Làm thế nào để làm việc nhóm hiệu quả | Đại học Tây Đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ BÁO CÁO
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC
Chuyên đề 3
LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÀM VIỆC NHÓM
CÓ HIỆU QUẢ Chuyên ngành
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Cán bộ hướng dẫn
Người thực hiện
TS. Nguyễn Ngọc Minh Nhóm 3
Lớp: Cao học QTKD10B
Cần Thơ, 09/2023 1
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 3 T
Phân công công việc MHV
Họ và tên Vai trò T
Tổng hợp, kiểm tra và phân công Nhóm 1
228030038 Nguyễn Thị Kim Chi trưởng
thành viên thực hiện tiểu luận, báo
cáo chương 4 (từ 4.4 đến 4.5) Nhóm
Phụ trách soạn chi tiết nội dung 2
228030040 Huỳnh Trúc Phương Quỳnh phó
tiểu luận, báo cáo chương 2. Thành
Phụ trách soạn Poiwerpoint tiểu 3
228030041 Lưu Phạm Thanh Anh viên luận, báo cáo chương 1. Thành
Phụ trách báo cáo chương 4 (từ 4 228030005 Võ Trọng Nguyên viên 4.1 đến 4.3) Thành
Phụ trách báo cáo chương 3 5
228030046 Nguyễn Thành Luân viên 2 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ...................................................................................... 2
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ .............................................................................................. 2
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................................................................... 3
CHƯƠNG 2: HÀNH VI NHÓM ............................................................................... 4
2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM ...................................................... 4
2.1.1. Khái niệm .................................................................................................. 4
2.1.2. Phân loại.................................................................................................... 5
2.2. LÝ DO VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN NHÓM .....6
2.2.1. Lợi ích từ làm việc nhóm .......................................................................... 6
2.2.2. Lý do gia nhập nhóm của các cá nhân ...................................................... 6
2.2.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm ........................................... 8
CHƯƠNG 3: ............................................................................................................ 12
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG NHÓM HIỆU
QUẢ ......................................................................................................................... 12
3.1. VAI TRÒ CỦA CÁ NHÂN TRONG NHÓM ............................................ 12
3.2. CHUẨN MỰC NHÓM .............................................................................. 12
CHƯƠNG 4: ............................................................................................................ 16
TÍNH LIÊN KẾT NHÓM VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ NHÓM CÓ HIỆU QUẢ
. ............................................................................................................................ 16
4.1. TÍNH LIÊN KẾT NHÓM .......................................................................... 16
4.2. QUY MÔ NHÓM ....................................................................................... 17
4.3. THÀNH PHẦN NHÓM ............................................................................. 18
4.4. ĐỊA VỊ CÁ NHÂN TRONG NHÓM ......................................................... 18
4.5. QUYẾT ĐỊNH NHÓM .............................................................................. 20
4.5.1. Tư duy nhóm và việc ra quyết định ........................................................ 20
4.5.2. Phương pháp ra quyết định nhóm ........................................................... 21
CHƯƠNG 5: ............................................................................................................ 24
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 24 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1.
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong giai đoạn hiện nay xu hướng làm việc nhóm đang được khuyến khích ở
hầu hết mọi lĩnh vực, nó xuất phát từ quan niệm “trí tuệ tập thể bao giờ cũng sáng
suốt hơn trí tuệ mỗi cá nhân”. Các công ty, doanh nghiệp xem nhóm làm việc là nhân
tố cơ bản để tạo nên hiệu quả của vốn nhân lực trong một tổ chức.
Theo một cuộc khảo sát của Hiệp hội các trường đại học và nhà tuyển dụng
quốc gia, làm việc theo nhóm là một trong những kỹ năng được tìm kiếm và yêu cầu
nhiều nhất tại nơi làm việc. Những tiến bộ trong công nghệ đã cho phép các công ty
kết nối và cộng tác nhiều hơn bao giờ hết, với lực lượng lao động đa dạng trên khắp
thế giới. Do đó, điều quan trọng hơn đối với nhân viên là thể hiện kỹ năng làm việc
nhóm hiệu quả, trong cả tương tác trực tiếp và môi trường làm việc trực tuyến.
Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả sẽ là điểm đặc thù để phân biệt các doanh
nghiệp thành công so với các công ty khác. Thường thì trong các tổ chức đều tập
trung xây dựng và hỗ trợ đội nhóm thì đều nhận được những cải thiện đáng kể trong
nhiều lĩnh vực quan trọng. Nên là ta có thể thấy kỹ năng làm việc nhóm dù ở bất kỳ
cấp độ nào thì cũng sẽ được yêu cầu phải làm việc nhóm, làm việc chung với người
khác đặc biệt là trong công ty, tổ chức lại càng cần thiết hơn.
