Lịch sử tư tưởng quản lý (giáo trình)| Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tối và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới

58 29 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu



HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

VIỆN KINH TẾ

TRẦN THỊ MINH CHÂU

GIÁO TRÌNH

LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ

HỆ ĐÀO TẠO CAO HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2014

LỜI NÓI ĐẦU

Từ đầu thế kỷ XX trở lại đây xuất hiện một bộ môn khoa học mới và

ngày càng thu hút được sự quan tâm của xã hội, đó là bộ môn khoa học quản lý.

Khởi đầu là những tìm kiếm phương thức tổ chức các xí nghiệp công nghiệp

ngày càng có quy mô lớn, thu hút rất nhiều người tham gia với khối lượng công

việc khổng lồ, các nhà khoa học quản lý đã phát hiện ra rằng, những ý tưởng về

tổ chức, quản lý doanh nghiệp mà họ theo đuổi không những cung cấp những

gợi ý có ích cho các doanh nhân, những người quản lý doanh nghiệp, mà còn có

thể ứng dụng vào các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội khác.

Thành công của những tổ chức áp dụng lý thuyết khoa học quản lý vào

thực tiễn càng khuyến khích nhiều nhà nghiên cứu tham gia vào lĩnh vực này.

Các tên tuổi lớn trong lĩnh vực khoa học quản lý bắt đầu xuất hiện. Đặc biệt, từ

giữa thế kỷ XX đến nay, với việc ứng dụng các mô hình toán, lý thuyết hệ thống

và công nghệ máy tính vào quản lý, các trường phái lý thuyết quản lý bắt đầu

phát triển nhanh chóng. Đây là những tiền đề rất thuận lợi cho việc hệ thống hóa

lý luận quản lý theo dòng lịch sử. Mặc dù thế các công trình nghiên cứu theo

hướng này chưa xuất hiện nhiều. Đây là khó khăn cho những ai muốn thu nhận

tri thức về khoa học quản lý một cách bài bản và hệ thống.

Ở Việt Nam không những khoa học quản lý được du nhập chậm, mà

trong một thời gian dài, lý luận quản lý do các nhà khoa học Âu, Mỹ khai phá

còn chưa được phổ biến rộng rãi. Chỉ từ khi đổi mới đến nay, đi cùng xu hướng

hội nhập vào nền văn hóa, khoa học thế giới, khoa học quản lý, với tư cách một

bộ môn khoa học độc lập, mới được đưa vào giảng dạy ở một số trường đại học

ở Việt Nam. Trong bối cảnh đó, các sách giáo trình về khoa học quản lý cũng

dần dần xuất hiện, trong đó có một vài cuốn đã đề cập sâu về lịch sử tư tưởng

quản lý. Một số trường đã mở ngành đào tạo quản lý kinh doanh. Một số trường

đại học và bồi dưỡng cán bộ đã đưa bộ môn khoa học quản lý vào chương trình

bắt buộc. Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh cũng hòa vào trào lưu đó.

Trước năm 1990, môn khoa học quản lý được dạy chung với môn quản lý

kinh tế, coi như một bộ phận lý luận cơ sở của quản lý kinh tế. Từ cuối những

năm 90 của thế kỷ XX, khoa quản lý kinh tế của Học viện Chính trị Quốc gia

Hồ Chí Minh đã biên soạn và xuất bản giáo trình khoa học quản lý cho các hệ

đào tạo cao cấp lý luận chính trị và cử nhân chính trị. Môn khoa học quản lý

cũng đã được giảng dạy cho hệ cao học và nghiên cứu sinh với tư cách môn học

cơ sở, bắt buộc trong nhiều năm nay. Viện Quản lý kinh tế cũng đã tổ chức

nghiên cứu để biên soạn tập sách chuyên khảo về tư tưởng quản lý.

Từ giữa thập kỷ thứ nhất của thế kỷ XXI, môn lịch sử tư tưởng quản lý

cũng đã trở thành môn học bắt buộc đối với cao học chuyên ngành quản lý kinh

tế ở Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh. Môn các xu hướng quản lý mới

cũng đã được giảng dạy như môn học bổ sung bắt buộc cho những ai tiếp tục

học lên trong hệ nghiên cứu sinh. Tuy nhiên, Viện Kinh tế chưa có một tài liệu

chính thống cung cấp cho học viên tham khảo về lĩnh vực lịch sử quản lý. Trong

khi đó nhu cầu cần có tài liệu học tập của học viên là khá lớn. Đó là lý do để

chúng tôi cố gắng biên tập cuốn Giáo trình Lịch sử tư tưởng quản lý này. Tuy

nhiên, với nhiều hạn chế về tư liệu, về thời gian, cuốn giáo trình được hoàn

thành chưa phải đã đáp ứng được kỳ vọng của những người quan tâm. Những

người biên soạn cuốn giáo trình này rất mong nhận được sự quan tâm, góp ý

cho cuốn sách để có thể tiếp tục hoàn thiện.

Biên tập cuốn giáo trình này, chúng tôi đã nhận được sự hỗ trợ đáng kể

của Ban Giám đốc Học viện, Văn phòng đề án 1677, Lãnh đạo Viện Kinh tế và

tạp thể giáo viên của Viện Kinh tế. Thay mặt cho nhóm giảng viên biên soạn xin

được gửi lời tri ân đến những người đã hỗ trợ và khuyến khích chúng tôi.

Hà Nội, tháng 3 năm 2014

Tác giả

THÔNG TIN GIÁO TRÌNH

1. Thông tin về giảng viên

a. Giảng viên biên soạn

Họ và tên: Trần Thị Minh Châu

Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ

Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM

Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn

Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 0912442697 Email: chauvkt@gmail.com

Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền

tệ, đầu tư; đất đai; doanh nghiệp nhà nước; khoa học luận

b. Giảng viên tham gia giảng dạy

- Họ và tên: Trần Thị Minh Châu

Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ

Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM

Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn

Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 0912442697 Email: chauvkt@gmail.com

Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền

tệ, đầu tư; đất đai; doanh nghiệp nhà nước; khoa học luận

- Họ và tên: Nguyễn Quốc Thái

Chức danh khoa học, học vị: Tiến sĩ

Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM

Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn

Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 0919268016 Email: thaipht@hotmail.com

Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; khoa học

quản lý; quản lý tài chính công; chính sách công

- Họ và tên: Kim Văn Chính

Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ

Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM

Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn

Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 0912046874 Email: kim_vanchinh@yahoo.com

Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền

tệ, đầu tư; doanh nghiệp nhà nước;

-Họ và tên: Trịnh Thị Ái Hoa

Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, Tiến sĩ

Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM

Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn

Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 0945114582 Email: aihoa1960@yahoo.com

Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; khoa học

quản lý; đầu tư; thương mại; khoa học luận

3. Thông tin chung về học phần

- Tên học phần: Lịch sử tư tưởng quản lý

- Mã học phần: IOE5606

- Số tín chỉ: 2

- Yêu cầu của học phần: Thuộc khối kiến thức cơ sở lựa chọn

- Các học phần tiên quyết: Đã học xong các học phần thuộc khối kiên

thức cơ sở bắt buộc trong chương trình đào tạo thạc sĩ quản lý kinh tế

- Các yêu cầu khác đối với học phần: Cao học viên phải có kiến thức cơ

bản và cơ sở phù hợp với chuyên ngành quản lý kinh tế, có kỹ năng đọc tài liệu

tham khảo bắt buộc trước khi nghe giảng và chuẩn bị dữ liệu trả lời các câu hỏi

trước khi nghe giảng.

- Giờ tín chỉ: 40 tiết. Trong đó:

+ Giảng lý thuyết: 25 tiết

+ Thảo luận: 2

+ Tiểu luận: 10 tiết

+ Thi viết: 3 tiết

3. Mục tiêu của học phần

- Kiến thức:

Học phần này cung cấp cho cao học viên những tri thức cơ bản trong

dòng tư tưởng của nhân loại về khoa học quản lý.

- Kỹ năng:

Sau khi hoàn thành học phần cao học viên có kỹ năng phân tích, đánh giá,

hệ thống hóa các thành tựu nghiên cứu về khoa học quản lý.

- Thái độ:

Học phần giúp cao học viên xây dựng thái độ khoa học, trung thực, kế

thừa tích cực các thành tựu nghiên cứu của người khác.

4. Tóm tắt nội dung học phần

Học phần này sẽ tập trung vào các nội dung chủ yếu sau: Khái quát tư

tưởng quản lý cổ đại; trình bày cô đọng và khái quát tư tưởng chính của một số

trường phái tiêu biểu trong kho tàng tri thức khoa học quản lý cận đại.

Chương 1

TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ TRUNG HOA CỔ ĐẠI

1.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA KHỔNG TỬ

1.1.1. Bối cảnh lịch sử và thân thế của Khổng Tử

1.1.1.1. Bối cảnh lịch sử ra đời tư tưởng đức trị của Khổng Tử

Khổng Tử sống ở cuối thời Xuân Thu (700-403 trước công nguyên), đây

là giai đoạn Nhà Chu suy yếu, không ngăn chặn được những cuộc xâm lấn của

các bộ tộc ở Tây Bắc như Tây Nhung, Hiểm Doãn nên đã chuyển kinh đô từ

phía tây (Hạo Kinh) sang phía đông (lạc Dương) vào năm 770 trước công

nguyên.

Xuân thu là thời kỳ tiếp nối của chế độ nhà Chu. Về đại thể, chế độ Nhà

Chu có các đặc trưng sau:

Về mặt chính trị, hoàng đế nhà Chu là người thống trị cao nhất. Triều

đình của nhà Chu do giai cấp quý tộc đảm nhiệm theo chức năng với các chức

vụ (danh) tư đồ, tư mã, tư không, tư khấu phụ trách các công việc hành chính, tổ

chức, tài chính, xét xử, quân sự. Lãnh thổ quốc gia được chia thành năm cấp

quản lý gồm: thiên tử quản lý toàn bộ quốc gia, công, hầu, bá và tử và nam (tử

và nam cùng bậc) quản lý theo lãnh địa được phong. Thiên tử điều hành các

nước theo lễ, nhạc được thực hiện thống nhất trong cả nước. Chư hầu cũng tổ

chức triều đình giống như thiên tử. Trong quan hệ với thiên tử, chư hầu có bổn

phận tuân lệnh và trung thành. Với chư hầu, thiên tử có bổn phận che chở, giúp

đỡ. Theo một kỳ hạn nào đó chư hầu phải tới triều cống thiên tử. Theo lệ, năm

năm một lần thiên tử đi thăm khắp các chư hầu, xem xét chính tích và tình hình

dân cư sinh sống ở nước chư hầu. Thiên Tử chú ý đến ca dao, lễ, nhạc vì chúng

phản ánh niềm vui, nỗi buồn, sự lo lắng của dân chúng. Ở thời Xuân Thu, việc

tuân thủ lễ, nhạc do nhà Chu quy định dần bị phai nhạt do các quy định của

thiên tử không được các chư hầu tuân thủ. Thậm chí các nước chư hầu có xu

hướng lộng hành, tiếm quyền lực của thiên tử, tự đặt ra luật lệ riêng .

Về mặt quân sự, nhà Chu quy định Thiên tử có vạn chiến xa, các chư hầu

có ngàn chiến xa, cấp bên dưới có trăm chiến xa . Theo quy định của nhà Chu,

nếu các nước chư hầu và bên dưới trang bị lực lượng nhiều hơn mức quy định là

phạm vào lễ, phải bị xử phạt. Theo lễ, triều đình nhà Chu có quyền điều động

quan đội của các nước chư hầu để tiến hành những cuộc chinh phạt. Vào thời

Xuân Thu, do triều đình nhà Đông Chu suy yếu nên không còn điều động được

quân đội của nước chư hầu, ngược lại, nhiều nước chư hầu tích cực xây dựng

binh lực mạnh để thực hiện mưu đồ xưng bá, tình trạng lấn át, sát phạt và và

tiêu diệt lẫn nhau ngày càng tăng. Để điều hòa mâu thuẫn, các nước chư hầu đã

tổ chức hội thề và lập minh ước cam kết giúp đỡ lẫn nhau, nhưng trong thực tế

các minh ước liên tục bị vi phạm. Con đường sống còn của các nước chư hầu là

xây dựng binh lực mạnh, tích trữ lương thực để bảo vệ mình và lấn át các chư

hầu khác. Vào thời Xuân thu, cùng với thế suy yếu của thiên tử, có 5 nước mạnh

lên ra sức lộng quyền, lấn át hoàng đế nhà Chu, đoạt lấy quyền phát động chiến

tranh, xâm chiếm nước nhỏ, thay nhau xưng bá (ngũ bá). Họ tự cho phép chủ trì

những nghi lễ của thiên tử, đi ngược lại nghi lễ truyền thống. Trong từng nước,

quan lại lấn quyền của vua.

Về mặt xã hội, tổ chức xã hội cơ sở thời Tây Chu là tông tộc. Tông tộc

liên kết hàng trăm, thậm chí hàng nghìn gia đình theo các nhóm quan hệ huyết

thống thân thuộc tạo thành các làng, các lý. Các thành viên của tông tộc lại chia

thành hai nhóm theo tuổi tác: cha anh, con em. Nhóm cha anh đóng vai trò

chính trong gia đình lớn. Khi cá nhân thuộc nhóm con em thành lập gia đình

riêng, chúng vẫn được đặt trong gia đình lớn. Nhóm cha, anh có nghĩa vụ bảo

ban nhóm con em. Nhóm con em phải nghe lời nhóm cha anh. Đứng đầu nhóm

1 Một số nước chư hầu có khuynh hướng độc lập. Ví dụ, nước Tấn lập ra huyện Trung khê. Sau đó các nước Sở,

tề, Ngô cũng lập huyện. Tuy nhiên việc quản lý các huyện vẫn còn lưu giữ một số nét của thể chế Tông tộc (thái

ấp).

2 Chiến xa là đơn vị cơ sở của quân đội thời nhà Chu. Mỗi chiến xa có 4 ngựa, một người đánh xe ở giữa, một

người bắn cung bên trái, một người cầm thương bên phải.

cha anh là một hội đồng phụ lão. Các quan hệ xã hội này được Khổng Tử coi là

tốt đẹp, là tất nhiên, hợp đạo lý, cho phép giữ xã hội ổn định một cách tự nhiên

mà không cần quyền lực cưỡng ép của nhà nước. Đến thời Xuân Thu, cấu trúc

các tông tộc đã có sự biến đổi theo hướng quan hệ huyết thống giảm dần, vai trò

cá nhân nổi lên, nhiều người bắt đầu có hành vi vượt qua khỏi các khuôn phép,

lễ giáo của tông tộc, nhất là chữ hiếu theo truyền thống.

Về mặt kinh tế, sở hữu ruộng đất theo chế độ nhà Chu, về nguyên tắc,

thuộc về thiên tử. Nhưng thiên tử chỉ thực sự làm chủ phần diện tích một ngàn

dặm, phần đất còn lại phong cho các công hầu và bá tử theo tiêu chuẩn: công,

hầu có một trăm dặm; bá: bảy chục dặm, tử và nam: năm chục dặm. Việc sử

dụng đất được tổ chức theo chế độ Tỉnh điền . Tuy nhiên, đến thời Xuân Thu,

chế độ Tỉnh điền dần bị phá vỡ, xuất hiện ngày càng nhiều ruộng tư do nông

dân làm ăn phát đạt và thương nhân, quý tộc có tiền mua đất để trở thành địa

chủ mới. Một số nước, như nước Lỗ vào năm 594 trước công nguyên, đã chính

thức thừa nhận tính hợp pháp của ruộng tư và tiến hành thu thuế thay cho chế độ

cống nộp . Thời kỳ này, Trung Quốc cũng đạt được nhiều tiến bộ trong sản xuất

nông nghiệp như: sử dụng công cụ bằng sắt trong canh tác nông nghiệp, săn

bắn; mở mang đất canh tá nhờ khai hoang và làm thủy lợi; sử dụng sức kéo của

súc vật; dùng phân bón và canh tác theo lịch biểu thời tiết. Thủ công nghiệp và

thương nghiệp cũng phát đạt. Tiền tệ được sử dụng phổ biến cùng với sự xuất

hiện của tầng lớp thương nhân giàu có. Để cường thịnh, triều đình các nước chư

hầu rất chú trọng khuyến khích phát triển kinh tế và tích trữ lương thực, binh

khí. Tuy nhiên, việc phân phối của cải rất thiên lệch . Quý tộc giàu có, thậm chí

1 Chế độ tỉnh điền là chia khoảnh đất 900 mẫu hình vuông thành 9 phần bằng nhau, 8 phần xung quanh chia cho

8 gia đình, phần ở giữa để lại một ít làm chỗ ở cho 8 gia đình, còn bao nhiêu là ruộng công do 8 gia đình chung

nhau cày cấy, nộp lúa cho nhà vua. Ngoài việc làm ruộng công, các gia đình nông dân còn phải đi săn bắt, trồng

dâu, nuôi tằm, dệt vải cung cấp sản phẩm cho quý tộc. Nông dân cũng phải cung cấp lao dịch cho quý tộc khi họ

đòi hỏi.

2 Theo Maspéro trong La Chine Antique: Tấn là nước đầu tiên bỏ chế độ tỉnh điền từ thời Xuân Thu, thay bằng

chế độ thuế theo hoa lợi (thường bằng 1/10 hoa lợi)

3 Chế độ thuế theo hoa lợi khiến người nông dân khi bị mất mùa không đủ ăn, còn quý tộc có thể tăng mức thuế

mà trở nên giàu hơn. Gần thời Chiến quôc, để có tiền mua khí giới, các ông vua chư hầu nâng thuế lên đến 50%

hoa lợi khiến dân điêu đứng. Thương nhân, nhờ buôn bán thành công, cũng rất giàu có, thậm chí giàu hơn quý

tộc. Xuất hiện những kẻ cho vay nặng lãi không làm gì cũng giàu có.

Hơn nữa, theo Khổng Tử, dùng lễ và nhạc để điều chỉnh xã hội tốt hơn

dùng luật. “Lấy chính sự dẫn đạo dân, lấy hình luật để sắp xếp dân, dân có thể

miễn khỏi tội. Lấy đức độ để dẫn đạo dân, lấy lễ để ổn định họ, họ sẽ biết liêm

sỉ và biết sửa mình” .

Theo quan điểm của Khổng Tử, việc tuân thủ hay không tuân thủ lễ cũng

thể hiện đạo đức của con người. Mỗi loại nghi lễ cũng thể hiện quan hệ xã hội

và địa vị của người chủ tế. Vi phạm lễ cũng tức là vi phạm đạo đức. Tế trời đất,

tế thần là lễ chỉ để dành cho thiên tử. Nếu không phải thiên tử mà hành lễ tế trời

(thần) là trái lễ, là không phải người nhân. Lễ theo nhận thức của Khổng Tử còn

là quy tắc hành vi của những đẳng cấp người khác nhau. Khổng Tử phân định rõ

lễ của vua, quan, dân, cha mẹ, con, anh em. Dễ thấy rằng với rất nhiều loại lễ

quy định nguyên tắc và cách thức ứng xử của con người như vậy, chỉ cần tuân

thủ lễ là đủ để có xã hội trật tự, kỷ cương.

Khổng Tử cho rằng lễ là rường cột của xã hội, là nguyên tắc chỉ đạo hành

vi con người. Để cai trị cần phải giữ nghiêm lễ. Trong Lễ Ký ông viết: “Đạo đức

nhân nghĩa không có lễ không thành; dạy bảo, sửa đổi phong tục không có lễ

không không đủ; xử việc phân tranh kiện tụng không có lễ không quyết; vua tôi

trên dưới, cha con, anh em không có lễ không định; học làm quan, thờ thày

không có lễ không thân; xếp đặt thứ vị trong triều, cai trị, quan lệnh, đi làm

quan, thi hành pháp lệnh không có lễ không uy nghiêm; cầu khẩn tế tự, cung

kính quỷ thần không có lễ thì không chân thành, không trang nghiêm” (khúc Lễ

Thượng).

Tuy nhiên, Ông cũng nhắc nhở mọi người không biến lễ thành hình thức

thuần túy. Lễ là hình thức thể hiện, nhưng người hành lễ phải làm đúng tinh

thần của nhân, nghĩa thì lễ đó mới có giá trị. Như vậy theo quan niệm của

Khổng Tử, nhân, nghĩa biểu hiện qua lễ, vì thế người nhân phải tuân thủ lễ.

1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.190

2 Nguyễn Đức sự: Nho giáo và khía cạnh tôn giáo của nho giáo, Nxb văn hóa thông tin vf viện Văn hóa. H.

2011, tr.50.

1.1.2.2. Phương pháp quản lý con người là trọng hiền, chính danh và

giáo hóa theo đạo nhân

Chủ trương đức trị, Khổng Tử có xu hướng trọng người hiền, trọng giáo

hóa nhân dân để mọi người hành xử đúng đạo làm người (đạo nhân), đúng bổn

phận của mình (chính danh).

Theo quan điểm đức trị của Khổng Tử, vua cần phải hiền, thậm chí phải

là bậc thánh nhân mới có thể sử dụng đức trị. Quan phải là người quân tử.

Người hiền có thể là người tài, nhưng luôn phải là người nhân. Khổng Tử

nhiều lần nói với học trò rằng, để thành người hiền là khó. Tuy nhiên, ông thừa

nhận, người nào có đức tính rộng ban ơn cho nhân dân lại năng giúp đại chúng

thì không những đạt bậc nhân, mà trở thành thánh .

Quân tử là người mà Khổng Tử mong đợi hơn và đặt nhiều kỳ vọng vào

họ trong quản lý. Cũng giống như nhân, Khổng Tử không có định nghĩa về quân

tử. Khi ông dùng thuật ngữ quân tử để chỉ quý tộc. Khi ông chỉ quân tử là người

có trí, có địa vị cao sang. Tuy nhiên, Khổng Tử thường giải thích quân tử như

một hạng người có những đặc tính gần với người nhân. Khi Tử Lộ hỏi về người

quân tử, Khổng Tử nhấn mạnh khía cạnh tu dưỡng bản thân theo điều kính và tu

dưỡng bản thân để vỗ yên trăm họ. Khổng Tử răn học trò: Con đường tu thân

chỉ có thể đạt khi người quân tử biết suy nghĩ theo 9 điều: nhìn nghĩ cho rõ;

nghe nghĩ cho thông; biểu hiện sắc thái nghĩ cho ôn hòa trên nét mặt; thể hiện

bằng lời nghĩ cho trung thực; lo sự việc nghĩ cho kính cẩn; có gì nghi ngờ nên

cần hỏi; phải chịu đựng nghĩ đến khó khăn; thấy được gì thì nghĩ đến nghĩa.

Ông cũng đề ra tam túy, tam giới: “quân tử có ba điều răn. Lúc còn trẻ huyết khí

chưa định nên răn đường sắc dục. Đến khi lớn rồi, huyết khí phương cương, răn

đường tranh đấu. Đến lúc về già, huyết khí đã suy, răn đường tham dục” (Quý

thị, XVI.7). “Quân tử có ba điều sợ. Sợ mệnh trời, sợ bậc đại nhân, sợ lời thánh

nhân” (Quý thị, XVI.8). Người quân tử nhờ rèn luyện mà có nhân, có trí, có

dũng.

1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr. 239

Theo những lời giải thích của Khổng Tử cho học trò, có thể thấy, người

quân tử có nhiều đặc tính tốt như trung thực, hiếu, nghĩa, kính trên, nhường

dưới, hòa đồng với mọi người mà không kết bè đảng, thận trọng trong nói và

làm, hiểu rộng, biết nhiều….Khổng Tử nói: “Quân tử hòa mà chẳng đồng; tiểu

nhân đồng mà chẳng hòa”; “Người quân tử dễ phụng sự nhưng khó làm cho họ

vui. Làm cho họ vui không theo đạo, họ chẳng vui. Đến khi dùng người, họ lại

lượng theo tài cán” .

Chính danh là hành xử đúng như bổn phận xác định cho vị trí đã được

định vị trong xã hội. Khổng Tử chia người trong xã hội người thành nhiều hạng:

Chia theo sự hiểu biết: người từ bậc giữa trở lên (là những người có thể bàn với

họ những điều cao xa) và người từ bậc giữa trở xuống (không thể nói đạo lý với

họ); chia theo đạo đức: quân tử và tiểu nhân; chia theo địa vị xã hội và trong gia

đình; chia theo địa vị quản lý nhà nước… Ông cho rằng, nếu ai cũng làm đúng

bổn phận của mình theo nhân, lễ, nghĩa thì xã hội duy trì được tôn ti, trật tự.

Khổng Tử tin tưởng rằng nếu cai trị theo đạo nhân thì không cần phải làm

ác (trừng phạt). Chính vì thế ông chủ trương giáo hóa để mọi người biết nhân,

lễ, nghĩa mà hành xử đúng đạo, đúng bổn phận. Phương pháp cai trị chính mà

ông đề xuất với các bậc vua, quan là dưỡng dân, giáo dân, chỉnh hình, đặt lễ cho

ngay ngắn, trong đó giáo hoá dân chúng theo đạo nhân là chủ yếu, hình phạt chỉ

là thứ yếu, mang tính răn đe, không khuyến khích sử dụng. Phương pháp giáo

hóa cũng rất năng động, đi từ thấp đến cao, chú trọng giáo hóa tầng lớp người

nắm quyền cai trị, giáo hóa dân chúng để họ tự giác thực hiện. Trong Luận ngữ,

thiên Dương hóa, XVII, Khổng Tử nói: “Quân tử học đạo để yêu người, tiểu

nhân học đạo thì dễ khiến”.

1.1.2.3. Đào tạo và sử dụng cán bộ quản lý

Khổng Tử đặc biệt chú ý đến phẩm chất của cán bộ quản lý. Ông thường

bàn về phẩm chất của cán bộ quản lý dưới danh nghĩa người nhân hoặc quân tử.

Khổng Tử cho rằng cán bộ quản lý tốt phải là người nhân. Mà người nhân thì ra

2 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.316, 317

cửa kính cẩn như gặp khách quý. Sai khiến dân, giữ mình như dự lễ lớn. Điều gì

mình không muốn thì đừng ép người. Như thế, trong nước không oán, trong nhà

không oán. Cán bộ quản lý phải trung thực trong lời nói. Theo Khổng Tử, cán

bộ quản lý cần phải có 5 đức tính: cung, khoan, tín, mẫn, huệ. Ông nói: Cung thì

không khinh, khoan thì được lòng dân, trung, tín thì dân tín nhiệm, mẫn thì có

công lao, huệ đủ tư cách để sai bảo. Một đức tính nữa của cán bộ quản lý là tính

hòa. Hòa là hòa hợp với mọi người mà không bè phái, không đồng nhất một

cách đơn điệu, a dua.

Khổng Tử đề cao những người cai trị theo nhân. Theo ông, những người

rộng ban ơn cho nhân dân, lại năng giúp đại chúng thì đã đạt đến mức cao hơn

người nhân, trở thành thánh (Ung dã, VI.28).

Khổng Tử đề cao việc đào tạo cán bộ quản lý. Trong trường ông dạy học

trò lục nghệ để tham chính sự. Mục tiêu đào tạo cũng là để ra làm quan. Trong

Luận ngữ, thiên Tử lộ, mục XIII.4 ông nói ngụ ý trường của ông dạy để học trò

đắc đạo ra làm quan. Khổng Tử cũng ủng hộ việc tiến cử quân tử, người hiền

vào bộ máy cai trị. Ông cho rằng, cần chọn người hiền, người tài ra làm quan,

không căn cứ vào nguồn gốc xuất thân của họ. Trong Luận ngữ ông viết:

“Những người trước học lễ, nhạc, sau đó mới làm quan, ấy là những người quê

mùa; những người có địa vị quan tước sau mới học lễ, nhạc, ấy là quân tử. Nếu

chọn nhân tài dùng trong quản lí nhà nước, ta sẽ chọn người trước đã học lễ

nhạc” (tiên tiến, XI.1)

1.1.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của Khổng Tử

Khổng Tử là một danh nhân văn hóa của nhân loại, thủy tổ của nho học,

thày giáo vĩ đại và được người đời sau thờ cúng như một thánh nhân. Ông am

tường nhiều lĩnh vực, đưa ra nhiều tư tưởng có giá trị trong triết học, lịch sử, thơ

ca.. Những tư tưởng quản lý của ông mang tính nhân bản sâu sắc, phong phú,

quyền biến. Mặc dù ông hiếu cổ, dựa trên lập trường của tầng lớp quý tộc phong

kiến, nhưng những tư tưởng quản lý nhân ái của ông đã thể hiện khát vọng của

con người được sinh sống trong một thế giới hòa bình, trật tự, mọi người yêu

thương, nhường nhịn lẫn nhau. Những tư tưởng về trọng dụng người hiền, xây

dựng mối quan hệ tốt giữa con người và con người trong quản lý, đào tạo, tuyển

dụng cán bộ quản lý vẫn còn giá trị cho đến ngày nay. Tư Mã Thiên trong Sử ký

đã tôn ông thành vị thánh. Phạm Văn Khoái, Nhà nghiên cứu về Luận Ngữ của

Khổng Tử đã viết:”Khổng Tử cao như núi Thái Sơn, làm hướng để người sau

dõi theo mà hướng về. Con đường thày Khổng vạch ra rộng rãi thênh thang cho

người sau rảo bước” .

Nhược điểm trong những tư tưởng quản lý của Khổng Tử là ở tính bảo

thủ, hiếu cổ và lập trường duy tâm, tin vào mệnh trời, tin vào sự trường tồn của

chế độ cai trị thời Nghiêu, Thuấn. Ông cũng tuyệt đối hóa đạo đức, mong muốn

có một xã hội mà ở đó mọi người lấy việc tuân thủ đạo đức làm khuôn khổ chế

định hành vi của mình nên dẫn đến xu hướng ảo tưởng. Đồng thời, do quá nhấn

mạnh đức trị, Khổng Tử đã phần nào coi nhẹ vai trò của pháp luật trong quản lý

đất nước.

1.2. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA HÀN PHI TỬ

1.2.1. Hoàn cảnh lịch sử và thân thế Hàn Phi Tử

1.2.1.1. Hoàn cảnh lịch sử xuất hiện tư tưởng quản lý của Hàn Phi Tử

Qua thời Xuân Thu, bước vào thời Chiến Quốc (403-221 trước công

nguyên), nền kinh tế của nước Trung Hoa cổ đại càng phát triển mạnh. Nghề

luyện sắt hưng thịnh, đồ dùng bằng sắt được phổ biến rộng rãi. Thủy lợi và kỹ

thuật canh tác tiếp tục phát triển. Thương nghiệp diễn ra sôi nổi, hình thành

nhiều trung tâm thương nghiệp phồn thịnh. Trong xã hội xuất hiện một số lái

buôn lớn có thế lực bắt đầu dùng tiền mua quan để tham gia chính sự và thúc

đẩy giao bang kinh tế giữa các nước. Nhu cầu thống nhất đất nước ngày càng lộ

rõ. Các nghề gốm, trạm bạc, luyện sắt, dệt lụa…phát triển mạnh mẽ.

Về mặt chính trị, chiến tranh giữa các nước chư hầu bùng nổ về mặt quy

mô và mức độ ác liệt. Các nước nhỏ lần lượt bị các nước lớn thôn tính. Từ hơn

1000 nước đầu nhà Chu, đến thời Chiến Quốc còn lại 7 nước. Chu Thiên tử trở

1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.16.

thành nước nhỏ thứ tám và mất hết quyền lực, đến năm 367 trước công nguyên

nhà Chu còn bị chia thành hai nước Đông Chu và Tây Chu, sau đó bị nước Tần

tiêu diệt. Đến năm 221 trước công nguyên, nước Tần thôn tính sáu nước còn lại,

lập nên nước Trung Quốc thống nhất và chuyển Trung Quốc từ chế độ phong

kiến sơ kỳ, cát cứ sang chế độ phong kiến trung ương tập quyền.

Mặc dù lực lượng kinh tế có bước phát triển, nhưng do chiến tranh liên

miên, đất đai bỏ hoang, dân chúng lâm vào cảnh khổ cực. Nhiều gia đình không

nuôi nổi bố mẹ già, vợ, con nhỏ. Xã hội những thời Chiến Quốc loạn lạc chưa

từng thấy. Ngay trong từng nước cũng xảy ra tranh chấp giữa các dòng họ, giữa

các gia đình quý tộc với nhau. Trong xã hội, các hiện tượng vượt chức phận,

tiếm chức vụ diễn ra phổ biến. Trật tự lễ nghĩa bị phá bỏ, cương thường xã hội

bị đảo lộn.

Cơ cấu xã hội có sự biến đổi so với thời Tây Chu. Tầng lớp đại địa chủ

mới hình thành và ngày càng có địa vị kinh tế và chính trị quan trọng. Giai cấp

quý tộc cũ tan rã, mất quyền hành. Hình thành giai cấp hữu sản mới tư hữu đất

đai do khai hoang, thương nhân mua lại đất của quý tộc. Ruộng tư phát triển

nhanh lấn át chế độ tỉnh điền. Nông dân cũng bị phân hóa, một bộ phận nhỏ

thành địa chủ, đa phần mất ruộng trở thành tá điền. Những thương nhân và thợ

thủ công trở thành người tự do.

Đời sống văn hóa, tư tưởng cũng phát triển sôi động ở thời Chiến Quốc.

Nhiều quý tộc su sút không được làm quan trong triều đình đành lấy nghề dạy

học làm kế mưu sinh nên văn hóa, trước đây chỉ dành riêng cho giới quý tộc,

nay được truyền bá trong dân gian. Khung cảnh đó đã tạo điều kiện hình thành

một tầng lớp tri thức mới (kẻ sĩ) từ thời Xuân Thu và mở rộng ở thời Chiến

Quốc. Kẻ sĩ không có quyền lực chính trị, nhưng được triều đình tham khảo ý

kiến, nhờ đó họ gián tiếp tham dự vào chính sự. Hơn nữa, môi trường cạnh

tranh quyết liệt giữa các nước cũng tạo điều kiện để các nhà tư tưởng tự do phát

triển ý tưởng của mình. Từ mảnh đất đó đã nảy sinh nhiều trường phái tư tưởng

đặc sắc của thời cổ Trung Hoa, trong đó pháp gia là một trường phái đặc biệt và

Hàn Phi Tử là người có công viết sách để hệ thống lại lý luận của trường phái

này.

Nói như vậy có nghĩa là trước Hàn Phi Tử, đã có nhiều người đề xuất và

vận dụng trong thực tiễn cai trị đất nước tư tưởng pháp gia. Họ có ảnh hưởng

đến Hàn Phi Tử. Có thể lược qua một số nhân vật nổi tiếng như Quản Trọng,

Thương Ưởng, Thân Bất Hại.

Nhìn về xa xưa, tư tưởng pháp trị đã xuất hiện rất sớm trong xã hội Trung

Quốc. Trong thời kỳ đầu nhà Chu, hình (theo nghĩa phạt tội) được áp dụng đối

với thứ dân. Tuy nhiên, hình và pháp chưa được sử dụng phân biệt. Việc xây

dựng luật hình (hình sự) là đặc quyền của quý tộc, nhưng quý tộc lại không chịu

sự chế định của luật hình. Cách thức cai trị đó đã tạo điều kiện để quý tộc làm

loạn mà không bị xử phạt. Nhận thức được điểm bất hợp lý này phái pháp gia

ủng hộ việc cai trị dựa trên luật pháp được thi hành với tất cả mọi người. Người

mở đường cho phái pháp gia là Quản Trọng.

Quản Trọng (sống vào khoảng thế kỷ thứ VII trước công nguyên), là

tướng quốc nước Tề, người có công giúp Tề Hoàn Công trở thành bá chủ đầu

tiên, đã đề cao pháp trị. Ông thực hiện chỉnh đốn thuế khóa, bỏ chế độ Tỉnh

điền, thay bằng việc định mức thuế, dự trữ hàng hóa đề phòng khi khó khăn.

Với những chỉnh đốn phương thức cai trị dựa vào pháp luật, Quản Trọng đã

giúp vua Tề Hoàn Công thu được nhiều kết quả tốt đẹp trong trị nước và tranh

giành quyền lợi với nước khác. Tư tưởng về pháp trị của Quản trọng (được chép

lại trong bộ Quản tử) gồm: lập pháp thuộc về nhà vua; quy tắc lập pháp phải lấy

tính người và phép trời làm tiêu chuẩn; luật pháp phải được công bố rõ ràng; thi

hành luật phải nghiêm; chí công vô tư, vua, tôi, sang, hèn đều phải tuân thủ luật

pháp; chính sách cai trị phải dựa vào ý dân; dùng người cốt dựa vào tài năng

nhưng người quản lý phải chú trọng đến đạo đức (lễ, nghĩa, liêm, sỉ).

Tử Sản (554-523 trước công nguyên) là cháu vua nước Trịnh đồng thời là

một nhà chính trị và ngoại giao tài giỏi. Sinh thời ông đã giúp vua Trịnh soạn

thảo và ban bố hình thư, thực hiện cải cách phương thức cai trị theo hướng quy

tụ quyền sở hữu ruộng đất, tập trung binh lực, vũ khí về chính phủ trung ương,

ban bố quy định thống nhất về hình phạt…Kết quả đạt được cũng rất khả quan.

Nước Trịnh đã giàu có, thịnh trị hơn. Tư tưởng chủ yếu của ông là: đề cao pháp

trị nhưng trọng dân (lấy ý kiến của dân góp ý xây dựng pháp luật); công khai

luật cho dân chúng biết mà thi hành (khắc luật vào đỉnh sắt); luật phải ổn định,

ít thay đổi.

Đến thời Chiến Quốc, phái Pháp gia đã có lực lượng khá đông đảo.

Những người theo phái pháp gia chủ trương sử dụng pháp luật kết hợp với các

phương tiện khác để cai trị. Sự khác nhau trong việc kết hợp các phương tiện

kết hợp với luật pháp để trị nước đã hình thành nên tư tưởng pháp trị của Thân

Bất Hại, Thận Đáo và Thương Ưởng.

Thân Bất Hại (385-337 trước công nguyên) là thừa tướng của nước Hàn

dưới thời Hàn Chiêu Hầu. Ông là một pháp gia điển hình, được Hàn Phi Tử

nhiều lần nhắc đến. Thân Bất Hại là người đầu tiên tách chính trị ra khỏi đạo

đức. Là một địa chủ mới kiêm thương nhân, Thân bất Hại cực lực phản đối chế

độ danh phận, đẳng cấp, chủ trương dùng pháp thay lễ. Về phương pháp quản

lý, Thân Bất Hại đề cao việc dùng thuật với ý nghĩa phương thức, thủ đoạn để

thi hành pháp luật. Theo ông, phải lấy hình – danh là trụ cột xem xét hành vi.

Ông cho rằng, “Các bậc vua xưa kia, chỉ làm rất ít, nhưng gợi cho người ta làm

thì nhiều. Gợi cho người ta làm đó là thuật của người làm vua…Thuật, tức là

phải tùy tài mà giao chức, theo danh vị mà đòi lấy việc thực, nắm quyền sinh

sát, xét tài năng của cả quần thần, đó là cái mà bậc đứng đầu người ta phải nắm

vậy…cai trị thì không được vượt quá quan chức, tuy biết mà không nói” . Theo

ông, thuật dùng người như cái lưới lớn, nhờ nó không việc gì có thể lọt qua

được. Nhà vua muốn dùng thuật phải đòi hỏi suy nghĩ công phu và không được

lộ cho người khác biết. Vì Nhà vua không thể biết hết bày tôi nên phải áp dụng

nguyên tắc “nhờ vật để mà trị vật, nhờ người để mà trị người”. Ông chủ trương

sử dụng người theo các nguyên tắc: kẻ thiếu đức không đáng hưởng địa vị cao

1 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam

hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.27

sang, kẻ thiếu tài không được làm quan; xét công mà ban tước, tùy tài mà giao

chức. Nhiều tư tưởng của Thân Bất Hại đã được Hàn Phi Tử Kế thừa. Tuy

nhiên, do các tư tưởng của ông có xu hướng phủ định đặc quyền thế tập tước vị

và chức vụ nhà nước của quý tộc, nên bị họ chống đối quyết liệt. Vì thế việc vận

dụng vào thực tế cai trị của ông đã bị thất bại.

Thương Ưởng (390-338 trước công nguyên) xuất thân từ một gia đình

quý tộc sa sút, làm đến chức quan đại thần của nước Tần, sau bị vua Tần giết

hại. Thương Ưởng chủ trương trọng pháp trong cai trị với điểm nhấn là xây

dựng pháp luật và cải biến pháp luật. Ông cho rằng, pháp luật là cái gốc để thiết

lập và phát triển chế độ mới. Ông đề cao luật pháp nhưng cũng nhấn mạnh rằng,

luật pháp phải thay đổi theo thời thế. Cai trị bằng luật pháp phải tuân thủ các

nguyên tắc: phổ biến rộng rãi cho mọi người được biết; thực hiện luật phải

nghiêm minh; phạt nặng, thưởng hậu. Về mặt hoạt động quản lý, trong những

năm tham chính, Thương Ưởng đã chủ trì sửa đổi luật pháp, đưa vào các nội

dung mới phong phú (nổi bật là tính nghiêm khắc và khuyến khích phát triển

kinh tế trong luật), mang tính đổi mới táo bạo so với đương thời.

Thận Đáo (370-290 trước công nguyên) là nhà tư tưởng gia thuần túy.

Thận Đáo là người đầu tiên bàn về thế và đề cao tác dụng của quyền thế. Ông

đả kích chủ trương nhân trị của giai cấp quý tộc cũ và cho rằng, phải xây dựng

một nền chính trị dựa trên pháp luật. Ông cho rằng, pháp luật không hoàn hảo

còn hơn không có pháp luật vì nó có thể thống nhất được lòng người. Nhưng

nếu không có quyền thế thì pháp luật cũng vô hiệu vì quyền thế đặt ra pháp luật

và bảo đảm cho pháp luật được thi hành. Để đảm bảo quyền thế cho người cai

trị Thận Đáo chủ trương thiết lập một nhà nước tập quyền thống nhất, trong đó

mọi quyền lực đều thuộc về nhà vua .

Các dòng tư tưởng phong phú nhưng còn phiến diện của các đại diện tiêu

biểu cho trường phái pháp gia đã tạo điều kiện cho Hàn Phi Tử hệ thống hóa và

khái quát lên thành hệ lý luận pháp trị trong tác phẩm của ông.

1 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam

hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.28

1.2.1.2. Thân thế Hàn Phi Tử

Hàn Phi Tử (280 - 233 trước công nguyên) là công tử nước Hàn nhưng

không được thừa kế ngôi vua. Xuất thân từ tầng lớp quý tộc nhưng ông ghét bọn

quý tộc bảo thủ, trọng kẻ sĩ giỏi phép thuật, có tư tưởng tiến bộ và là người yêu

nước. Ông học rộng, là học trò của Tuân Tử, thông thạo cả Nho, Lão nhưng

nghiêng về pháp gia.

Nước Hàn sinh thời Hàn Phi Tử là nước nhỏ, yếu, lại ở gần nước Tần

đang rất mạnh, nên nguy cơ mất nước rất lớn. Vì yêu nước, muốn làm cho nước

mạnh, Hàn Phi Tử dâng sớ lên Hàn An Vương đề nghị ba điều: Loại bỏ những

kẻ vô dụng; tiến hành cải cách; chú trọng hình phạt. Nhưng nhà vua không chấp

nhận đề nghị của ông. Mặc dù không tham chính, dành cả cuộc đời nghiên cứu

và viết sách, nhưng Hàn Phi Tử rất quan tâm đến chính sự và mong muốn

tìm ra kế sách trị quốc hiệu quả.

Tác phẩm nổi tiếng của Hàn Phi Tử là “Hàn Phi Tử”. Theo Tư Mã Thiên,

tác phẩm “Hàn Phi Tử” gồm trên một vạn chữ, được học trò biên tập lại từ các

bài viết của ông thành 50 thiên. “Hàn Phi Tử” là một tác phẩm rất độc đáo, sâu

sắc, đầy ắp sự kiện thời sự và được viết ra với tâm huyết của người trong cuộc

nên lời văn có sức thuyết phục cao. Tác phẩm này là tác phẩm chính trị học đầu

tiên của thế giới và về sau được rất nhiều người đọc. Tư tưởng của Hàn Phi Tử

thể hiện trong tác phẩm này.

Những tư tưởng của Hàn Phi Tử bị vua Hàn từ chối, nhưng lại được Lý

Tư (bạn học của Hàn Phi tử) sử dụng ở nước Tần. Khi Tần đánh Hàn, Hàn Phi

Tử được vua Hàn cử đi sứ sang Tần. Hàn Phi Tử dâng lên vua Tần bài “Tồn

Hàn”. Nhân cơ hội đó Lý Tư và Diêu Giả ra sức gièm pha, cho Hàn Phi Tử là

người chỉ mưu lợi cho nước Hàn, làm hại cho nước Tần. Vua Tần giam Hàn Phi

Tử vào ngục. Hàn Phi Tử gửi cho vua Tần bài “Lần đầu yết kiến vua Tần”. Tần

Thủy Hoàng ra lệnh thả Hàn Phi Tử, nhưng Lý Tư đã bắt ông uống thuốc độc

mà chết.

1.2.2. Tư tưởng quản lý của Hàn Phi Tử

1.2.2.1. Tư tưởng về sử dụng luật pháp để cai trị

Theo học Tuân Tử, nhưng Hàn Phi Tử cho rằng, pháp gia phù hợp hơn

với thời của ông. Ông viết: “Nếu dùng pháp luật làm cái đạo trị nước, thì trước

khổ sở nhưng cái lợi lâu dài; nếu dùng chữ nhân làm cái đạo trị nước thì vui

chơi tạm thời nhưng sau đó nguy khốn” . Trong thiên XVIII (Dụng nhân) ông

viết: “Bỏ pháp luật và thuật trị nước mà lấy cái tâm để cai trị thì Nghiêu không

thể chỉnh đốn được một nước. Bỏ cái quy, cái củ mà lấy ý mà đo đạc thì Hề

Trọng (quan coi xe cộ của Hạ Vũ) không thể làm thành một bánh xe. Bỏ thước

tấc để so sánh cái dài và cái ngắn thì Vương Nhĩ (tên người thợ mộc giỏi ngày

xưa) không thể nêu được chỗ ở giữa. Nhưng nếu một ông vua trung bình nắm

lấy pháp luật và thuật trị nước, một người thợ vụng giữ cái quy, cái củ, cái

thước, cái tấc, thì vạn điều không sai một điều. Kẻ làm vua chúa nếu có thể bỏ

được cái điều mà người giỏi cũng không làm được để giữ lấy cái mà người vụng

làm vạn điều không sai một thì sức người dùng được hết mà công danh được

xác lập” . Ở nhiều thiên trong cuốn sách của mình ông ra sức đả kích nho gia,

thậm chí coi việc sử dụng đức trị là chặt tay rồi lấy ngọc mà nối vào .

Cơ sở nhận thức luận để Hàn Phi Tử ủng hộ pháp trị là niềm tin của ông

vào tính ác của con người. Theo ông, tính ác tiềm ẩn trong tất cả mọi người là

bất biến. Ông cho rằng, chỉ có một ít thánh nhân có tính tốt, còn đa phần thường

dân có tính xấu như tranh nhau vì lợi, lười biếng, chỉ phục tùng quyền lực.

Ngoài việc thừa nhận tính ác kế thừa từ Tuân Tử, Hàn Phi Tử phát triển

thêm tính tư lợi, coi tư lợi là động cơ hành động của bất kỳ người nào. Ông

chứng minh cho điều này bằng một loạt dẫn chứng thực tiễn: “Thày lang khéo

mút vết thương, ngậm máu bệnh nhân đâu phải vì tình cốt nhục mà chỉ vì lợi.

Thợ đóng xe mong cho nhiều người giàu sang, còn thợ đóng quan tài thì mong

cho nhiều người chết yểu, không phải thợ đóng xe có lòng nhân mà thợ đóng

1 Hàn Phi tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch), tr. 416 (những trích dẫn Hàn Phi Tử trong chương này

đều lấy từ tác phẩm này nên từ đây sẽ chỉ chú thích số trang trừ các phần trích dẫn khác)

2 Hàn Phi tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch), tr. 412

3 Hàn Phi Tử, sách đã dẫn. tr.208

quan tài thì tàn nhẫn, chỉ vì người ta không giàu sang thì không mua xe, người

ta không chết thì quan tài không bán được. Thợ đóng quan tài không phải là

ghét người, nhưng có người chết thì anh ta mới có lợi” . Hoặc ông giải thích:

Người chủ mướn người làm thuê và cho họ ăn ngon, trả tiền công không phải vì

yêu người làm thuê mà để người ta cày sâu, bừa kỹ. Người làm công ra sức cày

bừa không phải vì yêu chủ mà để được ông chủ hậu đãi. Ngay trong quan hệ

thân tộc được coi trọng theo chữ hiếu, ông cũng cho rằng có động cơ tư lợi:

“Cha mẹ đối với con, sinh con trai thì chúc mừng nhau, sinh con gái thì giết đi.

Con trai, con gái đều trong lòng cha mẹ mà ra, nhưng sinh con trai thì chúc

mừng nhau, sinh con gái thì giết đi, đó là vì nghĩ đến cái thuận tiện về sau, tính

đến cái lợi lâu dài. Do đó, cha mẹ đối với con cái vẫn còn dùng lối tính toán mà

đối xử với nhau, huống nữa là những người không có cái ân huệ của cha mẹ đối

với con cái” . Theo Hàn Phi tử, trong quan hệ vua tôi, tính tư lợi càng thể

2(413)

hiện rõ:”Bầy tôi đem hết sức mình để bán cho nhà vua, nhà vua đưa tước lộc ra

để cho bầy tôi. Giữa vua và tôi không có cái tình thân của cha với con, đều do

việc tính toán mà ra cả” (343).

Hàn Phi Tử cho rằng, việc tranh lợi không thể xóa bỏ được, ngược lại

ngày càng gay gắt do dân số ngày càng tăng lên trong khi của cải không tăng

nhiều. Ông cho rằng, thời thế đã thay đổi, phương thức ứng xử của con người

cũng phải thay đổi: “ Các vua thời cổ nhường ngôi thiên tử thì cũng chỉ là từ bỏ

cuộc sống của người giữ cổng, đời lao dịch của tên nô lệ, có gì đáng khen đâu.

Một viên huyện lệnh thời nay khi chết rồi thì con cháu mấy đời sau còn được

ung dung ngựa xe, vì vậy mà người ta quý chức huyện lệnh. Cho nên về cái việc

từ nhượng, thời xưa nhường ngôi thiên tử thật là dễ, mà nay từ chức huyện lệnh

thật là khó, chỉ do cái lợi hậu hay bạc khác xa nhau. Cho nên cổ nhân khinh tài

vật không phải có lòng nhân, mà vì tài vật có nhiều; ngày nay người ta tranh

đoạt của nhau không phải là ti tiện, mà vì tài vật có ít, ngày xưa người ta coi

1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia,

H.1996, tr.66

2 Hàn Phi tư, Sđd, tr.

413

3 Hàn Phi tư, Sđd, tr. 343

thường và từ bỏ ngôi thiên tử không phải là cao thượng mà vì quyền thế ít, ngày

nay người ta coi trọng và tranh nhau quan chức không phải là đê tiện mà vì

quyền thế nhiều” . Hàn Phi Tử chê lý luận của Nho gia là “vu khoát”: “Thuấn

sửa chữa điều hư hỏng, phải mất một năm mới chữa được một điều hư hỏng,

phải ba năm mới chữa được ba điều hư hỏng. Sức Thuấn có hạn, tuổi thọ của

Thuấn có hạn. Nhưng điều hư hỏng trong thiên hạ không bao giờ hết. Lấy cái

hữu hạn để đuổi theo cái vô hạn, thì những điều sửa chữa được thực ít vậy” .

Ông khẳng định, việc phải theo thời, biện pháp phải thích ứng. Phát triển

tư tưởng thế giới thống nhất của Lão Tử, Hàn Phi Tử cho rằng, có thể dựa trên

một ý chí thống nhất của nhà vua để tiến hành cải biến xã hội. Kế thừa, phát

triển quan điểm duy vật của Lão Tử, Hàn Phi Tử giải thích sự phát triển của vạn

vật theo đạo và lý. Đạo vừa là nguồn gốc của vạn vật, vừa là quy luật phổ biến,

vì vậy nó không thể thay đổi. Lý là quy luật riêng nên biến hóa không ngừng.

Mọi hoạt động của con người phải thể hiện đạo và tuân theo lý. Theo ông, ngày

nay lý (thời thế, hoàn cảnh) đã thay đổi nên phép trị nước không thể theo đạo

đức của Nho gia, kiêm ái của Mặc gia, vô vi của Đạo gia như trước, mà trong

hoàn cảnh vương đạo suy vi, đất nước loạn lạc, phép trị nước phải dựa vào pháp

luật: “Bậc thánh nhân cai trị thiên hạ thì chú ý kỹ đến pháp luật và sự cấm đoán.

Pháp luật và sự cấm đoán mà sáng rõ thì việc quan theo đúng quy tắc” (414).

Trong ngôn ngữ của Trung Hoa cổ đại, chữ pháp được hiểu theo nghĩa

rộng và nghĩa hẹp. Pháp theo nghĩa rộng là nền pháp chế của quốc gia, là chế độ

chính trị của một nước. Theo nghĩa hẹp, pháp là những luật lệ, quy phạm pháp

luật do nhà nước ban hành và chủ trì thực hiện. Theo quan niệm của phái Pháp

gia nói chung, của Hàn Phi Tử nói riêng, pháp được hiểu theo nghĩa hẹp, không

bao gồm lễ. Theo ông, pháp luật là mệnh lệnh ban bố rõ ràng ở nơi cửa công,

hình phạt chắc chắn sẽ thực hiện đối với người vi phạm, phần thưởng dành cho

những người cẩn thận tuân thủ. Trong Thiên Hữu độ ông coi luật pháp như dây

1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia,

H.1996, tr.67

2 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam

hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.73

mực, thủy chuẩn, cái quy, cái củ của người thợ và nhấn mạnh rằng nhờ thực thi

pháp luật mà mọi người trở nên ngay thẳng. Ông coi pháp luật là tiêu chuẩn

phân biệt đúng, sai, chính, tà, là quy phạm hành vi mà mọi người phải tuân thủ

và là phương tiện để người cầm quyền điều khiển đất nước. Pháp luật theo

nghĩa này không chỉ có ý nghĩa chính trị, mà còn bao hàm cả các giá trị xã hội.

Pháp luật được dùng làm phương tiện cai trị cần phải đáp ứng các yêu

cầu: ghi thành văn bản và công bố ở nơi công đường để mọi người đều biết. Các

quy định phải được biên soạn rõ ràng. Mục đích thực hiện pháp luật là để chữa

cái loạn của dân chúng, trừ bỏ cái họa trong thiên hạ, khiến cho kẻ mạnh không

lấn át người yếu, kẻ đông không xúc phạm số ít, người già cả được thỏa lòng,

người trẻ và người cô độc được trưởng thành, biên giới không bị xâm lấn, vua

và tôi thân yêu nhau, cha con giữ gìn cho nhau, không mắc phải cái lo bị giết

chóc hay bị giặc bắt cầm tù.

Công cụ thi hành pháp luật là thưởng và phạt. Nguyên tắc thực hiện là

thưởng phải hậu, phạt phải nặng. Ông viết: “Phàm thưởng phạt chắc chắn đó là

cách khuyến khích và ngăn cấm. Thưởng hậu thì cái mình muốn sẽ có được

nhanh; phạt nặng thì cái mình muốn cấm sẽ cấm được chóng…việc phân biệt tốt

nhất người hiền với kẻ hư hỏng, người ngu với người khôn là ở chỗ thưởng phạt

nặng hay nhẹ” (416). Qua đây cho thấy Hàn Phi Tử đề xuất việc thưởng hậu,

phạt năng xuất phát từ nguồn gốc đạo lý khuyến khích dân chúng hành xử có

đạo đức, lẽ phải, không xuất phát từ tình thương yêu hay ghét bỏ của vua chúa.

Nhà vua sử dụng thưởng phạt, theo Hàn Phi Tử, không phải theo cách ban ân

huệ hay ghét bỏ. Thưởng phạt là để điều mình muốn mọi người làm được thi

hành. Chính vì thế, thưởng, phạt cũng phải có tính chất nêu gương cho nhiều

người (416-417). Nặng, nhẹ còn được xem xét trong quan hệ với mục đích

thưởng, phạt. Phạt nặng, theo Hàn Phi Tử, là nặng so với cái lợi mà người làm

sai thu được. Chịu phạt nặng để thu được cái lợi nhỏ thì không khuyến khích

người ta làm. Thu được lợi lớn mà hình phạt nhẹ thì người ta ham làm. Nếu chỉ

chăm chú vào phạt mà không chú ý đến tác dụng phòng ngừa thì Hàn Phi Tử

cho đó là chăng bẫy để nhân dân rơi vào. Hàn Phi Tử phân biệt hình phạt để cai

trị khác với thu thuế hoặc dưỡng dân. Ông cho rằng, không nên nhầm lẫn phạt

nặng với không thương dân. Phạt nặng là để răn đe kẻ muốn làm việc gian tà,

không phải là vấn đề có thương dân hay không. Thương dân thì cần tìm cách

phát triển kinh tế, ban bổng lộc cho người giỏi để họ cố gắng trở nên giàu có và

sang trọng. Muốn vua giàu thì liệu cách tính thuế cho khéo, cho công bằng. Ông

còn chỉ dẫn cách xét công để khen thưởng: thưởng hậu là so với công lao.

Hàn Phi Tử đề cao vai trò của pháp luật, coi nó như công cụ vạn năng

làm cho kẻ trí phải theo kẻ dũng mà không dám cãi, khiến cho toàn dân noi theo

một đường. Ông nhấn mạnh, pháp luật điều sửa được sai lầm của người trên, trị

được cái gian của kẻ dưới, thống nhất đường lối của dân. Hơn nữa cai trị bằng

pháp luật, theo ông, mang lại hiệu quả. Ông viết: Thưởng, phạt là cái khiến cho

thiên hạ phải làm theo. Lệnh đến buổi sáng thì buổi chiều sẽ thay đổi. Trong

mười ngày là trong bốn biển đều xong hết. Theo Hàn Phi Tử, nhà vua sáng suốt

phải đặt pháp luật lên trên đức hạnh và trên cả người hiền. Thánh vương không

quý đức mà quý pháp luật. Ông lập luận rằng, cai trị bằng đức thì thánh nhân

thực hiện còn khó. Cai trị bằng luật thì một ông vua trung bình cũng làm được.

Đề cao tính cưỡng chế của pháp luật, nhưng Hàn Phi Tử cũng nhấn mạnh

tính công tâm của luật. Ông cho rằng, pháp luật phải thể hiện lòng

dân.

1.2.2.2. Tư tưởng về quyền lực (thế) trong cai trị

Đối lập với quan điểm của Nho gia trọng hiền, Hàn Phi Tử đồng lòng với

phái pháp gia trọng thế trong quản lý. Ông cho rằng, cai trị bằng người hiền thì

thành công, nhưng người hiền rất ít. Còn cai trị bằng thế thì người trung bình

cũng làm được. Mà người trung bình thì nhiều và khi nào cũng có nên cai trị

bằng thế của luật pháp thì sẽ dễ và phổ biến hơn. (386)

Hàn Phi Tử cũng phân biệt thế tự nhiên và thế do con người lập ra. “Nếu

cái thế chỉ căn cứ vào tự nhiên thì không có gì để nói đến cái thế cả. Tôi sở dĩ

nói đến cái thế là vì nó do người lập ra. Nay nói Nghiêu, Thuấn có được cái thế

mà thiên hạ trị; Kiệt, Trụ có được cái thế mà thiên hạ loạn. Tôi không phải cho

Nghiêu và Thuấn không phải như vậy. Tuy nhiên, đó không phải cái thế mà một

người có thể lập ra.. . ” (385). Thế một người có thể lập ra là pháp luật và việc

làm cho pháp luật được tuân thủ không phải bằng nêu gương mà bằng thưởng,

phạt và kỹ thuật quản lý. Ông viết, không có thưởng và khen để khuyến khích,

không có cái uy của hình phạt, bỏ cái thế, bỏ pháp luật, thì dù có Nghiêu, Thuấn

đến cửa thuyết từng nhà cũng có người cãi lại nên không thể cai quản được ba

nhà (386).

Ông cho rằng, vua phải tạo ra thế và biết dựa vào thế của mình mà ban

hành luật buộc quan lại và dân chúng phải răm rắp tuân theo. Ông cũng cho

rằng, thế không phải do đức, tài tạo ra, mà do chiếm được quyền lực và sử dụng

quyền lực đó để cưỡng chế người khác. Ở Thiên Công danh ông viết: “Có tài

mà không có thế thì dù hiền cũng không thể khống chế được người hư hỏng…

Kiệt làm thiên tử thì có thể khống chế thiên hạ. Không phải ông ta hiền mà cái

thế của ông ta nặng. Nghiêu làm kẻ thất phu thì không thể sửa nổi ba nhà, không

phải vì ông ta hư hỏng mà vì cái địa vị của ông ta thấp” (210). Vì thế, cách sử

dụng quyền lực và cách giữ quyền lực rất quan trọng đối với người cầm quyền.

Về vấn đề này Hàn Phi Tử chủ trương tập trung mọi quyền lực vào tay vua (lập

pháp, tư pháp, hành pháp, thưởng, phạt). Nếu để cho bề tôi có quyền lực nào đó

thì họ sẽ có cơ hội lấn át vua. Trong nội dung luật pháp phải chế định quyền tối

cao của vua, vua phải được mọi người tôn kính, có quyền sinh, quyền sát đối

với người dưới quyền. Bề tôi phải trung thành với vua, vua nhường ngôi cho

cũng không được nhận. Thưởng, phạt là công cụ để vua cai trị dân và qua đó

giữ thế của mình.

Ông cũng cho rằng, cách thưởng phạt là nguyên nhân đưa đất nước đến

thịnh trị hay loạn lạc. Vì thế ông chủ trương: thưởng thì phải hậu và xác thực,

phạt thì phải nặng và cương quyết: “Lập nên cái dân muốn để đòi hỏi họ ra

công, cho nên lập tước lộc để khuyến khích họ. Sự khen thưởng thì dứt khoát

mà hình phạt thì quyết đoán, cho nên nhà vua dùng những bầy tôi có công mà

những kẻ gian không được dùng”(342-343). Ông cũng nhấn mạnh, việc thưởng,

phạt phải được thực hiện theo phép công, vô tư, khách quan: Trị tội thì không

chừa các quan lớn, thưởng công thì không bỏ sót dân thường.

Mặc dù chủ trương tập trung quyền lực vào tay vua, Hàn Phi Tử cũng

nhấn mạnh vua không nằm ngoài pháp luật. Ông viết: “Bậc vua chúa tuy sai

khiến người ta nhưng thế nào cũng phải lấy quy tắc làm tiêu chuẩn, lấy hình

phạt và tên gọi để tham khảo, lấy sự việc để kiểm tra. Nếu đúng với phép tắc thì

làm, nếu không đúng phép tắc thì dừng lại” (356).

1.2.2.3.Tư tưởng về thuật cai trị

Hàn Phi tử bàn nhiều về kỹ thuật (thuật) cai trị mà nổi bật là thuật dùng

người, thuật từ gian, tâm thuật và vô vi.

Thuật dùng người

Hàn Phi Tử coi thuật và pháp luật là các công cụ để nhà vua cai trị. Ông

nói, “Nhà vua không có thuật trị nước thì ở trên bị che đậy. Bầy tôi mà không có

pháp luật thì cái loạn sinh ra ở dưới. Hai cái không thể thiếu cái nào, đó là

những công cụ của bậc đế vương” (394)

Thuật, theo Hàn Phi Tử, là sử dụng thuyết hình – danh để giám sát các

quan; giữ quyền sinh, sát đối bầy tôi; hiểu rõ năng lực của quan lại. Ông cho

rằng, muốn đánh giá một người hoặc sự vật thì phải xét cái sự thực đã làm

(hình) và tên gọi của công việc (danh) xem có phù hợp hay không. Phải trên cơ

sở hình – danh đó mà thực hiện thưởng và phạt. Để không gây oán hận cho

người khác thì vua phải thưởng phạt công tâm. Ông viết: “một nước thực sự trị

yên thì có thưởng, có phạt, nhưng không có vui, có giận…Thưởng và phạt thì

chắc chắn đúng với việc làm nên Nghiêu sống lại, Hậu Nghệ lập lại” (208);

“Khéo thưởng phạt thì trăm quan không dám vượt chức mình, bầy tôi không

dám thất lễ, người trên định ra pháp luật mà người dưới không có bụng gian trá”

(344).

Hàn Phi Tử nhấn mạnh, vua dùng người cần biết rõ năng lực của người

ta, cần chỉ cái đích (mục tiêu) cho người ta thấy, thuyết phục cho người ta tin và

dùng pháp luật để buộc người ta không làm sai trái. Ông cũng nhấn mạnh việc

dùng bổng lộc để sai khiến quan lại: “Giàu và sang là cái lợi lớn của bầy tôi.

Bầy tôi nắm cái lợi lớn này để làm việc ngay phải chết, dốc hết sức mình vẫn

không oán thán” (414). Ông nhấn mạnh, khi đánh giá quan lại cần căn cứ vào

công việc của họ:”Dùng công việc để sử dụng người, đó là cái then chốt của sự

còn hay mất, trị hay loạn” (420, 422)

Hàn Phi Tử nhấn mạnh, nhà vua cần cân nhắc thận trọng khi bổ nhiệm

quan chức. Ông viết: “Nếu không có cái thuật bổ nhiệm người thì dùng người

nào cũng hỏng”. Thuật bổ nhiệm người mà Hàn Phi Tử đưa ra bao gồm nhiều

nội dung như lựa chọn quan lại, sử dụng quan lại và đánh giá quan lại. Về tuyển

chọn quan lại, ông viết: “Dùng quy tắc hình danh hợp nhau mà thu phục bề tôi

thì không được nghe lời giới thiệu của người khác mà phải đích thân xem xét

người mình muốn dùng có xứng đáng không vì người giới thiệu có thể vì tình

riêng, vì tư lợi, vì muốn kéo bè đảng mà đề cử hạng bất tài, vô đức. Mà trong

đời, kẻ có tài chưa nhất định đã đáng tin, kẻ có đức lại chưa nhất định có tài,

cho nên việc bổ nhiệm người, nếu không có thuật thì sẽ bại” . Theo ông, bổ

nhiệm cần phải từ từ, trước hết giao chức nhỏ, thấy làm được mới giao chức cao

hơn. Ông cho rằng, cần giao việc theo đúng năng lực của quan lại. Nếu giao

việc không đúng năng lực thì giống như giao việc làm thày thuốc cho người lính

chém được nhiều đầu giặc (395). Khi công việc đã phù hợp với năng lực quan

lại rồi, cần chú ý bố trí các chức vụ có chức năng không chồng chéo để quan

chức thực hiện tốt chức trách của mình, không tranh giành quyền lực với nhau,

không đòi thêm chức. Trong thiên 36 ông viết: “cái đạo của vị vua sáng là một

người không được kiêm nhiệm nhiều chức quan, một ông quan không được

kiêm nhiệm nhiều việc, người thấp hèn không chờ người sang và cao mới được

tiến, khi bàn công lao các quan đại thần không phải nhờ những những người

chung quanh vua mới được yết kiến… Có kẻ được thưởng thì nhà vua thấy cái

lòng của anh ta, có kẻ bị phạt thì nhà vua biết cái tội của anh ta. Trong việc nhìn

1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia,

H.1996, tr.78

thấy và biết, nhà vua không bị làm trái ở đằng trước, trong việc thưởng và phạt,

nhà vua không bị che đậy ở phía sau” (343-344). Ngay từ thời đó Hàn Phi Tử đã

chủ trương dùng người theo nghề chuyên nghiệp. Ông khuyên vua nên dùng

người một cách chuyên nhất để cho họ quen với công việc (435).

Ông cũng cho rằng, giao chức phải phân định rõ trách nhiệm để mỗi

người biết rõ mình phải làm gì. Hàn Phi Tử không ủng hộ việc bổ nhiệm vượt

chức, cho rằng đó là đầu mối của loạn. Sau khi giao việc rồi chỉ cần kiểm tra,

không nên can thiệp vào công việc của người bên dưới.

Về đánh giá quan lại, Hàn Phi Tử cũng nhắc đi nhắc lại nhiều lần rằng

vua phải hiểu rõ quan lại. Ông còn đề ra một số kỹ thuật dùng người như: thánh

ngôn, tham nghiệm.

Thánh ngôn là thuật nghe bầy tôi nói nhằm phát hiện ra sự thực. Hàn Phi

Tử viết: “Khi nghe người ta nói điều gì thì đừng thay đổi, sửa chữa nó, mà so

sánh nó với sự thực xem có hợp không”. Ông còn kiến nghị nhà vua nên để cho

“người hèn được phép bàn về người sáng, kẻ dưới được phép nói về cái sai của

bề trên” và “dùng lối tham khảo nhiều người để quyết định về sự thành thực và

không chỉ nghe một cửa mà thôi” (422)

Tham nghiệm là nghe và phân tích nhiều người, nhiều mặt để hiểu thấu

lòng bề tôi. Thuật này đảm bảo cho mưu kế thành công. Hàn Phi Tử phân tích

kỹ thuật nghe rất cụ thể: Nghe nhiều người cùng nói thì phải căn cứ vào địa vị

mỗi người mà xét, phải căn cứ vào thiên thời mà tính, căn cứ vào sự việc mà

trắc nghiệm, căn cứ vào lòng người mà so sánh. Nếu bốn dấu hiệu này phù hợp

với nhau thì có thể xem là được. So sánh các lời nói để xem lời nói nào là thành

thực, thay đổi chỗ nhìn để đổi việc chọn lựa, nắm lấy điều hiện có để phân tích

những điều khác thường, sử dụng kinh nghiêm lịch sử để so sánh với hiện tại và

tương lai.

Thuật điều khiển người khác, theo Hàn Phi Tử là thu lượm tin tức qua

người thân của quan lại. Giữ khoảng cách với bày tôi để nắm được các quan hệ

của họ. Nắm cái mình hiểu rõ để hỏi những điều mình chưa rõ. Giả vờ sai để

chấm dứt sự khinh nhờn. Đảo ngược lời nói để thử lòng người. Sử dụng gián

điệp để kiểm tra những người tin dùng. Sử dụng phép tắc để biết những người

gian dối. Nêu rõ ý kiến để cho người dưới tránh làm điều bậy. Tuyên truyền,

phổ biến những gì mình muốn người khác làm. Làm mất đoàn kết nội bộ để bè

đảng tan rã. Tỏ ra biết sâu một việc để cho người ta sợ. Tiết lộ những việc lạ để

khiến người ta lo lắng quan sát. Gặp những cái cùng loại thì gộp lại mà tham

nghiệm. Vạch lỗi thì phải hiểu rõ nguyên nhân. Biết tội thì phải trị để chấm dứt

cái uy. Ngầm cho người đi kiểm tra để xét lòng thực của bầy tôi. Giao việc quản

quan cấp dưới cho quan cấp trên..…(435)

Hàn Phi Tử khuyên vua thực thi thuật truy xét để bắt chịu trách nhiệm về

thất bại. Vua phân tích dấu hiệu để có thể biết được công nhiều hay ít. Trước khi

giao trách nhiệm, vua không cho mọi người biết. Theo ông, nên hỏi nhiều người

nhưng không để cho họ thông tin với nhau nhằm thu được thông tin trung thực.

Thuật trừ gian

Xuất phát từ niềm tin bản tính con người là tư lợi nên Hàn Phi Tử chú

trọng trừ gian trong kỹ thuật cai trị. Ông lập luận rằng, địa vị, quyền lực của nhà

vua là mục tiêu lợi dụng, mong muốn chiếm đoạt của nhiều người. Để tránh cho

bầy tôi quá mạnh mà thừa cơ lấn át nhà vua (phòng ngừa gian thần) ông đề nghị

cấm không cho bậc đại thần ra uy ở thành thị, bè đảng của đại thần không được

chỉ huy quân sĩ, bầy tôi trong nước không có triều đình riêng, người ở trong

quân đội không được giao thiệp riêng, kho lúa, kho tiền của nhà vua không

được cho vay mượn, các quan không được có bốn cỗ xe đi theo, không có quân

đội riêng, không được mang vũ khí.

Về thuật nhận biết người gian, Hàn Phi Tử chỉ ra tám loại gian thần cần

phải loại bỏ không sử dụng: bọn siểm nịnh, lợi dụng tình cảm của vua để vụ lợi;

hạng bảo thủ, chỉ nhất nhất hành động theo ý mình không đếm xỉa đến lợi ích

quốc gia; bọn ba hoa, khéo nói; bọn a dua, bè phái; bọn cơ hội; nham hiểm; bọn

câu kết trong ngoài làm càn; bọn ranh ma, lừa đảo. Theo ông, gian thần chủ yếu

nằm trong hai nhóm: kẻ thân thích của vua và quần thần.

Ông đưa ra một số thuật trừ gian như: cáo gian, ứng xử khác nhau với các

hạng người khác nhau, … Thuật phát hiện ra kẻ gian dựa trên việc phân tích

động cơ tư lợi. Khi có việc xấu xảy ra, cần xét xem ai là người có lợi, gian thần

nằm trong số những người có lợi đó. Ông cũng chỉ rõ năm kiểu gian lận của

quan lại là hối lộ, bè phái, mị dân, vượt quyền, khéo ăn nói để lấy lòng người

khác. Ông cho rằng, luật pháp cần có các quy định phạt nghiêm khắc để người

ta sợ mà không dám gian tham. Ông viết; “cái phép cấm điều gian trá, cao nhất

là cấm cái bụng; thứ đến cấm lời nói; thứ nữa cấm việc làm”(395). Ông chỉ ra

sáu loại người có thể là nguồn gốc gây loạn, đó là mẹ, hậu phi, con cháu, anh

em, quan đại thần và những người nổi tiếng là hiền. Vì thế ông đề nghị: mẹ vua

không được tham dự vào việc bổ nhiệm quan lại; đặt nghi lễ phân biệt hậu, phi

rõ ràng; quyền thế tập chỉ giành cho một người con; không chia quyền lực cho

anh em và quan lại; ngăn cấm và khen thưởng thích đáng.

Để kiềm chế các hạng người, không cho họ làm hại, vua cần dùng ba

cách: nắm con tin, nắm sinh mạng, nắm tinh thần. Đối với kẻ gian thì nắm con

tin. Đối với kẻ tham lam thì dùng tước lộc hậu mà điều khiển. Đối với người

gian tà thì làm cho khốn cùng bằng nắm sinh mạng. Nếu không sai khiến được

thì nên giết đi. Cách giết tốt nhất mà không bị mang tiếng là dùng thuốc độc

hoặc giao cho kẻ thù của chúng giết… Che chở kẻ gian cũng bị trừng phạt.

