Kế Hoạch Quản Trị Thương Hiệu FLAME | Bài thảo luận Quản trị thương hiệu

lOMoAR cPSD| 47207194
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU 1
Đề tài: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU CHO
SẢN PHẨM TƯƠNG ỚT FLAME
GIẢNG VIÊN : Thầy Đào Cao Sơn
LỚP HP : 241_BRMG2011_06 NHÓM : 9 HÀ NỘI, 2024 lOMoAR cPSD| 47207194
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ STT THÀNH VIÊN NHIỆM VỤ ĐÁNH NHẬN GIÁ XÉT 1
Lý Hải Long (Nhóm trưởng) Phần 2.3 và 2.4 2 Nguyễn Mai Chi (Thư ký)
Tiểu luận, phần 3.2, 3.3 và 4.1 3 Mai Bảo Anh Thuyết trình, phần 1.2 4 Trần Quốc Tuấn
Phần 4.3, mở đầu, kết luận 5 Nguyễn Thị Hiền Trang Phần 3.1 và 4.1 6 Trịnh Gia Nam Phần 2.1 và 2.3 7 Lê Huy Dũng Phần 2.2 và 4.2 8 Sùng Thị Phi Powerpoint, phần 1.2 9 Nguyễn Thị Vân Anh Thuyết trình, phần 1.1 2 lOMoAR cPSD| 47207194
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------------------------
Hà Nội, ngày 05 tháng 09 năm 2024
BIÊN BẢN HỌP NHÓM (lần 1)
Học phần: Quản trị thương hiệu 1 (241_BRMG2011_06)
Giảng viên: Thầy Đào Cao Sơn
Nhóm: 9 (9 thành viên)
I. THỜI GIAN – ĐỊA ĐIỂM
- Thời gian: 22h- 22h30’, ngày 05 tháng 09 năm 2024 - Địa điểm: GgMeet
II. THÀNH PHẦN THAM DỰ:
- Nhóm trưởng: Lý Hải Long
- Thành viên: Nguyễn Mai Chi, Mai Bảo Anh, Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Hiền Trang,
Trịnh Gia Nam, Lê Huy Dũng, Sùng Thị Phi, Nguyễn Thị Vân Anh.
III. NỘI DUNG CUỘC HỌP
- Lựa chọn thương hiệu, thống nhất tên, slogan
- Phân tích nội dung chủ đề
- Phân chia nhiệm vụ IV. TỔNG KẾT:
Các thành viên tham gia họp đầy đủ và nắm rõ được nhiệm vụ cần làm. Nhóm trưởng Lý Hải Long
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------------------------- 3 lOMoAR cPSD| 47207194
Hà Nội, ngày 30 tháng 09 năm 2024
BIÊN BẢN HỌP NHÓM (lần 2)
Học phần: Quản trị thương hiệu 1 (241_BRMG2011_06)
Giảng viên: Thầy Đào Cao Sơn
Nhóm: 9 (9 thành viên)
I. THỜI GIAN – ĐỊA ĐIỂM
- Thời gian: 22h- 22h30’, ngày 30 tháng 09 năm 2024 - Địa điểm: GgMeet
II. THÀNH PHẦN THAM DỰ:
- Nhóm trưởng: Lý Hải Long
- Thành viên: Nguyễn Mai Chi, Mai Bảo Anh, Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Hiền Trang,
Trịnh Gia Nam, Lê Huy Dũng, Sùng Thị Phi, Nguyễn Thị Vân Anh.
III. NỘI DUNG CUỘC HỌP
- Trình bày tiến độ nhiệm vụ
- Thống nhất kế hoạch xây dựng truyền thông thương hiệu thông qua: mạng xã hội, website, quảng cáo,.. IV. TỔNG KẾT:
Các thành viên tham gia họp đầy đủ và nắm rõ được nhiệm vụ cần làm. Nhóm trưởng Lý Hải Long MỤC LỤC
MỤC LỤC.........................................................................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................7
CHƯƠNG 1. BỐI CẢNH MÔI TRƯỜNG.....................................................................8
1.1. Môi trường bên ngoài.............................................................................................8 4 lOMoAR cPSD| 47207194
1.1.1. Môi trường chung.............................................................................................8
1.1.2. Môi trường ngành..........................................................................................11
1.2. Môi trường bên trong...........................................................................................16
1.2.1. Môi trường tài chính......................................................................................16
1.2.2. Cơ sở, vật chất, kỹ thuật, công nghệ.............................................................17
1.2.3. Nguồn nhân lực..............................................................................................19
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU FLAME
..........................................................................................................................................24
2.1. Tổng quan về thương hiệu FLAME....................................................................24
2.2. Định vị thương hiệu..............................................................................................25
2.3. Hệ thống nhận diện thương hiệu.........................................................................27
2.3.1. Tên thương hiệu.............................................................................................27
2.3.2. Logo.................................................................................................................28
2.3.3. Slogan..............................................................................................................28
2.3.4. Bao bì, kiểu dáng............................................................................................29
2.3.5. Ấn phẩm nội bộ..............................................................................................30
2.3.6. Card visit và thư cảm ơn................................................................................30
2.4. Cẩm nang hệ thống nhận diện thương hiệu........................................................31
2.4.1. Font chữ và màu sắc trên logo.......................................................................31
2.4.2. Tỷ lệ logo.........................................................................................................31
CHƯƠNG 3. BẢO VỆ THƯƠNG HIỆU......................................................................33
3.1. Đăng ký bảo hộ nhãn hiệu và các yếu tố cấu thành thương hiệu......................33
3.1.1. Chuẩn bị đăng ký nhãn hiệu cho FLAME...................................................33
3.1.2. Tiến hành đăng ký nhãn hiệu........................................................................40
