Phương Trang 11207284
Nguyễn Khánh Linh 11202190
Hà Nội, tháng 3 năm 2023 lOMoAR cPSD| 45474828 Mục lục
1. Khái ni m xung đ t và đàm phánệ ộ
:............................3 a) Xung đ t là gì?ộ
.........................................................3 b) Đàm phán là
gì?.......................................................4
2. Gi i thi u vềề công ty s a Vinamilkớ ệ ữ
...........................4
3. Tình huống xảy ra xung đột....................5 4. Phân
tích quá trình xung đột..................5
5. Giải pháp và kết luận..................................6 a) Giải
pháp...........................................................6
b) Kết luận.............................................................6
1. Khái niệm xung đột và đàm phán:
a) Xung đột là gì?
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên như giữa các cá nhân, giữa các nhóm,
giữa các tổ chức và giữa các quốc gia. Hay xung đột là một quá trình trong đó một bên
nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi
các bên khác. Xung đột xảy ra bất kỳ khi nào một hành động nào đó của một bên được
cho là ảnh hưởng hay can thiệp đến các mục tiêu, các nhu cầu hoặc các hành động của bên kia.
Xung đ t gồộồm nhiềồu lo i và đạược phân theo các tều chí sau:
Theo kết quả (hậu quả) của xung đột:
· Xung đột chức năng (Functional conflict): là xung đột mang tính xây dựng, có thể
cải thiện hoạt động của các hệ thống, và kết quả của xung đột sẽ ảnh hưởng tích cực
đến hệ thống. Xung đột chức năng là những xung đột liên quan đến công việc, xảy ra lOMoAR cPSD| 45474828
khi các bên đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo
cách hướng sự xung đột tập trung vào công việc hơn là tập trung vào con người. Dạng
xung đột này có tính xây dựng bởi vì những bên liên quan sẽ lĩnh hội thêm được những
quan điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại những
giả định cơ sở của mình về các vấn đề cũng như những giải pháp có thể áp dụng.
· Xung đột phi chức năng (Dysfunctional conflict): là loại xung đột
mang lại những kết quả tiêu cực, cản trở hoạt động của hệ thống. Dạng xung đột này
thường thiên về cảm xúc và mang nặng tính cá nhân. Thay vì tập trung vào vấn đề cần
giải quyết, các bên lại coi bên kia như là vấn đề của mình. Tình trạng này trở nên dễ
nhận thấy khi những quan điểm khác biệt lại bị coi là các công kích mang tính
cá nhân hơn là những nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề.
Theo chủ thể tạo ra xung đột
· Xung đột bên trong một cá nhân: đây là những xung đột xuất
hiện trong một cá nhân. Xung đột xảy ra khi một cá nhân không chắc chắn về công việc
mà cá nhân đó được kỳ vọng thực hiện, khi một số nhu cầu về công việc xung đột với
những nhu cầu khác hoặc khi cá nhân đó được chờ đợi thực hiện những công việc phức
tạp hơn khả năng của họ. Ví dụ, áp lực bởi công việc chính thức hay công việc nhà có
thể mẫu thuẫn với những áp lực đòi hỏi phải dành nhiều thời gian hơn cho nghỉ ngơi
hay quan tâm đến gia đình. Khi hình thức xung đột này bộc phát mạnh mẽ thì một cá
nhân có thể bị lâm vào
tình trạng cực kỳ căng thẳng bởi phải từ bỏ một vai trò nào đó.
· Xung đột giữa các cá nhân: xung đột này thường xảy ra do
những khác biệt có tính cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân thường
xuất hiện giữa những đôi vợ chồng, anh chị em, giữa những người
hàng xóm hay giữa những đồng nghiệp cùng phòng . . .
· Xung đột trong nội bộ hệ thống: loại này thường liên quan đến cách mà cá nhân
giải quyết sức ép về sự hoà hợp được đưa ra trong hệ thống (bắt buộc những cá nhân
tuân theo những chuẩn mực của hệ thống). Xung đột này thường xảy ra trong nội bộ
một nhóm, hay trong các lớp học, trong nội bộ gia đình hay trong một cộng đồng sinh sống.
· Xung đột giữa các hệ thống: đây là loại xung đột giữa các nhóm trong một tổ chức,
hay giữa các tổ chức với nhau, giữa các nhóm sắc tộc, giữa các cộng đồng bị phân chia
hay giữa các quốc gia với nhau. b) Đàm phán là gì?
- Đàm phán được hiểu là một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều bên
để bàn bạc với nhau về những vấn đề đôi bên cùng quan tâm nhằm tìm ra một giải
pháp mà các bên đều có thể chấp nhận được.
- Vai trò của việc đàm phán:
➢Tạo điều kiện để các bên hiểu nhau hơn, thông cảm với nhau lOMoAR cPSD| 45474828
để cùng nhau đạt được mục đích mà không gây tổn hại cho nhau.
