Lý thuyết về ra quyết định cá nhân môn Hành vi tổ chức | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
Ra quyết định cá nhân và nâng cao tính sáng tạo trong việc ra quyết định LỜI MỞ ĐẦU:
Có bao nhiêu quyết định bạn nghĩ bạn sẽ đưa ra trong vòng trung bình một ngày ? Hàng tá?
Hay có lẽ là hàng trăm? Những chuyên gia tâm lý lại tin rằng con số đó lên tới hàng ngàn.
Một vài quyết định thì có ảnh hưởng rất lớn đến cả cuộc đời của chúng ta.
Có đôi khi những quyết định bạn cho là đúng đắn lại đạt kết quả không tốt. Cũng có những
quyết định lại đạt kết quả rất tốt. Khi nhìn lại một vài quyết định sai lầm mà bạn đã thực hiện,
bạn có thể sẽ tự hỏi bản thân rằng tại sao mình lại đưa ra những quyết định tồi tệ đến vậy, và
bạn đã bạn rút ra được gì từ những sai lầm đấy chưa. Vậy rốt cuộc nguyên nhân là do đâu, và
bạn cần làm gì để đưa ra được một quyết định đúng đắn nhất? I.
Ra quyết định cá nhân 1.
Các vấn đề thường gặp phải trong việc ra quyết định Bạn chọn màu gì?
Quyết định sau khi tốt nghiệp đại học của bạn là gì? Đi làm luôn hay sẽ học tiếp?
Bạn sẽ chọn người đàn ông này làm chồng chứ?
(Đi từ vấn đề nhỏ đến vấn đề lớn - có thể đổi CH)
Bất kì cá nhân nào cũng đều có thể gặp phải những vấn đề cần giải quyết và thường xuyên phải
đưa ra các quyết định, từ quyết định nhỏ đến quyết định lớn, quyết định nhanh hay quyết định
chậm. Trước những vấn đề được đặt đặt ra, tất cả các cá nhân sẽ luôn phải cân nhắc, đắn đo để đưa ra quyết định.
Với một quyết định đúng đắn, chúng ta có thể giải quyết được rất nhiều vấn đề và trong trường
hợp ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sai”, dần dần dẫn đến
mất tự tin và đi đến thất bại. Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định cho thấy rằng chỉ
có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó không thành công cũng chẳng thất
bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên là thất bại.
Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên công việc cũng như cuộc sống của
chúng ta. Vì thế chúng ta cần xác định rõ vì sao chúng ta lại đưa ra những quyết định sai lầm.
Những sai lầm thường gặp nhất trong quá trình ra quyết định của cá nhân có thể kể đến như: a.
Tự tin thái quá
Tự tin luôn là một phẩm chất cần có trong kinh doanh và cuộc sống nói chung. Tuy nhiên, tự
tin quá mức lại chưa chắc dẫn đến kết quả mà chúng ta kỳ vọng.
Trong Psychology of Judgment and Decision Making - Tâm lý học của đánh giá và ra quyết
định, tác giả Scott Plous đã chỉ ra mức độ tự tin của con người hầu như không liên quan đến sự lOMoAR cPSD| 58564916
chính xác của họ. Ông kết luận rằng, những người trả lời chính xác 9 – 10 câu hỏi đúng không
hẳn là những người tự tin, trong khi đó những người tự tin lại trả lời sai các câu hỏi được cho
rằng là những người không tự tin cũng sẽ trả lời được. Đây là một sự cảnh báo cho những
trường hợp tự tin thái quá vào những thành công đã đạt được trong quá khứ. b.
Xu hướng tìm bằng chứng xác nhận
Con người thường có khuynh hướng chủ động tìm kiếm bằng chứng để ủng hộ cho quan điểm
của mình và tìm cách gạt bỏ những bằng chứng cho các quan điểm trái ngược. Đôi khi xu hướng
này là do chủ ý của một cá nhân nhằm đạt được điều họ kỳ vọng hơn là cho một tập thể. c.