Đôi khi chúng ta có thể thắc mắc rằng: tại sao có những nhóm làm việc tốt hơn
những nhóm khác? Tại sao có những nhóm mà các thành viên chấp hành rất nghiêm
túc các quy định của nhóm trong khi các nhóm khác lại làm việc rất thiếu nghiêm túc
và không hiệu quả? Chính vì sự quan trọng của hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng
đến sự phát triển của một tổ chức, nhóm chúng tôi – Nhóm 3 sẽ thực hiện chuyên đề:
“Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả?”
Để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm thì những
vấn đề được trình bày trong chuyên đề sau đây sẽ cho chúng ta nhận thức khái quát nhất. 4 1.2.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Việc nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm rất quan
trọng. Sau khi nghiên cứu đề tài “Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả?”
chúng ta sẽ hiểu được:
- Khái niệm Nhóm là gì?
- Tại sao hình thành nhóm?
- Tác động cá nhân đến nhóm như thế nào?
- Sự liên kết nhóm, những giải pháp để nhóm có hiệu quả?
- Nhóm mấy người là hiệu quả?
Thông qua các mục tiêu này sẽ giúp chúng ta hiểu được các yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc nhóm, bên cạnh đó giúp các nhà quản trị có cách nhìn khái
quát hơn, cách bố trí nhân sự nhóm sao cho phù hợp, nâng cao hiệu suất và giúp hoạt
động của tổ chức đạt kết quả cao hơn. 5
CHƯƠNG 2: HÀNH VI NHÓM 2.1.
KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM
2.1.1. Khái niệm -
Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và
phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. -
Nhóm có thể được hình thành, triển khai, tập trung và giải tán nhanh chóng,
nhóm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia và quá trình ra quyết định, nên
nhóm trở thành công cụ hữu ích cho việc quản trị một tổ chức dân chủ và tăng động lực cho nhân viên.
Phân biệt giữa Đội và Nhóm ĐỘI NHÓM
-Gồm ít nhất 2 cá thể, hoạt động tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau để hướng hới
những mục tiêu xác định.
-Một đội làm việc sẽ chủ yếu tương tác để
chia sẻ thông tin và ra quyết định, từ đó -Một nhóm làm việc sẽ sinh ra sự hợp lực
mỗi thành viên sẽ làm theo những trách
tích cực thông qua việc cùng nổ lực. nhiệm họ đề ra.
-Làm việc theo đội sẽ không có nhu cầu hay -Mỗi nỗ lực cá nhân sẽ dẫn đến mức độ
cơ hội được tham gia vào những công
hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố
việc tập thể đòi hỏi nỗ lực chung. Bởi kết
đầu vào của các cá nhân.
quả của họ đơn thuần là sự tổng hợp của
từng cá nhân cụ thể. Vì thế, không có sự
hợp lực5 tích cực để tạo nên một kết quả
có hiệu quả chung lớn hơn so với tổng các yếu tố đầu vào. 6
2.1.2. Phân loại
Trong xã hội, trường học, cơ quan, công ty luôn tồn tại rất nhiều kiểu nhóm
khác nhau: nhóm gia đình, bạn bè, học tập, nghiên cứu, sản xuất, vui chơi, thể thao, …
Nhóm có thể được thành lập dựa trên mối quan hệ, sở thích hay mối quan tâm chung
của các thành viên; hoặc dựa trên những phân công, ràng buộc nhất định.
Một người có thể cùng lúc là thành viên của nhiều nhóm khác nhau. Nhưng một
khi đã là thành viên của một nhóm nào đó, họ đều đảm nhận một vai trò nhất định và
có một nhiệm vụ nhất định đối với công việc cũng như với các thành viên khác trong nhóm.
Các nhà nghiên cứu đã khái quát, tổng hợp lại hai loại nhóm cơ bản: nhóm
chính thức và nhóm không chính thức (đôi khi được gọi là nhóm kết cấu và nhóm phi kết cấu): -
Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ
chức. Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định
hướng các hoạt động cá nhân. Nhóm chính thức có thể phân loại nhỏ hơn thành nhóm
chỉ huy và nhóm nhiệm vụ. o
Nhóm chỉ huy được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nhóm bao gồm một
nhà quản lý và một số nhân viên dưới quyền. Ví dụ, nhóm gồm trưởng phòng
Marketing và 3 nhân viên kinh doanh. o
Nhóm nhiệm vụ bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành
một công việc hay một dự án nào đó theo sự phân công của tổ chức. Nhóm này không
quá chú trọng đến thứ bậc trong các mối quan hệ. Chẳng hạn, nhóm gồm 2 nhân viên
phòng kế hoạch, 3 nhân viên phòng kinh doanh lập thành nhóm nhiệm vụ để xây dựng
kế hoạch kinh doanh cho công ty vào năm tới. Khi kế hoạch được hoàn tất thì nhóm này sẽ tan rã.
