Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược TCDL: Chiến Lược Kinh Doanh Du Lịch. Môn Quản trị chiến lược | Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58968691 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC DU LỊCH TS TRẦN VĂN THÔNG
TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN E. thongtv@uef.edu.vn M. 0903 644787 ĐỀ CƯƠNG HỌC PHẦN
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh du lịch
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức du lịch
Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của tổ chức du lịch
Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty; doanh nghiệp du lịch.
Chương 5: Chiến lược toàn cầu cho tổ chức du lịch
Chương 6: Chiến lược và chính sách phát triển du lịch của Việt Nam – hiện trạng và định hướng.
Nội dung đề cương chi tiết:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh du lịch
1.1. Mục tiêu nghiên cứu
1.2. Bài tập chương 1
1.3. Câu hỏi thảo luận
1.4. Một số khái niệm liên quan
1.4.1. Khái niệm về chiến lược du lịch 1.4.1.1. Khái niệm
1.4.1.2. Ba thành phần của chiến lược
1.4.1.3. Các cấp độ quyết định chiến lược
1.4.2. Sứ mạng – Tuyến bố sứ mạng 1.4.2.1. Sứ mạng
1.4.2.2. Tuyên bố sứ mạng lOMoAR cPSD| 58968691 2
1.4.1.3. Xây dựng mục tiêu
1.4.1.4. Thành phần của mục tiêu
1.4.3. Các lĩnh vực kinh doanh du lịch
1.4.3.1. Kinh doanh lữ hành 1.4.3.2. Kinh doanh lưu trú
1.4.3.3. Kinh doanh ăn uống
1.4.3.4. Kinh doanh vui chơi giải trí
1.4.4. Các đặc thù của kinh doanh du lịch
1.4.5. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong tổ chức du lịch
Chương 2: Phân tích môi trường bên trong của tổ chức du lịch
Mục tiêu nghiên cứu Bài tập chương 2
Câu hỏi thảo luận
2.1. Khái niệm môi trường bên trong 2.1.1. Định nghĩa
2.1.2. Những vấn đề có liên quan 2.1.2.1. Điểm mạnh 2.1.2.2. Điểm yếu
2.2. Cấu trúc của môi trường bên trong
2.2.1. Năng lực – năng lực cốt lõi – lợi thế cạnh tranh 2.2.1.1. Năng lực
2.2.1.2. Năng lực cốt lõi
2.2.1.3. Lợi thế cạnh tranh 2.2.1.4. Chuổi giá trị
2.3. Phân tích các nguồn lực
2.3.1. Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình 2.3.2. Tài nguyên du lịch 2.3.3. Nguồn nhân lực
2.3.4. Văn hóa tổ chức lOMoAR cPSD| 58968691 3
2.4. Phân tích tài chính
2.4.1. Cấu trúc tài chính 2.4.2. Chi phí vốn
2.4.3. Phân tích tài chính
2.4.4. Tài chính và rủi ro trong kinh doanh du lịch
2.5. Phân tích sản phẩm và thị trường
2.5.1. Vòng đời sản phẩm
2.5.2. Phát triển sản phẩm mới
2.5.3. Lý thuyết bộ sản phẩm 2.5.4. Thị trường 2.5.5. Marketing STP
2.6. Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE ). Quy trình 5 bước.
2.7. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong
Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức du lịch
Mục tiêu nghiên cứu Bài tập chương 3
Câu hỏi thảo luận
3.1. Khái niệm môi trường bên ngoài
3.2. Cấu trúc của môi trường bên ngoài
3.2.1. Môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Môi trường kinh tế
3.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật
3.2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
3.2.1.4. Môi trường dân sô
3.2.1.5. Môi trường tự nhiên
3.2.1.6. Môi trường công nghệ
3.2.1.7. Môi trường toàn cầu
3.2.2. Môi trường vi mô:
3.2.2.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và phân tích cạnh tranh lOMoAR cPSD| 58968691 4
3.2.2.2. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh
3.2.2.3. Phân tích cạnh tranh của vùng và quốc gia
3.2.2.4. Phân tích nhóm chiến lược
3.2.3. Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài
3.2.4. Phân tích ma trận SWOT
Chương 4: Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho tổ chức du lịch Mục tiêu nghiên cứu Bài tập chương 4 Câu hỏi thảo luận
4.1. Hoạch định chiến lược cấp công ty
4.1.1. Phân loại chiến lược công ty
4.1.2. Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp công ty
4.2. Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp du lịch
( Khung chiến lược của Poon – 1993 )
4.2.1. Chiến lược tăng trưởng nội bộ
4.2.2. Tăng trưởng bên ngoài bằng cách sáp nhập – mua lại
4.2.3. Tăng trưởng bằng hợp tác
4.2.4. Hình thức liên minh 4.2.5. Hợp tác công tư
Chương 5: Chiến lược toàn cầu cho tổ chức du lịch
5.1. Toàn cầu hóa và những vấn đề cần quan tâm trong quản trị chiến lược
5.1.1. Những vấn đề đặt ra trong xu thế toàn cầu hóa
5.1.2. Những điều kiện canh tranh và phát triển trong môi trường toàn cầu
5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu
5.2.1. Chiến lược đa quốc gia
5.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia
5.2.3. Chiến lược toàn cầu
5.2.4. Chiến lược quốc tế
Chương 6: Các chiến lược và chính sách phát triển du lịch Việt Nam lOMoAR cPSD| 58968691 5
6.1. Các chiến lược phát triển du lịch
6.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm du lịch
6.1.2. Chiến lược nâng cao chất lượng các dịch vụ du lịch
6.1.3. Chiến lược giữ gìn, tôn tạo và phát triển tài nguyên du lịch
6.1.4. Chiến lược đầu tư phát triển du lịch
6.1.5. Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực du lịch
6.1.6. Chiến lược thị trường du lịch
6.1.7. Chiến lược phát triển du lịch bền vững
6.2. Các chính sách phát triển du lịch ở Việt Nam
6.2.1. Nhóm chính sách dài hạn
6.2.1.1. Chính sách khuyến khích du lịch
6.2.1.2. Chính sách kiểm soát chất lượng du lịch
6.2.1.3. Chính sách tăng cường hợp tác, đối tác công tư, liên kết kinh tế giữa khu vực
kinhtế Nhà nước với khu vực kinh tế ngoài Nhà nước.
6.2.1.4. Chính sách phát triển du lịch bền vững
6.2.2. Nhóm chính sách cấp bách
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH
1.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Giúp người học nắm được các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh du lịch:
Tầm nhìn; sứ mạng; mục tiêu và quản trị chiến lược kinh doanh du lịch.
Giúp sinh viên có kỷ năng soạn thảo tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của một doanh
nghiệp du lịch ( một khách sạn, một nhà hàng hoặc một hãng lữ hành ).
1.2. Bài tập chương 1: Dựa trên cơ sở lý thuyết đã học Anh, Chị hãy xác định tầm
nhìn, sứ mạng và mục tiêu của một doanh nghiệp du lịch ( 1 khách sạn; 1 nhà hàng; 1 hãng lữ hành )
1.3. Câu hỏi thảo luận:
Câu 1: Chiến lược là gì ? Trình bày hiểu biết của anh/chị về vấn đề này và các khái niệm có liên
quan như tầm nhìn, sứ ,mạng, mục tiêu. lOMoAR cPSD| 58968691 6
Câu 2. Quản trị CL là gì ?
Câu 3. Quá trình quản trị chiến lược? Trình bày sâu hơn 3 giai đoạn của quản trị chiến lược.
Câu 4. Trình bày ý nghĩa của quản trị chiến lược trong tổ chức du lịch.
1.4. Một số khái niệm liên quan
1.4.1. Khái niệm về chiến lược du lịch 1.4.1.1. Khái niệm
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược:
- Theo Alfred Chandler của trường đại học Harvard (1962):” Chiến lược là việc xác định
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi hoạt động cũng như
phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “.
- Theo trường phái của Trường kinh doanh Harvard (1965): “ Chiến lược là hệ thống các
mục tiêu được tuyên bố dưới dạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà
công ty muốn tham gia , quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt được và các chính sách căn
bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định “.
- Theo Michael Porter : “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của
1 doanh nghiệp du lịch,qua đó sáng tạo ra vị thếcó giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến
lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Theo Ông, chiến lược phải tạo ra sự khác
biệt hóa( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn
lực(forcus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”.
( M.E. Porter, What is Strategy, Harvard Business Rewiew,Nov-Dec, 1996 )
- Theo Johnson và Scholes ( 1999 ): Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của tổ chức ( doanh nghiệp ) trong thời kỳ dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế cạnh tranh thông qua kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều
thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các
tác nhân có liên quan đến tổ chức .
Từ định nghĩa chung có thể đưa ra định nghĩa CL du lịch như sau:
“Chiến lược phát triển du lịch là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác
định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp du lịch và cách
thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát lOMoAR cPSD| 58968691 7
huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, đón nhận các cơ hội,
né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài “
Hình 01: Cấu trúc của chiến lược phát triển du lịch.
1.4.1.2.Khái niệm về quản trị chiến lược:
“ Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu
suất dài hạn của một tổ chức ( công ty ) du lịch. Quản trị chiến lược bao gồm các hành
động liên tục; phân tích môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài; xây dựng chiên lược;
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược”.
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp du lịch.
+ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra và thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. +
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
các quyết định tổng hợp giúp cho các tổ chức du lịch đạt được mục tiêu đề ra. Có nghĩa
là quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: Marketing, tài
chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin để
hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp du lịch.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, Tuy nhiên, khác với
quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu lOMoAR cPSD| 58968691 8
hướng vào môi trường bên trong tổ chức, quan tâm đến sự phối hợp hoạt động giữa
các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến
sự phối hợp các chức năng bên trong của tổ chức du lịch mà còn nhấn mạnh hơn vào
thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.
Hình 02: Mô hình cấu trúc của quản trị chiến lược.
1.4.1.3. Ba thành phần của chiến lược:
+ Mục đích cơ bản dài hạn: Mục đích này phải đơn giản, thống nhất và lâu dài,
liên quan đến các hoạt động của chiến lược và mục tiêu chiến lược có thể đạt đến.
Không có mục tiêu thì không có điều gì xẩy ra, nếu không biết đi đâu thì ta sẽ
không biết chọn phương tiện nào để đến đó.
+ Phương hướng hành động: Việc này liên quan đến những hành động được dùng
để đi đến những mục tiêu đã dặt ra trước đó. Có nghĩa là việc xây dựng chiến dựa
trên sự hiểu biết sâu rộng trong lĩnh vực đang hoạt động.
Ví dụ: Mục tiêu của bạn là đi du lịch từ TP Hồ Chí Minh đến Huyện đảo Phú Quốc.
Du khách sẽ có nhiều sự lựa chọn và quyết định khác nhau. Lựa chọn phương tiện
di chuyển bằng máy bay, ô tô, du thuyền; lưu lại dài ngày hay ngắn ngày; đặt chổ
qua công ty lữ hành nào .... lOMoAR cPSD| 58968691 9
+ Phân bố các nguồn lực: Vấn đề này liên quan đến năng lực về các nguồn lực phát
triển du lịch của tổ chức ( doanh nghiệp ) du lịch.
Sự lựa chọn và quyết định hành động của du khách phải liên quan đến cấp độ tương
xứng của nguồn lực sẵn có và có thể có, nếu không thì mục đích đề ra sẽ không thực hiện được.
Nguồn lực đầu vào, còn gọi là các yếu tố sản xuất, bao gồm:
- Nguồn lực tài chính ( sức mua ) của du khách đối với sản phẩm du lịch.
- Cơ sở hạ tầng, bao gồm các loại phương tiện vận chuyển để du khách lựa chọncho cuyến đi du lịch.
- Cơ sở vật chất – kỷ thuật du lịch như cơ sở lưu trú, kinh doanh ăn uống, vui chơigiải trí.
- Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp và kỷ năng nghề giỏi.
- Thương hiệu của tổ chức ( doanh nghiệp ) du lịch....
1.4.1.4. Các cấp độ quyết định chiến lược:
Quyết định quản trị chiến lược trong bất kỳ một tổ chức du lịch nào thường được
phân chia thành 3 cấp độ là Chiến lược, Chiến thuật và Thực thi. Trong đó, quyết
định chiến lược ở cấp độ cao và có xu hướng định hướng cho các cấp độ thấp hơn.
+ Cấp độ chiến lược:
Quyết định chiến lược thường có liên quan đến những lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn mà tổ chức du lịch có thể đạt được trong đó bao gồm việc xác định các mục
tiêu dài hạn, xây dựng, thẩm định, lựa chọn và giám sát việc thực thi các chiến
lược được thiết kế để đạt được những mục tiêu đề ra.
Để đảm bảo hiệu quả của việc đưa ra quyết định, Nhà quản trị ở cấp độ chiến lược
phải có nhiều kỷ năng tư duy, khả năng phán đoán để đánh giá các tác động của
các yếu tố từ môi trường bên ngoài, môi trường bên trong tổ chức du lịch đến hoạt
động sản xuất, cung cấp dịch vụ và luôn có những điều chỉnh hợp lý.
Ví dụ : Chiến lược kinh doanh của hãng hàng không Viet Jet Air:
Chiến lược marketing: lOMoAR cPSD| 58968691 10
Vietjet thực hiện chiến lược giá rẻ xây dựng dựa trên mô hình của Air Asia và Virgin
Atlantic, từ khía cạnh đầu tư, nhận diện thương hiệu cho tới quảng bá, marketing,…
Sau khi ra đời, Vietjet Air cũng gặt hái được thành công không nhỏ khi cạnh tranh
và thậm chí là lấn lượt cả Vietnam Airlines trong thị trường nội địa. Định vị
Vietjet Air là hãng hàng không giá rẻ, tập trung vào phân khúc khách hàng trẻ trung, năng
động và những đối tượng đi máy bay lần đầu, những đối tượng có thu nhập tầm trung.