Suy luận chủ quan
Khi gặp một tình huống tương tự, chúng ta thường có xu hướng xử lý theo kinh nghiệm đã có
trước đó. Với một vài yếu tố tương đồng như những gì đã trải qua, chúng ta đưa ra hướng giải
quyết tương tự. Suy luận theo kinh nghiệm trong quá khứ có thể giúp chúng ta đưa ra quyết
định trong những tình huống mà bản thân không chắc chắn.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, suy luận chủ quan lại giảm bớt tính khách quan trong tư
duy phân tích của các cá nhân, gây ra sự ỷ lại và dẫn tới việc đưa ra những quyết định không
phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. 2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định a.
Các yếu tố thuộc về cá nhân ● Tính cách
Dễ dàng nhận thấy, những người có tính cách mạnh mẽ thường đưa ra quyết định nhanh hơn,
ngay cả khi quyết định đó có thể gặp rủi ro. Ngược lại, những người thận trọng thường cân
nhắc, phân tích rất kỹ trước khi đưa ra quyết định cuối cùng
Vì thế, những người quá thận trọng thường mất cơ hội khi đưa ra quyết định chậm hơn đối phương
● Giới tính
Tại 9 bệnh viện tại Mỹ, các nhà nghiên cứu của Amen Clinics ở California đã đưa ra kết luận
rằng não bộ của phụ nữ hoạt động mạnh mẽ hơn đáng kể so với nam giới. Do đó mà phụ nữ
thường dành nhiều thời gian để xem xét về quá khứ, hiện tại và tương lai trước khi đưa ra quyết
định. Từ đó mà những vấn đề cần giải quyết trở nên phức tạp, nặng nề hơn đối với phụ nữ, nên
nếu kết quả không được như mong đợi thì họ càng thất vọng hơn. Vì vậy dẫn tới việc phụ nữ
có thể chán nản sau khi ra quyết định gấp đôi nam giới.
Người ta cũng không thể giải thích được một cách rõ ràng vì sao phụ nữ lại suy nghĩ nhiều như
vậy trước khi ra quyết định. Có thể là do từ nhỏ cha mẹ thường khuyến khích con gái biểu lộ lOMoAR cPSD| 58564916
nỗi buồn và sự lo lắng nhiều hơn con trai chăng, hoặc cũng có thể do phụ nữ coi trọng việc
người khác nghĩ gì về mình, hoặc đơn giản là do họ dễ đồng cảm với những sự việc xung quanh.
● Khả năng về trí tuệ
Những người thông minh tất nhiên thường xử lý thông tin, dữ liệu nhanh hơn, giải quyết vấn
đề chính xác hơn, học hỏi nhanh hơn.
Tuy nhiên, không có nghĩa họ không mắc những sai lầm hoặc khó khăn trong việc ra quyết
định. Nhưng cũng nhờ vào sự thông minh mà họ sẽ học hỏi nhanh hơn để tránh các khó khăn
hay tự duy rút kinh nghiệm nhanh hơn sau những sai lầm của mình.
● Sự khác biệt về văn hóa
Trên thực tế có thể thấy người Việt Nam không phải lúc nào cũng đưa ra những quyết định
giống với người Trung Quốc hoặc người Mỹ. Vì vậy, có thể thừa nhận rằng nguồn gốc văn hóa
có thể ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn của một người đối với các vấn đề cần giải quyết. b.
Các yếu tố thuộc về tổ
chức ● Đánh giá kết quả:
Trong việc ra quyết định, các nhà quản lý bị tác động mạnh mẽ bởi những tiêu chí được sử dụng
để đánh giá thực hiện công việc.
Ví dụ: Nếu trưởng khoa của một trường đại học đánh giá các giảng viên trong khoa mình theo
tiêu chí “ tỷ lệ sinh viên đạt yêu cầu cao” thì chắc chắn các giảng viên, nhất là giảng viên trẻ sẽ
chấm điểm “nới tay” cho các sinh viên để đảm bảo tỷ lệ đạt yêu cầu cao. ● Hệ thống khen thưởng
Hệ thống khen thưởng của tổ chức tác động đến những người ra quyết định bằng việc định
hướng hoặc gợi ý cho họ thấy sự lựa chọn nào được khuyến khích. Điều này sẽ thúc đẩy việc
ra quyết định được đi đúng hướng và chắc chắn hơn, tạo động lực để cố gắng.