➢ Giảm đối đầu, tăng đối thoại tạo ra bầu không khí hòa hợp
đoàn kết hơn trong quan hệ giữa các bên
➢ Tìm ra được những điểm chung điểm riêng và qua đó xác
định được trách nhiệm quyền lợi của mỗi bên để có thái độ thiện chí hơn trong
việc tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề một cách hòa bình.
➢ Trong quản lý, đàm phán còn dùng để giải quyết các mâu
thuẫn nội bộ và mâu thuẫn với bên ngoài, mặt khác đàm phán cũng là công cụ để tìm ra các
phương án quản lý thích hợp.
2. Giới thiệu về công ty sữa Vinamilk
- Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
(Vietnam DairyProducts Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và
các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc
liên quan tại Việt Nam được thành lập từ ngày 20/08/1976. -
Từ đó tới nay, Vinamilk đã cho xây dựng các trang trại bò sữa ởkhắp mọi miền
đất nước và được phong tặng các Huân chương Lao Động, Danh hiệu Anh hùng lao
động trong thời kỳ đổi mới... -
Không chỉ phát triển ở thị trường trong nước, Vinamilk còn mởrộng thương hiệu
đến New Zealand và hơn 20 nước khác, trong đó có Mỹ. -
Là một công ty cổ phần sữa hàng đầu Việt Nam tuy nhiênVinamilk cũng không
tránh khỏi những xung đột giữa các bộ phận và tiêu biểu là câu chuyện về xung đột của
2 bộ phận: sản xuất và quản lý chất lượng.
3. Tình huống xảy ra xung đột Ví dụ:
Trong quá trình đánh giá xưởng sản xuất và thấy nhà xưởng ở trong tình trạng mất
vệ sinh, nhân viên thuộc bộ phận quản lý chất lượng lập tức ghi vào biên bản: “BỘ
PHẬN SẢN XUẤT KHÔNG THỰC HIỆN VỆ SINH NHÀ XƯỞNG”, ghi như thế thì khác nào
nói bộ phận sản xuất “KHÔNG LÀM VIỆC VÀ KHÔNG TUÂN THỦ ĐÚNG QUY ĐỊNH”.
Bởi nhân viên quản lý chất lượng đang cho rằng bộ phận sản xuất chỉ theo dõi quá
trình sản xuất hàng hóa mà máy móc đã định sẵn mà không biết vệ sinh nhà xưởng, lOMoAR cPSD| 45474828
điều này khiến xảy ra xung đột giữa 2 bộ phận. Đúng ra nên ghi chú là: ví dụ “Ngày
01/03/2023, tại xưởng D khu phối trộn, tình trạng nhà xưởng chưa được dọn dẹp vệ
sinh” (đi kèm có thể chụp hình) thì mọi chuyện vừa nhẹ nhàng, vừa chính xác.
Xung đột giữa 2 bộ phận là bộ phận SX và bộ phận QL chất lượng -
Trước tiên cần phân tích vai trò. Bộ phận sản xuất là bộ phậntham gia trực tiếp
vào hoạt động sản xuất hàng hóa của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý chất lượng là bộ
phận đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn
chất lượng theo quy định của doanh nghiệp. Vì tính chất công việc trên của 2 bộ phận
trên mà sẽ có những xung đột diễn ra thường thấy. -
Trong trường hợp: Khi có sản phẩm lỗi, hư hỏng. Tâm lý bộ phậnsản xuất là “tôi
đã làm & tuân thủ đúng quy trình”, còn tâm lý của bộ phận quản lý chất lượng là: “Chắc
chắn bộ phận sản xuất đã làm sai chỗ nào đó mà ta chưa thể phát hiện ra”.
4. Phân tích quá trình xung đột - Giai đoạn
1: Xung đột tiềm tàng:
Nguyên nhân gây ra xung đột:
Bộ phận quản lý chất lượng nghĩ sản xuất là bộ phận nhất chỉ làm theo quy trình và
không có nhiều trách nhiệm trong quá trình tạo ra sản phẩm, trong đó SX nghĩ QL là bộ
phận không tạo ra sản phẩm mà chỉ biết giám sát, với vai trò kiểm soát và thích bắt bẻ.
Đó là chưa kể, một số nhân viên làm ở bộ phận QL khi đi đánh giá nội bộ (internal audit)
ở bộ phận sản xuất tỏ ra chưa lành nghề, còn thiếu kiến thức và hiểu biết.
Khi xảy ra xung đột, tâm lý trước khi ngồi vào bàn làm việc cùng nhau đã là tâm lý đề
phòng & sẵn sàng “tử vì đạo” nên chắc chắn xung đột để bảo vệ bộ phận mình là không thể tránh khỏi.
-> Nguyên nhân chính là khác nhau về quan điểm.
- Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa
Nhận thức xung đột: Cụ thể là khi có sản phẩm lỗi, hỏng, 2 bộ phận chịu trách
nhiệm cho đầu ra của công ty sẽ lo lắng về vấn đề doanh thu của công ty cũng
như lợi ích của bộ phận bị ảnh hưởng.
Cảm nhận xung đột: Khi xảy ra vấn đề thì ý kiến của 2 bộ phận không được đồng
nhất, hai bộ phận sẽ đưa ra các nhận thức tiêu cực hướng về bên còn lại.
- Giai đoạn 3: Biểu hiện của xung đột
Cả 2 bộ phận sản xuất và quản lý chất lượng luôn cho rằng ý kiến của mình đúng,
chính vì vậy mỗi bộ phận sẽ đưa ra ý kiến để bảo vệ quyền và nghĩa vụ của mỗi bên đến
cùng, không ai chịu nhường ai. Chính vì vậy trong công ty sản xuất & quản lý chất lượng
có thể nói là không đội trời chung với nhau, thường cạnh tranh với nhau và không bên nào chịu thua bên nào. lOMoAR cPSD| 45474828
- Giai đoạn 4: Kết quả của xung đột
Là xung đột chức năng: Xung đột trên khá căng thẳng, có tính xây dựng và khuyến
khích nỗ lực làm việc hợp tác, sáng tạo.
- Phong cách quản lý xung đột của tổ chức:
Công ty phải xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, cùng nhau phát triển, giúp 2 bộ
phận cùng nhìn nhận được vấn đề:
Hiểu người, hiểu mình- đặt mình vào vai trò, vị trí, nhiệm vụ của bộ phận còn lại để
hiểu công việc của nhau hơn …
Tâm lý cầu thị - tức là sẵn sàng nhận lỗi, chứ không che giấu vì cây kim trong bọc
cũng sẽ lòi ra. Hai trưởng bộ phận phải xây dựng văn hóa, cùng nhau hợp tác và giải
quyết vấn đề. Phải làm cho các nhân viên bên dưới hiểu rằng, cùng nhau hợp tác là để
tránh sai lầm trong tương lai, chứ không phải là để quy chụp & kết tội.
-> Cộng tác cùng phát triển.
5. Giải pháp và kết luận a) Giải pháp
• Tăng cường sự phối hợp giữa 2 phòng ban.
• Phân chia rõ trách nhiệm và chính sách rõ ràng giữa các phòng ban, tránh đổ
trách nhiệm lên nhau (mô tả chính sách công việc)
• Tìm tiếng nói chung: hướng đến giá trị chung giữa 2 bên, gạt đi sự khác biệt.
• Thỏa thuận nhằm tạo ra sự thay đổi để chấm dứt xung đột.
• Đảm bảo trình độ và kinh nghiệm nhân sự ngay từ khâu đầu vào của 2 phòng ban
• Sử dụng liên lạc viên, tổ chuyên trách, nhóm gồm nhân viên từ các phòng chức
năng khác nhau nhằm theo dõi đúng quá trình làm việc của 2 phòng ban.
• Cần nhấn mạnh mục tiêu cốt lõi của công ty để 2 bộ phận trên tự ý thức được
cần phối hợp để làm việc. b) Kết luận
Với tình huống xung đột của phòng sản xuất và phòng quản lý chất lượng có thể giúp
cho 2 phòng ban hiểu nhau hơn, tìm được mục tiêu chung như sản xuất được những
sản phẩm có chất lượng tốt.
Bên cạnh đó có thể là sự sáng tạo đổi mới hoạt động hệ thống bằng cách tăng cường
sự phối hợp giữa 2 phòng ban, thậm chí kết hợp 2 phòng ban để giúp cho 2 phòng ban
hiểu được những nhiệm vụ của nhau từ đó giúp hệ thống, tổ chức phát triển tốt hơn.
Như vậy trong tổ chức việc xảy ra xung đột là một điều tất yếu, xung đột có thể do
cơ cấu tổ chức, sự khác biệt về mục tiêu, sự khác nhau về nhận thức, giá trị và quan
điểm. Xung đột không chỉ gây hậu quả mà còn có thể đóng góp vào sự sáng tạo và đổi
mới trong hệ thống, giúp cho con người trong tổ chức và cả hệ thống không bị rơi vào
tình trạng tự thỏa mãn từ đó thúc đẩy sự phát triển của hệ thống. Nhiệm vụ của các lOMoAR cPSD| 45474828
nhà quản lý là phải kiểm soát mức độ xung đột, tìm ra các giải pháp giải quyết xung đột
nhằm tối ưu hoạt động của hệ thống, giúp tối thiểu hóa các tiêu cực và tối đa hóa những
tác động tích cực của xung đột. Đôi khi kích thích các xung đột trong tình huống mà nếu
thiếu hoặc ngăn ngừa các xung đột có thể phi hiệu quả, không sáng tạo và đổi mới hoạt động của hệ thống.