Các đối tượng khách hàng sử dụng thành thạo công nghệ và Internet như smartphone,
email, mạng xã hội, các hình thức thanh toán trực tuyến: visa, master card,… và có
sở thích khám phá, đi du lịch thường xuyên với chi phí phù hợp. Nhóm khách hàng
của Vietjet hầu hết là những người thích đổi mới, sáng tạo, thích kết nối,…
Với khẩu hiệu “Bay là thích ngay”, Vietjet đem đến cho hành khách trải nghiệm các
chuyến bay với giá rẻ, các chuyến bay 0đ với dịch vụ khá tốt, đội ngũ tiếp viên trẻ
trung, năng động, mang đến cho hành khách nhiều điều thú vị, vui vẻ trên các chuyến bay. Chiến lược giá
Giá vé thấp là cách thức cạnh tranh đặc biệt để Vietjet Air thu hút khách hàng. Muốn
vậy, Vietjet phải tối ưu hóa chi phí. Vietjet Air hiện chỉ khai thác duy nhất dòng tàu
bay thân hẹp A320 và A321. Đây là dòng máy bay chuyên phục vụ tuyến bay ngắn (5-
6 giờ bay), giúp Vietjet Air có thể quay vòng nhiều chuyến, đi về trong ngày, giảm
được chi phí vận hành và chi phí ăn ở cho đội bay.
Loại máy bay này cũng là tiên tiến nhất, có tuổi đời trẻ (3,3 tuổi), giúp Vietjet tiết kiệm
tối đa chi phí xăng (15%). Ngoài ra, Vietjet Air cũng đã cắt giảm các chi phí hành lý
đi kèm, bỏ suất ăn trên máy bay. Thay vào đó, hành lý, ăn uống trở thành dịch vụ hành
khách phải trả tiền riêng tùy theo nhu cầu. Đổi lại, thay vì các suất ăn đã tính trong giá
vé chỉ với 1-2 lựa chọn thì menu Vietjet có tới 9 món ăn nóng hợp khẩu vị của nhiều đối tượng khách hàng.
+ Cấp độ chiến thuật:
Quyết định chiến thuật có liên quan đến việc mục tiêu của tổ chức du lịch được đáp
ứng đến mức độ nào và thực thi chiến lược ra sao.Chúng được dựa trên chiến lược
tổng thể, có liên quan và thường được điều chỉnh cho phù hợp với sự đổi thay của môi trường kinh doanh.
Những quyết định chiến thuật thường do các nhà quản trị đơn vị kinh doanh, nhà quản
trị chức năngcua3 bộ phận kinh doanh hoặc vùng.Chúng có tác động đến một phần
của tổ chức. Thời gian thực thi thường ở giai đoạn trung hạn, mức độ phức tạp trung
bình và thường chứa đựng một vài điều không chắc chắn nhưng không giống hẳn ở cấp độ chiến lược.
+ Cấp độ thực thi: lOMoAR cPSD| 58968691 11
Thực thi các quyết định có liên quan đến mục tiêu ngắn hạn trong kinh doanh và nó
được quản trị hàng ngày. Chúng phải được dựa trên chiến lược và chiến thuật của tổ
chức du lịch. Những quyết định này thường do những nhà quản trị cấp thấp hoặc cấp
độ giám sát, chúng thường không phức tạp và được dựa trên mức độ cao về tính chắc chắn.
Các cấp độ này khác nhau ở điể:
- Mục tiêu ra quyết định
- Phạm vi và tầm hạn quản trị
- Giớ hạn về thời gian - Độ tin cậy - Sự phức tạp
Một khi các mục tiêu của các cấp chiến lược được thiết lập, việc thực thi các mục tiêu
phải đặt trong cách thức mà nó góp phần để hoàn thành chiến thuật và mục tiêu chiến
lược. Có nghĩa là các quyết định thi hành phải đúng ở mức cao nhất.
1.4.2. Tầm nhìn ( Vision ):
“Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà tổ chức và doanh nghiệp du lịch Quốc gia; địa phương; công ty muốn đạt được trong
tương lai(5 năm; 10 năm; 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà doanh nghiệp sẽ đi
để đến được điểm đích đã định “
Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), Cấu trúc của một bản tuyên bố tầm nhìn chiến
lược thường gồm hai phần chính: + Tư tưởng cốt lõi ( Core ideology)
+ Hình dung về tương lai ( Envisioned future )
Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những gì mà
mục tiêu cần đạt được.
Trong đó mục tiêu thách thức là mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo là phần rất quan trọng.
Ví dụ: Tầm nhìn chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2011-2020 và 2030
Đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chuyên nghiệp, có
hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng
cao, đa dạng, có thương hiệu, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các
nước trong khu vực và thế giới. lOMoAR cPSD| 58968691 12
Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du lịch phát triển.
