Lý thuyết Ô bàn cờ và Lãnh đạo tình huống: 3 Kiểu lãnh đạo chi tiết. Môn Quản trị học | Đại học Văn Hiến.

lOMoAR cPSD| 58968769
1.SÔ bàn cờ quản trị (lưới quản trị Blake-Mouton) -
Ô bàn cờ quản trị do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất vào năm 1954. -
Được sử dụng là một phương tiện huấn luyện quản lí và để xác định những cách phối hợp
khác nhau của phong cách lãnh đạo.
Sơ đồ này dựa trên 2 trục của hành vi:
• Quan tâm đến con người:
+ Bao gồm những yếu tố như: -
Sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu -
Duy trì lòng tự trọng của nhân viên -
Giao trách nhiệm dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự phục tùng -
Chuẩn bị các điều kiện làm việc tốt -
Duy trì sự thỏa mãn các mối quan hệ giữa con người
• Quan tâm đến năng suất:
+ Bao gồm các thái độ của người quản lí đối với một loạt các vấn đề như: -
Chất lượng của các quyết định -
Chất lượng của các dịch vụ tham mưu - Hiệu quả công tác - Khối lượng sản phẩm
Có 5 phong cách lãnh đạo chủ yếu: -
Phong cách 1.1: Các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và
tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. lOMoAR cPSD| 58968769 -
Phong cách 9.9: Là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến
dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. -
Phong cách 1.9: Các nhà quản lí rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất,
khuyến khích một 1 môi trường trong đó con người đều thoải mái, thân ái, hạnh phúc. -
Phong cách 9.1: Các nhà quản lí chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động
có hiệu quả, họ rất ít thậm chí không quan tâm đến con người, họ chuyên quyền
trong phong cách lãnh đạo -
Phong cách 5.5: hoàn thành công việc khi vẫn giữ sự cân đối giữa mức công việc
và sự tinh thần thoải mái của nhân viên.
2.Lãnh đạo theo tình huống
2.1. Khái niệm lãnhđạo theo tình huống -
Lãnh đạo theo tình huống là phong cách lãnh đạo bắt nguồn từ Thuyết lãnh đạo theo tình
huống của Ken Blanchard và Paul Hersey vào năm 1969. -
Lãnh đạo theo tình huống (Situation Leadership) là phương pháp điều chỉnh phương pháp
lãnh đạo tùy theo từng trường hợp cụ thể, với từng nhân sự hoặc mục tiêu của đội nhóm. -
Mô hình này cũng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung đánh giá mức độ trưởng thành
và sẵn sàng của nhân viên trước khi đưa ra phương án lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh, cụ thể là:
o Các mức trưởng thành
Bốn cấp độ trưởng thành được xác định như sau: •
M1 – Năng lực thấp/Cam kết thấp: Các thành viên trong nhóm ở
cấp độ này có kinh nghiệm và kỹ năng hạn chế. Họ cần được
hướng dẫn, chỉ đạo và giám sát chi tiết để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. •
M2 – Năng lực khá/Cam kết linh hoạt: Các thành viên trong
nhóm có một số kinh nghiệm và kỹ năng liên quan đến nhiệm vụ
hoặc mục tiêu, nhưng họ vẫn có thể không chắc chắn hoặc thiếu
tự tin để thực hiện một cách nhất quán. •
M3 – Năng lực cao/Cam kết linh hoạt::Các thành viên trong
nhóm có kinh nghiệm và kỹ năng đáng kể, nhưng họ có thể thiếu
động lực hoặc sự tự tin để hoàn thành nhiệm vụ với khả năng tốt nhất của mình. •
M4 – Năng lực cao/Cam kết cao: Các thành viên trong nhóm có
nhiều kinh nghiệm và kỹ năng, đồng thời họ có thể làm việc độc
lập hoặc thậm chí đề xuất các cải tiến cho nhiệm vụ hoặc mục
tiêu. o Mức độ sẵn sàng lOMoAR cPSD| 58968769
Mức độ sẵn sàng đề cập đến mức độ sẵn sàng và động lực của nhân viên
để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu. Có bốn mức độ sẵn sàng khác nhau: •
Sẵn sàng thấp: Ở cấp độ này, các thành viên trong nhóm không
sẵn sàng chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu.
Họ cũng có thể cảm thấy không chắc chắn hoặc không an tâm về
khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình. •
sẵn sàng học hỏi: Các thành viên trong nhóm vẫn chưa thể chịu
trách nhiệm hoàn toàn về nhiệm vụ, nhưng họ sẵn sàng học hỏi
và nâng cao kỹ năng của mình. •
Sẵn sàng vừa phải: Các thành viên trong nhóm có thể chịu trách
nhiệm về nhiệm vụ nhưng thiếu sự tự tin hoặc động lực để làm
điều đó một cách độc lập. -
Sẵn sàng cao: Các thành viên trong nhóm đều có khả năng và sẵn sàng chịu trách nhiệm hoàn toàn cho nhiệm vụ. -
Khi hiểu được hai cấp độ trên, nhà lãnh đạo có thể áp dụng các phong cách lãnh đạo phù
hợp với từng giai đoạn. Điều này giúp các thành viên trong nhóm phát triển kỹ năng, xây
dựng sự tự tin và tăng động lực của họ, cuối cùng dẫn đến hiệu suất và kết quả được cải thiện.