Cần lưu ý rằng tất cả các nhóm chỉ huy đều là các nhóm nhiệm vụ. Tuy nhiên,
các nhóm nhiệm vụ chưa chắc đã phải là các nhóm chỉ huy. -
Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành
không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm 7
việc, các nhóm này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội. Nhóm không
chính thức có thể phân thành nhóm lợi ích và nhóm bạn bè. o
Nhóm lợi ích là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được
một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm. Chẳng hạn, các nhân viên có
thể họp lại với nhau, nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo trong việc tăng lương,
giải quyết chế độ, thực hiện các cam kết về đào tạo và phát triển nhân lực... o
Nhóm bạn bè được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm
chung, bất kể họ có làm việc cùng nhau hay không. Những đặc điểm chung có thể là
tuổi tác, sở thích (cùng thích thể thao, âm nhạc, du lịch), quan điểm...
Các nhóm không chính thức thực hiện một chức năng quan trọng là thỏa mãn
nhu cầu xã hội của các thành viên: Họ có thể cùng nhau chơi thể thao, cùng nhau ăn
trưa, cùng nhau nghỉ ngơi, cùng nhau đi làm hoặc về cùng nhau. Mối quan hệ giữa các
cá nhân trong nhóm, mặc dù mang tính không chính thức, song có ảnh hưởng rất lớn
đến hành vi và kết quả làm việc. 2.2.
LÝ DO VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN NHÓM
2.2.1. Lợi ích từ làm việc nhóm
• Đối với cá nhân:
ü Phát triển kỹ năng giao tiếp.
ü Xây dựng tinh thần hợp tác, làm việc đội nhóm.
ü Hình thành kỹ năng tư duy phản biện và sáng tạo.
ü Học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng, chuyên môn từ những người làm việc cùng.
ü Phát triển khả năng đánh giá, phân tích vấn đề. • Đối với nhóm:
ü Tập hợp được nhiều ý tưởng.
ü Công việc đảm bảo tiến độ và hiệu quả với sự phân công công việc hợp lý, cụ thể.
ü Nguồn lực của mỗi người được sử dụng hiệu quả
ü Tạo kinh nghiệm cho những công việc về sau
2.2.2. Lý do gia nhập nhóm của các cá nhân 8
Không có một lý do đơn giản về sự gia nhập nhóm của một cá nhân. Một cá
nhân có thể và thường tham gia nhiều nhóm. Các nhóm khác nhau sẽ mang lại những
lợi ích khác nhau cho các cá nhân. Những lý do phổ biến nhất cho việc gia nhập nhóm
là có liên quan tới những nhu cầu của cá nhân về sự an toàn, địa vị, quyền lực và việc
đạt tới những mục tiêu.
Có thể khái quát những lý do phổ biến nhất khiến một cá nhân tham gia vào
một nhóm nào đó như sau:
a. Sự an toàn:
Bằng việc tham gia nhóm con người có thể làm giảm sự mất an toàn của tình
trạng đứng riêng lẻ. Con người cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi hơn, và chống lại các đe doạ tốt hơn.
Những người mới tới một tổ chức có thể bị tổn thương với cảm giác của sự cô
đơn, bị cách ly và sẽ tham gia vào các nhóm để nhận được các chỉ dẫn và sự hỗ trợ.
Con người nhận được sự an toàn từ sự tương tác với những người khác và trở thành
một thành phần của nhóm. Điều này luôn giải thích một thực tế là nếu đội ngũ quản lý
tạo ra một môi trường trong đó người lao động cảm thấy không an toàn, họ sẽ dường
như tích cực hơn tham gia vào các hoạt động công đoàn để làm giảm cảm giác về sự bất an của họ.
b. Địa vị và tự trọng
Là thành viên của nhóm có nghĩa là “Tôi là một người nào đó”. Là thành viên
của nhóm cho phép thoả mãn nhu cầu tự trọng bằng việc tạo ra địa vị và sự nhận dạng
cho cá nhân. Khi ai đó hỏi bạn “Anh là ai”, câu trả lời thường là “Tôi là cán bộ của
công ty X, nào đó”. Rất nhiều người có sự quan tâm cao độ tới việc thoả mãn các nhu
cầu được tôn trọng và hướng việc trở thành một thành viên của nhóm để thoả mãn nhu cầu của họ.