Ngành kinh tế mũi nhọn:
- Nằm ở trình độ cao về KT – CN
- Có lao động chất xám chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động
- Chiếm tỷ trọng vốn đầu tư cao
- Tạo nguồn ngoại tệ lớn
- Sức cạnh tranh mạnh trên thị trường Thế Giới + Tầm nhìn của Công ty du lịch FIDITOUR:
Fiditour phấn đấu để luôn giữ vị trí là một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam và
khu vực về quy mô, chất lượng và uy tín. Với các nguồn lực dồi dào; tài chính vững mạnh,
kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, mối quan hệ bền vững với các đối tác
lớn trên Thế giới, đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp, Fiditour luôn nỗ lực mang
đến cho khách hàng những sản phẩm du lịch giá trị nhất.
+ Tầm nhìn của Grand Hotel Sài Gòn:
Hoạt động với phương châm: "Cung cấp dịch vụ và sự hài lòng cho quý khách", mọi hoạt
động của khách sạn Grand Hotel Saigon đều định hướng cho sự phát triển ngành du lịch của
địa phương trên toàn quốc và toàn thế giới.
+ Tầm nhìn của Khu DL Biển Đông:
Hoạt động với phương châm: "Sự hài lòng của khách hàng là thước đo cho sự thành công",
do vậy mọi hoạt động của Khu DL Biển Đông đều hướng tới khách hàng, lấy khách hàng
làm trọng tâm từ đó thiết kế những chương trình phù hợp để thu hút nhiều khách du lịch
hơn đến với thành phố biển Vũng Tàu 1.4.3. Sứ mạng – Tuyến bố sứ mạng
1.4.3.1. Sứ mạng ( Mision ):
Sứ mạng hay nhiệm vụ là tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty
này với công ty khác , hay còn gọi là” triết lý kinh doanh “.
Sứ mạng của tổ chức du lịch có thể mô tả như toàn bộ lý do mà tổ chức tồn tại và chỉ ra nó sẽ làm gì ?
1.4.3.2. Bản tuyên bố sứ mạng tuyên bố “ lý do tồn tại “ của tổ chức du lịch.
Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch phải trả lời các câu hỏi:
- “ Công việc kinh doanh của tổ chức và doanh nghiệp du lịch là gì ?” lOMoAR cPSD| 58968691 13
- ” Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn ? “
Bản tuyên bố sứ mạng giúp doanh nghiệp du lịch lựa chọn đúng mục tiêu và chiến lược kinh
doanh, phối hợp tốt các nguồn lực sẵn có; tạo lập và cũng cố hình ảnh của doanh nghiệp
trước công chúng, xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các bên liên quan. Theo
Campell và Yong ( 1998 ) nhấn mạnh rằng bản thân tuyên bố sứ mạng là rất quan trọng trong
việc truyền dẫn ý thức trách nhiệm từ Nhà quản trị cao cấp đến người lao động.Thành công
của tuyên bố sứ mạng là hành vi cùa người lao động bắt kịp những giá trị của tổ chức.
+ Nội dung cơ bản của một tuyên bố sứ mạng. Thông thường một tuyên bố sứ mạng thường chứa các nội dung sau:
- Tóm tắt vị trí địa lý và phạm vi mà DN hoạt động.
- Tóm tắt các niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN trong mối liên quan đến người lao động và du khách.
- Khách hàng: là du khách quốc tế và nội địa.
- Sản phẩm, dịch vụ chính của DN cung cấp cho thị trường
- Những chỉ dẫn cơ bản về công nghệ hoặc lĩnh vực mà DN có liên quan.
- Thị trường thực tế hoặc thị trường mà DN định vị hướng đến.
- Những mục tiêu cụ thể mà DN muốn đạt và bối cảnh phụ thuộc mà DN tồn tại trongđó.
+ Một số yêu cầu của tuyên bố sứ mạng:
- Rõ ràng: Tuyên bố sứ mạng nên đơn giản, dễ hiểu sao cho người lao động và các bên
liên quan có thể hiểu rõ nội dung chính, và những giá trị mà nó sẽ hướng dẫn cho họ
trong cách mà họ đối xử với tổ chức.
- Liên quan: Tuyên bố sứ mạng nên phù hợp với tổ chức theo giá trị lịch, văn hóa, sự chia sẽ giá trị.
- Hiện hành : Tuyên bố sứ mạng phải phù hợp với hiện tại để định hướng tới tương lai.
- Tích cực: Tuyên bố sứ mạng nên viết theo cách khuyên khích người lao động cam kết
và phát huy năng lực hoặc truyền cảm hứng cho người lao động.
- Riêng tư: Tuyên bố sứ mạng cần được thiết lập dưa trên tính độc đáo của nó thông qua
sự nhấn mạnh về lợi thế của tổ chức dựa trên đánh giá khách quan về điểm mạnh, điểm
yếu cuả tổ chức du lịch. lOMoAR cPSD| 58968691 14
- Dài hạn: Tuyên bố sứ mạng phải được soạn thảo cho một thời gian dài, và được giữ
ngyên cho khoảng thời gian được hoạch định 5 năm; 10 năm.