3.2. Tự bảo vệ thương hiệu.........................................................................................40
3.2.1. Các tình huống xâm phạm thương hiệu.......................................................40
3.2.2. Các biện pháp chống xâm phạm thương hiệu..............................................41 5 lOMoAR cPSD| 47207194
3.3. Các tình huống rủi ro trong bảo vệ thương hiệu................................................42
CHƯƠNG 4. TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU.....................................................45
4.1. Mục tiêu truyền thông..........................................................................................45
4.1.1. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm............................................................45
4.1.2. Trong giai đoạn phát triển.............................................................................46
4.1.3. Trong giai đoạn bão hòa................................................................................47
4.1.4. Giai đoạn suy thoái.........................................................................................48
4.2. Chiến lược truyền thông của tương ớt FLAME.................................................49
4.3. Kế hoạch truyền thông.........................................................................................52
4.3.1. Truyền thông qua các ứng dụng mạng xã hội và trang web.......................52
4.3.2. Xây dựng Website..........................................................................................58
4.3.3. Truyền thông qua điểm bán..........................................................................58
KẾT LUẬN.....................................................................................................................61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................62 LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, sức khỏe và dinh dưỡng đã trở thành mối quan tâm hàng
đầu trong cuộc sống của con người. Với sự gia tăng nhận thức về tầm quan trọng của chế
độ ăn uống lành mạnh, nhiều người đã chủ động tìm kiếm những sản phẩm không chỉ đáp
ứng nhu cầu ẩm thực mà còn mang lại lợi ích sức khỏe. Giữa vô vàn lựa chọn gia vị phong
phú, tương ớt nổi bật như một thành phần không thể thiếu trong nhiều món ăn, từ những
bữa cơm gia đình đến các bữa tiệc sang trọng. Tuy nhiên, không phải loại tương ớt nào cũng
được sản xuất với tiêu chí an toàn và tốt cho sức khỏe.
Trong bối cảnh đó, thương hiệu tương ớt FLAME đã ra đời với sứ mệnh không chỉ
mang đến một sản phẩm gia vị thơm ngon mà còn là một lựa chọn an toàn cho sức khỏe
người tiêu dùng. FLAME hướng tới việc xây dựng một thương hiệu không chỉ nổi bật về
hương vị mà còn truyền tải thông điệp về sự quan tâm đến sức khỏe cộng đồng. Đề tài này
sẽ đi sâu vào các khía cạnh quan trọng trong việc phát triển thương hiệu tương ớt FLAME,
bao gồm nguyên liệu tự nhiên, quy trình sản xuất hiện đại và các giá trị dinh dưỡng mà sản 6 lOMoAR cPSD| 47207194
phẩm mang lại, cách mà FLAME đã khéo léo kết hợp giữa truyền thống và hiện đại để tạo
ra một sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn nâng cao nhận thức về việc
tiêu dùng thực phẩm an toàn và tốt cho sức khỏe. Bằng cách này, FLAME không chỉ đơn
thuần là một sản phẩm gia vị, mà còn là một phần trong lối sống tích cực mà nhiều người
đang hướng tới. Qua đề trên, hy vọng người đọc sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn về thương hiệu
tương ớt FLAME và những nỗ lực không ngừng của thương hiệu trong việc mang đến
những giá trị dinh dưỡng và sức khỏe cho cộng đồng.
CHƯƠNG 1. BỐI CẢNH MÔI TRƯỜNG
1.1. Môi trường bên ngoài
1.1.1. Môi trường chung a) Yếu tố kinh tế
Việt Nam bước vào thực hiện kế hoạch năm 2024 với cả cơ hội và khó khăn, thách thức.
Bên cạnh việc xử lý các tác động, thách thức từ bối cảnh quốc tế, Việt Nam cũng phải nỗ
lực xử lý, tháo gỡ những vấn đề tồn đọng, tích tụ từ nhiều năm trong nền kinh tế..., đồng
thời giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, bảo đảm các cân đối lớn
và tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh. Doanh thu của các ngành dịch vụ
trong 6 tháng đầu năm 2024 đã ghi nhận mức tăng trưởng khá cao so với cùng kỳ năm
trước, trong đó doanh thu bán lẻ hàng hóa ước đạt 2.398,3 nghìn tỷ đồng, tăng 7,4% so với cùng kỳ năm trước
Nhìn chung, nền kinh tế bán lẻ Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ và đầy
biến động. Với sự gia tăng của dân số, mức sống được nâng cao và sự hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế toàn cầu, thị trường bán lẻ Việt Nam đang trở thành một trong những thị
trường hấp dẫn nhất khu vực.
Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng lớn, vài năm trở lại đây ngành thực phẩm chế biến, sơ chế
trong nước đã phát triển nhanh với tốc độ từ 150-200%/năm. Theo Viện Nghiên cứu chiến
lược, chính sách Công Thương (Bộ Công Thương), kim ngạch xuất khẩu gia vị của Việt
Nam trong 8 tháng đầu năm 2023 đạt hơn 1 tỷ USD, tăng hơn 7% so với cùng kỳ năm trước.
Điều này giúp cho Việt Nam trở thành một trong những quốc gia hàng đầu thế giới về xuất khẩu gia vị
Cùng với sự phát triển của xu hướng mua hàng qua kênh hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện
lợi) ước tính tăng khoảng 150%/năm. Các gia đình Việt Nam có nhu cầu cao đối với gia vị 7 lOMoAR cPSD| 47207194
trong các bữa ăn và tiêu dùng lượng gia vị lớn để nấu khoảng 30 triệu lít canh hàng ngày
trên cả nước, cùng với lượng món chiên xào tăng lần lượt 18 triệu và 14 triệu suất vào các dịp cuối tuần.