Ví dụ: Khi giảng viên cho điểm cao đối với những bài có tính sáng tạo, các sinh viên sẽ phải cố
gắng trong việc tìm cách tư duy sáng tạo, liên hệ với thực tiễn thay vì chỉ học vẹt. ● Những hạn chế về thời gian
Các quyết định thường đi kèm với hạn chế về thời gian. Đối với một quyết định nào đó các tổ
chức thường đưa ra hạn chót đi kèm và hầu như các quyết định quan trọng đều có thời hạn.
Điều này đặt ra những áp lực đối với những người ra quyết định. Tuy “áp lực tạo nên kim
cương” nhưng nếu trong khoảng thời gian quá ngắn, người đưa ra quyết định không thể hoặc
không kịp tập hợp các thông tin mà họ muốn có trước khi phải đưa ra quyết định. lOMoAR cPSD| 58564916
● Những tiền lệ
Theo lý thuyết, mô hình ra quyết định cho rằng mỗi quyết định là sự kiện độc lập và riêng rẽ.
Tuy nhiên, trong thực tế, các quyết định thường bị ảnh hưởng bởi những trường hợp tương tự đã có, đã xảy ra.
Lấy ví dụ trong quá trình kinh doanh, các nhà quản lý gặp phải một vấn đề tương tự đã gặp
trong quá khứ thì họ có xu hướng xem xét lại quyết định đó. Khi vấn đề được đặt ra trong các
bối cảnh khác nhau, nếu vẫn theo quyết định tiền lệ, chưa chắc quyết định đã được đạt được
hiệu quả tốt như trước. c.
Giá trị đạo đức
Giá trị đạo đức là một khía cạnh quan trọng cần được đề cập tới trong việc ra quyết định quản
lý. Hiểu biết giá trị đạo đức có thể giúp chúng ta giải thích được lý do những chuẩn mực đạo
đức khác nhau áp đặt lên quyết định của mình.
Tồn tại ba xu hướng khác nhau về giá trị đạo đức khi ra quyết định. Mỗi xu hướng ra quyết định
đều có ưu và nhược điểm riêng.
Theo xu hướng thứ nhất, các quyết định được thực hiện trên cơ sở giá trị về lợi ích. Điều này
có nghĩa phương án mang lại lợi ích lớn nhất cho đa số sẽ là phương án được lựa chọn, ngay cả
khi phương án này có thể làm xấu đi quan hệ giữa các bên và ảnh hưởng đến cộng đồng. Ví dụ:
Khi quyết định tham gia đấu thầu một công trình/một dự án, các nhà quản lý phải cân nhắc,
xem xét nhiều vấn đề: điều kiện dự thầu, năng lực của tổ chức, cơ hội thắng thầu, những cái
được và mất khi tham gia đấu thầu... Quyết định cuối cùng có tham gia hay không phụ thuộc
vào lợi ích mà tổ chức có được nếu thắng thầu hoặc những lợi ích khác trong trường hợp không
thắng thầu, chẳng hạn quảng bá hình ảnh, năng lực của tổ chức với đối tác và các đơn vị cùng ngành.
Với xu hướng này, mặc dù cho phép tăng năng suất lao động, lợi nhuận của tổ chức nhưng đồng
thời quyền lợi của nhóm thiểu số cũng có thể bị bác bỏ. Trong các tổ chức nếu mục tiêu quan
trọng nhất hướng tới là lợi nhuận thì các quyết định thường được định hướng theo xu hướng đầu tiên này.
Theo xu hướng thứ hai, quyền (quyền cá nhân, quyền tự do ngôn luận, quyền tự do cá nhân,...)
và thứ bậc ưu tiên được chú trọng khi ra quyết định.