- Thích ứng: Thông tin và cách hành văn nên phản ánh mối liên hệ với các nhóm khách
hàng mục tiêu, vừa có phần chung vừa có phần riêng cho mỗi đối tượng.
Ví dụ : Sứ mạng của chiến lược phát triển du lịch Việt Nam GĐ 2011 - 2020: “ Phát triển
nhanh và bền vững làm cho “ Du lịch thật sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn “, đẩy
mạnh xúc tiến du lịch, tập trung đầu tư có chọn lọc một số khu, điểm và tuyến du lịch trọng
điểm có ý nghĩa quốc gia và quốc tế, xây dựng cơ sở vật chất – kỷ thuật hiện đại và phát
triển nhanh nguồn nhân lực, tạo sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, giàu bản sắc dân tộc, có sức cạnh tranh “
+ Sứ mạng của công ty FIDITOUR Triết lý kinh doanh:
Fiditour luôn coi trọng ý thức trách nhiệm của Doanh nghiệp đối với Cộng đồng và môi
trường, phát triển các sản phẩm và hoạt động kinh doanh trên tiêu chí hài hòa lợi ích Doanh
nghiệp với Cộng đồng xã hội,thân thiện với môi trường thiên nhiên. Giá trị cốt lõi:
- Luôn tuân thủ các quy chuẩn và cam kết chất lượng đã công bố với du khách. Xem chất
lượng và sự tiện ích của du khách là tiêu chí hàng đầu trong các định hướng và hoạt động của DN.
- Tiên phong trong việc gợi mở những cảm hứng, mong đợi tiềm ẩn của DK để mang đến
cho họ những SPDL độc đáo, mới lạ mà DK chỉ có thể tìm thấy ở Fiditour.
+ Xác định sứ mạng Grand Hotel Saigon
Luôn gắn liền với trách nhiệm xã hội, khách sạn Grand Hotel Saigon đi vào hoạt động
góp phần đóng góp vào sự phát triển kinh tế vùng miền thông qua việc tạo môi trường việc
làm, nâng cao chất lượng đời sống người lao động địa phương và tham gia các hoạt động trợ giúp cộng đồng.
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với
giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích
cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng và toàn xã hội.
+ Xác định sứ mạng của khu du lịch Biển Đông- TP Vũng Tàu. lOMoAR cPSD| 58968691 15
Ngay từ khi mới thành lập, Khu DL Biển Đông đã luôn gắn sự phát triển của doanh
nghiệp với trách nhiệm xã hội, với những cư dân xung quanh. Hình thức liên kết này đã có
vai trò đóng góp rất lớn tạo mối quan hệ khăng khít giữa người dân,cư dân và doanh nghiệp,
thúc đẩy sự phát triển kinh tế vùng miền thông qua việc tạo môi trường việc làm, nâng cao
chất lượng đời sống người sở tại, lao động địa phương và tham gia các hoạt động trợ giúp cộng đồng.
Đối với nhân viên, những người làm việc trực tiếp công ty luôn thực hiện chế độ đãi
ngộ thỏa đáng về cả vật chất và tinh thần nhằm tang cường sự gắn bó, khuyến khích cán bộ
công nhân viên làm việc hăng say, sáng tạo, tạo ra nhiều sản phẩm, hình thức tổ chức, gói
dịch vụ mới chất lượng cao, giá cả hợp lý cho từng đối tượng khách hàng
1.4.4.. Xây dựng mục tiêu (goal/objective ): 1.4.4.1. Khái niệm :
sự khác nhau giữa mục đích và mục tiêu :
Mục đích : Dùng để chỉ đích đến của một chặng đường phát triển lâu dài, nên không lượng hóa được.
Mục tiêu là những thành quả xác định mà tổ chức du lịch tìm cách đạt được khi theo đuổi
nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của DN
du lịch, nó chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu
tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả. -
Làm rõ hóa cụ thể kết quả và thời gian. -
Mục tiêu : Là đích đến của từng chặng đường cụ thể, nên cần xác định chính xác điềugì
tổ chức du lịch phải làm được nếu muốn thực hiện sứ mạng của mình.
+ Mục tiêu được thiết lập tốt phải đảm bảo các đặc tính sau -
Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được. -
Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa chọn,đánh đổi. lOMoAR cPSD| 58968691 16 -
Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được. -
Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể. + Mục tiêu phải SMART :
S – Specific : Thực tiễn
M – Measurable : Đo lường được
Assignable: phân định rõ ràng,thể hiện được trọng tâm
R – Realistic : Khả thi, nhưng phải có tính thách thức
T – Timely : Có thời hạn
Trong thực tế người ta chia ra : mục tiêu dài hạn/mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng
năm/mục tiêu ngắn hạn.