Theo báo cáo của Euromonitor, quy mô thị trường gia vị tại Việt Nam có giá trị khoảng
33,500 tỷ đồng. Trong đó, nước tương và tương ớt với quy mô lần lượt là 2,800 tỷ và 2,600
tỷ đồng. Xuất khẩu ớt năm 2023 đạt 20 triệu USD, tương đương 10,173 tấn, tăng 107% so với năm trước
Như đã thấy, thị trường tương ớt nói riêng và thị trường gia vị tại Việt Nam nói chung đã
và đang phát triển không ngừng cho thấy những tiềm năng vượt trội trong tương lại. Tổng
hòa các yếu tố kinh tế vĩ mô những năm gần đây đã thúc đẩy và củng cố thêm quyết định
hoạt động trong lĩnh vực tương ớt đầy tiềm năng với sản phầm tương ớt FLAME - với vị cay nồng đặc trưng.
b) Yếu tố chính trị - pháp luật
Chính phủ Việt Nam đang không ngừng cải cách và hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo ra
môi trường kinh doanh minh bạch, công bằng. Việt Nam đã đạt được sự ổn định chính trị
đáng kể, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh lâu dài. Đại hội
XII của Đảng đề ra 12 nhiệm vụ tổng quát, trong đó yêu cầu quán triệt và xử lý tốt 9 mối
quan hệ lớn: quan hệ giữa đổi mới, ổn định và phát triển; giữa đổi mới kinh tế và đổi mới
chính trị; giữa tuân theo các quy luật thị trường và bảo đảm định hướng xã hội chủ nghĩa;
giữa phát triển lực lượng sản xuất và xây dựng, hoàn thiện từng bước quan hệ sản xuất xã
hội chủ nghĩa; giữa Nhà nước và thị trường; giữa tăng trưởng kinh tế và phát triển văn hóa,
thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội; giữa xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc
xã hội chủ nghĩa; giữa độc lập, tự chủ và hội nhập quốc tế; giữa Đảng lãnh đạo, Nhà nước
quản lý, nhân dân làm chủ
Căn cứ các quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu tại Nghị quyết số 41NQ/TW
ngày 10 tháng 10 năm 2023 của Bộ Chính trị về xây dựng và phát huy vai trò của đội ngũ
doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ mới, mới đây Chính phủ đã ban hành Chương trình
hành động thực hiện Nghị quyết số 41-NQ/TW. Chương trình hành động của Chính phủ đã
đề ra nhiều nhóm nhiệm vụ giải pháp rất quan trọng nhằm sớm đưa Nghị quyết 41 vào cuộc
sống. Trong đó, có các nhiệm vụ giải pháp về “ Hoàn thiện chính sách, pháp luật, tạo môi 8 lOMoAR cPSD| 47207194
trường đầu tư, kinh doanh thuận lợi, an toàn, bình đẳng cho doanh nhân, doanh nghiệp phát triển và cống hiến”
Nhìn chung, yếu tố chính trị pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát
triển của ngành hàng tương ớt và gia vị. Các chính sách và quy định của Nhà nước đã tạo
ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động, từ đó góp phần thúc đẩy tăng
trưởng của ngành. Điều này đã tác động tích cực đến việc tạo lập và phát triển của Công ty
Cổ phần FLAME nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
c) Yếu tố văn hoá - xã hội
Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển kinh tế nhanh chóng, kéo theo đó là những thay
đổi đáng kể trong hành vi tiêu dùng của người dân. Ý thức về sức khỏe và môi trường ngày
càng tăng, người tiêu dùng ưu tiên lựa chọn các sản phẩm mua các sản phẩm có nguồn gốc
rõ ràng, không gây hại cho sức khoẻ và thiên nhiên, thân thiện với môi trường.
Văn hóa ẩm thực là một phần không thể thiếu trong đời sống người Việt. Việc lựa chọn gia
vị không chỉ đơn thuần là để tạo ra hương vị cho món ăn mà còn phản ánh sâu sắc về văn
hóa, phong tục tập quán của từng vùng miền. Người Việt thường thích những món ăn có
hương vị tự nhiên, không quá cầu kỳ. Vì vậy, việc lựa chọn gia vị cũng hướng đến việc giữ
gìn và tôn trọng hương vị nguyên bản của món ăn.
Nhận thấy được xu hướng sử dụng các sản phẩm gia vị hướng đến hương vị tư nhiên, đảm
bảo sức khoẻ và phù hợp với mọi người. Công ty Cổ phần FLAME quyết định cho ra mắt
sản phẩm tương ớt FLAME với nhiều mức độ cay khác nhau, từ nhẹ nhàng đến cay nồng,
tương ớt đáp ứng nhu cầu của từng người tiêu dùng, mang đến những trải nghiệm ẩm thực
đa dạng và đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng.
d) Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ tác động tới nhiều mặt của đời sống xã hội như thói quen tiêu
dùng, nhu cầu sản phẩm, nguyên vật liệu… Tất cả cả những yếu tố này đều tác động trực
tiếp tới những thay đổi của doanh nghiệp về chiến lược kinh doanh. Môi trường công nghệ
bao gồm các tổ chức và các hoạt động tạo ra tri thức mới, công nghệ mới mà những tri thức
đó được ứng dụng trong việc sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ, quy trình và vật liệu mới cho xã hội.
Đại dịch Covid-19 xảy ra cùng với sự phát triển của thương mại điện tử đã làm thay đổi
hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Dự báo giai đoạn từ năm 2022 - 2025, thương mại 9 lOMoAR cPSD| 47207194
điện tử Việt Nam tăng trung bình 25%/năm, đạt 35 tỷ USD vào năm 2025, chiếm 10% tổng
mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước. Từ thời điểm hiện tại đến năm 2040,
khoảng 95% các giao dịch mua sắm dự kiến sẽ thông qua thương mại điện tử (TMĐT). Với
một số thay đổi hành vi người tiêu dùng trong việc lựa chọn mua sắm từ việc cảm nhận nhu
cầu đến tìm kiếm thông tin và đánh giá cảm nhận sau mua bằng những trải nghiệm mua
sắm và gợi mở vấn đề cần giải quyết đối với các nhà bán lẻ tại Việt Nam.