Ví dụ: Khi một cá nhân trong tổ chức quyết định tiết lộ những hành vi vi phạm pháp luật hoặc
gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi ích cộng đồng của giám đốc, người đó cho rằng quyền tự
do ngôn luận cho phép họ được làm như vậy. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, một vài cá nhân
quyết định chuyển sang nơi làm việc có thu nhập cao hơn bất chấp lời đề nghị ở lại của lãnh lOMoAR cPSD| 58564916
đạo. Trong trường hợp này, quyết định cá nhân được thực hiện theo xu hướng thứ hai. Tuy
nhiên, xu hướng thứ hai có thể tạo ra môi trường cản trở hiệu quả công việc và năng suất lao động.
Theo xu hướng thứ ba, sự công bằng và pháp luật về sự bình đẳng trong quan hệ giữa lợi ích và
sự đóng góp được nhấn mạnh. Thành viên các tổ chức công đoàn thường ủng hộ xu hướng này
do việc thực hiện các điều khoản của luật về bảo vệ quyền lợi cho nhóm thiểu số và nhóm ít
quyền lực trong xã hội.
Ví dụ: Một số cơ quan tổ chức, chẳng hạn như các cơ quan nhà nước, vẫn trả lương như nhau
cho những người có cùng hệ số lương mà không tính đến kết quả thực hiện công việc cũng như
yếu tố thâm niên đóng vai trò quan trọng trong nhiều quyết định khác.
Nhưng bên cạnh đó, xu hướng thứ ba này cũng có thể khiến môi trường làm việc không năng
suất và thiếu sáng tạo. 3.
Cách thức giải quyết vấn đề
Là một sinh viên kinh tế, 10 nguyên lý cơ bản là một nội dung vô cùng quen thuộc đối với
chúng ta. Nguyên lý thứ 3 trong 10 nguyên lý là Con người duy lý suy nghĩ tại điểm cận biên.
Cách suy nghĩ như vậy giúp con người xác định chính xác các chi phí phát sinh và ích lợi thu
được từ một quyết định, qua đó tính được phúc lợi kinh tế tối ưu của mình. Khi đó, hiệu quả
các quyết định được đưa ra chịu ảnh hưởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân.
Có thể thấy rằng, việc ra quyết định có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc
vào vấn đề cần giải quyết, nhận thức của cá nhân về cách thức giải quyết vấn đề. Có 3 mô hình
ra quyết định phổ biến. a.
Mô hình tối ưu hóa
Mô hình này còn được gọi là Mô hình ra quyết định hợp lý vì nó tuân theo một trật tự đầy đủ
các bước cần thực hiện khi ra quyết định. Theo mô hình này, quá trình ra quyết định bao gồm 6 bước: 1. Xác định vấn đề
2. Xác định các tiêu chí quyết định - Tiêu chí ra quyết định là các khía cạnh cần xem xét khi ra quyết định
3. Cân nhắc các tiêu chí - Cân nhắc tầm quan trọng của mỗi tiêu chí thông qua trọng số
4. Đưa ra những phương án giải quyết vấn đề
5. Đánh giá phương án theo từng tiêu chí lOMoAR cPSD| 58564916
Ví dụ: với vấn đề là “Động lực làm việc của NLĐ thấp”, chúng ta có thể đưa ra các tiêu chí và phương án như sau:
6. Tính toán tối ưu và quyết định
Mô hình ra quyết định tối ưu được thực hiện trong điều kiện đáp ứng các giả thuyết dưới đây:
● Sự rõ ràng của vấn đề: Vấn đề cần giải quyết rất rõ ràng, cụ thể. Người ra quyết định có
đầy đủ thông tin về vấn đề cần giải quyết.
● Xác định được các phương án lựa chọn: Người ra quyết định có thể xác định tất cả các tiêu
chí liên quan và có thể liệt kê tất cả các phương án có thể áp dụng. Người ra quyết định
cũng nhận thức được tất cả các hệ quả có thể có của mỗi phương án lựa chọn.
● Xác định được thứ tự ưu tiên rõ ràng cho các phương án lựa chọn: Các tiêu chí và phương
án lựa chọn có thể được xếp hạng theo tầm quan trọng của chúng.