Muốn thưởng phạt đúng phải hiểu biết rõ kẻ dưới. Hàn Phi Tử lập luận:

“Biết rõ kẻ dưới rõ ràng thì ngăn cấm được việc khi nó mới ló ra. Ngăn cấm sự

việc khi nó mới ló ra thì cái gian không chứa chất lại. Cái gian không chứa chất

lại thì không có bè đảng. Không có bè đảng thì cái công, cái tư rạch ròi. Cái

công, cái tư rạch ròi thì bè đảng tan vỡ. Bè đảng tan vỡ thì không có mối nguy

bị cản trở bên ngoài và bị che đậy bên trong. Biết rõ kẻ dưới rõ ràng thì nhìn

thấy sáng suốt. Nhìn thấy sáng suốt thì thưởng phạt rõ ràng. Thưởng phạt rõ

ràng thì nước không nghèo” (369)

Vua phải đề phòng năm mối họa: cha anh của những người tài giỏi sống ở

nước ngoài sẽ bị nước ngoài lợi dụng. Người bị phạt tội ở gần vua sẵn lòng oán

Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm, nhưng ai cũng giật mình về tính thời sự của

nó”

. Đánh giá về tác phẩm và cá nhân Hàn Phi Tử, tiến sĩ Đõ Đức Minh viết:

“Là bộ sưu tập hoàn mỹ toàn bộ lý thuyết pháp gia Tiên Tần, tác phẩm và tư

tưởng của Hàn Phi Tử thực sự có tầm quan trọng trong lịch sử tư tưởng” .

Hàn Phi Tử đã phân tích nhiều mặt và cụ thể kỹ thuật quản lý, vấn đề vẫn

còn chưa được bàn luận nhiều vào thời ông. Những chỉ dẫn cụ thể của ông rất

có ích không chỉ cho vua, chúa thời đó mà còn có giá trị tham khảo về một số

mặt cho cán bộ quản lý ngày nay, nhất là trong lĩnh vực thu thập thông tin và

khách quan trong ra quyết định quản lý. Bằng tư duy mẫn tuệ, ông đã đưa ra

nhiều chứng liệu và phân tích sâu sắc về các tình huống quản lý. Về phương

diện này, có thể nói ông đã nhìn vấn đề sâu hơn những người thực hành quản lý,

mặc dù bản thân ông không tham gia quản lý.

Những tư tưởng về thời và biến pháp của Hàn Phi Tử cũng là đóng góp

lớn trong thời đại của ông. Tiến sĩ Đỗ Đức Minh đã đúng khi nhận xét ông là

người tài năng, một người uyên bác và nhà khoa học dũng cảm. Khi có người

nêu ra cho ông những tấm gương trong lịch sử về những người tham mưu không

được sử dụng và chết thảm, ông đã lịch sự mà từ chối lời khuyên, cho rằng nó

không đủ dọa một người quân tử như ông.

Tuy nhiên, Hàn Phi Tử có nhược điểm là tuyệt đối hóa luật pháp và cổ vũ

cho lối quản lí độc quyền, chuyên chế, tập trung quyền lực vào tay vua. Đành

rằng ở thời loạn lạc, khi các lực lượng còn tranh đấu với nhau, chưa có lực

lượng nào thắng thế thì phải sử dụng sức mạnh để lấn át lực lượng chống đối và

phục hồi lại trật tự kỷ cương. Nhưng nếu mọi quy phạm hành vi đều được chế

định trong luật thì hệ thống luật pháp quá nặng nề, chi phí buộc tuân thủ quá

cao. Hơn nữa, nếu chỉ quản lý bằng luật pháp thì sẽ không thể linh hoạt bởi luật

thì ổn định và khô cứng, trong khi cuộc sống lại biến đổi không ngừng. Nhiều

lĩnh vực trong xã hội cần dựa vào các chuẩn mực dạo đức, tập quán, văn hóa đã

1 Phan Ngọc: hàn Phi Tử, Nxb Văn học, H. 2001, tr.3-4

2 TS.Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đai: giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam

hiên nay, Nxb Chính trị - hành chính, H.2013, tr. 31.

hình thành trong dân chúng. Vậy mà Hàn Phi Tử lại phê phán phương thức quản

lý đó là vu khoát, cho rằng có thể bao hàm mọi quan hệ, mọi tiêu chuẩn trong

luật để điều hành theo ngăn cấm và thưởng, phạt. Điều này ít nhiều mâu thuẫn

với chính cách lựa chọn cuộc sống của ông mà không tính đến sự thưởng, phạt

theo lý thuyết của ông.

Tư tưởng tập quyền của ông đã cổ vũ cho phương thức quản lý mang tính

cá nhân, độc đoán, chuyên quyền, không dân chủ. Ở phạm vi hẹp, nội dung

quản lí không quá phức tạp, sự cô độc và độc quyền của vua có thể thích hợp.

Với đất nước rộng lớn và công việc phức tạp, độc quyền ra quyết định sẽ dẫn

đến quan liêu và sai lầm do quá tải.

Chương 2

THUYẾT QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC

VÀ QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH

2.1. THUYẾT QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC

2.1.1. Tư tưởng quản lý của Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

2.1.1.1. Sơ lược tiểu sử của F.W. Taylor

F.W.Taylor sinh ra ở Philadelphia, trong một gia đình trí thức thuộc tầng

lớp trên đã sinh sống qua năm đời ở Mỹ. Trong gia đình ông chịu ảnh hưởng lớn

về mặt tính cách ngay thẳng và nghị lực của người mẹ. Ngay từ nhỏ, Taylor đã

tỏ ra là một người ham học và ưa thích mọi việc được sắp xếp một cách quy củ,

chính xác. Năm 1872 Taylor vào học tại trường Exeter. Thi đỗ vào khoa luật

trường đại học Harvard, nhưng sau đó ông phải thôi học ở đây vì thị lực giảm

sút. Các cuộc du lịch khắp châu Âu đã giúp ông nói thông thạo tiếng Pháp, tiếng

Đức.

Năm 18 tuổi (1876) Taylor vào làm việc tại Enterprise Hydraulic Works

với tư cách thợ học nghề chế tạo mẫu và thợ máy. Tại đây ông đã hoàn toàn hòa

mình vào cuộc sống thợ thuyền và chịu đựng điều kiện làm việc được quản lý

kém cỏi. Nó gợi ý cho Taylor suy nghĩ về cách cải thiện điều kiện làm việc.

Năm 22 tuổi (1878) ông vào làm việc cho Công ty luyện kim Midvale với

tư cách người thợ bình thường. Công ty này đã cung cấp “phòng thí nghiệm lý

tưởng” cho những nghiên cứu khoa học của ông. Tại Công ty này ông đã làm

nhiều công việc từ vị trí người thợ đến vị trí kỹ sư trưởng…Tại đây ông cũng

nhìn thấy nguyên tắc làm việc theo kiểu người lính của người làm công. Sau ba

năm làm việc ở đây ông đã góp phần vào việc tăng năng lực sản xuất của Công

ty lên gấp đôi. Với thành tích đó, sau sáu năm làm việc ở Công ty này, Taylor đã

được bổ nhiệm chức vụ kỹ sư trưởng.

Trong thời gian đi làm ở Công ty luyện kim Midvale Taylor theo học lớp

kỹ sư vào buổi tối. Năm 1883 ông nhận học vị kỹ sư chế tạo máy của Viện Kỹ

thuật Steven. Năm 1885 Taylor trở thành thành viên của Hội các Kỹ sư cơ khí

Mỹ và sau đó làm chủ tịch hội. Năm 1886 Công ty luyện kim Midvale đã đưa

vào áp dụng nhiều phương pháp quản lý của Taylor. Những kết quả tích cực thu

được từ áp dụng các phương pháp của Taylor dã đem lại sự kính trọng của giới

quản lý cao cấp của Công ty đối với ông.

Năm 1890 Taylor rời khỏi Midvale và chuyển sang làm việc cho Công ty

Manufacturing Investment. Ở vị trí mới ông không thu được nhiều thành công.

Năm 1898 ông làm việc ở Công ty luyện kim Bethlehem. Ở công ty này ông

cũng không được giới lãnh đạo công ty ủng hộ. Năm 1901 ông thôi làm việc ở

công ty này để trở về quê viết sách và tuyên truyền về phương pháp quản lý

theo khoa học của ông. Ngay khi về quê, ông cũng tìm ra cách bứng và chuyển

các cây to đem trồng nơi khác một cách an toàn. Điều này cho thấy, Taylor có

tinh thần cải tiến trong mọi lĩnh vực mà ông tham gia. Năm 1912 ông trình bày

trước Quốc hội Mỹ một số vấn đề về việc quản lý một cách khoa học.

Trong cuộc đời của mình Taylor cũng gặp nhiều trắc trở. Bất hạnh lớn

nhất là những người cùng thời thường không hiểu ông, môt số người làm công

xung khắc với ông, nghiệp đoàn chống lại ông, giới chủ nhiều khi nghi ngại

ông. Năm 1911 tổ chức nghiệp đoàn đã vận động hành lang nghị viện để thành

lập Ủy ban đặc biệt nghiên cứu về “Các phương pháp quản lý ở phân xưởng của

Taylor và những người khác”. Trong ba năm cuối đời Taylor đã mất nhuệ khí và

sống buồn rầu, cô độc. Những năm này, những người cùng chí hướng với ông

cũng mâu thuẫn nhau.

Các công trình của Taylor chủ yếu là các bài thuyết trình như bài “Quản

lý phân xưởng” năm 1903, bài “Các nguyên tắc quản lý theo khoa học” xuất bản

năm 1911, bài “Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây” (1893), “Hệ thống

định mức sản phẩm” (1906)…

Taylor cũng có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật được cả thế giới biết

đến như phương pháp cắt kim loại nhanh gấp hai phương pháp cũ, nhận bằng

phát minh về mâm cặp, máy nghiền tự động, bàn máy giả, máy rèn, máy tiếp

dụng cụ và rất nhiều sáng kiến trong cải tiến công cụ khác.

Tuy nhiên, những ý tưởng mang tính khai phá và cách mạng trong tổ

chức sản xuất công nghiệp của Taylor không được đón nhận một cách hồ hởi.

Một phần, do giới quản lý các xí nghiệp công nghiệp chưa hiểu biết tường tận

về những phương pháp quản lý thể hiện qua các bài thuyết trình ở Hội các Kỹ

sư cơ khí Mỹ của ông nên một số công ty áp dụng không đúng phương pháp

quản lý do ông đề xuất dẫn đến sự phản ứng của người làm công. Taylor đã từng

bị gọi ra tòa vì cáo buộc của một hãng ở Watertown, dù rằng ông được tòa xử

trắng án. Các tổ chức công đoàn ở các nước công nghiệp phát triển cũng không

ủng hộ phương pháp quản lý của Taylor, gọi phương pháp quản lý của ông là

“phương pháp tổ chức lao lực” và chống lại việc áp dụng phương pháp đó trong

thực tế. Lý do của sự chống đối đó còn do bối cảnh lịch sử lúc đó. Vào cuối thế

kỷ đầu thế kỷ mặc dù các xí nghiệp tư bản đã đạt đến quy mô lớn, sảnXIX, XX,

xuất dựa vào máy móc cơ khí, nhưng quản lý trong các xí nghiệp còn rất lạc

hậu, chủ yếu theo kinh nghiệm cá nhân của cán bộ quản lý, người làm công

không được đào tạo, vẫn giữ thói quen làm việc tùy hứng của người thợ thủ

công nên nội bộ các xí nghiệp rất lộn xộn, năng suất lao động thấp, thậm chí

còn có phong trào phá máy vì người làm công cho rằng máy móc là nguyên

nhân mất việc của họ và tiền lương thấp là do phân chia kết quả hoạt động thành

tiền công và lợi nhuận không công bằng…Những nỗ lực trong tìm kiếm phương

pháp tổ chức công việc tốt nhất của Taylor chính là để khắc phục những nhược

điểm đó.

2.1.1.2. Tư tưởng F.W. Taylor về tổ chức khoa học lao động

Tư tưởng quản lý theo khoa học do Taylor đưa ra bao hàm nhiều nội dung

phong phú, nhưng nổi bật là những ý tưởng về tổ chức khoa học lao động của

người người làm công, về chức năng hóa hoạt động quản lý, về sự hợp tác giữa

chủ và thợ

Những tư tưởng về tổ chức khoa học lao động của người làm công

Trưởng thành từ một người thợ bình thường trong nhà máy luyện kim,

Taylor nhận thấy tác phong làm việc theo kiểu “người lính” đang rất phổ biến

trong các xí nghiệp của Mỹ có nhiều tác hại như thụ động, người làm công chủ

động hạn chế năng suất lao động vì cho rằng làm nhiều chỉ có lợi cho chủ,

chống lại những thay đổi về mặt kỹ thuật, chú trọng vào việc phân chia giữa chủ

và thợ hơn là tăng năng suất lao động…Tác phong làm việc kiểu “người lính”

đã đưa đến tình trạng đối kháng chủ - thợ gay gắt. Vì thế, với tư cách một đốc

công, Taylor đã gặp rất nhiều khó khăn khi muốn thay đổi phong cách làm việc

của người dưới quyền. Bình luận về tác phong làm việc kiểu “người lính”,

Taylor nhận định: có hai loại hành động kiểu “người lính”: hành động kiểu

“người lính” tự nhiên và hành động kiểu “người lính” có hệ thống.

Hành động kiểu “người lính” tự nhiên xuất phát từ tính lười biếng và xu

hướng thay đổi định mức lao động một cách dễ dãi của những người quản lý.

Bởi vì, vào thời Taylor, người chủ quyết định định mức lao động để trả lương

cho người người làm công. Cơ sở của những quyết định này là kinh nghiệm cá

nhân và dựa trên sự quan sát thực tế hoặc số liệu thống kê trong các sổ sách cũ.

Vì thế các định mức này không có căn cứ khoa học, không chính xác. Người

làm công cũng tìm mọi cách đánh lừa chủ để có định mức thấp.

Hành động kiểu “người lính” có hệ thống đã ở mức cao hơn dựa trên

những suy nghĩ và lập luận hình thành trên cơ sở quan hệ qua lại giữa những

người làm công với nhau. Khi những người người làm công bị dồn vào làm việc

tập trung trong một phân xưởng họ thiết lập các mối quan hệ với nhau, trao đổi

thông tin với nhau. Để đối phó lại tình trạng chủ sẽ tăng định mức lao động,

những người người làm công có kinh nghiệm đã thuyết phục những người khác

thực hành phong cách lao động kiểu người lính. Hành động này đã kéo năng

suất lao động của tất cả mọi người xuống mức thấp nhất. Hơn nữa hành động

kiểu người lính được các tổ chức công đoàn ủng hộ. Thời kỳ này các tổ chức

công đoàn có sức ảnh hưởng lớn.

Với mong muốn khắc phục phong cách lao động kiểu người lính nhằm

tăng năng suất lao động của người làm công, Taylor đã đưa ra ý tưởng về tiêu

chuẩn hóa công việc bao gồm hai công đoạn: nghiên cứu động tác để xây dựng

quy trình làm việc chuẩn và đo thời gian hoàn thành công việc theo quy trình

chuẩn để xác định định mức. Ông bắt tay vào nghiên cứu công việc của người

thợ để xác định chính xác khối lượng công việc mà một người thợ ở một vị trí

nhất định phải hoàn thành. Ông cho rằng người chủ có thể không cần xác định

định mức đó một cách chính xác, nhưng phải xác định định mức đó có cơ sở

khoa học và phù hợp với điều kiện thực tế.

Bằng kinh nghiệm và thực nghiệm, Taylor tin tưởng rằng, bất cứ công

việc nào cũng có một phương pháp làm việc tốt nhất. Ông đã thực hành phương

pháp khoa học để tiêu chuẩn hóa công việc, đó là nghiên cứu hoạt động của

người làm công, chia chúng ra thành nhiều thao tác riêng biệt, loại bỏ thao tác

thừa, sắp xếp các thao tác theo một trình tự hợp lý, sau đó đo thời gian thực hiện

các thao tác đã được tối ưu hóa để hoàn thành công việc. Phương pháp nghiên

cứu lao động khoa học này đã được nhiều người cùng thời với ông áp dụng và

đem lại nhiều tiến bộ trong sản xuất công nghiệp thời đó.

Trên cơ sở quy trình làm việc chuẩn và thời gian cần thiết để hoàn thành

đó Taylor xây dựng định mức lao động cho người làm công. Phương pháp làm

việc theo quy trình chuẩn do Taylor xây dựng nên được ông gọi là phương pháp

làm việc tốt nhất. Sau khi có định mức, có quy trình làm việc được tiêu chuẩn

hóa, công việc của người quản lý là kiểm soát để đảm bảo cho người làm công

thực hành tốt phương pháp làm việc đó. Chính vì thế, Taylor thường nhấn mạnh

rằng, “trong quá khứ, con người là quan trọng nhất, trong tương lai phương

pháp làm việc phải là quan trọng nhất” .

Ý tưởng thứ hai trong tổ chức khoa học lao động mà Taylor đưa ra là

tuyển chọn, đào tạo và bố trí người lao động phù hợp để doanh nghiệp luôn có

những người lao động hạng nhất.

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.36

Ông đã tổ chức nhiều nghiên cứu thực nghiệm để chứng minh rằng, nếu

lựa chọn đúng người và hướng dẫn để họ làm đúng phương pháp, năng suất lao

động có thể được cải thiện rất nhiều. Một ví dụ điển hình là tại Bethlehem Steel

Co. Taylor đã theo dõi cẩn thận và tìm hiểu cặn kẽ 75 người làm công việc vận

chuyển kim loại, cuối cùng chọn được ông Schmidt với tố chất thích hợp là có

sức khỏe, dẻo dai và đang cần kiếm thêm tiền để xây nhà. Taylor đã hướng dẫn

Schmidt làm theo phương pháp mà ông đề xuất, kết quả là Schmidt đã nâng

năng suất bốc kim loại từ 12,5 tấn /ngày lên 47,5 tấn/ngày mà không bị quá sức.

Nhờ tăng năng suất, Schmidt được tăng lương từ 1,15 đô la lên 1,55 đô la (tăng

40%). Một thời gian sau những người thợ khác cũng làm theo Schmidt.

Ý tưởng thứ ba trong tổ chức khoa học lao động của Taylor là cải tiến

công cụ thích hợp với từng công việc cụ thể. Trong thời gian làm việc tại Công

ty luyện kim Midvale Taylor đã nghiên cứu và cải tiến nhiều công cụ đem lại

năng suất lao động cao như nghiên cứu tìm ra các loại xẻng có bề mặt khác

nhau phù hợp với sức người và trọng lượng của các loại vật liệu cần xúc; sáng

chế ra mâm cặp, máy tiện, máy rèn….Ông cho rằng, việc cung cấp các công cụ

thích hợp cho người thợ là nền tảng của quản lý theo khoa học.

Ý tưởng thứ tư mà Taylor đưa ra trong tổ chức khoa học lao động là

khuyến khích để người làm công thực hiện tích cực công việc thường ngày của

họ bằng chế độ trả lương theo sản phẩm. Taylor tin chắc rằng, người ta có thể

xác định chính xác các yêu cầu đối với kết quả công việc loại một. Sau đó, nếu

người thợ giỏi đã làm tốt các yêu cầu mà ban quản trị đưa ra họ phải được trả

công xứng đáng. Nếu một người thợ giỏi không làm hết công việc thường ngày

của mình thì tiền lương của anh ta sẽ bị giảm đi theo đúng khối lượng công việc

chưa làm đủ hoặc hư hỏng. Taylor giải thích cho ý tưởng dùng hình phạt để

buộc người làm công từ bỏ hành động kiểu người lính. Ông viết: “Mỗi khi có

một ai làm hỏng cái gì, tôi đều phạt anh ta và sau đó chuyển số tiền đó sang quỹ

phúc lợi đôi bên, như vậy cuối cùng nó lại quay về người thợ. Nhưng tôi vẫn

phạt họ nếu họ làm sai. Mỗi khi có việc không hay xảy ra, họ luôn chứng minh

rằng đó không phải lỗi của họ và rằng việc không làm hỏng máy trong trường

hợp đó là một việc không tưởng đối với họ. Cuối cùng khi họ thấy rằng chiến

thuật này không mang lại kết quả như ý muốn đối với ban quản trị, họ trở nên

chán ngán với nỗi bị phạt, sự phản kháng của họ tan vỡ và họ hứa sẽ làm công

việc thường ngày” . Có thể thấy, Taylor đã tin tưởng rằng, thưởng, phạt bằng

tiền có thể tạo động cơ làm việc tích cực và khắc phục tinh thần làm việc kiểu

người lính của người làm công trong thời đại của ông. Taylor cho rằng, thưởng

phạt bằng tiền không phải là phương thức bóc lột người làm công, bởi vì khoản

tiền phạt đó được chuyển vào quỹ phúc lợi để trao trở lại cho người làm công

theo một cách khác, nhưng cần thưởng phạt để duy trì kỷ luật lao động. Do làm

việc khoa học nên năng suất lao động cao sẽ tạo điều kiện tăng lương cho thợ và

tăng lợi nhuận cho chủ. Ông cũng cho rằng đây là phương thức tốt nhất giải

quyết mâu thuẫn giữa chủ và thợ.

2.1.1.3. Tư tưởng F.W. Taylor về chuyên môn hóa hoạt động quản lý

theo chức năng

Mục tiêu của những cải cách quản lý mà Taylor theo đuổi là đạt tới tính

hiệu quả trong công nghiệp bằng con đường tăng năng suất lao động và giảm

chi phí. Ngoài việc tiêu chuẩn hóa công việc, ông tin tưởng rằng, có thể điều

hành quá trình sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sao cho duy trì được các

định mức đã được xác định một cách khoa học. Với suy nghĩ này ông đã đưa ra

ý tưởng về quản lý theo chức năng và ủy quyền trong quản lý.

Về tư tưởng chuyên môn hóa hoạt động quản lý theo chức năng, Taylor

có những đề xuất khá cụ thể. Theo Taylor, để có thể vận dụng phương pháp

quản lý khoa học vào quá trình sản xuất, cần thay đổi cách tổ chức trong xí

nghiệp. Ông viết, trong thể chế quản lý cũ người ta “đòi hỏi mỗi người làm

công gánh vác toàn bộ chức trách trong toàn bộ trình tự công việc, bao gồm mỗi

chi tiết trong công việc cho đến lúc hoàn thành toàn bộ công việc. Ngoài ra,

người làm công phải gánh vác toàn bộ công việc lao động chân tay trên thực

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NxbLicosaxuba, H. 1990, tr.32

tế”

. Với phương pháp quản lý theo khoa học, phải phân công theo chức năng,

tách các công việc có tính bàn giấy ra khỏi nhiệm vụ của người làm công, tổ

trưởng, trưởng công đoạn, chuyển cho bộ phận chuyên trách thực hiện. Ông đề

nghị tách riêng chức năng quản lý, thành lập phòng kế hoạch có trách nhiệm xử

lý toàn bộ công việc quản lý hàng ngày của xí nghiệp. Ông viết: “có một loại

người làm kế hoạch trước và một loại người khác xử lý công việc” . Như vậy,

Taylor ủng hộ phân công chuyên môn hóa theo chức năng trong hệ thống quản

lý doanh nghiệp.

Taylor chủ trương xóa bỏ hình thức tổ chức quản lý trực tuyến cũ theo

kiểu quân đội và thay vào đó hình thức quản lý theo chức năng. Ông phân biệt

ra 8 chức năng quản lý và đề nghị giao cho 8 người. Đó là các chức năng:

- Quản lý trình tự tác nghiệp: phụ trách việc quy hoạch quy trình sản xuất

sản phẩm (quan hệ giữa các bộ phận sản xuất chi tiết sản phẩm) sao cho hợp lý.

- Quản lý thao tác: phụ trách việc chuyển giao và chấp hành các lệnh thao

tác, dùng nó để điều khiển thao tác cho phù hợp với yêu cầu khoa học.

- Quản lý giá thành: phụ trách việc chuyển giao và chấp hành phiếu ghi

thời gian làm việc, qua đó có thể nắm được thời gian làm việc và chi phí.

- Quản lý kỷ luật: phụ trách việc kiểm tra và thi hành kỷ luật đối với

người làm công.

- Quản lý kỹ năng: phụ trách việc chỉ đạo người làm công sử dụng vận

tốc cắt gọt, lắp dao, độ sâu cắt gọt kim loại bằng thẻ lệnh để đạt kết quả chính

xác nhất.

- Quản lý tốc độ: phụ trách điều khiển tốc độ cắt gọt của máy công cụ, chỉ

đạo thao tác để đạt trình độ tốt nhất

- Quản lý sửa chữa: phụ trách duy tu và bảo dưỡng máy móc.

- Quản lý chất lượng: phụ trách việc kiểm nghiệm chất lượng

Taylor cho rằng quản lý theo chức năng có những ưu điểm: hình thành

trong thời gian ngắn đội ngũ nhân viên quản lý vì chỉ đòi hỏi ở mỗi người một

1 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.47

2 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.48

số kỹ năng mà thôi; xác định rõ nhiệm vụ của mỗi nhân viên quản lý do đó có

thể tiêu chuẩn hóa hoạt động của họ và thực hiện chế độ khuyến khích vật chất.

Ông cho rằng, chỉ cần nhân viên quản lý này hoàn thành tốt công việc của mình

là có thể được khen thưởng không phụ thuộc vào kết quả lao động của người

khác. Ngược lại, không hoàn thành sẽ bị giảm lương; có thể xây dựng trước kế

hoạch sản xuất, đưa ra các chỉ lệnh chi tiết với sự giúp đỡ của tổ trưởng trực tiếp

điều hành tại hiện trường. Vì thế, có thể thuê những người làm công có trình độ

thấp hỗ trợ xây dựng kế hoạch và chỉ lệnh chi tiết để giảm chi phí.

Tuy nhiên, cách phân công theo chức năng do Taylor đề xuất có nhược

điểm là không tạo được sự thống nhất chỉ huy, một người làm công phải nhận

lệnh từ 8 người nên dẫn đến sự rối loạn trong xí nghiệp. Vì thế những kiến nghị

này không được ứng dụng vào xí nghiệp thời ông. Nhưng nguyên lý phân công

công việc quản lý theo chức năng vẫn có giá trị cho đến ngày nay.

Về tư tưởng ủy quyền trong quản lý, Taylor cho rằng, cần phân biệt

những việc thông thường và những việc bất thường trong quản lý để thực hiện

nguyên tắc ủy quyền. Ông cho rằng, trong công việc quản lý thể nào cũng có

những việc bất thường lần đầu tiên xuất hiện được coi là ngoại lệ hoặc những

công việc quan trọng có liên quan đến toàn cục. Những việc còn lại lặp đi lặp lại

hàng ngày là những việc thông thường. Cán bộ quản lý chủ chốt của doanh

nghiệp nên tập trung vào các công việc ngoại lệ và quan trọng, các việc thường

ngày nên ủy quyền cho cấp dưới thực hiện. Ông viết: Giám đốc của một xí

nghiệp lớn hầu như bị chìm ngập trong các thư từ, báo cáo đầy ắp trên bàn làm

việc. Hơn nữa. mỗi thư từ, báo cáo đều phải ký tên, đóng dấu. Đó là điều đáng

buồn nhưng không phải hiếm hoi. Tốt nhất, nên đưa cho ông giám đốc những

báo cáo đã được tóm tắt, tổng kết và thường là những báo cáo mang tính đối

chiếu, bao hàm tất cả những yếu tố về quản lý. Trước khi đưa cho giám đốc, trợ

lý phải xem xét tỉ mỉ, vạch ra nhưng điều hợp lý và chưa hợp lý. Như vậy giám

đốc chỉ cần mấy phút là có thể nắm được toàn bộ tình hình và dành thời gian

cho việc xem xét phương châm giải quyết vấn đề trên bình diện rộng lớn hơn.

Ủy quyền là một ý tưởng táo bạo của Taylor vì trong thời của ông người

ta chưa có ý niệm rõ ràng về vấn đề này. Hơn nữa, với tư tưởng ủy quyền,

Taylor đã ủng hộ mô hình tổ chức hướng tới sự phân quyền để thiết lập trật tự

trên dưới nhằm đảm bảo tính logich và hệ thống trong hoạt động quản lý và cho

đó là phương thức quản lý có thể thay thế hiệu quả phương pháp quản lý cũ dựa

trên kinh nghiệm và thực tiễn. Ông cũng coi ủy quyền như phương cách xóa bỏ

sự chuyên quyền trong khi thực hành quản lý.

Taylor cũng đưa ra những ý tưởng về cán bộ quản lý. Theo ông, cán bộ

quản lý là nhà tư tưởng, người lên kế hoạch, chỉ đạo, tổ chức công việc và kiểm

soát các thủ tục, chi tiết liên quan đến quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất.

Cán bộ quản lý cũng là người chọn những người thợ thích hợp, đào tạo họ, giao

việc cho họ làm và tạo môi trường làm việc thích hợp. Khi bàn về nghĩa vụ của

ban quản trị đối với người thợ, ông viết: nghĩa vụ của những người thuộc bên

quản lý là tìm hiểu có suy nghĩ tính cách, bản chất và kết quả công việc của mỗi

người thợ, hòng, một mặt, tìm ra những điểm hạn chế của anh ta, mặt khác,

thậm chí còn quan trọng hơn, là tìm ra các khả năng tiềm tàng của anh ta và sau

đó đào tạo, giúp đỡ và hướng dẫn người thợ đó một cách từ từ và có hệ thống,

khi nào có thể, tạo cho anh ta cơ hội để tiến lên và sau đó cho anh ta làm loại

công việc tốt nhất, hay nhất và kiếm được nhiều tiền nhất phù hợp với những

khả năng vốn có của anh ta mà hãng đặc thù nơi anh ta làm việc đã mở ra trước

mắt anh ta.

Các quyết định của cán bộ quản lý phải dựa trên sự quan sát và nghiên

cứu khoa học với lượng thông tin đầy đủ. Ống chống lại cách hành xử tuỳ tiện,

ngẫu hứng trong việc ra quyết định của cán bộ quản lý. Nhấn mạnh vai trò của

quản lý, ông viết, một nhà máy tồi tàn được tổ chức tốt sẽ cho kết quả tốt hơn

một nhà máy hiện đại với cách tổ chức nghèo nàn.

2.1.1.4. Tư tưởng F.W. Taylor về sự hợp tác giữa cán bộ quản lý và

người làm công

1 Bản tường trình của Taylor trước Quốc hội Mỹ 9 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại,

NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.30-31)

Đau khổ trước tình hình hỗn loạn trong các xí nghiệp và nhận thức rõ

mâu thuẫn mang tính đối kháng giữa chủ và thợ chủ yếu do nhận thức sai về

cách thức thu được lại lợi ích lớn hơn của mỗi bên, Taylor nỗ lực hóa giải mâu

thuẫn này bằng cách thuyết phục mọi người rằng, hợp tác tốt hơn đối kháng,

thân thiện đem lại lợi ích lớn hơn sự đa nghi, cảnh giác. Trong cuốn “Nguyên lý

của việc quản lý một cách khoa học”, ông nêu đại ý: Mục đích chủ yếu của quản

lý là làm cho chủ có thể giàu có đến mức tối đa và cũng có thể làm cho thợ giàu

có đến mức tối đa. Đối với người chủ, việc giàu lên đến mức tối đa có nghĩa là

phải giảm giá thành đến mức thấp nhất. Đối với người thợ, điều đó có nghĩa là

có được mức lương cao hơn so với người làm công khác cùng loại. Để làm

được điều đó cần làm cho hai bên chủ và thợ có sự chuyển biến về tư tưởng,

làm cho hai bên không tập trung sự chú ý vào việc phân phối lợi nhuận, không

còn coi việc phân phối lợi nhuận là quan trọng nhất, mà tập trung chú ý vào việc

tăng thêm số lượng lợi nhuận đến mức khiến cho việc phân phối lợi nhuận trở

thành vấn đề không cần tranh luận. Điều đó có nghĩa là chủ và thợ phải cùng

nhau hợp tác, cùng cố gắng phát triển sản xuất, nâng cao năng suất, do đó mà

thực hiện sự kết hợp giữa mức lương cao và giá thành thấp.

Cổ vũ nhiệt tình cho thái độ hợp tác giữa chủ và thợ, đồng thời cũng bảo

vệ cho phương pháp quản lý theo khoa học, ông đã phát biểu trước Quốc hội

Mỹ vào năm 1916 như sau: “ Quản lý theo khoa học không phải là một hay một

nhóm biện pháp nâng cao hiệu suất công việc. Nó cũng không phải là một chế

độ hạch toán giá thành. Nó cũng không phải là một chế độ trả lương theo sản

phẩm. Nó cũng không phải là một chế độ phân phối lợi nhuận. Nó cũng không

phải là một chế độ tiền thưởng, cũng không phải là phương thức trả lương cho

người làm công, cũng không phải là nghiên cứu thời gian làm việc, động tác của

người làm công…Những biện pháp ấy không phải là quản lý một cách khoa

học, do đó cũng là những bộ phận có ích của các chế độ quản lý khác. Thực chất

của việc quản lý khoa học là một cuộc cách mạng tư tưởng triệt để của người

làm công trong tất cả các xí nghiệp hoặc tổ chức, là một cuộc cách mạng tư

tưởng triệt để về trách nhiệm của người làm công đối với công việc của họ, về

cách đối xử của họ đối với những đồng sự và đối với chủ. Đó cũng là một cuộc

cách mạng tư tưởng triệt để về cách đối xử của thợ cả, giám đốc nhà máy, chủ,

hội đồng quản trị đối với đồng sự của họ và người làm công và trách nhiệm của

họ đối với tất cả những vấn đề trong công việc hàng ngày. Nếu không có một

cuộc cách mạng tư tưởng như vậy giữa người làm công và những người quản lý

thì không thể có việc quản lý khoa học” . Taylor cũng cho rằng, tinh thần hợp

tác giữa người làm công và cán bộ quản lý “là sự mở đầu của cuộc cách mạng

tinh thần vĩ đại, cuộc cách mạng tạo nên bước đi đầu tiên tới quản lý theo khoa

học. Nó diễn ra theo chiều hướng thay đổi toàn bộ tinh thần thái độ của cả đôi

bên; thay chiến tranh bằng hòa bình; thay bất hòa và sự xung khắc bằng sự hợp

tác anh em chân thật; thay tính cảnh giác đa nghi bằng niềm tin giữa đôi bên; trở

thành bạn chứ không phải là kẻ thù của nhau; tôi nói rằng quản lý theo khoa học

phải được phát triển theo hướng này” .

Để hiểu được tư tưởng hợp tác này của Taylor cần nhớ lại rằng, thời đại

ông sống đang diễn ra cuộc đấu tranh gay gắt giữa các tổ chức nghiệp đoàn đại

diện cho thợ thuyền và giới chủ. Các tổ chức nghiệp đoàn là chỗ dựa tinh thần

của người làm công và họ dùng các hình thức đình công để gây sức ép đòi tăng

lương. Những cuộc đình công và thái độ đối kháng giữa thợ và người đại diện

cho giới chủ là cán bộ quản lý đã khiến cho những ý tưởng về quản lý khoa học

của Taylor bị các tổ chức nghiệp đoàn nghi ngờ, cho đó là phương pháp nhằm

bóc lột người thợ hơn nữa. Để đáp lại sự phản đối của lãnh đạo nghiệp đoàn,

năm 1916 Taylor viết: “Tôi và bạn hoàn toàn và về cơ bản khác nhau ở một

điểm, mà bạn dường như cho đến giờ vẫn chưa nhận ra, ấy là, bạn chủ yếu tin

rằng cuộc chiến tranh giữa chủ và thợ là con đường duy nhất để giành thắng lợi

của người người làm công, trong khi đó tôi cho là (cũng chắc chắn như bạn) con

đường đi đến thắng lợi nằm trong kiểu hợp tác thân thiện nồng hậu nhất” . Theo

1 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.37

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 36

3 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.33

ông, trước đây, khi trong các xí nghiệp còn quản lý theo phương pháp cũ, ban

quản trị và người làm công thường mâu thuẫn nhau về quan điểm, về định mức

công việc và tiền lương. Với các tổ chức nghiệp đoàn, người làm công cảm thấy

có sức mạnh thương lượng và an toàn hơn. Còn khi áp dụng phương pháp quản

lý khoa học, ban quản trị có thể đánh giá công việc một cách khoa học nên

không còn mâu thuẫn về quan điểm giữa chủ và thợ về những vấn đề đó. Quản

lý theo khoa học đã xóa bỏ thương lượng tập thể và do đó xóa bỏ yêu cầu đối

với các nghiệp đoàn. Vì thế, quan hệ trong công nghiệp là hợp tác thân thiện

chứ không phải bất hòa và xích mích.

Ông nhấn mạnh người quản lý phải có nghĩa vụ tuyển chọn được người

thích đáng có tính đến đặc điểm và hoàn cảnh của họ, đào tạo họ và cung cấp

cho họ công cụ thích hợp cũng như môi trường làm việc thuận lợi. Chỉ sau khi

làm như vậy, người quản lý mới có quyền buộc người thợ phải làm đúng công

việc thường ngày (công việc đã được tiêu chuẩn hóa) của họ. Ông cũng đề nghị

phải bố trí giờ giải lao trong khi làm việc và bố trí thời gian nghỉ hợp lý.

Nhấn mạnh mối quan hệ hợp tác giữa chủ và thợ, Taylor thường xuyên

nhắc nhở cán bộ quản lý phải quan tâm đến thái độ của người thợ, tạo điều kiện

để người thợ bộc lộ hết năng lực của họ. Ông yêu cầu sự hợp tác giữa cán bộ

quản lý và người lao động theo tinh thần giao tiếp cởi mở, xóa bỏ quan hệ đối

địch trong phương pháp quản lý cũ, chung trách nhiệm về kết quả hoạt động của

xí nghiệp.

2.1.1.4. Đánh giá tư tưởng F.W. Taylor về quản lý

Taylor có công lao to lớn cả về mặt lý thuyết lẫn về mặt thực hành quản

lý theo khoa học. Là người đi tiên phong trong việc đưa khoa học vào công việc

quản lý thường ngày ông đã liên kết các khía cạnh kỹ thuật, kinh tế và xã hội để

giải quyết thành công nhiều vấn đề tổ chức, quản lý xí nghiệp công nghiệp hiện

đại. Các thí nghiệm về tiêu chuẩn hóa phương pháp làm việc, về tuyển chọn và

khuyến khích những người làm công hạng một làm việc tích cực… đã có sức

thuyết phục cả giới quản lý công nghiệp lẫn người làm công. Trên cơ sở đề cao

vai trò của kỹ thuật, ông đã có công trong việc chứng minh lợi ích của phương

pháp tổ chức, quản lý theo chức năng trong hoạt động của xí nghiệp tư bản chủ

nghĩa và nỗ lực chứng minh rằng có thể vận hành xí nghiệp công nghiệp một

cách khoa học trên cơ sở hợp tác thân thiện giữa cán bộ quản lý và người lao

động để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nhờ đó hai bên cùng có lợi.

Taylor là người có công phát động một phong trào đưa các xí nghiệp công

nghiệp của nước Mỹ nói riêng, các xí nghiệp công nghiệp ở các quốc gia phát

triển trên thế giới nói chung, từ chỗ không được quản lý chuyên nghiệp, bước

đầu chuyển sang hoạt động một cách chuyên

nghiệp theo chức năng và ủy quyền trên

nền tảng kỹ thuật công nghiệp hiện đại.

Về mặt lý thuyết, tuy chưa xem xét các vấn đề quản lý một cách toàn

diện, nhưng Taylor có công lao trong việc đặt các vấn đề quản lý thành đối

tượng nghiên cứu độc lập. Đồng thời, ông đã có công nghiên cứu một cách hệ

thống các vấn đề của tổ chức khoa học lao động, từ các vấn đề cơ bản như

nghiên cứu thao tác và thời gian, đến vấn đề cải tiến công cụ và bố trí chỗ làm

việc hợp lý, mở rộng ra cả vấn đề lựa chọn người thích hợp, đào tạo và khuyến

khích họ bằng hệ thống lương sản phẩm. Những nghiên cứu và ý tưởng này của

ông đã đặt nền móng cho phân ngành tổ chức khoa học lao động sản xuất trực

tiếp sau này. Các vấn đề về chuyên môn hóa cán bộ quản lý theo chức năng trên

cơ sở tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất và thực hiện cơ chế ủy

quyền rộng rãi cho cán bộ quản lý cấp thấp là những gợi mở có giá trị để các

nhà nghiên cứu về sau phát triển lý thuyết về bộ máy quản lý. Ý tưởng về tinh

thần hợp tác giữa cán bộ quản lý và người người làm công có thể chưa đủ sức

thuyết phục các nhà quản lý đương thời nhưng cũng cho thấy cách nhìn tích cực

của ông trong việc giải quyết mâu thuẫn trong các xí nghiệp công nghiệp tư bản

chủ nghĩa.

Với những công lao như vậy, dễ dàng nhất trí với các nhà nghiên cứu về

lịch sử tư tưởng quản lý khi suy tôn Taylor là người có công lao to lớn trong

phát triển tư tưởng quản lý, người đặt nền móng cho thuyết quản lý theo khoa

học ở Mỹ. Marina Pinto cho rằng, Taylor chiếm một vị trí nhất định trong danh

sách những nhà tư tưởng quản lý nổi tiếng. Lyndall Uriwck đánh giá về Taylor

như sau: Những điều mà Taylor đã làm không phải nhằm “tạo ra một cái gì hoàn

toàn mới mẻ”, mà nhằm tổng hợp và thể hiện các tư tưởng đã và đang nảy sinh

tạo nên sức mạnh ở Anh và Mỹ trong suốt thế kỷ XIX thành một tổng thể các

kết cấu hợp lý. Ông đã đặt cho hàng loạt các sáng kiến và thí nghiệm rời rạc

một triết lý và một tiêu đề, tính đồng nhất trọn vẹn không thuộc lĩnh vực của

ông. Với tư cách một nhà phát minh và một kỹ sư kỹ thuật chân chính, phần lớn

sự nghiệp thực hành của ông dã được truyền vào các phân xưởng chế tạo máy ở

nước Mỹ trong hai thập kỷ cuối của thế kỷ thứ XIX” .

Hạn chế thứ nhất trong những tư tưởng quản lý của Taylor là còn nhìn

nhận khá phiến diện về một số vấn đề quản lý, trước hết là về con người. Taylor

chưa quan tâm đến tâm trạng của người lao động khi thực hành phương pháp

quản lý mà ông nêu ra. Việc phân công chuyên môn hóa theo chức năng quá sâu

khiến người làm công phải làm những công việc quá đơn giản, đơn điệu khiến

công việc trở nên nhàm chán, không hấp dẫn người lao động. Hơn nữa, việc

phân công cho mỗi người thợ chỉ đảm đương một số thao tác đơn giản trong dây

chuyền sản xuất đã khiến cho người làm công có cảm giác lệ thuộc vào máy, lao

động của họ cực khổ không khác gì lao động của nô lệ. Địa vị người lao động

có tay nghề cao không được coi trọng. Để khuyến khích người làm công, Taylor

đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm, vì thế ông thường bị phê phán là

nhìn con người chỉ trên giác độ kinh tế. Ông cũng mới chỉ chú ý đến mặt sinh lý

của con người và cho rằng chúng có thể được thỏa mãn bằng tiền. Ông chưa chú

ý đến mặt quan hệ xã hội giữa những người làm công với nhau và chưa coi

trọng khả năng sáng tạo của người làm công. Thậm chí ông còn dùng những từ

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.37.

thô bạo để mô tả con người và gọi họ là kẻ ngu đần. Taylor cũng không hiểu

tầm quan trọng của công việc đối với con người trong xã hội công nghiệp. Để

khuyến khích phân công và đơn giản hóa công việc, Taylor đã từ chối không

đáp ứng yêu cầu làm toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm của người làm công.

Do phân công quá hẹp nên con người bị cắt đứt khỏi mối liên hệ với sản phẩm

cuối cùng, mất đi niềm tự hào của người tạo ra sản phẩm. Cái còn lại đối với

người lao động là những cử động lặp đi lặp lại đến mức nhàm chán. Vì thế lao

động trở thành lao dịch. Taylor đã từng nói: “Cái tôi yêu cầu người thợ là không

được làm theo óc sáng kiến của bản thân, mà phải bám sát đến cùng chi tiết nhỏ

nhất của mệnh lệnh ban ra” . Phê phán hạn chế này của Taylor, nhà tâm lý học

C.S. Myers đã viết: Không có cách tốt nhất nào cả. Thật sai lầm quá mức khi

bắt tất cả mọi người làm công phải theo một khuôn mẫu chung, không đếm xỉa

tới những sự khác biệt cá nhân giữa họ . Tuy nhiên, chúng ta có thể hiểu được

phần nào thái độ của Taylor, bởi vì trong tình trạng người làm công mới thoát

thai từ người thợ thủ công, chưa được hướng dẫn về quy trình công nghệ, nếu

không tuân thủ nghiêm ngặt các chỉ tiêu kỹ thuật do người quản lý đưa ra, có

thể dẫn đến sự lộn xộn trong tiêu chuẩn kỹ thuật và trong tổ chức xí nghiệp. Chỉ

sau khi mọi người đã được đào tạo và tuân thủ quy trình thì sự sáng tạo mới có

thể phát triển trên nền tảng của sự cải tiến quy trình. Vào thời mình, Taylor đang

phải đối mặt với sự quản lý độc đoán theo kinh nghiệm cá nhân, với tình trạng

hỗn loạn và người làm công chưa được đào tạo. Hơn nữa, vấn đề căng thẳng

giữa giới chủ và thợ thuyền lúc bấy giờ là tiền công.

Hạn chế thứ hai của Taylor là các nghiên cứu của ông chưa vượt qua tầm

nhìn của nhà quản lý phân xưởng. Vì thế những ý tưởng về phòng kế hoạch về

chức năng quản lý và ủy quyền chưa có tầm bao quát, chưa giải quyết được mâu

thuẫn giữa chuyên môn hóa theo chức năng và sự thống nhất trong bộ máy quản

lý. Cách phân định 8 chức năng quản lý của ông chưa bao quát hết các mặt khác

nhau của hoạt động quản lý.

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.32

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 40

Dù có những hạn chế mang tính lịch sử như vậy Taylor vẫn được đánh

giá cao trong dòng lịch sử những nhà nghiên cứu về khoa học quản lý.

2.1.2. Tư tưởng quản lý của những người theo trường phái Taylor

2.1.2.1. Tư tưởng quản lý của Henr Lawrence Grantt (1861-1919)

Taylor đã tập hợp quanh mình một nhóm những người tin tưởng và thực

hành theo phương pháp quản lý khoa học. Họ thường được biết đến với tên gọi

“Những người cộng tác của Taylor” và “Hiệp hội Taylor”. H. L.Grantt là một

trong số đó.

Xuất thân là kỹ sư cơ khí, Grantt có thời gian làm trợ lý cho Taylor khi

ông này là kỹ sư trưởng của Nhà máy Midvale và cùng cộng tác nghiên cứu với

Taylor trong một số công trình.

Công trình nổi tiếng của Grantt là “Chế độ tiền thưởng cho lao động”

(1901), “Công việc, lương bổng và lợi nhuận” (1913).

Grantt tập trung nghiên cứu lĩnh vực dân chủ trong công nghiệp. Ông

luôn cố gắng để làm cho phong trào quản lý theo khoa học mang tính nhân đạo.

Theo ông, định nghĩa chân thực nhất của dân chủ trong công nghiệp là công

bằng về cơ hội và nền dân chủ thực sự là tổ chức những hoạt động của con

người hài hòa với các quy luật tự nhiên sao cho mỗi cá nhân sẽ có một cơ hội

như người khác để phát huy năng lực mình có ở mức cao nhất . Ông tin rằng,

nếu được dẫn dắt một cách một cách chính xác, dân chủ có thể mạnh hơn chế độ

chuyên quyền. Ông phản đối việc sử dụng điểm mạnh của phương pháp khoa

học để áp chế người lao động. Ông cho rằng, cả người đi thuê và người được

thuê đều phải được chia sẻ lợi ích chung. Đồng thời ông lập luận rằng, sở dĩ

người quản lý và thợ đều phải hành động theo các phương pháp khoa học vì đó

là chân lý và phù hợp với hoàn cảnh.

Ông cũng cho rằng, con người có ý nghĩa quan trọng nhất. Ông thường

nói, trong tất cả mọi vấn đề về quản lý, con người là yếu tố quan trọng nhất.

Giống như Taylor, ông coi trọng tiền thưởng, coi đó là công cụ khuyến khích

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.42

người thợ. Khác với Taylor, Grantt đưa ra một hệ thống da dạng các loại hình

thức thưởng. Trong luận văn “Chế độ tiền thưởng cho lao động”, ông viết, tiền

thưởng là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc. Điều này đúng với cả chủ

lẫn thợ. Ông cho rằng hàng ngày nên thưởng 50 xen cho bất kỳ ai hoàn thành

nhiệm vụ được giao cho mình. Khi người làm công được thưởng tiền, cũng nên

thưởng cho chủ một khoản nhỏ, kể cả thưởng cho trợ lý. Ông cũng đề nghị

thưởng thêm cho người lập kỷ lục trong công việc. Khi người làm công hoàn

thành khối lượng công việc hoàn chỉnh nên thưởng cho họ số tiền theo phần

trăm tiền lương trả theo thời gian. Ông cũng đề ra những khoản tiền thưởng cho

những người làm công chăm sóc tốt máy móc để chúng không bị hư hỏng. Ông

còn nghiên cứu từng phần công việc để đưa ra những chính sách phù hợp.

Grantt còn nổi tiếng về những biểu đồ hỗ trợ công việc quản lý. Đầu tiên

là “Biểu đồ quyết toán hàng ngày” dùng để kiểm tra sản phẩm đã được sản xuất.

Năm 1917 ông đưa ra biểu đồ mang tên ông được dùng để quản lý tiến độ công

việc theo kế hoạch. Biểu đồ này phản ánh số lượng sản lượng dự tính, tiến trình

công việc (số lượng công việc hoàn thành) và tỷ lệ giao hàng (số lượng xuất

kho) tính theo dòng thời gian. Biểu đồ này của ông được đánh giá là sự đóng

góp đáng lưu ý nhất cho nghệ thuật quản lý trong phong trào quản lý theo khoa

học.

Grantt được đánh giá cao về những cống hiến cho phong trào quản lý

theo khoa học trên phương diện nhấn mạnh tính nhân đạo và dân chủ trong quản

lý, đề cao vai trò con người, nhấn mạnh khía cạnh cần đào tạo để người lao

động có thể làm việc một cách khoa học và cần động viên họ một cách thích

đáng cũng như tạo cơ hội công bằng cho mọi người làm công. Ông được Học

viện quản lý và Hội Kỹ sư cơ khí Mỹ tặng Huân chương vì ảnh hưởng nhân đạo

của ông đối với phương pháp quản lý công nghiệp và sự phát minh ra biểu đồ

Grantt.

2.1.2.2. Tư tưởng quản lý của Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

F.B. Gilbreth xuất thân là thợ nề. Trong những năm làm thợ nề Gilbreth

đã thu được nhiều tri thức, hiểu biết về ngành xây dựng. Ngoài ra ông còn

nghiên cứu về đường sắt.

Các công trình chính của Gilbreth là “Phương pháp xây dựng ngoài trời”

(1908); “Phương pháp bê tông (1908), “Phương pháp nề” (1909); “Nghiên cứu

cử động” (1911); “Sơ lược về quản lý theo khoa học” (1912). Ông cộng tác với

vợ viết các tác phẩm: “Nghiên cứu về sự mệt mỏi” (1916) và “Nghiên cứu cử

động cùng tính chất” (1917).

Mối quan tâm không ngừng của ông là tìm ra những công cụ và phương

pháp để tiết kiệm sức lực và thời gian trong quá trình lao động của con người. Ông

đã nghiên cứu để tìm ra phương pháp mới chống ngấm nước cho các hầm chứa.

ông cũng có nhiều bằng phát minh trong lĩnh vực xây dựng bằng bê tông, có nhiều

cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực xây dựng.

Có thể nói, Gilbreth là người đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu cử

động. Những nghiên cứu cử động của Gilbreth được thực hiện không chỉ trong lĩnh

vực tìm thợ giỏi để nghiên cứu động tác của anh ta khi vận hành máy móc, mà còn

mở rộng sang lĩnh vực môi trường mà người làm công làm việc và bộ dụng cụ của

anh ta sao cho có thể sàng lọc được phương pháp làm việc tốt nhất. Mục tiêu chính

của nghiên cứu cử động là loại bỏ sự lãng phí. Ông rất nổi tiếng với nghiên cứu cử

động của người thợ xây, giảm số thao tác từ 14 xuống 4,5 và tìm được phương

pháp xây với năng suất tăng gấp 2,7 lần.

Ông nhấn mạnh sự cần thiết phải đào tạo người lao động để họ thành thạo

công việc. Ông cũng quan tâm đến mặt tâm lý, tinh thần của người lao động.

Cùng với Taylor và Grantt, Gilbreth góp phần bổ sung thêm các khía cạnh

mới cho phong trào quản lý khoa học. Nếu như Taylor nghiên cứu thời gian, Grantt

nghiên cứu về yếu tố con người, Gilbreth nghiên cứu cử động. Bộ ba này đã tạo ra

lý luận nền tảng cho phong trào quản lý theo khoa học. Ở Gilbreth, khía cạnh tâm

lý hành vi đã được xem xét tổng hợp với vấn đề sinh lý và phương pháp làm việc

của người lao động.

từng nhóm và hướng dẫn các chức năng cho họ; chúng ta phải biết làm thế nào

đưa tổ chức phù hợp với những yêu cầu của hoàn cảnh, làm thế nào để tìm được

những người cần thiết và đặt mỗi người vào vị trí mà họ có thể phục vụ được tốt

nhất; trong thực tế chúng ta cần rất nhiều phẩm chất lớn lao” .

Ông cũng nhấn mạnh rằng, cần đối xử có tình, có lý với người thợ và mỗi

người thợ cũng phải có tinh thần trách nhiệm đối với công việc chung (tính

đồng đội), có cách đối xử tốt đẹp, còn cán bộ quản lý phải có thái độ công tâm,

thông cảm với họ. Ông cho rằng, cần xây dựng chính sách trả lương ổn định cho

nhân viên, khuyến khích tinh thần sáng tạo của họ, chú ý đến nhu cầu tinh thần

của họ. Ông muốn những người thợ ký được các thỏa thuận lao động. Đặc biệt,

ông tin rằng chế độ quản lý tốt có thể cảm hóa được người làm công, hướng họ vào

hoạt động thực hiện mục tiêu. Fayol viết: “Không cần nhiều thời gian lắm mới thay

đổi được, cả theo hướng tốt và xấu, thái độ của nhân viên thông qua sự quản lý có

năng lực hay bị sai lệch”.

Fayol cũng đánh giá cao việc phải đào tạo một cách hệ thống cho tất cả

mọi người làm công ở mọi tổ chức. Việc đào tạo phải là một quá trình liên tục,

phải được lập kế hoạch và thực hiện một cách kỹ lưỡng.

Tư tưởng về cán bộ quản lý

Fayol nghiên cứu kỹ càng bản chất và tính chất công việc của người quản

lý và đi đến kết luận cho rằng, một nhà quản lý tài năng có được thành công

không phải nhờ những phẩm chất cá nhân mà nhờ những phương pháp mà anh

ta đã áp dụng và các nguyên tắc chỉ đạo hành động của anh ta. Ông chú ý đến

cán bộ quản lý cấp cao, cho rằng đó phải là những người có sức khỏe, có năng

lực quản lý, có kiến thức chung vững vàng, có hiểu biết rộng, có kinh nghiệm.

Họ cũng phải có những phẩm chất cá nhân tốt như tính kiên quyết, sự can đảm,

thông minh, có ý thức trách nhiệm, quan tâm đến lợi ích chung. Cán bộ quản lý

cấp cao phải đảm bảo phân công công việc phù hợp cho các trợ lý của mình, lựa

chọn họ cẩn thận, buộc họ làm việc trong trật tự và tạo điều kiện cho họ bộc lộ

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, Nxb Licosaxuba, H. 1990, tr.61

tài năng. Cán bộ quản lý phải làm việc gương mẫu, sáng tạo và trung thành, chia

sẻ với các trợ lý, phải có năng lực quản lý.

Fayol rất quan tâm đến đào tạo cán bộ quản lý. Theo ông, để quản lý, chỉ

học bằng một cách là bắt tay vào làm quản lý thì chưa đủ. Ông nhấn mạnh rằng,

cán bộ quản lý phải được đào tạo trong các trường lớp, thậm chí đưa vào đào

tạo ở ngay chương trình phổ thông, bậc tiểu học, sau đó tiếp tục ở bậc học cao

hơn. Ông phê phán các trường đại học ở Pháp đã không chú trọng đào tạo một

cách đúng đắn cho các nhà quản lý tương lai. Trong đào tạo cán bộ quản lý, ông

cho rằng, cần đặt trọng tâm vào lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức.

2.2.2.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của H. Fayol

Là người nghiên cứu hoạt động quản lý từ cấp bậc cao nhất của một tổ

chức và chủ yếu qua lăng kính bộ máy hành chính, con người và chức năng

quản lý, Fayol, đã lần đầu tiên trong lịch sử, mô tả khá rõ bức tranh tổng thể về

mô hình tổ chức của một xí nghiệp công nghiệp. Ông đã có lý khi tập trung làm

rõ công việc của cán bộ quản lý, một công việc có quan hệ với 5 hoạt động phức

tạp khác của xí nghiệp, nhưng không trùng với các hoạt động đó, ngược lại,

phối hợp các hoạt động đó và làm cho chúng có hiệu quả hơn. 5 chức năng quản

lý ông nêu ra là nền móng để những người khác bổ sung sau này, vì thế vẫn còn

có giá trị trong nghiên cứu, phân công công việc giữa các bộ phận trong quản

lý. Với những mô tả chính xác của ông về chức năng quản lý, giờ đây người ta

có cơ sở thiết kế các chương trình đào tạo cán bộ quản lý.

Lý thuyết về bộ máy quản lý với cơ cấu thứ bậc và phối hợp thông tin

theo kiểu bắc cầu giữa các bộ phận cùng cấp cũng là những đóng góp có giá trị,

tạo cơ sở để các nhà nghiên cứu sau này phát triển thêm các cơ cấu tổ chức khác

dựa trên cơ cấu chủ định là trực tuyến và chức năng của ông. Những nhận định

về thông tin và trợ lý trong bộ máy quản lý cũng có giá trị khoa học, dù chỉ là

những gợi mở.

Đặc biệt những ý tưởng về cán bộ quản lý và đào tạo cán bộ quản lý của

ông cũng như hoạt động tuyên truyền của ông cho một nền giáo dục định hướng

vào tạo ra các nhà quản lý tương lai mang tính khai phá thời đại.

Cùng với Taylor, Fayol đã phác thảo ra một hệ thống lý luận về quản lý

tương đối nhất quán, dù chưa được hoàn chỉnh. Ông đã nỗ lực để đem trật tự, hệ

thống, khoa học và hiệu quả vào hoạt động công nghiệp. Xét về góc độ nghiên

cứu bộ máy quản lý và chức năng của cán bộ quản lý cũng như những cố gắng

của Fayol trong hệ thống hóa về mặt lý thuyết các vấn đề của khoa học quản lý,

sẽ không xa sự thật, nếu xếp ông vào cùng bậc với những người khai sinh ra bộ

môn khoa học quản lý hiện đại. Nhà viết sử L.Uruick đánh giá: trong hai mươi

lăm năm đầu tiên của thế kỷ nghiên cứu về khoa học quản lý kinh doanh, ông là

nhân vật duy nhất ở châu Âu đáng được xếp bên cạnh F.W. Taylor.

Hơn nữa, trong nhiều vấn đề, ông đã đưa ra ý tưởng vượt trước thời đại

như ý tưởng về các quan hệ phối hợp theo chiều ngang để giảm nguy cơ quan

liêu, bàn giấy, ý tưởng về quan hệ con người trong quản lý. Nhà viết lịch sử tư

tưởng quản lý, tiến sĩ M. Pinto đánh giá: “Sự công nhận tiếng tăm của Fayol

dựa trên sự cố gắng của ông nhằm xây dựng một lý thuyết cơ bản về quản lý, ít

nhất cũng phải bắt đầu quá trình xây dựng lý thuyết….Đóng góp của ông vẫn

rất độc đáo và có giá trị. Khi đặt tác phẩm của ông vào một khung thời gian,

chắc chắn người ta vẫn nhận thấy ông đã vượt lên trước thời đại mình. Sự nhấn

mạnh của ông vào biểu đồ tổ chức, việc xác định rõ nghề nghiệp và yêu cầu

giáo dục, đào tạo cán bộ quản lý thật đáng ca ngợi. Các quan điểm của ông về

mối quan hệ con người đã giúp cho sự phát triển của tâm lý học công nghiệp.

Những ý tưởng về lập kế hoạch của ông thật đáng ngợi khen. Ý thức của ông về

nhu cầu chung đối với kiến thức về quản lý rất có ý nghĩa. Trước đó, sự quản lý

chưa hề được coi là bộ môn có thể đem dạy hay nghiên cứu được” .

Mặc dù có ý định xây dựng một hệ thống lý thuyết hoàn chỉnh về quản lý,

nhưng ông đã không hoàn thành được mong muốn của mình. Các ý tưởng ông

đưa ra chưa được khái quát hoá và chọn lọc nên tính lý thuyết còn ít. Các

nguyên tắc ông đưa ra còn trùng lặp, chưa khái quát, nhiều nguyên tắc giống

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.62

như một lời khuyên dựa trên kinh nghiệm hơn là được luận chứng chặt chẽ.

trong các nguyên tắc khía cạnh tổng kết thực tiễn còn đậm nét. Theo M. Pinto,

những quan điểm về lý thuyết của ông còn chứa nhiều điểm yếu trong phân tích

và đánh giá. Những nguyên tắc do ông đề ra bị phê phán gay gắt ở phương diện

nó chưa phải là nguyên tắc. Thậm chí ông còn làm cho các nguyên tắc của mình

bị đánh giá thấp khi tuyên bố rằng, danh sách của các nguyên tắc không có giới

hạn chính xác, và rằng ông chỉ muốn chấp nhận thuật ngữ nguyên tắc khi đã làm

cho nó không gợi ra ý nghĩ về tính cứng nhắc, thảng hoặc mới phải áp dụng

cùng một nguyên tắc đến hai lần trong một hoàn cảnh nhất định…

Fayol cũng chưa chú ý đến vấn đề tâm lý con người và mối quan hệ của

doanh nghiệp với môi trường. Nói tóm lại, như tiến sĩ M.Pinto nhận xét, “có lẽ

chúng ta sẽ gần với sự thật hơn nếu ca ngợi ông vì những tư tưởng xuất chúng

của mình về các vấn đề quản lý và nỗ lực nhằm thiết lập các nguyên tắc, chứ

không phải công nhận rằng ông đã sáng tạo ra một bộ môn triết học đủ lông, đủ

cánh về quản lý.

Chương 3

THUYẾT QUAN HỆ XÃ HỘI

3.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA M.F FOLLET (1868-1933)

3.1.1. Vài nét về M.F. Follet

Mary Parker Follet sinh ra tại Boston, Hoa kỳ, tốt nghiệp đại học

Radeliffe chuyên ngành khoa học xã hội. Sau đó bà tu nghiệp thêm một năm tại

Đại học Cambrige nước Anh.

Bà có nhiều thời gian giảng dạy triết học tại trường Đại học tại Boston,

một thời gian thuyết trình những ý tưởng quản lý của mình tại Học viện Tâm lý

công nghiệp quốc gia Anh, trường Đại học kinh tế London, Đại học Oxford…

Là nhà khoa học nhưng bà rất tích cực tham gia các hoạt động xã hội và

có nhiều thành tích trong lĩnh vực này. Bà đã sáng lập ra câu lạc bộ Thảo luận

và Nhà Tình láng giềng nhằm giúp người nghèo có điều kiện học tập và tham

gia các hoạt động giải trí. Các mô hình Câu lạc bộ và Nhà Tình láng giềng của

bà ở Boston rất nổi tiếng, đương thời được nhiều địa phương khác đến học tập.

Bà cũng tham gia các hoạt động hỗ trợ tìm việc và hướng nghiệp cho thanh

niên. Những hoạt động như vậy đã tạo điều kiện cho bà tiếp xúc trực tiếp với

hoạt động quản lý hành chính. Về cuối đời bà có thời gian sống ở Anh khá lâu.

Tác phẩm nổi tiếng của M.P. Follet là “Nhà nước mới” (xuất bản năm

1920). Trong tác phẩm này bà đã nêu ra một mô hình xã hội mới được quản lý

trật tự, trong đó mỗi cá nhân có thể phát triển năng lực tiềm tàng của mình hết

mức có thể. Những nghiên cứu của bà về cơ chế vận hành của chính phủ khiến

bà có ý tưởng về việc nghiên cứu các vấn đề trong quản lý chính phủ như quyền

lực, chủ quyền, thẩm quyền… có thể được tiếp cận từ khía cạnh tâm lý hành vi,

bởi vì dù chính phủ làm gì thì rốt cuộc vẫn phải dựa vào sự tán thành của nhân

dân.

Cuốn sách thứ hai cũng khá nổi tiếng là “Kinh nghiệm sáng tạo” (xuất

bản năm 1924) thu hút được sự chú ý của những người kinh doanh. Cuốn sách

này chủ yếu bàn về mối quan hệ giữa người và người trong sản xuất công

nghiệp một cách chi tiết dưới khía cạnh tâm lý học, nhấn mạnh tính năng động

của con người.

Ngoài ra Follet còn có một số bài thuyết trình đem lại danh tiếng cho bà

như bài “Tổ chức công nghiệp” được trình bày tại Hội nghị của các ủy viên

quản trị Cục Quản lý nhân sự tổ chức năm 1924; bài “Vấn đề về tổ chức và phối

hợp trong kinh doanh” tại trường Đại học kinh tế London năm 1933 tóm tắt đầy

đủ các quan điểm triết học và nguyên tắc quản lý của bà. Bà còn viết một số bài

thuyết trình về chủ đề ra mệnh lệnh, giải quyết mâu thuẫn, sử dụng thẩm

quyền…

3.1.2. Tư tưởng chính của M.F. Follet

3.1.2.1. Tư tưởng về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quản lý

Follet cho rằng, mâu thuẫn không xấu, không tốt. Mâu thuẫn là biểu hiện

của sự khác biệt về ý kiến, về lợi ích. Bà so sánh mâu thuẫn với lực ma sát trong

vật lý và cho rằng mâu thuẫn là ma sát trong quan hệ xã hội giữa con người và

con người. Cũng giống như ma sát, không phải mọi mâu thuẫn đều có hại. Quản

lý có nhiệm vụ xác định lúc nào thì nên loại trừ mâu thuẫn, khi nào nên sử dụng

nó.

Xuất phát từ niềm tin có tính triết lý cho rằng, con người là một sinh vật

ưa giao tiếp. Ở nơi làm việc con người sẽ kết thành nhóm. Trong nhóm đó, nhờ

giao lưu qua lại với nhau, con người sẽ ảnh hưởng qua lại với nhau để hình

thành nên tư tưởng, hành động của nhóm. Mỗi nhóm người có đời sống riêng và

có giá trị lớn hơn tổng giá trị của các thành viên đem lại nếu họ hoạt động riêng

lẻ. Sử dụng mối quan hệ tác động qua lại của nhóm, bà phân tích 3 phương pháp

giải quyết mâu thuẫn là áp chế, thoả hiệp và thống nhất. Theo bà, giải quyết

mâu thuẫn bằng áp chế sẽ dẫn đến thắng lợi cho một phía. Đây là phương pháp

dễ dàng nhất, nhưng nó mang lại sự thỏa mãn ít nhất cho bên bị áp chế, do đó

tiềm ẩn mâu thuẫn mới nảy sinh hoặc sự kiềm chế dẫn đến sự bùng nổ ở giai

đoạn sau. Phương pháp này không chỉ không tạo ra giá trị tăng thêm của nhóm

mà đôi khi còn làm cho tổng giá trị giảm đi (do bất mãn).

Thỏa hiệp là phương pháp giải quyết mâu thuẫn rất phổ biến trong xã hội.

Tuy nhiên, theo Follet, cách giải quyết này dẫn đến sự nhượng bộ của mỗi bên

để công việc được tiếp tục, vì thế nó làm cho cả hai bên đều không hài lòng, mà

thực chất đó chỉ là cách xoa dịu mâu thuẫn mà thôi. Bà viết: “Không ai thật sự

muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là người ta sẽ phải chịu từ bỏ một cái gì

đó”

. Có khả năng sau đó mâu thuẫn lại nổi lên gay gắt hơn khi mỗi bên có cơ

hội đòi lại sự nhượng bộ của mình. Hơn nữa thỏa hiệp không dẫn đến kết quả là

nỗ lực hoạt động chung làm cho tổng giá trị của nhóm tăng lên.

Bà ủng hộ phương pháp giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất, coi đó là

phương pháp tốt nhất để vừa chấm dứt mâu thuẫn, vừa làm vừa lòng mọi người,

vừa tạo ra giá trị chung của nhóm lớn hơn. Phương pháp thống nhất dựa trên

tiền đề là các khác biệt đều có giá trị. Chúng tượng trưng cho các phần đóng

góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển của

nhóm. Để tránh cho các khác biệt có thể va chạm và phủ định nhau, cần gắn

chúng lại với nhau để tạo nên quan điểm của nhóm. Thống nhất vì thế tạo ra

một cái gì mới mẻ, một cái mới và tốt hơn là lựa chọn một trong hai phía. Giải

quyết mâu thuẫn bằng thống nhất hạn chế sự xuất hiện của mâu thuẫn do mọi

người đều hài lòng.

Quy trình giải quyết mâu thuẫn được Follet đề nghị gồm các bước sau:

Bước 1: Công khai mọi sự khác biệt để mọi người cùng đối mặt với vấn

đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn nhằm làm rõ các khía cạnh có ý nghĩa quan

trọng của mâu thuẫn hơn là các khía cạnh gây kịch tính. Sự công khai này cho

phép hai bên có thể trình bày và đánh giá mong muốn của nhau.

Bước 2: Làm rõ các yêu cầu của mỗi bên và chia chúng thành các hợp

phần. Điều này có nghĩa là phân tích các ẩn ý tâm lý trong các yêu cầu của mỗi

bên để xác định cái gì có thể đáp ứng được một cách riêng biệt và những gì chỉ

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.70

đơn thuần tượng trưng cho sự mong muốn và có thể thỏa mãn bằng cách khác.

Trong quá trình phân tích đó phải ghi nhớ chính xác mong muốn của hai bên.

Bước 3: là cố gắng để tìm ra yêu cầu toàn bộ, yêu cầu thực đang bị các

yêu sách thứ yếu pha tạp hoặc sự trình bày thiếu hiệu quả che lấp đi. Việc đánh

giá lại các mong muốn sẽ dẫn đến một lúc nào đó hai bên thống nhất được các

mong muốn với nhau. Cơ sở của thống nhất là quy luật hoàn cảnh. Quy luật này

quy định rằng, khi cả hai bên đã nhìn thấy logich của hoàn cảnh và cố gắng đạt

đến sự hiểu biết toàn diện về các nhân tố có ảnh hưởng đến hoàn cảnh, mọi

người sẽ chấp nhận một phương án phù hợp với hoàn cảnh, và thế là mâu thuẫn

tự nó biến mất.

Theo Follet, giải quyết mâu thuẫn trong thực tế không tĩnh lặng mà phản

ứng theo kiểu vòng tròn sôi động và liên tục. Bà mô tả: Trong cuộc đấu giữa A

và B, B không chỉ phản ứng lại các hành động của A mà còn phản ứng đối với

các ước đoán của mình về hành động mà A có thể thực hiện cũng như về những

phản ứng lại của A đối với hành động của B. Bà viết: tôi phản ứng, không phải

chỉ với mình anh, mà là với mối quan hệ giữa anh và tôi .

Bà cũng phân tích những trở ngại của phương pháp giải quyết mâu thuẫn

bằng thống nhất, đó là thói quen thích áp chế của con người (cảm giác là người

chiến thắng) không được thỏa mãn với phương pháp thống nhất, là con người có

xu hướng đạt được quyền lực tuyệt đối, trong khi điều cần cho hoạt động nhóm

là quyền lực liên kết, một thứ quyền lực được Follet định nghĩa là quyền lực

chung sức phát triển, quyền lực cùng nhau chủ động hành động, không phải bên

này ép buộc bên kia. Ngôn ngữ cũng có thể là một trở lực. Cách nói phải không

kích thích sự đối kháng, ngược lại phải nói trên cơ sở sự hiểu biết lẫn nhau với

thái độ thuận lợi cho hòa giải. Chứng minh cho điều này, Follet trích lời của một

lãnh đạo nghiệp đoàn cho rằng, “các đại diện của chúng tôi xoay sở không được

khéo. Giá như thay cho việc đưa ra yêu sách tăng 15% lương, họ yêu cầu một sự

điều chỉnh về lương bổng thì ban quản trị lẽ ra đã sẵn lòng để lắng nghe chúng

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.72

tôi; đáng ra đã đặt họ vào một tâm trạng khác hẳn” . nếu các bên tranh cãi cứ

ham mê thuyết trình, việc thống nhất cũng không đạt được. Sự thống nhất chỉ

đạt đến khi cuộc tranh luận kết thúc và các giải pháp đặc trị gây ra tranh luận

được đưa ra. Ảnh hưởng thái quá của các nhà lãnh đạo như kích động, lôi kéo

cũng gây trở ngại cho sự thống nhất.

Sự thống nhất đòi hỏi điều kiện. Đó là sự thính nhạy đặc biệt, sự thông

minh cao độ, tri giác nhạy bén, óc suy xét sắc sảo, sự sáng tạo. Người ta cần

phải được đào tạo để có thể dẫn dắt mọi người đến sự thống nhất. Follet tin rằng

có thể dạy con người cách hợp tác cùng suy nghĩ. Nếu hai bên tham gia cuộc

họp giữa chủ và thợ mà bên nào cũng khư khư lấy định kiến của mình thì sự

thống nhất không xảy ra.

3.1.2.2. Tư tưởng về ra mệnh lệnh, quyền lực, thẩm quyền và trách

nhiệm trong quản lý

Từ những hiểu biết của mình về tâm lý hành vi nhóm và tin tưởng vào

phương thức giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất, Follets cho rằng, ra mệnh

lệnh phải dựa trên sự thống nhất giữa người quản lý và người bị quản lý. Bà

công kích phương pháp quản lý dựa vào “cây gậy và củ cà rốt” và phương pháp

quản lý của trường phái quản lý theo khoa học chú trọng quản lý bằng mệnh

lệnh từ trên xuống, không chú ý đến cảm giác, thái độ của người nhận lệnh.

Theo bà, cách quản lý theo kiểu ông chủ ra lệnh sẽ không có tác dụng đối với

những người không thích bị chỉ huy.

Bà nhận thức được nhu cầu cần ra mệnh lệnh trong quản lý. Nhưng bà

cho rằng, ra mệnh lệnh trong quản lý không phải chỉ huy. Quản lý có hiệu quả

cần phải thay đổi thói quen của người bị quản lý thông qua giáo dục và đào tạo.