Công nghệ đã và đang thay đổi sâu sắc hành vi tiêu dùng của người Việt Nam, đặc biệt
trong lĩnh vực thực phẩm. Để tận dụng tối đa cơ hội này và tăng cường tiêu thụ tương ớt,
Công ty Cổ phần FLAME đã cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, công thức nấu ăn,
câu chuyện thương hiệu trên website của công ty; sản xuất các video, bài viết, hình ảnh
chất lượng cao về tương ớt trên các nền tảng mạng xã hội để khách hàng hiểu hơn và yên
tâm khi tiêu dùng sản phẩm.
1.1.2. Môi trường ngành a) Khách hàng
Gia vị trong món ăn Việt thể hiện quan niệm cân bằng âm dương của ông cha ta trong ăn
uống, chén nước chấm phải dung hoà đủ 5 vị (ngũ hành) gồm mặn, đắng, chua, ngọt, cay,
…Chính vì điều đó mà khi nhắc đến món ăn Việt, bạn không thể không biết đến những loại
gia vị đi kèm như ớt, tiêu, nước mắm, tỏi,… những loại gia vị thổi hồn và làm cho món ăn
Việt trở nên đặc sắc, cuốn hút hơn. Sẽ như thế nào nếu khi thưởng thức một món Việt nào
đó mà bạn không cảm nhận được cái cay cay phải xuýt xoa của chút muối tiêu xanh hoặc
trái ớt hiểm làm tê tê đầu lưỡi? Hay thiếu đi hương thơm dìu dịu của hành, tỏi, ….Những
ngày nay với nhịp điệu bận rộn của cuộc sống, những món ăn vặt chiên, rán và thức ăn
nhanh đang dần lên ngôi và được giới trẻ rất yêu thích thay vì phải cầu kỳ để chế biến một
bát nước chấm phù hợp món ăn nhiều cá nhân và gia đình đã lựa chọn sản phẩm thay thế
đó là tương ớt với rất nhiều những công dụng khác nhau như chấm, ướp thịt, xào, nấu,…
Nhận thức được điều đó, sản phẩm tương ớt FLAME tự hào là sản phẩm tương ớt hoàn
toàn tự nhiên, không chứa chất bảo quản, chất tạo màu. Mỗi giọt tương ớt FLAME là một
hành trình khám phá hương vị cay nồng đặc trưng của ớt tươi, hòa quyện cùng vị thơm
lừng của tỏi và vị ngọt thanh của đường
Để tìm hiểu rõ hơn về thị trường tiềm năng, công ty FLAME cũng đã tiến hành khảo sát
người tiêu dùng với 146 phiếu trả lời thu về. Đa số người được khảo sát là học sinh, sinh 10 lOMoAR cPSD| 47207194
viên, nhân viên văn phòng và một số ngành nghề khác với độ tuổi chủ yếu từ 15 - 50 tuổi.
Đây cũng là khách hàng tiềm năng mà FLAME hướng tới.
Từ kết quả khảo sát cho thấy, phần đông mọi người có sử dụng tương ớt, có đến 70% người
được khảo sát dùng tương ớt từ 2 - 5 lần trên tuần.
Đa số người tham gia khảo sát lựa chọn tương ớt dựa trên hương vị, độ cay (77.4%), giá cả
(59.6%) và thương hiệu (56.8%). Với các thương hiệu được sử dụng là tương ớt Chinsu, Cholimex, Nam Dương.
Khách hàng thường sử dụng tương ớt khi ăn các món ăn có vị nhạt; khi ăn các món ăn
chiên, nướng; khi nấu ăn.
Hầu hết khách hàng lựa chọn độ cay đa dạng chiếm tới 65.1%, theo sau là hương vị tự nhiên là 35.6%.
Mong muốn của người tham gia khảo sát là sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ và thành phần
của sản phẩm (50.7%), an toàn vệ sinh thực phẩm (47.3%) và đa dạng sản phẩm (46.6%) b) Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tương ớt Nam Dương
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất với FLAME phải kể đến là tương ớt Nam Dương. Tương
ớt Nam Dương được sản xuất bởi công ty TNHH thực phẩm quốc tế Nam Dương, là tương
ớt có đa dạng hương vị và mức độ cay, phục vụ cho nhu cầu ẩm thực đa dạng của người tiêu dùng. Strengths Weakness Opportuinities Threats (điểm mạnh) (điểm yếu) (cơ hội) (thách thức) - Độc đáo và đa
dạng: Có đa dạng - Hoạt động tiếp - Thị trường tương ớt - Thị trường gia vị
hương vị và mức độ thị và quảng cáo Việt Nam có tiềm năng ngày càng cạnh
của Nam Dương phát triển lớn, có nhiều tranh với sự xuất
cay, phục vụ cho nhu chưa thực sự mạnh kênh phân phối và tiếp hiện của nhiều
cầu ẩm thực đa dạng mẽ, chưa tạo được cận khách hàng - Xu thương hiệu mới, của người tiêu dùng.
sự lan tỏa rộng rãi hướng tiêu dùng ngày cả trong và ngoài - Được chế biến trên càng hướng về nước, với đa dạng từ 11 lOMoAR cPSD| 47207194
các kênh truyền các sản phẩm tự nhiên, sản phẩm và chiến
thông hiện đại. - an toàn, và Tương Ớt lược marketing hấp
100% nguyên liệu ớt Bao bì của Nam Nam Dương với dẫn.