● Tính ổn định của thứ tự ưu tiên: Các tiêu chí ra quyết định và mức độ ưu tiên của các tiêu
chí này không thay đổi trong suốt quá trình ra quyết định.
● Không hạn chế về thời gian hay chi phí cho việc ra quyết định: Người ra, quyết định không
bị áp lực về thời gian hay chi phí trong quá trình ra quyết định.
● Áp lực phải đưa ra phương án tối ưu đối với người ra quyết định: Người ra quyết định có
động lực và áp lực để chọn phương án hiệu quả nhất cho tổ chức.
Trong một số tình huống, những người ra quyết định trong các tổ chức có tuân thủ 6 bước trong
mô hình và đưa ra quyết định tối ưu. Tuy nhiên, hầu hết các quyết định trong thực tế không đảm
bảo những điều kiện trên để người ra quyết định có thể sử dụng mô hình tối ưu hóa. Thay vào
đó, nó có thể được thực hiện theo một trong hai cách tiếp cận:
● Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý ở mức độ chấp nhận được ● Ra quyết định dựa trên sự trải nghiệm.
b. Mô hình hợp lý hóa - Tìm kiếm những giải pháp chấp nhận được, những giải pháp mà người
ra quyết định cho là hợp lý. lOMoAR cPSD| 58564916
Mô hình này đề cập rằng: Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa
vấn đề để tìm cách giải quyết. Tức là họ chỉ quan tâm đến những khía cạnh chủ yếu của các vấn
đề mà không nắm bắt toàn bộ chi tiết.
Ví dụ: Khi cân nhắc nên chọn trường đại học nào, bạn có xem xét mọi khả năng - mọi trường
đại học trên thế giới - có thể lựa chọn không? Bạn có thận trọng xem xét tất cả các tiêu chí cần
tính đến khi đưa ra quyết định không? Bạn có đánh giá mỗi phương án khả năng lựa chọn theo
các tiêu chí để tìm ra trường đại học tối ưu hay không? Chẳng hạn như trường học phí rẻ
9 điểm, nhà trọ gần trường 9,5 điểm,… Câu trả lời chắc chắn sẽ là "không".
Cách tiếp cận theo mô hình này được thực hiện như thế nào? Một khi đã xác định được vấn đề,
việc tìm kiếm các tiêu chí và phương án lựa chọn bắt đầu diễn ra. Những tiêu chí quen thuộc,
dễ nhận thấy; các giải pháp đã được thử nghiệm và những phương án không quá xa so với
nguyên trạng sẽ được cân nhắc trước tiên.
Một khi xác định được tập hợp giới hạn các phương án lựa chọn này, người ra quyết định sẽ bắt
đầu xem xét lại chúng. Nhưng việc xem xét lại sẽ không toàn diện vì không phải tất cả các
phương án lựa chọn đều được đánh giá kỹ lưỡng. Người ra quyết định sẽ xem xét các phương
án thay thế cho đến khi nào họ chọn được một phương án "đủ tốt", nghĩa là ở mức chấp nhận
được. Khi tìm được phương án lựa chọn đầu tiên đáp ứng được kết quả này, cuộc tìm kiếm
chấm dứt. Vì vậy, giải pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ không
phải một sự lựa chọn tối ưu.
Một điểm khác biệt của mô hình ra quyết định này so với mô hình tối ưu hóa là ở trật tự trong
đó các phương án lựa chọn được xem xét. Trong mô hình tối ưu hóa tất cả các phương án tiềm
tàng đều được xem xét, đánh giá đầy đủ và kỹ lưỡng. Nhưng điều này không còn đúng trong
cách tiếp cận thứ hai. Nếu việc giải quyết một vấn đề có nhiều phương án có thể xem xét, thì
phương án "chấp nhận được” đầu tiên mà người ra quyết định nắm bắt được sẽ là phương án được lựa chọn. c.
