II. Mục Tiêu Nền Tảng Trong Hoạch Định Quản Trị. Môn Quản trị học | Đại học Văn Hiến.

lOMoAR cPSD| 58968769
II. MỤC TIÊU - NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH :
Khái niệm hoạch định như đã đề cập ở trên là chức năng đầu tiên và hết sức quan
trọng của quản trị liên quan đến việc xác định mục tiêu và các biện pháp nhằm đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.Mục tiêu vừa là đối tượng vừa là kết quả của quá trình
hoạch định.Việc xác định đúng các mục tiêu là cốt lõi và là nền tảng của quá trình hoạch định.
1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu :
+Sứ mạng (Mission): Sứ mạng là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức,
nó xác định phạm vi và các hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức.
Sứ mạng mô tả các khát vọng, các giá trị và những lí do hiện hữu của một
tổ chức. Nội dung của bản sứ mạng thường chỉ rõ các khách hàng, thị trường và
các hướng nổ lực mong đợi . Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho
việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả.
+Mục tiêu (Goal/objective): Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn
đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng
(Mission). Mục tiêu trả lời cho câu hỏi : đơn vị tồn tại để làm gì? ( còn sứ mạng
trả lời cho câu hỏi : vì sao phải có đơn vị?). Người ta thường phân ra các mục tiêu
định tính và định lượng. Những mục tiêu định tính không thể đo lường được, hoặc
rất khó đo lường. Một số các nhà quản trị hiện nay cho rằng, vẫn có thể lượng hóa
tương đối các mục tiêu định tính, chẳng hạn như đánh giá mức độ làm tốt đến đâu
hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh
hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức 2.Vai trò của mục tiêu:
+Là phương tiện để đạt đến các sứ mạng : như đã trình bày ở phần trên, nếu
quan sát qua thời gian,mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mạng của tổ chức,nó đang tịnh
tiến đến sứ mạng của tổ chức
+Giúp nhận dạng các ưu tiên:đây là một vai trò hết sức quan trọng của mục
tiêu.Vì nguồn tài nguyên mà mỗi tổ chức có được là hữu hạn,nó cần được sử dụng
một cách có hiệu quả.Khi phê duyệt các kế hoạch hành động và phân bổ các nguồn
lực,các nhà quản trị cần phải xem xét và cân nhắc trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra
+Hướng dẫn hành động: Nhờ xác định rõ ràng các mục tiêu mà hoạt động của
các bộ phận và các cá nhân trong một tổ chức được gắn kết với nhau và cùng
hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức đó mong muốn lOMoAR cPSD| 58968769
+Cơ sở cho các quyết định:Nhờ xác định rõ các mục tiêu mà các nhà quản trị biết
được những gí mà tổ chức đó đang cố gắng hoàn tất và vì vậy họ sẽ có cơ sở cho
các việc đưa ra các quyết định của mình một cách có hiệu quả,giúp cho tổ chức đạt
được các mục tiêu đã xác định
+Tiêu chuẩn cho việc thực hiện:Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực
hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức đó mong muốn đạt
được.Ở khía cạnh này mục tiêu vừa là cơ sở cho việc lập kế hoạch hành động,đồng
thời là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện
+Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức:Một bản
sứ mạng và mục tiêu của tổ chức nếu được xác lập tốt không những sẽ làm tằng
sức hấp dẫn,tạo ra một sức động viên mạnh mẽ đối với những thành viên bên trong
tổ chức,mà còn tạo ra một sự tin cậy,thiện cảm với các đối tượng hữu quan bên
ngoài như nhà đầu tư,khách hàng,,cộng đồng dân cư và chính quyền địa phương
3. Yêu cầu của mục tiêu:
+Đảm bảo tính kế thừa:các mục tiêu tương lai nên kế thừa những thành
quả,những kinh nghiệm,những thế mạnh,những nguồn lực mà doanh nghiệp tạo ra
được trong quá khứ và hiện tại
+Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các mục tiêu:
*Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược
*Dài hạn và ngắn hạn *Lợi
nhuận và phi lợi nhuận *Ổn
định và tăng trưởng,..
+Quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích giữa các đối tượng hữu
quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,cụ thể là:
*Quan hệ lợi ích giữa chủ sở hữu và người lao động
*Quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và khách hàng,nhà cung cấp và các đối tác
*Quan hệ giữa doanh nghiệp và cộng đồng xã hội
+Thiết lập tốt các mối quan hệ nhân quả(means-end chain): các mục tiêu của
doanh nghiệp nên được kết hợp thành một mang hội nhập lẫn nhau,theo đó việc hoàn
thành mục tiêu của cấp độ,bộ phân này sẽ tạo điều kiên cho việc thực hiện
mục tiêu của cấp độ,bộ phận kia. lOMoAR cPSD| 58968769
+Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành
động,tránh sự hiểu lầm,mặt khác phải có khả năng đo lường được.Các mục tiêu mơ
hồ và không có công cụ đo lường sẽ không định hướng hành động được và cũng sẽ
không có cơ sở để đánh giá.Khi thiết lập các mục tiêu các nhà quản trị phải thiết
lập các công cụ để đo lường việc thực hiện chúng
+Tập trung vào các kết quả quan trọng: để đảm bảo tính năng động ,sáng tạo và
nâng cao hiệu quả của việc thực hiện,các mục tiêu chỉ nên tập trung vào các khu
vực kết quả quan trọng(Các khu vực kết quả quan trọng là những khu vực hoặc các
khâu công việc có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả sau cùng(Vận dụng quy luật 80/20 để xác định)
+Thách thức nhưng khả thi: các mục tiêu nên thách thức, đòi hỏi chủ thể thực
hiện phải nổ lực mới có thể hoàn thành, song cũng không quá khó khiến người ta
nản lòng.Nó phải nằm trong pham vi các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động được
+Cụ thể về thời gian: các mục tiêu cần xác định rõ khoảng thời gian bắt đầu và
kết thúc việc thực hiện.
+Gắn với phần thưởng: hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu sẽ tăng lên khi kết
quả của việc thực hiên nó liên quan đến các phần thưởng,chẳng hạn như sự gia tăng
tiền lương,các cơ hội thăng tiến hoặc các phần thưởng khác
4.Quản trị bằng mục tiêu:
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thành hình vào giữa thập niên 1950
(với tác giả tiên phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor), được áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp nước ngoài và ngày càng trở nên phổ biến với vai trò là
phương pháp quản trị tối ưu nhất hiện nay. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá
trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản trị mang tính chỉ huy theo chiều
dọc với phương pháp quản trị theo thời gian (Management by Time - MBT) sang
quản trị theo mục tiêu mang tính kết nối và công tác theo chiều ngang (MBO). 4.1Định nghĩa:
MBO là phương pháp quản trị mà trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận
thuộc tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá
trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Nhà quản trị và thuộc
cấp cùng xác định những mục tiêu rõ ràng; những mục tiêu này được các thành
viên tự cam kết và tự kiểm soát. lOMoAR cPSD| 58968769
Điều đó thể hiện mặt ưu việt của phương pháp MBO là hợp nhất các yêu cầu của tổ
chức (hay hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức).
4.2 Các yếu tố cơ bản
-Sự cam kết của quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO.
Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không thể triển khai được.
-Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. -
Sự tự giác, tự nguyện của mỗi phần tử trong tổ chức để thực hiện mục tiêu chung.
-Tổ chức kiểm soát định kì việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động
điều chỉnh thích hợp 4.3 Vai trò của MBO
MBO đóng vai trò ngày càng quan trọng trong quản trị
-Ban đầu, MBO chỉ được xem như một phương pháp đánh giá sự hoàn thành
nhiệm vụ của doanh nghiệp (căn cứ vào kết quả đạt được vào cuối kì so với
mục tiêu đặt ra mà nhà quản trị đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp).
-Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy các cá nhân làm việc tốt và hợp tác trong lao động.
-Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
-Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị
trước đây) trong tiến trình quản trị hay các hoạt động quản trị đều gắn liền
với MBO như hình với bóng.
4.4 Quy trình phương pháp quản trị mục tiêu MBO
Bản chất của mô hình MBO là thiết lập mục tiêu của tổ chức, sau đó đưa ra chiến
lược cho từng cá nhân, bộ phận, phòng ban. MBO được xây dựng trên 4 bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của công ty/ tổ chức
Mục tiêu của doanh nghiệp gắn với sứ mệnh, tầm nhìn, trong đó sẽ có mục tiêu ngắn
hạn, mục tiêu dài hạn. Có những mục tiêu được đưa ra trên cơ sở ảnh hưởng của các
yếu tố kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh, nguồn lực doanh nghiệp,...
Bước 2: Gắn mục tiêu của từng cá nhân với mục tiêu công ty
Ban lãnh đạo sẽ cùng thảo luận, đánh giá và thống nhất mục tiêu chung sau đó tổ
chức buổi công bố mục tiêu với toàn thể cán bộ nhân viên, cộng tác viên. Từ mục lOMoAR cPSD| 58968769
tiêu tổng thể, các cá nhân sẽ thiết lập mục tiêu của mình gắn với nó, thường sẽ đi
cùng với lộ trình công danh của mình.
Bước 3: Triển khai, giám sát, đo lường
Trong quá trình thực hiện cần sát sao tiến độ và kết quả của việc thực hiện mục tiêu.
Bên cạnh đó cần kết hợp với hoạt động đào tạo, kèm cặp, giúp nhân viên hiểu rõ
mục đích, ý nghĩa của việc thực hiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn, tăng hiệu
suất và tỷ lệ hoàn thành mục tiêu.