2.2. Các phong cách lãnh đạo theo tình huống -
Có 4 phong cách lãnh đạo tình huống, mỗi phong cách phù hợp với mức độ sẵn sàng và
trưởng thành của nhân viên: •
Chỉ đạo (S1) – Trưởng thành thấp và Sẵn sàng thấp: Phương pháp này phù hợp nhất
với các thành viên mới trong nhóm, những người cần có sự hướng dẫn và chỉ đạo rõ
Chỉ đạo (S1) – Trưởng thành thấp và Sẵn sàng thấp: Phương pháp này phù hợp nhất
với các thành viên mới trong nhóm, những người cần có sự hướng dẫn và chỉ đạo rõ lOMoAR cPSD| 58968769
ràng từ người lãnh đạo của họ. Và để đảm bảo rằng đồng đội của họ thực hiện thành
công nhiệm vụ, người lãnh đạo phải đưa ra hướng dẫn cụ thể. •
Huấn luyện (S2) – Mức độ trưởng thành từ thấp đến trung bình và Sẵn sàng: Cách
tiếp cận này phù hợp với những người có một số chuyên môn với nhiệm vụ nhưng
thiếu tự tin để thực hiện nó một cách độc lập. Người lãnh đạo phải cung cấp hướng
dẫn và huấn luyện các thành viên trong nhóm của họ để giúp họ phát triển các kỹ
năng và tăng động lực của họ. •
Hỗ trợ (S3) – Trung bình đến trưởng thành cao và Sẵn sàng vừa phải: Phương pháp
này là tốt nhất cho các thành viên trong nhóm có kiến thức chuyên môn và tự tin
trong việc hoàn thành nhiệm vụ nhưng có thể cần được khuyến khích và hỗ trợ để
thực hiện tốt nhất. Người lãnh đạo cần cho phép các đồng đội đưa ra quyết định và làm chủ nhiệm vụ. •
Ủy quyền (S4) – Mức độ trưởng thành cao và Sẵn sàng cao: Phong cách này phù hợp
nhất với những người có kinh nghiệm và sự tự tin đáng kể trong việc hoàn thành
một nhiệm vụ với trách nhiệm bổ sung. Người lãnh đạo chỉ cần đưa ra định hướng
và hỗ trợ tối thiểu, và các thành viên trong nhóm có thể đưa ra quyết định một cách độc lập. -
Bằng cách kết hợp phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển của các thành viên
trong nhóm, các nhà lãnh đạo có thể tối đa hóa tiềm năng của cấp dưới và đạt được kết quả tốt hơn.
2.3. Ưu điểm và thách thức của phong cách lãnh đạo tình huống Ưu điểm: •
Phương pháp lãnh đạo này có thể thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. •
Đảm bảo cho các thành viên không bị mắc kẹt khi phải làm việc theo cách không phù hợp với tình huống. Thách thức: •
Các nhà lãnh đạo cần có trình độ chuyên môn cao trong tất cả các quy trình và chức năng kinh
doanh để đưa ra quyết định, đồng thời họ cũng phải có khả năng xoay chuyển nhanh chóng. •
Có thể khiến nhóm căng thẳng và gặp rắc rối nếu cách tiếp cận của nhà lãnh đạo thay đổi quá thường xuyên.
3.Ba kiểu người lãnh đạo
3.1. Kiểu người lãnh đoạ độc đoán -
Nhà quản trị tập trung tối đa quyền lực trong tay mình -
NQT tự quyết định và áp đặt nhân viên thực hiện -
Thông tin đi 1 chiều từ trên xuống (thông tin chỉ huy) -
Nhân viên không được tham khảo ý kiến để giải quyết vấn đề
Ưu điểm : rèn tính kỷ luật cho nhân viên và khiến công ty nhanh chóng hình thành bộ máy tổ chức hoàn thiện hơn.
Tạo ra sự phân chia rõ ràng quyền hành giữa người lãnh đạo và các thành viên. lOMoAR cPSD| 58968769
Ngăn chặn các doanh nghiệp hoặc dự án trở nên trì trệ vì tổ chức kém hoặc thiếu lãnh đạo.
Nhược điểm : khi áp dụng phong cách về lâu dài thì sẽ không phát huy được tính chủ động, sáng tạo của nhân viên.
3.2. Kiểu người lãnh đạo dân chủ -
NQT tham khảo ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định. -
NQT hướng đến phân quyền. -
Người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo. -
Thông tin đi theo cả 2 chiều: thông tin chỉ huy và thông tin phản hồi.
Ưu điểm : Người lãnh đạo có thể khai thác được kinh nghiệm, tính sáng tạo của người dưới
quyền của mình, đồng thời, nhân viên cấp dưới có thể phát huy được khả năng của mình.
Nhược điểm : Phong cách lãnh đạo này cần các cuộc thảo luận để đi đến quyết định cuối cùng
nên thường có thể tốn nhiều thời gian.Lãnh đạo dân chủ không thực sự linh hoạt trong môi
trường đòi hỏi phải ra quyết định nhanh chóng.
3.3. Kiểu người lãnh đạo tự do -
NQT hướng đến phân quyền và ủy quyền ở mức cao. -
Cho phép nhân viên có quyền tự chủ rất cao để hoàn thành công việc. -
NQT đóng vai trò hỗ trợ cho cấp dưới. - Thông tin đi theo chiều ngang.
Ưu điểm : nhân viên được phát huy tối đa sức sáng tạo của mình.
Nhược điểm : khi nhiều nhân viên được cho quyền quyết định như thế thì sẽ xuất hiện hiện
trạng “chín người mười ý” khiến cho không thống nhất được ý kiến chung dẫn đến hậu quả là
không hoàn thành được công việc.
Trong các nhóm mà mọi người có trình độ kỹ năng thấp, ít động lực hoặc ít kiến thức, thì sẽ cho hiệu suất kém.