Mô hình ra quyết định dựa trên cảm nhận cá nhân và sự trải nghiệm (ra quyết định
bằng trực giác)
Đôi khi trong việc ra quyết định, chúng ta buộc phải dùng đến cảm nhận cá nhân và những kinh
nghiệm của mình. Ra quyết định bằng sự trải nghiệm được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy được. lOMoAR cPSD| 58564916
Chẳng hạn, trong tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý phải lựa chọn một trong hai ứng cử
viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý thường phải sử dụng thêm kinh nghiệm sự trải
nghiệm của mình. Điều này thực sự góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân. II.
Nâng cao tính sáng tạo trong việc ra quyết định 1.
Lý do cần sáng tạo trong
việc ra quyết định
Tính sáng tạo của cá nhân trong ra quyết định là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách
riêng biệt hoặc khả năng tạo ra những kết hợp khác thường giữa các ý tưởng.
Vai trò của sáng tạo trong việc ra quyết định:
● Cho phép người ra quyết định thẩm định và hiểu biết đầy đủ hơn về vấn đề, bao gồm cả
nhận thấy những vấn đề mà người khác không thể thấy.
● Giúp người ra quyết định xác định được tất cả các khả năng lựa chọn có thể đứng vững được.
● Cải thiện chất lượng của các quyết định được đưa ra. Đem lại sức mạnh cho tổ chức, tạo
cho tổ chức sự năng động và phát triển.
Sự sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định phụ thuộc vào bản thân người lao động và tổ
chức như: chính sách của tổ chức trong việc phát huy tính sáng tạo của người lao động, thái độ
của tổ chức đối với những thành quả sáng tạo của người lao động, văn hoá của tổ chức... 2.
Ba nhân tố của sáng tạo
Mô hình để cập đến 3 nhân tố cần có có để con người có thể sáng tạo:
a. Sự trải nghiệm/kinh nghiệm (nền tảng của sự sáng tạo): khi cá nhân có khả năng, kiến
thức, sự thành thạo và sự trải nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn thì tiềm năng sáng tạo
của họ sẽ cao hơn và vượt trội hơn so với những người chỉ có thời gian trải nghiệm ngắn
ngủi và kiến thức tối thiểu.
b. Kỹ năng tư duy sáng tạo và những đặc điểm cá nhân phù hợp cho sự sáng tạo: Ta có
thể kể đến 1 số kỹ năng/ đặc tính tương ứng như:
● Nhiệt huyết với công việc
● Vẫn vững vàng đối mặt với sự chỉ trích
● Dám chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra
● Có khả năng xoay sở ngay cả trong những tình huống khó khăn
● Có khả năng tư duy đồng thời theo phương pháp hệ thống và trực giác
● Luôn hướng đến mục tiêu nhưng cũng không quên nhìn lại các vấn đề và đặt ra câu hỏi giả định lOMoAR cPSD| 58564916
● Suy nghĩ đa chiều, vượt ra khỏi khuôn khổ và giới hạn thông thường
● Tổng hợp các vấn đề và tìm ra phương án chính xác
● Áp dụng các bài học kinh nghiệm từ trường hợp này sang trường hợp khác
c. Động lực thúc đẩy sự sáng tạo: những yếu tố thúc đẩy tiềm năng sáng tạo trở thành hiện thực có thể là:
● Được làm làm những công việc thú vị, hấp dẫn
● Tạo ra sự thỏa mãn hoặc tạo ra thách thức trong CV
● Môi trường khuyến khích sự sáng tạo -
Ý tưởng sáng tạo và công việc có tính chất sáng tạo được khuyến khích, tôn vinh và khen thưởng. -
Được cung cấp đầy đủ về tài chính và nguyên vật liệu cũng như thông tin cho sự sáng tạo. -
Quyền tự trị: người quản lý tin tưởng nhân viên và cho phép người lao động tự quyết định
phương pháp và cách thức làm việc (sáng tạo của mình) -
Quá trình trao đổi thông tin tại nơi làm việc giữa đồng cấp hay các cấp khác nhau diễn ra hiệu quả. -
Khuyến khích làm việc nhóm: các thành viên luôn ủng hộ và sống thật lòng với nhau.
Các nghiên cứu đã khẳng định rằng mức độ đạt được các yếu tố nêu trên càng cao thì sự sáng tạo càng nhiều. 3.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo a.