Nhóm có thể thoả mãn nhu cầu bên trong cũng như các nhu cầu bên ngoài. Sự
tự trọng của cá nhân được ủng hộ khi cá nhân được chấp nhận bởi các nhóm có giá trị
cao. Trở thành một thành viên của nhóm thực hiện một nhiệm vụ quan trọng là xem
xét, đánh giá và kiến nghị cho việc đặt trụ sở chính của đơn vị có thể làm thoả mãn các 9
nhu cầu nội tại về khả năng, phát triển cũng như nhu cầu bên ngoài về địa vị và sự ảnh hưởng.
c. Tương tác và sự liên minh
Nhóm có thể thoả mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân. Con người sẽ thoả mãn
với các tương tác khi họ là thành viên của nhóm. Đối với nhiều người, những tương
tác mang tính công việc là nguồn chủ yếu để thoả mãn nhu cầu liên minh của họ. Đối
với phần lớn con người, những nhóm công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn
nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội. Bạn sẽ không ngạc nhiên khi thấy phần lớn bạn bè
của mình là những người cùng làm việc.
d. Quyền lực và sức mạnh
Những điều mà cá nhân không thể đạt tới khi đứng một mình thì lại có thể đạt
được thông qua các công việc của nhóm. “Đoàn kết là sức mạnh” là điều mà mỗi
chúng ta đều hiểu rất rõ. Bằng việc gia nhập nhóm, cá nhân không chỉ tạo ra sức mạnh
để bảo vệ mình mà còn tạo ra sức mạnh trong việc đòi hỏi người khác. Rõ ràng người
lao động gia nhập công đoàn là để bảo vệ mình tốt hơn, và kiến nghị về cải thiện môi
trường làm việc nếu được đưa ra bởi một cá nhân có thể không được quan tâm song
được đưa ra bởi một nhóm sẽ được lắng nghe và giải quyết bởi cấp quản lý.
Hơn nữa nhóm không chính thức tạo ra các cơ hội cho cá nhân sử dụng quyền
lực đối với người khác. Đối với các cá nhân có nhu cầu ảnh hưởng đến những người
khác, nhóm có thể tạo ra quyền lực mà không cần tới những quyền hạn chính thức.
Khi là thủ lĩnh nhóm, bạn có thể đưa ra các yêu cầu đối với các thành viên trong nhóm
và đạt đến sự tuân thủ mà không cần đến bất kỳ trách nhiệm nào – điều thường gắn
liền với vị trí chính thức. Cấu trúc quyền lực chính thức của tổ chức theo dạng hình
tháp, số vị trí lãnh đạo trong một tổ chức là có hạn. Vì vậy đối với người có nhu cầu
cao về quyền lực nhóm thì có thể là phương tiện quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của họ.
e. Đạt được mục tiêu
Sự phát triển sản xuất đã dẫn đến tới việc chuyên môn hoá các hoạt động và
điều này dẫn tới đòi hỏi của sự hợp tác. Trong thế giới mà ta đang sống lao động đã 10
được xã hội hoá cao, hầu hết các lao động là lao động tập thể. Để đạt tới mục tiêu nào
đó luôn có sự đòi hỏi sự hợp tác giữa những người có kiến thức, chuyên môn, và kinh
nghiệm nghề nghiệp khác nhau.
2.2.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
Một nhóm cộng tác trải qua những giai đoạn khác nhau từ khi được bắt đầu
thành lập cho đến khi hoạt động ổn định theo thời gian. Chúng ta có thể nhận diện
được cái giai đoạn phát triển này của nhóm, việc này sẽ rất hữu ích khi chúng ta thành
lập một nhóm, xác định tình trạng của một nhóm và đưa ra các quyết định chính xác
nhằm đảm bảo nhóm đạt được hiệu quả tốt nhất.
Tuckman (một nhà tâm lý học người Mỹ) đã đưa ra một mô hình để giải thích
các giai đoạn này. Mô hình của Tuckman chia chặng đường của một nhóm thành 4 giai
đoạn: Forming – Hình thành, Storming – Sóng gió (hay giai đoạn xảy ra các xung đột),
Norming - Ổn định (hay giai đoạn bình thường hóa) và Performing - Hoạt động hiệu
quả (hay hoạt động trôi chảy). Sau này, Tuckman đã thêm vào một giai đoạn thứ 5 đó
là Adjourning (Thoái trào).
a. Forming – Hình thành
Đây là giai đoạn nhóm được thành lập, các thành viên vẫn còn đang lạ lẫm với
nhau và bắt đầu tìm hiểu nhau để cộng tác vì công việc trước mắt. Ở giai đoạn này, các
thành viên có thể chưa hiểu rõ mục đích chung của cả nhóm cũng như nhiệm vụ cụ thể
của từng người trong nhóm. Nhóm có thể đưa ra những quyết định dựa trên sự đồng
thuận, hiếm có các xung đột gay gắt do mọi người vẫn đang còn dè dặt với nhau. Tâm 11
lý chung ở giai đoạn này đó là: Hưng phấn với công việc mới; Dè dặt trong việc tiếp
cận và chia sẻ với các thành viên khác; Quan sát và thăm dò mọi người xung quanh;
Tự định vị mình trong cấu trúc của nhóm.