Dựa trên những căn cứ của tâm lý học, bà quả quyết rằng, tâm lý học “cũng như

khả năng quan sát của bản thân chúng ta, không chỉ cho chúng ta thấy rằng, ta

không thể bắt con người làm việc một cách thoải mái nhất bằng cách ra lệnh hay

hô hào họ; mà còn cho chúng ta thấy, ngay cả dùng lý lẽ đối với họ, thậm chí

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.72

thuyết phục họ một cách hết sức tài trí, cũng vẫn có thể chưa đủ. Thậm chí kể cả

sự ưng thuận của người bị chỉ huy cũng không thực hiện được tất cả những điều

người ta cho là nó làm được…Điều ta thật sự cần phải làm là thay đổi các kiểu

thói quen của con người và việc này đòi hỏi giáo dục và đào tạo” . Theo bà cần

chú ý tạo dựng các kiểu ứng xử hoặc thái độ tinh thần phù hợp với việc tiếp

nhận mệnh lệnh. Có nghĩa là trước khi ra mệnh lệnh cần xây dựng thái độ phù

hợp với việc tiếp nhận mệnh lệnh. Sau đó chuẩn bị môi trường cho việc bộc lộ

thái độ đó một cách thuận lợi. Khi thái độ ủng hộ đã được bộc lộ, cần khuyến

khích để thái độ đó được giữ vững và phát triển lên. Bà nhắc nhở cán bộ quản lý

rằng, cách ứng xử của con người không theo đường thẳng mà theo đường tròn

đi đôi với sự tái hồi. Ra mệnh lệnh là đạt tới sự thống nhất thông qua cách ứng

xử vòng tròn. Việc ra mệnh lệnh không được áp chế những ý nghĩ chống đối

mệnh lệnh trong người nhận mệnh lệnh. Cách tốt nhất là khơi mào cho những ý

nghĩ ngược chiều đó được thể hiện ra và dùng phương pháp thống nhất để đạt

tới sự hưởng ứng mệnh lệnh. Theo bà, khi một mệnh lệnh được đưa ra với thái

độ gắt gỏng sẽ chỉ làm tăng thêm phản ứng chống lại sự tuân thủ. Bởi vì khi đó

người nhận lệnh cảm thấy lòng tự trọng của mình bị tổn thương và cho rằng

mình bị áp đặt nên phẫn uất. Anh ta có thể bất mãn và co về cách ứng xử tự vệ,

khai thác các quyền của mình. Điều này cho thấy, khởi động sai đã gây trở ngại

cho việc ra mệnh lệnh.

Theo Follet, khi ra mệnh lệnh cần tránh hai thái cực là chủ nghĩa ông chủ

và buông lỏng quản lý không ra mệnh lệnh. Bà cho rằng, phải phi nhân cách hóa

khi ra mệnh lệnh, liên kết các bên vào việc nghiên cứu hoàn cảnh để tìm ra quy

luật hoàn cảnh. Như vậy, mệnh lệnh là do quy luật hoàn cảnh đặt ra, không phải

là ý muốn áp đặt của bản thân cán bộ quản lý. Bà cũng nhấn mạnh, quyền lực

chỉ “đơn thuần là khả năng bắt mọi việc phải xảy ra, là tác nhân thúc đẩy nó

khởi xướng sự thay đổi” . Ở điểm này Follet cảm thấy có sự mâu thuẫn trong

quan điểm coi quan hệ con người là trọng tâm quản lý, điều hành. Bà cố gắng

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.73

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.76

vượt qua mâu thuẫn bằng luận điểm: sự ra lệnh của hoàn cảnh và mọi người,

thông qua thảo luận, thấu hiểu điều đó nên thực hiện công việc một cách tự

nguyên, thoát khỏi cảm giác phải chịu sự sai khiến của ai đó, ngược lại có cảm

giác được tham dự vào quá trình ra quyết định. Đây là những tư tưởng sáng giá

của Follet về phong cách quản lý dân chủ so với thời của bà.

Follet đi sâu nghiên cứu để phân biệt quyền lực tuyệt đối và quyền lực

liên kết. Bà nhận xét rằng, hầu như lúc nào con người cũng cố gắng để có được

quyền lực tuyệt đối. Nhưng quyền lực tuyệt đối không cho cán bộ nhiều lợi thế

như quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối, theo bà, chỉ đơn thuần là sự tự

khẳng định mình, buộc người khác phải thực hiện nguyện vọng của mình và gây

nên sự phẫn uất, phản ứng bất lợi của người khác. Bà cũng cho rằng, dù có

nhiều nhược điểm như vậy, con người vẫn không từ bỏ quyền lực tuyệt đối mà

chỉ có thể giảm bớt nó bằng cách sử dụng phương pháp thống nhất, cách ứng xử

vòng tròn và quy luật hoàn cảnh.

Bà cho rằng, không thể ủy thác hay ban phát quyền. Cán bộ quản lý

không chia sẻ quyền lực với những người dưới quyền gần gũi nhất, anh ta chỉ

cho họ cơ hội để phát triển quyền lực của họ, khuyến khích họ thống nhất các

hoạt động của mình để đạt đến quyền lực cùng chung sức phát triển. Theo bà,

cán bộ quản lý chỉ nên nói về quyền lực liên kết, thứ quyền lực tự phát triển

trong đơn vị, quyền do công việc sai khiến. Bà gợi ý rằng mọi yêu cầu về quyền

lực phải được xem xét để biết được mục tiêu của nó là “quyền lực độc lập “ hay

“quyền lực kết hợp”.

Phân biệt quyền lực và thẩm quyền Follet cho rằng, thẩm quyền là quyền

lực được ban cho, là quyền được phát triển và sử dụng quyền lực. Thẩm quyền

có thể được ban phát nhưng không được ủy thác. Theo bà, thẩm quyền liên quan

đến công việc hơn là cá nhân con người. Thẩm quyền bắt nguồn từ chức năng

hay công việc phải tiến hành. Chức năng nhiều hơn thì quyền lực lớn hơn. Mặc

dù thừa nhận có thể tập trung quyền hành ở một mức nhất định, bà cho rằng

không nên nhấn mạnh việc tập trung quyền lực vào một cấp nào đó. Follet đặc

biệt lưu ý rằng, quyền lực bắt nguồn từ chức năng, mà một tổ chức thường có

nhiều chức năng và hay thay đổi nên thẩm quyền không tĩnh lặng, nó cũng có

thể thay đổi. Bà viết, trong một tổ chức lý tưởng thẩm quyền “luôn luôn mới

mẻ, luôn luôn được chưng cất lại”. Bà ủng hộ thẩm quyền theo chức năng, đa

nguyên. Thẩm quyền gắn với chức năng chứ không gắn với chức vụ nên cần

được hòa lẫn vào nhau ở những mức độ khác nhau trong tổ chức. Bà không nhất

trí với thẩm quyền tối cao. Theo bà, mỗi người đều có thẩm quyền và trách

nhiệm đi đôi với chức năng mà họ đảm nhiệm. Thẩm quyền thực sự trong một

công ty là tổng của các thẩm quyền nhỏ hơn.

Follet cũng có những ý tưởng độc đáo về trách nhiệm tích lũy. Theo bà,

trách nhiệm, cũng như thẩm quyền, gắn với chức năng, nhiệm vụ, công việc,

hoàn cảnh. Bà cho rằng trách nhiệm nên được hiểu là trước công việc gì, không

nên hiểu là trước ai. Trách nhiệm cũng mang tính chức năng và đa nguyên.

Không có trách nhiệm tối cao. Bà chú ý đến trách nhiệm tập thể và trách nhiệm

tích lũy. Do mỗi chức năng phụ thuộc vào các chức năng khác nên trách nhiệm

phải được hiểu là trách nhiệm hòa hợp giữa các chức năng. Bà coi trọng việc

phối hợp công việc theo chiều ngang hơn là quan hệ thứ bậc trong quản lý. Bà

viết, “thay cho việc lúc nào cũng phải chạy lên, chạy xuống một chiếc thang

thẩm quyền”, việc “sắp xếp hợp lý để hòa lẫn trách nhiệm là điều cần thiết, đặc

biệt là ở cấp độ thấp nhất”, “bộ phận phải hòa lẫn với bộ phận” để “chúng ta sẽ

không phải thực hiện nhiệm vụ khó coi là cố gắng chắp vá những tấm vải đã dệt

xong”

Thuật ngữ “trách nhiệm tích lũy” theo cách nói của bà có nghĩa là cần tạo

điều kiện cho cán bộ quản lý ở cấp thấp dự phần trách nhiệm trong xây dựng

chính sách chung và thu hút người làm công tham gia quản lý. Người người làm

công cần phải có trách nhiệm chung với công việc. Bà viết, quy định trách

nhiệm không phải dễ, song cần phải nỗ lực để khi công việc không suôn sẻ

chúng ta phải phát hiện xem mỗi bên có liên quan đã góp phần đến đâu vào thất

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.78

bại.

3.1.2.3. Tư tưởng về yêu cầu và đào tạo cán bộ quản lý

Follet có quan điểm riêng về người lãnh đạo trong công ty. Bà xem kinh

doanh là môi trường bình đẳng, trong đó người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng

đến tập thể và tập thể cũng ảnh hưởng trở lại anh ta. Vì thế, bà cho rằng, nhiệm

vụ của người lãnh đạo, quản lý là phát triển quyền lực liên kết. Bà không chấp

nhận lý luận đương thời thừa nhận quyền lực của cán bộ lãnh đạo quản lý là

quyền lực cá nhân do địa vị mang lại. Theo bà, quyền lực của cán bộ lãnh đạo

quản lý là quyền lực của hoàn cảnh, hoàn cảnh thông qua người cán bộ lãnh đạo

quản lý thuyết phục mọi người tính hợp lý của mệnh lệnh. Quyền lực xuất phát

từ chức năng nên sẽ chuyển từ người này sang người khác trong nhóm khi hoàn

cảnh thay đổi và một chức năng nào đó trở nên quan trọng hơn trong những thời

điểm nhất định. Quyền điều khiển sẽ đến với người có sự hiểu biết rộng nhất về

hoàn cảnh, đến với người có thể nắm và tổ chức các yếu tố thiết yếu của hoàn

cảnh, người hiểu được toàn bộ tầm quan trọng của hoàn cảnh hơn là đến với

người có tính cách áp chế trong địa vị chính thức của mình.

Bà phủ nhận quan điểm cho rằng, lãnh đạo là năng khiếu bẩm sinh. Bà

khẳng định vai trò của đào tạo cán bộ quản lý. Bà ủng hộ xu hướng các nhà lãnh

đạo hòa hợp quyền lực của mình với nhau và không kìm hãm người khác. Bà

nhấn mạnh vai trò phối hợp của cán bộ quản lý, vai trò thống nhất sự khác biệt

của nhiều người cấp dưới. Bà viết: “Nếu người đại lý mua bán và giám đốc sản

xuất mang đến cho anh ta những kết luận khác nhau, nhiệm vụ của anh ta không

phải là quyết định chọn một trong hai, mà là phải cố gắng để hòa hợp ba loại

kinh nghiệm khác nhau có liên quan- của người đại lý mua bán, của người giám

đốc phụ trách sản xuất và của bản thân anh ta” . Bản chất của vai trò phối hợp là

cán bộ quản lý phải làm cho mọi người hiểu và đi đến thống nhất hành động

hướng vào mục tiêu chung của tổ chức. Người quản lý phải hiểu rõ hệ thống

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.79

mục đích của tổ chức, hiểu rõ các thành viên và vị trí của họ trong tổ chức để có

thể liên kết các thành viên hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu của tổ chức.

Bàn về cán bộ quản lý, bà cho rằng đó là những người có sự hiểu biết

thấu đáo và có lòng tin vào tương lai, có khả năng tiên liệu. Cán bộ quản lý

không phải chỉ đơn giản tiếp nhận hoàn cảnh mà còn có thể tạo ra hoàn cảnh

tiếp theo. Họ phải có khả năng điều khiển theo hình ảnh về tương lai dựa trên sự

đánh giá, phân tích khoa học các xu hướng. Cán bộ quản lý cũng phải có khả

năng nhìn xa, trông rộng, có khả năng đánh giá đúng, sai. Ngoài ra, họ còn phải

có các phẩm chất cá nhân như như kiên trì, thuyết phục, khéo léo trong ứng xử,

có trình độ hiểu biết cao và kinh nghiệm thực tế phong phú.

Bà cũng cho rằng, người lãnh đạo không nên cư xử như ông chủ mà như

người trưởng nhóm, phối hợp công việc của những người khác. Anh ta không

được yêu cầu phục vụ mình, mà yêu cầu phục vụ mục đích chung. Bà viết:

“Người lãnh đạo tuyệt vời nhất không có môn đệ mà chỉ có những người phụ nữ

và đàn ông cùng làm việc với mình”. Bà nhấn mạnh, cán bộ lãnh đạo phải đào

tạo những người dưới quyền tự điều khiển hoàn cảnh, khuyến khích họ có ý

kiến riêng và có thể tự ra quyết định.

3.1.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của M.F. Follet

Follet là một hiện tượng độc đáo trong dòng tư tưởng quản lý giai đoạn

đầu thế kỷ XX, đại biểu nữ duy nhất có danh tiếng trong lĩnh vực này. Quan tâm

đến các hoạt động xã hội đương thời, thấu hiểu những khó khăn của cả chủ và

thợ trong mối quan hệ đối kháng gay gắt ở xưởng thợ, với tấm lòng bao dung và

tinh thần xây dựng có phê phán các lý luận quản lý đương thời, Follet đã sử

dụng tri thức triết học của mình để cố gắng tìm ra phương thức giải quyết xung

đột một cách hòa bình, trên cơ sở đó đưa ra các ý tưởng về quản lý dân chủ.

Công lao của bà, ngoài một số điểm chung với những người tiền nhiệm

như khẳng định quản lý là một hoạt động có thể đạt được kết quả nếu dựa trên

cơ sở khoa học và cán bộ quản lý cần được đào tạo, người lao động cũng cần

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.81

được đào tạo để làm việc hiệu quả hơn, bà còn bổ sung thêm các quan điểm

phản ánh vai trò của các quan hệ xã hội và tâm lý trong hoạt động quản lý, qua

đó bổ sung thêm mảng lý luận về giải quyết mâu thuẫn, quyền lực và môi

trường quan hệ xã hội có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của con người, của

tổ chức mà những người đi trước chưa đề cập thỏa đáng.

Với luận đề trọng tâm là con người không thể hành động vượt qua hoàn

cảnh, bà đã xây dựng hệ thống lý thuyết giải quyết mâu thuẫn thông qua phương

pháp thống nhất và quy luật hoàn cảnh, phát triển phương pháp thực hiện các

chức năng quản lý thông qua vai trò phối hợp nhằm tạo sự thống nhất của cán

bộ quản lý, đưa ra những lập luận thú vị về quyền lực và tiêu chuẩn cán bộ quản

lý…Cách tiếp cận và giải quyết các vấn đề quản lý của bà đậm nét nhân bản và

có tính khái quát. Lập luận của bà tinh tế và sắc bén, khai thác hiệu quả các khía

cạnh tâm lý hành vi con người. Có thể thấy, bà đã đóng góp không nhỏ vào kho

tàng lý luận quản lý. Đúng như tiến sĩ M. Pinto nhận xét, Follet đã vượt xa thời

đại của bà, khi phong trào quản lý theo khoa học đang mang lại những thành

công không thể phủ nhận trong thực tiễn, bà lại đặt mọi người vào một thế giới

những quan hệ hài hòa giữa con người và hoàn cảnh.

Lý luận quản lý của Follet ít nhiều mang tính ảo tưởng, nhất là những lý

giải của bà về và phương pháp giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất. Ý tưởng

về hoàn cảnh và quy luật hoàn cảnh không đủ rõ ràng, đôi khi còn mâu thuẫn

khi bà cho rằng, cán bộ quản lý có thể tạo ra hoàn cảnh. Những lập luận về chức

năng phối hợp, quyền lực liên kết của bà vô hình chung xóa mờ hệ thống chức

vụ, quá trọng sự thống nhất, chưa coi trọng đúng mức trách nhiệm và quyền hạn

giao cho cá nhân. Chính vì thế, những sáng kiến của bà không được giới kinh

doanh hưởng ứng vì nó quá trừu tượng và có thể quá khó. Tuy nhiên, những ý

tưởng của bà đã khởi đầu cho một xu hướng mới trong nghiên cứu lý luận quản

lý, đó là nghiên cứu về của con người và quan hệ xã hội của họ trong quản lý.

Quả như nhà nghiên cứu lịch sử Urwick đã đánh giá, Follet là “một phụ nữ có

trí tuệ vũ trụ”.

3.2. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA GEAEGE ELTON MAYO (1880-

1949)

3.2.1. Vài nét về Geaege Elton Mayo

G.E. Mayo sinh năm 1880 tại Australia. Ông tốt nghiệp trường Đại học

tổng hợp Adelaide chuyên ngành logich và triết, học thêm ngành y ở trường Đại

học Edinburgh tại Scotland. Từ năm 1911 đến năm 1919 ông giảng dạy triết,

logic và đạo đức tại trường Đại học Tổng hợp Queensland (Australia). Năm

1922 ông đến Hoa Kỳ, lúc đầu làm cộng tác viên nghiên cứu ở trường Tổng hợp

Pensylvania. Đến năm 1926 ông được công nhận là giáo sư và cộng tác viên

nghiên cứu của trường Đào tạo quản trị kinh doanh trực thuộc đại học Harvard.

Từ năm 1929 đến năm 1947 ông là giáo sư về nghiên cứu công nghiệp.

Mayo có nhiều công trình được xuất bản. Các công trình nổi tiếng là “Các

phương thức thay đổi trong công nghiệp” (1930); “Các vấn đề nhân văn trong

nền văn minh công nghiệp” (1933); “Các vấn đề xã hội của nền văn minh công

nghiệp” (1945). Ông cũng có nhiều bài viết được nhiều người quan tâm như

“Sự lắp sai của người làm công công nghiệp” (1929); “Các phương thức thay

đổi trong công nghiệp” (1930); “Những người hoảng sợ” (1939); “Mối tương

tác theo việc làm thường ngày và vấn đề cộng tác” (1939); “Sự sa sút thành tình

trạng hỗn độn và những căng thẳng của nhóm trong công nghiệp” (1945). Tuy

nhiên, Mayo nổi tiếng nhờ các nghiên cứu thực nghiệm và phỏng vấn hơn là

nghiên cứu lý thuyết. Kết quả của những nghiên cứu thực nghiệm đã được phản

ánh trong các xuất bản phẩm mang tên ông.

3.2.2. Tư tưởng về quản lý của E. Mayo

3.2.2.1. Những phát hiện về mối quan hệ giữa tâm lý nhóm và năng

suất lao động

Những công trình nghiên cứu của E. Mayo là những tổng kết và khái

quát thành lý thuyết các kết quả thử nghiệm mà ông đã cùng các cộng sự của

mình tiến hành tại một số công ty ký hợp đồng nghiên cứu với ông. Ví dụ, công

trình “Những vấn đề nhân văn của nền văn minh công nghiệp” đã mô tả các

thực nghiệm ông thực hiện ở Công ty Điện Miền Tây. Những phát hiện về mối

quan hệ giữa tâm lý nhóm và năng suất lao động được phản ánh thông qua

những thực nghiệm của ông. Những thực nghiệm này rất nổi tiếng ở Mỹ dưới

tên gọi “các thực nghiệm Hawthoroe”.

Thực nghiệm tại nhóm lắp ráp rơle là một phần của các nghiên cứu thực

nghiệm do Công ty Điện Miền Tây tiến hành nhằm tìm cách hợp lý hóa hoạt

động sản xuất trong các cơ sở của công ty này. Quá trình thực nghiệm được tiến

hành dưới sự chỉ đạo của Mayo và đồng nghiệp của ông là Fritz Roethlisberger.

Đơn vị được chọn làm thử nghiệm là một nhóm sáu cô gái lắp ráp rơle của máy

điện thoại. Sáu cô này được đánh giá là các người làm công trung bình trong

phân xưởng. Họ được bố trí làm việc trong Phòng thử nghiệm lắp ráp rơle riêng

biệt. Các cô này làm nhiệm vụ giống nhau là lắp ráp chi tiết rơle nhỏ vào máy

điện thoại đặt trên bàn gá. Định mức chung là hơn một phút cho việc lắp xong

chi tiết. Nhóm chỉ đạo thí nghiệm bố trí một người quan sát trong phòng. Người

này ghi chép, tiếp xúc với các cô gái và duy trì một môi trường làm việc thân

thiện. Các quan chức cấp cao của Công ty và những người quan tâm đến thực

nghiệm thường ghé thăm căn phòng.

Trong thời gian thực nghiệm, các điều kiện làm việc như nhiệt độ trong

phòng, độ ẩm được lưu ý và điều chỉnh cho thích hợp. Các cô gái phải khám sức

khỏe định kỳ. Các ghi chép đầu ra từng phút được ghi chép riêng cho từng

người. Trong vài tháng đầu điều kiện vật chất của công việc không thay đổi. Sau

đó, một số thay đổi được đưa vào như điều kiện làm việc được cải thiện, giờ

làm giảm xuống, thời gian nghỉ được áp dụng theo chu kỳ với độ dài, ngắn khác

nhau. Người ta quan sát thấy kết quả đầu ra theo giờ tăng ổn định. Chỉ đến khi

giờ làm theo tuần giảm từ 48 giờ/tuần xuống còn 42 giờ/tuần, kết quả theo tuần

mới giảm xuống. Một năm rưỡi sau đó, các kết quả vẫn được theo dõi và ghi

chép cẩn thận, nhưng điều kiện làm việc và lợi ích của các cô gái bắt đầu giảm

xuống mức khi bắt đầu thực nghiệm. Kết quả cho thấy, sản lượng đầu ra có

giảm xuống đôi chút nhưng vẫn cao hơn mức khi bắt đầu thực nghiệm. Hơn

nữa, với việc tăng giờ làm lên 48 giờ/tuần, kết quả theo tuần đạt mức cao nhất

từ trước đến nay. Giai đoạn sau, giờ làm lại giảm xuống, các quãng nghỉ giải lao

lại đưa vào, kết quả theo giờ tăng đột ngột đến mức giờ theo tuần giảm xuống

mà kết quả theo tuần vẫn tăng lên.

Những phân tích kỹ lưỡng biểu đồ năng suất của thời gian thực nghiệm

cho thấy, ngay khi những điều kiện làm việc được rút xuống mức tiêu chuẩn,

trong 12 tuần, năng suất của các cô gái đạt mức kỷ lục, 3000 rơle một tuần so

với mức bắt đầu 2.400. Urwich tin rằng năng suất lao động tăng là do các cô gái

đã xây dựng được mối quan hệ tốt với nhau trong quá trình thực nghiệm và mối

quan hệ đó được duy trì ổn định ngay cả khi các điều kiện thực nghiệm đã được

rút xuống bình thường. Ông kết luận rằng, các tương tác cá nhân trong nhóm và

động cơ thúc đẩy đã gắn với sức mạnh cơ bắp của con người. Ông viết: “Xu

hướng tăng sản lượng không phụ thuộc vào bất cứ thay đổi nào về giờ nghỉ hoặc

giờ làm việc ngắn hơn thật đáng kinh ngạc. Sự cải thiện trạng thái tinh thần qua

hai năm đầu của cuộc thực nghiệm cũng thật khó hiểu. Một trong hai quá trình

phát triển này không có gì liên quan đến kiểu ngày làm việc trong bất kỳ mối

quan hệ tương hỗ 1-1 đơn giản nào. Một mặt là sản lượng được nâng lên và mặt

khác, là trạng thái tinh thần được cải thiện, điều gì liên quan tới hai mặt đó?” .

Các nhà khoa học đã phân tích kỹ càng mối quan hệ giữa mức tăng năng

suất lao động với các nhân tố tác động tới năng suất như sự mệt mỏi, sự đơn

điệu, thời gian nghỉ, điều kiện làm việc (nhiệt độ, ánh sáng) và thấy rằng không

nhân tố nào có ý nghĩa quan trọng. Cuối cùng họ kết luận rằng, việc tăng năng

suất chỉ có thể liên quan đến hoàn cảnh nhóm thích hợp với người tham gia thực

nghiệm và là nhân tố biến đổi quan trọng liên quan đến biến đổi năng suất một

cách rõ nét, ổn định. Bởi vì qua quá trình thực nghiệm, chỉ có các yếu tố làm

nên mối quan hệ nhóm tốt hơn là được cải thiện theo hướng nhất quán. Sự thay

đổi nhất quán của các yếu tố đó là ràng buộc giữa các cô gái ngày càng chặt chẽ

hơn, cảm giác và nhận thức về quyền lợi và trách nhiệm chung ngày càng rõ

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.91

ràng hơn, ý thức trung thành với nhóm tăng lên và quan hệ giữa cán bộ quản lý

và người làm công được cải thiện theo hướng thân ái, hiểu biết nhau hơn. Điều

này cũng được minh chứng bằng cảm giác phấn chấn của một cô gái trong

nhóm khi cho rằng không còn ông chủ nữa, cán bộ quản lý đã không mắng họ

thậm tệ khi họ sai và họ được khuyến khích thổ lộ mọi tâm tư, nguyện vọng,

hãnh diện khi được tham dự vào việc thảo luận các thay đổi, được ban quản lý

cấp cao và những người quan trọng quan tâm…Trong hoàn cảnh như vậy, các

cô gái đã phát triển mối quan hệ ân cần với nhau và với cán bộ quản lý. Từ

những quan hệ cá nhân khi làm việc xuất hiện các ràng buộc mới và những

thống nhất mới của nhóm.

Để có thể giải thích và định lượng sâu hơn các nhân tố làm tăng sản

lượng, các nhà nghiên cứu đã lập một phòng thực nghiệm thứ hai gọi là “Phòng

thực nghiệm lắp ráp rơle thứ hai” vận hành trong 9 tuần. Tại đây những người tổ

chức thực nghiệm bố trí cho những người tham gia thực nghiệm làm việc ở khu

vực cuối phân xưởng và áp dụng một chế độ lương khuyến khích riêng cho họ.

Cuộc thực nghiệm này đã phải dừng lại trong một thời gian ngắn nên chưa cung

cấp đủ bằng chứng thực nghiệm về mức sản lượng tăng lên, nhưng lại cung cấp

một bằng chứng có giá trị là những người không tham gia thực nghiệm đã biểu

hiện thái độ muốn được quan tâm đối xử như những người làm thực nghiệm. Vì

thế họ đã xung đột với những người tham gia thực nghiệm trong phân xưởng

buộc thực nghiệm phải chấm dứt để duy trì môi trường tinh thần ổn định trong

phân xưởng.

Những nhà nghiên cứu lại tổ chức một phòng thực nghiệm mới gọi là

“Phòng thực nghiệm tách mica”. Thực nghiệm này lặp lại toàn bộ thực nghiệm

đối với phòng lắp ráp rơle, chỉ có một khác biệt là những người thực nghiệm chỉ

được hưởng lương khoán như mức thông thường của nhà máy. Dự tính thực

nghiệm kéo dài từ 10.1929 đến tháng 9. 1930, nhưng nó phải dừng trước thời

hạn do nước Mỹ vấp phải suy thoái kinh tế.

Những thí nghiệm bổ sung, mặc dù chưa hoàn thiện, đã cung cấp bằng

chứng cho thấy rằng, mức sản lượng tăng lên không phải chỉ do những khuyến

khích về lương và cải thiện điều kiện làm việc.

Nói tóm lại, thông qua nhiều cuộc thực nghiệm, các nhà nghiên cứu đã

rút ra kết luận rằng, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động, đó là điều

kiện làm việc về vật chất được cải thiện; thời gian làm việc và nghỉ ngơi được

bố trí thích hợp; niềm hạnh phúc trong công việc; khuyến khích vật chất qua

lương; quan hệ giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Trong năm nhân tố đó, niềm

hạnh phúc, thỏa mãn của nhân viên và quan hệ tốt đẹp của họ với cán bộ quản

lý có vai trò quan trọng. Mayo đã giải thích về điều này như sau: “Các kỷ lục

của phòng thực nghiệm cho thấy một sự cải thiện không ngừng trong quá trình

thực hiện của những người thợ bất kể những thay đổi thí nghiệm đưa vào trong

khi nghiên cứu. Cũng thấy được rằng, có một sự cải thiện đáng kể trong thái độ

của họ đối với công việc và môi trường làm việc. Sự cải thiện đồng thời về thái

độ và hiệu lực chỉ rõ rằng, chúng ta có thể liên hệ một cách logich hơn việc tăng

hiệu quả với việc cải thiện tinh thần hơn là với bất cứ thay đổi nào đưa ra trong

phạm vi các cuộc thí nghiệm” .

Ngoài các thực nghiệm ở Công ty Điện Miền Tay, Mayo và các đồng

nghiệp của ông còn tiến hành 21.000 cuộc phỏng vấn người làm công để nghiên

cứu về thái độ và tình cảm của con người trong xí nghiệp. Cuộc phỏng vấn kéo

dài hơn 2 năm. Chủ đề của phỏng vấn là nhận xét của người làm công về môi

trường làm việc, họ thích và không thích điều gì. Mục đích của phỏng vấn là thu

thập thông tin để trả lời cho các câu hỏi: qua lời nói nhận biết xem người làm

công nhận thức như thế nào về hoàn cảnh nghề nghiệp của họ; cung cấp thông

tin đánh giá chương trình đào tạo, định mức và điều kiện làm việc; bổ sung cho

các kết quả nghiên cứu thực nghiệm ở phòng lắp ráp. Hình thức phỏng vấn

riêng, không ghi danh cốt để cho người làm công giãi bày tâm sự của họ.

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.94

Lúc đầu cuộc phỏng vấn được sắp đặt sẵn theo cơ cấu câu hỏi với những

chỉ đạo trước về cách thức phỏng vấn, mục đích thu lượm thông tin. Nhưng sau

khi thực hiện được nửa thời gian người ta phát hiện người làm công thường

không chú tâm vào các câu hỏi định sẵn mà thích trình bày ý kiến về những gì

họ cho là quan trọng. Từ đó các cuộc phỏng vấn được tổ chức như một cuộc nói

chuyện để người làm công tự do trao đổi. Mặc dù kết quả thu lượm được theo

cách thức này khá rời rạc và những người phỏng vấn mất nhiều thời gian, nhưng

chúng phản ánh trung thực suy nghĩ của người làm công.

Tổng hợp kết quả phỏng vấn cho thấy, người làm công cảm thấy sung

sướng khi được coi trọng và có người nghe những tâm sự của họ, phản ánh

được những bất mãn của họ và hy vọng những phàn nàn của họ sẽ được chú ý

để cải thiện tình hình. Thông qua bộc lộ tự do ý kiến của bản thân người làm

công cảm thấy được nâng đỡ, họ tự tin hơn và giảm cảm giác bất mãn, ngay cả

khi những phàn nàn của họ chưa được giải quyết. Bản thân người phỏng vấn

cũng học được nhiều điều từ các cuộc phỏng vấn. Họ hiểu người làm công rõ

hơn, biết cách tiếp xúc để người người làm công cởi mở với họ, thân thiện hơn

với những người phỏng vấn khác…Tóm lại, kết luận rút ra là thông qua trò

chuyện cởi mở giữa người giám sát và người dưới quyền quan hệ giữa các bên

trở nên hiểu biết, tốt đẹp, thân thiện và phấn chấn, tự tin hơn.

Ngoài ra các cuộc phỏng vấn cũng giúp ban quản trị sửa đổi chương trình

đào tạo các giám sát viên có chú ý đến quan hệ con người trong khi làm việc.

3.2.2.2. Tổ chức phi chính thức:

Tiếp theo chương trình phỏng vấn, các nhà nghiên cứu triển khai nghiên

cứu mối quan hệ giữa những vấn đề tâm lý và hiệu suất công tác của các bộ

phận khác nhau. Họ tổ chức thí nghiệm quan sát tổ đặt đường dây điện thoại

cho ngân hàng. Thí nghiệm này được thực hiện từ tháng 11.1931 đến tháng

7.1932. Nhóm tham gia thí nghiệm gồm 14 người đảm nhận ba loại công việc

khác nhau là 9 thợ kéo dây, 3 thợ lắp ráp và 2 giám sát viên. Có 4 cán bộ quản

lý tham gia là lãnh đạo nhóm, phụ trách khu vực, phó quản đốc và quản đốc.

Như vậy là cuộc thử nghiệm đã bao gồm cả bộ máy quản lý cắt theo chiều dọc.

Hoạt động của nhóm này được quan sát và ghi chép chính xác trong suốt 7

tháng.

Các giám sát viên không tham gia quản lý. Bất cứ điều gì người làm công

nói ra trước mặt giám sát viên cũng không được coi là bằng chứng để chống lại

họ. Không có đặc quyền cho người tham gia thí nghiệm, họ chỉ được giải thích

về cuộc thí nghiệm mà thôi. Các điều kiện làm việc cũng không thay đổi trong

thời gian thí nghiệm.

Kết quả quan sát là sản lượng được duy trì ở một mức nhất định đều đặn

trong suốt thời gian thí nghiệm. Các nhà nghiên cứu tìm thấy một số nguyên

nhân. Đó là các người làm công không làm hết sức mình mà hạn chế sản lượng.

Anh ta bị chi phối bởi ý kiến của nhóm về vấn đề này. Hóa ra trong nhóm có

quy định một mức làm việc chung của nhóm. Tiêu chuẩn này thấp hơn đáng kể

tiêu chuẩn do ban quản trị quyết định. Điều này diễn ra ngay cả khi người làm

công biết rằng sản lượng cao hơn thì tiền lương cũng cao hơn. Nhóm quyết định

như vậy vì họ nghĩ rằng nếu làm việc với năng suất cao hơn thì sẽ diễn ra một

điều gì đó bất lợi cho nhóm. Nếu sản lượng cao thì sẽ cho thấy khả năng của

người làm công còn cao hơn nữa. Nếu sản lượng thấp hơn thì cán bộ quản lý sẽ

giận dữ. Nếu cứ duy trì mức sản lượng không đổi thì sẽ không có gì xảy ra.

Người ta cũng quan sát thấy có sự sai lệch giữa sản lượng thực tế và sản lượng

người làm công báo cáo. Thời gian làm việc trung bình và thời gian làm việc

báo cáo cũng khác nhau. Bất cứ khi nào có ách tắc thì chúng bị báo cáo phóng

đại lên. Mỗi người làm công đều hiểu rõ người bên cạnh và không ai muốn làm

khác so với bạn mình. Trong tổ đặt đường dây cũng hình thành sự phân công

theo công việc với cấp bậc rõ ràng. Hai người giám sát là trưởng nhóm và phụ

trách khu vực được coi là người thuộc về nhóm và không thể dùng quyền lực để

điều hành nhóm. Hai giám sát cao hơn thi thoảng mới đến tổ đặt đường dây và

nhận được sự kính trọng của cả nhóm. Khi nào họ tới, người làm công đều làm

việc chăm chỉ và có thái độ tốt. Trong 11 người còn lại, cũng hình thành thứ bậc

trọng của giám đốc điều hành là khắc phục mâu thuẫn giữa mục tiêu của tổ chức

và mục tiêu của cá nhân, khắc phục mâu thuẫn giữa sự lý giải mang tính hợp tác

và lý giải mang tính cá nhân. Một mục tiêu chỉ có thể được coi là một nhân tố

của hệ thống khi các thành viên của nó không cho rằng sự lý giải của họ có sự

bất đồng nghiêm trọng. Chỉ khi nào những người tham gia tin rằng mục tiêu

chung cũng là mục tiêu kiên định của hệ thống thì mục tiêu đó mới có thể trở

thành cơ sở của hệ thống hiệp tác.

Chức năng của giám đốc điều hành là làm cho mọi người tin tưởng vào

mục tiêu chung. Cần giáo dục để cổ vũ tinh thần của nhân viên, đồng thời làm

cho các thành viên của tổ chức cảm nhận rằng, thông qua thực hiện mục tiêu

của tổ chức, lợi ích cá nhân của họ cũng được thỏa mãn.

Trao đổi thông tin là yếu tố thứ ba của hệ thống hợp tác. Mọi hoạt động

trong hệ thống hợp tác đều phải dựa vào việc trao đổi thông tin. Barnard đưa ra

một số nguyên tắc trao đổi thông tin:

Một là, các thành viên của tổ chức phải nắm được các kênh trao đổi thông

tin và làm cho việc sử dụng các kênh liên lạc trở thành thói quen, cố gắng đến

mức tối đa để cố định nó. Kênh thông tin có thể sắp xếp theo chức vụ hoặc theo

con người cụ thể, nhưng thường sắp xếp theo chức vụ được coi trọng hơn.

Hai là, mỗi thành viên của tổ chức phải có một kênh liên lạc chính thức,

rõ ràng.

Ba là, tuyến trao đổi thông tin nên thiết lập trực tiếp, giảm bớt tầng nấc để

tăng nhanh tốc độ trao đổi thông tin và giảm bớt sai sót khi truyền đạt thông tin

qua nhiều cấp.

Bốn là, khi truyền đạt thông tin cần sử dụng tuyến trao đổi thông tin hoàn

chỉnh cho từng tầng nấc trong bộ máy quản lý.

Năm là, năng lực thông tin của cán bộ quản lý phải tương xứng với chức

vụ của họ.

Sáu là, tuyến thông tin không được gián đoạn khi tổ chức đang vận hành.

Không được phép bỏ trống các chức vụ.

Bẩy là, mỗi thông tin đều phải có uy lực, nghĩa là người thực hiện trao

đổi thông tin là người có quyền lực, được mọi người công nhận, trong thẩm

quyền của người phát tin.

Trên cơ sở phân định tổ chức chính thức, Barnard định nghĩa tổ chức phi

chính thức là một bộ phận không thuộc tổ chức chính thức, không có tiếp xúc và

không có liên hệ với những bộ phận hữu quan thuộc tổ chức chính thức. Tổ

chức phi chính thức không có bộ máy và thường không thể nhận thức rõ ràng

mục tiêu chung. Những nhân tố về thói quen, quy định và tình cảm của nó được

sản sinh qua những cuộc tiếp xúc liên quan đến công việc. Tổ chức phi chính

thức có thể gây bất lợi cho tổ chức chính thức nhưng nó cũng có ba tác dụng tốt,

đó là: giúp trao đổi thông tin; duy trì đoàn kết trong nội bộ tổ chức chính thức;

giữ gìn phẩm chất và lòng tự trọng cá nhân. Tổ chức chính thức thường tạo điều

kiện để tổ chức phi chính thức trở thành một bộ phận của nó để có thể nâng cao

hiệu suất của tổ chức chính thức.

3.3.2.3. Lý luận về phân công trong tổ chức

Theo Barnard, để khắc phục những nhân tố không thuận giữa năng lực cá

nhân và hoàn cảnh khách quan người ta phải hợp tác với nhau. Để sự hợp tác đó

mang lại hiệu quả phải dựa trên sự phân công chuyên môn hóa. Cơ sở để phân

công, theo ông gồm:

Phân công theo hoàn cảnh địa lý trên những địa bàn khác nhau. Ông quan

niệm rằng đó là phân công để đồng thời cố gắng làm cùng một công việc ở

những địa bàn khác nhau.

Phân công theo thời gian làm việc khác nhau giữa các mùa, giữa ban

ngày và ban đêm. Nguyên tắc phân công là liên tục cố gắng.

Phân công theo nhóm hoặc theo quan hệ xã hội theo cách họ quen làm

việc cùng một chỗ với nhau hoặc cán bộ quản lý hiểu rõ nhân viên bên dưới.

Phân công theo đối tượng công tác. Mục đích của phân công này là nâng

cao mức độ chuyên sâu, qua đó tăng năng suất.

Phân công theo phương pháp làm việc .

Ông cũng nêu hai nguyên lý tổng hợp của phân công, đó là “đổi mới sự

phân công” và “phân giải các mục đích”

3.3.2.4. Lý luận về quyền hành trong tổ chức

Barnard cho rằng, quyền lực chỉ có tác dụng khi nó được người khác tiếp

nhận. Ông viết: “quyền lực là tính mệnh lệnh của tổ chức chính thức – những

người cống hiến cho tổ chức coi mệnh lệnh là quyết định của tổ chức yêu cầu

anh ta làm những việc gì đó, tiếp thu và căn cứ vào quyết định đó để chi phối

hành vi của mình” . Nét đặc sắc trong lý luận của Barnard là ở chỗ, ông coi

quyền lực không phải là quyền lực của ai, mà là quyền lực được ai chấp nhận

như một mệnh lệnh điều khiển hành vi của mình. Nếu một mệnh lệnh được chấp

nhận thì có nghĩa uy quyền của nó đã được thực hiện.

Ông cũng cho rằng, quyền hành biểu hiện dưới dạng thông tin là mệnh

lệnh được cấp dưới chấp nhận chứ không phải cấp trên ra lệnh. Một mệnh lệnh

được chấp nhận khi có 4 điều kiện: thông tin rõ ràng, dễ hiểu với người nhận

mệnh lệnh; người nhận mệnh lệnh hiểu rằng nó phù hợp với mục đích của tổ

chức; phù hợp với lợi ích cá nhân người nhận mệnh lệnh; người tiếp nhận mệnh

lệnh phải có đủ khả năng để thực hiện.

Đi sâu hơn nữa, Barnard đưa ra khái niệm “vùng chấp thuận”. Trong

vùng chấp thuận đó mọi người phải chấp hành mệnh lệnh mà không được truy

xét xem nó có lợi hay không có lợi cho mình. Nếu việc chấp hành mệnh lệnh

mâu thuẫn với hệ thống các giá trị cá nhân thì người nhận mệnh lệnh phải tự cân

nhắc hoặc hành động hoặc rời khỏi tổ chức. “Vùng chấp thuận” lớn hay nhỏ phụ

thuộc vào độ hấp dẫn của tổ chức so với những hy sinh của cá nhân. Người lãnh

đạo cũng có thể ảnh hưởng đến “vùng chấp thuận”. Nếu cán bộ lãnh đạo có uy

tín cá nhân kết hợp với quyền lực do chức vụ thì “vùng chấp thuận” sẽ lớn.

Để một mệnh lệnh có uy quyền, nó phải đáp ứng các yêu cầu: Người ra

lệnh phải có chức vụ chính thức (mệnh lệnh này do chức năng được quy định

cho chức vụ tạo ra, không liên quan đến phẩm chất cá nhân của người cán bộ

1 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr. 90

quản lý); người ra lệnh phải có đủ khả năng ra quyết định (có năng lực ra lệnh,

liên quan đến các tố chất cá nhân, không liên quan đến chức vụ); xuất phát từ

mục đích của tổ chức (không được mâu thuẫn với tôn chỉ, mục đích của tổ chức;

thiết lập được hệ thống thông tin để có mệnh lệnh chính xác và có kênh truyền

tải cho người thực hiện mệnh lệnh).

3.3.2.5. Lý luận về quá trình ra quyết định

Barnard lưu ý rằng, một trong những chức năng của cán bộ quản lý là ra

quyết định, nhưng ra quyết định không phải là việc dễ dàng. Nhiều cán bộ muốn

trốn tránh việc ra quyết định vì sợ trách nhiệm và chất gánh nặng này lên vai

người khác. Bởi vì, nếu quyết định đúng đương nhiên tổ chức sẽ thành công và

mọi người sẽ hài lòng. Nhưng nếu quyết định sai thì ảnh hưởng tiêu cực của nó

rất nặng nề, mức độ thất vọng lớn hơn nhiều mức độ sung sướng khi thành

công. Ông khuyên nên tránh ra những quyết định vượt quá giới hạn hiểu biết.

Ông nhấn mạnh rằng, các quyết định quản lý nên dựa trên ba cơ sở: các

thông tin có thẩm quyền từ cán bộ quản lý cấp trên; yêu cầu của cấp dưới, sáng

kiến cá nhân của cán bộ quản lý.

Theo Barnard quyết định của các cấp khác nhau cũng khác nhau về tính

chất và điều kiện. Ở các cấp cao trong một tổ chức, các quyết định thường liên

quan đến mục tiêu của tổ chức. Ở các cấp trung gian quyết định liên quan đến

các mục tiêu trung gian được cụ thể hóa từ các mục tiêu tổng thể hoặc từ thông

tin, mệnh lệnh từ cấp trên. Quyết định của các cấp trung gian thường liên quan

đến các vấn đề chuyên môn như kỹ thuật, công nghệ, kinh tế. Ở các cấp thấp

trong tổ chức các quyết định thường liên quan trực tiếp đến sự chỉ đạo về công

nghệ của người sản xuất. Các quyết định ở cấp thấp không phải không quan

trọng. Nó quyết định việc các cá nhân có tự nguyện hợp tác vì mục tiêu của tổ

chức hay không.

Barnard còn đề cập đến nghệ thuật ra quyết định. Ông cho rằng, ra quyết

định trong thực tế rất khó khăn, việc đánh giá chúng lại còn khó khăn hơn nữa.

Ông viết: “Nghệ thuật của việc ra quyết định của người quản lý bao gồm việc

không quyết định các vấn đề hiện tại không còn thích hợp, không quyết định vội

vàng, không ra các quyết định không thể có hiệu lực, không ra các quyết định

mà người khác cần đưa ra” .

Ông phân biệt quyết định được xây dựng một cách logich và phi logich.

Quyết định logich là kết quả của quá trình tư duy logich. Quá trình tư duy

logich để ra quyết định quản lý là quá trình suy nghĩ một cách có ý thức để có

thể bộc lộ bằng lời nói hoặc bằng các dấu hiệu các mục tiêu và phương thức

thực hiện như là kết quả của sự phân tích khoa học các dữ liệu thông tin. Quyết

định phi logich là quyết định được lựa chọn khi không có thể có đầy đủ thông

tin, thậm chí chưa được suy nghĩ chín chắn. Barnard thậm chí còn cho rằng, đó

là các quyết định hành động trước, suy nghĩ sau để hợp lý hóa nó. Quá trình ra

quyết định phi logich có thể được thực hiện bằng các cách sau: quyết định theo

trực giác, linh cảm, lương tri hay điều gì đó đại loại như vậy. Barnard cho rằng,

các quyết định phi logich không phải là không quan trọng. Ông còn nhấn mạnh

rằng, một cán bộ quản lý giỏi phải là người có khả năng trực giác nhạy bén, có

những tố chất thiên về lao động trí óc.

Phân tích quyết định quản lý trên khía cạnh tư cách cá nhân và tư cách tổ

chức khi ra quyết định, Barnard cho rằng, các cá nhân có hai tư cách: tư cách cá

nhân và tư cách tổ chức. Các quyết định được thông qua với tư cách tổ chức khi

nhu cầu của tổ chức cao hơn. Đó thường là các quyết định mẫu được sử dụng

khi quy định các nhiệm vụ khác nhau và liên quan đến quá trình logich khi ra

quyết định. Cơ sở cho lựa chọn các quyết định này là quá trình hoạt động theo

nhóm dựa trên sự chuyên môn hóa. Barnard cho rằng chuyên môn hóa trong

quản lý không phải vì chuyên môn hóa là nguyên tắc hiển nhiên, mà chuyên

môn hóa phải là các nỗ lực để nhóm có thể đem lại hiệu quả. Có nghĩa là

chuyên môn hóa phải gắn với hiệu quả thể hiện ở kết quả cuối cùng của nhóm.

Tư cách cá nhân khi ra quyết định ngụ ý đến các quyết định phi logich phải dựa

vào trí tuệ và tài năng của cá nhân.

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.126

Barnard chỉ ra 5 khác biệt giữa quyết định được đưa ra với tư cách cá

nhân và quyết định được đưa ra của cá nhân đó với tư cách tổ chức, đó là: Các

quyết định của tổ chức không phản ánh mục tiêu cá nhân mà do các mục tiêu

của tổ chức chi phối; các mục đích của tổ chức được tuyên bố rõ ràng trong

quyết định, trong khi các quyết định cá nhân không nhất thiết phải làm như

vậy; quyết định của tổ chức thường là kết quả nỗ lực tư duy logich, quyết định

cá nhân có thể đạt được bằng các quá trình tư duy mang tính tiềm thức, tạo

thành ở mức độ lớn từ những xúc cảm, tình cảm mang tính cá nhân; các quyết

định cá nhân không thể ủy thác cho người khác; các quyết định của tổ chức có

thể và đã thực sự được ủy thác; quyết định của tổ chức được chuyên môn hóa,

các quyết định cá nhân không được chuyên môn hóa.

Nói tóm lại, Barnard nhấn mạnh tính mục tiêu chung, tính thông tin, tính

tư duy logich, tính chuyên môn hóa, ủy thác của quyết định tổ chức. Đồng thời,

theo ông, quyết định cá nhân quy tụ ở điểm tư duy phi logich, không chuyên

môn hóa và không ủy thác được. Quyết định cá nhân trong tổ chức thực hiện

chức năng thúc đẩy và thừa nhận quyền hành trong tổ chức.

Barnard còn đề cập đến các quyết định quan trọng, chiến lược trong

khuôn khổ lý thuyết hệ thống. Ông cho rằng, tập hợp các nhân tố cấu thành hệ

thống có thể chia thành hai loại: nhân tố biến đổi mà sự biến đổi của chúng

quyết định mục tiêu của tổ chức và nhân tố không biến đổi. Ông gọi các nhân tố

biến đổi đó là nhân tố chiến lược (hay nhân tố hạn chế) và nhấn mạnh rằng khi

ra các quyết định dài hạn, quan trọng cán bộ quản lý phải điều khiển được các

nhân tố chiến lược nhằm xác định mục tiêu đúng. Theo ông, có thể có một số

nhân tố chiến lược, đó thường là các nhân tố phù hợp với điều kiện trước mắt và

có thể mở rộng cho một tương lai xa hơn.

3.3.2.6. Lý luận về hệ thống chức vụ

Hệ thống chức vụ được Barnard đề cập đến trong bài thuyết trình về

“Chức năng và bệnh lý của hệ thống chức vụ trong tổ chức chính thức”. Theo

ông, chức vụ bao gồm quyền hạn, đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của cá nhân

trong một tổ chức. Chức vụ biểu hiện hành vi cá nhân. Hệ thống chức vụ kết

hợp với các đặc tính khác của tổ chức như thông tin, khuyến khích, quyền hành,

hệ thống giá trị đạo đức xã hội. Hệ thống chức vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động

của cá nhân và nhu cầu hình thành tổ chức chính thức. Chức vụ được chính thức

hóa thông qua hệ thống chức danh.

Theo Barnard, có hai hệ thống chức vụ trong tổ chức chính thức: hệ thống

chức vụ theo chiều ngang và hệ thống chức vụ theo chiều dọc. Hệ thống chức

vụ theo chiều ngang dựa trên sự phân công theo chức năng với mức độ chuyên

môn hóa sâu theo nghề nghiệp cụ thể. Hệ thống chức vụ theo chiều dọc gắn với

quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng phân chia theo chiều dọc

thành các cấp bậc khác nhau phản ánh địa vị của một người cụ thể trong mối

quan hệ điều hành trên – dưới.

Barnard nhận thấy các tổ chức đều được cấu thành bởi hệ thống chức vụ.

Lợi ích của hệ thống chức vụ, theo ông, là tạo ra trật tự và nhận biết các vai trò

và khả năng của cá nhân. Đối với mỗi cá nhân, địa vị của anh ta có ý nghĩa hai

mặt, nó vừa xác nhận lịch sử quá khứ của anh ta, vừa cung cấp bằng chứng về

thành tích và năng lực. Chức vụ giúp cho mệnh lệnh của cá nhân được cấp dưới

chấp nhận. Trong thực tế nhân viên cấp dưới sẽ dễ dàng chấp nhận mệnh lệnh

của của cấp trên có tài năng cao hơn và uy tín hơn. Hệ thống chức vụ đảm bảo

sự thống nhất của các cá nhân khác nhau tham gia vào tổ chức. Các hệ thống

chức vụ còn cung cấp kênh truyền tải thông tin, chúng đảm bảo các thông tin là

xác thực, có quyền hạn và có thể nhận thức được. Hệ thống chức vụ cung cấp

cho cá nhân thanh thế, quyền hạn, trách nhiệm, tính tuân thủ. Đây là những điều

kiện để tổ chức hoạt động hiệu quả. Barnard viết về lợi ích của hệ thống chức

vụ như sau:”Ở đâu những khác biệt về địa vị được chính thức nhận biết, thì con

người với khả năng và tầm quan trọng không như nhau có thể làm việc tốt cùng

nhau trong những khoảng thời gian dài” .

Ông cũng vạch rõ năm xu hướng tiêu cực của hệ thống chức vụ, đó là:

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.130

- Hệ thống chức vụ có thể đưa đến những đánh giá méo mó về cá nhân.

Để đảm nhận chức vụ, ông cho rằng, cá nhân phải đáp ứng các yêu cầu về tài

nghệ, năng lực, trình độ, giá trị đạo đức và yêu cầu của hệ thống thông tin... Tuy

nhiên, khi một cá nhân có chức vụ, người ta có thể lầm tưởng anh ta có tất cả

những tố chất đó.

- Hệ thống địa vị có tính ổn định khá cao, mỗi người có xu hướng giữ địa

vị có được lâu hơn. Hơn nữa, hệ thống chức vụ có ổn định mới khuyến khích

nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên tính ổn định có thể mang tới những ảnh hưởng

tiêu cực như cứng nhắc, khó bãi miễn một cá nhân nào đó để bổ nhiệm người có

năng lực tốt hơn, khó thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

- Hệ thống chức vụ có thể đi ngược lại công bằng trong phân phối vì

những người có địa vị cao dễ dàng nhận được quá nhiều phần thưởng so với

người không có cơ hội thăng tiến.

- Hệ thống chức vụ có xu hướng bảo thủ, tăng quy mô bộ máy quản lý và

hạn chế sự thăng tiến của cấp dưới có khả năng.

- Hệ thống chức vụ có thể dẫn đến sự lạm dụng. Một người có địa vị cao

có thể nhân danh tổ chức làm các việc mà tổ chức không có nhu cầu. Thậm chí

vì lợi ích cá nhân người có địa vị cao còn làm chậm sự thay đổi của tổ chức

khiến chúng khó thích nghi.

3.3.2.7. Lý luận về đạo đức của cán bộ quản lý

Ông định nghĩa quản lý là “công việc chuyên môn duy trì hoạt động của

tổ chức”. Để tồn tại tổ chức phải hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. Để có hiệu

quả, cán bộ quản lý cần phải được bổ nhiệm vào các chức vụ cụ thể. Tuy nhiên,

hệ thống chức vụ có xu hướng tạo điều kiện cho cán bộ quản lý lạm quyền, cố

cựu. Để khắc phục Barnard đề cao khía cạnh nhân văn của cán bộ quản lý.

Ông quan niệm rằng, con người không phải là một tạo vật chỉ hành động

vì ham muốn vật chất, mà đó chỉ là một trong những động cơ khiến con người

hành động. Hơn nữa, động cơ vật chất được ông coi ở bậc thấp trong thang bậc

những mong muốn của con người. Ông cũng cho rằng, các tổ chức là môi

trường để con người giải phóng khỏi những khả năng hạn hẹp của cá nhân khi

hành động biệt lập, thiếu sự hợp tác. Để hợp tác, con người cần phải khai thác

các khía cạnh có tính chất quan hệ xã hội và đạo đức.

Trên cơ sở thừa nhận quyền tự do, ý chí cá nhân đi đôi với nhấn mạnh

nhu cầu con người cần hợp tác một cách có ý thức, có hiệu quả, Barnard muốn

đưa ra những giải pháp để cân bằng hai yêu cầu có vẻ trái ngược nhau này.

Trong cuốn “Chức năng của người quản lý” ông viết: “Tự do và không tự do,

điều khiển và bị điều khiển, lựa chọn và không được lựa chọn, thúc đẩy và

không thể chịu được sự thúc đẩy, nguồn gốc quyền hành và không có khả năng

từ chối nó, độc lập và phụ thuộc, nuôi dưỡng những tính cách cá nhân của họ và

tuy nhiên lại giảm tính chất cá nhân; hình thành các mục đích và bị thúc đẩy

phải thay đổi chúng; tìm kiếm những hạn chế để ra các quyết định; theo đuổi cái

riêng biệt nhưng phải quan tâm đến cái tổng thể, tìm lãnh đạo và từ chối sự lãnh

đạo, hy vọng thống trị trái đất và bị thống trị bởi những điều không định rõ – đó

là câu chuyện mà những trang này kể về con người xã hội” . Dù chỉ rõ các

nghịch lý trong đời sống của tổ chức, Barnard vẫn khẳng định rằng, ông tin vào

sức mạnh của sự hợp tác giữa những con người có tự do ý chí nhằm giúp con

người tự do hợp tác. Ông cho rằng, chỉ khi nào con người chọn cách làm việc

cùng nhau họ mới có điều kiện để phát triển hoàn hảo cá nhân. Chỉ khi nào mỗi

người chấp nhận một trách nhiệm đối với sự lựa chọn họ mới có thể tham gia sự

giao lưu giữa những con người và từ đó mới xuất hiện mục đích cao hơn. Ông

viết: “Tôi tin rằng việc mở rộng hợp tác và sự phát triển của cá nhân là những

thực tế phụ thuộc lẫn nhau, và một sự cân xứng thích hợp hay là sự cân đối giữa

chúng là điều kiện cần thiết của hạnh phúc con người” .

Ông cũng cho rằng cần xem xét cán bộ quản lý trong mối quan hệ với

tính chất phức tạp của tổ chức. Theo ông, tính phức tạp của tổ chức phản ánh

tính chất phức tạp của tính cách cá nhân con người. Mỗi người có tính cách

riêng và không có bản sao. Trong khi đó, về bản chất, con người chỉ hành động

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.133-134

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.134

theo lý trí của anh ta. Anh ta luôn bị buộc vào tình thế phải tự hiểu mình để lựa

chọn cách hành động. Nhưng không phải ai cũng hiểu mình một cách rành rẽ.

Vì thế hành vi của con người có thể mâu thuẫn với nhau. Các lý thuyết quản lý

có trước ông đều quên mất khả năng tự bảo tồn tính cách của cá nhân con

người, cho rằng tính cách đó bị tổ chức phủ lấp đi. Barnard khẳng định, tính

cách cá nhân không mất đi mà mỗi người tạm thời thu xếp một sự cân bằng nào

đó giữa quyền lợi cá nhân với yêu cầu của tổ chức. Hơn nữa, cân bằng thể hiện

qua những nhượng bộ của cá nhân với yêu cầu của tổ chức luôn thay đổi dựa

trên cân bằng giữa đóng góp và hưởng thụ (nhận lại từ tổ chức). Cá nhân mong

muốn rút ra từ tổ chức giá trị lớn hơn nếu anh ta hành động một mình. Giá trị

này bao gồm giá trị vật chất và giá trị tinh thần. Ông khẳng định, sự hợp tác

trong tổ chức phải “xuất phát từ tinh thần, nó không thể xuất phát từ tính ích kỷ

tàn bạo, đánh giá sự thành công theo khả năng tàn phá, nhầm lẫn sự xảo quyệt là

trí tuệ, lẫn lộn sự ức đoán phiêu lưu với lòng can đảm, coi sự lãnh đạo chỉ là sự

lầm lạc, nhầm lẫn tập quán là văn hóa và trang phục với tính cách…”, và sự hợp

tác cần thiết là “hạn chế thực sự cái tôi về nhiều mặt, nó có nghĩa là sự phục vụ

thực sự không phải vì phần thưởng, có nghĩa là lòng can đảm đấu tranh cho

những nguyên tắc hơn là vì vật chất, nghĩa là sự phụ thuộc của quyền lợi tiêu

cực cá nhân đối với quyền lợi của xã hội” .

Với bản chất hợp tác như vậy, Barnard cho rằng, cán bộ quản lý phải

hành động một cách đạo đức. Đạo đức này không phải của cá nhân anh ta mà

anh ta thừa hưởng được từ trí tuệ tập thể. Các giá trị đạo đức này có thể là niềm

tin mang tính tiềm thức, cũng có thể là kết quả của những suy nghĩ và hành

động nhất quán với đạo đức của sự hợp tác. Mặc dù có thể đi đến kết luận từ tư

duy logich, nhưng cán bộ quản lý thường xuyên phải lựa chọn giữa đúng và sai.

Có thể giảm nhẹ áp lực này bằng các quyết định có tính tiền lệ. Nhưng khó khăn

trong quản lý là vấn đề đạo đức. Theo Barnard, trách nhiệm của cán bộ quản lý

là thể hiện đầy đủ nhất vấn đề phẩm chất đạo đức trong tổ chức.

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.135.

Barnard xem xét tổ chức như một thực thể có đạo đức riêng biệt. Mỗi tổ

chức có niềm tin, lý lẽ và văn hóa riêng. Nhưng bên trong một tổ chức lại xuất

hiện các giá trị đạo đức mâu thuẫn và xung đột lẫn nhau. Mỗi tổ chức được đặc

trưng bởi hệ thống đạo đức phức tạp gồm đạo đức cá nhân, đạo đức tổ chức và

đạo đức xã hội. Ông quan niệm, đạo đức thể hiện qua các nguyên tắc chỉ đạo

hành vi. Sự chế định này thể hiện trên 3 giác độ: hạn chế, điều khiển hay thay

đổi hành vi. Với quan niệm về đạo đức theo giác độ tâm lý hành vi như vậy, ông

cho rằng, đạo đức có thể có nguồn gốc siêu nhiên, có thể bắt nguồn từ thực tiễn

kinh nghiệm hay thói quen, có thể là sản phẩm của giáo dục, hay chịu ảnh

hưởng từ môi trường. Theo ông, bản thân đạo đức cá nhân cũng có thể xung đột

với nhau. Trong tổ chức, không chỉ có xung đột đạo đức cá nhân mà còn xung

đột giữa đạo đức của tổ chức với đạo đức cá nhân và đạo đức xã hội, thậm chí

giữa các nguyên tắc đạo đức của tổ chức với nhau. Càng ở cấp quản lý cao, sự

mâu thuẫn này càng tăng. Mâu thuẫn giữa các nguyên tắc đạo đức có thể làm

cho tổ chức tê liệt. Theo ông, “tình trạng tê liệt của hành động, cùng với sự căng

thẳng về tinh thần dẫn đến cảm giác thất vọng, bị kiềm chế, không chắc chắn

hay là dẫn tới sự mất mát tính quả quyết hay thiếu tin tưởng” . Đạo đức trong tổ

chức thường đi kèm với thưởng, phạt để duy trì niềm tin.

Barnard đề cập tới ba phương pháp giải quyết mâu thuẫn đạo đức trong

nội bộ tổ chức.

Phương pháp thứ nhất là hành động theo tiềm thức trong một hệ thống

các nguyên tắc ưu tiên để loại bỏ sự mâu thuẫn giữa chúng hoặc không nhận

thấy mâu thuẫn giữa chúng. Giải thích cho phương pháp này, trong một cuộc

phỏng vấn, khi phóng viên hỏi ông giải quyết mâu thuẫn giữa các nguyên tắc

đạo đức như thế nào, Barnard nói: “ồ, điều đầu tiên phải nói đến là anh ta không

biết; và nếu anh ta định hiểu biết trong trường hợp cụ thể thì anh ta sẽ thất bại.

Có vô số điều mà con người phải làm trên thế gian này, những điều đó phải hoạt

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.138

động ngay khi hệ thống sinh lý học hoạt động, không có sự điều khiển có ý

thức. Vào lúc mà bạn ý thức được nó, bạn đã mất sự điều khiển" .

Phương pháp thứ hai là phát triển một nguyên tắc ưu tiên trong số các

nguyên tắc và gắn bó có ý thức với nguyên tắc đó. Đó là cố gắng tìm kiếm một

minh chứng đạo đức cho những việc đang làm và tìm kiếm một thỏa hiệp thận

trọng, vì anh ta sẽ luôn nhận thức được rằng, không có cách giải quyết chính

xác và hợp logich duy nhất trong thế giới khắc nghiệt này. Trong trường hợp các

nguyên tắc đạo đức mâu thuẫn nhau, nguyên tắc ưu tiên chính sẽ điều khiển thái

độ cư xử.

Phương pháp thứ ba là sáng tạo về mặt đạo đức. Nói cách khác là tạo ra

cơ sở đạo đức cho việc giải quyết mâu thuẫn. Khi người quản lý phải xử lý các

trường hợp ngoại lệ thì óc sáng tạo của anh ta được dùng để kiểm tra. Anh ta sẽ

phải giải quyết bằng cách đưa ra một hành động mới để tránh mâu thuẫn hoặc

đưa ra một nguyên tắc đạo đức mới xác nhận cho trường hợp ngoại lệ hay thỏa

hiệp. Trực giác, theo Barnard, có thể không được gọi là khoa học, những cũng

không thể gọi là thiếu khoa học. Ông tin tưởng kinh nghiệm lâu năm cho người

ta trực giác mà sự tự nhận thức không thể nào đạt đến.

Ông cũng phân biệt các nguyên tắc đạo đức với trách nhiệm, theo ông,

trách nhiệm là sự đánh giá mức độ mà một cá nhân gắn bó với nguyên tắc của

anh ta. Trách nhiệm là đặc trưng của một cá nhân mà theo đó bất cứ giá trị đạo

đức nào có trong bản thân anh ta trở nên có hiệu lực trong cư xử. Barnard cho

rằng thưởng phạt chỉ hỗ trợ trách nhiệm và đạo đức. Nếu ý thức trách nhiệm

mạnh mẽ, mâu thuẫn giữa các nguyên tắc nổi lên một cách đáng lo ngại thì có

thể dẫn đến phủ nhận quyền hành nếu các nguyên tắc của tổ chức không mạnh

mẽ hay không quan trọng. Khi xảy ra xung đột như vậy thì thưởng, phạt hầu

như không có tác dụng. Chức vụ càng cao thì trách nhiệm và giá trị đạo đức

càng phức tạp.

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.139

Trên cơ sở những phân tích về đạo đức và trách nhiệm trong quản lý,

Barnard cho rằng, chức năng sáng tạo của cán bộ quản lý là sự kiểm tra cao nhất

kinh nghiệm của anh ta vì anh ta phải thực hiện đường lối của mình thông qua

các nguyên tắc đạo đức mâu thuẫn nhau với niềm tin rằng mình đang nỗ lực vì

mục tiêu chung của tổ chức. Anh ta phải tìm ra nhân tố chiến lược của hoàn

cảnh để tạo căn cứ cho hành động của mình, mục đích mới của tổ chức. Muốn

vậy cán bộ quản lý phải có năng lực tư duy, kỹ năng phân tích, khả năng sáng

tạo và khéo léo. Nếu không có năng lực phân tích anh ta có thể ra các quyết

định bốc đồng. Nếu không có trách nhiệm thì dễ lẫn lộn giữa mục đích cá nhân

và mục tiêu của tổ chức.

Cán bộ quản lý là người thực thi sự lãnh đạo trên hai mặt: Chuyên môn

và đạo đức. Khả năng lãnh đạo chuyên môn là kết quả của đào tạo, kỹ năng,

điều kiện làm việc. Lãnh đạo đạo đức (tinh thần) bao quát hơn và không liên

quan đến môi trường. Nó có được do cán bộ có tính quyết đoán, tính kiên trì, sự

chịu đựng và lòng can đảm, tóm lại là liên quan đến tố chất cá nhân. Lãnh đạo

tinh thần, theo Barnard, một mặt, không thể thiếu trong các tổ chức, mặt khác,

tạo nên lòng trung thành, khuyến khích lòng tin và xây dựng nên sự hiểu biết

chung về tổ chức.

Người lãnh đạo tinh thần phải đòng nhất các nguyên tắc đạo đức cá nhân

và nguyên tắc đạo đức tổ chức. Barnard viết: Lãnh đạo tinh thần “là thực thể xã

hội không thể thiếu, nó đưa lại ý nghĩa thông thường cho mục đích chung, nó

tạo nên sự khuyến khích khiến những thúc đẩy khác có hiệu lực, nó truyền tính

kiên định cho những khía cạnh chủ quan của vô số các quyết định trong một

môi trường thay đổi, nó khích lệ sự tin tưởng của cá nhân tạo nên sự gắn bó

sống còn mà không có nó thì không thể có sự hợp tác” và “”phẩm chất của lãnh

đạo, sự bền vững của uy tín, sự lâu dài của các tổ chức liên quan đến nó, sức

mạnh của sự phối hợp mà nó khuyến khích, tất cả biểu thị tầm vóc lớn lao của

những khát vọng tinh thần, khuôn khổ rộng lớn của nền tảng đạo đức” .

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.143

3.3.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của C. Barnard

Barnard là người đầu tiên đưa ra hệ thống lý thuyết quản lý khá hoàn

chỉnh được tiếp cận nhất quán theo góc độ coi tổ chức là một hệ thống hiệp tác

xã hội của con người. Dưới góc độ tiếp cận này, ông đã bàn luận nhiều vấn đề

phong phú từ vấn đề tổ chức với tư cách đối tượng nghiên cứu đến tổ chức là hệ

thống quan hệ người - người phức tạp theo nhiều chiều khác nhau như phân

công chuyên môn hóa, hệ thống quyền hành, hệ thống chức vụ, hệ thống thông

tin, quyết định quản lý và phần rất đặc sắc về đạo đức trong quản lý với sự cân

bằng giữa cá nhân và tổ chức, giữa trách nhiệm và đạo đức, các phương thức

giải quyết mâu thuẫn giữa đạo đức tổ chức, đạo đức xã hội và đạo đức cá nhân.

Barnard là người nhấn mạnh tầm quan trọng của các quyết định phi logich dựa

trên trực giác của cán bộ quản lý.

Đặc biệt, với chiều sâu của nhiều kinh nghiệm phong phú và trí tuệ thiên

bẩm, Barnard đã đưa ra và phân tích một cách sâu sắc nhiều vấn đề phức tạp

của quản lý như ảnh hưởng của cá nhân và tổ chức trong các quyết định, khía

cạnh lãnh đạo tinh thần, đòi hỏi cán bộ quản lý không chỉ có năng lực, mà còn

phải có uy tín, đưa ra quan điểm cân bằng nội bộ tổ chức xuất phát từ chức năng

xác lập mục tiêu của tổ chức, làm rõ mặt chủ quan của quyền hành …

Đặt trong số những người nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý, Barnard,

với lý thuyết tổ chức của mình đã tạo ra một bước ngoặt không những về tầm

vóc của hệ thống lý luận do ông nêu ra, mà còn tạo điểm nhấn, bước ngoặt lịch

sử trong phương pháp tiếp cận, coi con người là một cá thể độc lập, có ý chí, tự

do và sự tham gia của họ vào tổ chức là một sự hợp tác tự nguyện dựa trên sự

cân bằng giữa đóng góp và mức độ thoản mãn nhận được từ tổ chức. Đây là

cách tiếp cận hoàn toàn mới so với lý thuyết quản lý cổ điển coi con người chỉ

là yếu tố phụ thuộc vào quy trình công nghệ. Ông cũng liên kết các vấn đề quản

lý trong một thể thống nhất hữu cơ với nhau. Có thể ví Barnard như cây đại cổ

thụ trong những người nghiên cứu về khoa học quản lý, người không những đã

tổng hợp có phê phán các lý thuyết quản lý trước đó mà còn đóng góp phần

sáng tạo to lớn trong các lĩnh vực lý luận về hợp tác, về đạo đức trong quản lý,

về quyền hành và thông tin. Tác phẩm “Chức năng của người quản lý” của ông

đã tạo cảm hứng cho nhiều người nghiên cứu sau này. Nhà nghiên cứu Lý Bằng

và Viên Hạ Huy đánh giá, sự phân tích ba yếu tố cấu thành tổ chức của ông là

điều chưa từng có trong lý luận quản lý của phương Tây . Những kết luận khoa

học ông đưa ra không những được lập luận một cách khéo léo, đa dạng mà còn

thể hiện sự chắt lọc kinh nghiệm của bản thân ông một cách tài tình. Tiến sĩ M.

Pinto nhận xét: “cuốn “chức năng của người quản lý” đem lại danh tiếng cho

ông và giúp ông tạo được chỗ đứng của mình trong lịch sử tư tưởng quản lý.

Những gì ông nỗ lực thực hiện là thực sự có giá trị. Ông cố gắng phát triển một

lý thuyết toàn diện về hoạt động hợp tác trong các tổ chức chính thức. Xây dựng

lý thuyết của mình, ông đã viện dẫn cả triết học, xã hội học, tâm lý học và vật

lý”

. Nhà nghiên cứu Kenneth R. Andrews viết: “Tiếng nói của ông vẫn đầy uy

lực vì sự hiểu biết của ông là sự kết hợp giữa kinh nghiệm và trí tuệ, của một

chiều hướng thiên về tư duy có hệ thống và một sự bộc lộ trách nhiệm to lớn, sự

cần thiết phải đạt nhiều kết quả thông qua sự hợp tác” . Có thể coi Barnard là

người đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.

Tuy nhiên, lý luận tổ chức của Barnard cũng có những hạn chế nhất định.

Ông ít nói về cơ chế điều hành của ban quản trị cao cấp. Ông không nghiên cứu

sâu sắc và đầy đủ về đề tài lãnh đạo, cũng không đi vào chi tiết những vấn đề

như quyền lực khách quan, chưa nghiên cứu đầy đủ về trách nhiệm. Hơn nữa,

khái niệm tổ chức của ông dường như quá rộng, nó liên quan đến thái độ hợp

tác của con người trong xã hội nói chung hơn là vạch một ranh giới rõ ràng cho

một tổ chức với tư cách một thực thể xã hội cụ thể, nhất là nếu coi tổ chức là

một doanh nghiệp thì sự định vị như vậy quá rộng.

1 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.99

2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 108

3 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 109.

Chương 4

THUYẾT HÀNH VI TRONG QUẢN LÝ

4.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA HERBERT ALEXANDER SIMON

4.1.1. Vài nét về Herbert Alexander Simon (1916- 2001)

Herbert A. Simon sinh ngày 15.6.1916 và mất ngày 9.2.2001 ở Mỹ. Ông

tốt nghiệp cử nhân năm 1936 ở trường Đại học Chicago và lấy bằng tiến sĩ năm

1943 tại trường này. Ông còn được nhận bằng tiến sĩ luật danh dự của trường

Đại học Harvard vào năm 1990.

Trong suốt cuộc đời mình Simon đã tham gia giảng dạy ở nhiều trường

đại học như Illinois, Harvard, đại học công nghiệp M.; Đại học Brighton và đặc

biệt là , nơi ông có các nghiên cứu về nhiều lĩnh vựcĐại học Carnegie Mellon

như , khoa học nhận thức, , hành chính, nhận thức tâm lý khoa học máy tính kinh

tế, quản lý, khoa học triết học, và . xã hội học khoa học chính trị

Đương thời, ông là một nhà , , , tâm lýkhoa học chính trị kinh tế xã hội học

học nổi tiếng. Simon là một trong những người sáng lập ra một số lĩnh vực khoa

học quan trọng ngày nay, bao gồm cả trí thông minh nhân tạo xử lý thông tin, ,

ra quyết định giải quyết vấn đề kinh tế học lý thuyết tổ chức hệ thống phức, , , ,

hợp và mô phỏng trên máy tính các phát hiện khoa học.

Trong lĩnh vực quản lý, ông là đại diện chủ yếu cho nhánh nghiên cứu về

quyết sách thuộc trường phái hành vi, chịu ảnh hưởng sâu sắc từ tác phẩm

“Chức năng của người quản lý” của Barnard.

Ông có các công trình sau về quản lý: “Đánh giá các hoạt động của thành

phố” (1938); “Tập quyền chống phân quyền trong tổ chức điều hành” (1945);

“Hoạt động quản lý” (1947); ”Những kiểu mẫu về con người” (1957); “Quản lý

công cộng” (1957); “Khoa học mới về quyết định quản lý” (1960); “Các mô

hình khám phá” (1977), “Các mô hình về sự hợp lý có giới hạn” (1982), “Lẽ

phải trong hoạt động của con người” (1983), trong đó nổi tiếng nhất là hai cuốn

“Hoạt động quản lý” và “Khoa học mới về quyết định quản lý”.