Bước 4: Đánh giá, cải tiến
Trong một giai đoạn thời gian nhất định, có thể là một tháng/một quý, cần có hoạt
động đánh giá lại việc quản lý mục tiêu. Việc này có thể thông qua các bảng biểu,
sơ đồ, số liệu báo cáo từ đó đưa ra nhận định về hiệu suất, năng lực nhân viên cũng
như có những điều chỉnh kịp thời.
Bước 5: Ghi nhận, thiết lập mục tiêu mới
Sau một quá trình quản lý mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng cá nhân, việc
tổng kết, khen thưởng, ghi nhận sẽ giúp thúc đẩy tinh thần, tạo động lực và khát
khao, quyết tâm hướng tới những mục tiêu tốt đẹp phía trước.
Kết quả mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt hay không sẽ phụ thuộc vào từng thành
viên trong công ty. Vì vậy, lãnh đạo cần có sự kiểm soát chi tiết để điều phối kịp thời.
4.5 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp MBO +Ưu điểm
-Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá các nguồn lực
của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người.
-Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ. -Tạo điều
kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên
thực sự tham gia vào việc đề ra mục tiêu của bản thân. Các cá nhân hiểu được
quyền hạn tự do sáng tạo, phát huy tính năng động và có thể nhận được sự giúp đỡ
tích cực từ cấp trên để hoàn thành mục tiêu. Khuyến khích tính chủ động của cấp
dưới tham gia vào việc thiết lập mục tiêu. Tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và
nâng cao trách nhiệm của các thành viên các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ
vậy các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của tổ chức và xác định đúng đắn mục tiêu của bản thân. lOMoAR cPSD| 58968769
-Kiểm soát dễ dàng, chủ động và sát sao hơn. Nắm bắt kịp thời khả năng thực
hiện công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trên cơ sở kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi cá nhân.
-Làm cho mục tiêu của tổ chức và cá nhân đạt được sự thống nhất. Tạo sự
nhất trí và đồng nhất trong hành động.
-Tổ chức được phân định rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức có một nhiệm
vụ riêng (nhưng có một điểm chung là cùng hướng tới mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp). +Nhược điểm
-Sự thay đổi của môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng, gây bối rối
trước tình huống mới.
-Cần một công cụ quản lí tốt, cấp quản lí có năng lực và một môi trường nội
bộ lí tưởng. Cần những nhân viên có phẩm chất tốt, có năng lực và đặc biệt tinh
thần tự giác, tự nguyện hành động vì mục tiêu chung.
-Tốn kém thời gian.
-Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc, cơ hội bị bỏ qua do ngần ngại thay đổi mục
tiêu trong hoàn cảnh mới.
4.6 Hiệu quả của MBO
Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về
xây dưng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi những mục tiêu đủ khó để
đòi hỏi những nổ lực của người thực hiện
Về sự tham dự, MBO luôn đề cao rằng mục tiêu phỉa được đề ra với sự tham dự
rộng rãi của tập thể.Có 3 yếu tố tác động đến hiệu quả của quá trình MBO.Đó
là văn hóa tổ chức,sự cam kết của quản lý cấp cao,và loại hình tổ chức.Những
biến cố đó có thể giải thích những thành công và thất bại của MBO.MBO
trong những tổ chức thuộc
Vd: − MBO Sản Xuất Công Nghệ
• Giảm thời gian triển khai dự án xuống còn dưới 6 tháng đối với các dự án triển
khai trên 5 phân hệ phần mềm
• Giảm thời gian triển khai dự án xuống còn dưới 3 tháng đối với các dự án triển
khai dưới 3 phân hệ phần mềm
• Giảm 10% thời gian để hoàn thành công bố cải tiến dây chuyền sản xuất công nghệ mới
• Đào tạo 10 nhân viên mới thuộc khối sản xuất công nghệ thành nhân viên cứng ⊕ Kỹ sư phần mềm: lOMoAR cPSD| 58968769
• Ra mắt 3 tính năng sản phẩm mới
• Trao đổi định kỳ vào chiều thứ 6 hàng tuần với bộ phận sản phẩm và dịch vụ khách
hàng để phối hợp phát triển
• Tăng tốc độ phát triển hệ thống lên 25% so với quý I
• Duy trì tỷ lệ không quá 5 lỗi phần mềm / tuần ⊕ Quản lý sản phẩm:
• Lên ý tưởng cho 3 tính năng sản phẩm mới trong quý II
• Trao đổi định kỳ vào chiều thứ 6 hàng tuần với bộ phận lập trình và tiếp thị để hợp
tác về các tính năng sản phẩm mới
• Gặp gỡ 3 khách hàng / tuần để nhận phản hồi về sản phẩm
• Hoàn thành khảo sát trên 250 khách hàng mới / quý để đánh giá sự quan tâm của sản phẩm mới