Trong giai đoạn này, người trưởng nhóm phải thể hiện vai trò dẫn dắt của mình,
bởi vì các thành viên khác vẫn chưa định vị và xác định rõ nhiệm vụ của mình trong nhóm.
Theo thời gian, qua quá trình cộng tác, các thành viên trong nhóm sẽ hiểu nhau
hơn, lúc này nhóm bước sang giai đoạn tiếp theo: Storming.
b. Storming – Sóng gió (giai đoạn xảy ra các xung đột)
Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên bắt đầu bộc lộ mình và có thể phá vỡ
những quy tắc của nhóm đã được thiết lập từ đầu. Đây là giai đoạn rất khó khăn đối
với nhóm và dễ dẫn đến kết quả xấu.
Ở giai đoạn này, có thể xảy ra xung đột giữa các thành viên do những nguyên
nhân khác nhau như: phong cách làm việc, cách cư xử, tranh cãi về các vấn đề hay giải
pháp, văn hóa,… Các thành viên cũng có thể không hài lòng về công việc của nhau, dễ
có các so sánh giữa mình với người khác,… Nhóm khó đi đến các quyết định dựa trên sự đồng thuận.
Các thành viên cũng có thể bắt đầu chất vấn về các quy tắc đã được thiết lập,
muốn chỉnh sửa, thử nghiệm và có thể phá vỡ các quy tắc đó. Tệ hơn nữa, một số
thành viên có thể tỏ ra không hợp tác, không cam kết trong công việc, và không hài
lòng với cách làm việc hiện tại. Sự trao đổi, hỗ trợ trong nhóm không thực sự tốt. Tinh
thần của một số thành viên có thể đi xuống, có thể dẫn đến căng thẳng hay stress.
Trong giai đoạn này, các thành viên không còn đủ tập trung vào công việc
hướng đến mục tiêu chung. Tuy nhiên, họ cũng bắt đầu hiểu nhau hơn. Điều quan
trọng trong giai đoạn này là nhóm phải nhận diện và đối mặt với tình trạng của mình.
Nhóm phải quản lý và giải quyết các vấn đề của mình để sớm chuyển sang giai đoạn mới: Norming.
c. Norming - Ổn định (giai đoạn bình thường hóa)
Giai đoạn này đến khi mọi người bắt đầu chấp nhận nhau, chấp nhận sự khác 12
biệt, cố gắng giải quyết các mâu thuẫn, nhận biết thế mạnh của các thành viên khác và tôn trọng lẫn nhau.
Các thành viên bắt đầu trao đổi với nhau suôn sẻ hơn, tham khảo ý kiến lẫn
nhau và yêu cầu sự trợ giúp khi cần thiết. Có thể bắt đầu có các ý kiến mang tính xây
dựng. Mọi người bắt đầu nhìn vào mục tiêu chung và có cam kết mạnh mẽ hơn trong
công việc. Có thể có các quy tắc mới được hình thành và tuân thủ để giảm thiểu mâu
thuẫn, tạo không gian thuận lợi để các thành viên làm việc và cộng tác.
Giai đoạn Norming có thể đan xen lẫn với giai đoạn Storming vì khi có vấn đề
mới (công việc mới, quyết định mới, mâu thuẫn mới,…) thì các thành viên có thể rơi
vào trạng thái xung đột như trước đó. Hiệu quả làm việc trong giai đoạn này sẽ được
nâng lên, bởi vì bây giờ nhóm đã có thể tập trung hơn vào công việc hướng đến mục
tiêu chung. Khi hầu hết tất cả mọi sự khác biệt đã được giải quyết, nhóm bắt đầu bước
sang giai đoạn tiếp theo: Performing.
d. Performing - Hoạt động hiệu quả (hay hoạt động trôi chảy)
Đây là giai đoạn nhóm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Sự công tác
diễn ra dễ dàng mà không có bất cứ sự xung đột nào. Đây là một giai đoạn mà không
phải nhóm nào cũng đạt tới được.
Ở giai đoạn này, các quy tắc được tuân thủ mà không gặp bất cứ khó khăn nào.
Các cơ chế hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm phát huy hiệu quả tốt. Sự nhiệt tình và cam kết
của các thành viên với mục tiêu chung là không còn nghi ngờ gì nữa.
Các thành viên cảm thấy rất thoải mái khi làm việc trong nhóm. Các thành viên
mới gia nhập cũng sẽ nhanh chóng hòa nhập và làm việc hiệu quả. Nếu có thành viên
rời nhóm thì hiệu quả làm việc của nhóm cũng không bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Tinh thần chủ đạo được thể hiện ở giai đoạn này là tinh thần đồng đội. 13 CHƯƠNG 3:
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG NHÓM HIỆU QUẢ
Nhóm không phải là một đám đông vô tổ chức. Nhóm được tổ chức theo những
nguyên tắc nhất định và có ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên.