Ông cũng nhận được nhiều danh hiệu cao quý trong suốt cuộc đời mình

như thành viên Viện hàn lâm khoa học và nghệ thuật Hoa Kỳ năm 1959; Viện sĩ

Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia vào năm 1967; giải Turing của ACM cho

"đóng góp cơ bản về trí tuệ nhân tạo, tâm lý nhận thức của con người, và xử lý

danh sách"(1975); cho nghiên cứu tiên phong của ông vềgiải Nobel kinh tế

“Quá trình ra quyết định trong các tổ chức kinh tế" (1978); huân chương Khoa

học Quốc gia (1986); và giải thưởng APA cho các đóng góp nổi bật suốt đời về

tâm lý học (1993).

4.1.2. Tư tưởng quản lý H. A. Simon của

4.1.2.1. Tầm quan trọng của quyết sách

Simon công kích lý thuyết quản lý cổ điển quá chú trọng vào phương

pháp và nguyên tắc. Ông cho rằng, một số nguyên tắc quản lý không thể thực

hiện được hoặc là bị cường điệu hóa. Ví dụ nguyên tắc thống nhất và nguyên tắc

chuyên môn hóa. Theo ông, quyết sách (bao gồm các nội dung: hoạch định kế

hoạch, lựa chọn một trong những phương án hành động đã được chuẩn bị, là

thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, so sánh tình hình

thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra) mới là trọng tâm của quản

lý. Ông cho rằng, trước đây người ta dường như nhấn mạnh vào mục đích “công

việc được thực hiện”, coi trọng hành động hơn quyết định. Ông muốn đảo

ngược lại trình tự, nhấn mạnh việc đầu tiên là quyết định rồi mới đến thực hiện

với lý do trước khi bắt tay vào làm việc gì đó người ta phải dự kiến sẵn trong

đầu xem phải làm cái gì và làm như thế nào. Chính vì thế ra quyết định là cốt lõi

của quản lý.

Hơn nữa, ra quyết định quản lý là chức năng của mọi cán bộ quản lý ở

các cấp bậc quản lý khác nhau. Sự khác nhau trong các quyết định của họ là do

chức năng từng vị trí quy định. Cán bộ quản lý ở bậc cao nhất là người ra quyết

định về mục tiêu và phương hướng hành động của tổ chức. Cán bộ quản lý ở

cấp cơ sở là người bố trí, sắp xếp công việc hàng ngày để thực hiện kế hoạch,

mục tiêu của bộ phận. Thậm chí người người làm công trước khi bắt tay làm

việc cũng phải lựa chọn đối tượng lao động, công cụ lao động, phương pháp lao

động.

Theo ông, quyết định cũng không phải là một việc gì đó được đảm đương

trong một thời gian đã định. Nó không đơn thuần là sự mô tả toàn bộ chính

sách. Quyết định liên quan đến hành động và cũng quan trọng như hành động.

Ông viết, để hiểu được hàm ý của quyết sách, cần phải hiểu quyết sách theo

nghĩa rộng, gần với nghĩa quản lý.

Simon khẳng định rằng, quyết định quản lý bao giờ cũng là kết quả đóng

góp của nhiều người. Ông viết, “Hầu như không có một quyết định nào trong

một tổ chức là nhiệm vụ của cá nhân đơn độc. Mặc dù trách nhiệm dứt khoát để

thực hiện một hành động riêng biệt tùy thuộc vào một cá nhân nhất định, chúng

ta vẫn sẽ luôn thấy, trong khi nghiên cứu cách thức mà một quyết định đạt được,

rằng những thành tố khác nhau có thể nhận biết được thông qua các kênh thông

tin chính thức và phi chính thức tới nhiều cá nhân, những người tham gia trình

bày những tiền đề của nó. Khi tất cả những thành tố này được nhận biết, dường

như là đóng góp của cá nhân ra quyết định thực sự là thành tố chủ yếu” . Ông

cho rằng, một quyết định như một dòng sông lớn bắt nguồn từ nhiều nhánh của

nó.

Ông cũng nhấn mạnh rằng, hoạt động ra quyết định mang tính chất hoạt

động nhóm, trong đó các công việc cần được phân công chuyên môn hóa theo

hướng mỗi thành viên chỉ hoạt động trong lĩnh vực mà anh ta am hiểu.

Trên cơ sở phê phán quan điểm tin tưởng con người có lý trí và các cá

nhân bao giờ cũng ứng xử hợp lý, Simon quan tâm đến tính hợp lý trong quyết

định. Theo ông, một quyết định là hợp lý khách quan nếu nó tối đa hóa các giá

trị có sẵn trong tình huống xác định. Một quyết định quản lý có tính hợp lý chủ

quan khi nó tối đa hóa điều đạt được liên quan đến kiến thức thực tế của chủ thể

ra quyết định. Quyết định quản lý có tính hợp lý tổ chức khi nó hướng tới các

mục tiêu của tổ chức. Quyết định quản lý có tính hợp lý cá nhân nếu nó hướng

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.153

tới các mục tiêu cá nhân. Một quyết định hợp lý về mặt lý thuyết là quyết định

phù hợp với mục tiêu đã được chấp thuận. Tóm lại, tính hợp lý của quyết định

quản lý, về mặt lý thuyết, liên quan đến chuỗi các mục đích và phương tiện,

nhưng trong thực tế, mối liên hệ mục đích – phương tiện khá mờ nhạt. Đó cũng

là một khó khăn trong việc ra quyết định quản lý.

Theo Simon, trong thực tế tính hợp lý khách quan khó đạt được do cán bộ

quản lý không thể biết hết về những hậu quả xảy ra khi thực hiện quyết định vì

những hậu quả này xảy ra trong tương lai. Thay vì tính hợp lý khách quan, cán

bộ quản lý đành chấp nhận tính hợp lý theo xác suất. Ông cho rằng cán bộ quản

lý chỉ có thể lựa chọn được đường lối hành động thỏa đáng (đủ tốt) thông qua

một mô hình được đơn giản hóa. Vì hướng tới thỏa mãn chứ không phải tối đa,

người quản lý có thể lựa chọn dựa vào sự tính toán số lượng hữu hạn các lựa

chọn có thể. Hơn nữa, sử dụng mô hình đơn giản nên cán bộ quản lý có thể ra

quyết định mà không đòi hỏi năng lực trí tuệ ở mức cao.

Simon coi việc con người thiếu năng lực trí tuệ để nắm bắt nhiều hơn số

lượng cố định các lựa chọn cũng như dự báo nhiều hơn các hậu quả khi chấp

nhận đường lối đề ra là nhân tố quyết định tính hợp lý hạn chế của quyết định

quản lý. Ông cũng thừa nhận ảnh hưởng của cảm xúc làm méo mó các quyết

định. Ông viết: “Hầu như việc ra quyết định của con người, dù mang tính cá

nhân hay tổ chức, đều liên quan đến sự khám phá và lựa chọn những khả năng

làm thỏa mãn, chỉ trong những trường hợp ngoại lệ nó mới liên quan đến việc

phát hiện và lựa chọn những khả năng tối ưu. Để tối ưu hóa cần có các quá

trình, một vài mệnh lệnh quan trọng, phức tạp hơn các mệnh lệnh làm thỏa mãn.

Một ví dụ là sự khác biệt giữa việc lục lọi đống cỏ khô để tìm cái kim sắc nhất

trong đó với việc lục lọi đống cỏ khô để tìm cái kim đủ sắc để khâu” .

Simon tiến hành phân tích phạm vi ảnh hưởng của các quyết định quản

lý. Ông cho rằng, các quyết định khác nhau có tầm ảnh hưởng khác nhau. Quyết

định có tầm ảnh hưởng rộng nhất là những quyết định chi phối mọi mặt hành vi

1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.155

của người thực hiện quyết định. Theo nhận xét của ông, hầu hết các quyết định

chỉ có tầm ảnh hưởng bộ phận. Đôi khi các quyết định chỉ phản ánh một phân

nội dung chỉ đạo cấp dưới. Ví dụ quyết định có thể chỉ đạo làm một việc gì đó

mà không quy định phương pháp thực hiện. Để biết được phạm vi ảnh hưởng

của một quyết định, cần phải chia các quyết định của cấp dưới thành các phần

nhỏ, sau đó xác định phần nào cấp trên ra quyết định, phần nào cấp dưới ra

quyết định.

Mức độ ảnh hưởng của quyết định còn phụ thuộc vào các tiền đề và quy

định trong tổ chức. Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới quyết định quản lý

là quyền hành, khuyến khích, đào tạo. Những nhân tố ảnh hưởng bên trong là

tiêu chuẩn về hiệu quả và những giá trị của tổ chức.

4.1.2.2.Các loại hình quyết định quản lý

Simon quan niệm, mọi quyết định đều bao hàm trong nó sự lựa chọn mục

tiêu và một ứng xử phù hợp với mục tiêu đó. Trước hết, Simon phân loại quyết

định trong một tổ chức thành hai nhóm: quyết định về mục tiêu cuối cùng của tổ

chức (là những xem xét có giá trị và bao quát hơn, thường được gọi là quyết

định giá trị); quyết định liên quan đến việc thực hiện mục tiêu (là những quyết

định đặc trưng, cụ thể hơn, thường được gọi là những đánh giá thực tế). Ông

cho rằng, sự phân biệt này chỉ có tính tương đối. Bởi vì quyết định này có thể là

yếu tố của các quyết định khác. Hơn nữa sự phân biệt giữa giá trị và đánh giá

thực tế có thể bị xóa mờ do có một thực tế là mục tiêu của cấp trên phải được cụ

thể hóa thành mục tiêu của cấp dưới, do đó, các quyết định giá trị trở thành các

quyết định thực hiện. Ông cũng lưu ý rằng, các quyết định giá trị và quyết định

thực hiện có thể kết hợp với nhau trong một quyết định đơn nhất.

Vấn đề là cần phân biệt các quyết định giá trị và quyết định thực tế để

xem xét vấn đề mục đích và phương tiện, vấn đề quyết định đó là đúng hay sai.

Ông cho rằng, trong quá trình ra quyết định quản lý, sự phân biệt rõ ràng các

yếu tố thực tế và các yếu tố có giá trị giúp hiểu được cốt lõi của quyết định quản

lý đúng và phân biệt nó với các chính sách, nhấn mạnh mục đích cần đạt được

và các công cụ đạt mục đích.

Ông nhấn mạnh, trong tổ chức, các mục tiêu liên quan với nhau một cách

hệ thống để đi đến mục tiêu cuối cùng, các quyết định quản lý cũng vậy. Ở đây

Simon nhấn mạnh quan hệ mục đích – phương tiện giữa các quyết định quản lý.

Ông cho rằng, có những mục tiêu chỉ phục vụ cho bản thân chúng, đồng thời

cũng có những mục tiêu là trung gian hoặc công cụ thực hiện các mục tiêu khác.

Tùy thuộc vào ý nghĩa của các mục tiêu để xếp chúng theo thứ bậc phương tiện

– mục đích. Thông qua cơ cấu cấp bậc phương tiện – mục đích hoạt động của tổ

chức có thể hợp nhất với nhau. Vì thế, những mục đích của quản lý, nếu xét

chúng là những mục đích trung gian, cũng là phương tiện để thực hiện mục tiêu

của tổ chức.

Tuy nhiên, ông cho rằng, không phải lúc nào hệ thống phương tiện – mục

đích cũng vận hành chính xác. Các mục tiêu cơ bản có thể được xác định một

cách mơ hồ, lẫn lộn hoặc không đầy đủ. Các mục tiêu lựa chọn có thể chưa

được xem xét thích đáng. Hơn nữa, sự phân định mục đích – phương tiện nhiều

khi không rõ ràng và mạch lạc vì phương tiện lựa chọn đôi khi không phải mục

tiêu trung gian, dẫn đến hiện tượng mục đích biện minh cho phương tiện. Hơn

nữa, sử dụng mô hình mục đích – phương tiện có xu hướng làm lu mờ tính thời

gian của việc ra quyết định. Chẳng hạn, nếu một mục đích được chọn làm

phương tiện thì đâu là mục đích bị bỏ qua trong thời gian đó. Hoặc nếu một mục

tiêu cụ thể được thực hiện thì nó sẽ hạn chế các mục tiêu khác như thế nào.

Những vấn đề này mô hình mục đích – phương tiện không giải quyết được.

4.1.2.3.Quá trình ra quyết định quản lý

Theo Simon, về bản chất, quá trình ra quyết định gồm hai giai đoạn: giai

đoạn xác định các giá trị trung gian và đánh giá sự ảnh hưởng của chúng. Giai

đoạn này cần chú ý đến khía cạnh mong muốn và khía cạnh thực tiễn. Giai đoạn

hai bao gồm việc xem xét các hành động thực tế nào cần thực hiện để thu được

giá trị cuối cùng mong muốn.

Về mặt công nghệ, trong cuốn “Khoa học mới về quyết sách quản lý”

Simon đã phê phán quan niệm cho rằng quyết sách là một hành động tức thời

khi đứng ở ngã ba đường. Ông nhấn mạnh tính quá trình của quyết sách. Theo

ông, có 4 giai đoạn trong quá trình ra quyết định quản lý, đó là:

Giai đoạn 1: Thu thập thông tin. Công việc của giai đoạn này là thu thập

và phân tích thông tin về các mặt liên quan để tìm ra vấn đề cần giải quyết cũng

như mục tiêu cần đạt được.

Giai đoạn 2: Thiết kế quyết định quản lý. Công việc của giai đoạn này

chủ yếu là phân tích vấn đề và mục tiêu, tìm ra các phương án giải quyết vấn đề

để đạt mục tiêu căn cứ vào các thông tin đã thu thập được. Trong giai đoạn này

phải thiết kế được một vài phương án cho phép sự lựa chọn tối ưu.

Giai đoạn 3: Lựa chọn. Nhiệm vụ chính của giai đoạn này là lựa chọn

phương án khả thi, hiệu quả nhất trong các phương án đưa ra.

Giai đoạn 4: Thẩm tra. Công việc chính là thẩm tra lại, đánh giá lại

phương án đã lựa chọn để bổ sung và hợp lý hóa nó.

Simon nhấn mạnh, về mặt logich, các giai đoạn trên phải tiến hành một

cách tuần tự. Tuy nhiên, trong thực tế, các giai đoạn này có thể thực hiện đan

xen nhau nếu như giai đoạn trước chưa cung cấp đủ điều kiện thực hiện giai

đoạn sau. Ví dụ, khi thiết kế thấy thiếu thông tin cần tiếp tục thu thập thêm…

Simon còn phân biệt phương thức ra quyết định khác nhau đối với các

loại quyết định khác nhau. Đối với các quyết định quản lý diễn ra nhiều lần cần

nỗ lực quy trình hóa quá trình ra quyết định nhằm đơn giản hóa hoạt động quản

lý, tăng cường mức độ điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận, đảm bảo tính thời

điểm trong điều khiển tổ chức và giảm chi phí ra quyết định. Đối với các quyết

định quản lý diễn ra lần đầu cần thực hiện theo trình tự 4 giai đoạn, vận dụng tri

thức và phương pháp sẵn có để xử lý. Ông đã hệ thống hóa kỹ thuật ra quyết

định trình tự và phi trình tự như trong bảng 4.1.

Bảng 4.1. Kỹ thuật ra quyết định quản lý theo kiểu truyền thống và hiện đại

4.4.2. Tư tưởng quản lý của William Ouichi

W. Ouichi đã lựa chọn một số xí nghiệp của Mỹ và của Nhật Bản không

có chi nhánh ở nước khác để tiến hành phân tích mô hình quản lý của chúng,

đưa ra những so sánh thú vị và đề xuất mô hình kết hợp các điểm tốt của cả hai

mô hình, đặt tên cho nó là mô hình quản lý Z, hay thuyết Z.

Kết quả của những nghiên cứu cẩn trọng mô hình quản lý của hai loại

doanh nghiệp này đưa đến một bảng so sánh như sau:

Bảng 4.1. So sánh các đặc điểm quản lý của xí nghiệp Nhật Bản và xí nghiệp Mỹ

Đặc điểm quản lý xí nghiệp Nhật Bản Đặc điểm quản lý xí nghiệp Mỹ

-Sử dụng lao động suốt đời -Thuê lao động theo hợp đồng có giới hạn thời gian

-Đánh giá và nâng bậc từ từ - Đánh giá và nâng bậc nhanh chóng

-Không chuyên môn hóa -Chuyên môn hóa

-Điều khiển một cách chung chung - Điều khiển một cách rõ ràng

-Quyết sách tập thể -Quyết sách cá nhân

-Chịu trách nhiệm tập thể -Chịu trách nhiệm cá nhân

-Quan hệ tổng thể -Quan hệ cục bộ

W. Ouichi cho rằng mô hình quản lý xí nghiệp của Nhật Bản có một số

điểm mạnh như chế độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn, nhờ đó mà người

làm công Nhật Bản tận tụy, trung thành với công ty nơi họ làm việc hơn, không

có hiện tượng thay đổi chỗ làm việc nhiều lần như ở xí nghiệp Mỹ. Hơn nữa,

người Nhật áp dụng chế độ nâng bậc từ từ nhưng lại bổ sung vào đó các mối

quan hệ cá nhân không chính thức theo kiểu thân tình, tế nhị phức tạp với đồng

nghiệp nhằm tạo ra một tập thể thân thiện, đoàn kết với nhau, giảm tính cạnh

tranh, thù địch, tăng tính hỗ trợ, tương tác giữa những người cùng làm việc.

Điều này mang lại những giá trị tinh thần khá hấp dẫn. Xí nghiệp Nhật Bản

cũng không chuyên môn hóa lao động quá mức, ngược lại họ có truyền thống

luân chuyển nhân viên qua những vị trí làm việc khác nhau, điều này làm giảm

tính đơn điệu trong công việc, phát triển kỹ năng đa dạng cho nhân viên, làm

cho họ có cơ hội phát huy khả năng cũng như có sự hiểu biết toàn diện hơn

công việc của xí nghiệp. Ouichi cũng tìm thấy cơ chế quản lý của xí nghiệp

Nhật Bản mang đậm nét phong cách lãnh đạo tập thể, trọng tình nghĩa, với việc

người công nhân coi các giá trị chung của xí nghiệp như giá trị tinh thần, niềm

tự hào của chính họ. So với các xí nghiệp của Mỹ, nhiều phong cách quản lý

của người Nhật rất khác biệt. Ví dụ ban quản trị xí nghiệp quan tâm đến đời

sống ngoài phân xưởng của người làm công, họ giúp đỡ gia đình người làm

công khi gặp khó khăn…

Trong cách trình bày của Ouichi, doanh nghiệp được quản lý thuần túy

theo mô hình Mỹ được gọi là doanh nghiệp A. Với ý tưởng kết hợp các đặc

trưng kỹ thuật và tổ chức chặt chẽ của phương Tây với tinh thần trách nhiệm, ý

thức tập thể và quản lý khôn khéo của Nhật Bản, Ouichi muốn cải tạo các doanh

nghiệp A thành doanh nghiệp Z. Ông viết rằng, “tôi đặt tên cho những công ty

đã phát triển hết sức tự nhiên ở Mỹ nhưng có nhiều đặc điểm giống công ty

Nhật Bản là doanh nghiệp Z”. Những nội dung chính của mô hình quản lý theo

thuyết Z gồm các yếu tố sau:

1) Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp

dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết

sách, kịp thời phản ánh tình hình lên cho cấp trên. Đặc biệt, trước khi đưa ra

một quyết định quan trọng, cán bộ quản lý cần khuyến khích công nhân đưa ra

những đề nghị của họ rồi mới quyết định.

2) Cán bộ quản lý cấp cơ sở phải được giao quyền xử lý các vấn đề của

cấp này, có khả năng điều hòa, phối hợp để hài hòa quan điểm của những người

trong bộ phận, khuyến khích họ đưa ra những sáng kiến cải tiến công việc.

3) Người quản lý ở cấp trung gian cần thực hiện vai trò thống nhất tư

tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện các ý kiến của cơ sở, đưa ra ý kiến của mình và

kịp thời thông báo cho cấp trên.

4) Xí nghiệp phải thuê người làm công lâu dài để họ có tâm lý ổn định,

tăng tinh thần trách nhiệm với xí nghiệp và gắn bó với xí nghiệp.

5) Cán bộ quản lý phải quan tâm đến phúc lợi của người lao động, tạo

môi trường tinh thần thoải mái, thân thiện, không cách biệt quá xa giữa cấp trên

và cấp dưới.

6) Cán bộ quản lý nên quan tâm làm cho công việc hấp dẫn người làm.

7) Chú trọng đào tạo người làm công

8) Quan sát, đánh giá người làm công trong thời gian dài để đảm bảo độ

chính xác, khách quan.

Ouichi cho rằng, ở Mỹ các xí nghiệp kiểu A đang tồn tại phổ biến, nhưng

không phải không có xí nghiệp kiểu Z, ví dụ như Công ty thiết bị thương mại

quốc tế IBM. Hiên nay xu hướng chuyển sang mô hình Z cũng đã xuất hiện. Mô

hình Z, nếu chứng tỏ trong thực tế có sức cạnh tranh, sẽ xuất hiện ngày càng

nhiều hơn. Ông cũng cho rằng, trong thế giới hiện đại, các doanh nghiệp không

thể hoạt động theo một cơ cấu ổn định lâu dài, cần phải không ngừng cơ cấu lại

tổ chức nội bộ để thích ứng với môi trường và đáp ứng lợi ích của các cá nhân

tham gia. Theo ông chuyển sang mô hình Z là xu hướng khả quan.

Đặc biệt Ouichi đã phân tích để làm rõ vai trò của “nền văn hóa kiểu Z”

đối với sự phát triển và ổn định của doanh nghiệp. Ông cho rằng, văn hóa doanh

nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như biểu tượng, nghi lễ, huyền thoại cho phép

truyền đến mỗi thành viên của nó các giá trị tự thân của doanh nghiệp. Văn hóa

xí nghiệp tạo ra những cảm xúc tích cực, nhất là đối với nhân viên mới. Theo

Ouichi, hạt nhân của văn hóa doanh nghiệp là triết lý kinh doanh, trong đó

những tiêu chuẩn để phân biệt đúng sai, được làm và không được làm, cái gì là

quan trọng, cái gì là không quan trọng có ý nghĩa định hướng hành vi của nhân

viên. Nó cũng đem lại điểm chung để mọi người dễ dàng phối hợp hoạt động

với nhau. Ouichi cũng cho rằng, nếu cán bộ quản lý thấm nhuần triết lý kinh

doanh thì họ có thể sáng tạo một cách linh hoạt mà không lệch hướng chiến

lược. Ông ủng hộ văn hóa Z, coi sự nhất trí trong cộng đồng người bình đẳng,

gắn bó, tin cậy và trung thành với nhau có giá trị cao hơn trật tự ngôi thứ và sự

giám sát chặt chẽ.

Ouichi cũng nhận thấy rằng, kỹ thuật và và quản lý hành chính theo kiểu

phương Tây đã không coi trọng đúng mức con người, rằng quan niệm về sức

mạnh tinh thần của con người đã không theo kịp tốc phát triển công nghệ nên

nhiều tiềm năng của con người còn bị bỏ sót. Ông phê phán Chính phủ Mỹ bỏ ra

hàng trăm triệu tiến hành nghiên cứu khoa học, nhưng không bao giờ cấp kinh

phí cho nghiên cứu về con người và cách tổ chức, quản lý lao động của con

người. Đây là điều người Mỹ phải học người Nhật. Các doanh nghiệp ở Mỹ

phải thay đổi lại hệ thống đánh giá và sử dụng con người.

Ouichi cũng thừa nhận rằng, mô hình kiểu Z của ông không thích hợp với

môi trường quân đội, an ninh và cũng không áp dụng được ở nước khác, dù

rằng tư tưởng cốt lõi của thuyết Z là làm cho công nhân quan tâm đến doanh

nghiệp trên cơ sở sự tin cậy, khéo léo trong ứng xử con người có thể được coi là

một nguyên tắc vận dụng ở các nước khác nhau.

4.4.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của A. W. Ouichi

Dưới một hình thức trình bày độc đáo và có sức thuyết phục, Ouichi đã

đề cập đến nhiều bình diện khác nhau của ba mô hình quản lý doanh nghiệp mà

ông đặt tên cho chúng là A (Mỹ), J (Nhật Bản) và Z (mô hình hỗn hợp). Trong

các luận giải lý thuyết của mình ông đã đề cao quan hệ con người dưới hình

thức mô hình cụ thể, bổ sung và khuếch trương cho quản lý hướng vào con

người, xây dựng quan hệ con người tốt đẹp dựa trên sự tin cậy, chia sẻ trách

nhiệm và những giá trị văn hóa chung trong kinh doanh. Ông cũng chứng minh

cho mọi người một định đề quan trọng là làm cho người lao động sung sướng và

quan tâm đến doanh nghiệp có ảnh hưởng tốt đến nâng cao hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp

Tuy nhiên, thuyết Z của Ouichi còn hạn chế ít nhiều trong mô tả mô hình

quản lý doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Mỹ, phạm vi nghiên cứu hẹp

và tính khái quát chưa cao.

Chương 5

TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

5.1. TƯ TƯỞNG CỦA C. MÁC VỀ QUẢN LÝ

5.1.1. Vị trí của tư tưởng quản lý trong các học thuyết của C. Mác

Các Mác (1818-1883) sinh ra ở Treves trong một gia đình trí thức gốc Do

thái. Ông tốt nghiệp Đại học Berlin và bảo vệ thành công luận án tiến sĩ triết

học khi mới 23 tuổi. Là một nhà triết học, kinh tế chính trị, ông có nhiều cống

hiến không chỉ trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, mà còn trong lãnh đạo các

phong trào chính trị - xã hội. Ông là người lãnh đạo tinh thần của phong trào xã

hội chủ nghĩa trên khắp thế giới.

Những công trình khoa học nổi tiếng có liên quan đến khoa học quản lý

của C. Mác là “Bản thảo kinh tế - triết học” (1844), “Góp phần phê phán triết

học pháp quyền của Heghen” (1844), “Gia đình thần thánh” (1845), “Luận

cương về Phoibắc” (1845) và đặc biệt là “Tư bản”. Tuy C.Mác không chuyên

tâm nghiên cứu vấn đề quản lý như một lĩnh vực riêng biệt, nhưng trong rất

nhiều lĩnh vực mà ông đã nghiên cứu sâu sắc, đôi khi ông cũng đưa ra một vài ý

tưởng về quản lý, nhất là khi ông phân tích phương thức sản xuất tư bản chủ

nghĩa.

5.1.2. Tư tưởng của Các Mác về quản lý

5.1.2.1. Tư tưởng của Các Mác về con người và vai trò của con người

trong kiến tạo lịch sử

Xuất phát từ quan niệm duy vật lịch sử, C.Mác cho rằng, con người có

thể và phải hành động ở thế chủ động để thực hiện mong muốn xây dựng cho

mình một xã hội phù hợp với khát vọng tự do, bình đẳng, bác ái của mình. Ông

phản đối quan điểm duy vật ngây thơ cho rằng, con người là sản phẩm của hoàn

cảnh và khẳng định rằng, con người có thể làm thay đổi hoàn cảnh. Trong các

bài nói và viết của C.Mác đều toát lên tư tưởng đề cao tính sáng tạo, chủ động

và tích cực của hoạt động thực tiễn của con người nhằm phục vụ chính con

người, xã hội loài người theo hướng giải phóng con người khỏi mọi nô dịch,

hướng tới tự do. Giá trị tư tưởng của C. Mác không chỉ dừng lại ở chủ nghĩa

nhân văn sáng ngời trong học thuyết cách mạng vô sản của ông, mà còn ở chỗ

ông chứng minh cho sự hợp lý của cuộc cách mạng đó, cũng tức là chứng minh

cho khả năng có thể vươn lên làm chủ cuộc sống của những người lao động,

những người trong các chế độ trước đó, đa phần bị coi là đối tượng của sự cai

trị.

Cơ sở khoa học của cách mạng vô sản, theo C.Mác, chính là tình trạng

bất hợp lý của xã hội tư bản, mà cách mạng vô sản chỉ là hành động tái cấu trúc

lại xã hội, đặt nó trên cơ sở nền tảng hợp lý hơn. Theo ông, xã hội tư bản đã

biến mục đích chinh phục tự nhiên nhằm phục vụ nhu cầu của mọi thành viên

xã hội thành mục đích làm giàu cho một số ít người nắm trong tay của cải mà xã

hội đã tích lũy được dưới dạng tư liệu sản xuất, biến lao động với tư cách hoạt

động sống của con người thành hoạt động khổ sai, cưỡng bức đối với đa số

người, xã hội đó đã trở nên bất hợp lý đến nỗi cần phải cải tạo chúng thành một

xã hội tốt đẹp hơn. Như vậy, phải hiểu tư tưởng quản lý của C.Mác ở tầm bao

quát cả loài người trong quá trình kiến tạo lịch sử nhân loại. Ông khẳng định

rằng, con người, dù phụ thuộc vào tự nhiên, song cũng từng bước cải tạo tự

nhiên theo hình ảnh của chính mình. Từ sức mạnh vật chất và tinh thần mà con

người có được trong quá trình phát triển lịch sử của mình, con người sẽ thay đổi

mối quan hệ của mình với tự nhiên theo hướng ngày càng ở vị thế chủ động

hơn, mạnh mẽ hơn đồng thời dùng sức mạnh đó cải tạo các quan hệ xã hội theo

hướng giải phóng con người khỏi mọi áp bức, nô dịch về vật chất, tinh thần, trở

thành con người tự do, tự hoàn thiện bản thân. Trong quá trình phát triển đó, các

quan hệ xã hội giữa con người sẽ được thay đổi cho phù hợp với yếu cầu phát

triển của lực lượng sản xuất, trong đó sức sản xuất của con người có vai trò

quyết định. Nói cách khác, tư tưởng cải biến xã hội, thay đổi không ngừng các

thể chế quản lý lạc hậu để tạo điều kiện cho lực lượng sản xuất phát triển (ngôn

ngữ hiện đại gọi là nâng cao hiệu suất hoặc hiệu quả), trong đó phát triển bản

thân con người là yếu tố quyết định, đã cho thấy C.Mác đã đi trước thời đại khi

chỉ ra triết lý thay đổi để phát triển và bản chất nhân văn của hoạt động quản lý

xã hội loài người.

5.1.2.2.Ý nghĩa của phương pháp và nội dung học thuyết kinh tế của

C.Mác đối với quản lý

Trong “Tư bản” và trong các công trình có bàn về chế độ kinh tế xã hội

chủ nghĩa, C. Mác không những chỉ rõ bản chất bóc lột và những bất hợp lý

trong cấu trúc quan hệ xã hội của sản xuất tư bản chủ nghĩa, mà còn chỉ ra cơ

cấu, mô hình tổ chức, quản lý cuả nền sản xuất tư bản chủ nghĩa ở cả tầm vi mô

lẫn tầm vĩ mô cũng như cơ cấu tổ chức quản lý của xã hội sẽ thay thế nó.

Ở tầm vi mô, qua nghiên cứu sự vận động của tư bản cá biệt, C. Mác đã

chỉ ra các phương thức để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tư bản chủ

nghĩa như tăng nhanh tốc độ chu chuyển tư bản nhằm giảm chi phí về vốn và

tăng cường độ sử dụng tư liệu sản xuất đã tích lũy, qua đó tăng tổng sản phẩm

đầu ra trong đơn vị thời gian. Ông cũng nhấn mạnh vai trò của cải tiến kỹ thuật,

công nghệ làm tăng năng lực sản xuất của máy móc, giảm hao phí lao động

sống, rút ngắn thời gian lao động, tạo điều kiện cải thiện chất lượng sống của

con người nếu như thay đổi được quan hệ sản xuất mang tính bóc lột giá trị

thặng dư của nhà tư bản, thay vào đó là chế độ sở hữu của người lao động. Ông

cũng nhấn mạnh tính tích cực của người lao động khi được giải phóng khỏi thân

phận phụ thuộc vào tư bản, trở thành người lao động cho chính mình… C.Mac

ủng hộ phân công lao động theo chuyên môn hóa, coi phân công lao động là

phương thức tăng năng suất lao động và cho phép tổ chức sản xuất ở quy mô

lớn…

C.Mác quan tâm nhiều hơn tới tổ chức nền kinh tế ở tầm vĩ mô. Với việc

phát hiện ra các quy luật khủng hoảng, phân hóa giàu nghèo, phát hiện ra mâu

thuẫn đối kháng giữa đông đảo người lao động với số ít người sở hữu tư bản,

C.Mác không những chỉ ra sự bất hợp lý trong tổ chức nền sản xuất tư bản chủ

nghĩa mà còn gợi ý nhiều cách thức thay đổi mà sau này trở thành phương thức

hành động của nhiều quốc gia. Trước hết là tư tưởng đề cao vai trò quản lý xã

hội của chức năng kế hoạch hóa. C.Mác cho rằng, kế hoạch hóa trên cơ sở sở

hữu xã hội về tư liệu sản xuất sẽ giúp khắc phục được tính vô tổ chức của thị

trường, ngăn ngừa các cuộc khủng hoảng, nhờ đó xã hội sẽ sử dụng nguồn lực

hiệu quả hơn, của cải được phân phối công bằng hơn. Thứ hai, C.Mác gợi ý

phương thức quản lý có sự tham gia của người lao động một cách triệt để trên

cơ sở liên minh tự do, tự nguyện của những người làm chủ tư liệu sản xuất, tự

mình quản lý các cơ sở sản xuất của chính mình. Xã hội không còn tình trạng

người này dùng đặc quyền để cai trị người kia, nhà nước trở thành cơ quan phục

vụ nhân dân lao động, do nhân dân lao dộng tự tổ chức thành chính đảng để

quản lý nhà nước. Thứ ba, lý thuyết tái sản xuất xã hội của C.Mác đưa ra những

gợi ý cho cách thức hạch toán tài khoản quốc gia sau này. Thứ tư, những nghiên

cứu về vai trò tổ chức, quản lý của nhà nước chuyên chính vô sản đối với nền

sản xuất xã hội, cách phân phối của cải thông qua tiền lương và phúc lợi xã hội

cũng là những gợi ý quan trọng cho cách thức quản lý nền kinh tế quốc dân sau

này.

5.1.2.3.Tư tưởng của C.Mác về chức năng và cán bộ quản lý

Trong khi phân tích các giai đoạn thực hiện công nghiệp hóa tư bản chủ

nghĩa, C.Mác đã đề cập đến một số vấn đề chung về quản lý. Theo ông, quản lý

là chức năng chung, chức năng mang tính xã hội của mọi dạng lao động hợp tác.

Ông viết: Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành

trên quy mô tương đối lớn thì đều cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những

hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận

động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc

lập của nó. Một người độc tấu vĩ cầm tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc

thì phải có nhạc trưởng . Theo ông hoạt động quản lý tất yếu nẩy sinh từ các quá

trình lao động xã hội trực tiếp và nó là yếu tố nội tại của chính quá trình lao

động đó cho dù nó không trực tiếp tạo ra sản phẩm. Năng suất của lao động

1 C.Mac và Ph.Ănghen: Toàn tập, tập 23, NXB Chính trị quốc gia, H. 1993, tr. 480.

quản lý không được đo bằng sản phẩm bộ phận như các dạng lao động cụ thể

khác, mà được đo bằng năng suất lao động tập thể vượt hơn hẳn con số cộng

đơn thuần năng suất lao động của từng cá nhân tham gia vào lao động tập thể

đó. Sức sản xuất vượt trội của tập thể lao động với tư cách một chỉnh thể, một

hệ thống, có được chính là nhờ năng lực chỉ đạo, giám sát, điều hòa các sức sản

xuất cá biệt thông qua hoạt động quản lý. Đây là những nét khởi đầu, chấm phá

cho lý luận quản lý kinh tế sau này về hiệu quả của hệ thống quản lý là tiêu

chuẩn đo năng suất và chất lượng lao động quản lý, cũng như cho lý luận về

chức năng nhiệm vụ của hoạt động quản lý kinh tế.

Trong chương Hiệp tác của “Tư bản”, Mác đã chứng minh tính nghề

nghiệp chuyên biệt của quản lý. Ông nhấn mạnh, hoạt động quản lý không phải

bao giờ cũng do chủ sở hữu doanh nghiệp đảm nhận. Trong điều kiện chuyên

môn hóa lao động ngày càng phát triển, lao động quản lý cũng trở thành một

dạng lao động làm thuê. Ông viết: “ …thì giờ đây nhà tư bản lại chuyển giao cái

chức năng trực tiếp là thường xuyên giám sát những công nhân riêng rẽ và

những nhóm công nhân cho một loại người làm thuê đặc biệt. Giống như một

đạo quân, một khối đông công nhân cùng hoạt động dưới sự chỉ huy của cùng

một tư bản cũng cần những sĩ quan công nghiệp (giám đốc) và những hạ sĩ quan

(giám thị), những người này nhân danh tư bản mà chỉ huy trong thời gian quá

trình lao động. Công việc giám thị được cố định lại thành một chức năng riêng

của những người đó” . Trong những bàn luận sau đó ông đã đề cập đến vai trò

hai mặt của người quản lý. Một mặt, họ là người làm thuê cho nhà tư bản, đảm

nhận chức năng quản lý doanh nghiệp. Mặt khác, họ là người đại diện cho nhà

tư bản giám sát công nhân vì lợi ích của quá trình sản xuất cũng như của nhà tư

bản. Do vậy, hoạt động quản lý chính là sự ủy nhiệm, ủy quyền của chủ sở hữu

cho người quản lý nên nó phụ thuộc vào quan hệ sở hữu và là một bộ phận của

quan hệ sản xuất.

1 C.Mac và Ph.Ănghen: Toàn tập, tập 23, NXB Chính trị quốc gia, H. 1993, tr. 482

Ngoài ra C.Mác còn đề cập đến tính chất uy quyền và hệ thống thứ bậc

của quan hệ quản lý trong hệ thống tổ chức sản xuất. Nếu quan hệ quản lý

không đi cùng với uy quyền thì hệ thống sản xuất với tư cách một chỉnh thể sẽ

tan vỡ do xu hướng vận động tự phát của các lợi ích mâu thuẫn nhau. Thậm chí

C. Mác nhấn mạnh rằng, người quản lý trong công xưởng có vai trò như vị

tướng trên chiến trường. Đặc biệt, khi nghiên cứu về đại công nghiệp cơ khí tư

bản chủ nghĩa, C. Mác vạch rõ rằng, cùng với máy móc, với tư cách một tất yếu

kỹ thuật của lao động hiệp tác trên quy mô lớn, đội ngũ lao động làm thuê cũng

phát triển đầy đủ thành phân hệ quản lý (sĩ quan và hạ sĩ quan công nghiệp) và

phân hệ bị quản lý (người lính công nghiệp) trong hệ thống sản xuất công

nghiệp.

Gạt bỏ khía cạnh lên án tính chất bóc lột của quan hệ sản xuất tư bản chủ

nghĩa khỏi sự phân tích các phương pháp bóc lột giá trị thặng dư tương đổi của

C. Mác, chúng ta thấy một sự phân tích sâu sắc, chi tiết những phương pháp kỹ

thuật làm tăng năng suất của người lao động trong quá trình sản xuất. Lý luận

quản lý theo khoa học của F. Taylor sau này cũng áp dụng một kiểu phương

pháp luận phân tích như vậy.

Mục tiêu của các phân tích kinh tế của Mác không nhằm một điều gì khác

là vạch trần tính chất bóc lột, phi nhân tính của quan hệ sản xuất tư bản chủ

nghĩa. Do vậy, trong những phân tích của mình, Mác không chủ tâm tìm tòi các

phương thức quản lý tốt nhất cho chủ tư bản. Trục tư tưởng của Mác là phân

tích thực chứng, khách quan nhằm làm rõ tính bóc lột của phương thức sản xuất

tư bản chủ nghĩa, từ đó khích lệ những cuộc cải tạo xã hội mang tính cách

mạng. Điều này lý giải những thắc mắc của người đọc khi một lần nữa gặp lại

những ý tưởng về quản lý khi Mác phân tích các hình thức phân phối lợi nhuận.

Tại đây, ngoài việc khẳng định lao động quản lý là một bộ phận trong cơ cấu

phân công lao động xã hội, Mác làm rõ sự khác biệt giữa chức năng quản lý và

chức năng sở hữu. Ông chỉ rõ, có hai sự giám sát khác nhau. Giám sát của người

quản lý chính là thực hiện chức năng xã hội của lao động hiệp tác có phân công.

Hoạt động giám sát này ngày càng phát triển cùng với nhịp độ xã hội hóa càng

cao và trở thành một nghề riêng biệt, một dạng lao động trong cơ cấu phân công

lao động xã hội. Một sự giám sát nữa là của chủ sở hữu nhằm bảo toàn tài sản

của mình và thu lời. Trong các xí nghiệp hợp tác người lao động tạo ra giá trị

thặng dư và tự giám sát của cải cũng như lợi nhuận của họ. Trong xí nghiệp tư

bản chủ tư bản thực hiện chức năng giám sát này. Về mặt lý luận quản lý kinh

tế, nhận xét này của Mác có ý nghĩa trong phân tích các mô hình tổ chức sản

xuất, kinh doanh có sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng tài sản. Khi

sử dụng tài sản, người ta cần quản lý để sử dụng tài sản hiệu quả nhất, đó là

chức năng chung của mọi hình thức tổ chức kinh tế. Khi sở hữu tài sản, người ta

cũng cần giám sát để bảo toàn và thu lời từ tài sản đó. Cách giám sát như thế

nào phụ thuộc vào chế độ sở hữu.

C. Mác còn phân tích sự khác biệt giữa tiền công của cán bộ quản lý và

lợi nhuận. Theo ông, tiền công của cán bộ quản lý hoàn toàn tách khỏi lợi nhuận

và mang hình thái tiền thuê một loại lao động đặc biệt. C. Mác nhấn mạnh rằng,

chỉ khi nào doanh nghiệp hoạt động có hiệu suất đủ để có phần dôi ra nhằm trả

lương cho cán bộ quản lý, thì khi đó mới xuất hiện cán bộ quản lý chuyên

nghiệp.

Ông cho rằng, cần phải đào tạo cán bộ quản lý. Song song với việc

chứng minh sự cần thiết có người quản lý chuyên nghiệp, Mác cũng chứng

minh tính chất thu nhập không lao động của lợi nhuận dành cho chủ sở hữu tư

bản. Vì khi người quản lý và người lao động trực tiếp đã đảm nhiệm mọi chức

năng của guồng máy kinh tế, nhà tư bản trở nên thừa, vì thế phần họ nhận được

là bóc lột vì có thu nhập mà không có lao động.

Nhìn một cách tổng quát, ý nghĩa của học thuyết kinh tế của C. Mác đối

với khoa học quản lý không phải ở những ý tưởng riêng biệt về lao động quản

lý, mà ở khía cạnh triết lý về vai trò có thể cải tạo thế giới, cải tạo xã hội, nhất là

cải tạo xã hội tư bản chủ nghĩa để có xã hội phù hợp với con người hơn. Ông

cũng nhấn mạnh rằng, sự giám sát, uy quyền của cán bộ quản lý, với tư cách

chức năng của lao động tổng thể có hiệp tác, là một tất yếu trong xã hội đã xã

hội hóa các hoạt động kinh tế.

5.2. TƯ TƯỞNG CỦA PH. ĂNGGHEN VỀ QUẢN LÝ

5.2.1. Vị trí tư tưởng về quản lý trong nghiên cứu của Ph. Ăngghen

Cũng giống như C. Mác, Ph. Ănghen không chú trọng nghiên cứu

phương thức quản lý kinh tế tư bản chủ nghĩa. Là nhà triết học, vấn đề quan tâm

hàng đầu của ông là vận dụng quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

vào xem xét các lĩnh vực của xã hội và tự nhiên. Từ sự nghiên cứu triết học và

lịch sử của mình, ông cùng với C. Mác đã khám phá ra các quy luật vận động

của lịch sử loài người và gắn với sự vận động của lịch sử hiện đại là vai trò của

giai cấp công nhân hướng tới công cuộc giải phóng con người. Những tư tưởng

về tổ chức quản lý của F. Ăngghen chủ yếu nảy sinh trong quá trình tham gia

chỉ đạo về lý luận cho phong trào công nhân.

5.2.2. Những tư tưởng chính của Ph. Ăngghen về quản lý

Tư tưởng chủ yếu của Ăngghen về quản lý là tính tất yếu kỹ thuật của

quản lý và mối quan hệ giữa quyền uy và tự quyết trong cơ cấu tổ chức chính

trị, kinh tế.

Thứ nhất, ông phân biệt rõ quản lý với cai trị dựa trên sự áp bức của

người này đối với người khác. Quản lý dưới giác độ hoạt động chỉ đạo, phối

hợp thống nhất hành động của mọi người hướng tới mục tiêu chung, theo ông là

cần thiết trong mọi tổ chức. Ănghen viết: “ Như vậy, hành động liên hợp, sự

phức tạp hóa các quá trình công tác tùy thuộc lẫn nhau, đang thay thế cho hoạt

động độc lập của từng cá nhân riêng lẻ. Nhưng hoạt động liên hợp có nghĩa là tổ

chức nhau lại, mà tổ chức thì liệu không dùng đến quyền uy được chăng” . Nói

cách khác, Ăngghen coi quyền uy “ Là ý chí của người khác mà người ta buộc

chúng ta phải tiếp thu” là cần thiết để cán bộ quản lý duy trì tính ổn định, trật tự

và sự thống nhất hành động trog những công việc cần sự hợp tác của nhiều

người. Ông cho rằng, quản lý khác với cai trị. Cai trị là một sự thống trị, áp bức

1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr.119

theo ý chí của một giai cấp này đối với giai cấp khác. Sự cai trị này không phải

là vĩnh viễn giống như quản lý. Trong các xã hội không có giai cấp thì không

cần sự cai trị. Hơn nữa, ông nhấn mạnh rằng, trong thiết chế nhà nước bao giờ

cũng có hai chức năng: chức năng cai trị và chức năng quản lý. Cùng với lịch

sử, chức năng quản lý xã hội sẽ ngày càng hoàn thiện và phát triển theo hướng

tiến bộ. Chức năng giai cấp sẽ chỉ tồn tại trong xã hội có đối kháng giai cấp. Cốt

lõi của cai trị là giai cấp cai trị bóc lột giai cấp bị trị. Ông viết: “Tất cả mọi

người xã hội chủ nghĩa đều đồng ý công nhận rằng nhà nước và cùng với nhà

nước là quyền uy chính trị, sẽ mất đi sau cuộc cách mạng xã hội trong tương lai,

nghĩa là các chức năng xã hội sẽ mất tính chất chính trị và sẽ biến thành những

chức năng quản lý đơn thuần chăm lo đến lợi ích xã hội” . Ở đây có điều cần

lưu ý: Ăngghen luôn chú ý đến cả mặt thống nhất và mặt mâu thuẫn của mối

quan hệ giai cấp đặt trong giới hạn hoạt động của nhà nước. Ông cho rằng, mặc

dù bảo vệ lợi ích của giai cấp thống trị, nhà nước cũng phải bảo vệ lợi ích của

giai cấp bị trị vì lợi ích của hai giai cấp này gắn chặt với nhau. Chỉ trong trường

hợp hai gia cấp này mâu thuẫn gay gắt thì nhà nước mới đứng về phía giai cấp

thống trị. Có thể thấy, chưa bao giờ Ăngghen có ý định nghiên cứu để hoàn

thiện mô hình tổ chức của xã hội tư bản, nhưng với quan điểm duy vật và nhãn

quan biện chứng của mình, ông đã gợi mở nhiều ý tưởng quan trọng cho

phương thức phân tích hoạt động quản lý của các xã hội sau này.

Ý tưởng thứ hai của Ăngghen liên quan đến tập trung và dân chủ trong

quản lý. Ông cho rằng, quyền uy (tức tập trung) và tự trị (dân chủ) là hai nội

dung của chế độ quản lý. Ông viết: “Thật là vô lý, nếu trình bày nguyên tắc

quyền uy là một nguyên tắc hoàn toàn xấu và nguyên tắc tự trị là một nguyên

tắc hoàn toàn tốt. Quyền uy và tự trị là những điều tương đối mà phạm vi áp

dụng thì tùy theo những giai đoạn khác nhau của sự phát triển xã hội mà thay

đổi”

. Ông mở rộng thêm ý tưởng về mối quan hệ tương đối giữa tập trung và

dân chủ khi cho rằng quyền uy (và theo logich của ông, tất nhiên cả tự trị nữa)

1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr. 421-422

2 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr. 421

đều do những điều kiện lịch sử khách quan quy định, không phụ thuộc vào quan

niệm đạo đức của xã hội và mỗi người. Chứng minh cho những ý tưởng đúng

đắn của ông về quan hệ giữa tự do, dân chủ phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể là

ví dụ Ăngghen đã phê phán gay gắt phái Bacuni khi phái này chủ trương một

thứ tự trị ngớ ngẩn trong khi cần tập trung thống nhất và liên hợp lai để giành

chính quyền trong cuộc cách mạng xã hội năm 1873 ở Tây Ban Nha. Hoặc rõ

hơn nữa, khi ông khuyến khích mọi người làm cách mạng vô sản để không còn

áp bức, cai trị (dân chủ thực sự), nhưng lại ủng hộ chuyên chính vô sản với tư

cách tập trung quyền lực trong tay giai cấp công nhân để bảo vệ lợi ích cho

những người lao động vừa được giải phóng.

Đóng góp nổi bật thứ ba của Ăngghen là ông đưa ra nhiều chỉ dẫn cho

công tác tổ chức, lãnh đạo Đảng Cộng sản. Ông nhấn mạnh tính định hướng,

phản ánh bản chất của Đảng trong những mục tiêu do cương lĩnh đặt ra. Ông

viết: “Nói chung thì cố nhiên cương lĩnh chính thức của một đảng không quan

trọng bằng những hành động của đảng đó. Nhưng một cương lĩnh mới cũng rất

giống như một ngọn cờ mà người ta vừa mới treo lên trước mắt mọi người, và

chính là người ta căn cứ vào cương lĩnh đó mà đánh giá đảng” . Ông cho rằng,

một đảng hành động đúng là biết tận dụng mọi hoàn cảnh để tiến đến gần mục

tiêu, do đó có thể có những nhượng bộ nhất định, nhưng tuyệt đối không được

vi phạm những nguyên tắc do mục tiêu đặt ra. Ông ủng hộ tự do tư tưởng trong

Đảng. Trong thư gửi Bêben ông viết: “Các anh, Đảng, cần khoa học xã hội chủ

nghĩa, mà khoa học này không thể tồn tại nếu không có tự do phát triển” . Ông

quan tâm đến vấn đề đoàn kết và phân liệt trong Đảng Cộng sản. Ông cho rằng,

mục tiêu của các đảng cộng sản là thực hiện cách mạng xã hội chủ nghĩa trên

toàn thế giới nên việc đoàn kết là có cơ sở. Tuy nhiên tiến trình cách mạng xã

hội chủ nghĩa diễn ra ở các nước không giống nhau do hoàn cảnh lịch sử. Do đó

liên minh các đảng và liên minh các giai cấp bị thống trị để đấu tranh với các

thế lực phản động là tất yếu. Ông luôn nhắc nhở mọi người chống lại nguy cơ

1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 19, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr.17.

2 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 38, Nxb Chính trị quốc gia, H.1998, tr.122

bè phái, nguy cơ coi trọng lợi ích cục bộ, trung gian, mất định hướng vào mục

tiêu chung.

Tóm lại, trong bộn bề những công việc khác, Ăngghen vẫn kịp để lại cho

nhân loại nhiều ý tưởng về quản lý xã hội. Tuy nhiên, do không chú tâm vào

vấn đề này nên các ý tưởng ông đưa ra khá tản mạn.

5.3. TƯ TƯỞNG CỦA V.I. LÊNIN VỀ QUẢN LÝ

5.3.1. Vài nét về Vladimia Ilich Lênin

Vladimia Ilich Lênin tên thật là Vladimia Ulianốp, sinh ngày 22 tháng tư

năm 1870 tại thành phố Ximbiếccxcơ của nước Nga. Ông nổi tiếng là người

thông minh khi còn nhỏ, biết nhiều ngoại ngữ, tốt nghiệp đại học Pêtécbua. Ông

làm nhiều nghề như như luật sư, nhà báo, là lãnh tụ của phong trào xã hội chủ

nghĩa ở Nga, sau cách mạng trở thành người đứng đầu Nhà nước Xô viết, người

lãnh đạo phong trào xã hội chủ nghĩa quốc tế. Ông là tác giả nhiều công trình

nghiên cứu về kinh tế, chính trị, xã hội nổi tiếng. Ông mất ngày 21.1.1924.

5.3.2. Tư tưởng quản lý chính của V.I. Lênin

Lênin tập trung nghiên cứu về xây dựng và tổ chức nền kinh tế xã hội sau

khi giai cấp công nhân đã giành được chính quyền ở nước Nga. Trước hết, ông

nhấn mạnh nhiệm vụ trung tâm là phát triển kinh tế, trong đó coi trọng sáng

kiến của nhân dân, vai trò của nhà nước trong phát triển kinh tế và đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ. Tiếp theo ông đưa ra các luận điểm và nguyên tắc quản lý nền

kinh tế xã hội chủ nghĩa ở nước Nga.

Sau khi Cách Mạng Tháng Mười thành công, Lênin coi công cuộc tổ

chức quản lý đất nước, xây dựng nền kinh tế phát triển dựa trên công nghiệp và

kỹ thuật hiện đại là nhiệm vụ hàng đầu. Ông viết: “Ngày nay, nhiệm vụ quản lý

đã trở thành nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm. Chúng ta, Đảng Bônsêvích, chúng

ta đã thuyết phục được nước Nga. Chúng ta đã giành được nước Nga từ trong

tay bọn nhà giàu để giao lại cho những người nghèo, từ trong tay bọn bóc lột để

giao lại cho người lao động. Bây giờ chúng ta phải quản lý nước Nga” .

1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.38, tr. 525

Lênin đã chỉ rõ công cuộc xây dựng nền kinh tế xã hội chủ nghĩa ở Nga là

vô cùng khó khăn, vì vấn đề là phải tổ chức theo phương thức mới những cơ sở

sâu xa nhất của nền kinh tế hoàn toàn mới trong lịch sử. Ông cũng nhấn mạnh

việc xây dựng nền kinh tế mới phải được kiểm nghiệm trong thực tiễn. Lúc đầu,

ông tin tưởng rằng phải xóa bỏ ngay lập tức nền sản xuất hàng hóa và tư hữu,

tiến hành công hữu hóa tư liệu sản xuất và tổ chức điều hành quá trình sản xuất,

phân phối theo kế hoạch. Ông viết: “Trong lĩnh vực phân phối, nhiệm vụ hiện

nay của Chính quyền Xô viết là phải kiên quyết tiếp tục thay thế việc buôn bán

bằng chế độ phân phối sản phẩm một cách có kế hoạch và có tổ chức trên quy

mô toàn quốc” . Tuy nhiên, trước thực trạng kinh tế, nhất là nông nghiệp có xu

hướng suy thoái vì người sản xuất không có động lực, Lênin đã nhanh chóng

đổi mới chính sách, chuyển sang thực hiện Chính sách kinh tế mới với các nội

dung: trở lại chế độ trao đổi hàng hóa nông sản, áp dụng thuế lương thực thay

cho trưng mua và thu hút đầu tư nước ngoài để tranh thủ vốn, công nghệ và kinh

nghiệm quản lý. Sự chuyển hướng chính sách mau lẹ của Lênin cho thấy ở ông

nhất quán mục tiêu phát triển kinh tế, coi phát triển kinh tế là nhiệm vụ hàng

đầu, bám sát mục tiêu của tổ chức, quản lý là phát triển sức sản xuất phù hợp

với điều kiện cụ thể. Thực tế cho thấy, việc quay trở lại Chính sách kinh tế mới

đã giúp nước Nga qua khỏi giai đoạn khó khăn sau chiến tranh, giúp nước Nga

phục hồi kinh tế, tạo tiền đề cho bước phát triển mạnh mẽ sau này.

Mặc dù chuyển hướng sang thực hiện Chính sách kinh tế mới, nhưng

Lênin vẫn đề cao vai trò tổ chức, quản lý nền kinh tế quốc dân của Nhà nước.

Ông viết: “Trong thời đại bắt đầu xã hội hóa những tư liệu sản xuất đã tước đoạt

của bọn tư bản, chính quyền nhà nước sẽ không còn là bộ máy ăn bám đứng

trên quá trình sản xuất; chính quyền nhà nước bắt đầu biến thành một tổ chức

trực tiếp thực hiện chức năng quản lý nền kinh tế trong nước” . Lênin đặc biệt

quan tâm xây dựng bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế phù hợp với thời kỳ quá

độ lên chủ nghĩa xã hội. Ông vạch rõ chức năng quản lý kinh tế của nhà nước xã

1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.

2 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.38, tr.527

hội chủ nghĩa là “1. Kiểm kê và kiểm soát việc sản xuất và phân phối sản phẩm

dưới những hình thức rộng rãi nhất, phổ cập nhất và nhiều mặt nhất của sự kiểm

kê và kiểm soát ấy và 2. Nâng cao năng suất lao động” .

Khi chuyển sang thực hiện Chính sách kinh tế mới, Lênin lưu ý rằng chức

năng và phương pháp quản lý nhà nước về kinh tế cũng phải thay đổi cho phù

hợp. Ông viết: “Bước chuyển về kinh tế như đã nói, cũng đòi hỏi các đại diện

của Chính quyền Xô viết phải có sự thay đổi tương ứng trong các chức năng của

người chỉ đạo” . Một mặt ông đề cao sự tham gia trực tiếp của của nhân dân lao

động, nhất là công nhân công nghiệp, vào công việc quản lý của Nhà nước. Ông

viết: “Nếu hết thảy mọi người đều thật sự tham gia quản lý nhà nước thì chủ

nghĩa tư bản không thể đứng vững được nữa. Và sự phát triển của chủ nghĩa tư

bản, đến lượt nó, lại tạo ra những tiền đề để thật sự hết thảy mọi người đều có

thể tham gia quản lý nhà nước” . Mặt khác, ông kiên quyết đấu tranh chống

bệnh quan liêu, giấy tờ, xa rời thực tiễn trong bộ máy quản lý nhà nước, khuyến

khích triển khai thực hiện hệ thống luật pháp, sao cho pháp luật có thể đem lại

cho mọi người khả năng đấu tranh chống bệnh quan liêu và bệnh lề mề.

Đi đôi với củng cố bộ máy quản lý nhà nước Lênin kiên trì giáo dục cán

bộ, đảng viên, bồi dưỡng cho họ năng lực, đạo đức, lập trường, quan điểm đúng

đắn phù hợp với yêu cầu xây dựng nền kinh tế mới. Ông nhấn mạnh rằng, cán

bộ quản lý phải chuyên nghiệp, phải học tập kỹ thuật quản lý của chuyên gia và

xí nghiệp tư bản, phải áp dụng phương pháp quản lý của Taylor vào các xí

nghiệp công nghiệp. Ông viết: “Phải học tập chủ nghĩa xã hội ở những người

lãnh đạo tờ rớt, phải học tập chủ nghĩa xã hội ở những nhà tổ chức lớn nhất của

chủ nghĩa tư bản”

Lênin rất quan tâm đến các nguyên tắc quản lý nền kinh tế xã hội chủ

nghĩa. Ông đã đưa ra và phân tích một số nguyên tắc sau:

1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr. 162-163

2 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.175

3 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.33, tr. 123

4 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.170

Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế. Ông nhiều

lần nói rằng, trong thời ký quá độ lên chủ nghĩa xã hội, nhiệm vụ chính trị có

thành công hay không phụ thuộc vào nhiệm vụ kinh tế. Có nghĩa là sự lãnh đạo

của Đảng phải thể hiện ở các chính sách phát triển kinh tế có cơ sở khoa học và

hiệu quả, hướng đến các mục tiêu mang tính kinh tế chính trị. Đồng thời, chính

trị là biểu hiện tập trung của kinh tế, giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong kinh

tế. Bởi vì, phát triển kinh tế phải phục vụ lợi ích của nhân dân lao động, tạo điều

kiện cho nhân dân lao động vươn lên vị trí làm chủ.

Thứ hai, nguyên tắc tập trung dân chủ. Lênin viết: “Nhiệm vụ của chúng

ta chính là phải thực hiện chế độ tập trung dân chủ trong lĩnh vực kinh tế, bảo

đảm sự hoạt động tuyệt đối ăn khớp và thống nhất của các ngành kinh tế như

đường sắt, bưu điện…và đồng thời chế độ tập trung, hiểu theo nghĩa thực sự

dân chủ, đã bao hàm khả năng – khả năng này do lịch sử tạo ra lần đầu tiên –

phát huy một cách đầy đủ và tự do không những các đặc điểm của địa phương

mà cả những sáng kiến của địa phương, tính chủ động của địa phương, tính chất

muôn hình muôn vẻ của đường lối, của các phương pháp và phương tiện để đạt

đến mục đích chung” . Hơn nữa, Lênin rất coi trọng các sáng kiến của cơ sở, coi

dân chủ ở cơ sở là phương thức hữu hiệu chống lại bệnh quan liêu, giấy tờ của

cấp trên.

5.3.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của V.I. Lênin

Là một nhà lý luận uyên bác và nhà tổ chức thực tiễn tuyệt vời, tư tưởng

về quản lý của Lênin không chỉ có ý nghĩa với nước Nga lúc bấy giờ mà còn

đúng trong bối cảnh xây dựng chủ nghĩa xã hội hiện nay ở nước ta. Nhiều ý

tưởng của Lênin trong quản lý nước Nga cho thấy tầm nhìn xa trông rộng và sự

linh hoạt, nhạy bén tuyệt vời của ông. Tuy nhiên, Lênin có quá ít thời gian để có

thể đưa ra hệ thống lý thuyết hoàn chỉnh về quản lý nền kinh tế xã hội chủ

nghĩa.

5.4. TƯ TƯỞNG CỦA HỒ CHÍ MINH VỀ QUẢN LÝ

1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.33, tr.186-187

5.4.1. Bối cảnh ra đời tư tưởng quản lý của Hồ Chí Minh

Có phần nào đó giống với Lênin, Hồ Chí Minh đã lãnh đạo nhân dân Việt

Nam tiến hành cuộc kháng chiến trường kỳ để giành chính quyền về tay nhân

dân lao động trong một nước chưa có nền kinh tế tư bản chủ nghĩa phát triển.

Chính vì thế, sau chiến tranh, Hồ Chí Minh gánh vác nhiệm vụ nặng nề là xây

dựng nền kinh tế xã hội chủ nghĩa trong điều kiện tiểu nông còn giữ vai trò quan

trọng. Chính vì thế, Người nhấn mạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế. Song, thuận

lợi hơn Lênin, Hồ Chí Minh lãnh đạo nhân dân Việt Nam xây dựng nền kinh tế

xã hội chủ nghĩa trong điều kiện có sự hỗ trợ của phe xã hội chủ nghĩa ở thời kỳ

đang hùng mạnh, mô hình kinh tế nhà nước chỉ huy bằng kế hoạch còn đang

phát huy ưu thế và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình quản lý của các nước

đang phát triển theo xu hướng xã hội chủ nghĩa. Chính vì thế, tư tưởng quản lý

của Hồ Chí Minh có sự pha trộn giữa ảnh hưởng của các nước xã hội chủ nghĩa

và sự sáng tạo dựa vào điều kiện của Việt Nam.

5.4.2. Tư tưởng chủ yếu của Hồ Chí Minh

Tư tưởng “dân là gốc” của Hồ Chí Minh

Tiếp thu chủ nghĩa Mác – Lênin trên nền tảng thấm nhuần đạo lý, truyền

thống dân tộc Hồ Chí Minh luôn coi nhân dân là gốc của mọi cuộc cách mạng.

Trong bài “Mười hai điều răn (1948), Người viết: “Nước lấy dân làm gốc” và

“Xây lầu thắng lợi trên nền nhân dân”. Ông tin tưởng rằng, không có gì mạnh

bằng nhân dân đoàn kết lại, rằng “có lực lượng dân chúng, việc to tát mấy, khó

khăn mấy cũng làm được, không có thì việc gì làm cũng không xong. Dân

chúng biết giải quyết nhiều vấn đề một cách đơn giản, mau chóng, đầy đủ, mà

những người tài giỏi, những đoàn thể to lớn, nghĩ mãi không ra… Sức mạnh của

nhân dân là vô địch, không ai chiến thắng được lực lượng đó” .

Khi giành được chính quyền, Hồ Chí Minh đã lãnh đạo tổ chức nhà nước

nhân dân, đề cao vai trò làm chủ của nhân dân, nhà nước là tổ chức để nhân dân

làm chủ xã hội dưới hình thức nhà nước pháp quyền, chính quyền là công bộc

1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.9, tr. 592

của dân, nhà nước vì dân. Người viết: “Chính phủ rất mong đồng bào giúp đỡ,

đôn đốc, kiểm soát và phê bình để làm tròn nhiệm vụ của mình là người đầy tớ

trung thành và tận tụy của nhân dân” . Người chủ trương tạo mọi điều kiện để

nhân dân tham gia vào bộ máy nhà nước, giám sát hoạt động của bộ máy nhà

nước. Người viết: “Chế độ kinh tế và xã hội của chúng ta nhằm thực hiện đầy

đủ quyền dân chủ của nhân dân, trên cơ sở kinh tế xã hội chủ nghĩa ngày càng

phát triển, cách bóc lột tư bản chủ nghĩa được xóa bỏ dần, đời sống vật chất và

văn hóa của nhân dân ngày càng được cải thiện. Do đó, nhân dân ta có đủ điều

kiện thật sự tham gia quản lý nhà nước” .

Mục đích của Nhà nước là phục vụ nhân dân, đem lại cho người dân ấm

no, tự do, hạnh phúc. Trong Thư gửi các Ủy ban nhân dân các tỉnh, huyện và

làng (10/1945) người viết: “Ngày nay, chúng ta đã xây dựng nên nước Việt Nam

Dân chủ Cộng hòa. Nhưng nếu nước độc lập mà dân không hưởng hạnh phúc,

tự do, thì độc lập ấy cũng chẳng có ý nghĩa gì. Chính phủ ta đã hứa với dân, sẽ

gắng sức làm cho ai nấy đều có phần hạnh phúc” . Người còn nhắc nhở cán bộ

làm cái có lợi cho dân, tránh cái hại cho dân, bao nhiêu lợi ích đều vì dân, mọi

công việc đều vì lợi ích nhân dân mà làm, chịu trách nhiệm trước nhân dân,

không phải chịu trách nhiệm trước cấp trên. Đặc biệt, người luôn nhắc cán bộ

“không được phung phí nhân lực, vật lực của dân. Khi huy động nên vừa phải”.

Nhấn mạnh vai trò của nhân dân, nhưng Hồ Chí Minh không coi nhẹ vai

trò tổ chức, dẫn dắt của nhà nước. Người viết: “nếu không có nhân dân thì chính

phủ không có lực lượng. Nếu không có Chính phủ, thì nhân dân không có ai dẫn

đường. Vậy nên Chính phủ với nhân dân phải đoàn kết thành một khối” .

Tư tưởng Hồ Chí Minh về cán bộ quản lý

Hồ Chí Minh rất coi trọng vai trò của cán bộ. Người coi “cán bộ là gốc

của mọi công việc”. Ngay từ khi thiết lập và vận hành bộ máy nhà nước dân chủ

nhân dân, Người đã chỉ cho cán bộ thấy các căn bệnh của người có chức, quyền

1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000,7, tr.347

2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.9, tr.592

3 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.4, tr. 56

4 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.4, tr. 56

để đấu tranh, xóa bỏ, Theo Người, cán bộ cần phải tránh xa các hành vi trái

phép, cậy quyền, cậy thế, hủ hóa, tù túng, chia rẽ, kiêu ngạo, địa phương chủ

nghĩa, bè phái, quân phiệt, hẹp hòi, hình thức, quan liêu bàn giấy, vô kỷ luật,

tham nhũng, tham ô…

Hồ Chí Minh rất coi trọng đạo đức của cán bộ quản lý. Người cho rằng,

“Người cách mạng phải có đạo đức, không có đạo đức thì dù tài giỏi mấy cũng

không lãnh đạo được nhân dân” . Đạo đức, theo Người, là tinh thần tận tụy vì

nhân dân, là thái độ công tâm trong công việc, là hành động có lợi cho dân,

không vụ lợi cho bản thân mà làm hại cho nhân dân. Người cũng đối lập đạo

đức cách mạng với chủ nghĩa cá nhân, tức đối lập hành động vì nhân dân với

hành động vụ lợi cá nhân. Người kêu gọi cán bộ quản lý phải đấu tranh xóa bỏ

chủ nghĩa cá nhân. Người nhắc nhở cán bộ phải thường xuyên rèn luyện đạo

đức. Theo Người, đạo đức cách mạng không phải tự có, mà phải không ngừng

rèn luyện bền bỉ, lấy phê và tự phê làm phương thức rèn luyện, tự nhắc nhở bản

thân. Người còn nhấn mạnh cán bộ phải làm gương cho nhân dân, phải đấu

tranh chống lại các căn bệnh của công chức nhà nước, xây dựng đội ngũ công

chức vừa hồng vừa chuyên, xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cần, kiệm, liêm, chính.

Đề cao vai trò của đạo đức, Hồ Chí Minh không coi nhẹ năng lực của cán

bộ quản lý. Người thường xuyên nhắc nhở cán bộ phải học tập để nâng cao trình

độ, tự học tập và rèn luyện qua công tác thực tiễn. Người thường nhắc cán bộ

phải có tri thức mới có thể tham gia công cuộc xây dựng đất nước. Đảng, Nhà

nước yêu cầu cán bộ không những gương mẫu về đạo đức, mà còn phải giỏi về

chuyên môn.

Người thường xuyên nhắc nhở cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước tập

trung vào mục tiêu quản lý là xây dựng chủ nghĩa xã hội, chú trọng thu hút công

nhân tham gia quản lý, cán bộ cùng làm, cùng hưởng với công nhân. Người

nhắc nhở cán bộ phải làm việc khoa học, điều tra nắm đầy đủ thông tin, suy

nghĩ thấu đáo rồi mới ra quyết định, không được đem ý muốn chủ quan thay thế

1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr. 252-253

cho điều kiện thực tế. Người thường xuyên chỉ bảo cán bộ phải biết sử dụng

cộng sự trong hoạt động của cơ quan, biết tổ chức hệ thống thông tin và kiểm

tra mức độ chính xác của thông tin để tránh sai lầm, tránh khỏi những người vu

vơ bao vây. Người chỉ rõ, cần tránh các chương trình công tác khoa trương,

không phù hợp với thực tế, không chú ý đến năng lực người thực hiện. Người

cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của khâu tổ chức thực hiện. Theo Người, kế

hoạch một, biện pháp mười, quyết tâm phải hai mươi, muốn lãnh đạo đúng thì

phải tổ chức thi hành cho đúng. Người nói về nội dung quản lý một cách sinh

động: “Chính sách đúng là nguồn gốc của thắng lợi. Song từ nguồn gốc đi đến

thắng lợi thực sự, còn phải tổ chức, phải đấu tranh. Khi đã có chính sách đúng,

thì sự thành công hay thất bại của chính sách đó là do nơi cách tổ chức công

việc, nơi lựa chọn cán bộ, và do nơi kiểm tra. Nếu ba điều ấy sơ sài thì chính

sách đúng mấy cũng vô ích” và “sau mỗi việc cần rút kinh nghiệm” để phổ biến

cho mọi người . Người còn nhấn mạnh, cán bộ “phải học dân chúng, phải hỏi

dân chúng, phải hiểu dân chúng”, nhưng không được a dua, nhắm mắt theo đuôi

dân chúng .

Có thể thấy những tư tưởng về quản lý của Hồ Chí Minh rất sâu sắc, mãi

còn giá trị đối với khoa học quản lý nói chung, mỗi người dân Việt Nam nói

riêng.

Câu hỏi ôn tập

1. Tư tưởng quản lý theo nhân, lễ, nghĩa của Khổng Tử đề cập đến những

vấn đề gì?

2. Tại sao Khổng Tử coi trọng giáo hóa dân chúng và trọng người hiền

3. Các yếu tố cấu thành của học thuyết pháp trị của Hàn Phi Tử

4. So sánh quan điểm củ Hàn Phi Tử và Khổng Tử

5. Nội dung chính trong thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là gì?

6. Đồng nghiệp của Taylor đã phát triển lý thuyết quản lý theo khoa học ở

những nội dung gì?

1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr.520,703

2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr.295

7. Nội dung của thể chế quan liêu theo quan điểm của Weber?

8. Chức năng, bộ máy quản lý hành chính và nguyên tắc quản lý theo quan

niệm của Fayol?

9. Nội dung chính trong lý thuyết quản lý của Follet?

10.Nêu và phân tích các kết luận từ những thử nghiệm của Mayo và đồng

nghiệp?

11.Trình bày lý luận về hệ thống hợp tác của Barnard?

12.Trình bày các vấn đề về quyền hành, hệ thống chức vụ, hệ thống thông

tin, lý thuyết ra quyết định và vấn đề đạo đức trong lý luận của Barnard?

13.Lý luận quyết sách của H.Simon?

14.Nêu và phân tích các luận điểm của Liker và Argyris?

15.Trình bày lý thuyết X và Y của McGregor?

16.Trình bày mô hình quản lý theo thuyết Z của W. Ouichi?

17.Tư tưởng chủ yếu của C. Mác về quản lý

18.Tư tưởng chủ yếu của F. Ănghen về quản lý

19.Tư tưởng chủ yếu của V.I Lênin về quản lý

20.Tư tưởng chủ yếu của Hồ Chí Minh về quản lý

Tài liệu tham khảo

1. C. Mác và PH. Ăngghen: Toàn tập, tập 18, 19, 23, 38, Nxb Chính trị quốc gia

2. V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.19, 33,36, 38

3. Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5

4. Phạm Văn Khoái: Khổng Phu tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H.

2004

5. Nguyễn Hiến Lê- giản Chi: Hàn Phi Tử, Nxb Văn hóa, H.1995

6. Nguyễn Hiến Lê: Tổ chức công việc theo khoa học, Nxb Văn hóa thông

tin, H.2003

7. TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham

khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia,

H.2013, tr.28

8. PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học

thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H.1996, tr.66

9. Hàn Phi Tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch)

10. Nguyễn Đức Sự: Nho giáo và khía cạnh tôn giáo của nho giáo, Nxb Văn

hóa - thông tin và viện Văn hóa, H.2011

11. GS.TS. Hồ Văn Vĩnh: Một số vấn đề về tư tưởng quản lý, Nxb Chính trị

quốc gia, h.2003

12. Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Licosaxuba, H. 1990

13. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động

– xã hội, H.2003

14.