tươi chọn lọc, đặc biệt Dương thường nguyên liệu truyền - Khẩu vị và sở
là từ những trái ớt tươi được đánh giá là thống có thể tận dụng thích của người tiêu
ngon và độc đáo từ một khá đơn giản và ít lợi thế này. dùng thay đổi
vùng miền nào đó bắt mắt, chưa tạo nhanh chóng, ngày trong nước. được ấn tượng càng đòi hỏi cao về mạnh với người chất lượng sản
- Định vị rõ ràng: thành tiêu dùng, đặc biệt phẩm, an toàn vệ
phần ớt chỉ chiếm là thế hệ trẻ. sinh thực phẩm 4.8%, nên có độ cay
nhẹ nhất, thích hợp với những bạn không ăn được cay hay thích ít cay. Thành phần ớt chiếm đến 18% nên
được xếp vào sản phẩm có độ cay vừa phải.
Tương ớt Nam Dương là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của FLAME. Tuy nhiên, những cơ hội
và thách thức của tương ớt Nam Dương cũng chính là những cơ hội và thách thức của
FLAME. Vì thế, FLAME cần phải có những chiến lược tốt hơn, làm nổi bật sản phẩm hơn
để có thể cạnh tranh và bám trụ trên thị trường tương ớt Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh
gián tiếp: Tương ớt Chinsu
Vào năm 2002, sản phẩm tương ớt Chinsu ra thị trường Việt Nam đồng thời thực hiện chiến
lược Marketing tương ớt Chinsu. Sản phẩm có 2 loại là nguyên bản 250g và 520g, sốt sánh
quyện, vị cay vừa phải nên phù hợp với khí hậu nóng ẩm, sở thích của người Việt. Tương
ớt Chinsu trải qua hơn 20 năm hình thành, phát triển không ngừng nghỉ. Các sản phẩm của
tương ớt Chinsu Việt Nam từ lúc ra mắt thị trường tới nay phải trải qua nhiều giai đoạn
thăng trầm mới có được vị trí trên thị trường như ngày hôm nay. Đối với một ngành hàng
có quá nhiều cạnh tranh như tiêu dùng nhanh, để có thể trở thành một lựa chọn của người
dùng, đòi hỏi thương hiệu phải có một danh mục sản phẩm đa dạng, mạng lưới phân phối 12 lOMoAR cPSD| 47207194
rộng khắp, chiến lược thông minh và liên tục đổi mới sản phẩm. Chin-su đã làm được điều
này, khẳng định đẳng cấp của một thương hiệu top đầu trong ngành. Đặc biệt là không chỉ
bó buộc trong khuôn khổ thị trường Việt mà còn đang dần mở rộng thị phần qua đường
xuất ngoại. Tại Việt Nam, Chinsu hiện đang dẫn đầu thị trường tương ớt với 60% thị phần.
Sản phẩm cũng được xuất khẩu và ưa chuộng tại thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản,... Strengths Weakness Opportuinities Threats (điểm mạnh) (điểm yếu) (cơ hội) (thách thức) - Thương hiệu - Một số - Xuất khẩu tương - Người tiêu
mạnhvà nổi tiếng toàn ngườitiêu
dùng ớtChin-Su sang các thị dùngngày càng đòi cầu.
cho rằng thành trường lớn và tiềm năng hỏi cao về chất
Một trong những phần của tương ớt như Bắc Mỹ, châu Âu, lượng sản phẩm, an
thương hiệu gia vị lâu Chinsu chứa nhiều Trung Quốc và toàn vệ sinh thực
đời và được người chất phụ gia, Australia. phẩm - Các sự kiện
tiêu dùng Việt Nam không hoàn toàn tự - Nghiên
cứu, tiêu cực như vấn đề
tin dùng trong nhiều nhiên.
pháttriển và giới thiệu về chất lượng sản năm -
Sản phẩm các sản phẩm tốt cho phẩm có thể gây - Sản
phẩm tươngớt Chinsu có sức khoẻ tới lượng lớn ảnh hưởng lớn đến
Chinsu cómặt ở hầu giá cao hơn so với khách hàng có sẳn của mặt bằng chung uy tín của thương
hết các cửa hàng, siêu của các loại tương công ty hiệu.
thị trên toàn quốc, ớt trên thị trường. - Mở rộng các - Hiện nay giúp người tiêu dùng
dòng sảnphẩm để cung trên thịtrường xuất dễ dàng tiếp cận.
cấp nhiều loại, hương vị
mới và nhắm đến một hiện rất nhiều sản - Dẫn đầu thị
phân khúc rộng lớn hơn phẩm nhái, giả, làm trườngtương ớt với trên thị trường. ảnh hưởng đến uy 60% thị phần tín và chất lượng của tương ớt Chinsu nếu không kiểm soát tốt. 13 lOMoAR cPSD| 47207194
Là đối thủ cạnh tranh gián tiếp, tuy nhiên tương ớt Chinsu với những lợi thế về sự ra đời từ
rất sớm, có được một lượng khách hàng trung thành nhất định, cũng có tác động trực tiếp
lớn đến sự phát triển của tương ớt FLAME.
Ngoài đối thủ cạnh tranh gián tiếp là Chinsu, tương ớt FLAME còn có các đối thủ cạnh
tranh gián tiếp khác như: tương ớt Cholimex, tương ớt Siracha, tương ớt Ông Chà Và, tương
ớt Heinz... và các loại tương ớt khác.