3.1. VAI TRÒ CỦA CÁ NHÂN TRONG NHÓM
Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất
định trong một nhóm phải tuân thủ.
Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Mỗi người đều có một số vai trò nhất
định, và hành vi của nào người đó thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm. Để hiểu
được hành vi của một cá nhân trong những tình huống cụ thể chúng ta cần biết được
vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện.
Ví dụ: Dũng đang làm việc cho công ty HiPT. Hiện tại, Dũng là trưởng phòng
nhân sự của công ty, đồng thời anh cũng là thành viên của đội cầu lông của công ty.
Với cương vị là trưởng phòng nhân sự, anh Dũng luôn giao tiếp với nhân viên đúng
mực, nguyên tắc, ăn mặc chỉnh tề mỗi khi đến cơ quan. Nhưng khi tham gia đội cầu
lông, anh chỉ là một thành viên. Anh rất hòa đồng, thân thiện, vui vẻ và hài hước. Như
vậy, anh Dũng có thể có những hành động và thái độ khác nhau tùy thuộc vào vai trò
của anh Dũng khi tham gia vào các nhóm khác nhau. Nghiên cứu về vai trò của cá
nhân trong nhóm có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý. Khi biết đối tượng của
mình thuộc nhóm nào và vai trò của họ ra sao, người quản
lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó.
3.2. CHUẨN MỰC NHÓM
Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các
thành viên phải tuân thủ.
Mỗi nhóm sẽ thiết lập một tập hợp các chuẩn mực riêng của nhóm. Chẳng hạn,
các chuẩn mực nhóm có thể là: Ăn mặc như thế nào cho phù hợp, đến muộn ở mức độ
nào thì có thể chấp nhận được, công việc phải hoàn thành ra sao, thông tin phải giữ kín
ở mức độ nào, quan hệ trong và ngoài công việc như thế nào. Tuy nhiên, chuẩn mực 14
mà các nhà quản lý quan tâm nhất là các chuẩn mực liên quan đến công việc. Những
chuẩn mực này có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân. Khi được
nhóm nhất trí và chấp nhận, các chuẩn mực có ảnh hưởng lớn đến hành vi của các
thành viên trong nhóm. Chẳng hạn trên thực tế, có thể thấy có những trường hợp, trong
đó một nhân viên rất có năng lực và động lực làm việc cao nhưng kết quả đạt được rất
thấp do ảnh hưởng quá lớn của các chuẩn mực nhóm. Các chuẩn mực này ngăn cản
các thành viên thực hiện công việc ở mức độ cao.
Có thể thấy rằng các nhóm thường gây áp lực đối với các thành viên để đưa
hành vi của họ vào khuôn khổ những chuẩn mực của nhóm. Nếu như một người nào
đó trong nhóm vi phạm các chuẩn mực, các thành viên nhóm sẽ hành động để điều
chỉnh hoặc thậm chí là trừng phạt sự vi phạm này. Các nghiên cứu của Hawthorne và
nghiên cứu của Solomon Asch đã chứng minh ảnh hưởng của chuẩn mực nhóm đến hành vi cá nhân.
• Nghiên cứu của Hawthorne:
Nghiên cứu được tiến hành đối với các nhân viên làm việc tại một ngân hàng.
Mục tiêu của nghiên cứu này là xem xét tác động của việc áp dụng chế độ lương,
thưởng và chuẩn mực nhóm đối với hành vi của người lao động. Giả thuyết được đặt
ra là các nhân viên sẽ tối đa hóa năng suất của mình khi họ thấy rằng năng suất lao
động trực tiếp liên quan đến các phần thưởng kinh tế. Trái với dự đoán, kết quả nghiên
cứu đã cho thấy rằng năng suất lao động không tăng. Điều gì đang diễn ra vậy?
Những cuộc phỏng vấn đã xác định được rằng một số người trong nhóm này
đang hoạt động dưới khả năng của bản thân mình nhằm bảo vệ quyền lợi chung của
nhóm. Các thành viên sợ rằng nếu họ tăng đáng kể kết quả đầu ra của mình thì mức
khen thưởng theo đơn vị sẽ bị cắt giảm, sản lượng dự kiến hàng ngày sẽ tăng lên, số
công nhân trong nhóm có thể giảm đi hoặc những người chậm chạp hơn sẽ bị khiển
trách. Vì vậy, nhóm này đã cố giữ năng suất lao động ở mức trung bình không cao quá,
cũng không thấp quá. Họ liên kết với nhau để bảo đảm rằng kết quả lao động của họ là
gần như nhau. Ngoài ra nhóm này cũng thực hiện các biện pháp nhất định buộc mọi
người phải tuân theo chuẩn mực đã đề ra. Họ chế nhạo, giễu cợt và thậm chí là quật
vào tay những người vi phạm các chuẩn mực của nhóm. Họ cũng tẩy chay những cá
nhân có hành vi chống lại lợi ích của nhóm. 15
Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút ra những kết luận sau đây:
- Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân.
- Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết quả làm việc cá nhân.
- Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên nhưng
không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm.
Những phát hiện trong nghiên cứu Hawthorne có ý nghĩa to lớn trong việc giải
thích hành vi nhóm, đặc biệt là ảnh hưởng của chuẩn mực nhóm đến hành vi làm việc của cá nhân
• Nghiên cứu của Solomon Asch:
Asch lập ra các nhóm gồm 7 – 8 người ngồi trong một lớp học. Các nhà nghiên
cứu yêu cầu những người này so sánh hai hình vẽ với nhau. Hình vẽ đầu có một vạch
kẻ và hình vẽ thứ hai có ba vạch kẻ với độ dài khác nhau. Một trong những vạch kẻ
trong hình vẽ thứ hai giống hệt với vạch kẻ trong hình vẽ thứ nhất. Sự khác biệt về độ
dài vạch kẻ rất rõ ràng và điều đó có thể nhận thấy bằng mắt thường. Các nhà nghiên
cứu yêu cầu đối tượng tham gia thử nghiệm nói thật to vạch kẻ nào trong số ba vạch kẻ
giống với vạch kẻ duy nhất của hình vẽ kia. Thông thường, độ sai sót của các thử
nghiệm kiểu này ở mức dưới 1%. Nhưng điều gì xảy ra nếu các thành viên trong nhóm
bắt đầu có những câu trả lời không đúng? Liệu các áp lực của nhóm có khiến một đối
tượng thử nghiệm sửa lại câu trả lời của mình để giống với những người khác không?
Đó là những gì Asch muốn biết.
Để tìm được câu trả lời cho vấn đề nghiên cứu, Asch đã bố trí nhóm sao cho chỉ
có những người trong nhóm thử nghiệm là không nhận thức được rằng cuộc thí
nghiệm này đã được "sắp đặt trước". Ghế ngồi được sắp xếp sao cho các đối tượng thử
nghiệm là người cuối cùng phải nói ra nhận xét của mình.
Lần thử nghiệm đầu tiên, tất cả các đối tượng thí nghiệm đều đưa ra câu trả lời
đúng. Và lần thử nghiệm thứ hai, người đầu tiên đưa ra một câu trả lời sai, chẳng hạn
người đó nói rằng vạch C giống với vạch X. Người tiếp theo cũng đưa ra một câu trả
lời sai y hệt như vậy và những người khác cũng thế cho đến khi đến lượt đối tượng thử
nghiệm. Anh ta biết rằng "B" là giống với "X", song mọi người lại nói rằng đó là "C". 16
Liệu đối tượng thử nghiệm có dám phát biểu một cách công khai sự nhận thức
của mình hay là anh ta sẽ đưa ra một câu trả lời không đúng để cho câu trả lời đó hợp
với câu trả lời của các thành viên khác trong nhóm?
Kết quả mà Asch thu được cho thấy rằng có 35% các đối tượng thử nghiệm đưa
ra những câu trả lời mà họ đã biết là sai nhưng lại nhất quán với những câu trả lời của
các thành viên khác trong nhóm.
Kết quả thử nghiệm cho phép kết luận rằng có những chuẩn mực nhóm buộc
các cá nhân phải tuân theo. Có thể nói rằng khi quan điểm của một cá nhân về các dữ
kiện khách quan khác với quan điểm của những người khác trong nhóm, anh ta thường
cảm thấy bị áp lực buộc phải nêu ra quan điểm của mình sao cho phù hợp với quan
điểm của những người khác. Với tư cách là thành viên của một nhóm, nếu muốn được
nhóm tiếp tục chấp nhận, các cá nhân phải là người tuân thủ các chuẩn mực của nhóm.
Có rất nhiều bằng chứng cho thấy rằng các nhóm có thể có áp lực buộc các
thành viên phải thay đổi thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với chuẩn mực của nhóm. 17 CHƯƠNG 4:
TÍNH LIÊN KẾT NHÓM VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ NHÓM CÓ HIỆU QUẢ
4.1. TÍNH LIÊN KẾT NHÓM
Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết
ảnh hưởng đến năng suất của nhóm.