Thủ trưởng

cơ quan chủ trì

(Ký, ghi rõ họ tên)

PGS, TS Nguyễn Thị Thơm

Hội đồng khoa học - Đào tạo

của cơ quan chủ trì

(Ký, ghi rõ họ tên)

PGS, TS Võ Văn Đức

Người biên soạn

(Ký, ghi rõ họ tên)

PGS, TS Trần Thị Minh Châu

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/180

| | Tải xuống

Preview text:

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH VIỆN KINH TẾ TRẦN THỊ MINH CHÂU GIÁO TRÌNH
LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ
HỆ ĐÀO TẠO CAO HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI - 2014 LỜI NÓI ĐẦU
Từ đầu thế kỷ XX trở lại đây xuất hiện một bộ môn khoa học mới và
ngày càng thu hút được sự quan tâm của xã hội, đó là bộ môn khoa học quản lý.
Khởi đầu là những tìm kiếm phương thức tổ chức các xí nghiệp công nghiệp
ngày càng có quy mô lớn, thu hút rất nhiều người tham gia với khối lượng công
việc khổng lồ, các nhà khoa học quản lý đã phát hiện ra rằng, những ý tưởng về
tổ chức, quản lý doanh nghiệp mà họ theo đuổi không những cung cấp những
gợi ý có ích cho các doanh nhân, những người quản lý doanh nghiệp, mà còn có
thể ứng dụng vào các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội khác.
Thành công của những tổ chức áp dụng lý thuyết khoa học quản lý vào
thực tiễn càng khuyến khích nhiều nhà nghiên cứu tham gia vào lĩnh vực này.
Các tên tuổi lớn trong lĩnh vực khoa học quản lý bắt đầu xuất hiện. Đặc biệt, từ
giữa thế kỷ XX đến nay, với việc ứng dụng các mô hình toán, lý thuyết hệ thống
và công nghệ máy tính vào quản lý, các trường phái lý thuyết quản lý bắt đầu
phát triển nhanh chóng. Đây là những tiền đề rất thuận lợi cho việc hệ thống hóa
lý luận quản lý theo dòng lịch sử. Mặc dù thế các công trình nghiên cứu theo
hướng này chưa xuất hiện nhiều. Đây là khó khăn cho những ai muốn thu nhận
tri thức về khoa học quản lý một cách bài bản và hệ thống.
Ở Việt Nam không những khoa học quản lý được du nhập chậm, mà
trong một thời gian dài, lý luận quản lý do các nhà khoa học Âu, Mỹ khai phá
còn chưa được phổ biến rộng rãi. Chỉ từ khi đổi mới đến nay, đi cùng xu hướng
hội nhập vào nền văn hóa, khoa học thế giới, khoa học quản lý, với tư cách một
bộ môn khoa học độc lập, mới được đưa vào giảng dạy ở một số trường đại học
ở Việt Nam. Trong bối cảnh đó, các sách giáo trình về khoa học quản lý cũng
dần dần xuất hiện, trong đó có một vài cuốn đã đề cập sâu về lịch sử tư tưởng
quản lý. Một số trường đã mở ngành đào tạo quản lý kinh doanh. Một số trường
đại học và bồi dưỡng cán bộ đã đưa bộ môn khoa học quản lý vào chương trình
bắt buộc. Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh cũng hòa vào trào lưu đó.
Trước năm 1990, môn khoa học quản lý được dạy chung với môn quản lý
kinh tế, coi như một bộ phận lý luận cơ sở của quản lý kinh tế. Từ cuối những
năm 90 của thế kỷ XX, khoa quản lý kinh tế của Học viện Chính trị Quốc gia
Hồ Chí Minh đã biên soạn và xuất bản giáo trình khoa học quản lý cho các hệ
đào tạo cao cấp lý luận chính trị và cử nhân chính trị. Môn khoa học quản lý
cũng đã được giảng dạy cho hệ cao học và nghiên cứu sinh với tư cách môn học
cơ sở, bắt buộc trong nhiều năm nay. Viện Quản lý kinh tế cũng đã tổ chức
nghiên cứu để biên soạn tập sách chuyên khảo về tư tưởng quản lý.
Từ giữa thập kỷ thứ nhất của thế kỷ XXI, môn lịch sử tư tưởng quản lý
cũng đã trở thành môn học bắt buộc đối với cao học chuyên ngành quản lý kinh
tế ở Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh. Môn các xu hướng quản lý mới
cũng đã được giảng dạy như môn học bổ sung bắt buộc cho những ai tiếp tục
học lên trong hệ nghiên cứu sinh. Tuy nhiên, Viện Kinh tế chưa có một tài liệu
chính thống cung cấp cho học viên tham khảo về lĩnh vực lịch sử quản lý. Trong
khi đó nhu cầu cần có tài liệu học tập của học viên là khá lớn. Đó là lý do để
chúng tôi cố gắng biên tập cuốn Giáo trình Lịch sử tư tưởng quản lý này. Tuy
nhiên, với nhiều hạn chế về tư liệu, về thời gian, cuốn giáo trình được hoàn
thành chưa phải đã đáp ứng được kỳ vọng của những người quan tâm. Những
người biên soạn cuốn giáo trình này rất mong nhận được sự quan tâm, góp ý
cho cuốn sách để có thể tiếp tục hoàn thiện.
Biên tập cuốn giáo trình này, chúng tôi đã nhận được sự hỗ trợ đáng kể
của Ban Giám đốc Học viện, Văn phòng đề án 1677, Lãnh đạo Viện Kinh tế và
tạp thể giáo viên của Viện Kinh tế. Thay mặt cho nhóm giảng viên biên soạn xin
được gửi lời tri ân đến những người đã hỗ trợ và khuyến khích chúng tôi. Hà Nội, tháng 3 năm 2014 Tác giả THÔNG TIN GIÁO TRÌNH
1. Thông tin về giảng viên a. Giảng viên biên soạn
Họ và tên: Trần Thị Minh Châu
Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ
Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM
Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn
Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0912442697 Email: chauvkt@gmail.com
Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền
tệ, đầu tư; đất đai; doanh nghiệp nhà nước; khoa học luận
b. Giảng viên tham gia giảng dạy
- Họ và tên: Trần Thị Minh Châu
Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ
Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM
Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn
Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0912442697 Email: chauvkt@gmail.com
Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền
tệ, đầu tư; đất đai; doanh nghiệp nhà nước; khoa học luận
- Họ và tên: Nguyễn Quốc Thái
Chức danh khoa học, học vị: Tiến sĩ
Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM
Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn
Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0919268016 Email: thaipht@hotmail.com
Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; khoa học
quản lý; quản lý tài chính công; chính sách công
- Họ và tên: Kim Văn Chính
Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, tiến sĩ
Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM
Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn
Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0912046874 Email: kim_vanchinh@yahoo.com
Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; tài chính, tiền
tệ, đầu tư; doanh nghiệp nhà nước;
-Họ và tên: Trịnh Thị Ái Hoa
Chức danh khoa học, học vị: Phó giáo sư, Tiến sĩ
Nơi làm việc: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM
Địa chỉ liên hệ: Viện Kinh tế, Học viện CT - HC QG HCM, 135 Nguyễn
Phong Sắc, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 0945114582 Email: aihoa1960@yahoo.com
Các hướng nghiên cứu chính: Quản lý nhà nước về kinh tế; khoa học
quản lý; đầu tư; thương mại; khoa học luận
3. Thông tin chung về học phần
- Tên học phần: Lịch sử tư tưởng quản lý - Mã học phần: IOE5606 - Số tín chỉ: 2
- Yêu cầu của học phần: Thuộc khối kiến thức cơ sở lựa chọn
- Các học phần tiên quyết: Đã học xong các học phần thuộc khối kiên
thức cơ sở bắt buộc trong chương trình đào tạo thạc sĩ quản lý kinh tế
- Các yêu cầu khác đối với học phần: Cao học viên phải có kiến thức cơ
bản và cơ sở phù hợp với chuyên ngành quản lý kinh tế, có kỹ năng đọc tài liệu
tham khảo bắt buộc trước khi nghe giảng và chuẩn bị dữ liệu trả lời các câu hỏi trước khi nghe giảng.
- Giờ tín chỉ: 40 tiết. Trong đó:
+ Giảng lý thuyết: 25 tiết + Thảo luận: 2 + Tiểu luận: 10 tiết + Thi viết: 3 tiết
3. Mục tiêu của học phần - Kiến thức:
Học phần này cung cấp cho cao học viên những tri thức cơ bản trong
dòng tư tưởng của nhân loại về khoa học quản lý. - Kỹ năng:
Sau khi hoàn thành học phần cao học viên có kỹ năng phân tích, đánh giá,
hệ thống hóa các thành tựu nghiên cứu về khoa học quản lý. - Thái độ:
Học phần giúp cao học viên xây dựng thái độ khoa học, trung thực, kế
thừa tích cực các thành tựu nghiên cứu của người khác.
4. Tóm tắt nội dung học phần
Học phần này sẽ tập trung vào các nội dung chủ yếu sau: Khái quát tư
tưởng quản lý cổ đại; trình bày cô đọng và khái quát tư tưởng chính của một số
trường phái tiêu biểu trong kho tàng tri thức khoa học quản lý cận đại. Chương 1
TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ TRUNG HOA CỔ ĐẠI
1.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA KHỔNG TỬ
1.1.1. Bối cảnh lịch sử và thân thế của Khổng Tử
1.1.1.1. Bối cảnh lịch sử ra đời tư tưởng đức trị của Khổng Tử
Khổng Tử sống ở cuối thời Xuân Thu (700-403 trước công nguyên), đây
là giai đoạn Nhà Chu suy yếu, không ngăn chặn được những cuộc xâm lấn của
các bộ tộc ở Tây Bắc như Tây Nhung, Hiểm Doãn nên đã chuyển kinh đô từ
phía tây (Hạo Kinh) sang phía đông (lạc Dương) vào năm 770 trước công nguyên.
Xuân thu là thời kỳ tiếp nối của chế độ nhà Chu. Về đại thể, chế độ Nhà
Chu có các đặc trưng sau:
Về mặt chính trị, hoàng đế nhà Chu là người thống trị cao nhất. Triều
đình của nhà Chu do giai cấp quý tộc đảm nhiệm theo chức năng với các chức
vụ (danh) tư đồ, tư mã, tư không, tư khấu phụ trách các công việc hành chính, tổ
chức, tài chính, xét xử, quân sự. Lãnh thổ quốc gia được chia thành năm cấp
quản lý gồm: thiên tử quản lý toàn bộ quốc gia, công, hầu, bá và tử và nam (tử
và nam cùng bậc) quản lý theo lãnh địa được phong. Thiên tử điều hành các
nước theo lễ, nhạc được thực hiện thống nhất trong cả nước. Chư hầu cũng tổ
chức triều đình giống như thiên tử. Trong quan hệ với thiên tử, chư hầu có bổn
phận tuân lệnh và trung thành. Với chư hầu, thiên tử có bổn phận che chở, giúp
đỡ. Theo một kỳ hạn nào đó chư hầu phải tới triều cống thiên tử. Theo lệ, năm
năm một lần thiên tử đi thăm khắp các chư hầu, xem xét chính tích và tình hình
dân cư sinh sống ở nước chư hầu. Thiên Tử chú ý đến ca dao, lễ, nhạc vì chúng
phản ánh niềm vui, nỗi buồn, sự lo lắng của dân chúng. Ở thời Xuân Thu, việc
tuân thủ lễ, nhạc do nhà Chu quy định dần bị phai nhạt do các quy định của
thiên tử không được các chư hầu tuân thủ. Thậm chí các nước chư hầu có xu
hướng lộng hành, tiếm quyền lực của thiên tử, tự đặt ra luật lệ riêng1.
Về mặt quân sự, nhà Chu quy định Thiên tử có vạn chiến xa, các chư hầu
có ngàn chiến xa, cấp bên dưới có trăm chiến xa2. Theo quy định của nhà Chu,
nếu các nước chư hầu và bên dưới trang bị lực lượng nhiều hơn mức quy định là
phạm vào lễ, phải bị xử phạt. Theo lễ, triều đình nhà Chu có quyền điều động
quan đội của các nước chư hầu để tiến hành những cuộc chinh phạt. Vào thời
Xuân Thu, do triều đình nhà Đông Chu suy yếu nên không còn điều động được
quân đội của nước chư hầu, ngược lại, nhiều nước chư hầu tích cực xây dựng
binh lực mạnh để thực hiện mưu đồ xưng bá, tình trạng lấn át, sát phạt và và
tiêu diệt lẫn nhau ngày càng tăng. Để điều hòa mâu thuẫn, các nước chư hầu đã
tổ chức hội thề và lập minh ước cam kết giúp đỡ lẫn nhau, nhưng trong thực tế
các minh ước liên tục bị vi phạm. Con đường sống còn của các nước chư hầu là
xây dựng binh lực mạnh, tích trữ lương thực để bảo vệ mình và lấn át các chư
hầu khác. Vào thời Xuân thu, cùng với thế suy yếu của thiên tử, có 5 nước mạnh
lên ra sức lộng quyền, lấn át hoàng đế nhà Chu, đoạt lấy quyền phát động chiến
tranh, xâm chiếm nước nhỏ, thay nhau xưng bá (ngũ bá). Họ tự cho phép chủ trì
những nghi lễ của thiên tử, đi ngược lại nghi lễ truyền thống. Trong từng nước,
quan lại lấn quyền của vua.
Về mặt xã hội, tổ chức xã hội cơ sở thời Tây Chu là tông tộc. Tông tộc
liên kết hàng trăm, thậm chí hàng nghìn gia đình theo các nhóm quan hệ huyết
thống thân thuộc tạo thành các làng, các lý. Các thành viên của tông tộc lại chia
thành hai nhóm theo tuổi tác: cha anh, con em. Nhóm cha anh đóng vai trò
chính trong gia đình lớn. Khi cá nhân thuộc nhóm con em thành lập gia đình
riêng, chúng vẫn được đặt trong gia đình lớn. Nhóm cha, anh có nghĩa vụ bảo
ban nhóm con em. Nhóm con em phải nghe lời nhóm cha anh. Đứng đầu nhóm
1 Một số nước chư hầu có khuynh hướng độc lập. Ví dụ, nước Tấn lập ra huyện Trung khê. Sau đó các nước Sở,
tề, Ngô cũng lập huyện. Tuy nhiên việc quản lý các huyện vẫn còn lưu giữ một số nét của thể chế Tông tộc (thái ấp).
2 Chiến xa là đơn vị cơ sở của quân đội thời nhà Chu. Mỗi chiến xa có 4 ngựa, một người đánh xe ở giữa, một
người bắn cung bên trái, một người cầm thương bên phải.
cha anh là một hội đồng phụ lão. Các quan hệ xã hội này được Khổng Tử coi là
tốt đẹp, là tất nhiên, hợp đạo lý, cho phép giữ xã hội ổn định một cách tự nhiên
mà không cần quyền lực cưỡng ép của nhà nước. Đến thời Xuân Thu, cấu trúc
các tông tộc đã có sự biến đổi theo hướng quan hệ huyết thống giảm dần, vai trò
cá nhân nổi lên, nhiều người bắt đầu có hành vi vượt qua khỏi các khuôn phép,
lễ giáo của tông tộc, nhất là chữ hiếu theo truyền thống.
Về mặt kinh tế, sở hữu ruộng đất theo chế độ nhà Chu, về nguyên tắc,
thuộc về thiên tử. Nhưng thiên tử chỉ thực sự làm chủ phần diện tích một ngàn
dặm, phần đất còn lại phong cho các công hầu và bá tử theo tiêu chuẩn: công,
hầu có một trăm dặm; bá: bảy chục dặm, tử và nam: năm chục dặm. Việc sử
dụng đất được tổ chức theo chế độ Tỉnh điền1. Tuy nhiên, đến thời Xuân Thu,
chế độ Tỉnh điền dần bị phá vỡ, xuất hiện ngày càng nhiều ruộng tư do nông
dân làm ăn phát đạt và thương nhân, quý tộc có tiền mua đất để trở thành địa
chủ mới. Một số nước, như nước Lỗ vào năm 594 trước công nguyên, đã chính
thức thừa nhận tính hợp pháp của ruộng tư và tiến hành thu thuế thay cho chế độ
cống nộp2. Thời kỳ này, Trung Quốc cũng đạt được nhiều tiến bộ trong sản xuất
nông nghiệp như: sử dụng công cụ bằng sắt trong canh tác nông nghiệp, săn
bắn; mở mang đất canh tá nhờ khai hoang và làm thủy lợi; sử dụng sức kéo của
súc vật; dùng phân bón và canh tác theo lịch biểu thời tiết. Thủ công nghiệp và
thương nghiệp cũng phát đạt. Tiền tệ được sử dụng phổ biến cùng với sự xuất
hiện của tầng lớp thương nhân giàu có. Để cường thịnh, triều đình các nước chư
hầu rất chú trọng khuyến khích phát triển kinh tế và tích trữ lương thực, binh
khí. Tuy nhiên, việc phân phối của cải rất thiên lệch3. Quý tộc giàu có, thậm chí
1 Chế độ tỉnh điền là chia khoảnh đất 900 mẫu hình vuông thành 9 phần bằng nhau, 8 phần xung quanh chia cho
8 gia đình, phần ở giữa để lại một ít làm chỗ ở cho 8 gia đình, còn bao nhiêu là ruộng công do 8 gia đình chung
nhau cày cấy, nộp lúa cho nhà vua. Ngoài việc làm ruộng công, các gia đình nông dân còn phải đi săn bắt, trồng
dâu, nuôi tằm, dệt vải cung cấp sản phẩm cho quý tộc. Nông dân cũng phải cung cấp lao dịch cho quý tộc khi họ đòi hỏi.
2 Theo Maspéro trong La Chine Antique: Tấn là nước đầu tiên bỏ chế độ tỉnh điền từ thời Xuân Thu, thay bằng
chế độ thuế theo hoa lợi (thường bằng 1/10 hoa lợi)
3 Chế độ thuế theo hoa lợi khiến người nông dân khi bị mất mùa không đủ ăn, còn quý tộc có thể tăng mức thuế
mà trở nên giàu hơn. Gần thời Chiến quôc, để có tiền mua khí giới, các ông vua chư hầu nâng thuế lên đến 50%
hoa lợi khiến dân điêu đứng. Thương nhân, nhờ buôn bán thành công, cũng rất giàu có, thậm chí giàu hơn quý
tộc. Xuất hiện những kẻ cho vay nặng lãi không làm gì cũng giàu có.
Hơn nữa, theo Khổng Tử, dùng lễ và nhạc để điều chỉnh xã hội tốt hơn
dùng luật. “Lấy chính sự dẫn đạo dân, lấy hình luật để sắp xếp dân, dân có thể
miễn khỏi tội. Lấy đức độ để dẫn đạo dân, lấy lễ để ổn định họ, họ sẽ biết liêm
sỉ và biết sửa mình”1.
Theo quan điểm của Khổng Tử, việc tuân thủ hay không tuân thủ lễ cũng
thể hiện đạo đức của con người. Mỗi loại nghi lễ cũng thể hiện quan hệ xã hội
và địa vị của người chủ tế. Vi phạm lễ cũng tức là vi phạm đạo đức. Tế trời đất,
tế thần là lễ chỉ để dành cho thiên tử. Nếu không phải thiên tử mà hành lễ tế trời
(thần) là trái lễ, là không phải người nhân. Lễ theo nhận thức của Khổng Tử còn
là quy tắc hành vi của những đẳng cấp người khác nhau. Khổng Tử phân định rõ
lễ của vua, quan, dân, cha mẹ, con, anh em. Dễ thấy rằng với rất nhiều loại lễ
quy định nguyên tắc và cách thức ứng xử của con người như vậy, chỉ cần tuân
thủ lễ là đủ để có xã hội trật tự, kỷ cương.
Khổng Tử cho rằng lễ là rường cột của xã hội, là nguyên tắc chỉ đạo hành
vi con người. Để cai trị cần phải giữ nghiêm lễ. Trong Lễ Ký ông viết: “Đạo đức
nhân nghĩa không có lễ không thành; dạy bảo, sửa đổi phong tục không có lễ
không không đủ; xử việc phân tranh kiện tụng không có lễ không quyết; vua tôi
trên dưới, cha con, anh em không có lễ không định; học làm quan, thờ thày
không có lễ không thân; xếp đặt thứ vị trong triều, cai trị, quan lệnh, đi làm
quan, thi hành pháp lệnh không có lễ không uy nghiêm; cầu khẩn tế tự, cung
kính quỷ thần không có lễ thì không chân thành, không trang nghiêm”2 (khúc Lễ Thượng).
Tuy nhiên, Ông cũng nhắc nhở mọi người không biến lễ thành hình thức
thuần túy. Lễ là hình thức thể hiện, nhưng người hành lễ phải làm đúng tinh
thần của nhân, nghĩa thì lễ đó mới có giá trị. Như vậy theo quan niệm của
Khổng Tử, nhân, nghĩa biểu hiện qua lễ, vì thế người nhân phải tuân thủ lễ.
1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.190
2 Nguyễn Đức sự: Nho giáo và khía cạnh tôn giáo của nho giáo, Nxb văn hóa thông tin vf viện Văn hóa. H. 2011, tr.50.
1.1.2.2. Phương pháp quản lý con người là trọng hiền, chính danh và giáo hóa theo đạo nhân
Chủ trương đức trị, Khổng Tử có xu hướng trọng người hiền, trọng giáo
hóa nhân dân để mọi người hành xử đúng đạo làm người (đạo nhân), đúng bổn
phận của mình (chính danh).
Theo quan điểm đức trị của Khổng Tử, vua cần phải hiền, thậm chí phải
là bậc thánh nhân mới có thể sử dụng đức trị. Quan phải là người quân tử.
Người hiền có thể là người tài, nhưng luôn phải là người nhân. Khổng Tử
nhiều lần nói với học trò rằng, để thành người hiền là khó. Tuy nhiên, ông thừa
nhận, người nào có đức tính rộng ban ơn cho nhân dân lại năng giúp đại chúng
thì không những đạt bậc nhân, mà trở thành thánh1.
Quân tử là người mà Khổng Tử mong đợi hơn và đặt nhiều kỳ vọng vào
họ trong quản lý. Cũng giống như nhân, Khổng Tử không có định nghĩa về quân
tử. Khi ông dùng thuật ngữ quân tử để chỉ quý tộc. Khi ông chỉ quân tử là người
có trí, có địa vị cao sang. Tuy nhiên, Khổng Tử thường giải thích quân tử như
một hạng người có những đặc tính gần với người nhân. Khi Tử Lộ hỏi về người
quân tử, Khổng Tử nhấn mạnh khía cạnh tu dưỡng bản thân theo điều kính và tu
dưỡng bản thân để vỗ yên trăm họ. Khổng Tử răn học trò: Con đường tu thân
chỉ có thể đạt khi người quân tử biết suy nghĩ theo 9 điều: nhìn nghĩ cho rõ;
nghe nghĩ cho thông; biểu hiện sắc thái nghĩ cho ôn hòa trên nét mặt; thể hiện
bằng lời nghĩ cho trung thực; lo sự việc nghĩ cho kính cẩn; có gì nghi ngờ nên
cần hỏi; phải chịu đựng nghĩ đến khó khăn; thấy được gì thì nghĩ đến nghĩa.
Ông cũng đề ra tam túy, tam giới: “quân tử có ba điều răn. Lúc còn trẻ huyết khí
chưa định nên răn đường sắc dục. Đến khi lớn rồi, huyết khí phương cương, răn
đường tranh đấu. Đến lúc về già, huyết khí đã suy, răn đường tham dục” (Quý
thị, XVI.7). “Quân tử có ba điều sợ. Sợ mệnh trời, sợ bậc đại nhân, sợ lời thánh
nhân” (Quý thị, XVI.8). Người quân tử nhờ rèn luyện mà có nhân, có trí, có dũng.
1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr. 239
Theo những lời giải thích của Khổng Tử cho học trò, có thể thấy, người
quân tử có nhiều đặc tính tốt như trung thực, hiếu, nghĩa, kính trên, nhường
dưới, hòa đồng với mọi người mà không kết bè đảng, thận trọng trong nói và
làm, hiểu rộng, biết nhiều….Khổng Tử nói: “Quân tử hòa mà chẳng đồng; tiểu
nhân đồng mà chẳng hòa”; “Người quân tử dễ phụng sự nhưng khó làm cho họ
vui. Làm cho họ vui không theo đạo, họ chẳng vui. Đến khi dùng người, họ lại lượng theo tài cán”2.
Chính danh là hành xử đúng như bổn phận xác định cho vị trí đã được
định vị trong xã hội. Khổng Tử chia người trong xã hội người thành nhiều hạng:
Chia theo sự hiểu biết: người từ bậc giữa trở lên (là những người có thể bàn với
họ những điều cao xa) và người từ bậc giữa trở xuống (không thể nói đạo lý với
họ); chia theo đạo đức: quân tử và tiểu nhân; chia theo địa vị xã hội và trong gia
đình; chia theo địa vị quản lý nhà nước… Ông cho rằng, nếu ai cũng làm đúng
bổn phận của mình theo nhân, lễ, nghĩa thì xã hội duy trì được tôn ti, trật tự.
Khổng Tử tin tưởng rằng nếu cai trị theo đạo nhân thì không cần phải làm
ác (trừng phạt). Chính vì thế ông chủ trương giáo hóa để mọi người biết nhân,
lễ, nghĩa mà hành xử đúng đạo, đúng bổn phận. Phương pháp cai trị chính mà
ông đề xuất với các bậc vua, quan là dưỡng dân, giáo dân, chỉnh hình, đặt lễ cho
ngay ngắn, trong đó giáo hoá dân chúng theo đạo nhân là chủ yếu, hình phạt chỉ
là thứ yếu, mang tính răn đe, không khuyến khích sử dụng. Phương pháp giáo
hóa cũng rất năng động, đi từ thấp đến cao, chú trọng giáo hóa tầng lớp người
nắm quyền cai trị, giáo hóa dân chúng để họ tự giác thực hiện. Trong Luận ngữ,
thiên Dương hóa, XVII, Khổng Tử nói: “Quân tử học đạo để yêu người, tiểu
nhân học đạo thì dễ khiến”.
1.1.2.3. Đào tạo và sử dụng cán bộ quản lý
Khổng Tử đặc biệt chú ý đến phẩm chất của cán bộ quản lý. Ông thường
bàn về phẩm chất của cán bộ quản lý dưới danh nghĩa người nhân hoặc quân tử.
Khổng Tử cho rằng cán bộ quản lý tốt phải là người nhân. Mà người nhân thì ra
2 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.316, 317
cửa kính cẩn như gặp khách quý. Sai khiến dân, giữ mình như dự lễ lớn. Điều gì
mình không muốn thì đừng ép người. Như thế, trong nước không oán, trong nhà
không oán. Cán bộ quản lý phải trung thực trong lời nói. Theo Khổng Tử, cán
bộ quản lý cần phải có 5 đức tính: cung, khoan, tín, mẫn, huệ. Ông nói: Cung thì
không khinh, khoan thì được lòng dân, trung, tín thì dân tín nhiệm, mẫn thì có
công lao, huệ đủ tư cách để sai bảo. Một đức tính nữa của cán bộ quản lý là tính
hòa. Hòa là hòa hợp với mọi người mà không bè phái, không đồng nhất một cách đơn điệu, a dua.
Khổng Tử đề cao những người cai trị theo nhân. Theo ông, những người
rộng ban ơn cho nhân dân, lại năng giúp đại chúng thì đã đạt đến mức cao hơn
người nhân, trở thành thánh (Ung dã, VI.28).
Khổng Tử đề cao việc đào tạo cán bộ quản lý. Trong trường ông dạy học
trò lục nghệ để tham chính sự. Mục tiêu đào tạo cũng là để ra làm quan. Trong
Luận ngữ, thiên Tử lộ, mục XIII.4 ông nói ngụ ý trường của ông dạy để học trò
đắc đạo ra làm quan. Khổng Tử cũng ủng hộ việc tiến cử quân tử, người hiền
vào bộ máy cai trị. Ông cho rằng, cần chọn người hiền, người tài ra làm quan,
không căn cứ vào nguồn gốc xuất thân của họ. Trong Luận ngữ ông viết:
“Những người trước học lễ, nhạc, sau đó mới làm quan, ấy là những người quê
mùa; những người có địa vị quan tước sau mới học lễ, nhạc, ấy là quân tử. Nếu
chọn nhân tài dùng trong quản lí nhà nước, ta sẽ chọn người trước đã học lễ nhạc” (tiên tiến, XI.1)
1.1.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của Khổng Tử
Khổng Tử là một danh nhân văn hóa của nhân loại, thủy tổ của nho học,
thày giáo vĩ đại và được người đời sau thờ cúng như một thánh nhân. Ông am
tường nhiều lĩnh vực, đưa ra nhiều tư tưởng có giá trị trong triết học, lịch sử, thơ
ca.. Những tư tưởng quản lý của ông mang tính nhân bản sâu sắc, phong phú,
quyền biến. Mặc dù ông hiếu cổ, dựa trên lập trường của tầng lớp quý tộc phong
kiến, nhưng những tư tưởng quản lý nhân ái của ông đã thể hiện khát vọng của
con người được sinh sống trong một thế giới hòa bình, trật tự, mọi người yêu
thương, nhường nhịn lẫn nhau. Những tư tưởng về trọng dụng người hiền, xây
dựng mối quan hệ tốt giữa con người và con người trong quản lý, đào tạo, tuyển
dụng cán bộ quản lý vẫn còn giá trị cho đến ngày nay. Tư Mã Thiên trong Sử ký
đã tôn ông thành vị thánh. Phạm Văn Khoái, Nhà nghiên cứu về Luận Ngữ của
Khổng Tử đã viết:”Khổng Tử cao như núi Thái Sơn, làm hướng để người sau
dõi theo mà hướng về. Con đường thày Khổng vạch ra rộng rãi thênh thang cho
người sau rảo bước”1.
Nhược điểm trong những tư tưởng quản lý của Khổng Tử là ở tính bảo
thủ, hiếu cổ và lập trường duy tâm, tin vào mệnh trời, tin vào sự trường tồn của
chế độ cai trị thời Nghiêu, Thuấn. Ông cũng tuyệt đối hóa đạo đức, mong muốn
có một xã hội mà ở đó mọi người lấy việc tuân thủ đạo đức làm khuôn khổ chế
định hành vi của mình nên dẫn đến xu hướng ảo tưởng. Đồng thời, do quá nhấn
mạnh đức trị, Khổng Tử đã phần nào coi nhẹ vai trò của pháp luật trong quản lý đất nước.
1.2. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA HÀN PHI TỬ
1.2.1. Hoàn cảnh lịch sử và thân thế Hàn Phi Tử
1.2.1.1. Hoàn cảnh lịch sử xuất hiện tư tưởng quản lý của Hàn Phi Tử
Qua thời Xuân Thu, bước vào thời Chiến Quốc (403-221 trước công
nguyên), nền kinh tế của nước Trung Hoa cổ đại càng phát triển mạnh. Nghề
luyện sắt hưng thịnh, đồ dùng bằng sắt được phổ biến rộng rãi. Thủy lợi và kỹ
thuật canh tác tiếp tục phát triển. Thương nghiệp diễn ra sôi nổi, hình thành
nhiều trung tâm thương nghiệp phồn thịnh. Trong xã hội xuất hiện một số lái
buôn lớn có thế lực bắt đầu dùng tiền mua quan để tham gia chính sự và thúc
đẩy giao bang kinh tế giữa các nước. Nhu cầu thống nhất đất nước ngày càng lộ
rõ. Các nghề gốm, trạm bạc, luyện sắt, dệt lụa…phát triển mạnh mẽ.
Về mặt chính trị, chiến tranh giữa các nước chư hầu bùng nổ về mặt quy
mô và mức độ ác liệt. Các nước nhỏ lần lượt bị các nước lớn thôn tính. Từ hơn
1000 nước đầu nhà Chu, đến thời Chiến Quốc còn lại 7 nước. Chu Thiên tử trở
1 Phạm Văn Khoái: Khổng Phu Tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004, tr.16.
thành nước nhỏ thứ tám và mất hết quyền lực, đến năm 367 trước công nguyên
nhà Chu còn bị chia thành hai nước Đông Chu và Tây Chu, sau đó bị nước Tần
tiêu diệt. Đến năm 221 trước công nguyên, nước Tần thôn tính sáu nước còn lại,
lập nên nước Trung Quốc thống nhất và chuyển Trung Quốc từ chế độ phong
kiến sơ kỳ, cát cứ sang chế độ phong kiến trung ương tập quyền.
Mặc dù lực lượng kinh tế có bước phát triển, nhưng do chiến tranh liên
miên, đất đai bỏ hoang, dân chúng lâm vào cảnh khổ cực. Nhiều gia đình không
nuôi nổi bố mẹ già, vợ, con nhỏ. Xã hội những thời Chiến Quốc loạn lạc chưa
từng thấy. Ngay trong từng nước cũng xảy ra tranh chấp giữa các dòng họ, giữa
các gia đình quý tộc với nhau. Trong xã hội, các hiện tượng vượt chức phận,
tiếm chức vụ diễn ra phổ biến. Trật tự lễ nghĩa bị phá bỏ, cương thường xã hội bị đảo lộn.
Cơ cấu xã hội có sự biến đổi so với thời Tây Chu. Tầng lớp đại địa chủ
mới hình thành và ngày càng có địa vị kinh tế và chính trị quan trọng. Giai cấp
quý tộc cũ tan rã, mất quyền hành. Hình thành giai cấp hữu sản mới tư hữu đất
đai do khai hoang, thương nhân mua lại đất của quý tộc. Ruộng tư phát triển
nhanh lấn át chế độ tỉnh điền. Nông dân cũng bị phân hóa, một bộ phận nhỏ
thành địa chủ, đa phần mất ruộng trở thành tá điền. Những thương nhân và thợ
thủ công trở thành người tự do.
Đời sống văn hóa, tư tưởng cũng phát triển sôi động ở thời Chiến Quốc.
Nhiều quý tộc su sút không được làm quan trong triều đình đành lấy nghề dạy
học làm kế mưu sinh nên văn hóa, trước đây chỉ dành riêng cho giới quý tộc,
nay được truyền bá trong dân gian. Khung cảnh đó đã tạo điều kiện hình thành
một tầng lớp tri thức mới (kẻ sĩ) từ thời Xuân Thu và mở rộng ở thời Chiến
Quốc. Kẻ sĩ không có quyền lực chính trị, nhưng được triều đình tham khảo ý
kiến, nhờ đó họ gián tiếp tham dự vào chính sự. Hơn nữa, môi trường cạnh
tranh quyết liệt giữa các nước cũng tạo điều kiện để các nhà tư tưởng tự do phát
triển ý tưởng của mình. Từ mảnh đất đó đã nảy sinh nhiều trường phái tư tưởng
đặc sắc của thời cổ Trung Hoa, trong đó pháp gia là một trường phái đặc biệt và
Hàn Phi Tử là người có công viết sách để hệ thống lại lý luận của trường phái này.
Nói như vậy có nghĩa là trước Hàn Phi Tử, đã có nhiều người đề xuất và
vận dụng trong thực tiễn cai trị đất nước tư tưởng pháp gia. Họ có ảnh hưởng
đến Hàn Phi Tử. Có thể lược qua một số nhân vật nổi tiếng như Quản Trọng,
Thương Ưởng, Thân Bất Hại.
Nhìn về xa xưa, tư tưởng pháp trị đã xuất hiện rất sớm trong xã hội Trung
Quốc. Trong thời kỳ đầu nhà Chu, hình (theo nghĩa phạt tội) được áp dụng đối
với thứ dân. Tuy nhiên, hình và pháp chưa được sử dụng phân biệt. Việc xây
dựng luật hình (hình sự) là đặc quyền của quý tộc, nhưng quý tộc lại không chịu
sự chế định của luật hình. Cách thức cai trị đó đã tạo điều kiện để quý tộc làm
loạn mà không bị xử phạt. Nhận thức được điểm bất hợp lý này phái pháp gia
ủng hộ việc cai trị dựa trên luật pháp được thi hành với tất cả mọi người. Người
mở đường cho phái pháp gia là Quản Trọng.
Quản Trọng (sống vào khoảng thế kỷ thứ VII trước công nguyên), là
tướng quốc nước Tề, người có công giúp Tề Hoàn Công trở thành bá chủ đầu
tiên, đã đề cao pháp trị. Ông thực hiện chỉnh đốn thuế khóa, bỏ chế độ Tỉnh
điền, thay bằng việc định mức thuế, dự trữ hàng hóa đề phòng khi khó khăn.
Với những chỉnh đốn phương thức cai trị dựa vào pháp luật, Quản Trọng đã
giúp vua Tề Hoàn Công thu được nhiều kết quả tốt đẹp trong trị nước và tranh
giành quyền lợi với nước khác. Tư tưởng về pháp trị của Quản trọng (được chép
lại trong bộ Quản tử) gồm: lập pháp thuộc về nhà vua; quy tắc lập pháp phải lấy
tính người và phép trời làm tiêu chuẩn; luật pháp phải được công bố rõ ràng; thi
hành luật phải nghiêm; chí công vô tư, vua, tôi, sang, hèn đều phải tuân thủ luật
pháp; chính sách cai trị phải dựa vào ý dân; dùng người cốt dựa vào tài năng
nhưng người quản lý phải chú trọng đến đạo đức (lễ, nghĩa, liêm, sỉ).
Tử Sản (554-523 trước công nguyên) là cháu vua nước Trịnh đồng thời là
một nhà chính trị và ngoại giao tài giỏi. Sinh thời ông đã giúp vua Trịnh soạn
thảo và ban bố hình thư, thực hiện cải cách phương thức cai trị theo hướng quy
tụ quyền sở hữu ruộng đất, tập trung binh lực, vũ khí về chính phủ trung ương,
ban bố quy định thống nhất về hình phạt…Kết quả đạt được cũng rất khả quan.
Nước Trịnh đã giàu có, thịnh trị hơn. Tư tưởng chủ yếu của ông là: đề cao pháp
trị nhưng trọng dân (lấy ý kiến của dân góp ý xây dựng pháp luật); công khai
luật cho dân chúng biết mà thi hành (khắc luật vào đỉnh sắt); luật phải ổn định, ít thay đổi.
Đến thời Chiến Quốc, phái Pháp gia đã có lực lượng khá đông đảo.
Những người theo phái pháp gia chủ trương sử dụng pháp luật kết hợp với các
phương tiện khác để cai trị. Sự khác nhau trong việc kết hợp các phương tiện
kết hợp với luật pháp để trị nước đã hình thành nên tư tưởng pháp trị của Thân
Bất Hại, Thận Đáo và Thương Ưởng.
Thân Bất Hại (385-337 trước công nguyên) là thừa tướng của nước Hàn
dưới thời Hàn Chiêu Hầu. Ông là một pháp gia điển hình, được Hàn Phi Tử
nhiều lần nhắc đến. Thân Bất Hại là người đầu tiên tách chính trị ra khỏi đạo
đức. Là một địa chủ mới kiêm thương nhân, Thân bất Hại cực lực phản đối chế
độ danh phận, đẳng cấp, chủ trương dùng pháp thay lễ. Về phương pháp quản
lý, Thân Bất Hại đề cao việc dùng thuật với ý nghĩa phương thức, thủ đoạn để
thi hành pháp luật. Theo ông, phải lấy hình – danh là trụ cột xem xét hành vi.
Ông cho rằng, “Các bậc vua xưa kia, chỉ làm rất ít, nhưng gợi cho người ta làm
thì nhiều. Gợi cho người ta làm đó là thuật của người làm vua…Thuật, tức là
phải tùy tài mà giao chức, theo danh vị mà đòi lấy việc thực, nắm quyền sinh
sát, xét tài năng của cả quần thần, đó là cái mà bậc đứng đầu người ta phải nắm
vậy…cai trị thì không được vượt quá quan chức, tuy biết mà không nói”1. Theo
ông, thuật dùng người như cái lưới lớn, nhờ nó không việc gì có thể lọt qua
được. Nhà vua muốn dùng thuật phải đòi hỏi suy nghĩ công phu và không được
lộ cho người khác biết. Vì Nhà vua không thể biết hết bày tôi nên phải áp dụng
nguyên tắc “nhờ vật để mà trị vật, nhờ người để mà trị người”. Ông chủ trương
sử dụng người theo các nguyên tắc: kẻ thiếu đức không đáng hưởng địa vị cao
1 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam
hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.27
sang, kẻ thiếu tài không được làm quan; xét công mà ban tước, tùy tài mà giao
chức. Nhiều tư tưởng của Thân Bất Hại đã được Hàn Phi Tử Kế thừa. Tuy
nhiên, do các tư tưởng của ông có xu hướng phủ định đặc quyền thế tập tước vị
và chức vụ nhà nước của quý tộc, nên bị họ chống đối quyết liệt. Vì thế việc vận
dụng vào thực tế cai trị của ông đã bị thất bại.
Thương Ưởng (390-338 trước công nguyên) xuất thân từ một gia đình
quý tộc sa sút, làm đến chức quan đại thần của nước Tần, sau bị vua Tần giết
hại. Thương Ưởng chủ trương trọng pháp trong cai trị với điểm nhấn là xây
dựng pháp luật và cải biến pháp luật. Ông cho rằng, pháp luật là cái gốc để thiết
lập và phát triển chế độ mới. Ông đề cao luật pháp nhưng cũng nhấn mạnh rằng,
luật pháp phải thay đổi theo thời thế. Cai trị bằng luật pháp phải tuân thủ các
nguyên tắc: phổ biến rộng rãi cho mọi người được biết; thực hiện luật phải
nghiêm minh; phạt nặng, thưởng hậu. Về mặt hoạt động quản lý, trong những
năm tham chính, Thương Ưởng đã chủ trì sửa đổi luật pháp, đưa vào các nội
dung mới phong phú (nổi bật là tính nghiêm khắc và khuyến khích phát triển
kinh tế trong luật), mang tính đổi mới táo bạo so với đương thời.
Thận Đáo (370-290 trước công nguyên) là nhà tư tưởng gia thuần túy.
Thận Đáo là người đầu tiên bàn về thế và đề cao tác dụng của quyền thế. Ông
đả kích chủ trương nhân trị của giai cấp quý tộc cũ và cho rằng, phải xây dựng
một nền chính trị dựa trên pháp luật. Ông cho rằng, pháp luật không hoàn hảo
còn hơn không có pháp luật vì nó có thể thống nhất được lòng người. Nhưng
nếu không có quyền thế thì pháp luật cũng vô hiệu vì quyền thế đặt ra pháp luật
và bảo đảm cho pháp luật được thi hành. Để đảm bảo quyền thế cho người cai
trị Thận Đáo chủ trương thiết lập một nhà nước tập quyền thống nhất, trong đó
mọi quyền lực đều thuộc về nhà vua1.
Các dòng tư tưởng phong phú nhưng còn phiến diện của các đại diện tiêu
biểu cho trường phái pháp gia đã tạo điều kiện cho Hàn Phi Tử hệ thống hóa và
khái quát lên thành hệ lý luận pháp trị trong tác phẩm của ông.
1 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam
hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.28
1.2.1.2. Thân thế Hàn Phi Tử
Hàn Phi Tử (280 - 233 trước công nguyên) là công tử nước Hàn nhưng
không được thừa kế ngôi vua. Xuất thân từ tầng lớp quý tộc nhưng ông ghét bọn
quý tộc bảo thủ, trọng kẻ sĩ giỏi phép thuật, có tư tưởng tiến bộ và là người yêu
nước. Ông học rộng, là học trò của Tuân Tử, thông thạo cả Nho, Lão nhưng nghiêng về pháp gia.
Nước Hàn sinh thời Hàn Phi Tử là nước nhỏ, yếu, lại ở gần nước Tần
đang rất mạnh, nên nguy cơ mất nước rất lớn. Vì yêu nước, muốn làm cho nước
mạnh, Hàn Phi Tử dâng sớ lên Hàn An Vương đề nghị ba điều: Loại bỏ những
kẻ vô dụng; tiến hành cải cách; chú trọng hình phạt. Nhưng nhà vua không chấp
nhận đề nghị của ông. Mặc dù không tham chính, dành cả cuộc đời nghiên cứu
và viết sách, nhưng Hàn Phi Tử rất quan tâm đến chính sự và mong muốn
tìm ra kế sách trị quốc hiệu quả.
Tác phẩm nổi tiếng của Hàn Phi Tử là “Hàn Phi Tử”. Theo Tư Mã Thiên,
tác phẩm “Hàn Phi Tử” gồm trên một vạn chữ, được học trò biên tập lại từ các
bài viết của ông thành 50 thiên. “Hàn Phi Tử” là một tác phẩm rất độc đáo, sâu
sắc, đầy ắp sự kiện thời sự và được viết ra với tâm huyết của người trong cuộc
nên lời văn có sức thuyết phục cao. Tác phẩm này là tác phẩm chính trị học đầu
tiên của thế giới và về sau được rất nhiều người đọc. Tư tưởng của Hàn Phi Tử
thể hiện trong tác phẩm này.
Những tư tưởng của Hàn Phi Tử bị vua Hàn từ chối, nhưng lại được Lý
Tư (bạn học của Hàn Phi tử) sử dụng ở nước Tần. Khi Tần đánh Hàn, Hàn Phi
Tử được vua Hàn cử đi sứ sang Tần. Hàn Phi Tử dâng lên vua Tần bài “Tồn
Hàn”. Nhân cơ hội đó Lý Tư và Diêu Giả ra sức gièm pha, cho Hàn Phi Tử là
người chỉ mưu lợi cho nước Hàn, làm hại cho nước Tần. Vua Tần giam Hàn Phi
Tử vào ngục. Hàn Phi Tử gửi cho vua Tần bài “Lần đầu yết kiến vua Tần”. Tần
Thủy Hoàng ra lệnh thả Hàn Phi Tử, nhưng Lý Tư đã bắt ông uống thuốc độc mà chết.
1.2.2. Tư tưởng quản lý của Hàn Phi Tử
1.2.2.1. Tư tưởng về sử dụng luật pháp để cai trị
Theo học Tuân Tử, nhưng Hàn Phi Tử cho rằng, pháp gia phù hợp hơn
với thời của ông. Ông viết: “Nếu dùng pháp luật làm cái đạo trị nước, thì trước
khổ sở nhưng cái lợi lâu dài; nếu dùng chữ nhân làm cái đạo trị nước thì vui
chơi tạm thời nhưng sau đó nguy khốn”1. Trong thiên XVIII (Dụng nhân) ông
viết: “Bỏ pháp luật và thuật trị nước mà lấy cái tâm để cai trị thì Nghiêu không
thể chỉnh đốn được một nước. Bỏ cái quy, cái củ mà lấy ý mà đo đạc thì Hề
Trọng (quan coi xe cộ của Hạ Vũ) không thể làm thành một bánh xe. Bỏ thước
tấc để so sánh cái dài và cái ngắn thì Vương Nhĩ (tên người thợ mộc giỏi ngày
xưa) không thể nêu được chỗ ở giữa. Nhưng nếu một ông vua trung bình nắm
lấy pháp luật và thuật trị nước, một người thợ vụng giữ cái quy, cái củ, cái
thước, cái tấc, thì vạn điều không sai một điều. Kẻ làm vua chúa nếu có thể bỏ
được cái điều mà người giỏi cũng không làm được để giữ lấy cái mà người vụng
làm vạn điều không sai một thì sức người dùng được hết mà công danh được
xác lập”2. Ở nhiều thiên trong cuốn sách của mình ông ra sức đả kích nho gia,
thậm chí coi việc sử dụng đức trị là chặt tay rồi lấy ngọc mà nối vào3.
Cơ sở nhận thức luận để Hàn Phi Tử ủng hộ pháp trị là niềm tin của ông
vào tính ác của con người. Theo ông, tính ác tiềm ẩn trong tất cả mọi người là
bất biến. Ông cho rằng, chỉ có một ít thánh nhân có tính tốt, còn đa phần thường
dân có tính xấu như tranh nhau vì lợi, lười biếng, chỉ phục tùng quyền lực.
Ngoài việc thừa nhận tính ác kế thừa từ Tuân Tử, Hàn Phi Tử phát triển
thêm tính tư lợi, coi tư lợi là động cơ hành động của bất kỳ người nào. Ông
chứng minh cho điều này bằng một loạt dẫn chứng thực tiễn: “Thày lang khéo
mút vết thương, ngậm máu bệnh nhân đâu phải vì tình cốt nhục mà chỉ vì lợi.
Thợ đóng xe mong cho nhiều người giàu sang, còn thợ đóng quan tài thì mong
cho nhiều người chết yểu, không phải thợ đóng xe có lòng nhân mà thợ đóng
1 Hàn Phi tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch), tr. 416 (những trích dẫn Hàn Phi Tử trong chương này
đều lấy từ tác phẩm này nên từ đây sẽ chỉ chú thích số trang trừ các phần trích dẫn khác)
2 Hàn Phi tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch), tr. 412
3 Hàn Phi Tử, sách đã dẫn. tr.208
quan tài thì tàn nhẫn, chỉ vì người ta không giàu sang thì không mua xe, người
ta không chết thì quan tài không bán được. Thợ đóng quan tài không phải là
ghét người, nhưng có người chết thì anh ta mới có lợi”1. Hoặc ông giải thích:
Người chủ mướn người làm thuê và cho họ ăn ngon, trả tiền công không phải vì
yêu người làm thuê mà để người ta cày sâu, bừa kỹ. Người làm công ra sức cày
bừa không phải vì yêu chủ mà để được ông chủ hậu đãi. Ngay trong quan hệ
thân tộc được coi trọng theo chữ hiếu, ông cũng cho rằng có động cơ tư lợi:
“Cha mẹ đối với con, sinh con trai thì chúc mừng nhau, sinh con gái thì giết đi.
Con trai, con gái đều trong lòng cha mẹ mà ra, nhưng sinh con trai thì chúc
mừng nhau, sinh con gái thì giết đi, đó là vì nghĩ đến cái thuận tiện về sau, tính
đến cái lợi lâu dài. Do đó, cha mẹ đối với con cái vẫn còn dùng lối tính toán mà
đối xử với nhau, huống nữa là những người không có cái ân huệ của cha mẹ đối
với con cái”2(413). Theo Hàn Phi tử, trong quan hệ vua tôi, tính tư lợi càng thể
hiện rõ:”Bầy tôi đem hết sức mình để bán cho nhà vua, nhà vua đưa tước lộc ra
để cho bầy tôi. Giữa vua và tôi không có cái tình thân của cha với con, đều do
việc tính toán mà ra cả”3 (343).
Hàn Phi Tử cho rằng, việc tranh lợi không thể xóa bỏ được, ngược lại
ngày càng gay gắt do dân số ngày càng tăng lên trong khi của cải không tăng
nhiều. Ông cho rằng, thời thế đã thay đổi, phương thức ứng xử của con người
cũng phải thay đổi: “ Các vua thời cổ nhường ngôi thiên tử thì cũng chỉ là từ bỏ
cuộc sống của người giữ cổng, đời lao dịch của tên nô lệ, có gì đáng khen đâu.
Một viên huyện lệnh thời nay khi chết rồi thì con cháu mấy đời sau còn được
ung dung ngựa xe, vì vậy mà người ta quý chức huyện lệnh. Cho nên về cái việc
từ nhượng, thời xưa nhường ngôi thiên tử thật là dễ, mà nay từ chức huyện lệnh
thật là khó, chỉ do cái lợi hậu hay bạc khác xa nhau. Cho nên cổ nhân khinh tài
vật không phải có lòng nhân, mà vì tài vật có nhiều; ngày nay người ta tranh
đoạt của nhau không phải là ti tiện, mà vì tài vật có ít, ngày xưa người ta coi
1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H.1996, tr.66 2 Hàn Phi tư, Sđd, tr. 413 3 Hàn Phi tư, Sđd, tr. 343
thường và từ bỏ ngôi thiên tử không phải là cao thượng mà vì quyền thế ít, ngày
nay người ta coi trọng và tranh nhau quan chức không phải là đê tiện mà vì
quyền thế nhiều”1. Hàn Phi Tử chê lý luận của Nho gia là “vu khoát”: “Thuấn
sửa chữa điều hư hỏng, phải mất một năm mới chữa được một điều hư hỏng,
phải ba năm mới chữa được ba điều hư hỏng. Sức Thuấn có hạn, tuổi thọ của
Thuấn có hạn. Nhưng điều hư hỏng trong thiên hạ không bao giờ hết. Lấy cái
hữu hạn để đuổi theo cái vô hạn, thì những điều sửa chữa được thực ít vậy”2.
Ông khẳng định, việc phải theo thời, biện pháp phải thích ứng. Phát triển
tư tưởng thế giới thống nhất của Lão Tử, Hàn Phi Tử cho rằng, có thể dựa trên
một ý chí thống nhất của nhà vua để tiến hành cải biến xã hội. Kế thừa, phát
triển quan điểm duy vật của Lão Tử, Hàn Phi Tử giải thích sự phát triển của vạn
vật theo đạo và lý. Đạo vừa là nguồn gốc của vạn vật, vừa là quy luật phổ biến,
vì vậy nó không thể thay đổi. Lý là quy luật riêng nên biến hóa không ngừng.
Mọi hoạt động của con người phải thể hiện đạo và tuân theo lý. Theo ông, ngày
nay lý (thời thế, hoàn cảnh) đã thay đổi nên phép trị nước không thể theo đạo
đức của Nho gia, kiêm ái của Mặc gia, vô vi của Đạo gia như trước, mà trong
hoàn cảnh vương đạo suy vi, đất nước loạn lạc, phép trị nước phải dựa vào pháp
luật: “Bậc thánh nhân cai trị thiên hạ thì chú ý kỹ đến pháp luật và sự cấm đoán.
Pháp luật và sự cấm đoán mà sáng rõ thì việc quan theo đúng quy tắc” (414).
Trong ngôn ngữ của Trung Hoa cổ đại, chữ pháp được hiểu theo nghĩa
rộng và nghĩa hẹp. Pháp theo nghĩa rộng là nền pháp chế của quốc gia, là chế độ
chính trị của một nước. Theo nghĩa hẹp, pháp là những luật lệ, quy phạm pháp
luật do nhà nước ban hành và chủ trì thực hiện. Theo quan niệm của phái Pháp
gia nói chung, của Hàn Phi Tử nói riêng, pháp được hiểu theo nghĩa hẹp, không
bao gồm lễ. Theo ông, pháp luật là mệnh lệnh ban bố rõ ràng ở nơi cửa công,
hình phạt chắc chắn sẽ thực hiện đối với người vi phạm, phần thưởng dành cho
những người cẩn thận tuân thủ. Trong Thiên Hữu độ ông coi luật pháp như dây
1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H.1996, tr.67
2 TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam
hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.73
mực, thủy chuẩn, cái quy, cái củ của người thợ và nhấn mạnh rằng nhờ thực thi
pháp luật mà mọi người trở nên ngay thẳng. Ông coi pháp luật là tiêu chuẩn
phân biệt đúng, sai, chính, tà, là quy phạm hành vi mà mọi người phải tuân thủ
và là phương tiện để người cầm quyền điều khiển đất nước. Pháp luật theo
nghĩa này không chỉ có ý nghĩa chính trị, mà còn bao hàm cả các giá trị xã hội.
Pháp luật được dùng làm phương tiện cai trị cần phải đáp ứng các yêu
cầu: ghi thành văn bản và công bố ở nơi công đường để mọi người đều biết. Các
quy định phải được biên soạn rõ ràng. Mục đích thực hiện pháp luật là để chữa
cái loạn của dân chúng, trừ bỏ cái họa trong thiên hạ, khiến cho kẻ mạnh không
lấn át người yếu, kẻ đông không xúc phạm số ít, người già cả được thỏa lòng,
người trẻ và người cô độc được trưởng thành, biên giới không bị xâm lấn, vua
và tôi thân yêu nhau, cha con giữ gìn cho nhau, không mắc phải cái lo bị giết
chóc hay bị giặc bắt cầm tù.
Công cụ thi hành pháp luật là thưởng và phạt. Nguyên tắc thực hiện là
thưởng phải hậu, phạt phải nặng. Ông viết: “Phàm thưởng phạt chắc chắn đó là
cách khuyến khích và ngăn cấm. Thưởng hậu thì cái mình muốn sẽ có được
nhanh; phạt nặng thì cái mình muốn cấm sẽ cấm được chóng…việc phân biệt tốt
nhất người hiền với kẻ hư hỏng, người ngu với người khôn là ở chỗ thưởng phạt
nặng hay nhẹ” (416). Qua đây cho thấy Hàn Phi Tử đề xuất việc thưởng hậu,
phạt năng xuất phát từ nguồn gốc đạo lý khuyến khích dân chúng hành xử có
đạo đức, lẽ phải, không xuất phát từ tình thương yêu hay ghét bỏ của vua chúa.
Nhà vua sử dụng thưởng phạt, theo Hàn Phi Tử, không phải theo cách ban ân
huệ hay ghét bỏ. Thưởng phạt là để điều mình muốn mọi người làm được thi
hành. Chính vì thế, thưởng, phạt cũng phải có tính chất nêu gương cho nhiều
người (416-417). Nặng, nhẹ còn được xem xét trong quan hệ với mục đích
thưởng, phạt. Phạt nặng, theo Hàn Phi Tử, là nặng so với cái lợi mà người làm
sai thu được. Chịu phạt nặng để thu được cái lợi nhỏ thì không khuyến khích
người ta làm. Thu được lợi lớn mà hình phạt nhẹ thì người ta ham làm. Nếu chỉ
chăm chú vào phạt mà không chú ý đến tác dụng phòng ngừa thì Hàn Phi Tử
cho đó là chăng bẫy để nhân dân rơi vào. Hàn Phi Tử phân biệt hình phạt để cai
trị khác với thu thuế hoặc dưỡng dân. Ông cho rằng, không nên nhầm lẫn phạt
nặng với không thương dân. Phạt nặng là để răn đe kẻ muốn làm việc gian tà,
không phải là vấn đề có thương dân hay không. Thương dân thì cần tìm cách
phát triển kinh tế, ban bổng lộc cho người giỏi để họ cố gắng trở nên giàu có và
sang trọng. Muốn vua giàu thì liệu cách tính thuế cho khéo, cho công bằng. Ông
còn chỉ dẫn cách xét công để khen thưởng: thưởng hậu là so với công lao.
Hàn Phi Tử đề cao vai trò của pháp luật, coi nó như công cụ vạn năng
làm cho kẻ trí phải theo kẻ dũng mà không dám cãi, khiến cho toàn dân noi theo
một đường. Ông nhấn mạnh, pháp luật điều sửa được sai lầm của người trên, trị
được cái gian của kẻ dưới, thống nhất đường lối của dân. Hơn nữa cai trị bằng
pháp luật, theo ông, mang lại hiệu quả. Ông viết: Thưởng, phạt là cái khiến cho
thiên hạ phải làm theo. Lệnh đến buổi sáng thì buổi chiều sẽ thay đổi. Trong
mười ngày là trong bốn biển đều xong hết. Theo Hàn Phi Tử, nhà vua sáng suốt
phải đặt pháp luật lên trên đức hạnh và trên cả người hiền. Thánh vương không
quý đức mà quý pháp luật. Ông lập luận rằng, cai trị bằng đức thì thánh nhân
thực hiện còn khó. Cai trị bằng luật thì một ông vua trung bình cũng làm được.
Đề cao tính cưỡng chế của pháp luật, nhưng Hàn Phi Tử cũng nhấn mạnh
tính công tâm của luật. Ông cho rằng, pháp luật phải thể hiện lòng dân.
1.2.2.2. Tư tưởng về quyền lực (thế) trong cai trị
Đối lập với quan điểm của Nho gia trọng hiền, Hàn Phi Tử đồng lòng với
phái pháp gia trọng thế trong quản lý. Ông cho rằng, cai trị bằng người hiền thì
thành công, nhưng người hiền rất ít. Còn cai trị bằng thế thì người trung bình
cũng làm được. Mà người trung bình thì nhiều và khi nào cũng có nên cai trị
bằng thế của luật pháp thì sẽ dễ và phổ biến hơn. (386)
Hàn Phi Tử cũng phân biệt thế tự nhiên và thế do con người lập ra. “Nếu
cái thế chỉ căn cứ vào tự nhiên thì không có gì để nói đến cái thế cả. Tôi sở dĩ
nói đến cái thế là vì nó do người lập ra. Nay nói Nghiêu, Thuấn có được cái thế
mà thiên hạ trị; Kiệt, Trụ có được cái thế mà thiên hạ loạn. Tôi không phải cho
Nghiêu và Thuấn không phải như vậy. Tuy nhiên, đó không phải cái thế mà một
người có thể lập ra.. . ” (385). Thế một người có thể lập ra là pháp luật và việc
làm cho pháp luật được tuân thủ không phải bằng nêu gương mà bằng thưởng,
phạt và kỹ thuật quản lý. Ông viết, không có thưởng và khen để khuyến khích,
không có cái uy của hình phạt, bỏ cái thế, bỏ pháp luật, thì dù có Nghiêu, Thuấn
đến cửa thuyết từng nhà cũng có người cãi lại nên không thể cai quản được ba nhà (386).
Ông cho rằng, vua phải tạo ra thế và biết dựa vào thế của mình mà ban
hành luật buộc quan lại và dân chúng phải răm rắp tuân theo. Ông cũng cho
rằng, thế không phải do đức, tài tạo ra, mà do chiếm được quyền lực và sử dụng
quyền lực đó để cưỡng chế người khác. Ở Thiên Công danh ông viết: “Có tài
mà không có thế thì dù hiền cũng không thể khống chế được người hư hỏng…
Kiệt làm thiên tử thì có thể khống chế thiên hạ. Không phải ông ta hiền mà cái
thế của ông ta nặng. Nghiêu làm kẻ thất phu thì không thể sửa nổi ba nhà, không
phải vì ông ta hư hỏng mà vì cái địa vị của ông ta thấp” (210). Vì thế, cách sử
dụng quyền lực và cách giữ quyền lực rất quan trọng đối với người cầm quyền.
Về vấn đề này Hàn Phi Tử chủ trương tập trung mọi quyền lực vào tay vua (lập
pháp, tư pháp, hành pháp, thưởng, phạt). Nếu để cho bề tôi có quyền lực nào đó
thì họ sẽ có cơ hội lấn át vua. Trong nội dung luật pháp phải chế định quyền tối
cao của vua, vua phải được mọi người tôn kính, có quyền sinh, quyền sát đối
với người dưới quyền. Bề tôi phải trung thành với vua, vua nhường ngôi cho
cũng không được nhận. Thưởng, phạt là công cụ để vua cai trị dân và qua đó giữ thế của mình.
Ông cũng cho rằng, cách thưởng phạt là nguyên nhân đưa đất nước đến
thịnh trị hay loạn lạc. Vì thế ông chủ trương: thưởng thì phải hậu và xác thực,
phạt thì phải nặng và cương quyết: “Lập nên cái dân muốn để đòi hỏi họ ra
công, cho nên lập tước lộc để khuyến khích họ. Sự khen thưởng thì dứt khoát
mà hình phạt thì quyết đoán, cho nên nhà vua dùng những bầy tôi có công mà
những kẻ gian không được dùng”(342-343). Ông cũng nhấn mạnh, việc thưởng,
phạt phải được thực hiện theo phép công, vô tư, khách quan: Trị tội thì không
chừa các quan lớn, thưởng công thì không bỏ sót dân thường.
Mặc dù chủ trương tập trung quyền lực vào tay vua, Hàn Phi Tử cũng
nhấn mạnh vua không nằm ngoài pháp luật. Ông viết: “Bậc vua chúa tuy sai
khiến người ta nhưng thế nào cũng phải lấy quy tắc làm tiêu chuẩn, lấy hình
phạt và tên gọi để tham khảo, lấy sự việc để kiểm tra. Nếu đúng với phép tắc thì
làm, nếu không đúng phép tắc thì dừng lại” (356).
1.2.2.3.Tư tưởng về thuật cai trị
Hàn Phi tử bàn nhiều về kỹ thuật (thuật) cai trị mà nổi bật là thuật dùng
người, thuật từ gian, tâm thuật và vô vi. Thuật dùng người
Hàn Phi Tử coi thuật và pháp luật là các công cụ để nhà vua cai trị. Ông
nói, “Nhà vua không có thuật trị nước thì ở trên bị che đậy. Bầy tôi mà không có
pháp luật thì cái loạn sinh ra ở dưới. Hai cái không thể thiếu cái nào, đó là
những công cụ của bậc đế vương” (394)
Thuật, theo Hàn Phi Tử, là sử dụng thuyết hình – danh để giám sát các
quan; giữ quyền sinh, sát đối bầy tôi; hiểu rõ năng lực của quan lại. Ông cho
rằng, muốn đánh giá một người hoặc sự vật thì phải xét cái sự thực đã làm
(hình) và tên gọi của công việc (danh) xem có phù hợp hay không. Phải trên cơ
sở hình – danh đó mà thực hiện thưởng và phạt. Để không gây oán hận cho
người khác thì vua phải thưởng phạt công tâm. Ông viết: “một nước thực sự trị
yên thì có thưởng, có phạt, nhưng không có vui, có giận…Thưởng và phạt thì
chắc chắn đúng với việc làm nên Nghiêu sống lại, Hậu Nghệ lập lại” (208);
“Khéo thưởng phạt thì trăm quan không dám vượt chức mình, bầy tôi không
dám thất lễ, người trên định ra pháp luật mà người dưới không có bụng gian trá” (344).
Hàn Phi Tử nhấn mạnh, vua dùng người cần biết rõ năng lực của người
ta, cần chỉ cái đích (mục tiêu) cho người ta thấy, thuyết phục cho người ta tin và
dùng pháp luật để buộc người ta không làm sai trái. Ông cũng nhấn mạnh việc
dùng bổng lộc để sai khiến quan lại: “Giàu và sang là cái lợi lớn của bầy tôi.
Bầy tôi nắm cái lợi lớn này để làm việc ngay phải chết, dốc hết sức mình vẫn
không oán thán” (414). Ông nhấn mạnh, khi đánh giá quan lại cần căn cứ vào
công việc của họ:”Dùng công việc để sử dụng người, đó là cái then chốt của sự
còn hay mất, trị hay loạn” (420, 422)
Hàn Phi Tử nhấn mạnh, nhà vua cần cân nhắc thận trọng khi bổ nhiệm
quan chức. Ông viết: “Nếu không có cái thuật bổ nhiệm người thì dùng người
nào cũng hỏng”. Thuật bổ nhiệm người mà Hàn Phi Tử đưa ra bao gồm nhiều
nội dung như lựa chọn quan lại, sử dụng quan lại và đánh giá quan lại. Về tuyển
chọn quan lại, ông viết: “Dùng quy tắc hình danh hợp nhau mà thu phục bề tôi
thì không được nghe lời giới thiệu của người khác mà phải đích thân xem xét
người mình muốn dùng có xứng đáng không vì người giới thiệu có thể vì tình
riêng, vì tư lợi, vì muốn kéo bè đảng mà đề cử hạng bất tài, vô đức. Mà trong
đời, kẻ có tài chưa nhất định đã đáng tin, kẻ có đức lại chưa nhất định có tài,
cho nên việc bổ nhiệm người, nếu không có thuật thì sẽ bại”1. Theo ông, bổ
nhiệm cần phải từ từ, trước hết giao chức nhỏ, thấy làm được mới giao chức cao
hơn. Ông cho rằng, cần giao việc theo đúng năng lực của quan lại. Nếu giao
việc không đúng năng lực thì giống như giao việc làm thày thuốc cho người lính
chém được nhiều đầu giặc (395). Khi công việc đã phù hợp với năng lực quan
lại rồi, cần chú ý bố trí các chức vụ có chức năng không chồng chéo để quan
chức thực hiện tốt chức trách của mình, không tranh giành quyền lực với nhau,
không đòi thêm chức. Trong thiên 36 ông viết: “cái đạo của vị vua sáng là một
người không được kiêm nhiệm nhiều chức quan, một ông quan không được
kiêm nhiệm nhiều việc, người thấp hèn không chờ người sang và cao mới được
tiến, khi bàn công lao các quan đại thần không phải nhờ những những người
chung quanh vua mới được yết kiến… Có kẻ được thưởng thì nhà vua thấy cái
lòng của anh ta, có kẻ bị phạt thì nhà vua biết cái tội của anh ta. Trong việc nhìn
1 PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H.1996, tr.78
thấy và biết, nhà vua không bị làm trái ở đằng trước, trong việc thưởng và phạt,
nhà vua không bị che đậy ở phía sau” (343-344). Ngay từ thời đó Hàn Phi Tử đã
chủ trương dùng người theo nghề chuyên nghiệp. Ông khuyên vua nên dùng
người một cách chuyên nhất để cho họ quen với công việc (435).
Ông cũng cho rằng, giao chức phải phân định rõ trách nhiệm để mỗi
người biết rõ mình phải làm gì. Hàn Phi Tử không ủng hộ việc bổ nhiệm vượt
chức, cho rằng đó là đầu mối của loạn. Sau khi giao việc rồi chỉ cần kiểm tra,
không nên can thiệp vào công việc của người bên dưới.
Về đánh giá quan lại, Hàn Phi Tử cũng nhắc đi nhắc lại nhiều lần rằng
vua phải hiểu rõ quan lại. Ông còn đề ra một số kỹ thuật dùng người như: thánh ngôn, tham nghiệm.
Thánh ngôn là thuật nghe bầy tôi nói nhằm phát hiện ra sự thực. Hàn Phi
Tử viết: “Khi nghe người ta nói điều gì thì đừng thay đổi, sửa chữa nó, mà so
sánh nó với sự thực xem có hợp không”. Ông còn kiến nghị nhà vua nên để cho
“người hèn được phép bàn về người sáng, kẻ dưới được phép nói về cái sai của
bề trên” và “dùng lối tham khảo nhiều người để quyết định về sự thành thực và
không chỉ nghe một cửa mà thôi” (422)
Tham nghiệm là nghe và phân tích nhiều người, nhiều mặt để hiểu thấu
lòng bề tôi. Thuật này đảm bảo cho mưu kế thành công. Hàn Phi Tử phân tích
kỹ thuật nghe rất cụ thể: Nghe nhiều người cùng nói thì phải căn cứ vào địa vị
mỗi người mà xét, phải căn cứ vào thiên thời mà tính, căn cứ vào sự việc mà
trắc nghiệm, căn cứ vào lòng người mà so sánh. Nếu bốn dấu hiệu này phù hợp
với nhau thì có thể xem là được. So sánh các lời nói để xem lời nói nào là thành
thực, thay đổi chỗ nhìn để đổi việc chọn lựa, nắm lấy điều hiện có để phân tích
những điều khác thường, sử dụng kinh nghiêm lịch sử để so sánh với hiện tại và tương lai.
Thuật điều khiển người khác, theo Hàn Phi Tử là thu lượm tin tức qua
người thân của quan lại. Giữ khoảng cách với bày tôi để nắm được các quan hệ
của họ. Nắm cái mình hiểu rõ để hỏi những điều mình chưa rõ. Giả vờ sai để
chấm dứt sự khinh nhờn. Đảo ngược lời nói để thử lòng người. Sử dụng gián
điệp để kiểm tra những người tin dùng. Sử dụng phép tắc để biết những người
gian dối. Nêu rõ ý kiến để cho người dưới tránh làm điều bậy. Tuyên truyền,
phổ biến những gì mình muốn người khác làm. Làm mất đoàn kết nội bộ để bè
đảng tan rã. Tỏ ra biết sâu một việc để cho người ta sợ. Tiết lộ những việc lạ để
khiến người ta lo lắng quan sát. Gặp những cái cùng loại thì gộp lại mà tham
nghiệm. Vạch lỗi thì phải hiểu rõ nguyên nhân. Biết tội thì phải trị để chấm dứt
cái uy. Ngầm cho người đi kiểm tra để xét lòng thực của bầy tôi. Giao việc quản
quan cấp dưới cho quan cấp trên..…(435)
Hàn Phi Tử khuyên vua thực thi thuật truy xét để bắt chịu trách nhiệm về
thất bại. Vua phân tích dấu hiệu để có thể biết được công nhiều hay ít. Trước khi
giao trách nhiệm, vua không cho mọi người biết. Theo ông, nên hỏi nhiều người
nhưng không để cho họ thông tin với nhau nhằm thu được thông tin trung thực. Thuật trừ gian
Xuất phát từ niềm tin bản tính con người là tư lợi nên Hàn Phi Tử chú
trọng trừ gian trong kỹ thuật cai trị. Ông lập luận rằng, địa vị, quyền lực của nhà
vua là mục tiêu lợi dụng, mong muốn chiếm đoạt của nhiều người. Để tránh cho
bầy tôi quá mạnh mà thừa cơ lấn át nhà vua (phòng ngừa gian thần) ông đề nghị
cấm không cho bậc đại thần ra uy ở thành thị, bè đảng của đại thần không được
chỉ huy quân sĩ, bầy tôi trong nước không có triều đình riêng, người ở trong
quân đội không được giao thiệp riêng, kho lúa, kho tiền của nhà vua không
được cho vay mượn, các quan không được có bốn cỗ xe đi theo, không có quân
đội riêng, không được mang vũ khí.
Về thuật nhận biết người gian, Hàn Phi Tử chỉ ra tám loại gian thần cần
phải loại bỏ không sử dụng: bọn siểm nịnh, lợi dụng tình cảm của vua để vụ lợi;
hạng bảo thủ, chỉ nhất nhất hành động theo ý mình không đếm xỉa đến lợi ích
quốc gia; bọn ba hoa, khéo nói; bọn a dua, bè phái; bọn cơ hội; nham hiểm; bọn
câu kết trong ngoài làm càn; bọn ranh ma, lừa đảo. Theo ông, gian thần chủ yếu
nằm trong hai nhóm: kẻ thân thích của vua và quần thần.
Ông đưa ra một số thuật trừ gian như: cáo gian, ứng xử khác nhau với các
hạng người khác nhau, … Thuật phát hiện ra kẻ gian dựa trên việc phân tích
động cơ tư lợi. Khi có việc xấu xảy ra, cần xét xem ai là người có lợi, gian thần
nằm trong số những người có lợi đó. Ông cũng chỉ rõ năm kiểu gian lận của
quan lại là hối lộ, bè phái, mị dân, vượt quyền, khéo ăn nói để lấy lòng người
khác. Ông cho rằng, luật pháp cần có các quy định phạt nghiêm khắc để người
ta sợ mà không dám gian tham. Ông viết; “cái phép cấm điều gian trá, cao nhất
là cấm cái bụng; thứ đến cấm lời nói; thứ nữa cấm việc làm”(395). Ông chỉ ra
sáu loại người có thể là nguồn gốc gây loạn, đó là mẹ, hậu phi, con cháu, anh
em, quan đại thần và những người nổi tiếng là hiền. Vì thế ông đề nghị: mẹ vua
không được tham dự vào việc bổ nhiệm quan lại; đặt nghi lễ phân biệt hậu, phi
rõ ràng; quyền thế tập chỉ giành cho một người con; không chia quyền lực cho
anh em và quan lại; ngăn cấm và khen thưởng thích đáng.
Để kiềm chế các hạng người, không cho họ làm hại, vua cần dùng ba
cách: nắm con tin, nắm sinh mạng, nắm tinh thần. Đối với kẻ gian thì nắm con
tin. Đối với kẻ tham lam thì dùng tước lộc hậu mà điều khiển. Đối với người
gian tà thì làm cho khốn cùng bằng nắm sinh mạng. Nếu không sai khiến được
thì nên giết đi. Cách giết tốt nhất mà không bị mang tiếng là dùng thuốc độc
hoặc giao cho kẻ thù của chúng giết… Che chở kẻ gian cũng bị trừng phạt.
Muốn thưởng phạt đúng phải hiểu biết rõ kẻ dưới. Hàn Phi Tử lập luận:
“Biết rõ kẻ dưới rõ ràng thì ngăn cấm được việc khi nó mới ló ra. Ngăn cấm sự
việc khi nó mới ló ra thì cái gian không chứa chất lại. Cái gian không chứa chất
lại thì không có bè đảng. Không có bè đảng thì cái công, cái tư rạch ròi. Cái
công, cái tư rạch ròi thì bè đảng tan vỡ. Bè đảng tan vỡ thì không có mối nguy
bị cản trở bên ngoài và bị che đậy bên trong. Biết rõ kẻ dưới rõ ràng thì nhìn
thấy sáng suốt. Nhìn thấy sáng suốt thì thưởng phạt rõ ràng. Thưởng phạt rõ
ràng thì nước không nghèo” (369)
Vua phải đề phòng năm mối họa: cha anh của những người tài giỏi sống ở
nước ngoài sẽ bị nước ngoài lợi dụng. Người bị phạt tội ở gần vua sẵn lòng oán
Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm, nhưng ai cũng giật mình về tính thời sự của
nó”1. Đánh giá về tác phẩm và cá nhân Hàn Phi Tử, tiến sĩ Đõ Đức Minh viết:
“Là bộ sưu tập hoàn mỹ toàn bộ lý thuyết pháp gia Tiên Tần, tác phẩm và tư
tưởng của Hàn Phi Tử thực sự có tầm quan trọng trong lịch sử tư tưởng”2.
Hàn Phi Tử đã phân tích nhiều mặt và cụ thể kỹ thuật quản lý, vấn đề vẫn
còn chưa được bàn luận nhiều vào thời ông. Những chỉ dẫn cụ thể của ông rất
có ích không chỉ cho vua, chúa thời đó mà còn có giá trị tham khảo về một số
mặt cho cán bộ quản lý ngày nay, nhất là trong lĩnh vực thu thập thông tin và
khách quan trong ra quyết định quản lý. Bằng tư duy mẫn tuệ, ông đã đưa ra
nhiều chứng liệu và phân tích sâu sắc về các tình huống quản lý. Về phương
diện này, có thể nói ông đã nhìn vấn đề sâu hơn những người thực hành quản lý,
mặc dù bản thân ông không tham gia quản lý.
Những tư tưởng về thời và biến pháp của Hàn Phi Tử cũng là đóng góp
lớn trong thời đại của ông. Tiến sĩ Đỗ Đức Minh đã đúng khi nhận xét ông là
người tài năng, một người uyên bác và nhà khoa học dũng cảm. Khi có người