Việc xác định và phân tích các đối thủ cạnh tranh gián tiếp là một bước quan trọng trong
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần FLAME. Bằng cách nắm bắt
được điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, Công ty cổ phần FLAME có thể
đưa ra các chiến lược phù hợp để giành lợi thế và tăng thị phần. c) Nhà cung cấp
Thành phần chính dự kiến bao gồm: Ớt, nước, đường, muối, tỏi, khoai lang, cà chua cô đặc, các chất phụ gia,...
Trên thế giới, châu Á - Thái Bình Dương chiếm lĩnh thị trường với Ấn Độ là nước sản xuất
và xuất khẩu ớt khô hàng đầu thế giới, tiếp theo là Việt Nam, Trung Quốc và Indonesia.
Theo số liệu từ Cục trồng trọt, ớt được trồng nhiều nhất tại các tỉnh Đồng Tháp, An Giang,
Tiền Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long và Trà Vinh với tổng diện tích trên 7.000 ha, sản lượng
khoảng 100.000 tấn/năm. Trong khi đó, tại Tây Nguyên, diện tích trồng đạt khoảng 4.000
- 5.000 ha với sản lượng khoảng 60.000 tấn/năm. Bên cạnh đó, Lạng Sơn cũng là một trong
những vùng trồng ớt trọng điểm, diện tích trồng ớt trên địa bàn tỉnh đạt hơn 1.479 ha, tăng
91 ha so niên vụ năm 2022.
Có thể thấy rằng, nguồn cung nguyên liệu ớt ở thị trường Việt Nam là rất dồi dào và đa
dạng. Đây là một tiềm năng to lớn để phát triển các sản phẩm có thành phần ớt nói chung
cũng như sản phẩm tương ớt tươi, tự nhiên FLAME nói riêng.
1.2. Môi trường bên trong
1.2.1. Môi trường tài chính
Nguồn tài chính, còn được gọi là nguồn lực tài chính, bao gồm tài sản có khả năng chuyển
đổi thành tiền một cách nhanh chóng, nhằm hỗ trợ doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định
và chi trả cho các khoản đầu tư/vốn như vốn lưu động, nợ, ghi nợ và vốn chủ sở hữu. Nguồn
lực tài chính là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn và phát triển của
doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp . Đối với FLAME, việc tận 14 lOMoAR cPSD| 47207194
dụng được những nguồn lực bên trong như vốn tự có, vốn từ gia đình, bạn bè... là rất cần
thiết để có mặt trên thị trường bởi giai đoạn này chưa có những sự ủng hộ hay đầu tư mạnh
từ bên ngoài. Sự ổn định về vốn bên trong là tiền đề cho phát triển và trang thiết bị, máy
móc, xây dựng nhà xưởng sau này. Đây là yếu tố quyết định cho sự phát triển, tồn tại và
bám trụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp, nguồn lực tài
chính chủ yếu thường đến từ các khoản vay, tài trợ, vốn đầu tư từ các quỹ mạo hiểm, vay
bảo lãnh, cùng với những hình thức tài chính mới như cho vay ngang hàng và gọi vốn cộng
đồng,... Việc đầu tư vào máy móc, thiết bị sản xuất và tối ưu hóa bộ máy quản lý là điều
không thể thiếu. Chính vì vậy, tìm kiếm các nguồn đầu tư từ bên ngoài trở thành yếu tố
quyết định cho sự phát triển bền vững và khả năng mở rộng sản xuất của doanh nghiệp.
Nguồn tài chính không chỉ đóng vai trò như "nhiên liệu" cho hoạt động của doanh nghiệp
mà còn là "đòn bẩy" giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, đầu tư vào nghiên cứu và phát
triển, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Do đó, việc huy động và quản lý
nguồn tài chính một cách hiệu quả là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể vượt qua những
thách thức và phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, trong khi
nhân viên lại kỳ vọng có mức lương phù hợp và một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ.
Do đó, các doanh nghiệp cần nắm rõ những ưu tiên và nguyện vọng của từng nhóm bên
hữu quan. Họ không nên chỉ chú trọng vào lợi ích của cổ đông mà còn phải hành động theo
các giá trị và niềm tin của tất cả các bên hữu quan, từ khách hàng, nhân viên cho đến cộng
đồng. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn xây dựng mối
quan hệ tích cực, lâu dài với mọi bên hữu quan.
Một số cơ quan hữu quan:
- Chính quyền địa phương: Các chính quyền địa phương nơi FLAME có các nhà máy
sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong việc cấp phép, giám sát môi trường, và
hỗ trợ phát triển cơ sở hạ tầng. Họ cũng là đối tác quan trọng trong việc thực hiện
các dự án phát triển cộng đồng
- Các cơ quan quản lý thị trường: Cơ quan này chịu trách nhiệm đảm bảo FLAME
tuân thủ các quy định về an toàn thực phẩm, gắn nhãn sản phẩm, và chống độc
quyền. Họ cũng giám sát việc FLAME tuân thủ các chuẩn mực thị trường, bao gồm
cả việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm. 15 lOMoAR cPSD| 47207194
- Tổ chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng: Các tổ chức này giám sát và đảm bảo
FLAME tuân thủ các quy định về quyền lợi người tiêu dùng, chẳng hạn như chất
lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
- Tổ chức bảo vệ môi trường: FLAME tương tác với các tổ chức môi trường để đảm
bảo hoạt động sản xuất của mình tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường, giảm
thiểu ô nhiễm và thúc đẩy phát triển.
1.2.2. Cơ sở, vật chất, kỹ thuật, công nghệ
Để hoàn thành sản phẩm tương ớt một cách nhanh chóng và hoàn hảo, việc trang bị hệ
thống máy móc và thiết bị hiện đại là điều không thể thiếu. Những công nghệ tiên tiến này
không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn đảm bảo chất lượng và đồng nhất cho từng
sản phẩm. Hệ thống máy móc hiện đại sẽ hỗ trợ tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót
và tiết kiệm thời gian, từ khâu chế biến nguyên liệu đến đóng gói thành phẩm. Nhờ đó,
doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh.