Tố chất cá nhân của người ra quyết định
Những người ra quyết định sáng tạo dường như có khả năng sàng lọc một lượng lớn thông tin
có thể được xem xét khi đưa ra quyết định. Họ không dựa vào mô hình ra quyết định hợp lý, họ
dựa vào một cái gì đó nhiều hơn thế, chính là sự sáng tạo. Bản thân người ra quyết định phải là
người có đủ tố chất để có thể nghĩ ra những hướng đi mới lạ, đặc biệt hơn trong quyết định của
mình để thay đổi và tiến bộ, có thể kể đến:
● Táo bạo, dám thử thách, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, sẵn sàng cởi mở để trải nghiệm và phát triển
● Đủ linh hoạt để nhận ra những lối mòn tư duy, có insight sâu sắc, từ đó tránh đi những
quyết định cũ mà chưa thành công
● Có kiến thức và kinh nghiệm nhất định để hình thành và phát triển lối tư duy khác biệt của bản thân lOMoAR cPSD| 58564916
● Có tư duy hội tụ lẫn tư duy phân kỳ. Có thể sử dụng hiệu quả phép loại suy (analogy) để
áp dụng một tình huống đã biết vào một tình huống chưa biết ● Động lực làm việc cao, có
mục tiêu và luôn sẵn sàng với mục tiêu đó b.
Văn hóa tổ chức và các chính sách khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức
Về mặt khách quan, trong tổ chức có những yếu tố nhất định mà khi chúng tồn tại sẽ tạo ra
môi trường của sự sáng tạo cá nhân, có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng sáng tạo của các cá nhân. -
Văn hóa tổ chức: văn hóa của tổ chức đôi khi mâu thuẫn với các giải pháp sáng tạo mà các
cá nhân có thể đưa ra để giải quyết các vấn đề của tổ chức. Nếu văn hóa của một tổ chức
quá chú trọng vào truyền thống, họ có khả năng hạn chế sự sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề. -
Lãnh đạo của tổ chức: Tương tự văn hóa, những lãnh đạo có tư tưởng lối mòn về mối quan
hệ lãnh đạo đi trước - nhân viên theo sau sẽ không đề cao việc nhân viên lên tiếng cho một
quyết định đổi mới táo bạo và không làm được gì nhiều để thúc đẩy một môi trường sáng
tạo cho nhân viên. Không chỉ vậy, lãnh đạo cũng cần sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tạo điều
kiện cho nhân viên “dám” quyết định táo bạo. -
Các chính sách khuyến khích sáng tạo: Các tổ chức không có sự khuyến khích hoặc không
đề cao việc nhân viên lên tiếng, đặt câu hỏi về các giá trị, giả định hoặc chuẩn mực sẽ không
thể tạo ra môi trường sáng tạo hiệu quả. Một số đãi ngộ đặc biệt, những cuộc thi nội bộ,
hoạt động tập thể, đào tạo tư duy đến từ tổ chức chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt hơn cho sáng tạo của nhân viên. c.
Thái độ của tổ chức đối với thành quả sáng tạo
Không chỉ phải có khả năng nhận ra sự cần thiết phải thay đổi, tổ chức còn cần phải chấp nhận
những thay đổi cải tiến buộc phải có cũng như có thái độ tích cực tiếp nhận những thành quả
sáng tạo do nhân viên đề xuất.
Bên cạnh những chính sách khen thưởng, hoa hồng cho những ý tưởng sáng tạo độc đáo, tổ
chức cần tạo điều kiện để những ý tưởng đó có cơ hội được thực thi cũng như tiếp tục khuyến
khích sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện ý tưởng để đi đến quyết định có lợi nhất cho tổ chức. Tạo
điều kiện cho nhân viên tương tác với những người trong và ngoài tổ chức cũng có thể thúc đẩy
việc trao đổi thông tin hữu ích và nảy sinh các ý tưởng mới. d.