nêu ra cho ông những tấm gương trong lịch sử về những người tham mưu không
được sử dụng và chết thảm, ông đã lịch sự mà từ chối lời khuyên, cho rằng nó
không đủ dọa một người quân tử như ông.
Tuy nhiên, Hàn Phi Tử có nhược điểm là tuyệt đối hóa luật pháp và cổ vũ
cho lối quản lí độc quyền, chuyên chế, tập trung quyền lực vào tay vua. Đành
rằng ở thời loạn lạc, khi các lực lượng còn tranh đấu với nhau, chưa có lực
lượng nào thắng thế thì phải sử dụng sức mạnh để lấn át lực lượng chống đối và
phục hồi lại trật tự kỷ cương. Nhưng nếu mọi quy phạm hành vi đều được chế
định trong luật thì hệ thống luật pháp quá nặng nề, chi phí buộc tuân thủ quá
cao. Hơn nữa, nếu chỉ quản lý bằng luật pháp thì sẽ không thể linh hoạt bởi luật
thì ổn định và khô cứng, trong khi cuộc sống lại biến đổi không ngừng. Nhiều
lĩnh vực trong xã hội cần dựa vào các chuẩn mực dạo đức, tập quán, văn hóa đã
1 Phan Ngọc: hàn Phi Tử, Nxb Văn học, H. 2001, tr.3-4
2 TS.Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đai: giá trị tham khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam
hiên nay, Nxb Chính trị - hành chính, H.2013, tr. 31.
hình thành trong dân chúng. Vậy mà Hàn Phi Tử lại phê phán phương thức quản
lý đó là vu khoát, cho rằng có thể bao hàm mọi quan hệ, mọi tiêu chuẩn trong
luật để điều hành theo ngăn cấm và thưởng, phạt. Điều này ít nhiều mâu thuẫn
với chính cách lựa chọn cuộc sống của ông mà không tính đến sự thưởng, phạt theo lý thuyết của ông.
Tư tưởng tập quyền của ông đã cổ vũ cho phương thức quản lý mang tính
cá nhân, độc đoán, chuyên quyền, không dân chủ. Ở phạm vi hẹp, nội dung
quản lí không quá phức tạp, sự cô độc và độc quyền của vua có thể thích hợp.
Với đất nước rộng lớn và công việc phức tạp, độc quyền ra quyết định sẽ dẫn
đến quan liêu và sai lầm do quá tải. Chương 2
THUYẾT QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC
VÀ QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH
2.1. THUYẾT QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC
2.1.1. Tư tưởng quản lý của Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
2.1.1.1. Sơ lược tiểu sử của F.W. Taylor
F.W.Taylor sinh ra ở Philadelphia, trong một gia đình trí thức thuộc tầng
lớp trên đã sinh sống qua năm đời ở Mỹ. Trong gia đình ông chịu ảnh hưởng lớn
về mặt tính cách ngay thẳng và nghị lực của người mẹ. Ngay từ nhỏ, Taylor đã
tỏ ra là một người ham học và ưa thích mọi việc được sắp xếp một cách quy củ,
chính xác. Năm 1872 Taylor vào học tại trường Exeter. Thi đỗ vào khoa luật
trường đại học Harvard, nhưng sau đó ông phải thôi học ở đây vì thị lực giảm
sút. Các cuộc du lịch khắp châu Âu đã giúp ông nói thông thạo tiếng Pháp, tiếng Đức.
Năm 18 tuổi (1876) Taylor vào làm việc tại Enterprise Hydraulic Works
với tư cách thợ học nghề chế tạo mẫu và thợ máy. Tại đây ông đã hoàn toàn hòa
mình vào cuộc sống thợ thuyền và chịu đựng điều kiện làm việc được quản lý
kém cỏi. Nó gợi ý cho Taylor suy nghĩ về cách cải thiện điều kiện làm việc.
Năm 22 tuổi (1878) ông vào làm việc cho Công ty luyện kim Midvale với
tư cách người thợ bình thường. Công ty này đã cung cấp “phòng thí nghiệm lý
tưởng” cho những nghiên cứu khoa học của ông. Tại Công ty này ông đã làm
nhiều công việc từ vị trí người thợ đến vị trí kỹ sư trưởng…Tại đây ông cũng
nhìn thấy nguyên tắc làm việc theo kiểu người lính của người làm công. Sau ba
năm làm việc ở đây ông đã góp phần vào việc tăng năng lực sản xuất của Công
ty lên gấp đôi. Với thành tích đó, sau sáu năm làm việc ở Công ty này, Taylor đã
được bổ nhiệm chức vụ kỹ sư trưởng.
Trong thời gian đi làm ở Công ty luyện kim Midvale Taylor theo học lớp
kỹ sư vào buổi tối. Năm 1883 ông nhận học vị kỹ sư chế tạo máy của Viện Kỹ
thuật Steven. Năm 1885 Taylor trở thành thành viên của Hội các Kỹ sư cơ khí
Mỹ và sau đó làm chủ tịch hội. Năm 1886 Công ty luyện kim Midvale đã đưa
vào áp dụng nhiều phương pháp quản lý của Taylor. Những kết quả tích cực thu
được từ áp dụng các phương pháp của Taylor dã đem lại sự kính trọng của giới
quản lý cao cấp của Công ty đối với ông.
Năm 1890 Taylor rời khỏi Midvale và chuyển sang làm việc cho Công ty
Manufacturing Investment. Ở vị trí mới ông không thu được nhiều thành công.
Năm 1898 ông làm việc ở Công ty luyện kim Bethlehem. Ở công ty này ông
cũng không được giới lãnh đạo công ty ủng hộ. Năm 1901 ông thôi làm việc ở
công ty này để trở về quê viết sách và tuyên truyền về phương pháp quản lý
theo khoa học của ông. Ngay khi về quê, ông cũng tìm ra cách bứng và chuyển
các cây to đem trồng nơi khác một cách an toàn. Điều này cho thấy, Taylor có
tinh thần cải tiến trong mọi lĩnh vực mà ông tham gia. Năm 1912 ông trình bày
trước Quốc hội Mỹ một số vấn đề về việc quản lý một cách khoa học.
Trong cuộc đời của mình Taylor cũng gặp nhiều trắc trở. Bất hạnh lớn
nhất là những người cùng thời thường không hiểu ông, môt số người làm công
xung khắc với ông, nghiệp đoàn chống lại ông, giới chủ nhiều khi nghi ngại
ông. Năm 1911 tổ chức nghiệp đoàn đã vận động hành lang nghị viện để thành
lập Ủy ban đặc biệt nghiên cứu về “Các phương pháp quản lý ở phân xưởng của
Taylor và những người khác”. Trong ba năm cuối đời Taylor đã mất nhuệ khí và
sống buồn rầu, cô độc. Những năm này, những người cùng chí hướng với ông cũng mâu thuẫn nhau.
Các công trình của Taylor chủ yếu là các bài thuyết trình như bài “Quản
lý phân xưởng” năm 1903, bài “Các nguyên tắc quản lý theo khoa học” xuất bản
năm 1911, bài “Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây” (1893), “Hệ thống
định mức sản phẩm” (1906)…
Taylor cũng có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật được cả thế giới biết
đến như phương pháp cắt kim loại nhanh gấp hai phương pháp cũ, nhận bằng
phát minh về mâm cặp, máy nghiền tự động, bàn máy giả, máy rèn, máy tiếp
dụng cụ và rất nhiều sáng kiến trong cải tiến công cụ khác.
Tuy nhiên, những ý tưởng mang tính khai phá và cách mạng trong tổ
chức sản xuất công nghiệp của Taylor không được đón nhận một cách hồ hởi.
Một phần, do giới quản lý các xí nghiệp công nghiệp chưa hiểu biết tường tận
về những phương pháp quản lý thể hiện qua các bài thuyết trình ở Hội các Kỹ
sư cơ khí Mỹ của ông nên một số công ty áp dụng không đúng phương pháp
quản lý do ông đề xuất dẫn đến sự phản ứng của người làm công. Taylor đã từng
bị gọi ra tòa vì cáo buộc của một hãng ở Watertown, dù rằng ông được tòa xử
trắng án. Các tổ chức công đoàn ở các nước công nghiệp phát triển cũng không
ủng hộ phương pháp quản lý của Taylor, gọi phương pháp quản lý của ông là
“phương pháp tổ chức lao lực” và chống lại việc áp dụng phương pháp đó trong
thực tế. Lý do của sự chống đối đó còn do bối cảnh lịch sử lúc đó. Vào cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, mặc
dù các xí nghiệp tư bản đã đạt đến quy mô lớn, sản
xuất dựa vào máy móc cơ khí, nhưng quản lý trong các xí nghiệp còn rất lạc
hậu, chủ yếu theo kinh nghiệm cá nhân của cán bộ quản lý, người làm công
không được đào tạo, vẫn giữ thói quen làm việc tùy hứng của người thợ thủ
công nên nội bộ các xí nghiệp rất lộn xộn, năng suất lao động thấp, thậm chí
còn có phong trào phá máy vì người làm công cho rằng máy móc là nguyên
nhân mất việc của họ và tiền lương thấp là do phân chia kết quả hoạt động thành
tiền công và lợi nhuận không công bằng…Những nỗ lực trong tìm kiếm phương
pháp tổ chức công việc tốt nhất của Taylor chính là để khắc phục những nhược điểm đó.
2.1.1.2. Tư tưởng F.W. Taylor về tổ chức khoa học lao động
Tư tưởng quản lý theo khoa học do Taylor đưa ra bao hàm nhiều nội dung
phong phú, nhưng nổi bật là những ý tưởng về tổ chức khoa học lao động của
người người làm công, về chức năng hóa hoạt động quản lý, về sự hợp tác giữa chủ và thợ
Những tư tưởng về tổ chức khoa học lao động của người làm công
Trưởng thành từ một người thợ bình thường trong nhà máy luyện kim,
Taylor nhận thấy tác phong làm việc theo kiểu “người lính” đang rất phổ biến
trong các xí nghiệp của Mỹ có nhiều tác hại như thụ động, người làm công chủ
động hạn chế năng suất lao động vì cho rằng làm nhiều chỉ có lợi cho chủ,
chống lại những thay đổi về mặt kỹ thuật, chú trọng vào việc phân chia giữa chủ
và thợ hơn là tăng năng suất lao động…Tác phong làm việc kiểu “người lính”
đã đưa đến tình trạng đối kháng chủ - thợ gay gắt. Vì thế, với tư cách một đốc
công, Taylor đã gặp rất nhiều khó khăn khi muốn thay đổi phong cách làm việc
của người dưới quyền. Bình luận về tác phong làm việc kiểu “người lính”,
Taylor nhận định: có hai loại hành động kiểu “người lính”: hành động kiểu
“người lính” tự nhiên và hành động kiểu “người lính” có hệ thống.
Hành động kiểu “người lính” tự nhiên xuất phát từ tính lười biếng và xu
hướng thay đổi định mức lao động một cách dễ dãi của những người quản lý.
Bởi vì, vào thời Taylor, người chủ quyết định định mức lao động để trả lương
cho người người làm công. Cơ sở của những quyết định này là kinh nghiệm cá
nhân và dựa trên sự quan sát thực tế hoặc số liệu thống kê trong các sổ sách cũ.
Vì thế các định mức này không có căn cứ khoa học, không chính xác. Người
làm công cũng tìm mọi cách đánh lừa chủ để có định mức thấp.
Hành động kiểu “người lính” có hệ thống đã ở mức cao hơn dựa trên
những suy nghĩ và lập luận hình thành trên cơ sở quan hệ qua lại giữa những
người làm công với nhau. Khi những người người làm công bị dồn vào làm việc
tập trung trong một phân xưởng họ thiết lập các mối quan hệ với nhau, trao đổi
thông tin với nhau. Để đối phó lại tình trạng chủ sẽ tăng định mức lao động,
những người người làm công có kinh nghiệm đã thuyết phục những người khác
thực hành phong cách lao động kiểu người lính. Hành động này đã kéo năng
suất lao động của tất cả mọi người xuống mức thấp nhất. Hơn nữa hành động
kiểu người lính được các tổ chức công đoàn ủng hộ. Thời kỳ này các tổ chức
công đoàn có sức ảnh hưởng lớn.
Với mong muốn khắc phục phong cách lao động kiểu người lính nhằm
tăng năng suất lao động của người làm công, Taylor đã đưa ra ý tưởng về tiêu
chuẩn hóa công việc bao gồm hai công đoạn: nghiên cứu động tác để xây dựng
quy trình làm việc chuẩn và đo thời gian hoàn thành công việc theo quy trình
chuẩn để xác định định mức. Ông bắt tay vào nghiên cứu công việc của người
thợ để xác định chính xác khối lượng công việc mà một người thợ ở một vị trí
nhất định phải hoàn thành. Ông cho rằng người chủ có thể không cần xác định
định mức đó một cách chính xác, nhưng phải xác định định mức đó có cơ sở
khoa học và phù hợp với điều kiện thực tế.
Bằng kinh nghiệm và thực nghiệm, Taylor tin tưởng rằng, bất cứ công
việc nào cũng có một phương pháp làm việc tốt nhất. Ông đã thực hành phương
pháp khoa học để tiêu chuẩn hóa công việc, đó là nghiên cứu hoạt động của
người làm công, chia chúng ra thành nhiều thao tác riêng biệt, loại bỏ thao tác
thừa, sắp xếp các thao tác theo một trình tự hợp lý, sau đó đo thời gian thực hiện
các thao tác đã được tối ưu hóa để hoàn thành công việc. Phương pháp nghiên
cứu lao động khoa học này đã được nhiều người cùng thời với ông áp dụng và
đem lại nhiều tiến bộ trong sản xuất công nghiệp thời đó.
Trên cơ sở quy trình làm việc chuẩn và thời gian cần thiết để hoàn thành
đó Taylor xây dựng định mức lao động cho người làm công. Phương pháp làm
việc theo quy trình chuẩn do Taylor xây dựng nên được ông gọi là phương pháp
làm việc tốt nhất. Sau khi có định mức, có quy trình làm việc được tiêu chuẩn
hóa, công việc của người quản lý là kiểm soát để đảm bảo cho người làm công
thực hành tốt phương pháp làm việc đó. Chính vì thế, Taylor thường nhấn mạnh
rằng, “trong quá khứ, con người là quan trọng nhất, trong tương lai phương
pháp làm việc phải là quan trọng nhất”1.
Ý tưởng thứ hai trong tổ chức khoa học lao động mà Taylor đưa ra là
tuyển chọn, đào tạo và bố trí người lao động phù hợp để doanh nghiệp luôn có
những người lao động hạng nhất.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.36
Ông đã tổ chức nhiều nghiên cứu thực nghiệm để chứng minh rằng, nếu
lựa chọn đúng người và hướng dẫn để họ làm đúng phương pháp, năng suất lao
động có thể được cải thiện rất nhiều. Một ví dụ điển hình là tại Bethlehem Steel
Co. Taylor đã theo dõi cẩn thận và tìm hiểu cặn kẽ 75 người làm công việc vận
chuyển kim loại, cuối cùng chọn được ông Schmidt với tố chất thích hợp là có
sức khỏe, dẻo dai và đang cần kiếm thêm tiền để xây nhà. Taylor đã hướng dẫn
Schmidt làm theo phương pháp mà ông đề xuất, kết quả là Schmidt đã nâng
năng suất bốc kim loại từ 12,5 tấn /ngày lên 47,5 tấn/ngày mà không bị quá sức.
Nhờ tăng năng suất, Schmidt được tăng lương từ 1,15 đô la lên 1,55 đô la (tăng
40%). Một thời gian sau những người thợ khác cũng làm theo Schmidt.
Ý tưởng thứ ba trong tổ chức khoa học lao động của Taylor là cải tiến
công cụ thích hợp với từng công việc cụ thể. Trong thời gian làm việc tại Công
ty luyện kim Midvale Taylor đã nghiên cứu và cải tiến nhiều công cụ đem lại
năng suất lao động cao như nghiên cứu tìm ra các loại xẻng có bề mặt khác
nhau phù hợp với sức người và trọng lượng của các loại vật liệu cần xúc; sáng
chế ra mâm cặp, máy tiện, máy rèn….Ông cho rằng, việc cung cấp các công cụ
thích hợp cho người thợ là nền tảng của quản lý theo khoa học.
Ý tưởng thứ tư mà Taylor đưa ra trong tổ chức khoa học lao động là
khuyến khích để người làm công thực hiện tích cực công việc thường ngày của
họ bằng chế độ trả lương theo sản phẩm. Taylor tin chắc rằng, người ta có thể
xác định chính xác các yêu cầu đối với kết quả công việc loại một. Sau đó, nếu
người thợ giỏi đã làm tốt các yêu cầu mà ban quản trị đưa ra họ phải được trả
công xứng đáng. Nếu một người thợ giỏi không làm hết công việc thường ngày
của mình thì tiền lương của anh ta sẽ bị giảm đi theo đúng khối lượng công việc
chưa làm đủ hoặc hư hỏng. Taylor giải thích cho ý tưởng dùng hình phạt để
buộc người làm công từ bỏ hành động kiểu người lính. Ông viết: “Mỗi khi có
một ai làm hỏng cái gì, tôi đều phạt anh ta và sau đó chuyển số tiền đó sang quỹ
phúc lợi đôi bên, như vậy cuối cùng nó lại quay về người thợ. Nhưng tôi vẫn
phạt họ nếu họ làm sai. Mỗi khi có việc không hay xảy ra, họ luôn chứng minh
rằng đó không phải lỗi của họ và rằng việc không làm hỏng máy trong trường
hợp đó là một việc không tưởng đối với họ. Cuối cùng khi họ thấy rằng chiến
thuật này không mang lại kết quả như ý muốn đối với ban quản trị, họ trở nên
chán ngán với nỗi bị phạt, sự phản kháng của họ tan vỡ và họ hứa sẽ làm công
việc thường ngày”1. Có thể thấy, Taylor đã tin tưởng rằng, thưởng, phạt bằng
tiền có thể tạo động cơ làm việc tích cực và khắc phục tinh thần làm việc kiểu
người lính của người làm công trong thời đại của ông. Taylor cho rằng, thưởng
phạt bằng tiền không phải là phương thức bóc lột người làm công, bởi vì khoản
tiền phạt đó được chuyển vào quỹ phúc lợi để trao trở lại cho người làm công
theo một cách khác, nhưng cần thưởng phạt để duy trì kỷ luật lao động. Do làm
việc khoa học nên năng suất lao động cao sẽ tạo điều kiện tăng lương cho thợ và
tăng lợi nhuận cho chủ. Ông cũng cho rằng đây là phương thức tốt nhất giải
quyết mâu thuẫn giữa chủ và thợ.
2.1.1.3. Tư tưởng F.W. Taylor về chuyên môn hóa hoạt động quản lý theo chức năng
Mục tiêu của những cải cách quản lý mà Taylor theo đuổi là đạt tới tính
hiệu quả trong công nghiệp bằng con đường tăng năng suất lao động và giảm
chi phí. Ngoài việc tiêu chuẩn hóa công việc, ông tin tưởng rằng, có thể điều
hành quá trình sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sao cho duy trì được các
định mức đã được xác định một cách khoa học. Với suy nghĩ này ông đã đưa ra
ý tưởng về quản lý theo chức năng và ủy quyền trong quản lý.
Về tư tưởng chuyên môn hóa hoạt động quản lý theo chức năng, Taylor
có những đề xuất khá cụ thể. Theo Taylor, để có thể vận dụng phương pháp
quản lý khoa học vào quá trình sản xuất, cần thay đổi cách tổ chức trong xí
nghiệp. Ông viết, trong thể chế quản lý cũ người ta “đòi hỏi mỗi người làm
công gánh vác toàn bộ chức trách trong toàn bộ trình tự công việc, bao gồm mỗi
chi tiết trong công việc cho đến lúc hoàn thành toàn bộ công việc. Ngoài ra,
người làm công phải gánh vác toàn bộ công việc lao động chân tay trên thực
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NxbLicosaxuba, H. 1990, tr.32
tế”1. Với phương pháp quản lý theo khoa học, phải phân công theo chức năng,
tách các công việc có tính bàn giấy ra khỏi nhiệm vụ của người làm công, tổ
trưởng, trưởng công đoạn, chuyển cho bộ phận chuyên trách thực hiện. Ông đề
nghị tách riêng chức năng quản lý, thành lập phòng kế hoạch có trách nhiệm xử
lý toàn bộ công việc quản lý hàng ngày của xí nghiệp. Ông viết: “có một loại
người làm kế hoạch trước và một loại người khác xử lý công việc”2. Như vậy,
Taylor ủng hộ phân công chuyên môn hóa theo chức năng trong hệ thống quản lý doanh nghiệp.
Taylor chủ trương xóa bỏ hình thức tổ chức quản lý trực tuyến cũ theo
kiểu quân đội và thay vào đó hình thức quản lý theo chức năng. Ông phân biệt
ra 8 chức năng quản lý và đề nghị giao cho 8 người. Đó là các chức năng:
- Quản lý trình tự tác nghiệp: phụ trách việc quy hoạch quy trình sản xuất
sản phẩm (quan hệ giữa các bộ phận sản xuất chi tiết sản phẩm) sao cho hợp lý.
- Quản lý thao tác: phụ trách việc chuyển giao và chấp hành các lệnh thao
tác, dùng nó để điều khiển thao tác cho phù hợp với yêu cầu khoa học.
- Quản lý giá thành: phụ trách việc chuyển giao và chấp hành phiếu ghi
thời gian làm việc, qua đó có thể nắm được thời gian làm việc và chi phí.
- Quản lý kỷ luật: phụ trách việc kiểm tra và thi hành kỷ luật đối với người làm công.
- Quản lý kỹ năng: phụ trách việc chỉ đạo người làm công sử dụng vận
tốc cắt gọt, lắp dao, độ sâu cắt gọt kim loại bằng thẻ lệnh để đạt kết quả chính xác nhất.
- Quản lý tốc độ: phụ trách điều khiển tốc độ cắt gọt của máy công cụ, chỉ
đạo thao tác để đạt trình độ tốt nhất
- Quản lý sửa chữa: phụ trách duy tu và bảo dưỡng máy móc.
- Quản lý chất lượng: phụ trách việc kiểm nghiệm chất lượng
Taylor cho rằng quản lý theo chức năng có những ưu điểm: hình thành
trong thời gian ngắn đội ngũ nhân viên quản lý vì chỉ đòi hỏi ở mỗi người một
1 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.47
2 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.48
số kỹ năng mà thôi; xác định rõ nhiệm vụ của mỗi nhân viên quản lý do đó có
thể tiêu chuẩn hóa hoạt động của họ và thực hiện chế độ khuyến khích vật chất.
Ông cho rằng, chỉ cần nhân viên quản lý này hoàn thành tốt công việc của mình
là có thể được khen thưởng không phụ thuộc vào kết quả lao động của người
khác. Ngược lại, không hoàn thành sẽ bị giảm lương; có thể xây dựng trước kế
hoạch sản xuất, đưa ra các chỉ lệnh chi tiết với sự giúp đỡ của tổ trưởng trực tiếp
điều hành tại hiện trường. Vì thế, có thể thuê những người làm công có trình độ
thấp hỗ trợ xây dựng kế hoạch và chỉ lệnh chi tiết để giảm chi phí.
Tuy nhiên, cách phân công theo chức năng do Taylor đề xuất có nhược
điểm là không tạo được sự thống nhất chỉ huy, một người làm công phải nhận
lệnh từ 8 người nên dẫn đến sự rối loạn trong xí nghiệp. Vì thế những kiến nghị
này không được ứng dụng vào xí nghiệp thời ông. Nhưng nguyên lý phân công
công việc quản lý theo chức năng vẫn có giá trị cho đến ngày nay.
Về tư tưởng ủy quyền trong quản lý, Taylor cho rằng, cần phân biệt
những việc thông thường và những việc bất thường trong quản lý để thực hiện
nguyên tắc ủy quyền. Ông cho rằng, trong công việc quản lý thể nào cũng có
những việc bất thường lần đầu tiên xuất hiện được coi là ngoại lệ hoặc những
công việc quan trọng có liên quan đến toàn cục. Những việc còn lại lặp đi lặp lại
hàng ngày là những việc thông thường. Cán bộ quản lý chủ chốt của doanh
nghiệp nên tập trung vào các công việc ngoại lệ và quan trọng, các việc thường
ngày nên ủy quyền cho cấp dưới thực hiện. Ông viết: Giám đốc của một xí
nghiệp lớn hầu như bị chìm ngập trong các thư từ, báo cáo đầy ắp trên bàn làm
việc. Hơn nữa. mỗi thư từ, báo cáo đều phải ký tên, đóng dấu. Đó là điều đáng
buồn nhưng không phải hiếm hoi. Tốt nhất, nên đưa cho ông giám đốc những
báo cáo đã được tóm tắt, tổng kết và thường là những báo cáo mang tính đối
chiếu, bao hàm tất cả những yếu tố về quản lý. Trước khi đưa cho giám đốc, trợ
lý phải xem xét tỉ mỉ, vạch ra nhưng điều hợp lý và chưa hợp lý. Như vậy giám
đốc chỉ cần mấy phút là có thể nắm được toàn bộ tình hình và dành thời gian
cho việc xem xét phương châm giải quyết vấn đề trên bình diện rộng lớn hơn.
Ủy quyền là một ý tưởng táo bạo của Taylor vì trong thời của ông người
ta chưa có ý niệm rõ ràng về vấn đề này. Hơn nữa, với tư tưởng ủy quyền,
Taylor đã ủng hộ mô hình tổ chức hướng tới sự phân quyền để thiết lập trật tự
trên dưới nhằm đảm bảo tính logich và hệ thống trong hoạt động quản lý và cho
đó là phương thức quản lý có thể thay thế hiệu quả phương pháp quản lý cũ dựa
trên kinh nghiệm và thực tiễn. Ông cũng coi ủy quyền như phương cách xóa bỏ
sự chuyên quyền trong khi thực hành quản lý.
Taylor cũng đưa ra những ý tưởng về cán bộ quản lý. Theo ông, cán bộ
quản lý là nhà tư tưởng, người lên kế hoạch, chỉ đạo, tổ chức công việc và kiểm
soát các thủ tục, chi tiết liên quan đến quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất.
Cán bộ quản lý cũng là người chọn những người thợ thích hợp, đào tạo họ, giao
việc cho họ làm và tạo môi trường làm việc thích hợp. Khi bàn về nghĩa vụ của
ban quản trị đối với người thợ, ông viết: nghĩa vụ của những người thuộc bên
quản lý là tìm hiểu có suy nghĩ tính cách, bản chất và kết quả công việc của mỗi
người thợ, hòng, một mặt, tìm ra những điểm hạn chế của anh ta, mặt khác,
thậm chí còn quan trọng hơn, là tìm ra các khả năng tiềm tàng của anh ta và sau
đó đào tạo, giúp đỡ và hướng dẫn người thợ đó một cách từ từ và có hệ thống,
khi nào có thể, tạo cho anh ta cơ hội để tiến lên và sau đó cho anh ta làm loại
công việc tốt nhất, hay nhất và kiếm được nhiều tiền nhất phù hợp với những
khả năng vốn có của anh ta mà hãng đặc thù nơi anh ta làm việc đã mở ra trước mắt anh ta.1
Các quyết định của cán bộ quản lý phải dựa trên sự quan sát và nghiên
cứu khoa học với lượng thông tin đầy đủ. Ống chống lại cách hành xử tuỳ tiện,
ngẫu hứng trong việc ra quyết định của cán bộ quản lý. Nhấn mạnh vai trò của
quản lý, ông viết, một nhà máy tồi tàn được tổ chức tốt sẽ cho kết quả tốt hơn
một nhà máy hiện đại với cách tổ chức nghèo nàn.
2.1.1.4. Tư tưởng F.W. Taylor về sự hợp tác giữa cán bộ quản lý và người làm công
1 Bản tường trình của Taylor trước Quốc hội Mỹ 9 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại,
NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.30-31)
Đau khổ trước tình hình hỗn loạn trong các xí nghiệp và nhận thức rõ
mâu thuẫn mang tính đối kháng giữa chủ và thợ chủ yếu do nhận thức sai về
cách thức thu được lại lợi ích lớn hơn của mỗi bên, Taylor nỗ lực hóa giải mâu
thuẫn này bằng cách thuyết phục mọi người rằng, hợp tác tốt hơn đối kháng,
thân thiện đem lại lợi ích lớn hơn sự đa nghi, cảnh giác. Trong cuốn “Nguyên lý
của việc quản lý một cách khoa học”, ông nêu đại ý: Mục đích chủ yếu của quản
lý là làm cho chủ có thể giàu có đến mức tối đa và cũng có thể làm cho thợ giàu
có đến mức tối đa. Đối với người chủ, việc giàu lên đến mức tối đa có nghĩa là
phải giảm giá thành đến mức thấp nhất. Đối với người thợ, điều đó có nghĩa là
có được mức lương cao hơn so với người làm công khác cùng loại. Để làm
được điều đó cần làm cho hai bên chủ và thợ có sự chuyển biến về tư tưởng,
làm cho hai bên không tập trung sự chú ý vào việc phân phối lợi nhuận, không
còn coi việc phân phối lợi nhuận là quan trọng nhất, mà tập trung chú ý vào việc
tăng thêm số lượng lợi nhuận đến mức khiến cho việc phân phối lợi nhuận trở
thành vấn đề không cần tranh luận. Điều đó có nghĩa là chủ và thợ phải cùng
nhau hợp tác, cùng cố gắng phát triển sản xuất, nâng cao năng suất, do đó mà
thực hiện sự kết hợp giữa mức lương cao và giá thành thấp.
Cổ vũ nhiệt tình cho thái độ hợp tác giữa chủ và thợ, đồng thời cũng bảo
vệ cho phương pháp quản lý theo khoa học, ông đã phát biểu trước Quốc hội
Mỹ vào năm 1916 như sau: “ Quản lý theo khoa học không phải là một hay một
nhóm biện pháp nâng cao hiệu suất công việc. Nó cũng không phải là một chế
độ hạch toán giá thành. Nó cũng không phải là một chế độ trả lương theo sản
phẩm. Nó cũng không phải là một chế độ phân phối lợi nhuận. Nó cũng không
phải là một chế độ tiền thưởng, cũng không phải là phương thức trả lương cho
người làm công, cũng không phải là nghiên cứu thời gian làm việc, động tác của
người làm công…Những biện pháp ấy không phải là quản lý một cách khoa
học, do đó cũng là những bộ phận có ích của các chế độ quản lý khác. Thực chất
của việc quản lý khoa học là một cuộc cách mạng tư tưởng triệt để của người
làm công trong tất cả các xí nghiệp hoặc tổ chức, là một cuộc cách mạng tư
tưởng triệt để về trách nhiệm của người làm công đối với công việc của họ, về
cách đối xử của họ đối với những đồng sự và đối với chủ. Đó cũng là một cuộc
cách mạng tư tưởng triệt để về cách đối xử của thợ cả, giám đốc nhà máy, chủ,
hội đồng quản trị đối với đồng sự của họ và người làm công và trách nhiệm của
họ đối với tất cả những vấn đề trong công việc hàng ngày. Nếu không có một
cuộc cách mạng tư tưởng như vậy giữa người làm công và những người quản lý
thì không thể có việc quản lý khoa học”1. Taylor cũng cho rằng, tinh thần hợp
tác giữa người làm công và cán bộ quản lý “là sự mở đầu của cuộc cách mạng
tinh thần vĩ đại, cuộc cách mạng tạo nên bước đi đầu tiên tới quản lý theo khoa
học. Nó diễn ra theo chiều hướng thay đổi toàn bộ tinh thần thái độ của cả đôi
bên; thay chiến tranh bằng hòa bình; thay bất hòa và sự xung khắc bằng sự hợp
tác anh em chân thật; thay tính cảnh giác đa nghi bằng niềm tin giữa đôi bên; trở
thành bạn chứ không phải là kẻ thù của nhau; tôi nói rằng quản lý theo khoa học
phải được phát triển theo hướng này”2.
Để hiểu được tư tưởng hợp tác này của Taylor cần nhớ lại rằng, thời đại
ông sống đang diễn ra cuộc đấu tranh gay gắt giữa các tổ chức nghiệp đoàn đại
diện cho thợ thuyền và giới chủ. Các tổ chức nghiệp đoàn là chỗ dựa tinh thần
của người làm công và họ dùng các hình thức đình công để gây sức ép đòi tăng
lương. Những cuộc đình công và thái độ đối kháng giữa thợ và người đại diện
cho giới chủ là cán bộ quản lý đã khiến cho những ý tưởng về quản lý khoa học
của Taylor bị các tổ chức nghiệp đoàn nghi ngờ, cho đó là phương pháp nhằm
bóc lột người thợ hơn nữa. Để đáp lại sự phản đối của lãnh đạo nghiệp đoàn,
năm 1916 Taylor viết: “Tôi và bạn hoàn toàn và về cơ bản khác nhau ở một
điểm, mà bạn dường như cho đến giờ vẫn chưa nhận ra, ấy là, bạn chủ yếu tin
rằng cuộc chiến tranh giữa chủ và thợ là con đường duy nhất để giành thắng lợi
của người người làm công, trong khi đó tôi cho là (cũng chắc chắn như bạn) con
đường đi đến thắng lợi nằm trong kiểu hợp tác thân thiện nồng hậu nhất”3. Theo
1 Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý:Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.37
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 36
3 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.33
ông, trước đây, khi trong các xí nghiệp còn quản lý theo phương pháp cũ, ban
quản trị và người làm công thường mâu thuẫn nhau về quan điểm, về định mức
công việc và tiền lương. Với các tổ chức nghiệp đoàn, người làm công cảm thấy
có sức mạnh thương lượng và an toàn hơn. Còn khi áp dụng phương pháp quản
lý khoa học, ban quản trị có thể đánh giá công việc một cách khoa học nên
không còn mâu thuẫn về quan điểm giữa chủ và thợ về những vấn đề đó. Quản
lý theo khoa học đã xóa bỏ thương lượng tập thể và do đó xóa bỏ yêu cầu đối
với các nghiệp đoàn. Vì thế, quan hệ trong công nghiệp là hợp tác thân thiện
chứ không phải bất hòa và xích mích.
Ông nhấn mạnh người quản lý phải có nghĩa vụ tuyển chọn được người
thích đáng có tính đến đặc điểm và hoàn cảnh của họ, đào tạo họ và cung cấp
cho họ công cụ thích hợp cũng như môi trường làm việc thuận lợi. Chỉ sau khi
làm như vậy, người quản lý mới có quyền buộc người thợ phải làm đúng công
việc thường ngày (công việc đã được tiêu chuẩn hóa) của họ. Ông cũng đề nghị
phải bố trí giờ giải lao trong khi làm việc và bố trí thời gian nghỉ hợp lý.
Nhấn mạnh mối quan hệ hợp tác giữa chủ và thợ, Taylor thường xuyên
nhắc nhở cán bộ quản lý phải quan tâm đến thái độ của người thợ, tạo điều kiện
để người thợ bộc lộ hết năng lực của họ. Ông yêu cầu sự hợp tác giữa cán bộ
quản lý và người lao động theo tinh thần giao tiếp cởi mở, xóa bỏ quan hệ đối
địch trong phương pháp quản lý cũ, chung trách nhiệm về kết quả hoạt động của xí nghiệp.
2.1.1.4. Đánh giá tư tưởng F .W. Taylor về quản lý
Taylor có công lao to lớn cả về mặt lý thuyết lẫn về mặt thực hành quản
lý theo khoa học. Là người đi tiên phong trong việc đưa khoa học vào công việc
quản lý thường ngày ông đã liên kết các khía cạnh kỹ thuật, kinh tế và xã hội để
giải quyết thành công nhiều vấn đề tổ chức, quản lý xí nghiệp công nghiệp hiện
đại. Các thí nghiệm về tiêu chuẩn hóa phương pháp làm việc, về tuyển chọn và
khuyến khích những người làm công hạng một làm việc tích cực… đã có sức
thuyết phục cả giới quản lý công nghiệp lẫn người làm công. Trên cơ sở đề cao
vai trò của kỹ thuật, ông đã có công trong việc chứng minh lợi ích của phương
pháp tổ chức, quản lý theo chức năng trong hoạt động của xí nghiệp tư bản chủ
nghĩa và nỗ lực chứng minh rằng có thể vận hành xí nghiệp công nghiệp một
cách khoa học trên cơ sở hợp tác thân thiện giữa cán bộ quản lý và người lao
động để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nhờ đó hai bên cùng có lợi.
Taylor là người có công phát động một phong trào đưa các xí nghiệp công
nghiệp của nước Mỹ nói riêng, các xí nghiệp công nghiệp ở các quốc gia phát
triển trên thế giới nói chung, từ chỗ không được quản lý chuyên nghiệp, bước
đầu chuyển sang hoạt động một cách chuyên nghiệp theo chức năng và ủy quyền trên
nền tảng kỹ thuật công nghiệp hiện đại.
Về mặt lý thuyết, tuy chưa xem xét các vấn đề quản lý một cách toàn
diện, nhưng Taylor có công lao trong việc đặt các vấn đề quản lý thành đối
tượng nghiên cứu độc lập. Đồng thời, ông đã có công nghiên cứu một cách hệ
thống các vấn đề của tổ chức khoa học lao động, từ các vấn đề cơ bản như
nghiên cứu thao tác và thời gian, đến vấn đề cải tiến công cụ và bố trí chỗ làm
việc hợp lý, mở rộng ra cả vấn đề lựa chọn người thích hợp, đào tạo và khuyến
khích họ bằng hệ thống lương sản phẩm. Những nghiên cứu và ý tưởng này của
ông đã đặt nền móng cho phân ngành tổ chức khoa học lao động sản xuất trực
tiếp sau này. Các vấn đề về chuyên môn hóa cán bộ quản lý theo chức năng trên
cơ sở tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất và thực hiện cơ chế ủy
quyền rộng rãi cho cán bộ quản lý cấp thấp là những gợi mở có giá trị để các
nhà nghiên cứu về sau phát triển lý thuyết về bộ máy quản lý. Ý tưởng về tinh
thần hợp tác giữa cán bộ quản lý và người người làm công có thể chưa đủ sức
thuyết phục các nhà quản lý đương thời nhưng cũng cho thấy cách nhìn tích cực
của ông trong việc giải quyết mâu thuẫn trong các xí nghiệp công nghiệp tư bản chủ nghĩa.
Với những công lao như vậy, dễ dàng nhất trí với các nhà nghiên cứu về
lịch sử tư tưởng quản lý khi suy tôn Taylor là người có công lao to lớn trong
phát triển tư tưởng quản lý, người đặt nền móng cho thuyết quản lý theo khoa
học ở Mỹ. Marina Pinto cho rằng, Taylor chiếm một vị trí nhất định trong danh
sách những nhà tư tưởng quản lý nổi tiếng. Lyndall Uriwck đánh giá về Taylor
như sau: Những điều mà Taylor đã làm không phải nhằm “tạo ra một cái gì hoàn
toàn mới mẻ”, mà nhằm tổng hợp và thể hiện các tư tưởng đã và đang nảy sinh
tạo nên sức mạnh ở Anh và Mỹ trong suốt thế kỷ XIX thành một tổng thể các
kết cấu hợp lý. Ông đã đặt cho hàng loạt các sáng kiến và thí nghiệm rời rạc
một triết lý và một tiêu đề, tính đồng nhất trọn vẹn không thuộc lĩnh vực của
ông. Với tư cách một nhà phát minh và một kỹ sư kỹ thuật chân chính, phần lớn
sự nghiệp thực hành của ông dã được truyền vào các phân xưởng chế tạo máy ở
nước Mỹ trong hai thập kỷ cuối của thế kỷ thứ XIX”1.
Hạn chế thứ nhất trong những tư tưởng quản lý của Taylor là còn nhìn
nhận khá phiến diện về một số vấn đề quản lý, trước hết là về con người. Taylor
chưa quan tâm đến tâm trạng của người lao động khi thực hành phương pháp
quản lý mà ông nêu ra. Việc phân công chuyên môn hóa theo chức năng quá sâu
khiến người làm công phải làm những công việc quá đơn giản, đơn điệu khiến
công việc trở nên nhàm chán, không hấp dẫn người lao động. Hơn nữa, việc
phân công cho mỗi người thợ chỉ đảm đương một số thao tác đơn giản trong dây
chuyền sản xuất đã khiến cho người làm công có cảm giác lệ thuộc vào máy, lao
động của họ cực khổ không khác gì lao động của nô lệ. Địa vị người lao động
có tay nghề cao không được coi trọng. Để khuyến khích người làm công, Taylor
đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm, vì thế ông thường bị phê phán là
nhìn con người chỉ trên giác độ kinh tế. Ông cũng mới chỉ chú ý đến mặt sinh lý
của con người và cho rằng chúng có thể được thỏa mãn bằng tiền. Ông chưa chú
ý đến mặt quan hệ xã hội giữa những người làm công với nhau và chưa coi
trọng khả năng sáng tạo của người làm công. Thậm chí ông còn dùng những từ
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.37.
thô bạo để mô tả con người và gọi họ là kẻ ngu đần. Taylor cũng không hiểu
tầm quan trọng của công việc đối với con người trong xã hội công nghiệp. Để
khuyến khích phân công và đơn giản hóa công việc, Taylor đã từ chối không
đáp ứng yêu cầu làm toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm của người làm công.
Do phân công quá hẹp nên con người bị cắt đứt khỏi mối liên hệ với sản phẩm
cuối cùng, mất đi niềm tự hào của người tạo ra sản phẩm. Cái còn lại đối với
người lao động là những cử động lặp đi lặp lại đến mức nhàm chán. Vì thế lao
động trở thành lao dịch. Taylor đã từng nói: “Cái tôi yêu cầu người thợ là không
được làm theo óc sáng kiến của bản thân, mà phải bám sát đến cùng chi tiết nhỏ
nhất của mệnh lệnh ban ra”1. Phê phán hạn chế này của Taylor, nhà tâm lý học
C.S. Myers đã viết: Không có cách tốt nhất nào cả. Thật sai lầm quá mức khi
bắt tất cả mọi người làm công phải theo một khuôn mẫu chung, không đếm xỉa
tới những sự khác biệt cá nhân giữa họ2. Tuy nhiên, chúng ta có thể hiểu được
phần nào thái độ của Taylor, bởi vì trong tình trạng người làm công mới thoát
thai từ người thợ thủ công, chưa được hướng dẫn về quy trình công nghệ, nếu
không tuân thủ nghiêm ngặt các chỉ tiêu kỹ thuật do người quản lý đưa ra, có
thể dẫn đến sự lộn xộn trong tiêu chuẩn kỹ thuật và trong tổ chức xí nghiệp. Chỉ
sau khi mọi người đã được đào tạo và tuân thủ quy trình thì sự sáng tạo mới có
thể phát triển trên nền tảng của sự cải tiến quy trình. Vào thời mình, Taylor đang
phải đối mặt với sự quản lý độc đoán theo kinh nghiệm cá nhân, với tình trạng
hỗn loạn và người làm công chưa được đào tạo. Hơn nữa, vấn đề căng thẳng
giữa giới chủ và thợ thuyền lúc bấy giờ là tiền công.
Hạn chế thứ hai của Taylor là các nghiên cứu của ông chưa vượt qua tầm
nhìn của nhà quản lý phân xưởng. Vì thế những ý tưởng về phòng kế hoạch về
chức năng quản lý và ủy quyền chưa có tầm bao quát, chưa giải quyết được mâu
thuẫn giữa chuyên môn hóa theo chức năng và sự thống nhất trong bộ máy quản
lý. Cách phân định 8 chức năng quản lý của ông chưa bao quát hết các mặt khác
nhau của hoạt động quản lý.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.32
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 40
Dù có những hạn chế mang tính lịch sử như vậy Taylor vẫn được đánh
giá cao trong dòng lịch sử những nhà nghiên cứu về khoa học quản lý.
2.1.2. Tư tưởng quản lý của những người theo trường phái Taylor
2.1.2.1. Tư tưởng quản lý của Henr Lawrence Grantt (1861-1919)
Taylor đã tập hợp quanh mình một nhóm những người tin tưởng và thực
hành theo phương pháp quản lý khoa học. Họ thường được biết đến với tên gọi
“Những người cộng tác của Taylor” và “Hiệp hội Taylor”. H. L.Grantt là một trong số đó.
Xuất thân là kỹ sư cơ khí, Grantt có thời gian làm trợ lý cho Taylor khi
ông này là kỹ sư trưởng của Nhà máy Midvale và cùng cộng tác nghiên cứu với
Taylor trong một số công trình.
Công trình nổi tiếng của Grantt là “Chế độ tiền thưởng cho lao động”
(1901), “Công việc, lương bổng và lợi nhuận” (1913).
Grantt tập trung nghiên cứu lĩnh vực dân chủ trong công nghiệp. Ông
luôn cố gắng để làm cho phong trào quản lý theo khoa học mang tính nhân đạo.
Theo ông, định nghĩa chân thực nhất của dân chủ trong công nghiệp là công
bằng về cơ hội và nền dân chủ thực sự là tổ chức những hoạt động của con
người hài hòa với các quy luật tự nhiên sao cho mỗi cá nhân sẽ có một cơ hội
như người khác để phát huy năng lực mình có ở mức cao nhất1. Ông tin rằng,
nếu được dẫn dắt một cách một cách chính xác, dân chủ có thể mạnh hơn chế độ
chuyên quyền. Ông phản đối việc sử dụng điểm mạnh của phương pháp khoa
học để áp chế người lao động. Ông cho rằng, cả người đi thuê và người được
thuê đều phải được chia sẻ lợi ích chung. Đồng thời ông lập luận rằng, sở dĩ
người quản lý và thợ đều phải hành động theo các phương pháp khoa học vì đó
là chân lý và phù hợp với hoàn cảnh.
Ông cũng cho rằng, con người có ý nghĩa quan trọng nhất. Ông thường
nói, trong tất cả mọi vấn đề về quản lý, con người là yếu tố quan trọng nhất.
Giống như Taylor, ông coi trọng tiền thưởng, coi đó là công cụ khuyến khích
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.42
người thợ. Khác với Taylor, Grantt đưa ra một hệ thống da dạng các loại hình
thức thưởng. Trong luận văn “Chế độ tiền thưởng cho lao động”, ông viết, tiền
thưởng là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc. Điều này đúng với cả chủ
lẫn thợ. Ông cho rằng hàng ngày nên thưởng 50 xen cho bất kỳ ai hoàn thành
nhiệm vụ được giao cho mình. Khi người làm công được thưởng tiền, cũng nên
thưởng cho chủ một khoản nhỏ, kể cả thưởng cho trợ lý. Ông cũng đề nghị
thưởng thêm cho người lập kỷ lục trong công việc. Khi người làm công hoàn
thành khối lượng công việc hoàn chỉnh nên thưởng cho họ số tiền theo phần
trăm tiền lương trả theo thời gian. Ông cũng đề ra những khoản tiền thưởng cho
những người làm công chăm sóc tốt máy móc để chúng không bị hư hỏng. Ông
còn nghiên cứu từng phần công việc để đưa ra những chính sách phù hợp.
Grantt còn nổi tiếng về những biểu đồ hỗ trợ công việc quản lý. Đầu tiên
là “Biểu đồ quyết toán hàng ngày” dùng để kiểm tra sản phẩm đã được sản xuất.
Năm 1917 ông đưa ra biểu đồ mang tên ông được dùng để quản lý tiến độ công
việc theo kế hoạch. Biểu đồ này phản ánh số lượng sản lượng dự tính, tiến trình
công việc (số lượng công việc hoàn thành) và tỷ lệ giao hàng (số lượng xuất
kho) tính theo dòng thời gian. Biểu đồ này của ông được đánh giá là sự đóng
góp đáng lưu ý nhất cho nghệ thuật quản lý trong phong trào quản lý theo khoa học.
Grantt được đánh giá cao về những cống hiến cho phong trào quản lý
theo khoa học trên phương diện nhấn mạnh tính nhân đạo và dân chủ trong quản
lý, đề cao vai trò con người, nhấn mạnh khía cạnh cần đào tạo để người lao
động có thể làm việc một cách khoa học và cần động viên họ một cách thích
đáng cũng như tạo cơ hội công bằng cho mọi người làm công. Ông được Học
viện quản lý và Hội Kỹ sư cơ khí Mỹ tặng Huân chương vì ảnh hưởng nhân đạo
của ông đối với phương pháp quản lý công nghiệp và sự phát minh ra biểu đồ Grantt.
2.1.2.2. Tư tưởng quản lý của Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
F.B. Gilbreth xuất thân là thợ nề. Trong những năm làm thợ nề Gilbreth
đã thu được nhiều tri thức, hiểu biết về ngành xây dựng. Ngoài ra ông còn
nghiên cứu về đường sắt.
Các công trình chính của Gilbreth là “Phương pháp xây dựng ngoài trời”
(1908); “Phương pháp bê tông (1908), “Phương pháp nề” (1909); “Nghiên cứu
cử động” (1911); “Sơ lược về quản lý theo khoa học” (1912). Ông cộng tác với
vợ viết các tác phẩm: “Nghiên cứu về sự mệt mỏi” (1916) và “Nghiên cứu cử
động cùng tính chất” (1917).
Mối quan tâm không ngừng của ông là tìm ra những công cụ và phương
pháp để tiết kiệm sức lực và thời gian trong quá trình lao động của con người. Ông
đã nghiên cứu để tìm ra phương pháp mới chống ngấm nước cho các hầm chứa.
ông cũng có nhiều bằng phát minh trong lĩnh vực xây dựng bằng bê tông, có nhiều
cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực xây dựng.
Có thể nói, Gilbreth là người đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu cử
động. Những nghiên cứu cử động của Gilbreth được thực hiện không chỉ trong lĩnh
vực tìm thợ giỏi để nghiên cứu động tác của anh ta khi vận hành máy móc, mà còn
mở rộng sang lĩnh vực môi trường mà người làm công làm việc và bộ dụng cụ của
anh ta sao cho có thể sàng lọc được phương pháp làm việc tốt nhất. Mục tiêu chính
của nghiên cứu cử động là loại bỏ sự lãng phí. Ông rất nổi tiếng với nghiên cứu cử
động của người thợ xây, giảm số thao tác từ 14 xuống 4,5 và tìm được phương
pháp xây với năng suất tăng gấp 2,7 lần.
Ông nhấn mạnh sự cần thiết phải đào tạo người lao động để họ thành thạo
công việc. Ông cũng quan tâm đến mặt tâm lý, tinh thần của người lao động.
Cùng với Taylor và Grantt, Gilbreth góp phần bổ sung thêm các khía cạnh
mới cho phong trào quản lý khoa học. Nếu như Taylor nghiên cứu thời gian, Grantt
nghiên cứu về yếu tố con người, Gilbreth nghiên cứu cử động. Bộ ba này đã tạo ra
lý luận nền tảng cho phong trào quản lý theo khoa học. Ở Gilbreth, khía cạnh tâm
lý hành vi đã được xem xét tổng hợp với vấn đề sinh lý và phương pháp làm việc của người lao động.
từng nhóm và hướng dẫn các chức năng cho họ; chúng ta phải biết làm thế nào
đưa tổ chức phù hợp với những yêu cầu của hoàn cảnh, làm thế nào để tìm được
những người cần thiết và đặt mỗi người vào vị trí mà họ có thể phục vụ được tốt
nhất; trong thực tế chúng ta cần rất nhiều phẩm chất lớn lao”1.
Ông cũng nhấn mạnh rằng, cần đối xử có tình, có lý với người thợ và mỗi
người thợ cũng phải có tinh thần trách nhiệm đối với công việc chung (tính
đồng đội), có cách đối xử tốt đẹp, còn cán bộ quản lý phải có thái độ công tâm,
thông cảm với họ. Ông cho rằng, cần xây dựng chính sách trả lương ổn định cho
nhân viên, khuyến khích tinh thần sáng tạo của họ, chú ý đến nhu cầu tinh thần
của họ. Ông muốn những người thợ ký được các thỏa thuận lao động. Đặc biệt,
ông tin rằng chế độ quản lý tốt có thể cảm hóa được người làm công, hướng họ vào
hoạt động thực hiện mục tiêu. Fayol viết: “Không cần nhiều thời gian lắm mới thay
đổi được, cả theo hướng tốt và xấu, thái độ của nhân viên thông qua sự quản lý có
năng lực hay bị sai lệch”.
Fayol cũng đánh giá cao việc phải đào tạo một cách hệ thống cho tất cả
mọi người làm công ở mọi tổ chức. Việc đào tạo phải là một quá trình liên tục,
phải được lập kế hoạch và thực hiện một cách kỹ lưỡng.
Tư tưởng về cán bộ quản lý
Fayol nghiên cứu kỹ càng bản chất và tính chất công việc của người quản
lý và đi đến kết luận cho rằng, một nhà quản lý tài năng có được thành công
không phải nhờ những phẩm chất cá nhân mà nhờ những phương pháp mà anh
ta đã áp dụng và các nguyên tắc chỉ đạo hành động của anh ta. Ông chú ý đến
cán bộ quản lý cấp cao, cho rằng đó phải là những người có sức khỏe, có năng
lực quản lý, có kiến thức chung vững vàng, có hiểu biết rộng, có kinh nghiệm.
Họ cũng phải có những phẩm chất cá nhân tốt như tính kiên quyết, sự can đảm,
thông minh, có ý thức trách nhiệm, quan tâm đến lợi ích chung. Cán bộ quản lý
cấp cao phải đảm bảo phân công công việc phù hợp cho các trợ lý của mình, lựa
chọn họ cẩn thận, buộc họ làm việc trong trật tự và tạo điều kiện cho họ bộc lộ
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, Nxb Licosaxuba, H. 1990, tr.61
tài năng. Cán bộ quản lý phải làm việc gương mẫu, sáng tạo và trung thành, chia
sẻ với các trợ lý, phải có năng lực quản lý.
Fayol rất quan tâm đến đào tạo cán bộ quản lý. Theo ông, để quản lý, chỉ
học bằng một cách là bắt tay vào làm quản lý thì chưa đủ. Ông nhấn mạnh rằng,
cán bộ quản lý phải được đào tạo trong các trường lớp, thậm chí đưa vào đào
tạo ở ngay chương trình phổ thông, bậc tiểu học, sau đó tiếp tục ở bậc học cao
hơn. Ông phê phán các trường đại học ở Pháp đã không chú trọng đào tạo một
cách đúng đắn cho các nhà quản lý tương lai. Trong đào tạo cán bộ quản lý, ông
cho rằng, cần đặt trọng tâm vào lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức.
2.2.2.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của H. Fayol
Là người nghiên cứu hoạt động quản lý từ cấp bậc cao nhất của một tổ
chức và chủ yếu qua lăng kính bộ máy hành chính, con người và chức năng
quản lý, Fayol, đã lần đầu tiên trong lịch sử, mô tả khá rõ bức tranh tổng thể về
mô hình tổ chức của một xí nghiệp công nghiệp. Ông đã có lý khi tập trung làm
rõ công việc của cán bộ quản lý, một công việc có quan hệ với 5 hoạt động phức
tạp khác của xí nghiệp, nhưng không trùng với các hoạt động đó, ngược lại,
phối hợp các hoạt động đó và làm cho chúng có hiệu quả hơn. 5 chức năng quản
lý ông nêu ra là nền móng để những người khác bổ sung sau này, vì thế vẫn còn
có giá trị trong nghiên cứu, phân công công việc giữa các bộ phận trong quản
lý. Với những mô tả chính xác của ông về chức năng quản lý, giờ đây người ta
có cơ sở thiết kế các chương trình đào tạo cán bộ quản lý.
Lý thuyết về bộ máy quản lý với cơ cấu thứ bậc và phối hợp thông tin
theo kiểu bắc cầu giữa các bộ phận cùng cấp cũng là những đóng góp có giá trị,
tạo cơ sở để các nhà nghiên cứu sau này phát triển thêm các cơ cấu tổ chức khác
dựa trên cơ cấu chủ định là trực tuyến và chức năng của ông. Những nhận định
về thông tin và trợ lý trong bộ máy quản lý cũng có giá trị khoa học, dù chỉ là những gợi mở.
Đặc biệt những ý tưởng về cán bộ quản lý và đào tạo cán bộ quản lý của
ông cũng như hoạt động tuyên truyền của ông cho một nền giáo dục định hướng
vào tạo ra các nhà quản lý tương lai mang tính khai phá thời đại.
Cùng với Taylor, Fayol đã phác thảo ra một hệ thống lý luận về quản lý
tương đối nhất quán, dù chưa được hoàn chỉnh. Ông đã nỗ lực để đem trật tự, hệ
thống, khoa học và hiệu quả vào hoạt động công nghiệp. Xét về góc độ nghiên
cứu bộ máy quản lý và chức năng của cán bộ quản lý cũng như những cố gắng
của Fayol trong hệ thống hóa về mặt lý thuyết các vấn đề của khoa học quản lý,
sẽ không xa sự thật, nếu xếp ông vào cùng bậc với những người khai sinh ra bộ
môn khoa học quản lý hiện đại. Nhà viết sử L.Uruick đánh giá: trong hai mươi
lăm năm đầu tiên của thế kỷ nghiên cứu về khoa học quản lý kinh doanh, ông là
nhân vật duy nhất ở châu Âu đáng được xếp bên cạnh F.W. Taylor.
Hơn nữa, trong nhiều vấn đề, ông đã đưa ra ý tưởng vượt trước thời đại
như ý tưởng về các quan hệ phối hợp theo chiều ngang để giảm nguy cơ quan
liêu, bàn giấy, ý tưởng về quan hệ con người trong quản lý. Nhà viết lịch sử tư
tưởng quản lý, tiến sĩ M. Pinto đánh giá: “Sự công nhận tiếng tăm của Fayol
dựa trên sự cố gắng của ông nhằm xây dựng một lý thuyết cơ bản về quản lý, ít
nhất cũng phải bắt đầu quá trình xây dựng lý thuyết….Đóng góp của ông vẫn
rất độc đáo và có giá trị. Khi đặt tác phẩm của ông vào một khung thời gian,
chắc chắn người ta vẫn nhận thấy ông đã vượt lên trước thời đại mình. Sự nhấn
mạnh của ông vào biểu đồ tổ chức, việc xác định rõ nghề nghiệp và yêu cầu
giáo dục, đào tạo cán bộ quản lý thật đáng ca ngợi. Các quan điểm của ông về
mối quan hệ con người đã giúp cho sự phát triển của tâm lý học công nghiệp.
Những ý tưởng về lập kế hoạch của ông thật đáng ngợi khen. Ý thức của ông về
nhu cầu chung đối với kiến thức về quản lý rất có ý nghĩa. Trước đó, sự quản lý
chưa hề được coi là bộ môn có thể đem dạy hay nghiên cứu được”1.
Mặc dù có ý định xây dựng một hệ thống lý thuyết hoàn chỉnh về quản lý,
nhưng ông đã không hoàn thành được mong muốn của mình. Các ý tưởng ông
đưa ra chưa được khái quát hoá và chọn lọc nên tính lý thuyết còn ít. Các
nguyên tắc ông đưa ra còn trùng lặp, chưa khái quát, nhiều nguyên tắc giống
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.62
như một lời khuyên dựa trên kinh nghiệm hơn là được luận chứng chặt chẽ.
trong các nguyên tắc khía cạnh tổng kết thực tiễn còn đậm nét. Theo M. Pinto,
những quan điểm về lý thuyết của ông còn chứa nhiều điểm yếu trong phân tích
và đánh giá. Những nguyên tắc do ông đề ra bị phê phán gay gắt ở phương diện
nó chưa phải là nguyên tắc. Thậm chí ông còn làm cho các nguyên tắc của mình
bị đánh giá thấp khi tuyên bố rằng, danh sách của các nguyên tắc không có giới
hạn chính xác, và rằng ông chỉ muốn chấp nhận thuật ngữ nguyên tắc khi đã làm
cho nó không gợi ra ý nghĩ về tính cứng nhắc, thảng hoặc mới phải áp dụng
cùng một nguyên tắc đến hai lần trong một hoàn cảnh nhất định…
Fayol cũng chưa chú ý đến vấn đề tâm lý con người và mối quan hệ của
doanh nghiệp với môi trường. Nói tóm lại, như tiến sĩ M.Pinto nhận xét, “có lẽ
chúng ta sẽ gần với sự thật hơn nếu ca ngợi ông vì những tư tưởng xuất chúng
của mình về các vấn đề quản lý và nỗ lực nhằm thiết lập các nguyên tắc, chứ
không phải công nhận rằng ông đã sáng tạo ra một bộ môn triết học đủ lông, đủ cánh về quản lý. Chương 3
THUYẾT QUAN HỆ XÃ HỘI
3.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA M.F FOLLET (1868-1933)
3.1.1. Vài nét về M.F. Follet
Mary Parker Follet sinh ra tại Boston, Hoa kỳ, tốt nghiệp đại học
Radeliffe chuyên ngành khoa học xã hội. Sau đó bà tu nghiệp thêm một năm tại
Đại học Cambrige nước Anh.
Bà có nhiều thời gian giảng dạy triết học tại trường Đại học tại Boston,
một thời gian thuyết trình những ý tưởng quản lý của mình tại Học viện Tâm lý
công nghiệp quốc gia Anh, trường Đại học kinh tế London, Đại học Oxford…
Là nhà khoa học nhưng bà rất tích cực tham gia các hoạt động xã hội và
có nhiều thành tích trong lĩnh vực này. Bà đã sáng lập ra câu lạc bộ Thảo luận
và Nhà Tình láng giềng nhằm giúp người nghèo có điều kiện học tập và tham
gia các hoạt động giải trí. Các mô hình Câu lạc bộ và Nhà Tình láng giềng của
bà ở Boston rất nổi tiếng, đương thời được nhiều địa phương khác đến học tập.
Bà cũng tham gia các hoạt động hỗ trợ tìm việc và hướng nghiệp cho thanh
niên. Những hoạt động như vậy đã tạo điều kiện cho bà tiếp xúc trực tiếp với
hoạt động quản lý hành chính. Về cuối đời bà có thời gian sống ở Anh khá lâu.
Tác phẩm nổi tiếng của M.P. Follet là “Nhà nước mới” (xuất bản năm
1920). Trong tác phẩm này bà đã nêu ra một mô hình xã hội mới được quản lý
trật tự, trong đó mỗi cá nhân có thể phát triển năng lực tiềm tàng của mình hết
mức có thể. Những nghiên cứu của bà về cơ chế vận hành của chính phủ khiến
bà có ý tưởng về việc nghiên cứu các vấn đề trong quản lý chính phủ như quyền
lực, chủ quyền, thẩm quyền… có thể được tiếp cận từ khía cạnh tâm lý hành vi,
bởi vì dù chính phủ làm gì thì rốt cuộc vẫn phải dựa vào sự tán thành của nhân dân.
Cuốn sách thứ hai cũng khá nổi tiếng là “Kinh nghiệm sáng tạo” (xuất
bản năm 1924) thu hút được sự chú ý của những người kinh doanh. Cuốn sách
này chủ yếu bàn về mối quan hệ giữa người và người trong sản xuất công
nghiệp một cách chi tiết dưới khía cạnh tâm lý học, nhấn mạnh tính năng động của con người.
Ngoài ra Follet còn có một số bài thuyết trình đem lại danh tiếng cho bà
như bài “Tổ chức công nghiệp” được trình bày tại Hội nghị của các ủy viên
quản trị Cục Quản lý nhân sự tổ chức năm 1924; bài “Vấn đề về tổ chức và phối
hợp trong kinh doanh” tại trường Đại học kinh tế London năm 1933 tóm tắt đầy
đủ các quan điểm triết học và nguyên tắc quản lý của bà. Bà còn viết một số bài
thuyết trình về chủ đề ra mệnh lệnh, giải quyết mâu thuẫn, sử dụng thẩm quyền…
3.1.2. Tư tưởng chính của M.F. Follet
3.1.2.1. Tư tưởng về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quản lý
Follet cho rằng, mâu thuẫn không xấu, không tốt. Mâu thuẫn là biểu hiện
của sự khác biệt về ý kiến, về lợi ích. Bà so sánh mâu thuẫn với lực ma sát trong
vật lý và cho rằng mâu thuẫn là ma sát trong quan hệ xã hội giữa con người và
con người. Cũng giống như ma sát, không phải mọi mâu thuẫn đều có hại. Quản
lý có nhiệm vụ xác định lúc nào thì nên loại trừ mâu thuẫn, khi nào nên sử dụng nó.
Xuất phát từ niềm tin có tính triết lý cho rằng, con người là một sinh vật
ưa giao tiếp. Ở nơi làm việc con người sẽ kết thành nhóm. Trong nhóm đó, nhờ
giao lưu qua lại với nhau, con người sẽ ảnh hưởng qua lại với nhau để hình
thành nên tư tưởng, hành động của nhóm. Mỗi nhóm người có đời sống riêng và
có giá trị lớn hơn tổng giá trị của các thành viên đem lại nếu họ hoạt động riêng
lẻ. Sử dụng mối quan hệ tác động qua lại của nhóm, bà phân tích 3 phương pháp
giải quyết mâu thuẫn là áp chế, thoả hiệp và thống nhất. Theo bà, giải quyết
mâu thuẫn bằng áp chế sẽ dẫn đến thắng lợi cho một phía. Đây là phương pháp
dễ dàng nhất, nhưng nó mang lại sự thỏa mãn ít nhất cho bên bị áp chế, do đó
tiềm ẩn mâu thuẫn mới nảy sinh hoặc sự kiềm chế dẫn đến sự bùng nổ ở giai
đoạn sau. Phương pháp này không chỉ không tạo ra giá trị tăng thêm của nhóm
mà đôi khi còn làm cho tổng giá trị giảm đi (do bất mãn).
Thỏa hiệp là phương pháp giải quyết mâu thuẫn rất phổ biến trong xã hội.
Tuy nhiên, theo Follet, cách giải quyết này dẫn đến sự nhượng bộ của mỗi bên
để công việc được tiếp tục, vì thế nó làm cho cả hai bên đều không hài lòng, mà
thực chất đó chỉ là cách xoa dịu mâu thuẫn mà thôi. Bà viết: “Không ai thật sự
muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là người ta sẽ phải chịu từ bỏ một cái gì
đó”1. Có khả năng sau đó mâu thuẫn lại nổi lên gay gắt hơn khi mỗi bên có cơ
hội đòi lại sự nhượng bộ của mình. Hơn nữa thỏa hiệp không dẫn đến kết quả là
nỗ lực hoạt động chung làm cho tổng giá trị của nhóm tăng lên.
Bà ủng hộ phương pháp giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất, coi đó là
phương pháp tốt nhất để vừa chấm dứt mâu thuẫn, vừa làm vừa lòng mọi người,
vừa tạo ra giá trị chung của nhóm lớn hơn. Phương pháp thống nhất dựa trên
tiền đề là các khác biệt đều có giá trị. Chúng tượng trưng cho các phần đóng
góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển của
nhóm. Để tránh cho các khác biệt có thể va chạm và phủ định nhau, cần gắn
chúng lại với nhau để tạo nên quan điểm của nhóm. Thống nhất vì thế tạo ra
một cái gì mới mẻ, một cái mới và tốt hơn là lựa chọn một trong hai phía. Giải
quyết mâu thuẫn bằng thống nhất hạn chế sự xuất hiện của mâu thuẫn do mọi người đều hài lòng.
Quy trình giải quyết mâu thuẫn được Follet đề nghị gồm các bước sau:
Bước 1: Công khai mọi sự khác biệt để mọi người cùng đối mặt với vấn
đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn nhằm làm rõ các khía cạnh có ý nghĩa quan
trọng của mâu thuẫn hơn là các khía cạnh gây kịch tính. Sự công khai này cho
phép hai bên có thể trình bày và đánh giá mong muốn của nhau.
Bước 2: Làm rõ các yêu cầu của mỗi bên và chia chúng thành các hợp
phần. Điều này có nghĩa là phân tích các ẩn ý tâm lý trong các yêu cầu của mỗi
bên để xác định cái gì có thể đáp ứng được một cách riêng biệt và những gì chỉ
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.70
đơn thuần tượng trưng cho sự mong muốn và có thể thỏa mãn bằng cách khác.
Trong quá trình phân tích đó phải ghi nhớ chính xác mong muốn của hai bên.
Bước 3: là cố gắng để tìm ra yêu cầu toàn bộ, yêu cầu thực đang bị các
yêu sách thứ yếu pha tạp hoặc sự trình bày thiếu hiệu quả che lấp đi. Việc đánh
giá lại các mong muốn sẽ dẫn đến một lúc nào đó hai bên thống nhất được các
mong muốn với nhau. Cơ sở của thống nhất là quy luật hoàn cảnh. Quy luật này
quy định rằng, khi cả hai bên đã nhìn thấy logich của hoàn cảnh và cố gắng đạt
đến sự hiểu biết toàn diện về các nhân tố có ảnh hưởng đến hoàn cảnh, mọi
người sẽ chấp nhận một phương án phù hợp với hoàn cảnh, và thế là mâu thuẫn tự nó biến mất.
Theo Follet, giải quyết mâu thuẫn trong thực tế không tĩnh lặng mà phản
ứng theo kiểu vòng tròn sôi động và liên tục. Bà mô tả: Trong cuộc đấu giữa A
và B, B không chỉ phản ứng lại các hành động của A mà còn phản ứng đối với
các ước đoán của mình về hành động mà A có thể thực hiện cũng như về những
phản ứng lại của A đối với hành động của B. Bà viết: tôi phản ứng, không phải
chỉ với mình anh, mà là với mối quan hệ giữa anh và tôi1.
Bà cũng phân tích những trở ngại của phương pháp giải quyết mâu thuẫn
bằng thống nhất, đó là thói quen thích áp chế của con người (cảm giác là người
chiến thắng) không được thỏa mãn với phương pháp thống nhất, là con người có
xu hướng đạt được quyền lực tuyệt đối, trong khi điều cần cho hoạt động nhóm
là quyền lực liên kết, một thứ quyền lực được Follet định nghĩa là quyền lực
chung sức phát triển, quyền lực cùng nhau chủ động hành động, không phải bên
này ép buộc bên kia. Ngôn ngữ cũng có thể là một trở lực. Cách nói phải không
kích thích sự đối kháng, ngược lại phải nói trên cơ sở sự hiểu biết lẫn nhau với
thái độ thuận lợi cho hòa giải. Chứng minh cho điều này, Follet trích lời của một
lãnh đạo nghiệp đoàn cho rằng, “các đại diện của chúng tôi xoay sở không được
khéo. Giá như thay cho việc đưa ra yêu sách tăng 15% lương, họ yêu cầu một sự
điều chỉnh về lương bổng thì ban quản trị lẽ ra đã sẵn lòng để lắng nghe chúng
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.72
tôi; đáng ra đã đặt họ vào một tâm trạng khác hẳn”2. nếu các bên tranh cãi cứ
ham mê thuyết trình, việc thống nhất cũng không đạt được. Sự thống nhất chỉ
đạt đến khi cuộc tranh luận kết thúc và các giải pháp đặc trị gây ra tranh luận
được đưa ra. Ảnh hưởng thái quá của các nhà lãnh đạo như kích động, lôi kéo
cũng gây trở ngại cho sự thống nhất.
Sự thống nhất đòi hỏi điều kiện. Đó là sự thính nhạy đặc biệt, sự thông
minh cao độ, tri giác nhạy bén, óc suy xét sắc sảo, sự sáng tạo. Người ta cần
phải được đào tạo để có thể dẫn dắt mọi người đến sự thống nhất. Follet tin rằng
có thể dạy con người cách hợp tác cùng suy nghĩ. Nếu hai bên tham gia cuộc
họp giữa chủ và thợ mà bên nào cũng khư khư lấy định kiến của mình thì sự
thống nhất không xảy ra.
3.1.2.2. Tư tưởng về ra mệnh lệnh, quyền lực, thẩm quyền và trách nhiệm trong quản lý
Từ những hiểu biết của mình về tâm lý hành vi nhóm và tin tưởng vào
phương thức giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất, Follets cho rằng, ra mệnh
lệnh phải dựa trên sự thống nhất giữa người quản lý và người bị quản lý. Bà
công kích phương pháp quản lý dựa vào “cây gậy và củ cà rốt” và phương pháp
quản lý của trường phái quản lý theo khoa học chú trọng quản lý bằng mệnh
lệnh từ trên xuống, không chú ý đến cảm giác, thái độ của người nhận lệnh.
Theo bà, cách quản lý theo kiểu ông chủ ra lệnh sẽ không có tác dụng đối với
những người không thích bị chỉ huy.
Bà nhận thức được nhu cầu cần ra mệnh lệnh trong quản lý. Nhưng bà
cho rằng, ra mệnh lệnh trong quản lý không phải chỉ huy. Quản lý có hiệu quả
cần phải thay đổi thói quen của người bị quản lý thông qua giáo dục và đào tạo.
Dựa trên những căn cứ của tâm lý học, bà quả quyết rằng, tâm lý học “cũng như
khả năng quan sát của bản thân chúng ta, không chỉ cho chúng ta thấy rằng, ta
không thể bắt con người làm việc một cách thoải mái nhất bằng cách ra lệnh hay
hô hào họ; mà còn cho chúng ta thấy, ngay cả dùng lý lẽ đối với họ, thậm chí
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Lisosaxuba,H.1990, tr.72
thuyết phục họ một cách hết sức tài trí, cũng vẫn có thể chưa đủ. Thậm chí kể cả
sự ưng thuận của người bị chỉ huy cũng không thực hiện được tất cả những điều
người ta cho là nó làm được…Điều ta thật sự cần phải làm là thay đổi các kiểu
thói quen của con người và việc này đòi hỏi giáo dục và đào tạo”1. Theo bà cần
chú ý tạo dựng các kiểu ứng xử hoặc thái độ tinh thần phù hợp với việc tiếp
nhận mệnh lệnh. Có nghĩa là trước khi ra mệnh lệnh cần xây dựng thái độ phù
hợp với việc tiếp nhận mệnh lệnh. Sau đó chuẩn bị môi trường cho việc bộc lộ
thái độ đó một cách thuận lợi. Khi thái độ ủng hộ đã được bộc lộ, cần khuyến
khích để thái độ đó được giữ vững và phát triển lên. Bà nhắc nhở cán bộ quản lý
rằng, cách ứng xử của con người không theo đường thẳng mà theo đường tròn
đi đôi với sự tái hồi. Ra mệnh lệnh là đạt tới sự thống nhất thông qua cách ứng
xử vòng tròn. Việc ra mệnh lệnh không được áp chế những ý nghĩ chống đối
mệnh lệnh trong người nhận mệnh lệnh. Cách tốt nhất là khơi mào cho những ý
nghĩ ngược chiều đó được thể hiện ra và dùng phương pháp thống nhất để đạt