Hệ thống máy móc bao gồm các thiết bị chính sau: a, Hệ thống làm sạch: máy rửa
nguyên liệu (vệ sinh nguyên liệu trước khi chế biến); hệ thống vệ sinh (đảm bảo tất cả máy
móc, thiết bị đều sạch sẽ) Thông số kỹ thuật:
Máy rửa nguyên liệu Công suất
1-5 kW (tuỳ kích thước và công suất máy) Dung tích bồn rửa 200 – 1000 lít Chất liệu Thép không gỉ Tốc độ nước
Có thể điều chỉnh (khoản 5-20l/phút) Hệ thống lọc
Lưới lọc ngăn cặn bẩn Phương pháp rửa
Nước, khí nén hoặc dd hoá chất
b, Máy móc chế biến: Máy xay nhuyễn (gia vị); Nồi nấu (nấu chín hỗn hợp và gia tăng
hương vị); Máy trộn Thông số kỹ thuật: Máy xay nhuyễn Nồi nấu Máy trộn Công suất 2-15 kW 5-30 kW 3-15 kW Dung tích 50-500 lít 100-1000 lít 100-500 lít 16 lOMoAR cPSD| 47207194 Chất liệu Thép không gỉ
Thép không gỉ hoặc Thép không gỉ hợp kim chịu nhiết Tốc độ/nhiệt độ 1500-3000 Tối đa lên 120°C Có thể điều chỉnh nấu vòng/phút từ 30-150 vòng/phút Hệ thống điều
Tự động hoặc bán Tự động, có cảm Tự động hoặc bán chỉnh tự động biến nhiệt độ tự động
c, Hệ thống đóng chai (máy chiết rót; máy đóng nắp; máy dán nhãn): đảm bảo sản phẩm
được hoàn thiện một cách tuyệt đối nhất Thông số kỹ thuật: Máy chiết rót Máy dán nhãn Công suất 30-100 chai/phút 20-100 chai/phút Độ chính xác ±1% dung tích Chất liệu Thép không gỉ Nhôm hoặc thép không gỉ
Dung tích chiết rót Có thể điều chỉnh: 50-100 ml
d, Hệ thống kiểm tra chất lượng - Thiết bị đo lường: • Máy đo độ Ph
• Phạm vi đo: 0-14, độ chính xác ±0.01
- Thiết bị kiểm tra vi sinh: Để đảm bảo quy trình vệ sinh đáp ứng tiêu chuẩn an toàn thực phẩm.
1.2.3. Nguồn nhân lực
a, Nguồn nhân lực bên trong
Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng
cao năng suất lao động của mỗi tổ chức. Muốn đổi mới tổ chức trước hết phải có con người có khả năng đối mới.
Trong doanh nghiệp, nhân lực bao gồm tất cả những người tham gia vào dây chuyền sản
xuất, kinh doanh. Cụ thể hơn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà 17 lOMoAR cPSD| 47207194
doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của mình.
Với mỗi doanh nghiệp nhân lực có thể được phân loại theo giới tính, độ tuổi, chuyên môn
và trình độ học vấn... ứng với mỗi dấu hiệu đề phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương
ứng. Sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân
lực cần phải có là chất lượng nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực chính là một sản phẩm
của nhà lãnh đạo quản lý. Số lượng nhân lực của mỗi tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm
vi cũng như chức năng nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thông định mức, tiêu chuẩn định biên.
Doanh nghiệp sử dụng các chính sách để thu hút, giữ chân và thúc đẩy nguồn nhân lực .
Các chính sách nguồn nhân lực bao gồm:
- Chính sách tuyển dụng:
+ Phát triển nguồn tuyển dụng lớn để đảm bảo doanh nghiệp có nhiều lựa chọn;
+ Tuyển chọn đúng người, đúng cách (công cụ tuyển dụng phù hợp và tin cậy);
+ Chính sách đảm bảo nhân viên có việc làm ổn định; + Đề bạt từ bên trong.
- Chính sách đào tạo và phát triển:
+ Đầu tư nhiều cho đào tạo và phát triển kỹ năng;
+ Luân chuyển và đào tạo chéo
- Quản lý và đánh giá thành tích
+ Đánh giá thành tích thường xuyên để phân biệt mức độ đóng góp của các cán nhân vào tổ chức;
+ Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên về kết quả công việc.
- Chính sách đãi ngộ, tiền lương
+ Trả gói đãi ngộ cao hơn thị trường
+ Trả thưởng/lương khuyến khích dựa trên kết quả, chất lượng, sự hợp tác, ý
tưởng sáng tạo hoặc/và dựa trên kỹ năng, kiến thức và năng lực; + Giảm mức độ
chênh lệch tiền lương quá lớn giữa các nhân viên khi các công việc phụ thuộc
lẫn nhau và sự phối hợp cần phải có để hoàn thành công việc;
+ Nhân viên trở thành người chủ sở hữu thông qua chính sách bán cố phiếu
ưu đãi/thưởng cổ phiếu và chính sách chia sẻ lợi nhuận; 18 lOMoAR cPSD| 47207194
+Sử dụng kết hợp các hình thức trả lương dựa trên kết quả cá nhân, nhóm và tổ chức;
+ Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ đối với các nhóm nguồn nhân lực
khác nhau. b, Nguồn nhân lực bên ngoài
Đây là những người bên ngoài tổ chức, mới đến tham gia ứng tuyển. Doanh nghiệp cần xác
định rõ vị trí cần nhân sự để tìm ra phương pháp tuyển dụng phù hợp nhất. Hình thức này
giúp công ty có được nguồn nhân lực chất lượng cao vì họ đã sàng lọc qua quá trình tuyển
dụng, có tính sáng tạo và kỹ năng cần thiết mà nhân viên hiện tại không có. Đối với nguồn
nhân lực này doanh nghiệp có thể áp dụng những cơ chế, chính sách cụ thể để thu hút như:
- Thu hút bằng lợi ích vật chất. Trong cơ chế thị trường,thu nhập cao là một trong
những mục tiêu quan trọng nhất của người lao động. Chính vì vậy, để thu hút nhân
tài từ các doanh nghiệp, các cơ quan, tổ chức khác, các doanh nghiệp thường áp
dụng chính sách lương thưởng cao cùng với các lợi ích vật chất hấp dẫn khác.