Các yếu tố mang tính tạm thời ảnh hưởng đến khả năng tư duy
Khả năng sáng tạo có thể được nâng cao hoặc bị kìm hãm bởi những yếu tố hằng ngày. Ví dụ,
nếu cá nhân đang mệt mỏi, căng thẳng, tức giận, hoặc đơn giản là đói và thiếu ngủ, chắc chắn lOMoAR cPSD| 58564916
việc nghĩ ra được những ý tưởng sáng tạo sẽ hạn chế hơn, đồng thời việc đưa ra các lựa chọn
cũng khó khăn hơn. Ngược lại, trong một môi trường vui vẻ, ở xung quanh những con người
sáng tạo khác, hoặc lĩnh vực và công việc hiện tại là sở trường của cá nhân, thì những ý tưởng
sáng tạo có thể tuôn trào liên tục. 4.
Phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong việc ra quyết định a.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp hay mệnh lệnh
Đôi khi hành động đơn giản nhất lại có khả năng thúc đẩy tính sáng tạo một cách đáng kể.
Lấy ví dụ, nhân viên trong một tổ chức có thể bật ra những ý tưởng độc đáo nếu lãnh đạo có
những cách tiếp cận khác với thông thường hoặc khi bị thúc ép trong khoảng thời gian và các
nguồn lực có giới hạn.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào một thực tế là người ta có xu hướng chấp nhận các giải
pháp rõ ràng và quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu hướng này thường ngăn cản họ
hoạt động hết năng lực của mình. Vì vậy, chỉ một chỉ thị rằng “cần có các giải pháp thay thế
khác có tính độc đáo và sáng tạo” cũng có tác dụng khuyến khích mọi người tìm kiếm những ý tưởng mới. b.
Phương pháp liệt kê các đặc điểm chủ yếu
Phương pháp này được thực hiện bằng cách liệt kê các đặc điểm chủ yếu (hay còn gọi là các
thuộc tính của phương án cũ phương án truyền thống); sau đó, mỗi đặc điểm chủ yếu sẽ được
xem xét và thay đổi theo cách có thể chấp nhận được, đồng thời không đề xuất nào bị bác bỏ.
Khi bản tổng hợp các đề xuất được hoàn thành, những ràng buộc của vấn đề mới được đưa vào
nhằm loại bỏ những thay đổi không hợp lý, từ đó có thể có được phương án lựa chọn sáng tạo và hợp lý hơn.
Phương pháp liệt kê các đặc điểm chủ yếu là phương pháp dựa trên cơ sở phương án lựa chọn
cũ, tuy nhiên nó đem lại hiệu quả cao hơn. Sự sáng tạo của phương án mới được đề xuất tuỳ
thuộc vào việc nó có sự khác biệt so với phương án cũ như thế nào. Đây cũng là phương pháp
phổ biến được áp dụng trên thực tế. c.
Phương pháp tư duy zic-zắc
Tính sáng tạo có thể được thúc đẩy bằng cách áp dụng lối tư duy zic-zắc. Đây là sự thay thế cho
lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thông bằng lối tư duy khác. lOMoAR cPSD| 58564916
● Trong lối tư duy theo chiều dọc, mỗi bước trong quá trình tư duy phải tiếp tục được thực
hiện theo trình tự logic, liên tục, buộc phải đúng ở mọi bước và chi quan tâm đến những gì liên quan.
● Còn với lối tư do zic-zắc, quá trình tư duy điễn ra không theo trình tự. Lối tư duy này không
cần phải đúng tại mỗi bước. Trong một số trường hợp, cá nhân cần phải đi qua một vùng
"sai" để đạt tới một đích đến, từ đó có thể xác định được một đường đi đúng đắn. Cũng
trong nhiều trường hợp, chúng ta phải tư duy ngược, nghĩa là kết quả đã được xác định và
phải tìm ra bước đi hợp lý để đạt được kết quả đó.
Lối tư do zic-zắc không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan, họ có thể sử
dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên quan để đem lại một phương thức mới
trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp này cho phép tận dụng kinh nghiệm, bài học đã tích lũy
được của cá nhân trong việc ra quyết định một cách sáng tạo.