tới sự hưởng ứng mệnh lệnh. Theo bà, khi một mệnh lệnh được đưa ra với thái
độ gắt gỏng sẽ chỉ làm tăng thêm phản ứng chống lại sự tuân thủ. Bởi vì khi đó
người nhận lệnh cảm thấy lòng tự trọng của mình bị tổn thương và cho rằng
mình bị áp đặt nên phẫn uất. Anh ta có thể bất mãn và co về cách ứng xử tự vệ,
khai thác các quyền của mình. Điều này cho thấy, khởi động sai đã gây trở ngại cho việc ra mệnh lệnh.
Theo Follet, khi ra mệnh lệnh cần tránh hai thái cực là chủ nghĩa ông chủ
và buông lỏng quản lý không ra mệnh lệnh. Bà cho rằng, phải phi nhân cách hóa
khi ra mệnh lệnh, liên kết các bên vào việc nghiên cứu hoàn cảnh để tìm ra quy
luật hoàn cảnh. Như vậy, mệnh lệnh là do quy luật hoàn cảnh đặt ra, không phải
là ý muốn áp đặt của bản thân cán bộ quản lý. Bà cũng nhấn mạnh, quyền lực
chỉ “đơn thuần là khả năng bắt mọi việc phải xảy ra, là tác nhân thúc đẩy nó
khởi xướng sự thay đổi”2. Ở điểm này Follet cảm thấy có sự mâu thuẫn trong
quan điểm coi quan hệ con người là trọng tâm quản lý, điều hành. Bà cố gắng
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.73
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.76
vượt qua mâu thuẫn bằng luận điểm: sự ra lệnh của hoàn cảnh và mọi người,
thông qua thảo luận, thấu hiểu điều đó nên thực hiện công việc một cách tự
nguyên, thoát khỏi cảm giác phải chịu sự sai khiến của ai đó, ngược lại có cảm
giác được tham dự vào quá trình ra quyết định. Đây là những tư tưởng sáng giá
của Follet về phong cách quản lý dân chủ so với thời của bà.
Follet đi sâu nghiên cứu để phân biệt quyền lực tuyệt đối và quyền lực
liên kết. Bà nhận xét rằng, hầu như lúc nào con người cũng cố gắng để có được
quyền lực tuyệt đối. Nhưng quyền lực tuyệt đối không cho cán bộ nhiều lợi thế
như quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối, theo bà, chỉ đơn thuần là sự tự
khẳng định mình, buộc người khác phải thực hiện nguyện vọng của mình và gây
nên sự phẫn uất, phản ứng bất lợi của người khác. Bà cũng cho rằng, dù có
nhiều nhược điểm như vậy, con người vẫn không từ bỏ quyền lực tuyệt đối mà
chỉ có thể giảm bớt nó bằng cách sử dụng phương pháp thống nhất, cách ứng xử
vòng tròn và quy luật hoàn cảnh.
Bà cho rằng, không thể ủy thác hay ban phát quyền. Cán bộ quản lý
không chia sẻ quyền lực với những người dưới quyền gần gũi nhất, anh ta chỉ
cho họ cơ hội để phát triển quyền lực của họ, khuyến khích họ thống nhất các
hoạt động của mình để đạt đến quyền lực cùng chung sức phát triển. Theo bà,
cán bộ quản lý chỉ nên nói về quyền lực liên kết, thứ quyền lực tự phát triển
trong đơn vị, quyền do công việc sai khiến. Bà gợi ý rằng mọi yêu cầu về quyền
lực phải được xem xét để biết được mục tiêu của nó là “quyền lực độc lập “ hay
“quyền lực kết hợp”.
Phân biệt quyền lực và thẩm quyền Follet cho rằng, thẩm quyền là quyền
lực được ban cho, là quyền được phát triển và sử dụng quyền lực. Thẩm quyền
có thể được ban phát nhưng không được ủy thác. Theo bà, thẩm quyền liên quan
đến công việc hơn là cá nhân con người. Thẩm quyền bắt nguồn từ chức năng
hay công việc phải tiến hành. Chức năng nhiều hơn thì quyền lực lớn hơn. Mặc
dù thừa nhận có thể tập trung quyền hành ở một mức nhất định, bà cho rằng
không nên nhấn mạnh việc tập trung quyền lực vào một cấp nào đó. Follet đặc
biệt lưu ý rằng, quyền lực bắt nguồn từ chức năng, mà một tổ chức thường có
nhiều chức năng và hay thay đổi nên thẩm quyền không tĩnh lặng, nó cũng có
thể thay đổi. Bà viết, trong một tổ chức lý tưởng thẩm quyền “luôn luôn mới
mẻ, luôn luôn được chưng cất lại”. Bà ủng hộ thẩm quyền theo chức năng, đa
nguyên. Thẩm quyền gắn với chức năng chứ không gắn với chức vụ nên cần
được hòa lẫn vào nhau ở những mức độ khác nhau trong tổ chức. Bà không nhất
trí với thẩm quyền tối cao. Theo bà, mỗi người đều có thẩm quyền và trách
nhiệm đi đôi với chức năng mà họ đảm nhiệm. Thẩm quyền thực sự trong một
công ty là tổng của các thẩm quyền nhỏ hơn.
Follet cũng có những ý tưởng độc đáo về trách nhiệm tích lũy. Theo bà,
trách nhiệm, cũng như thẩm quyền, gắn với chức năng, nhiệm vụ, công việc,
hoàn cảnh. Bà cho rằng trách nhiệm nên được hiểu là trước công việc gì, không
nên hiểu là trước ai. Trách nhiệm cũng mang tính chức năng và đa nguyên.
Không có trách nhiệm tối cao. Bà chú ý đến trách nhiệm tập thể và trách nhiệm
tích lũy. Do mỗi chức năng phụ thuộc vào các chức năng khác nên trách nhiệm
phải được hiểu là trách nhiệm hòa hợp giữa các chức năng. Bà coi trọng việc
phối hợp công việc theo chiều ngang hơn là quan hệ thứ bậc trong quản lý. Bà
viết, “thay cho việc lúc nào cũng phải chạy lên, chạy xuống một chiếc thang
thẩm quyền”, việc “sắp xếp hợp lý để hòa lẫn trách nhiệm là điều cần thiết, đặc
biệt là ở cấp độ thấp nhất”, “bộ phận phải hòa lẫn với bộ phận” để “chúng ta sẽ
không phải thực hiện nhiệm vụ khó coi là cố gắng chắp vá những tấm vải đã dệt xong”1.
Thuật ngữ “trách nhiệm tích lũy” theo cách nói của bà có nghĩa là cần tạo
điều kiện cho cán bộ quản lý ở cấp thấp dự phần trách nhiệm trong xây dựng
chính sách chung và thu hút người làm công tham gia quản lý. Người người làm
công cần phải có trách nhiệm chung với công việc. Bà viết, quy định trách
nhiệm không phải dễ, song cần phải nỗ lực để khi công việc không suôn sẻ
chúng ta phải phát hiện xem mỗi bên có liên quan đã góp phần đến đâu vào thất
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.78 bại.
3.1.2.3. Tư tưởng về yêu cầu và đào tạo cán bộ quản lý
Follet có quan điểm riêng về người lãnh đạo trong công ty. Bà xem kinh
doanh là môi trường bình đẳng, trong đó người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng
đến tập thể và tập thể cũng ảnh hưởng trở lại anh ta. Vì thế, bà cho rằng, nhiệm
vụ của người lãnh đạo, quản lý là phát triển quyền lực liên kết. Bà không chấp
nhận lý luận đương thời thừa nhận quyền lực của cán bộ lãnh đạo quản lý là
quyền lực cá nhân do địa vị mang lại. Theo bà, quyền lực của cán bộ lãnh đạo
quản lý là quyền lực của hoàn cảnh, hoàn cảnh thông qua người cán bộ lãnh đạo
quản lý thuyết phục mọi người tính hợp lý của mệnh lệnh. Quyền lực xuất phát
từ chức năng nên sẽ chuyển từ người này sang người khác trong nhóm khi hoàn
cảnh thay đổi và một chức năng nào đó trở nên quan trọng hơn trong những thời
điểm nhất định. Quyền điều khiển sẽ đến với người có sự hiểu biết rộng nhất về
hoàn cảnh, đến với người có thể nắm và tổ chức các yếu tố thiết yếu của hoàn
cảnh, người hiểu được toàn bộ tầm quan trọng của hoàn cảnh hơn là đến với
người có tính cách áp chế trong địa vị chính thức của mình.
Bà phủ nhận quan điểm cho rằng, lãnh đạo là năng khiếu bẩm sinh. Bà
khẳng định vai trò của đào tạo cán bộ quản lý. Bà ủng hộ xu hướng các nhà lãnh
đạo hòa hợp quyền lực của mình với nhau và không kìm hãm người khác. Bà
nhấn mạnh vai trò phối hợp của cán bộ quản lý, vai trò thống nhất sự khác biệt
của nhiều người cấp dưới. Bà viết: “Nếu người đại lý mua bán và giám đốc sản
xuất mang đến cho anh ta những kết luận khác nhau, nhiệm vụ của anh ta không
phải là quyết định chọn một trong hai, mà là phải cố gắng để hòa hợp ba loại
kinh nghiệm khác nhau có liên quan- của người đại lý mua bán, của người giám
đốc phụ trách sản xuất và của bản thân anh ta”1. Bản chất của vai trò phối hợp là
cán bộ quản lý phải làm cho mọi người hiểu và đi đến thống nhất hành động
hướng vào mục tiêu chung của tổ chức. Người quản lý phải hiểu rõ hệ thống
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.79
mục đích của tổ chức, hiểu rõ các thành viên và vị trí của họ trong tổ chức để có
thể liên kết các thành viên hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu của tổ chức.
Bàn về cán bộ quản lý, bà cho rằng đó là những người có sự hiểu biết
thấu đáo và có lòng tin vào tương lai, có khả năng tiên liệu. Cán bộ quản lý
không phải chỉ đơn giản tiếp nhận hoàn cảnh mà còn có thể tạo ra hoàn cảnh
tiếp theo. Họ phải có khả năng điều khiển theo hình ảnh về tương lai dựa trên sự
đánh giá, phân tích khoa học các xu hướng. Cán bộ quản lý cũng phải có khả
năng nhìn xa, trông rộng, có khả năng đánh giá đúng, sai. Ngoài ra, họ còn phải
có các phẩm chất cá nhân như như kiên trì, thuyết phục, khéo léo trong ứng xử,
có trình độ hiểu biết cao và kinh nghiệm thực tế phong phú.
Bà cũng cho rằng, người lãnh đạo không nên cư xử như ông chủ mà như
người trưởng nhóm, phối hợp công việc của những người khác. Anh ta không
được yêu cầu phục vụ mình, mà yêu cầu phục vụ mục đích chung. Bà viết:
“Người lãnh đạo tuyệt vời nhất không có môn đệ mà chỉ có những người phụ nữ
và đàn ông cùng làm việc với mình”.1 Bà nhấn mạnh, cán bộ lãnh đạo phải đào
tạo những người dưới quyền tự điều khiển hoàn cảnh, khuyến khích họ có ý
kiến riêng và có thể tự ra quyết định.
3.1.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của M.F. Follet
Follet là một hiện tượng độc đáo trong dòng tư tưởng quản lý giai đoạn
đầu thế kỷ XX, đại biểu nữ duy nhất có danh tiếng trong lĩnh vực này. Quan tâm
đến các hoạt động xã hội đương thời, thấu hiểu những khó khăn của cả chủ và
thợ trong mối quan hệ đối kháng gay gắt ở xưởng thợ, với tấm lòng bao dung và
tinh thần xây dựng có phê phán các lý luận quản lý đương thời, Follet đã sử
dụng tri thức triết học của mình để cố gắng tìm ra phương thức giải quyết xung
đột một cách hòa bình, trên cơ sở đó đưa ra các ý tưởng về quản lý dân chủ.
Công lao của bà, ngoài một số điểm chung với những người tiền nhiệm
như khẳng định quản lý là một hoạt động có thể đạt được kết quả nếu dựa trên
cơ sở khoa học và cán bộ quản lý cần được đào tạo, người lao động cũng cần
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.81
được đào tạo để làm việc hiệu quả hơn, bà còn bổ sung thêm các quan điểm
phản ánh vai trò của các quan hệ xã hội và tâm lý trong hoạt động quản lý, qua
đó bổ sung thêm mảng lý luận về giải quyết mâu thuẫn, quyền lực và môi
trường quan hệ xã hội có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của con người, của
tổ chức mà những người đi trước chưa đề cập thỏa đáng.
Với luận đề trọng tâm là con người không thể hành động vượt qua hoàn
cảnh, bà đã xây dựng hệ thống lý thuyết giải quyết mâu thuẫn thông qua phương
pháp thống nhất và quy luật hoàn cảnh, phát triển phương pháp thực hiện các
chức năng quản lý thông qua vai trò phối hợp nhằm tạo sự thống nhất của cán
bộ quản lý, đưa ra những lập luận thú vị về quyền lực và tiêu chuẩn cán bộ quản
lý…Cách tiếp cận và giải quyết các vấn đề quản lý của bà đậm nét nhân bản và
có tính khái quát. Lập luận của bà tinh tế và sắc bén, khai thác hiệu quả các khía
cạnh tâm lý hành vi con người. Có thể thấy, bà đã đóng góp không nhỏ vào kho
tàng lý luận quản lý. Đúng như tiến sĩ M. Pinto nhận xét, Follet đã vượt xa thời
đại của bà, khi phong trào quản lý theo khoa học đang mang lại những thành
công không thể phủ nhận trong thực tiễn, bà lại đặt mọi người vào một thế giới
những quan hệ hài hòa giữa con người và hoàn cảnh.
Lý luận quản lý của Follet ít nhiều mang tính ảo tưởng, nhất là những lý
giải của bà về và phương pháp giải quyết mâu thuẫn bằng thống nhất. Ý tưởng
về hoàn cảnh và quy luật hoàn cảnh không đủ rõ ràng, đôi khi còn mâu thuẫn
khi bà cho rằng, cán bộ quản lý có thể tạo ra hoàn cảnh. Những lập luận về chức
năng phối hợp, quyền lực liên kết của bà vô hình chung xóa mờ hệ thống chức
vụ, quá trọng sự thống nhất, chưa coi trọng đúng mức trách nhiệm và quyền hạn
giao cho cá nhân. Chính vì thế, những sáng kiến của bà không được giới kinh
doanh hưởng ứng vì nó quá trừu tượng và có thể quá khó. Tuy nhiên, những ý
tưởng của bà đã khởi đầu cho một xu hướng mới trong nghiên cứu lý luận quản
lý, đó là nghiên cứu về của con người và quan hệ xã hội của họ trong quản lý.
Quả như nhà nghiên cứu lịch sử Urwick đã đánh giá, Follet là “một phụ nữ có trí tuệ vũ trụ”.
3.2. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA GEAEGE ELTON MAYO (1880- 1949)
3.2.1. Vài nét về Geaege Elton Mayo
G.E. Mayo sinh năm 1880 tại Australia. Ông tốt nghiệp trường Đại học
tổng hợp Adelaide chuyên ngành logich và triết, học thêm ngành y ở trường Đại
học Edinburgh tại Scotland. Từ năm 1911 đến năm 1919 ông giảng dạy triết,
logic và đạo đức tại trường Đại học Tổng hợp Queensland (Australia). Năm
1922 ông đến Hoa Kỳ, lúc đầu làm cộng tác viên nghiên cứu ở trường Tổng hợp
Pensylvania. Đến năm 1926 ông được công nhận là giáo sư và cộng tác viên
nghiên cứu của trường Đào tạo quản trị kinh doanh trực thuộc đại học Harvard.
Từ năm 1929 đến năm 1947 ông là giáo sư về nghiên cứu công nghiệp.
Mayo có nhiều công trình được xuất bản. Các công trình nổi tiếng là “Các
phương thức thay đổi trong công nghiệp” (1930); “Các vấn đề nhân văn trong
nền văn minh công nghiệp” (1933); “Các vấn đề xã hội của nền văn minh công
nghiệp” (1945). Ông cũng có nhiều bài viết được nhiều người quan tâm như
“Sự lắp sai của người làm công công nghiệp” (1929); “Các phương thức thay
đổi trong công nghiệp” (1930); “Những người hoảng sợ” (1939); “Mối tương
tác theo việc làm thường ngày và vấn đề cộng tác” (1939); “Sự sa sút thành tình
trạng hỗn độn và những căng thẳng của nhóm trong công nghiệp” (1945). Tuy
nhiên, Mayo nổi tiếng nhờ các nghiên cứu thực nghiệm và phỏng vấn hơn là
nghiên cứu lý thuyết. Kết quả của những nghiên cứu thực nghiệm đã được phản
ánh trong các xuất bản phẩm mang tên ông.
3.2.2. Tư tưởng về quản lý của E. Mayo
3.2.2.1. Những phát hiện về mối quan hệ giữa tâm lý nhóm và năng suất lao động
Những công trình nghiên cứu của E. Mayo là những tổng kết và khái
quát thành lý thuyết các kết quả thử nghiệm mà ông đã cùng các cộng sự của
mình tiến hành tại một số công ty ký hợp đồng nghiên cứu với ông. Ví dụ, công
trình “Những vấn đề nhân văn của nền văn minh công nghiệp” đã mô tả các
thực nghiệm ông thực hiện ở Công ty Điện Miền Tây. Những phát hiện về mối
quan hệ giữa tâm lý nhóm và năng suất lao động được phản ánh thông qua
những thực nghiệm của ông. Những thực nghiệm này rất nổi tiếng ở Mỹ dưới
tên gọi “các thực nghiệm Hawthoroe”.
Thực nghiệm tại nhóm lắp ráp rơle là một phần của các nghiên cứu thực
nghiệm do Công ty Điện Miền Tây tiến hành nhằm tìm cách hợp lý hóa hoạt
động sản xuất trong các cơ sở của công ty này. Quá trình thực nghiệm được tiến
hành dưới sự chỉ đạo của Mayo và đồng nghiệp của ông là Fritz Roethlisberger.
Đơn vị được chọn làm thử nghiệm là một nhóm sáu cô gái lắp ráp rơle của máy
điện thoại. Sáu cô này được đánh giá là các người làm công trung bình trong
phân xưởng. Họ được bố trí làm việc trong Phòng thử nghiệm lắp ráp rơle riêng
biệt. Các cô này làm nhiệm vụ giống nhau là lắp ráp chi tiết rơle nhỏ vào máy
điện thoại đặt trên bàn gá. Định mức chung là hơn một phút cho việc lắp xong
chi tiết. Nhóm chỉ đạo thí nghiệm bố trí một người quan sát trong phòng. Người
này ghi chép, tiếp xúc với các cô gái và duy trì một môi trường làm việc thân
thiện. Các quan chức cấp cao của Công ty và những người quan tâm đến thực
nghiệm thường ghé thăm căn phòng.
Trong thời gian thực nghiệm, các điều kiện làm việc như nhiệt độ trong
phòng, độ ẩm được lưu ý và điều chỉnh cho thích hợp. Các cô gái phải khám sức
khỏe định kỳ. Các ghi chép đầu ra từng phút được ghi chép riêng cho từng
người. Trong vài tháng đầu điều kiện vật chất của công việc không thay đổi. Sau
đó, một số thay đổi được đưa vào như điều kiện làm việc được cải thiện, giờ
làm giảm xuống, thời gian nghỉ được áp dụng theo chu kỳ với độ dài, ngắn khác
nhau. Người ta quan sát thấy kết quả đầu ra theo giờ tăng ổn định. Chỉ đến khi
giờ làm theo tuần giảm từ 48 giờ/tuần xuống còn 42 giờ/tuần, kết quả theo tuần
mới giảm xuống. Một năm rưỡi sau đó, các kết quả vẫn được theo dõi và ghi
chép cẩn thận, nhưng điều kiện làm việc và lợi ích của các cô gái bắt đầu giảm
xuống mức khi bắt đầu thực nghiệm. Kết quả cho thấy, sản lượng đầu ra có
giảm xuống đôi chút nhưng vẫn cao hơn mức khi bắt đầu thực nghiệm. Hơn
nữa, với việc tăng giờ làm lên 48 giờ/tuần, kết quả theo tuần đạt mức cao nhất
từ trước đến nay. Giai đoạn sau, giờ làm lại giảm xuống, các quãng nghỉ giải lao
lại đưa vào, kết quả theo giờ tăng đột ngột đến mức giờ theo tuần giảm xuống
mà kết quả theo tuần vẫn tăng lên.
Những phân tích kỹ lưỡng biểu đồ năng suất của thời gian thực nghiệm
cho thấy, ngay khi những điều kiện làm việc được rút xuống mức tiêu chuẩn,
trong 12 tuần, năng suất của các cô gái đạt mức kỷ lục, 3000 rơle một tuần so
với mức bắt đầu 2.400. Urwich tin rằng năng suất lao động tăng là do các cô gái
đã xây dựng được mối quan hệ tốt với nhau trong quá trình thực nghiệm và mối
quan hệ đó được duy trì ổn định ngay cả khi các điều kiện thực nghiệm đã được
rút xuống bình thường. Ông kết luận rằng, các tương tác cá nhân trong nhóm và
động cơ thúc đẩy đã gắn với sức mạnh cơ bắp của con người. Ông viết: “Xu
hướng tăng sản lượng không phụ thuộc vào bất cứ thay đổi nào về giờ nghỉ hoặc
giờ làm việc ngắn hơn thật đáng kinh ngạc. Sự cải thiện trạng thái tinh thần qua
hai năm đầu của cuộc thực nghiệm cũng thật khó hiểu. Một trong hai quá trình
phát triển này không có gì liên quan đến kiểu ngày làm việc trong bất kỳ mối
quan hệ tương hỗ 1-1 đơn giản nào. Một mặt là sản lượng được nâng lên và mặt
khác, là trạng thái tinh thần được cải thiện, điều gì liên quan tới hai mặt đó?”1.
Các nhà khoa học đã phân tích kỹ càng mối quan hệ giữa mức tăng năng
suất lao động với các nhân tố tác động tới năng suất như sự mệt mỏi, sự đơn
điệu, thời gian nghỉ, điều kiện làm việc (nhiệt độ, ánh sáng) và thấy rằng không
nhân tố nào có ý nghĩa quan trọng. Cuối cùng họ kết luận rằng, việc tăng năng
suất chỉ có thể liên quan đến hoàn cảnh nhóm thích hợp với người tham gia thực
nghiệm và là nhân tố biến đổi quan trọng liên quan đến biến đổi năng suất một
cách rõ nét, ổn định. Bởi vì qua quá trình thực nghiệm, chỉ có các yếu tố làm
nên mối quan hệ nhóm tốt hơn là được cải thiện theo hướng nhất quán. Sự thay
đổi nhất quán của các yếu tố đó là ràng buộc giữa các cô gái ngày càng chặt chẽ
hơn, cảm giác và nhận thức về quyền lợi và trách nhiệm chung ngày càng rõ
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.91
ràng hơn, ý thức trung thành với nhóm tăng lên và quan hệ giữa cán bộ quản lý
và người làm công được cải thiện theo hướng thân ái, hiểu biết nhau hơn. Điều
này cũng được minh chứng bằng cảm giác phấn chấn của một cô gái trong
nhóm khi cho rằng không còn ông chủ nữa, cán bộ quản lý đã không mắng họ
thậm tệ khi họ sai và họ được khuyến khích thổ lộ mọi tâm tư, nguyện vọng,
hãnh diện khi được tham dự vào việc thảo luận các thay đổi, được ban quản lý
cấp cao và những người quan trọng quan tâm…Trong hoàn cảnh như vậy, các
cô gái đã phát triển mối quan hệ ân cần với nhau và với cán bộ quản lý. Từ
những quan hệ cá nhân khi làm việc xuất hiện các ràng buộc mới và những
thống nhất mới của nhóm.
Để có thể giải thích và định lượng sâu hơn các nhân tố làm tăng sản
lượng, các nhà nghiên cứu đã lập một phòng thực nghiệm thứ hai gọi là “Phòng
thực nghiệm lắp ráp rơle thứ hai” vận hành trong 9 tuần. Tại đây những người tổ
chức thực nghiệm bố trí cho những người tham gia thực nghiệm làm việc ở khu
vực cuối phân xưởng và áp dụng một chế độ lương khuyến khích riêng cho họ.
Cuộc thực nghiệm này đã phải dừng lại trong một thời gian ngắn nên chưa cung
cấp đủ bằng chứng thực nghiệm về mức sản lượng tăng lên, nhưng lại cung cấp
một bằng chứng có giá trị là những người không tham gia thực nghiệm đã biểu
hiện thái độ muốn được quan tâm đối xử như những người làm thực nghiệm. Vì
thế họ đã xung đột với những người tham gia thực nghiệm trong phân xưởng
buộc thực nghiệm phải chấm dứt để duy trì môi trường tinh thần ổn định trong phân xưởng.
Những nhà nghiên cứu lại tổ chức một phòng thực nghiệm mới gọi là
“Phòng thực nghiệm tách mica”. Thực nghiệm này lặp lại toàn bộ thực nghiệm
đối với phòng lắp ráp rơle, chỉ có một khác biệt là những người thực nghiệm chỉ
được hưởng lương khoán như mức thông thường của nhà máy. Dự tính thực
nghiệm kéo dài từ 10.1929 đến tháng 9. 1930, nhưng nó phải dừng trước thời
hạn do nước Mỹ vấp phải suy thoái kinh tế.
Những thí nghiệm bổ sung, mặc dù chưa hoàn thiện, đã cung cấp bằng
chứng cho thấy rằng, mức sản lượng tăng lên không phải chỉ do những khuyến
khích về lương và cải thiện điều kiện làm việc.
Nói tóm lại, thông qua nhiều cuộc thực nghiệm, các nhà nghiên cứu đã
rút ra kết luận rằng, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động, đó là điều
kiện làm việc về vật chất được cải thiện; thời gian làm việc và nghỉ ngơi được
bố trí thích hợp; niềm hạnh phúc trong công việc; khuyến khích vật chất qua
lương; quan hệ giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Trong năm nhân tố đó, niềm
hạnh phúc, thỏa mãn của nhân viên và quan hệ tốt đẹp của họ với cán bộ quản
lý có vai trò quan trọng. Mayo đã giải thích về điều này như sau: “Các kỷ lục
của phòng thực nghiệm cho thấy một sự cải thiện không ngừng trong quá trình
thực hiện của những người thợ bất kể những thay đổi thí nghiệm đưa vào trong
khi nghiên cứu. Cũng thấy được rằng, có một sự cải thiện đáng kể trong thái độ
của họ đối với công việc và môi trường làm việc. Sự cải thiện đồng thời về thái
độ và hiệu lực chỉ rõ rằng, chúng ta có thể liên hệ một cách logich hơn việc tăng
hiệu quả với việc cải thiện tinh thần hơn là với bất cứ thay đổi nào đưa ra trong
phạm vi các cuộc thí nghiệm”1.
Ngoài các thực nghiệm ở Công ty Điện Miền Tay, Mayo và các đồng
nghiệp của ông còn tiến hành 21.000 cuộc phỏng vấn người làm công để nghiên
cứu về thái độ và tình cảm của con người trong xí nghiệp. Cuộc phỏng vấn kéo
dài hơn 2 năm. Chủ đề của phỏng vấn là nhận xét của người làm công về môi
trường làm việc, họ thích và không thích điều gì. Mục đích của phỏng vấn là thu
thập thông tin để trả lời cho các câu hỏi: qua lời nói nhận biết xem người làm
công nhận thức như thế nào về hoàn cảnh nghề nghiệp của họ; cung cấp thông
tin đánh giá chương trình đào tạo, định mức và điều kiện làm việc; bổ sung cho
các kết quả nghiên cứu thực nghiệm ở phòng lắp ráp. Hình thức phỏng vấn
riêng, không ghi danh cốt để cho người làm công giãi bày tâm sự của họ.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.94
Lúc đầu cuộc phỏng vấn được sắp đặt sẵn theo cơ cấu câu hỏi với những
chỉ đạo trước về cách thức phỏng vấn, mục đích thu lượm thông tin. Nhưng sau
khi thực hiện được nửa thời gian người ta phát hiện người làm công thường
không chú tâm vào các câu hỏi định sẵn mà thích trình bày ý kiến về những gì
họ cho là quan trọng. Từ đó các cuộc phỏng vấn được tổ chức như một cuộc nói
chuyện để người làm công tự do trao đổi. Mặc dù kết quả thu lượm được theo
cách thức này khá rời rạc và những người phỏng vấn mất nhiều thời gian, nhưng
chúng phản ánh trung thực suy nghĩ của người làm công.
Tổng hợp kết quả phỏng vấn cho thấy, người làm công cảm thấy sung
sướng khi được coi trọng và có người nghe những tâm sự của họ, phản ánh
được những bất mãn của họ và hy vọng những phàn nàn của họ sẽ được chú ý
để cải thiện tình hình. Thông qua bộc lộ tự do ý kiến của bản thân người làm
công cảm thấy được nâng đỡ, họ tự tin hơn và giảm cảm giác bất mãn, ngay cả
khi những phàn nàn của họ chưa được giải quyết. Bản thân người phỏng vấn
cũng học được nhiều điều từ các cuộc phỏng vấn. Họ hiểu người làm công rõ
hơn, biết cách tiếp xúc để người người làm công cởi mở với họ, thân thiện hơn
với những người phỏng vấn khác…Tóm lại, kết luận rút ra là thông qua trò
chuyện cởi mở giữa người giám sát và người dưới quyền quan hệ giữa các bên
trở nên hiểu biết, tốt đẹp, thân thiện và phấn chấn, tự tin hơn.
Ngoài ra các cuộc phỏng vấn cũng giúp ban quản trị sửa đổi chương trình
đào tạo các giám sát viên có chú ý đến quan hệ con người trong khi làm việc.
3.2.2.2. Tổ chức phi chính thức:
Tiếp theo chương trình phỏng vấn, các nhà nghiên cứu triển khai nghiên
cứu mối quan hệ giữa những vấn đề tâm lý và hiệu suất công tác của các bộ
phận khác nhau. Họ tổ chức thí nghiệm quan sát tổ đặt đường dây điện thoại
cho ngân hàng. Thí nghiệm này được thực hiện từ tháng 11.1931 đến tháng
7.1932. Nhóm tham gia thí nghiệm gồm 14 người đảm nhận ba loại công việc
khác nhau là 9 thợ kéo dây, 3 thợ lắp ráp và 2 giám sát viên. Có 4 cán bộ quản
lý tham gia là lãnh đạo nhóm, phụ trách khu vực, phó quản đốc và quản đốc.
Như vậy là cuộc thử nghiệm đã bao gồm cả bộ máy quản lý cắt theo chiều dọc.
Hoạt động của nhóm này được quan sát và ghi chép chính xác trong suốt 7 tháng.
Các giám sát viên không tham gia quản lý. Bất cứ điều gì người làm công
nói ra trước mặt giám sát viên cũng không được coi là bằng chứng để chống lại
họ. Không có đặc quyền cho người tham gia thí nghiệm, họ chỉ được giải thích
về cuộc thí nghiệm mà thôi. Các điều kiện làm việc cũng không thay đổi trong thời gian thí nghiệm.
Kết quả quan sát là sản lượng được duy trì ở một mức nhất định đều đặn
trong suốt thời gian thí nghiệm. Các nhà nghiên cứu tìm thấy một số nguyên
nhân. Đó là các người làm công không làm hết sức mình mà hạn chế sản lượng.
Anh ta bị chi phối bởi ý kiến của nhóm về vấn đề này. Hóa ra trong nhóm có
quy định một mức làm việc chung của nhóm. Tiêu chuẩn này thấp hơn đáng kể
tiêu chuẩn do ban quản trị quyết định. Điều này diễn ra ngay cả khi người làm
công biết rằng sản lượng cao hơn thì tiền lương cũng cao hơn. Nhóm quyết định
như vậy vì họ nghĩ rằng nếu làm việc với năng suất cao hơn thì sẽ diễn ra một
điều gì đó bất lợi cho nhóm. Nếu sản lượng cao thì sẽ cho thấy khả năng của
người làm công còn cao hơn nữa. Nếu sản lượng thấp hơn thì cán bộ quản lý sẽ
giận dữ. Nếu cứ duy trì mức sản lượng không đổi thì sẽ không có gì xảy ra.
Người ta cũng quan sát thấy có sự sai lệch giữa sản lượng thực tế và sản lượng
người làm công báo cáo. Thời gian làm việc trung bình và thời gian làm việc
báo cáo cũng khác nhau. Bất cứ khi nào có ách tắc thì chúng bị báo cáo phóng
đại lên. Mỗi người làm công đều hiểu rõ người bên cạnh và không ai muốn làm
khác so với bạn mình. Trong tổ đặt đường dây cũng hình thành sự phân công
theo công việc với cấp bậc rõ ràng. Hai người giám sát là trưởng nhóm và phụ
trách khu vực được coi là người thuộc về nhóm và không thể dùng quyền lực để
điều hành nhóm. Hai giám sát cao hơn thi thoảng mới đến tổ đặt đường dây và
nhận được sự kính trọng của cả nhóm. Khi nào họ tới, người làm công đều làm
việc chăm chỉ và có thái độ tốt. Trong 11 người còn lại, cũng hình thành thứ bậc
trọng của giám đốc điều hành là khắc phục mâu thuẫn giữa mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu của cá nhân, khắc phục mâu thuẫn giữa sự lý giải mang tính hợp tác
và lý giải mang tính cá nhân. Một mục tiêu chỉ có thể được coi là một nhân tố
của hệ thống khi các thành viên của nó không cho rằng sự lý giải của họ có sự
bất đồng nghiêm trọng. Chỉ khi nào những người tham gia tin rằng mục tiêu
chung cũng là mục tiêu kiên định của hệ thống thì mục tiêu đó mới có thể trở
thành cơ sở của hệ thống hiệp tác.
Chức năng của giám đốc điều hành là làm cho mọi người tin tưởng vào
mục tiêu chung. Cần giáo dục để cổ vũ tinh thần của nhân viên, đồng thời làm
cho các thành viên của tổ chức cảm nhận rằng, thông qua thực hiện mục tiêu
của tổ chức, lợi ích cá nhân của họ cũng được thỏa mãn.
Trao đổi thông tin là yếu tố thứ ba của hệ thống hợp tác. Mọi hoạt động
trong hệ thống hợp tác đều phải dựa vào việc trao đổi thông tin. Barnard đưa ra
một số nguyên tắc trao đổi thông tin:
Một là, các thành viên của tổ chức phải nắm được các kênh trao đổi thông
tin và làm cho việc sử dụng các kênh liên lạc trở thành thói quen, cố gắng đến
mức tối đa để cố định nó. Kênh thông tin có thể sắp xếp theo chức vụ hoặc theo
con người cụ thể, nhưng thường sắp xếp theo chức vụ được coi trọng hơn.
Hai là, mỗi thành viên của tổ chức phải có một kênh liên lạc chính thức, rõ ràng.
Ba là, tuyến trao đổi thông tin nên thiết lập trực tiếp, giảm bớt tầng nấc để
tăng nhanh tốc độ trao đổi thông tin và giảm bớt sai sót khi truyền đạt thông tin qua nhiều cấp.
Bốn là, khi truyền đạt thông tin cần sử dụng tuyến trao đổi thông tin hoàn
chỉnh cho từng tầng nấc trong bộ máy quản lý.
Năm là, năng lực thông tin của cán bộ quản lý phải tương xứng với chức vụ của họ.
Sáu là, tuyến thông tin không được gián đoạn khi tổ chức đang vận hành.
Không được phép bỏ trống các chức vụ.
Bẩy là, mỗi thông tin đều phải có uy lực, nghĩa là người thực hiện trao
đổi thông tin là người có quyền lực, được mọi người công nhận, trong thẩm
quyền của người phát tin.
Trên cơ sở phân định tổ chức chính thức, Barnard định nghĩa tổ chức phi
chính thức là một bộ phận không thuộc tổ chức chính thức, không có tiếp xúc và
không có liên hệ với những bộ phận hữu quan thuộc tổ chức chính thức. Tổ
chức phi chính thức không có bộ máy và thường không thể nhận thức rõ ràng
mục tiêu chung. Những nhân tố về thói quen, quy định và tình cảm của nó được
sản sinh qua những cuộc tiếp xúc liên quan đến công việc. Tổ chức phi chính
thức có thể gây bất lợi cho tổ chức chính thức nhưng nó cũng có ba tác dụng tốt,
đó là: giúp trao đổi thông tin; duy trì đoàn kết trong nội bộ tổ chức chính thức;
giữ gìn phẩm chất và lòng tự trọng cá nhân. Tổ chức chính thức thường tạo điều
kiện để tổ chức phi chính thức trở thành một bộ phận của nó để có thể nâng cao
hiệu suất của tổ chức chính thức.
3.3.2.3. Lý luận về phân công trong tổ chức
Theo Barnard, để khắc phục những nhân tố không thuận giữa năng lực cá
nhân và hoàn cảnh khách quan người ta phải hợp tác với nhau. Để sự hợp tác đó
mang lại hiệu quả phải dựa trên sự phân công chuyên môn hóa. Cơ sở để phân công, theo ông gồm:
Phân công theo hoàn cảnh địa lý trên những địa bàn khác nhau. Ông quan
niệm rằng đó là phân công để đồng thời cố gắng làm cùng một công việc ở
những địa bàn khác nhau.
Phân công theo thời gian làm việc khác nhau giữa các mùa, giữa ban
ngày và ban đêm. Nguyên tắc phân công là liên tục cố gắng.
Phân công theo nhóm hoặc theo quan hệ xã hội theo cách họ quen làm
việc cùng một chỗ với nhau hoặc cán bộ quản lý hiểu rõ nhân viên bên dưới.
Phân công theo đối tượng công tác. Mục đích của phân công này là nâng
cao mức độ chuyên sâu, qua đó tăng năng suất.
Phân công theo phương pháp làm việc .
Ông cũng nêu hai nguyên lý tổng hợp của phân công, đó là “đổi mới sự
phân công” và “phân giải các mục đích”
3.3.2.4. Lý luận về quyền hành trong tổ chức
Barnard cho rằng, quyền lực chỉ có tác dụng khi nó được người khác tiếp
nhận. Ông viết: “quyền lực là tính mệnh lệnh của tổ chức chính thức – những
người cống hiến cho tổ chức coi mệnh lệnh là quyết định của tổ chức yêu cầu
anh ta làm những việc gì đó, tiếp thu và căn cứ vào quyết định đó để chi phối
hành vi của mình”1. Nét đặc sắc trong lý luận của Barnard là ở chỗ, ông coi
quyền lực không phải là quyền lực của ai, mà là quyền lực được ai chấp nhận
như một mệnh lệnh điều khiển hành vi của mình. Nếu một mệnh lệnh được chấp
nhận thì có nghĩa uy quyền của nó đã được thực hiện.
Ông cũng cho rằng, quyền hành biểu hiện dưới dạng thông tin là mệnh
lệnh được cấp dưới chấp nhận chứ không phải cấp trên ra lệnh. Một mệnh lệnh
được chấp nhận khi có 4 điều kiện: thông tin rõ ràng, dễ hiểu với người nhận
mệnh lệnh; người nhận mệnh lệnh hiểu rằng nó phù hợp với mục đích của tổ
chức; phù hợp với lợi ích cá nhân người nhận mệnh lệnh; người tiếp nhận mệnh
lệnh phải có đủ khả năng để thực hiện.
Đi sâu hơn nữa, Barnard đưa ra khái niệm “vùng chấp thuận”. Trong
vùng chấp thuận đó mọi người phải chấp hành mệnh lệnh mà không được truy
xét xem nó có lợi hay không có lợi cho mình. Nếu việc chấp hành mệnh lệnh
mâu thuẫn với hệ thống các giá trị cá nhân thì người nhận mệnh lệnh phải tự cân
nhắc hoặc hành động hoặc rời khỏi tổ chức. “Vùng chấp thuận” lớn hay nhỏ phụ
thuộc vào độ hấp dẫn của tổ chức so với những hy sinh của cá nhân. Người lãnh
đạo cũng có thể ảnh hưởng đến “vùng chấp thuận”. Nếu cán bộ lãnh đạo có uy
tín cá nhân kết hợp với quyền lực do chức vụ thì “vùng chấp thuận” sẽ lớn.
Để một mệnh lệnh có uy quyền, nó phải đáp ứng các yêu cầu: Người ra
lệnh phải có chức vụ chính thức (mệnh lệnh này do chức năng được quy định
cho chức vụ tạo ra, không liên quan đến phẩm chất cá nhân của người cán bộ
1 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr. 90
quản lý); người ra lệnh phải có đủ khả năng ra quyết định (có năng lực ra lệnh,
liên quan đến các tố chất cá nhân, không liên quan đến chức vụ); xuất phát từ
mục đích của tổ chức (không được mâu thuẫn với tôn chỉ, mục đích của tổ chức;
thiết lập được hệ thống thông tin để có mệnh lệnh chính xác và có kênh truyền
tải cho người thực hiện mệnh lệnh).
3.3.2.5. Lý luận về quá trình ra quyết định
Barnard lưu ý rằng, một trong những chức năng của cán bộ quản lý là ra
quyết định, nhưng ra quyết định không phải là việc dễ dàng. Nhiều cán bộ muốn
trốn tránh việc ra quyết định vì sợ trách nhiệm và chất gánh nặng này lên vai
người khác. Bởi vì, nếu quyết định đúng đương nhiên tổ chức sẽ thành công và
mọi người sẽ hài lòng. Nhưng nếu quyết định sai thì ảnh hưởng tiêu cực của nó
rất nặng nề, mức độ thất vọng lớn hơn nhiều mức độ sung sướng khi thành
công. Ông khuyên nên tránh ra những quyết định vượt quá giới hạn hiểu biết.
Ông nhấn mạnh rằng, các quyết định quản lý nên dựa trên ba cơ sở: các
thông tin có thẩm quyền từ cán bộ quản lý cấp trên; yêu cầu của cấp dưới, sáng
kiến cá nhân của cán bộ quản lý.
Theo Barnard quyết định của các cấp khác nhau cũng khác nhau về tính
chất và điều kiện. Ở các cấp cao trong một tổ chức, các quyết định thường liên
quan đến mục tiêu của tổ chức. Ở các cấp trung gian quyết định liên quan đến
các mục tiêu trung gian được cụ thể hóa từ các mục tiêu tổng thể hoặc từ thông
tin, mệnh lệnh từ cấp trên. Quyết định của các cấp trung gian thường liên quan
đến các vấn đề chuyên môn như kỹ thuật, công nghệ, kinh tế. Ở các cấp thấp
trong tổ chức các quyết định thường liên quan trực tiếp đến sự chỉ đạo về công
nghệ của người sản xuất. Các quyết định ở cấp thấp không phải không quan
trọng. Nó quyết định việc các cá nhân có tự nguyện hợp tác vì mục tiêu của tổ chức hay không.
Barnard còn đề cập đến nghệ thuật ra quyết định. Ông cho rằng, ra quyết
định trong thực tế rất khó khăn, việc đánh giá chúng lại còn khó khăn hơn nữa.
Ông viết: “Nghệ thuật của việc ra quyết định của người quản lý bao gồm việc
không quyết định các vấn đề hiện tại không còn thích hợp, không quyết định vội
vàng, không ra các quyết định không thể có hiệu lực, không ra các quyết định
mà người khác cần đưa ra”1.
Ông phân biệt quyết định được xây dựng một cách logich và phi logich.
Quyết định logich là kết quả của quá trình tư duy logich. Quá trình tư duy
logich để ra quyết định quản lý là quá trình suy nghĩ một cách có ý thức để có
thể bộc lộ bằng lời nói hoặc bằng các dấu hiệu các mục tiêu và phương thức
thực hiện như là kết quả của sự phân tích khoa học các dữ liệu thông tin. Quyết
định phi logich là quyết định được lựa chọn khi không có thể có đầy đủ thông
tin, thậm chí chưa được suy nghĩ chín chắn. Barnard thậm chí còn cho rằng, đó
là các quyết định hành động trước, suy nghĩ sau để hợp lý hóa nó. Quá trình ra
quyết định phi logich có thể được thực hiện bằng các cách sau: quyết định theo
trực giác, linh cảm, lương tri hay điều gì đó đại loại như vậy. Barnard cho rằng,
các quyết định phi logich không phải là không quan trọng. Ông còn nhấn mạnh
rằng, một cán bộ quản lý giỏi phải là người có khả năng trực giác nhạy bén, có
những tố chất thiên về lao động trí óc.
Phân tích quyết định quản lý trên khía cạnh tư cách cá nhân và tư cách tổ
chức khi ra quyết định, Barnard cho rằng, các cá nhân có hai tư cách: tư cách cá
nhân và tư cách tổ chức. Các quyết định được thông qua với tư cách tổ chức khi
nhu cầu của tổ chức cao hơn. Đó thường là các quyết định mẫu được sử dụng
khi quy định các nhiệm vụ khác nhau và liên quan đến quá trình logich khi ra
quyết định. Cơ sở cho lựa chọn các quyết định này là quá trình hoạt động theo
nhóm dựa trên sự chuyên môn hóa. Barnard cho rằng chuyên môn hóa trong
quản lý không phải vì chuyên môn hóa là nguyên tắc hiển nhiên, mà chuyên
môn hóa phải là các nỗ lực để nhóm có thể đem lại hiệu quả. Có nghĩa là
chuyên môn hóa phải gắn với hiệu quả thể hiện ở kết quả cuối cùng của nhóm.
Tư cách cá nhân khi ra quyết định ngụ ý đến các quyết định phi logich phải dựa
vào trí tuệ và tài năng của cá nhân.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.126
Barnard chỉ ra 5 khác biệt giữa quyết định được đưa ra với tư cách cá
nhân và quyết định được đưa ra của cá nhân đó với tư cách tổ chức, đó là: Các
quyết định của tổ chức không phản ánh mục tiêu cá nhân mà do các mục tiêu
của tổ chức chi phối; các mục đích của tổ chức được tuyên bố rõ ràng trong
quyết định, trong khi các quyết định cá nhân không nhất thiết phải làm như
vậy; quyết định của tổ chức thường là kết quả nỗ lực tư duy logich, quyết định
cá nhân có thể đạt được bằng các quá trình tư duy mang tính tiềm thức, tạo
thành ở mức độ lớn từ những xúc cảm, tình cảm mang tính cá nhân; các quyết
định cá nhân không thể ủy thác cho người khác; các quyết định của tổ chức có
thể và đã thực sự được ủy thác; quyết định của tổ chức được chuyên môn hóa,
các quyết định cá nhân không được chuyên môn hóa.
Nói tóm lại, Barnard nhấn mạnh tính mục tiêu chung, tính thông tin, tính
tư duy logich, tính chuyên môn hóa, ủy thác của quyết định tổ chức. Đồng thời,
theo ông, quyết định cá nhân quy tụ ở điểm tư duy phi logich, không chuyên
môn hóa và không ủy thác được. Quyết định cá nhân trong tổ chức thực hiện
chức năng thúc đẩy và thừa nhận quyền hành trong tổ chức.
Barnard còn đề cập đến các quyết định quan trọng, chiến lược trong
khuôn khổ lý thuyết hệ thống. Ông cho rằng, tập hợp các nhân tố cấu thành hệ
thống có thể chia thành hai loại: nhân tố biến đổi mà sự biến đổi của chúng
quyết định mục tiêu của tổ chức và nhân tố không biến đổi. Ông gọi các nhân tố
biến đổi đó là nhân tố chiến lược (hay nhân tố hạn chế) và nhấn mạnh rằng khi
ra các quyết định dài hạn, quan trọng cán bộ quản lý phải điều khiển được các
nhân tố chiến lược nhằm xác định mục tiêu đúng. Theo ông, có thể có một số
nhân tố chiến lược, đó thường là các nhân tố phù hợp với điều kiện trước mắt và
có thể mở rộng cho một tương lai xa hơn.
3.3.2.6. Lý luận về hệ thống chức vụ
Hệ thống chức vụ được Barnard đề cập đến trong bài thuyết trình về
“Chức năng và bệnh lý của hệ thống chức vụ trong tổ chức chính thức”. Theo
ông, chức vụ bao gồm quyền hạn, đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của cá nhân
trong một tổ chức. Chức vụ biểu hiện hành vi cá nhân. Hệ thống chức vụ kết
hợp với các đặc tính khác của tổ chức như thông tin, khuyến khích, quyền hành,
hệ thống giá trị đạo đức xã hội. Hệ thống chức vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động
của cá nhân và nhu cầu hình thành tổ chức chính thức. Chức vụ được chính thức
hóa thông qua hệ thống chức danh.
Theo Barnard, có hai hệ thống chức vụ trong tổ chức chính thức: hệ thống
chức vụ theo chiều ngang và hệ thống chức vụ theo chiều dọc. Hệ thống chức
vụ theo chiều ngang dựa trên sự phân công theo chức năng với mức độ chuyên
môn hóa sâu theo nghề nghiệp cụ thể. Hệ thống chức vụ theo chiều dọc gắn với
quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng phân chia theo chiều dọc
thành các cấp bậc khác nhau phản ánh địa vị của một người cụ thể trong mối
quan hệ điều hành trên – dưới.
Barnard nhận thấy các tổ chức đều được cấu thành bởi hệ thống chức vụ.
Lợi ích của hệ thống chức vụ, theo ông, là tạo ra trật tự và nhận biết các vai trò
và khả năng của cá nhân. Đối với mỗi cá nhân, địa vị của anh ta có ý nghĩa hai
mặt, nó vừa xác nhận lịch sử quá khứ của anh ta, vừa cung cấp bằng chứng về
thành tích và năng lực. Chức vụ giúp cho mệnh lệnh của cá nhân được cấp dưới
chấp nhận. Trong thực tế nhân viên cấp dưới sẽ dễ dàng chấp nhận mệnh lệnh
của của cấp trên có tài năng cao hơn và uy tín hơn. Hệ thống chức vụ đảm bảo
sự thống nhất của các cá nhân khác nhau tham gia vào tổ chức. Các hệ thống
chức vụ còn cung cấp kênh truyền tải thông tin, chúng đảm bảo các thông tin là
xác thực, có quyền hạn và có thể nhận thức được. Hệ thống chức vụ cung cấp
cho cá nhân thanh thế, quyền hạn, trách nhiệm, tính tuân thủ. Đây là những điều
kiện để tổ chức hoạt động hiệu quả. Barnard viết về lợi ích của hệ thống chức
vụ như sau:”Ở đâu những khác biệt về địa vị được chính thức nhận biết, thì con
người với khả năng và tầm quan trọng không như nhau có thể làm việc tốt cùng
nhau trong những khoảng thời gian dài”1.
Ông cũng vạch rõ năm xu hướng tiêu cực của hệ thống chức vụ, đó là:
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.130
- Hệ thống chức vụ có thể đưa đến những đánh giá méo mó về cá nhân.
Để đảm nhận chức vụ, ông cho rằng, cá nhân phải đáp ứng các yêu cầu về tài
nghệ, năng lực, trình độ, giá trị đạo đức và yêu cầu của hệ thống thông tin... Tuy
nhiên, khi một cá nhân có chức vụ, người ta có thể lầm tưởng anh ta có tất cả những tố chất đó.
- Hệ thống địa vị có tính ổn định khá cao, mỗi người có xu hướng giữ địa
vị có được lâu hơn. Hơn nữa, hệ thống chức vụ có ổn định mới khuyến khích
nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên tính ổn định có thể mang tới những ảnh hưởng
tiêu cực như cứng nhắc, khó bãi miễn một cá nhân nào đó để bổ nhiệm người có
năng lực tốt hơn, khó thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
- Hệ thống chức vụ có thể đi ngược lại công bằng trong phân phối vì
những người có địa vị cao dễ dàng nhận được quá nhiều phần thưởng so với
người không có cơ hội thăng tiến.
- Hệ thống chức vụ có xu hướng bảo thủ, tăng quy mô bộ máy quản lý và
hạn chế sự thăng tiến của cấp dưới có khả năng.
- Hệ thống chức vụ có thể dẫn đến sự lạm dụng. Một người có địa vị cao
có thể nhân danh tổ chức làm các việc mà tổ chức không có nhu cầu. Thậm chí
vì lợi ích cá nhân người có địa vị cao còn làm chậm sự thay đổi của tổ chức
khiến chúng khó thích nghi.
3.3.2.7. Lý luận về đạo đức của cán bộ quản lý
Ông định nghĩa quản lý là “công việc chuyên môn duy trì hoạt động của
tổ chức”. Để tồn tại tổ chức phải hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. Để có hiệu
quả, cán bộ quản lý cần phải được bổ nhiệm vào các chức vụ cụ thể. Tuy nhiên,
hệ thống chức vụ có xu hướng tạo điều kiện cho cán bộ quản lý lạm quyền, cố
cựu. Để khắc phục Barnard đề cao khía cạnh nhân văn của cán bộ quản lý.
Ông quan niệm rằng, con người không phải là một tạo vật chỉ hành động
vì ham muốn vật chất, mà đó chỉ là một trong những động cơ khiến con người
hành động. Hơn nữa, động cơ vật chất được ông coi ở bậc thấp trong thang bậc
những mong muốn của con người. Ông cũng cho rằng, các tổ chức là môi
trường để con người giải phóng khỏi những khả năng hạn hẹp của cá nhân khi
hành động biệt lập, thiếu sự hợp tác. Để hợp tác, con người cần phải khai thác
các khía cạnh có tính chất quan hệ xã hội và đạo đức.
Trên cơ sở thừa nhận quyền tự do, ý chí cá nhân đi đôi với nhấn mạnh
nhu cầu con người cần hợp tác một cách có ý thức, có hiệu quả, Barnard muốn
đưa ra những giải pháp để cân bằng hai yêu cầu có vẻ trái ngược nhau này.
Trong cuốn “Chức năng của người quản lý” ông viết: “Tự do và không tự do,
điều khiển và bị điều khiển, lựa chọn và không được lựa chọn, thúc đẩy và
không thể chịu được sự thúc đẩy, nguồn gốc quyền hành và không có khả năng
từ chối nó, độc lập và phụ thuộc, nuôi dưỡng những tính cách cá nhân của họ và
tuy nhiên lại giảm tính chất cá nhân; hình thành các mục đích và bị thúc đẩy
phải thay đổi chúng; tìm kiếm những hạn chế để ra các quyết định; theo đuổi cái
riêng biệt nhưng phải quan tâm đến cái tổng thể, tìm lãnh đạo và từ chối sự lãnh
đạo, hy vọng thống trị trái đất và bị thống trị bởi những điều không định rõ – đó
là câu chuyện mà những trang này kể về con người xã hội”1. Dù chỉ rõ các
nghịch lý trong đời sống của tổ chức, Barnard vẫn khẳng định rằng, ông tin vào
sức mạnh của sự hợp tác giữa những con người có tự do ý chí nhằm giúp con
người tự do hợp tác. Ông cho rằng, chỉ khi nào con người chọn cách làm việc
cùng nhau họ mới có điều kiện để phát triển hoàn hảo cá nhân. Chỉ khi nào mỗi
người chấp nhận một trách nhiệm đối với sự lựa chọn họ mới có thể tham gia sự
giao lưu giữa những con người và từ đó mới xuất hiện mục đích cao hơn. Ông
viết: “Tôi tin rằng việc mở rộng hợp tác và sự phát triển của cá nhân là những
thực tế phụ thuộc lẫn nhau, và một sự cân xứng thích hợp hay là sự cân đối giữa
chúng là điều kiện cần thiết của hạnh phúc con người”2.
Ông cũng cho rằng cần xem xét cán bộ quản lý trong mối quan hệ với
tính chất phức tạp của tổ chức. Theo ông, tính phức tạp của tổ chức phản ánh
tính chất phức tạp của tính cách cá nhân con người. Mỗi người có tính cách
riêng và không có bản sao. Trong khi đó, về bản chất, con người chỉ hành động
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.133-134
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.134
theo lý trí của anh ta. Anh ta luôn bị buộc vào tình thế phải tự hiểu mình để lựa
chọn cách hành động. Nhưng không phải ai cũng hiểu mình một cách rành rẽ.
Vì thế hành vi của con người có thể mâu thuẫn với nhau. Các lý thuyết quản lý
có trước ông đều quên mất khả năng tự bảo tồn tính cách của cá nhân con
người, cho rằng tính cách đó bị tổ chức phủ lấp đi. Barnard khẳng định, tính
cách cá nhân không mất đi mà mỗi người tạm thời thu xếp một sự cân bằng nào
đó giữa quyền lợi cá nhân với yêu cầu của tổ chức. Hơn nữa, cân bằng thể hiện
qua những nhượng bộ của cá nhân với yêu cầu của tổ chức luôn thay đổi dựa
trên cân bằng giữa đóng góp và hưởng thụ (nhận lại từ tổ chức). Cá nhân mong
muốn rút ra từ tổ chức giá trị lớn hơn nếu anh ta hành động một mình. Giá trị
này bao gồm giá trị vật chất và giá trị tinh thần. Ông khẳng định, sự hợp tác
trong tổ chức phải “xuất phát từ tinh thần, nó không thể xuất phát từ tính ích kỷ
tàn bạo, đánh giá sự thành công theo khả năng tàn phá, nhầm lẫn sự xảo quyệt là
trí tuệ, lẫn lộn sự ức đoán phiêu lưu với lòng can đảm, coi sự lãnh đạo chỉ là sự
lầm lạc, nhầm lẫn tập quán là văn hóa và trang phục với tính cách…”, và sự hợp
tác cần thiết là “hạn chế thực sự cái tôi về nhiều mặt, nó có nghĩa là sự phục vụ
thực sự không phải vì phần thưởng, có nghĩa là lòng can đảm đấu tranh cho
những nguyên tắc hơn là vì vật chất, nghĩa là sự phụ thuộc của quyền lợi tiêu
cực cá nhân đối với quyền lợi của xã hội”1.
Với bản chất hợp tác như vậy, Barnard cho rằng, cán bộ quản lý phải
hành động một cách đạo đức. Đạo đức này không phải của cá nhân anh ta mà
anh ta thừa hưởng được từ trí tuệ tập thể. Các giá trị đạo đức này có thể là niềm
tin mang tính tiềm thức, cũng có thể là kết quả của những suy nghĩ và hành
động nhất quán với đạo đức của sự hợp tác. Mặc dù có thể đi đến kết luận từ tư
duy logich, nhưng cán bộ quản lý thường xuyên phải lựa chọn giữa đúng và sai.
Có thể giảm nhẹ áp lực này bằng các quyết định có tính tiền lệ. Nhưng khó khăn
trong quản lý là vấn đề đạo đức. Theo Barnard, trách nhiệm của cán bộ quản lý
là thể hiện đầy đủ nhất vấn đề phẩm chất đạo đức trong tổ chức.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.135.
Barnard xem xét tổ chức như một thực thể có đạo đức riêng biệt. Mỗi tổ
chức có niềm tin, lý lẽ và văn hóa riêng. Nhưng bên trong một tổ chức lại xuất
hiện các giá trị đạo đức mâu thuẫn và xung đột lẫn nhau. Mỗi tổ chức được đặc
trưng bởi hệ thống đạo đức phức tạp gồm đạo đức cá nhân, đạo đức tổ chức và
đạo đức xã hội. Ông quan niệm, đạo đức thể hiện qua các nguyên tắc chỉ đạo
hành vi. Sự chế định này thể hiện trên 3 giác độ: hạn chế, điều khiển hay thay
đổi hành vi. Với quan niệm về đạo đức theo giác độ tâm lý hành vi như vậy, ông
cho rằng, đạo đức có thể có nguồn gốc siêu nhiên, có thể bắt nguồn từ thực tiễn
kinh nghiệm hay thói quen, có thể là sản phẩm của giáo dục, hay chịu ảnh
hưởng từ môi trường. Theo ông, bản thân đạo đức cá nhân cũng có thể xung đột
với nhau. Trong tổ chức, không chỉ có xung đột đạo đức cá nhân mà còn xung
đột giữa đạo đức của tổ chức với đạo đức cá nhân và đạo đức xã hội, thậm chí
giữa các nguyên tắc đạo đức của tổ chức với nhau. Càng ở cấp quản lý cao, sự
mâu thuẫn này càng tăng. Mâu thuẫn giữa các nguyên tắc đạo đức có thể làm
cho tổ chức tê liệt. Theo ông, “tình trạng tê liệt của hành động, cùng với sự căng
thẳng về tinh thần dẫn đến cảm giác thất vọng, bị kiềm chế, không chắc chắn
hay là dẫn tới sự mất mát tính quả quyết hay thiếu tin tưởng”1. Đạo đức trong tổ
chức thường đi kèm với thưởng, phạt để duy trì niềm tin.
Barnard đề cập tới ba phương pháp giải quyết mâu thuẫn đạo đức trong nội bộ tổ chức.
Phương pháp thứ nhất là hành động theo tiềm thức trong một hệ thống
các nguyên tắc ưu tiên để loại bỏ sự mâu thuẫn giữa chúng hoặc không nhận
thấy mâu thuẫn giữa chúng. Giải thích cho phương pháp này, trong một cuộc
phỏng vấn, khi phóng viên hỏi ông giải quyết mâu thuẫn giữa các nguyên tắc
đạo đức như thế nào, Barnard nói: “ồ, điều đầu tiên phải nói đến là anh ta không
biết; và nếu anh ta định hiểu biết trong trường hợp cụ thể thì anh ta sẽ thất bại.
Có vô số điều mà con người phải làm trên thế gian này, những điều đó phải hoạt
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.138
động ngay khi hệ thống sinh lý học hoạt động, không có sự điều khiển có ý
thức. Vào lúc mà bạn ý thức được nó, bạn đã mất sự điều khiển"2.
Phương pháp thứ hai là phát triển một nguyên tắc ưu tiên trong số các
nguyên tắc và gắn bó có ý thức với nguyên tắc đó. Đó là cố gắng tìm kiếm một
minh chứng đạo đức cho những việc đang làm và tìm kiếm một thỏa hiệp thận
trọng, vì anh ta sẽ luôn nhận thức được rằng, không có cách giải quyết chính
xác và hợp logich duy nhất trong thế giới khắc nghiệt này. Trong trường hợp các
nguyên tắc đạo đức mâu thuẫn nhau, nguyên tắc ưu tiên chính sẽ điều khiển thái độ cư xử.
Phương pháp thứ ba là sáng tạo về mặt đạo đức. Nói cách khác là tạo ra
cơ sở đạo đức cho việc giải quyết mâu thuẫn. Khi người quản lý phải xử lý các
trường hợp ngoại lệ thì óc sáng tạo của anh ta được dùng để kiểm tra. Anh ta sẽ
phải giải quyết bằng cách đưa ra một hành động mới để tránh mâu thuẫn hoặc
đưa ra một nguyên tắc đạo đức mới xác nhận cho trường hợp ngoại lệ hay thỏa
hiệp. Trực giác, theo Barnard, có thể không được gọi là khoa học, những cũng
không thể gọi là thiếu khoa học. Ông tin tưởng kinh nghiệm lâu năm cho người
ta trực giác mà sự tự nhận thức không thể nào đạt đến.
Ông cũng phân biệt các nguyên tắc đạo đức với trách nhiệm, theo ông,
trách nhiệm là sự đánh giá mức độ mà một cá nhân gắn bó với nguyên tắc của
anh ta. Trách nhiệm là đặc trưng của một cá nhân mà theo đó bất cứ giá trị đạo
đức nào có trong bản thân anh ta trở nên có hiệu lực trong cư xử. Barnard cho
rằng thưởng phạt chỉ hỗ trợ trách nhiệm và đạo đức. Nếu ý thức trách nhiệm
mạnh mẽ, mâu thuẫn giữa các nguyên tắc nổi lên một cách đáng lo ngại thì có
thể dẫn đến phủ nhận quyền hành nếu các nguyên tắc của tổ chức không mạnh
mẽ hay không quan trọng. Khi xảy ra xung đột như vậy thì thưởng, phạt hầu
như không có tác dụng. Chức vụ càng cao thì trách nhiệm và giá trị đạo đức càng phức tạp.
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.139
Trên cơ sở những phân tích về đạo đức và trách nhiệm trong quản lý,
Barnard cho rằng, chức năng sáng tạo của cán bộ quản lý là sự kiểm tra cao nhất
kinh nghiệm của anh ta vì anh ta phải thực hiện đường lối của mình thông qua
các nguyên tắc đạo đức mâu thuẫn nhau với niềm tin rằng mình đang nỗ lực vì
mục tiêu chung của tổ chức. Anh ta phải tìm ra nhân tố chiến lược của hoàn
cảnh để tạo căn cứ cho hành động của mình, mục đích mới của tổ chức. Muốn
vậy cán bộ quản lý phải có năng lực tư duy, kỹ năng phân tích, khả năng sáng
tạo và khéo léo. Nếu không có năng lực phân tích anh ta có thể ra các quyết
định bốc đồng. Nếu không có trách nhiệm thì dễ lẫn lộn giữa mục đích cá nhân
và mục tiêu của tổ chức.
Cán bộ quản lý là người thực thi sự lãnh đạo trên hai mặt: Chuyên môn
và đạo đức. Khả năng lãnh đạo chuyên môn là kết quả của đào tạo, kỹ năng,
điều kiện làm việc. Lãnh đạo đạo đức (tinh thần) bao quát hơn và không liên
quan đến môi trường. Nó có được do cán bộ có tính quyết đoán, tính kiên trì, sự
chịu đựng và lòng can đảm, tóm lại là liên quan đến tố chất cá nhân. Lãnh đạo
tinh thần, theo Barnard, một mặt, không thể thiếu trong các tổ chức, mặt khác,
tạo nên lòng trung thành, khuyến khích lòng tin và xây dựng nên sự hiểu biết chung về tổ chức.
Người lãnh đạo tinh thần phải đòng nhất các nguyên tắc đạo đức cá nhân
và nguyên tắc đạo đức tổ chức. Barnard viết: Lãnh đạo tinh thần “là thực thể xã
hội không thể thiếu, nó đưa lại ý nghĩa thông thường cho mục đích chung, nó
tạo nên sự khuyến khích khiến những thúc đẩy khác có hiệu lực, nó truyền tính
kiên định cho những khía cạnh chủ quan của vô số các quyết định trong một
môi trường thay đổi, nó khích lệ sự tin tưởng của cá nhân tạo nên sự gắn bó
sống còn mà không có nó thì không thể có sự hợp tác” và “”phẩm chất của lãnh
đạo, sự bền vững của uy tín, sự lâu dài của các tổ chức liên quan đến nó, sức
mạnh của sự phối hợp mà nó khuyến khích, tất cả biểu thị tầm vóc lớn lao của
những khát vọng tinh thần, khuôn khổ rộng lớn của nền tảng đạo đức”1.
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.143
3.3.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của C. Barnard
Barnard là người đầu tiên đưa ra hệ thống lý thuyết quản lý khá hoàn
chỉnh được tiếp cận nhất quán theo góc độ coi tổ chức là một hệ thống hiệp tác
xã hội của con người. Dưới góc độ tiếp cận này, ông đã bàn luận nhiều vấn đề
phong phú từ vấn đề tổ chức với tư cách đối tượng nghiên cứu đến tổ chức là hệ
thống quan hệ người - người phức tạp theo nhiều chiều khác nhau như phân
công chuyên môn hóa, hệ thống quyền hành, hệ thống chức vụ, hệ thống thông
tin, quyết định quản lý và phần rất đặc sắc về đạo đức trong quản lý với sự cân
bằng giữa cá nhân và tổ chức, giữa trách nhiệm và đạo đức, các phương thức
giải quyết mâu thuẫn giữa đạo đức tổ chức, đạo đức xã hội và đạo đức cá nhân.
Barnard là người nhấn mạnh tầm quan trọng của các quyết định phi logich dựa
trên trực giác của cán bộ quản lý.
Đặc biệt, với chiều sâu của nhiều kinh nghiệm phong phú và trí tuệ thiên
bẩm, Barnard đã đưa ra và phân tích một cách sâu sắc nhiều vấn đề phức tạp
của quản lý như ảnh hưởng của cá nhân và tổ chức trong các quyết định, khía
cạnh lãnh đạo tinh thần, đòi hỏi cán bộ quản lý không chỉ có năng lực, mà còn
phải có uy tín, đưa ra quan điểm cân bằng nội bộ tổ chức xuất phát từ chức năng
xác lập mục tiêu của tổ chức, làm rõ mặt chủ quan của quyền hành …
Đặt trong số những người nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý, Barnard,
với lý thuyết tổ chức của mình đã tạo ra một bước ngoặt không những về tầm
vóc của hệ thống lý luận do ông nêu ra, mà còn tạo điểm nhấn, bước ngoặt lịch
sử trong phương pháp tiếp cận, coi con người là một cá thể độc lập, có ý chí, tự
do và sự tham gia của họ vào tổ chức là một sự hợp tác tự nguyện dựa trên sự
cân bằng giữa đóng góp và mức độ thoản mãn nhận được từ tổ chức. Đây là
cách tiếp cận hoàn toàn mới so với lý thuyết quản lý cổ điển coi con người chỉ
là yếu tố phụ thuộc vào quy trình công nghệ. Ông cũng liên kết các vấn đề quản
lý trong một thể thống nhất hữu cơ với nhau. Có thể ví Barnard như cây đại cổ
thụ trong những người nghiên cứu về khoa học quản lý, người không những đã
tổng hợp có phê phán các lý thuyết quản lý trước đó mà còn đóng góp phần
sáng tạo to lớn trong các lĩnh vực lý luận về hợp tác, về đạo đức trong quản lý,
về quyền hành và thông tin. Tác phẩm “Chức năng của người quản lý” của ông
đã tạo cảm hứng cho nhiều người nghiên cứu sau này. Nhà nghiên cứu Lý Bằng
và Viên Hạ Huy đánh giá, sự phân tích ba yếu tố cấu thành tổ chức của ông là
điều chưa từng có trong lý luận quản lý của phương Tây1. Những kết luận khoa
học ông đưa ra không những được lập luận một cách khéo léo, đa dạng mà còn
thể hiện sự chắt lọc kinh nghiệm của bản thân ông một cách tài tình. Tiến sĩ M.
Pinto nhận xét: “cuốn “chức năng của người quản lý” đem lại danh tiếng cho
ông và giúp ông tạo được chỗ đứng của mình trong lịch sử tư tưởng quản lý.
Những gì ông nỗ lực thực hiện là thực sự có giá trị. Ông cố gắng phát triển một
lý thuyết toàn diện về hoạt động hợp tác trong các tổ chức chính thức. Xây dựng
lý thuyết của mình, ông đã viện dẫn cả triết học, xã hội học, tâm lý học và vật
lý”2. Nhà nghiên cứu Kenneth R. Andrews viết: “Tiếng nói của ông vẫn đầy uy
lực vì sự hiểu biết của ông là sự kết hợp giữa kinh nghiệm và trí tuệ, của một
chiều hướng thiên về tư duy có hệ thống và một sự bộc lộ trách nhiệm to lớn, sự
cần thiết phải đạt nhiều kết quả thông qua sự hợp tác”3. Có thể coi Barnard là
người đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.
Tuy nhiên, lý luận tổ chức của Barnard cũng có những hạn chế nhất định.
Ông ít nói về cơ chế điều hành của ban quản trị cao cấp. Ông không nghiên cứu
sâu sắc và đầy đủ về đề tài lãnh đạo, cũng không đi vào chi tiết những vấn đề
như quyền lực khách quan, chưa nghiên cứu đầy đủ về trách nhiệm. Hơn nữa,
khái niệm tổ chức của ông dường như quá rộng, nó liên quan đến thái độ hợp
tác của con người trong xã hội nói chung hơn là vạch một ranh giới rõ ràng cho
một tổ chức với tư cách một thực thể xã hội cụ thể, nhất là nếu coi tổ chức là
một doanh nghiệp thì sự định vị như vậy quá rộng.
1 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003, tr.99
2 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 108
3 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr. 109. Chương 4
THUYẾT HÀNH VI TRONG QUẢN LÝ
4.1. TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CỦA HERBERT ALEXANDER SIMON
4.1.1. Vài nét về Herbert Alexander Simon (1916- 2001)
Herbert A. Simon sinh ngày 15.6.1916 và mất ngày 9.2.2001 ở Mỹ. Ông
tốt nghiệp cử nhân năm 1936 ở trường Đại học Chicago và lấy bằng tiến sĩ năm
1943 tại trường này. Ông còn được nhận bằng tiến sĩ luật danh dự của trường
Đại học Harvard vào năm 1990.
Trong suốt cuộc đời mình Simon đã tham gia giảng dạy ở nhiều trường
đại học như Illinois, Harvard, đại học công nghiệp M.; Đại học Brighton và đặc
biệt là Đại học Carnegie ,
Mellon nơi ông có các nghiên cứu về nhiều lĩnh vực
như nhận thức tâm lý, khoa học nhận thức, khoa học máy tính, hành chính, kinh
tế, quản lý, khoa học triết học, xã hội học và . khoa học chính trị
Đương thời, ông là một nhà khoa học chính trị, kinh tế, xã hội học, tâm lý
học nổi tiếng. Simon là một trong những người sáng lập ra một số lĩnh vực khoa
học quan trọng ngày nay, bao gồm cả trí thông minh nhân tạo , xử lý thông tin, ra quyết định, giải quyết vấn
đề , kinh tế học, lý thuyết tổ chức, hệ thống phức
hợp và mô phỏng trên máy tính các phát hiện khoa học.
Trong lĩnh vực quản lý, ông là đại diện chủ yếu cho nhánh nghiên cứu về
quyết sách thuộc trường phái hành vi, chịu ảnh hưởng sâu sắc từ tác phẩm
“Chức năng của người quản lý” của Barnard.
Ông có các công trình sau về quản lý: “Đánh giá các hoạt động của thành
phố” (1938); “Tập quyền chống phân quyền trong tổ chức điều hành” (1945);
“Hoạt động quản lý” (1947); ”Những kiểu mẫu về con người” (1957); “Quản lý
công cộng” (1957); “Khoa học mới về quyết định quản lý” (1960); “Các mô
hình khám phá” (1977), “Các mô hình về sự hợp lý có giới hạn” (1982), “Lẽ
phải trong hoạt động của con người” (1983), trong đó nổi tiếng nhất là hai cuốn
“Hoạt động quản lý” và “Khoa học mới về quyết định quản lý”.
Ông cũng nhận được nhiều danh hiệu cao quý trong suốt cuộc đời mình
như thành viên Viện hàn lâm khoa học và nghệ thuật Hoa Kỳ năm 1959; Viện sĩ
Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia vào năm 1967; giải Turing của ACM cho
"đóng góp cơ bản về trí tuệ nhân tạo, tâm lý nhận thức của con người, và xử lý
danh sách"(1975); giải Nobel kinh tế cho nghiên cứu tiên phong của ông về
“Quá trình ra quyết định trong các tổ chức kinh tế" (1978); huân chương Khoa
học Quốc gia (1986); và giải thưởng APA cho các đóng góp nổi bật suốt đời về tâm lý học (1993).
4.1.2. Tư tưởng quản lý của H. A. Simon
4.1.2.1. Tầm quan trọng của quyết sách
Simon công kích lý thuyết quản lý cổ điển quá chú trọng vào phương
pháp và nguyên tắc. Ông cho rằng, một số nguyên tắc quản lý không thể thực
hiện được hoặc là bị cường điệu hóa. Ví dụ nguyên tắc thống nhất và nguyên tắc
chuyên môn hóa. Theo ông, quyết sách (bao gồm các nội dung: hoạch định kế