- Sau khi tuyển dụng, bố trí công việc phù hợp với khả năng của họ, tạo điều kiện để
họ phát huy được năng lực về khả năng phát triển của cá nhân.
- Tuỳ điều kiện cụ thể, doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài bằng các chính sách hỗ
trợ vật chất khác như hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ kinh phí đào tạo lại hoặc bồi dưỡng kiến
thức chuyên ngành phù hợp với công việc, hỗ trợ việc làm cho vợ (chồng) đối với
những trường hợp ở xa chuyển đến nhằm tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác,
phát huy được năng lực, trí tuệ và gắn bó lâu dài với công ty.
- Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thu hút người tài thông qua các hoạt động tài trợ học
bổng cho những em sinh viên xuất sắc trong các trường Đại học danh tiếng trong
nước với điều kiện sau khi tốt nghiệp sẽ làm việc cho công ty trong khoảng thời gian nhất định.
1.2.4. Yếu tố văn hoá tổ chức
Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa
và dịch vụ của doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là các số đo về kỹ thuật, công nghệ
vật chất mà còn có giá trị tinh thân, giá trị văn hóa, thuộc phạm trù văn hóa doanh nghiệp.
Đặc biệt đạo đức kinh doanh sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng thương hiệu. Trong
quá trình không ngừng phát triển chất lượng sản phẩm cộng với sự thích ứng với những
vùng thị trường khác nhau, những yếu tố văn hóa được tích góp, hình thành qua những tác 19 lOMoAR cPSD| 47207194
động mang tính thời đại để củng cố sức sống cho thương hiệu. Chỉ qua hành trình văn hóa
ấy thì thương hiệu mới thực sự đến được và có sức sống trong lòng người tiêu dùng. Một
trong những biểu hiện khẳng định tầm quan trọng của văn hóa đối với sức sống thương hiệu
là gần đây, những nhà kinh đoanh chăm chút đến văn hóa quảng bá từ câu slogan, khúc
nhạc quảng cáo cho đến những hình ảnh tác động vào người xem những cảm xúc gần gũi,
có khi đầy tính truyền thống.
Sức sống của thương hiệu được trang bị bằng chiều sâu văn hóa bên trong nó. Văn hóa ngày
càng trở thành một đòi hỏi mang tính xúc tác chính cho sự phát triển của thương hiệu. Điều
đó không phải là những biểu hiện mang tính bề mặt của sản phẩm hay những ứng xử hơn
thua trong cạnh tranh kinh doanh, mà là quá trình phát triển từ nội tại thương hiệu. Thương
hiệu được duy trì bởi nguồn năng lực từ bên trong, và nguôn năng lực bên trong ấy chính
là văn hóa. Nếu như coi thương hiệu chỉ là cái tên gọi hoặc dấu hiệu nào đó thì chưa thấy
hết được ý nghĩa của việc gắn cho sản phẩm một thương hiệu. Nó sâu sắc hơn nhiều, nó thê
hiện được ý nghĩa, những lợi ích, sự mong đợi của khách hàng qua các giá trị, tính văn hóa,
sự quyến rũ, đạo đức, phong cách, tính cách, nét đặc trưng tiêu biểu của doanh nghiệp, của
đất nước, sự tin tưởng, khát vọng, truyền thống khi sử dụng sản phẩm đó. Chính những
điều đó là cái khách hàng mong đợi ở một thưởng hiệu, những điều đó sẽ in đậm trong tâm
trí khách hàng theo cùng năm tháng và khả năng cạnh tranh của sản phâm này so với sản
phẩm khác cùng tùy thuộc vào mức độ thể hiện các yếu tố kể trên ít hay nhiều. Đôi khi, với
khách hàng, chuyện nhớ đến một thương hiệu không nằm ở chỗ họ nắm quy mô tổ chức và
phương tiện kỹ thuật cũng như sản lượng, doanh thu xuất khẩu của doanh nghiệp, điều
chinh phục họ lại là sức thu hút mang tính rung cảm của một kiểu logo qua một cách tiếp
thị gần gũi phù hợp với tập quán đời sống và tác động đến cảm tình bằng những mẫu quảng
cáo hay câu slogan đầy tính nghệ thuật. Khách hàng chỉ cần nghe tên hoặc nhìn thấy một
dấu hiệu, hình vẽ, biểu tượng của một sản phẩm nào đó hoặc liên tưởng ra ngay mức độ
đem lại sự thỏả mãn nhu cầu của mình như thế nào. Lý do để mọi người chọn mua một
thương hiệu bao hàm: giá trị, sự chấp nhận và lòng trung thành. Như vậy, một thương hiệu
mạnh không chỉ hàm chứa trong nó chất sáng tạo mà còn mang sức mạnh văn hóa.
Bất kể một doanh nghiệp nào cũng đều muốn tạo uy tín cho thương hiệu của mình. Họ để
ra những biện pháp khác nhau, có những doanh nghiệp thành công nhưng cũng có những
doanh nghiệp đã thất bại khi nỗ lực để thương hiệu của mình đi sâu vào tâm trí khách hàng. 20