1.4.4.2. Xây dựng mục tiêu:
+ Cách tiếp cận từ Cổ đông:
Nhà quản trị cấp cao của tổ chức phải hành động theo cách tối đa hóa tỷ lệ lợi nhuận tài
chính cho chủ sở hữu. Hiệu suất này nằm trong phần tăng lên về giá trị của cổ phiếu và tỷ lệ
cổ tức trên mổi cổ phiếu.
+ Cách tiếp cận từ các bên có liên quan:
Các bên có liên quan được định nghĩa là một nhóm hay cá nhân có thể ảnh hưởng hoặc bị
ảnh hưởng bởi sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức ( Freeman, 1984 ).
- Các bên liên quan trong tổ chức: Ban giám đốc; Tập thể nhân viên; công đoàn; các bộ
phận chức năng kinh doanh; vùng địa lý mà tổ chức đang hoạt động.
- Các bên liên quan ngoài tổ chức: Cổ đông; Chủ nợ hiện tại và tiềm năng; Nhà cung cấp;
Khách hàng; Cơ quan thương mại; Đối thủ cạnh tranh; Chính phủ; Chính quyền địa
phương; Các tổ chức quốc tế có ảnh hưởng.
- Các bên liên quan và mục tiêu theo Mendelow; 1991 dựa chủ yếu vào 2 yếu tố sau:
Năng lực của các bên liên quan thể hiện ở khả năng ảnh hưởng đến tổ chức.
Lợi nhuận của các bên liên quan liên hệ đến sự sẵn lòng ảnh hưởng đến tổ chức.
Các bên liên quan với cả năng lực và lợi ích cao sẽ ảnh hưởng rất nhiều so với năng lực và lợi ích thấp.
1.4.4.3. Thành phần của mục tiêu: lOMoAR cPSD| 58968691 17
+ Tầm quan trọng của mục tiêu: Theo Juach & Glueck ( 1988 ) định nghĩa: “ Mục tiêu như
một đích đến mà doanh nghiệp tìm kiếm, và những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp sử dụng để
quyết định hiệu quả của nó “.
Trong bất kỳ tổ chức du lịch nào mục tiêu có vai trò hết sức quan trọng vì:
- Chúng cung cấp một định hướng hành động.
- Cung cấp một tiue6u chuẩn đo lường và có ý nghĩa thực hiện kiểm soát.
- Diễn tả hình ảnh về phong cách của tổ chức.
+ Mục tiêu của công ty: Mục tiêu của công ty thể hiện sứ mạng của nó trong khoảng thời
gian dài hạn, thường là có thể định lượng và đo lường được.
Mục tiêu của công ty thường:
- Liên quan đến toàn bộ tổ chức du lịch.
- Áp dụng cho thời gian trung hạn và dài hạn.
- Được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao.
- Liên quan đến một số lợi thế cơ bản của tổ chức du lịch.
+ Mục tiêu của công ty phải đáp ứng tiêu chí “ CRIME “:
- Dễ giao tiếp ( Communicable ): Có khả năng dễ dàng truyền đạt đến đội ngũ Cán bộnhân
viên và những nhóm liên quan bên trong và bên ngoài tổ chức du lịch.
- Thực tế (Realistic ): Có thể đạt được trong một thời gian.
- Phù hợp nội bộ ( Internally consistent ): Phù hợp với sứ mạng của toàn bộ tổ chức du
lịch, phù hợp với mục tiêu hoạt động và chiến lược thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.
- Có thể đo lường ( Measurable ): Có thể địn lượng, đo lường và có thể đánh giá bất kỳ
mục tiêu hoàn thành nào.
- Rõ ràng ( Explicit ):Viết bằng ngôn ngữ rõ ràng, chính xác trong mối quan hệ của cả bộ
mục tiêu và khoảng thời gian.
+ Mục tiêu kinh tế: Đối với tổ chức và doanh nghiệp du lịch mục tiêu kinh tế thường
được xem là mục tiêu chính, bao gồm tỷ lệ lợi nhuận; thời gian hòa vốn đầu tư; năng
suất lao động; tiền lương của Cán bộ - nhân viên.
+ Mục tiêu xã hội: Mục tiêu văn hóa xã hội củng là mục tiêu quan trọng của các tổ
chức du lịch. Thê hiện sự bảo tồn bản sắc văn hóa; di tích lịch sử; lối sống cộng đồng... lOMoAR cPSD| 58968691 18
+ Mục tiêu tăng trưởng: Đối với bất kỳ tổ chức du lịch nào củng phải đảm bảo tăng
trưởng và phát triển nhằm mục đích giữ vững thị phần để “ Theo kịp “ hoặc “ đi trước
đối thủ “ trong canh tranh.