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực
mà nhóm đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo
các mục tiêu của nhóm. Nếu như các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công
việc (số lượng, chất lượng, thời hạn…) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên
kết sẽ có năng suất hơn một nhóm không liên kết. Nếu như tính liên kết cao và các
mục tiêu về kết quả công việc thấp thì năng suất sẽ thấp. Nếu như tính liên kết thấp và
các mục tiêu về kết quả công việc cao thì năng suất sẽ gia tăng, nhưng gia tăng không
mạnh mẽ bằng trong tình huống nhóm có mức độ liên kết cao - mục tiêu về kết quả
công việc cao. Khi mà cả tính liên kết và các mục tiêu liên quan đến kết quả công việc
đều thấp, năng suất lao động sẽ thay đổi không đáng kể. Những kết luận về mối quan
hệ giữa tính liên kết và năng suất được tóm tắt trong hình sau: Tính liên kết Cao Thấp Cao
Tăng mạnh về năng suất
Tăng vừa phải về năng suất kết về ả u q tiêu Giảm về năng suất
Không có tác động đáng kể về Mục năng suất Thấp nhóm của việc công
Hình 5.2: Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất 18
• Các yếu tố ảnh hưởng tới tính liên kết giữa các cá nhân trong nhóm: -
Các yếu tố thuộc về tổ chức: phong cách lãnh đạo, sự thành công. -
Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc: bản chất công việc, cách bố trí
nơi làm việc, thông tin giao tiếp trong nội bộ tổ chức, các công cụ công nghệ thông tin
hỗ trợ cho quá trình giao tiếp. -
Các yếu tố thuộc về thành viên của nhóm: số lượng thành viên trong nhóm,
sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm.
• Để tăng tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp sau đây: - Giảm qui mô nhóm; -
Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm; -
Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (trong công việc
cũng như trong cuộc sống); -
Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm; -
Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác; -
Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên...
4.2. QUY MÔ NHÓM
Quy mô của một nhóm có ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm và hành vi của
mỗi cá nhân trong nhóm. Có thể tạm qui định những nhóm có trên 10 thành viên là
nhóm lớn và dưới 7 thành viên là nhóm nhỏ. Trên thực tế các nhóm nhỏ thường hoàn
thành nhiệm vụ nhanh hơn so với các nhóm lớn. Tuy nhiên, nếu như nhóm tham gia
vào việc giải quyết vấn đề, các nhóm lớn thường đạt điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ.
Qui mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu hướng mà
các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.
Ví dụ: Vào cuối những năm 1920, một nhà tâm lý học người Đức tên là
Ringelmann đã so sánh kết quả của cá nhân và kết quả nhóm trong việc kéo dây thừng. 19
Ông dự đoán rằng nỗ lực của nhóm ít ra cũng ngang bằng với tổng các nỗ lực của từng
cá nhân trong nhóm. Điều đó có nghĩa là ba người cùng nhau kéo sẽ tạo ra một lực
nhiều gấp ba lần so với một người. Tuy nhiên, kết quả tìm được không đúng với những
kỳ vọng của Ringelmann. Các nhóm ba người chỉ bỏ một lực lớn gấp hai lần rưỡi so
với kết quả cá nhân trung bình. Các nhóm có tám người chỉ tạo một lực chưa bằng bốn
lần so với lực của từng cá nhân khi họ kéo một mình.
Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân. Đó là do
có hiện tượng ỷ lại của mỗi cá nhân khi làm việc nhóm. -
Một số thành viên trong nhóm cho rằng những người khác trong nhóm
không bỏ ra nỗ lực đúng mức để hoàn thành phần việc của mình. Nếu các cá nhân nhìn
thấy những người khác lười biếng, họ có thể lập lại "sự công bằng" bằng cách giảm bớt nỗ lực của mình. -
Một cách giải thích khác là sự phức tạp trong việc xác định công lao đóng
góp của mỗi cá nhân trong nhóm. Trên thực tế, khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể
của mỗi cá nhân thường khó xác định.
Vì vậy mối quan hệ giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả công việc của
nhóm không phải lúc nào cũng có thể xác định một cách rõ ràng. Trong những tình
huống như vậy, tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng
góp của họ không thể đo lường được.
4.3. THÀNH PHẦN NHÓM
Thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đa
dạng. Vì vậy, các nhóm không đồng nhất (bao gồm các cá nhân không giống nhau) sẽ
hiệu quả hơn so với các nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm này, thông tin cũng
như năng lực mà các thành viên có được sẽ đa dạng hơn.
Khi một nhóm không đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm, thì có
nhiều khả năng nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành một cách có hiệu
quả các nhiệm vụ của mình. Mặc dù có thể xảy ra trường hợp các nhóm không đồng
nhất này có nhiều khả năng xung đột hơn, khi các cá nhân có lập trường khác nhau thì
khả năng thích nghi sẽ hạn chế, nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, các nhóm không đồng 20