hoạch, lựa chọn một trong những phương án hành động đã được chuẩn bị, là
thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, so sánh tình hình
thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra) mới là trọng tâm của quản
lý. Ông cho rằng, trước đây người ta dường như nhấn mạnh vào mục đích “công
việc được thực hiện”, coi trọng hành động hơn quyết định. Ông muốn đảo
ngược lại trình tự, nhấn mạnh việc đầu tiên là quyết định rồi mới đến thực hiện
với lý do trước khi bắt tay vào làm việc gì đó người ta phải dự kiến sẵn trong
đầu xem phải làm cái gì và làm như thế nào. Chính vì thế ra quyết định là cốt lõi của quản lý.
Hơn nữa, ra quyết định quản lý là chức năng của mọi cán bộ quản lý ở
các cấp bậc quản lý khác nhau. Sự khác nhau trong các quyết định của họ là do
chức năng từng vị trí quy định. Cán bộ quản lý ở bậc cao nhất là người ra quyết
định về mục tiêu và phương hướng hành động của tổ chức. Cán bộ quản lý ở
cấp cơ sở là người bố trí, sắp xếp công việc hàng ngày để thực hiện kế hoạch,
mục tiêu của bộ phận. Thậm chí người người làm công trước khi bắt tay làm
việc cũng phải lựa chọn đối tượng lao động, công cụ lao động, phương pháp lao động.
Theo ông, quyết định cũng không phải là một việc gì đó được đảm đương
trong một thời gian đã định. Nó không đơn thuần là sự mô tả toàn bộ chính
sách. Quyết định liên quan đến hành động và cũng quan trọng như hành động.
Ông viết, để hiểu được hàm ý của quyết sách, cần phải hiểu quyết sách theo
nghĩa rộng, gần với nghĩa quản lý.
Simon khẳng định rằng, quyết định quản lý bao giờ cũng là kết quả đóng
góp của nhiều người. Ông viết, “Hầu như không có một quyết định nào trong
một tổ chức là nhiệm vụ của cá nhân đơn độc. Mặc dù trách nhiệm dứt khoát để
thực hiện một hành động riêng biệt tùy thuộc vào một cá nhân nhất định, chúng
ta vẫn sẽ luôn thấy, trong khi nghiên cứu cách thức mà một quyết định đạt được,
rằng những thành tố khác nhau có thể nhận biết được thông qua các kênh thông
tin chính thức và phi chính thức tới nhiều cá nhân, những người tham gia trình
bày những tiền đề của nó. Khi tất cả những thành tố này được nhận biết, dường
như là đóng góp của cá nhân ra quyết định thực sự là thành tố chủ yếu”1. Ông
cho rằng, một quyết định như một dòng sông lớn bắt nguồn từ nhiều nhánh của nó.
Ông cũng nhấn mạnh rằng, hoạt động ra quyết định mang tính chất hoạt
động nhóm, trong đó các công việc cần được phân công chuyên môn hóa theo
hướng mỗi thành viên chỉ hoạt động trong lĩnh vực mà anh ta am hiểu.
Trên cơ sở phê phán quan điểm tin tưởng con người có lý trí và các cá
nhân bao giờ cũng ứng xử hợp lý, Simon quan tâm đến tính hợp lý trong quyết
định. Theo ông, một quyết định là hợp lý khách quan nếu nó tối đa hóa các giá
trị có sẵn trong tình huống xác định. Một quyết định quản lý có tính hợp lý chủ
quan khi nó tối đa hóa điều đạt được liên quan đến kiến thức thực tế của chủ thể
ra quyết định. Quyết định quản lý có tính hợp lý tổ chức khi nó hướng tới các
mục tiêu của tổ chức. Quyết định quản lý có tính hợp lý cá nhân nếu nó hướng
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.153
tới các mục tiêu cá nhân. Một quyết định hợp lý về mặt lý thuyết là quyết định
phù hợp với mục tiêu đã được chấp thuận. Tóm lại, tính hợp lý của quyết định
quản lý, về mặt lý thuyết, liên quan đến chuỗi các mục đích và phương tiện,
nhưng trong thực tế, mối liên hệ mục đích – phương tiện khá mờ nhạt. Đó cũng
là một khó khăn trong việc ra quyết định quản lý.
Theo Simon, trong thực tế tính hợp lý khách quan khó đạt được do cán bộ
quản lý không thể biết hết về những hậu quả xảy ra khi thực hiện quyết định vì
những hậu quả này xảy ra trong tương lai. Thay vì tính hợp lý khách quan, cán
bộ quản lý đành chấp nhận tính hợp lý theo xác suất. Ông cho rằng cán bộ quản
lý chỉ có thể lựa chọn được đường lối hành động thỏa đáng (đủ tốt) thông qua
một mô hình được đơn giản hóa. Vì hướng tới thỏa mãn chứ không phải tối đa,
người quản lý có thể lựa chọn dựa vào sự tính toán số lượng hữu hạn các lựa
chọn có thể. Hơn nữa, sử dụng mô hình đơn giản nên cán bộ quản lý có thể ra
quyết định mà không đòi hỏi năng lực trí tuệ ở mức cao.
Simon coi việc con người thiếu năng lực trí tuệ để nắm bắt nhiều hơn số
lượng cố định các lựa chọn cũng như dự báo nhiều hơn các hậu quả khi chấp
nhận đường lối đề ra là nhân tố quyết định tính hợp lý hạn chế của quyết định
quản lý. Ông cũng thừa nhận ảnh hưởng của cảm xúc làm méo mó các quyết
định. Ông viết: “Hầu như việc ra quyết định của con người, dù mang tính cá
nhân hay tổ chức, đều liên quan đến sự khám phá và lựa chọn những khả năng
làm thỏa mãn, chỉ trong những trường hợp ngoại lệ nó mới liên quan đến việc
phát hiện và lựa chọn những khả năng tối ưu. Để tối ưu hóa cần có các quá
trình, một vài mệnh lệnh quan trọng, phức tạp hơn các mệnh lệnh làm thỏa mãn.
Một ví dụ là sự khác biệt giữa việc lục lọi đống cỏ khô để tìm cái kim sắc nhất
trong đó với việc lục lọi đống cỏ khô để tìm cái kim đủ sắc để khâu”1.
Simon tiến hành phân tích phạm vi ảnh hưởng của các quyết định quản
lý. Ông cho rằng, các quyết định khác nhau có tầm ảnh hưởng khác nhau. Quyết
định có tầm ảnh hưởng rộng nhất là những quyết định chi phối mọi mặt hành vi
1 Marina Pinto: Tư tưởng quản lý kinh doanh hiện đại, NXbLicosaxuba, H. 1990, tr.155
của người thực hiện quyết định. Theo nhận xét của ông, hầu hết các quyết định
chỉ có tầm ảnh hưởng bộ phận. Đôi khi các quyết định chỉ phản ánh một phân
nội dung chỉ đạo cấp dưới. Ví dụ quyết định có thể chỉ đạo làm một việc gì đó
mà không quy định phương pháp thực hiện. Để biết được phạm vi ảnh hưởng
của một quyết định, cần phải chia các quyết định của cấp dưới thành các phần
nhỏ, sau đó xác định phần nào cấp trên ra quyết định, phần nào cấp dưới ra quyết định.
Mức độ ảnh hưởng của quyết định còn phụ thuộc vào các tiền đề và quy
định trong tổ chức. Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới quyết định quản lý
là quyền hành, khuyến khích, đào tạo. Những nhân tố ảnh hưởng bên trong là
tiêu chuẩn về hiệu quả và những giá trị của tổ chức.
4.1.2.2.Các loại hình quyết định quản lý
Simon quan niệm, mọi quyết định đều bao hàm trong nó sự lựa chọn mục
tiêu và một ứng xử phù hợp với mục tiêu đó. Trước hết, Simon phân loại quyết
định trong một tổ chức thành hai nhóm: quyết định về mục tiêu cuối cùng của tổ
chức (là những xem xét có giá trị và bao quát hơn, thường được gọi là quyết
định giá trị); quyết định liên quan đến việc thực hiện mục tiêu (là những quyết
định đặc trưng, cụ thể hơn, thường được gọi là những đánh giá thực tế). Ông
cho rằng, sự phân biệt này chỉ có tính tương đối. Bởi vì quyết định này có thể là
yếu tố của các quyết định khác. Hơn nữa sự phân biệt giữa giá trị và đánh giá
thực tế có thể bị xóa mờ do có một thực tế là mục tiêu của cấp trên phải được cụ
thể hóa thành mục tiêu của cấp dưới, do đó, các quyết định giá trị trở thành các
quyết định thực hiện. Ông cũng lưu ý rằng, các quyết định giá trị và quyết định
thực hiện có thể kết hợp với nhau trong một quyết định đơn nhất.
Vấn đề là cần phân biệt các quyết định giá trị và quyết định thực tế để
xem xét vấn đề mục đích và phương tiện, vấn đề quyết định đó là đúng hay sai.
Ông cho rằng, trong quá trình ra quyết định quản lý, sự phân biệt rõ ràng các
yếu tố thực tế và các yếu tố có giá trị giúp hiểu được cốt lõi của quyết định quản
lý đúng và phân biệt nó với các chính sách, nhấn mạnh mục đích cần đạt được
và các công cụ đạt mục đích.
Ông nhấn mạnh, trong tổ chức, các mục tiêu liên quan với nhau một cách
hệ thống để đi đến mục tiêu cuối cùng, các quyết định quản lý cũng vậy. Ở đây
Simon nhấn mạnh quan hệ mục đích – phương tiện giữa các quyết định quản lý.
Ông cho rằng, có những mục tiêu chỉ phục vụ cho bản thân chúng, đồng thời
cũng có những mục tiêu là trung gian hoặc công cụ thực hiện các mục tiêu khác.
Tùy thuộc vào ý nghĩa của các mục tiêu để xếp chúng theo thứ bậc phương tiện
– mục đích. Thông qua cơ cấu cấp bậc phương tiện – mục đích hoạt động của tổ
chức có thể hợp nhất với nhau. Vì thế, những mục đích của quản lý, nếu xét
chúng là những mục đích trung gian, cũng là phương tiện để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên, ông cho rằng, không phải lúc nào hệ thống phương tiện – mục
đích cũng vận hành chính xác. Các mục tiêu cơ bản có thể được xác định một
cách mơ hồ, lẫn lộn hoặc không đầy đủ. Các mục tiêu lựa chọn có thể chưa
được xem xét thích đáng. Hơn nữa, sự phân định mục đích – phương tiện nhiều
khi không rõ ràng và mạch lạc vì phương tiện lựa chọn đôi khi không phải mục
tiêu trung gian, dẫn đến hiện tượng mục đích biện minh cho phương tiện. Hơn
nữa, sử dụng mô hình mục đích – phương tiện có xu hướng làm lu mờ tính thời
gian của việc ra quyết định. Chẳng hạn, nếu một mục đích được chọn làm
phương tiện thì đâu là mục đích bị bỏ qua trong thời gian đó. Hoặc nếu một mục
tiêu cụ thể được thực hiện thì nó sẽ hạn chế các mục tiêu khác như thế nào.
Những vấn đề này mô hình mục đích – phương tiện không giải quyết được.
4.1.2.3.Quá trình ra quyết định quản lý
Theo Simon, về bản chất, quá trình ra quyết định gồm hai giai đoạn: giai
đoạn xác định các giá trị trung gian và đánh giá sự ảnh hưởng của chúng. Giai
đoạn này cần chú ý đến khía cạnh mong muốn và khía cạnh thực tiễn. Giai đoạn
hai bao gồm việc xem xét các hành động thực tế nào cần thực hiện để thu được
giá trị cuối cùng mong muốn.
Về mặt công nghệ, trong cuốn “Khoa học mới về quyết sách quản lý”
Simon đã phê phán quan niệm cho rằng quyết sách là một hành động tức thời
khi đứng ở ngã ba đường. Ông nhấn mạnh tính quá trình của quyết sách. Theo
ông, có 4 giai đoạn trong quá trình ra quyết định quản lý, đó là:
Giai đoạn 1: Thu thập thông tin. Công việc của giai đoạn này là thu thập
và phân tích thông tin về các mặt liên quan để tìm ra vấn đề cần giải quyết cũng
như mục tiêu cần đạt được.
Giai đoạn 2: Thiết kế quyết định quản lý. Công việc của giai đoạn này
chủ yếu là phân tích vấn đề và mục tiêu, tìm ra các phương án giải quyết vấn đề
để đạt mục tiêu căn cứ vào các thông tin đã thu thập được. Trong giai đoạn này
phải thiết kế được một vài phương án cho phép sự lựa chọn tối ưu.
Giai đoạn 3: Lựa chọn. Nhiệm vụ chính của giai đoạn này là lựa chọn
phương án khả thi, hiệu quả nhất trong các phương án đưa ra.
Giai đoạn 4: Thẩm tra. Công việc chính là thẩm tra lại, đánh giá lại
phương án đã lựa chọn để bổ sung và hợp lý hóa nó.
Simon nhấn mạnh, về mặt logich, các giai đoạn trên phải tiến hành một
cách tuần tự. Tuy nhiên, trong thực tế, các giai đoạn này có thể thực hiện đan
xen nhau nếu như giai đoạn trước chưa cung cấp đủ điều kiện thực hiện giai
đoạn sau. Ví dụ, khi thiết kế thấy thiếu thông tin cần tiếp tục thu thập thêm…
Simon còn phân biệt phương thức ra quyết định khác nhau đối với các
loại quyết định khác nhau. Đối với các quyết định quản lý diễn ra nhiều lần cần
nỗ lực quy trình hóa quá trình ra quyết định nhằm đơn giản hóa hoạt động quản
lý, tăng cường mức độ điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận, đảm bảo tính thời
điểm trong điều khiển tổ chức và giảm chi phí ra quyết định. Đối với các quyết
định quản lý diễn ra lần đầu cần thực hiện theo trình tự 4 giai đoạn, vận dụng tri
thức và phương pháp sẵn có để xử lý. Ông đã hệ thống hóa kỹ thuật ra quyết
định trình tự và phi trình tự như trong bảng 4.1.
Bảng 4.1. Kỹ thuật ra quyết định quản lý theo kiểu truyền thống và hiện đại
4.4.2. Tư tưởng quản lý của William Ouichi
W. Ouichi đã lựa chọn một số xí nghiệp của Mỹ và của Nhật Bản không
có chi nhánh ở nước khác để tiến hành phân tích mô hình quản lý của chúng,
đưa ra những so sánh thú vị và đề xuất mô hình kết hợp các điểm tốt của cả hai
mô hình, đặt tên cho nó là mô hình quản lý Z, hay thuyết Z.
Kết quả của những nghiên cứu cẩn trọng mô hình quản lý của hai loại
doanh nghiệp này đưa đến một bảng so sánh như sau:
Bảng 4.1. So sánh các đặc điểm quản lý của xí nghiệp Nhật Bản và xí nghiệp Mỹ
Đặc điểm quản lý xí nghiệp Nhật Bản
Đặc điểm quản lý xí nghiệp Mỹ
-Sử dụng lao động suốt đời
-Thuê lao động theo hợp đồng có giới hạn thời gian
-Đánh giá và nâng bậc từ từ
- Đánh giá và nâng bậc nhanh chóng -Không chuyên môn hóa -Chuyên môn hóa
-Điều khiển một cách chung chung
- Điều khiển một cách rõ ràng -Quyết sách tập thể -Quyết sách cá nhân
-Chịu trách nhiệm tập thể
-Chịu trách nhiệm cá nhân -Quan hệ tổng thể -Quan hệ cục bộ
W. Ouichi cho rằng mô hình quản lý xí nghiệp của Nhật Bản có một số
điểm mạnh như chế độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn, nhờ đó mà người
làm công Nhật Bản tận tụy, trung thành với công ty nơi họ làm việc hơn, không
có hiện tượng thay đổi chỗ làm việc nhiều lần như ở xí nghiệp Mỹ. Hơn nữa,
người Nhật áp dụng chế độ nâng bậc từ từ nhưng lại bổ sung vào đó các mối
quan hệ cá nhân không chính thức theo kiểu thân tình, tế nhị phức tạp với đồng
nghiệp nhằm tạo ra một tập thể thân thiện, đoàn kết với nhau, giảm tính cạnh
tranh, thù địch, tăng tính hỗ trợ, tương tác giữa những người cùng làm việc.
Điều này mang lại những giá trị tinh thần khá hấp dẫn. Xí nghiệp Nhật Bản
cũng không chuyên môn hóa lao động quá mức, ngược lại họ có truyền thống
luân chuyển nhân viên qua những vị trí làm việc khác nhau, điều này làm giảm
tính đơn điệu trong công việc, phát triển kỹ năng đa dạng cho nhân viên, làm
cho họ có cơ hội phát huy khả năng cũng như có sự hiểu biết toàn diện hơn
công việc của xí nghiệp. Ouichi cũng tìm thấy cơ chế quản lý của xí nghiệp
Nhật Bản mang đậm nét phong cách lãnh đạo tập thể, trọng tình nghĩa, với việc
người công nhân coi các giá trị chung của xí nghiệp như giá trị tinh thần, niềm
tự hào của chính họ. So với các xí nghiệp của Mỹ, nhiều phong cách quản lý
của người Nhật rất khác biệt. Ví dụ ban quản trị xí nghiệp quan tâm đến đời
sống ngoài phân xưởng của người làm công, họ giúp đỡ gia đình người làm công khi gặp khó khăn…
Trong cách trình bày của Ouichi, doanh nghiệp được quản lý thuần túy
theo mô hình Mỹ được gọi là doanh nghiệp A. Với ý tưởng kết hợp các đặc
trưng kỹ thuật và tổ chức chặt chẽ của phương Tây với tinh thần trách nhiệm, ý
thức tập thể và quản lý khôn khéo của Nhật Bản, Ouichi muốn cải tạo các doanh
nghiệp A thành doanh nghiệp Z. Ông viết rằng, “tôi đặt tên cho những công ty
đã phát triển hết sức tự nhiên ở Mỹ nhưng có nhiều đặc điểm giống công ty
Nhật Bản là doanh nghiệp Z”. Những nội dung chính của mô hình quản lý theo
thuyết Z gồm các yếu tố sau:
1) Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết
sách, kịp thời phản ánh tình hình lên cho cấp trên. Đặc biệt, trước khi đưa ra
một quyết định quan trọng, cán bộ quản lý cần khuyến khích công nhân đưa ra
những đề nghị của họ rồi mới quyết định.
2) Cán bộ quản lý cấp cơ sở phải được giao quyền xử lý các vấn đề của
cấp này, có khả năng điều hòa, phối hợp để hài hòa quan điểm của những người
trong bộ phận, khuyến khích họ đưa ra những sáng kiến cải tiến công việc.
3) Người quản lý ở cấp trung gian cần thực hiện vai trò thống nhất tư
tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện các ý kiến của cơ sở, đưa ra ý kiến của mình và
kịp thời thông báo cho cấp trên.
4) Xí nghiệp phải thuê người làm công lâu dài để họ có tâm lý ổn định,
tăng tinh thần trách nhiệm với xí nghiệp và gắn bó với xí nghiệp.
5) Cán bộ quản lý phải quan tâm đến phúc lợi của người lao động, tạo
môi trường tinh thần thoải mái, thân thiện, không cách biệt quá xa giữa cấp trên và cấp dưới.
6) Cán bộ quản lý nên quan tâm làm cho công việc hấp dẫn người làm.
7) Chú trọng đào tạo người làm công
8) Quan sát, đánh giá người làm công trong thời gian dài để đảm bảo độ chính xác, khách quan.
Ouichi cho rằng, ở Mỹ các xí nghiệp kiểu A đang tồn tại phổ biến, nhưng
không phải không có xí nghiệp kiểu Z, ví dụ như Công ty thiết bị thương mại
quốc tế IBM. Hiên nay xu hướng chuyển sang mô hình Z cũng đã xuất hiện. Mô
hình Z, nếu chứng tỏ trong thực tế có sức cạnh tranh, sẽ xuất hiện ngày càng
nhiều hơn. Ông cũng cho rằng, trong thế giới hiện đại, các doanh nghiệp không
thể hoạt động theo một cơ cấu ổn định lâu dài, cần phải không ngừng cơ cấu lại
tổ chức nội bộ để thích ứng với môi trường và đáp ứng lợi ích của các cá nhân
tham gia. Theo ông chuyển sang mô hình Z là xu hướng khả quan.
Đặc biệt Ouichi đã phân tích để làm rõ vai trò của “nền văn hóa kiểu Z”
đối với sự phát triển và ổn định của doanh nghiệp. Ông cho rằng, văn hóa doanh
nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như biểu tượng, nghi lễ, huyền thoại cho phép
truyền đến mỗi thành viên của nó các giá trị tự thân của doanh nghiệp. Văn hóa
xí nghiệp tạo ra những cảm xúc tích cực, nhất là đối với nhân viên mới. Theo
Ouichi, hạt nhân của văn hóa doanh nghiệp là triết lý kinh doanh, trong đó
những tiêu chuẩn để phân biệt đúng sai, được làm và không được làm, cái gì là
quan trọng, cái gì là không quan trọng có ý nghĩa định hướng hành vi của nhân
viên. Nó cũng đem lại điểm chung để mọi người dễ dàng phối hợp hoạt động
với nhau. Ouichi cũng cho rằng, nếu cán bộ quản lý thấm nhuần triết lý kinh
doanh thì họ có thể sáng tạo một cách linh hoạt mà không lệch hướng chiến
lược. Ông ủng hộ văn hóa Z, coi sự nhất trí trong cộng đồng người bình đẳng,
gắn bó, tin cậy và trung thành với nhau có giá trị cao hơn trật tự ngôi thứ và sự giám sát chặt chẽ.
Ouichi cũng nhận thấy rằng, kỹ thuật và và quản lý hành chính theo kiểu
phương Tây đã không coi trọng đúng mức con người, rằng quan niệm về sức
mạnh tinh thần của con người đã không theo kịp tốc phát triển công nghệ nên
nhiều tiềm năng của con người còn bị bỏ sót. Ông phê phán Chính phủ Mỹ bỏ ra
hàng trăm triệu tiến hành nghiên cứu khoa học, nhưng không bao giờ cấp kinh
phí cho nghiên cứu về con người và cách tổ chức, quản lý lao động của con
người. Đây là điều người Mỹ phải học người Nhật. Các doanh nghiệp ở Mỹ
phải thay đổi lại hệ thống đánh giá và sử dụng con người.
Ouichi cũng thừa nhận rằng, mô hình kiểu Z của ông không thích hợp với
môi trường quân đội, an ninh và cũng không áp dụng được ở nước khác, dù
rằng tư tưởng cốt lõi của thuyết Z là làm cho công nhân quan tâm đến doanh
nghiệp trên cơ sở sự tin cậy, khéo léo trong ứng xử con người có thể được coi là
một nguyên tắc vận dụng ở các nước khác nhau.
4.4.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của A. W. Ouichi
Dưới một hình thức trình bày độc đáo và có sức thuyết phục, Ouichi đã
đề cập đến nhiều bình diện khác nhau của ba mô hình quản lý doanh nghiệp mà
ông đặt tên cho chúng là A (Mỹ), J (Nhật Bản) và Z (mô hình hỗn hợp). Trong
các luận giải lý thuyết của mình ông đã đề cao quan hệ con người dưới hình
thức mô hình cụ thể, bổ sung và khuếch trương cho quản lý hướng vào con
người, xây dựng quan hệ con người tốt đẹp dựa trên sự tin cậy, chia sẻ trách
nhiệm và những giá trị văn hóa chung trong kinh doanh. Ông cũng chứng minh
cho mọi người một định đề quan trọng là làm cho người lao động sung sướng và
quan tâm đến doanh nghiệp có ảnh hưởng tốt đến nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Tuy nhiên, thuyết Z của Ouichi còn hạn chế ít nhiều trong mô tả mô hình
quản lý doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Mỹ, phạm vi nghiên cứu hẹp
và tính khái quát chưa cao. Chương 5
TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA
5.1. TƯ TƯỞNG CỦA C. MÁC VỀ QUẢN LÝ
5.1.1. Vị trí của tư tưởng quản lý trong các học thuyết của C. Mác
Các Mác (1818-1883) sinh ra ở Treves trong một gia đình trí thức gốc Do
thái. Ông tốt nghiệp Đại học Berlin và bảo vệ thành công luận án tiến sĩ triết
học khi mới 23 tuổi. Là một nhà triết học, kinh tế chính trị, ông có nhiều cống
hiến không chỉ trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, mà còn trong lãnh đạo các
phong trào chính trị - xã hội. Ông là người lãnh đạo tinh thần của phong trào xã
hội chủ nghĩa trên khắp thế giới.
Những công trình khoa học nổi tiếng có liên quan đến khoa học quản lý
của C. Mác là “Bản thảo kinh tế - triết học” (1844), “Góp phần phê phán triết
học pháp quyền của Heghen” (1844), “Gia đình thần thánh” (1845), “Luận
cương về Phoibắc” (1845) và đặc biệt là “Tư bản”. Tuy C.Mác không chuyên
tâm nghiên cứu vấn đề quản lý như một lĩnh vực riêng biệt, nhưng trong rất
nhiều lĩnh vực mà ông đã nghiên cứu sâu sắc, đôi khi ông cũng đưa ra một vài ý
tưởng về quản lý, nhất là khi ông phân tích phương thức sản xuất tư bản chủ nghĩa.
5.1.2. Tư tưởng của Các Mác về quản lý
5.1.2.1. Tư tưởng của Các Mác về con người và vai trò của con người trong kiến tạo lịch sử
Xuất phát từ quan niệm duy vật lịch sử, C.Mác cho rằng, con người có
thể và phải hành động ở thế chủ động để thực hiện mong muốn xây dựng cho
mình một xã hội phù hợp với khát vọng tự do, bình đẳng, bác ái của mình. Ông
phản đối quan điểm duy vật ngây thơ cho rằng, con người là sản phẩm của hoàn
cảnh và khẳng định rằng, con người có thể làm thay đổi hoàn cảnh. Trong các
bài nói và viết của C.Mác đều toát lên tư tưởng đề cao tính sáng tạo, chủ động
và tích cực của hoạt động thực tiễn của con người nhằm phục vụ chính con
người, xã hội loài người theo hướng giải phóng con người khỏi mọi nô dịch,
hướng tới tự do. Giá trị tư tưởng của C. Mác không chỉ dừng lại ở chủ nghĩa
nhân văn sáng ngời trong học thuyết cách mạng vô sản của ông, mà còn ở chỗ
ông chứng minh cho sự hợp lý của cuộc cách mạng đó, cũng tức là chứng minh
cho khả năng có thể vươn lên làm chủ cuộc sống của những người lao động,
những người trong các chế độ trước đó, đa phần bị coi là đối tượng của sự cai trị.
Cơ sở khoa học của cách mạng vô sản, theo C.Mác, chính là tình trạng
bất hợp lý của xã hội tư bản, mà cách mạng vô sản chỉ là hành động tái cấu trúc
lại xã hội, đặt nó trên cơ sở nền tảng hợp lý hơn. Theo ông, xã hội tư bản đã
biến mục đích chinh phục tự nhiên nhằm phục vụ nhu cầu của mọi thành viên
xã hội thành mục đích làm giàu cho một số ít người nắm trong tay của cải mà xã
hội đã tích lũy được dưới dạng tư liệu sản xuất, biến lao động với tư cách hoạt
động sống của con người thành hoạt động khổ sai, cưỡng bức đối với đa số
người, xã hội đó đã trở nên bất hợp lý đến nỗi cần phải cải tạo chúng thành một
xã hội tốt đẹp hơn. Như vậy, phải hiểu tư tưởng quản lý của C.Mác ở tầm bao
quát cả loài người trong quá trình kiến tạo lịch sử nhân loại. Ông khẳng định
rằng, con người, dù phụ thuộc vào tự nhiên, song cũng từng bước cải tạo tự
nhiên theo hình ảnh của chính mình. Từ sức mạnh vật chất và tinh thần mà con
người có được trong quá trình phát triển lịch sử của mình, con người sẽ thay đổi
mối quan hệ của mình với tự nhiên theo hướng ngày càng ở vị thế chủ động
hơn, mạnh mẽ hơn đồng thời dùng sức mạnh đó cải tạo các quan hệ xã hội theo
hướng giải phóng con người khỏi mọi áp bức, nô dịch về vật chất, tinh thần, trở
thành con người tự do, tự hoàn thiện bản thân. Trong quá trình phát triển đó, các
quan hệ xã hội giữa con người sẽ được thay đổi cho phù hợp với yếu cầu phát
triển của lực lượng sản xuất, trong đó sức sản xuất của con người có vai trò
quyết định. Nói cách khác, tư tưởng cải biến xã hội, thay đổi không ngừng các
thể chế quản lý lạc hậu để tạo điều kiện cho lực lượng sản xuất phát triển (ngôn
ngữ hiện đại gọi là nâng cao hiệu suất hoặc hiệu quả), trong đó phát triển bản
thân con người là yếu tố quyết định, đã cho thấy C.Mác đã đi trước thời đại khi
chỉ ra triết lý thay đổi để phát triển và bản chất nhân văn của hoạt động quản lý xã hội loài người.
5.1.2.2.Ý nghĩa của phương pháp và nội dung học thuyết kinh tế của C.Mác đối với quản lý
Trong “Tư bản” và trong các công trình có bàn về chế độ kinh tế xã hội
chủ nghĩa, C. Mác không những chỉ rõ bản chất bóc lột và những bất hợp lý
trong cấu trúc quan hệ xã hội của sản xuất tư bản chủ nghĩa, mà còn chỉ ra cơ
cấu, mô hình tổ chức, quản lý cuả nền sản xuất tư bản chủ nghĩa ở cả tầm vi mô
lẫn tầm vĩ mô cũng như cơ cấu tổ chức quản lý của xã hội sẽ thay thế nó.
Ở tầm vi mô, qua nghiên cứu sự vận động của tư bản cá biệt, C. Mác đã
chỉ ra các phương thức để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tư bản chủ
nghĩa như tăng nhanh tốc độ chu chuyển tư bản nhằm giảm chi phí về vốn và
tăng cường độ sử dụng tư liệu sản xuất đã tích lũy, qua đó tăng tổng sản phẩm
đầu ra trong đơn vị thời gian. Ông cũng nhấn mạnh vai trò của cải tiến kỹ thuật,
công nghệ làm tăng năng lực sản xuất của máy móc, giảm hao phí lao động
sống, rút ngắn thời gian lao động, tạo điều kiện cải thiện chất lượng sống của
con người nếu như thay đổi được quan hệ sản xuất mang tính bóc lột giá trị
thặng dư của nhà tư bản, thay vào đó là chế độ sở hữu của người lao động. Ông
cũng nhấn mạnh tính tích cực của người lao động khi được giải phóng khỏi thân
phận phụ thuộc vào tư bản, trở thành người lao động cho chính mình… C.Mac
ủng hộ phân công lao động theo chuyên môn hóa, coi phân công lao động là
phương thức tăng năng suất lao động và cho phép tổ chức sản xuất ở quy mô lớn…
C.Mác quan tâm nhiều hơn tới tổ chức nền kinh tế ở tầm vĩ mô. Với việc
phát hiện ra các quy luật khủng hoảng, phân hóa giàu nghèo, phát hiện ra mâu
thuẫn đối kháng giữa đông đảo người lao động với số ít người sở hữu tư bản,
C.Mác không những chỉ ra sự bất hợp lý trong tổ chức nền sản xuất tư bản chủ
nghĩa mà còn gợi ý nhiều cách thức thay đổi mà sau này trở thành phương thức
hành động của nhiều quốc gia. Trước hết là tư tưởng đề cao vai trò quản lý xã
hội của chức năng kế hoạch hóa. C.Mác cho rằng, kế hoạch hóa trên cơ sở sở
hữu xã hội về tư liệu sản xuất sẽ giúp khắc phục được tính vô tổ chức của thị
trường, ngăn ngừa các cuộc khủng hoảng, nhờ đó xã hội sẽ sử dụng nguồn lực
hiệu quả hơn, của cải được phân phối công bằng hơn. Thứ hai, C.Mác gợi ý
phương thức quản lý có sự tham gia của người lao động một cách triệt để trên
cơ sở liên minh tự do, tự nguyện của những người làm chủ tư liệu sản xuất, tự
mình quản lý các cơ sở sản xuất của chính mình. Xã hội không còn tình trạng
người này dùng đặc quyền để cai trị người kia, nhà nước trở thành cơ quan phục
vụ nhân dân lao động, do nhân dân lao dộng tự tổ chức thành chính đảng để
quản lý nhà nước. Thứ ba, lý thuyết tái sản xuất xã hội của C.Mác đưa ra những
gợi ý cho cách thức hạch toán tài khoản quốc gia sau này. Thứ tư, những nghiên
cứu về vai trò tổ chức, quản lý của nhà nước chuyên chính vô sản đối với nền
sản xuất xã hội, cách phân phối của cải thông qua tiền lương và phúc lợi xã hội
cũng là những gợi ý quan trọng cho cách thức quản lý nền kinh tế quốc dân sau này.
5.1.2.3.Tư tưởng của C.Mác về chức năng và cán bộ quản lý
Trong khi phân tích các giai đoạn thực hiện công nghiệp hóa tư bản chủ
nghĩa, C.Mác đã đề cập đến một số vấn đề chung về quản lý. Theo ông, quản lý
là chức năng chung, chức năng mang tính xã hội của mọi dạng lao động hợp tác.
Ông viết: Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành
trên quy mô tương đối lớn thì đều cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những
hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận
động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc
lập của nó. Một người độc tấu vĩ cầm tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc
thì phải có nhạc trưởng1. Theo ông hoạt động quản lý tất yếu nẩy sinh từ các quá
trình lao động xã hội trực tiếp và nó là yếu tố nội tại của chính quá trình lao
động đó cho dù nó không trực tiếp tạo ra sản phẩm. Năng suất của lao động
1 C.Mac và Ph.Ănghen: Toàn tập, tập 23, NXB Chính trị quốc gia, H. 1993, tr. 480.
quản lý không được đo bằng sản phẩm bộ phận như các dạng lao động cụ thể
khác, mà được đo bằng năng suất lao động tập thể vượt hơn hẳn con số cộng
đơn thuần năng suất lao động của từng cá nhân tham gia vào lao động tập thể
đó. Sức sản xuất vượt trội của tập thể lao động với tư cách một chỉnh thể, một
hệ thống, có được chính là nhờ năng lực chỉ đạo, giám sát, điều hòa các sức sản
xuất cá biệt thông qua hoạt động quản lý. Đây là những nét khởi đầu, chấm phá
cho lý luận quản lý kinh tế sau này về hiệu quả của hệ thống quản lý là tiêu
chuẩn đo năng suất và chất lượng lao động quản lý, cũng như cho lý luận về
chức năng nhiệm vụ của hoạt động quản lý kinh tế.
Trong chương Hiệp tác của “Tư bản”, Mác đã chứng minh tính nghề
nghiệp chuyên biệt của quản lý. Ông nhấn mạnh, hoạt động quản lý không phải
bao giờ cũng do chủ sở hữu doanh nghiệp đảm nhận. Trong điều kiện chuyên
môn hóa lao động ngày càng phát triển, lao động quản lý cũng trở thành một
dạng lao động làm thuê. Ông viết: “ …thì giờ đây nhà tư bản lại chuyển giao cái
chức năng trực tiếp là thường xuyên giám sát những công nhân riêng rẽ và
những nhóm công nhân cho một loại người làm thuê đặc biệt. Giống như một
đạo quân, một khối đông công nhân cùng hoạt động dưới sự chỉ huy của cùng
một tư bản cũng cần những sĩ quan công nghiệp (giám đốc) và những hạ sĩ quan
(giám thị), những người này nhân danh tư bản mà chỉ huy trong thời gian quá
trình lao động. Công việc giám thị được cố định lại thành một chức năng riêng
của những người đó”1. Trong những bàn luận sau đó ông đã đề cập đến vai trò
hai mặt của người quản lý. Một mặt, họ là người làm thuê cho nhà tư bản, đảm
nhận chức năng quản lý doanh nghiệp. Mặt khác, họ là người đại diện cho nhà
tư bản giám sát công nhân vì lợi ích của quá trình sản xuất cũng như của nhà tư
bản. Do vậy, hoạt động quản lý chính là sự ủy nhiệm, ủy quyền của chủ sở hữu
cho người quản lý nên nó phụ thuộc vào quan hệ sở hữu và là một bộ phận của quan hệ sản xuất.
1 C.Mac và Ph.Ănghen: Toàn tập, tập 23, NXB Chính trị quốc gia, H. 1993, tr. 482
Ngoài ra C.Mác còn đề cập đến tính chất uy quyền và hệ thống thứ bậc
của quan hệ quản lý trong hệ thống tổ chức sản xuất. Nếu quan hệ quản lý
không đi cùng với uy quyền thì hệ thống sản xuất với tư cách một chỉnh thể sẽ
tan vỡ do xu hướng vận động tự phát của các lợi ích mâu thuẫn nhau. Thậm chí
C. Mác nhấn mạnh rằng, người quản lý trong công xưởng có vai trò như vị
tướng trên chiến trường. Đặc biệt, khi nghiên cứu về đại công nghiệp cơ khí tư
bản chủ nghĩa, C. Mác vạch rõ rằng, cùng với máy móc, với tư cách một tất yếu
kỹ thuật của lao động hiệp tác trên quy mô lớn, đội ngũ lao động làm thuê cũng
phát triển đầy đủ thành phân hệ quản lý (sĩ quan và hạ sĩ quan công nghiệp) và
phân hệ bị quản lý (người lính công nghiệp) trong hệ thống sản xuất công nghiệp.
Gạt bỏ khía cạnh lên án tính chất bóc lột của quan hệ sản xuất tư bản chủ
nghĩa khỏi sự phân tích các phương pháp bóc lột giá trị thặng dư tương đổi của
C. Mác, chúng ta thấy một sự phân tích sâu sắc, chi tiết những phương pháp kỹ
thuật làm tăng năng suất của người lao động trong quá trình sản xuất. Lý luận
quản lý theo khoa học của F. Taylor sau này cũng áp dụng một kiểu phương
pháp luận phân tích như vậy.
Mục tiêu của các phân tích kinh tế của Mác không nhằm một điều gì khác
là vạch trần tính chất bóc lột, phi nhân tính của quan hệ sản xuất tư bản chủ
nghĩa. Do vậy, trong những phân tích của mình, Mác không chủ tâm tìm tòi các
phương thức quản lý tốt nhất cho chủ tư bản. Trục tư tưởng của Mác là phân
tích thực chứng, khách quan nhằm làm rõ tính bóc lột của phương thức sản xuất
tư bản chủ nghĩa, từ đó khích lệ những cuộc cải tạo xã hội mang tính cách
mạng. Điều này lý giải những thắc mắc của người đọc khi một lần nữa gặp lại
những ý tưởng về quản lý khi Mác phân tích các hình thức phân phối lợi nhuận.
Tại đây, ngoài việc khẳng định lao động quản lý là một bộ phận trong cơ cấu
phân công lao động xã hội, Mác làm rõ sự khác biệt giữa chức năng quản lý và
chức năng sở hữu. Ông chỉ rõ, có hai sự giám sát khác nhau. Giám sát của người
quản lý chính là thực hiện chức năng xã hội của lao động hiệp tác có phân công.
Hoạt động giám sát này ngày càng phát triển cùng với nhịp độ xã hội hóa càng
cao và trở thành một nghề riêng biệt, một dạng lao động trong cơ cấu phân công
lao động xã hội. Một sự giám sát nữa là của chủ sở hữu nhằm bảo toàn tài sản
của mình và thu lời. Trong các xí nghiệp hợp tác người lao động tạo ra giá trị
thặng dư và tự giám sát của cải cũng như lợi nhuận của họ. Trong xí nghiệp tư
bản chủ tư bản thực hiện chức năng giám sát này. Về mặt lý luận quản lý kinh
tế, nhận xét này của Mác có ý nghĩa trong phân tích các mô hình tổ chức sản
xuất, kinh doanh có sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng tài sản. Khi
sử dụng tài sản, người ta cần quản lý để sử dụng tài sản hiệu quả nhất, đó là
chức năng chung của mọi hình thức tổ chức kinh tế. Khi sở hữu tài sản, người ta
cũng cần giám sát để bảo toàn và thu lời từ tài sản đó. Cách giám sát như thế
nào phụ thuộc vào chế độ sở hữu.
C. Mác còn phân tích sự khác biệt giữa tiền công của cán bộ quản lý và
lợi nhuận. Theo ông, tiền công của cán bộ quản lý hoàn toàn tách khỏi lợi nhuận
và mang hình thái tiền thuê một loại lao động đặc biệt. C. Mác nhấn mạnh rằng,
chỉ khi nào doanh nghiệp hoạt động có hiệu suất đủ để có phần dôi ra nhằm trả
lương cho cán bộ quản lý, thì khi đó mới xuất hiện cán bộ quản lý chuyên nghiệp.
Ông cho rằng, cần phải đào tạo cán bộ quản lý. Song song với việc
chứng minh sự cần thiết có người quản lý chuyên nghiệp, Mác cũng chứng
minh tính chất thu nhập không lao động của lợi nhuận dành cho chủ sở hữu tư
bản. Vì khi người quản lý và người lao động trực tiếp đã đảm nhiệm mọi chức
năng của guồng máy kinh tế, nhà tư bản trở nên thừa, vì thế phần họ nhận được
là bóc lột vì có thu nhập mà không có lao động.
Nhìn một cách tổng quát, ý nghĩa của học thuyết kinh tế của C. Mác đối
với khoa học quản lý không phải ở những ý tưởng riêng biệt về lao động quản
lý, mà ở khía cạnh triết lý về vai trò có thể cải tạo thế giới, cải tạo xã hội, nhất là
cải tạo xã hội tư bản chủ nghĩa để có xã hội phù hợp với con người hơn. Ông
cũng nhấn mạnh rằng, sự giám sát, uy quyền của cán bộ quản lý, với tư cách
chức năng của lao động tổng thể có hiệp tác, là một tất yếu trong xã hội đã xã
hội hóa các hoạt động kinh tế.
5.2. TƯ TƯỞNG CỦA PH. ĂNGGHEN VỀ QUẢN LÝ
5.2.1. Vị trí tư tưởng về quản lý trong nghiên cứu của Ph. Ăngghen
Cũng giống như C. Mác, Ph. Ănghen không chú trọng nghiên cứu
phương thức quản lý kinh tế tư bản chủ nghĩa. Là nhà triết học, vấn đề quan tâm
hàng đầu của ông là vận dụng quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
vào xem xét các lĩnh vực của xã hội và tự nhiên. Từ sự nghiên cứu triết học và
lịch sử của mình, ông cùng với C. Mác đã khám phá ra các quy luật vận động
của lịch sử loài người và gắn với sự vận động của lịch sử hiện đại là vai trò của
giai cấp công nhân hướng tới công cuộc giải phóng con người. Những tư tưởng
về tổ chức quản lý của F. Ăngghen chủ yếu nảy sinh trong quá trình tham gia
chỉ đạo về lý luận cho phong trào công nhân.
5.2.2. Những tư tưởng chính của Ph. Ăngghen về quản lý
Tư tưởng chủ yếu của Ăngghen về quản lý là tính tất yếu kỹ thuật của
quản lý và mối quan hệ giữa quyền uy và tự quyết trong cơ cấu tổ chức chính trị, kinh tế.
Thứ nhất, ông phân biệt rõ quản lý với cai trị dựa trên sự áp bức của
người này đối với người khác. Quản lý dưới giác độ hoạt động chỉ đạo, phối
hợp thống nhất hành động của mọi người hướng tới mục tiêu chung, theo ông là
cần thiết trong mọi tổ chức. Ănghen viết: “ Như vậy, hành động liên hợp, sự
phức tạp hóa các quá trình công tác tùy thuộc lẫn nhau, đang thay thế cho hoạt
động độc lập của từng cá nhân riêng lẻ. Nhưng hoạt động liên hợp có nghĩa là tổ
chức nhau lại, mà tổ chức thì liệu không dùng đến quyền uy được chăng”1. Nói
cách khác, Ăngghen coi quyền uy “ Là ý chí của người khác mà người ta buộc
chúng ta phải tiếp thu” là cần thiết để cán bộ quản lý duy trì tính ổn định, trật tự
và sự thống nhất hành động trog những công việc cần sự hợp tác của nhiều
người. Ông cho rằng, quản lý khác với cai trị. Cai trị là một sự thống trị, áp bức
1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr.119
theo ý chí của một giai cấp này đối với giai cấp khác. Sự cai trị này không phải
là vĩnh viễn giống như quản lý. Trong các xã hội không có giai cấp thì không
cần sự cai trị. Hơn nữa, ông nhấn mạnh rằng, trong thiết chế nhà nước bao giờ
cũng có hai chức năng: chức năng cai trị và chức năng quản lý. Cùng với lịch
sử, chức năng quản lý xã hội sẽ ngày càng hoàn thiện và phát triển theo hướng
tiến bộ. Chức năng giai cấp sẽ chỉ tồn tại trong xã hội có đối kháng giai cấp. Cốt
lõi của cai trị là giai cấp cai trị bóc lột giai cấp bị trị. Ông viết: “Tất cả mọi
người xã hội chủ nghĩa đều đồng ý công nhận rằng nhà nước và cùng với nhà
nước là quyền uy chính trị, sẽ mất đi sau cuộc cách mạng xã hội trong tương lai,
nghĩa là các chức năng xã hội sẽ mất tính chất chính trị và sẽ biến thành những
chức năng quản lý đơn thuần chăm lo đến lợi ích xã hội”1. Ở đây có điều cần
lưu ý: Ăngghen luôn chú ý đến cả mặt thống nhất và mặt mâu thuẫn của mối
quan hệ giai cấp đặt trong giới hạn hoạt động của nhà nước. Ông cho rằng, mặc
dù bảo vệ lợi ích của giai cấp thống trị, nhà nước cũng phải bảo vệ lợi ích của
giai cấp bị trị vì lợi ích của hai giai cấp này gắn chặt với nhau. Chỉ trong trường
hợp hai gia cấp này mâu thuẫn gay gắt thì nhà nước mới đứng về phía giai cấp
thống trị. Có thể thấy, chưa bao giờ Ăngghen có ý định nghiên cứu để hoàn
thiện mô hình tổ chức của xã hội tư bản, nhưng với quan điểm duy vật và nhãn
quan biện chứng của mình, ông đã gợi mở nhiều ý tưởng quan trọng cho
phương thức phân tích hoạt động quản lý của các xã hội sau này.
Ý tưởng thứ hai của Ăngghen liên quan đến tập trung và dân chủ trong
quản lý. Ông cho rằng, quyền uy (tức tập trung) và tự trị (dân chủ) là hai nội
dung của chế độ quản lý. Ông viết: “Thật là vô lý, nếu trình bày nguyên tắc
quyền uy là một nguyên tắc hoàn toàn xấu và nguyên tắc tự trị là một nguyên
tắc hoàn toàn tốt. Quyền uy và tự trị là những điều tương đối mà phạm vi áp
dụng thì tùy theo những giai đoạn khác nhau của sự phát triển xã hội mà thay
đổi”2. Ông mở rộng thêm ý tưởng về mối quan hệ tương đối giữa tập trung và
dân chủ khi cho rằng quyền uy (và theo logich của ông, tất nhiên cả tự trị nữa)
1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr. 421-422
2 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 18, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr. 421
đều do những điều kiện lịch sử khách quan quy định, không phụ thuộc vào quan
niệm đạo đức của xã hội và mỗi người. Chứng minh cho những ý tưởng đúng
đắn của ông về quan hệ giữa tự do, dân chủ phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể là
ví dụ Ăngghen đã phê phán gay gắt phái Bacuni khi phái này chủ trương một
thứ tự trị ngớ ngẩn trong khi cần tập trung thống nhất và liên hợp lai để giành
chính quyền trong cuộc cách mạng xã hội năm 1873 ở Tây Ban Nha. Hoặc rõ
hơn nữa, khi ông khuyến khích mọi người làm cách mạng vô sản để không còn
áp bức, cai trị (dân chủ thực sự), nhưng lại ủng hộ chuyên chính vô sản với tư
cách tập trung quyền lực trong tay giai cấp công nhân để bảo vệ lợi ích cho
những người lao động vừa được giải phóng.
Đóng góp nổi bật thứ ba của Ăngghen là ông đưa ra nhiều chỉ dẫn cho
công tác tổ chức, lãnh đạo Đảng Cộng sản. Ông nhấn mạnh tính định hướng,
phản ánh bản chất của Đảng trong những mục tiêu do cương lĩnh đặt ra. Ông
viết: “Nói chung thì cố nhiên cương lĩnh chính thức của một đảng không quan
trọng bằng những hành động của đảng đó. Nhưng một cương lĩnh mới cũng rất
giống như một ngọn cờ mà người ta vừa mới treo lên trước mắt mọi người, và
chính là người ta căn cứ vào cương lĩnh đó mà đánh giá đảng”1. Ông cho rằng,
một đảng hành động đúng là biết tận dụng mọi hoàn cảnh để tiến đến gần mục
tiêu, do đó có thể có những nhượng bộ nhất định, nhưng tuyệt đối không được
vi phạm những nguyên tắc do mục tiêu đặt ra. Ông ủng hộ tự do tư tưởng trong
Đảng. Trong thư gửi Bêben ông viết: “Các anh, Đảng, cần khoa học xã hội chủ
nghĩa, mà khoa học này không thể tồn tại nếu không có tự do phát triển”2. Ông
quan tâm đến vấn đề đoàn kết và phân liệt trong Đảng Cộng sản. Ông cho rằng,
mục tiêu của các đảng cộng sản là thực hiện cách mạng xã hội chủ nghĩa trên
toàn thế giới nên việc đoàn kết là có cơ sở. Tuy nhiên tiến trình cách mạng xã
hội chủ nghĩa diễn ra ở các nước không giống nhau do hoàn cảnh lịch sử. Do đó
liên minh các đảng và liên minh các giai cấp bị thống trị để đấu tranh với các
thế lực phản động là tất yếu. Ông luôn nhắc nhở mọi người chống lại nguy cơ
1 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 19, Nxb Chính trị quốc gia, H.1995, tr.17.
2 C. Mác và PH. Ănghen: Toàn tập, tập 38, Nxb Chính trị quốc gia, H.1998, tr.122
bè phái, nguy cơ coi trọng lợi ích cục bộ, trung gian, mất định hướng vào mục tiêu chung.
Tóm lại, trong bộn bề những công việc khác, Ăngghen vẫn kịp để lại cho
nhân loại nhiều ý tưởng về quản lý xã hội. Tuy nhiên, do không chú tâm vào
vấn đề này nên các ý tưởng ông đưa ra khá tản mạn.
5.3. TƯ TƯỞNG CỦA V.I. LÊNIN VỀ QUẢN LÝ
5.3.1. Vài nét về Vladimia Ilich Lênin
Vladimia Ilich Lênin tên thật là Vladimia Ulianốp, sinh ngày 22 tháng tư
năm 1870 tại thành phố Ximbiếccxcơ của nước Nga. Ông nổi tiếng là người
thông minh khi còn nhỏ, biết nhiều ngoại ngữ, tốt nghiệp đại học Pêtécbua. Ông
làm nhiều nghề như như luật sư, nhà báo, là lãnh tụ của phong trào xã hội chủ
nghĩa ở Nga, sau cách mạng trở thành người đứng đầu Nhà nước Xô viết, người
lãnh đạo phong trào xã hội chủ nghĩa quốc tế. Ông là tác giả nhiều công trình
nghiên cứu về kinh tế, chính trị, xã hội nổi tiếng. Ông mất ngày 21.1.1924.
5.3.2. Tư tưởng quản lý chính của V.I. Lênin
Lênin tập trung nghiên cứu về xây dựng và tổ chức nền kinh tế xã hội sau
khi giai cấp công nhân đã giành được chính quyền ở nước Nga. Trước hết, ông
nhấn mạnh nhiệm vụ trung tâm là phát triển kinh tế, trong đó coi trọng sáng
kiến của nhân dân, vai trò của nhà nước trong phát triển kinh tế và đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ. Tiếp theo ông đưa ra các luận điểm và nguyên tắc quản lý nền
kinh tế xã hội chủ nghĩa ở nước Nga.
Sau khi Cách Mạng Tháng Mười thành công, Lênin coi công cuộc tổ
chức quản lý đất nước, xây dựng nền kinh tế phát triển dựa trên công nghiệp và
kỹ thuật hiện đại là nhiệm vụ hàng đầu. Ông viết: “Ngày nay, nhiệm vụ quản lý
đã trở thành nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm. Chúng ta, Đảng Bônsêvích, chúng
ta đã thuyết phục được nước Nga. Chúng ta đã giành được nước Nga từ trong
tay bọn nhà giàu để giao lại cho những người nghèo, từ trong tay bọn bóc lột để
giao lại cho người lao động. Bây giờ chúng ta phải quản lý nước Nga”1.
1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.38, tr. 525
Lênin đã chỉ rõ công cuộc xây dựng nền kinh tế xã hội chủ nghĩa ở Nga là
vô cùng khó khăn, vì vấn đề là phải tổ chức theo phương thức mới những cơ sở
sâu xa nhất của nền kinh tế hoàn toàn mới trong lịch sử. Ông cũng nhấn mạnh
việc xây dựng nền kinh tế mới phải được kiểm nghiệm trong thực tiễn. Lúc đầu,
ông tin tưởng rằng phải xóa bỏ ngay lập tức nền sản xuất hàng hóa và tư hữu,
tiến hành công hữu hóa tư liệu sản xuất và tổ chức điều hành quá trình sản xuất,
phân phối theo kế hoạch. Ông viết: “Trong lĩnh vực phân phối, nhiệm vụ hiện
nay của Chính quyền Xô viết là phải kiên quyết tiếp tục thay thế việc buôn bán
bằng chế độ phân phối sản phẩm một cách có kế hoạch và có tổ chức trên quy
mô toàn quốc”1. Tuy nhiên, trước thực trạng kinh tế, nhất là nông nghiệp có xu
hướng suy thoái vì người sản xuất không có động lực, Lênin đã nhanh chóng
đổi mới chính sách, chuyển sang thực hiện Chính sách kinh tế mới với các nội
dung: trở lại chế độ trao đổi hàng hóa nông sản, áp dụng thuế lương thực thay
cho trưng mua và thu hút đầu tư nước ngoài để tranh thủ vốn, công nghệ và kinh
nghiệm quản lý. Sự chuyển hướng chính sách mau lẹ của Lênin cho thấy ở ông
nhất quán mục tiêu phát triển kinh tế, coi phát triển kinh tế là nhiệm vụ hàng
đầu, bám sát mục tiêu của tổ chức, quản lý là phát triển sức sản xuất phù hợp
với điều kiện cụ thể. Thực tế cho thấy, việc quay trở lại Chính sách kinh tế mới
đã giúp nước Nga qua khỏi giai đoạn khó khăn sau chiến tranh, giúp nước Nga
phục hồi kinh tế, tạo tiền đề cho bước phát triển mạnh mẽ sau này.
Mặc dù chuyển hướng sang thực hiện Chính sách kinh tế mới, nhưng
Lênin vẫn đề cao vai trò tổ chức, quản lý nền kinh tế quốc dân của Nhà nước.
Ông viết: “Trong thời đại bắt đầu xã hội hóa những tư liệu sản xuất đã tước đoạt
của bọn tư bản, chính quyền nhà nước sẽ không còn là bộ máy ăn bám đứng
trên quá trình sản xuất; chính quyền nhà nước bắt đầu biến thành một tổ chức
trực tiếp thực hiện chức năng quản lý nền kinh tế trong nước”2. Lênin đặc biệt
quan tâm xây dựng bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế phù hợp với thời kỳ quá
độ lên chủ nghĩa xã hội. Ông vạch rõ chức năng quản lý kinh tế của nhà nước xã
1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.
2 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.38, tr.527
hội chủ nghĩa là “1. Kiểm kê và kiểm soát việc sản xuất và phân phối sản phẩm
dưới những hình thức rộng rãi nhất, phổ cập nhất và nhiều mặt nhất của sự kiểm
kê và kiểm soát ấy và 2. Nâng cao năng suất lao động”1.
Khi chuyển sang thực hiện Chính sách kinh tế mới, Lênin lưu ý rằng chức
năng và phương pháp quản lý nhà nước về kinh tế cũng phải thay đổi cho phù
hợp. Ông viết: “Bước chuyển về kinh tế như đã nói, cũng đòi hỏi các đại diện
của Chính quyền Xô viết phải có sự thay đổi tương ứng trong các chức năng của
người chỉ đạo”2. Một mặt ông đề cao sự tham gia trực tiếp của của nhân dân lao
động, nhất là công nhân công nghiệp, vào công việc quản lý của Nhà nước. Ông
viết: “Nếu hết thảy mọi người đều thật sự tham gia quản lý nhà nước thì chủ
nghĩa tư bản không thể đứng vững được nữa. Và sự phát triển của chủ nghĩa tư
bản, đến lượt nó, lại tạo ra những tiền đề để thật sự hết thảy mọi người đều có
thể tham gia quản lý nhà nước”3. Mặt khác, ông kiên quyết đấu tranh chống
bệnh quan liêu, giấy tờ, xa rời thực tiễn trong bộ máy quản lý nhà nước, khuyến
khích triển khai thực hiện hệ thống luật pháp, sao cho pháp luật có thể đem lại
cho mọi người khả năng đấu tranh chống bệnh quan liêu và bệnh lề mề.
Đi đôi với củng cố bộ máy quản lý nhà nước Lênin kiên trì giáo dục cán
bộ, đảng viên, bồi dưỡng cho họ năng lực, đạo đức, lập trường, quan điểm đúng
đắn phù hợp với yêu cầu xây dựng nền kinh tế mới. Ông nhấn mạnh rằng, cán
bộ quản lý phải chuyên nghiệp, phải học tập kỹ thuật quản lý của chuyên gia và
xí nghiệp tư bản, phải áp dụng phương pháp quản lý của Taylor vào các xí
nghiệp công nghiệp. Ông viết: “Phải học tập chủ nghĩa xã hội ở những người
lãnh đạo tờ rớt, phải học tập chủ nghĩa xã hội ở những nhà tổ chức lớn nhất của chủ nghĩa tư bản”4
Lênin rất quan tâm đến các nguyên tắc quản lý nền kinh tế xã hội chủ
nghĩa. Ông đã đưa ra và phân tích một số nguyên tắc sau:
1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr. 162-163
2 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.175
3 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.33, tr. 123
4 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.36, tr.170
Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế. Ông nhiều
lần nói rằng, trong thời ký quá độ lên chủ nghĩa xã hội, nhiệm vụ chính trị có
thành công hay không phụ thuộc vào nhiệm vụ kinh tế. Có nghĩa là sự lãnh đạo
của Đảng phải thể hiện ở các chính sách phát triển kinh tế có cơ sở khoa học và
hiệu quả, hướng đến các mục tiêu mang tính kinh tế chính trị. Đồng thời, chính
trị là biểu hiện tập trung của kinh tế, giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong kinh
tế. Bởi vì, phát triển kinh tế phải phục vụ lợi ích của nhân dân lao động, tạo điều
kiện cho nhân dân lao động vươn lên vị trí làm chủ.
Thứ hai, nguyên tắc tập trung dân chủ. Lênin viết: “Nhiệm vụ của chúng
ta chính là phải thực hiện chế độ tập trung dân chủ trong lĩnh vực kinh tế, bảo
đảm sự hoạt động tuyệt đối ăn khớp và thống nhất của các ngành kinh tế như
đường sắt, bưu điện…và đồng thời chế độ tập trung, hiểu theo nghĩa thực sự
dân chủ, đã bao hàm khả năng – khả năng này do lịch sử tạo ra lần đầu tiên –
phát huy một cách đầy đủ và tự do không những các đặc điểm của địa phương
mà cả những sáng kiến của địa phương, tính chủ động của địa phương, tính chất
muôn hình muôn vẻ của đường lối, của các phương pháp và phương tiện để đạt
đến mục đích chung”1. Hơn nữa, Lênin rất coi trọng các sáng kiến của cơ sở, coi
dân chủ ở cơ sở là phương thức hữu hiệu chống lại bệnh quan liêu, giấy tờ của cấp trên.
5.3.3. Đánh giá tư tưởng quản lý của V.I. Lênin
Là một nhà lý luận uyên bác và nhà tổ chức thực tiễn tuyệt vời, tư tưởng
về quản lý của Lênin không chỉ có ý nghĩa với nước Nga lúc bấy giờ mà còn
đúng trong bối cảnh xây dựng chủ nghĩa xã hội hiện nay ở nước ta. Nhiều ý
tưởng của Lênin trong quản lý nước Nga cho thấy tầm nhìn xa trông rộng và sự
linh hoạt, nhạy bén tuyệt vời của ông. Tuy nhiên, Lênin có quá ít thời gian để có
thể đưa ra hệ thống lý thuyết hoàn chỉnh về quản lý nền kinh tế xã hội chủ nghĩa.
5.4. TƯ TƯỞNG CỦA HỒ CHÍ MINH VỀ QUẢN LÝ
1 V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.33, tr.186-187
5.4.1. Bối cảnh ra đời tư tưởng quản lý của Hồ Chí Minh
Có phần nào đó giống với Lênin, Hồ Chí Minh đã lãnh đạo nhân dân Việt
Nam tiến hành cuộc kháng chiến trường kỳ để giành chính quyền về tay nhân
dân lao động trong một nước chưa có nền kinh tế tư bản chủ nghĩa phát triển.
Chính vì thế, sau chiến tranh, Hồ Chí Minh gánh vác nhiệm vụ nặng nề là xây
dựng nền kinh tế xã hội chủ nghĩa trong điều kiện tiểu nông còn giữ vai trò quan
trọng. Chính vì thế, Người nhấn mạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế. Song, thuận
lợi hơn Lênin, Hồ Chí Minh lãnh đạo nhân dân Việt Nam xây dựng nền kinh tế
xã hội chủ nghĩa trong điều kiện có sự hỗ trợ của phe xã hội chủ nghĩa ở thời kỳ
đang hùng mạnh, mô hình kinh tế nhà nước chỉ huy bằng kế hoạch còn đang
phát huy ưu thế và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình quản lý của các nước
đang phát triển theo xu hướng xã hội chủ nghĩa. Chính vì thế, tư tưởng quản lý
của Hồ Chí Minh có sự pha trộn giữa ảnh hưởng của các nước xã hội chủ nghĩa
và sự sáng tạo dựa vào điều kiện của Việt Nam.
5.4.2. Tư tưởng chủ yếu của Hồ Chí Minh
Tư tưởng “dân là gốc” của Hồ Chí Minh
Tiếp thu chủ nghĩa Mác – Lênin trên nền tảng thấm nhuần đạo lý, truyền
thống dân tộc Hồ Chí Minh luôn coi nhân dân là gốc của mọi cuộc cách mạng.
Trong bài “Mười hai điều răn (1948), Người viết: “Nước lấy dân làm gốc” và
“Xây lầu thắng lợi trên nền nhân dân”. Ông tin tưởng rằng, không có gì mạnh
bằng nhân dân đoàn kết lại, rằng “có lực lượng dân chúng, việc to tát mấy, khó
khăn mấy cũng làm được, không có thì việc gì làm cũng không xong. Dân
chúng biết giải quyết nhiều vấn đề một cách đơn giản, mau chóng, đầy đủ, mà
những người tài giỏi, những đoàn thể to lớn, nghĩ mãi không ra… Sức mạnh của
nhân dân là vô địch, không ai chiến thắng được lực lượng đó”1.
Khi giành được chính quyền, Hồ Chí Minh đã lãnh đạo tổ chức nhà nước
nhân dân, đề cao vai trò làm chủ của nhân dân, nhà nước là tổ chức để nhân dân
làm chủ xã hội dưới hình thức nhà nước pháp quyền, chính quyền là công bộc
1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.9, tr. 592
của dân, nhà nước vì dân. Người viết: “Chính phủ rất mong đồng bào giúp đỡ,
đôn đốc, kiểm soát và phê bình để làm tròn nhiệm vụ của mình là người đầy tớ
trung thành và tận tụy của nhân dân”1. Người chủ trương tạo mọi điều kiện để
nhân dân tham gia vào bộ máy nhà nước, giám sát hoạt động của bộ máy nhà
nước. Người viết: “Chế độ kinh tế và xã hội của chúng ta nhằm thực hiện đầy
đủ quyền dân chủ của nhân dân, trên cơ sở kinh tế xã hội chủ nghĩa ngày càng
phát triển, cách bóc lột tư bản chủ nghĩa được xóa bỏ dần, đời sống vật chất và
văn hóa của nhân dân ngày càng được cải thiện. Do đó, nhân dân ta có đủ điều
kiện thật sự tham gia quản lý nhà nước”2.
Mục đích của Nhà nước là phục vụ nhân dân, đem lại cho người dân ấm
no, tự do, hạnh phúc. Trong Thư gửi các Ủy ban nhân dân các tỉnh, huyện và
làng (10/1945) người viết: “Ngày nay, chúng ta đã xây dựng nên nước Việt Nam
Dân chủ Cộng hòa. Nhưng nếu nước độc lập mà dân không hưởng hạnh phúc,
tự do, thì độc lập ấy cũng chẳng có ý nghĩa gì. Chính phủ ta đã hứa với dân, sẽ
gắng sức làm cho ai nấy đều có phần hạnh phúc”3. Người còn nhắc nhở cán bộ
làm cái có lợi cho dân, tránh cái hại cho dân, bao nhiêu lợi ích đều vì dân, mọi
công việc đều vì lợi ích nhân dân mà làm, chịu trách nhiệm trước nhân dân,
không phải chịu trách nhiệm trước cấp trên. Đặc biệt, người luôn nhắc cán bộ
“không được phung phí nhân lực, vật lực của dân. Khi huy động nên vừa phải”.
Nhấn mạnh vai trò của nhân dân, nhưng Hồ Chí Minh không coi nhẹ vai
trò tổ chức, dẫn dắt của nhà nước. Người viết: “nếu không có nhân dân thì chính
phủ không có lực lượng. Nếu không có Chính phủ, thì nhân dân không có ai dẫn
đường. Vậy nên Chính phủ với nhân dân phải đoàn kết thành một khối”4.
Tư tưởng Hồ Chí Minh về cán bộ quản lý
Hồ Chí Minh rất coi trọng vai trò của cán bộ. Người coi “cán bộ là gốc
của mọi công việc”. Ngay từ khi thiết lập và vận hành bộ máy nhà nước dân chủ
nhân dân, Người đã chỉ cho cán bộ thấy các căn bệnh của người có chức, quyền
1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000,7, tr.347
2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.9, tr.592
3 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.4, tr. 56
4 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.4, tr. 56
để đấu tranh, xóa bỏ, Theo Người, cán bộ cần phải tránh xa các hành vi trái
phép, cậy quyền, cậy thế, hủ hóa, tù túng, chia rẽ, kiêu ngạo, địa phương chủ
nghĩa, bè phái, quân phiệt, hẹp hòi, hình thức, quan liêu bàn giấy, vô kỷ luật, tham nhũng, tham ô…
Hồ Chí Minh rất coi trọng đạo đức của cán bộ quản lý. Người cho rằng,
“Người cách mạng phải có đạo đức, không có đạo đức thì dù tài giỏi mấy cũng
không lãnh đạo được nhân dân”1. Đạo đức, theo Người, là tinh thần tận tụy vì
nhân dân, là thái độ công tâm trong công việc, là hành động có lợi cho dân,
không vụ lợi cho bản thân mà làm hại cho nhân dân. Người cũng đối lập đạo
đức cách mạng với chủ nghĩa cá nhân, tức đối lập hành động vì nhân dân với
hành động vụ lợi cá nhân. Người kêu gọi cán bộ quản lý phải đấu tranh xóa bỏ
chủ nghĩa cá nhân. Người nhắc nhở cán bộ phải thường xuyên rèn luyện đạo
đức. Theo Người, đạo đức cách mạng không phải tự có, mà phải không ngừng
rèn luyện bền bỉ, lấy phê và tự phê làm phương thức rèn luyện, tự nhắc nhở bản
thân. Người còn nhấn mạnh cán bộ phải làm gương cho nhân dân, phải đấu
tranh chống lại các căn bệnh của công chức nhà nước, xây dựng đội ngũ công
chức vừa hồng vừa chuyên, xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cần, kiệm, liêm, chính.
Đề cao vai trò của đạo đức, Hồ Chí Minh không coi nhẹ năng lực của cán
bộ quản lý. Người thường xuyên nhắc nhở cán bộ phải học tập để nâng cao trình
độ, tự học tập và rèn luyện qua công tác thực tiễn. Người thường nhắc cán bộ
phải có tri thức mới có thể tham gia công cuộc xây dựng đất nước. Đảng, Nhà
nước yêu cầu cán bộ không những gương mẫu về đạo đức, mà còn phải giỏi về chuyên môn.
Người thường xuyên nhắc nhở cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước tập
trung vào mục tiêu quản lý là xây dựng chủ nghĩa xã hội, chú trọng thu hút công
nhân tham gia quản lý, cán bộ cùng làm, cùng hưởng với công nhân. Người
nhắc nhở cán bộ phải làm việc khoa học, điều tra nắm đầy đủ thông tin, suy
nghĩ thấu đáo rồi mới ra quyết định, không được đem ý muốn chủ quan thay thế
1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr. 252-253
cho điều kiện thực tế. Người thường xuyên chỉ bảo cán bộ phải biết sử dụng
cộng sự trong hoạt động của cơ quan, biết tổ chức hệ thống thông tin và kiểm
tra mức độ chính xác của thông tin để tránh sai lầm, tránh khỏi những người vu
vơ bao vây. Người chỉ rõ, cần tránh các chương trình công tác khoa trương,
không phù hợp với thực tế, không chú ý đến năng lực người thực hiện. Người
cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của khâu tổ chức thực hiện. Theo Người, kế
hoạch một, biện pháp mười, quyết tâm phải hai mươi, muốn lãnh đạo đúng thì
phải tổ chức thi hành cho đúng. Người nói về nội dung quản lý một cách sinh
động: “Chính sách đúng là nguồn gốc của thắng lợi. Song từ nguồn gốc đi đến
thắng lợi thực sự, còn phải tổ chức, phải đấu tranh. Khi đã có chính sách đúng,
thì sự thành công hay thất bại của chính sách đó là do nơi cách tổ chức công
việc, nơi lựa chọn cán bộ, và do nơi kiểm tra. Nếu ba điều ấy sơ sài thì chính
sách đúng mấy cũng vô ích” và “sau mỗi việc cần rút kinh nghiệm” để phổ biến
cho mọi người 1. Người còn nhấn mạnh, cán bộ “phải học dân chúng, phải hỏi
dân chúng, phải hiểu dân chúng”, nhưng không được a dua, nhắm mắt theo đuôi dân chúng2.
Có thể thấy những tư tưởng về quản lý của Hồ Chí Minh rất sâu sắc, mãi
còn giá trị đối với khoa học quản lý nói chung, mỗi người dân Việt Nam nói riêng. Câu hỏi ôn tập
1. Tư tưởng quản lý theo nhân, lễ, nghĩa của Khổng Tử đề cập đến những vấn đề gì?
2. Tại sao Khổng Tử coi trọng giáo hóa dân chúng và trọng người hiền
3. Các yếu tố cấu thành của học thuyết pháp trị của Hàn Phi Tử
4. So sánh quan điểm củ Hàn Phi Tử và Khổng Tử
5. Nội dung chính trong thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là gì?
6. Đồng nghiệp của Taylor đã phát triển lý thuyết quản lý theo khoa học ở những nội dung gì?
1 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr.520,703
2 Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5, tr.295
7. Nội dung của thể chế quan liêu theo quan điểm của Weber?
8. Chức năng, bộ máy quản lý hành chính và nguyên tắc quản lý theo quan niệm của Fayol?
9. Nội dung chính trong lý thuyết quản lý của Follet?
10.Nêu và phân tích các kết luận từ những thử nghiệm của Mayo và đồng nghiệp?
11.Trình bày lý luận về hệ thống hợp tác của Barnard?
12.Trình bày các vấn đề về quyền hành, hệ thống chức vụ, hệ thống thông
tin, lý thuyết ra quyết định và vấn đề đạo đức trong lý luận của Barnard?
13.Lý luận quyết sách của H.Simon?
14.Nêu và phân tích các luận điểm của Liker và Argyris?
15.Trình bày lý thuyết X và Y của McGregor?
16.Trình bày mô hình quản lý theo thuyết Z của W. Ouichi?
17.Tư tưởng chủ yếu của C. Mác về quản lý
18.Tư tưởng chủ yếu của F. Ănghen về quản lý
19.Tư tưởng chủ yếu của V.I Lênin về quản lý
20.Tư tưởng chủ yếu của Hồ Chí Minh về quản lý Tài liệu tham khảo
1. C. Mác và PH. Ăngghen: Toàn tập, tập 18, 19, 23, 38, Nxb Chính trị quốc gia
2. V.I. Lê nin: Toàn tập, Nxb Tiến bộ, Mátxcơva, 1976, t.19, 33,36, 38
3. Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, H.2000, t.5
4. Phạm Văn Khoái: Khổng Phu tử và Luận ngữ, Nxb Chính trị quốc gia, H. 2004
5. Nguyễn Hiến Lê- giản Chi: Hàn Phi Tử, Nxb Văn hóa, H.1995
6. Nguyễn Hiến Lê: Tổ chức công việc theo khoa học, Nxb Văn hóa thông tin, H.2003
7. TS. Đỗ Đức Minh: Học thuyết pháp trị Trung Hoa cổ đại – giá trị tham
khảo trong quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, H.2013, tr.28
8. PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học
thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, H.1996, tr.66
9. Hàn Phi Tử, Nxb Văn học, H. 1992 (Phan Ngọc dịch)
10. Nguyễn Đức Sự: Nho giáo và khía cạnh tôn giáo của nho giáo, Nxb Văn
hóa - thông tin và viện Văn hóa, H.2011
11. GS.TS. Hồ Văn Vĩnh: Một số vấn đề về tư tưởng quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, h.2003
12. Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại, Nxb Licosaxuba, H. 1990
13. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, H.2003 14. Thủ trưởng
Hội đồng khoa học - Đào tạo Người biên soạn cơ quan chủ trì
của cơ quan chủ trì (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)
PGS, TS Nguyễn Thị Thơm PGS, TS Võ Văn Đức
PGS, TS Trần Thị Minh Châu

Lịch sử tư tưởng quản lý (giáo trình)| Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Thực trạng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam hiện nay | Bài tập lớn môn triết học mác - lênin

Quan điểm của triết học Mác Lênin về tri thức vai trò của tri thức và sự vận dụng quan điểm đó trong nghiên cứu học tập của sinh viên | Bài tập lớn môn triết học mác - lênin

Đối tượng, phương pháp và chức năng của kinh tế chính trị Mác - lenin | Lý thuyết môn Kinh tế chính trị Mác - Lênin

Kinh tế chính trị - Kinh tế Chính trị Mác-Lê Nin (KTCT01) | Đại học kinh tế quốc dân NEU

Chính phủ điện tử - Kinh tế Chính trị Mác-Lê Nin (KTCT01) | Đại học kinh tế quốc dân NEU