+ Mục tiêu lợi thế canh tranh: Bản chất của kinh tế thị trường là cạnh tranh. Cạnh
tranh để đảm bảo sự sinh tồn của tổ chức hoặc doanh nghiệp du lịch; đảm bảo vị trí trên thị
trường để đạt được mục tiêu chiến lược mà tổ chức đề ra. + Mục tiêu của chiến lược phát
triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 Đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu :
+ Đón 20 triệu lượt khách quốc tế .
+ Đón 82 triệu lượt khách nội địa
+ Doanh thu du lịch : 34 tỷ USD
+ Đóng góp 10% GDP cả nước
+ Đạt 580.000 buồng lưu trú ( trong đó 35 – 40% đạt chuẩn 3* - 5* )
+ Đạt 4 triệu LĐ du lịch ( trong đó có 1,6 triệu LĐ trực tiếp .
- Mục tiêu kinh doanh của khách sạn Vũng Tàu Sammy :
+ Hướng đến kinh doanh: Tập trung vào mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững, tốc độ
phát triển hàng năm trên 10%.
+ Hướng đến khách hàng: Phục vụ những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt
nhất. Duy trì quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.
+ Hướng đến nhân viên: Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên
+ Hướng đến cộng đồng: Tiêu chí hài hòa lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng xã hội, thân
thiện môi trường thiên nhiên, phù hợp văn hóa bản địa, xây dựng mối quan hệ bền chặt với
cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, tài trợ đa dạng và thiết thực nhất.
- Mục tiêu kinh doanh của khách sạn Grand Hotel Saigon :
Grand Hotel Saigon là một khách sạn 5 sao đạt tiêu chuẩn cao. Và để ngày càng khẳng
định vị trí của mình khách sạn đã đưa ra các mục tiêu trong thời gian tới: lOMoAR cPSD| 58968691 19
Mục tiêu quan trọng nhất của khách sạn là mang lại cho khách hàng một trải nghiệm
thú vị về lòng tận tâm cùng với sứ mệnh là cam kết sẽ mang đến một dịch vụ tuyệt hảo, vượt
xa sự mong đợi của khách hàng.
Mục tiêu quan trọng thứ hai không nằm ngoài mục tiêu doanh thu; hoàn thành và vượt
mức chỉ tiêu doanh thu do khách sạn đề ra.
Tiếp theo là duy trì hai loại khách: thương gia và khách du lịch. Tập trung vào những
khách có khả năng chi trả cao.
Giữ vững các tiêu chuẩn của khách sạn ở các bộ phận như: lễ tân, nhà hàng…
Tiến tới khách sạn thúc đẩy hình thức đặt phòng qua mạng. Nhằm mang lại lợi ích
cho cả khách hàng và khách sạn.
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, tăng thêm các dịch vụ bổ sung (mở rộng spa, phòng
tập thể dục, …) Cùng với việc tăng số lượng sản phẩm thì chất lượng sản phẩm cũng không
ngừng được tăng lên. Để đạt được điều này cần phải tăng cường tổ chức các lớp học nhằm
nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách
cho tất cả các bộ phận.
1.4.4.4. Chính sách ( Policy )
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược,là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Các
chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn
cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.
+ Khái niệm về thể chế, chính sách
- Thể chế ( KT-XH ) là HT pháp chế gồm:
Hiến pháp ( luật mẹ, luật căn bản );các bộ luật ( luật cơ bản và luật “ hành xử”; các quy định;
các quy tắc, chế định…nhằm hài hòa các quyền lợi và trách nhiệm của mỗi công dân,mọi tổ
chức trong một trật tự xã hội, hướng tới sự tổng hòa lợi ích cỉa Cộng đồng. Thể chế có vai
trò quyết định đến sự hình thành và hoạt động của cơ chế,chính sách và cơ chế điều hành và
hành vi ứng xử của con người.
Thể chế bao gồm thể chế chính thức và thể chế phi chính thức.
- Thể chế chính thức: Là hệ thống pháp chế, mang tính pháp trị. lOMoAR cPSD| 58968691 20
- Thể chế phi chính thức: Là các dư luận xã hội, góp phần hình thành đạo đức,lối sống,
phẩm giá con người. Thể chể phi chính thức thuộc phạm trù “ đức trị” + Cơ chế:
Cơ chế là một cấu trúc KT-XH hoặc cơ cấu tổ chức KT-XH như: Quan hệ giữa kiến trúc
thượng tầng và cơ sở hạ tầng; cấu trúc bộ máy nhà nước…được xác lập bởi phương thức sản
xuất tương ứng( LLSX + QHSX. Quan hệ sở hữu, quan hệ phân phối, quan hệ quản lý )
thuộc nhà nước đương quyền.
Thể chế kinh tế thị trường tác động đến cơ chế thị trường; biến từ cơ chế độc quyền của Nhà
nước sang cơ chế kinh tế nhiều thành phần và nhiều giai tầng xã hội.
1.4.5.Mô hình quản trị chiến lược toàn diện: