Nghiên cứu cấu trúc tổ chức của công ty Uber | Bài thảo luận quản trị học
Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hoá theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị học(QTH1011) 125 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CẤU TRỨC TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY UBER Nhóm: 5 Giáo viên: Ngô Thế Sơn 1 | P a g e STT HỌ VÀ TÊN MÃ SINH NHIỆM VỤ ĐÁNH GIÁ GHI CHÚ VIÊN 41 Trần Trung Hiếu 22D100118 42 Đoàn Bùi Mai Hoa 22D100119 43 Đỗ Ngọc Hoà 22D100122 44 Nguyễn Huy Hoàng 22D100125 45 Nguyễn Trung 22D100126 Hoàng 46 Hoàng Thuý Hồng 22D100130 47 Lê thị Thanh Hồng 22D100131 48 Nguyễn Quang Huy 22D100135 49 Nguyễn Khánh 22D100137 Huyền 50 Tô Thanh Huyền 22D100142 DANH SÁCH THÀNH VIÊN 2 | P a g e MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................4
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..........................................................................................5
I. Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức.................................................................5
1. Khái niệm........................................................................................................................5
2. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức.......................................................................................5
II. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức..................................................................................5
1. Nguyên tắc 1: Tương thích giữa hình thức và chức năng...............................................5
2. Nguyên tắc 2: Thống nhất chỉ huy..................................................................................6
3. Nguyên tắc 3: Cân đối....................................................................................................6
4. Nguyên tắc 4: Linh hoạt..................................................................................................6
5. Nguyên tắc 5: Hiệu quả..................................................................................................6
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức...............................................................6
1. Mục tiêu và chiến lược của tổ chức................................................................................6
2. Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức...............................................................................6
3. Quy mô của tổ chức........................................................................................................7
4. Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức.................................................................7
5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.............................................................7
6. Môi trường bên ngoài của tổ chức..................................................................................7
IV. Các mô hình cấu trúc tổ chức.....................................................................................8
1. Cấu trúc tổ chức đơn giản..............................................................................................8
2. Cấu trúc tổ chức chức năng............................................................................................8
3. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm.....................................................................................9
4. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý..............................................................................9
5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng.............................................................10
6. Cấu trúc tổ chức dạng ma trận.....................................................................................11
7. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp..............................................................................................11
PHẦN II: LIÊN HỆ THỰC TẾ......................................................................................11
I. Giới thiệu doanh nghiệp...............................................................................................11
II. Tình huống.................................................................................................................13
III. Phân tích tình huống................................................................................................14
PHẦN III: KẾT LUẬN....................................................................................................17
1. Đề xuất:........................................................................................................................17
2. Tài liệu tham khảo:......................................................................................................18 3 | P a g e LỜI MỞ ĐẦU
Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hoá theo
những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức. Vì thế, đối với một doanh nghiệp, cấu trúc
tổ chức là phần quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một công ty muốn tồn tại và phát triển tốt phải có một cấu trúc tổ chức tương thích giữa
hình thức và nội dung, thống nhất chỉ huy, cân đối, linh hoạt và hiệu quả. Không những
thế, cấu trúc tổ chức còn ảnh hưởng đến văn hoá công ty, phong cách làm việc, thái độ
làm việc của nhân viên và các yếu tố này sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến khách hàng, các
doanh nghiệp hợp tác,… Từ đó, ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do vậy, việc xây dựng một cấu trúc tổ chức phù hợp trong công ty, doanh nghiệp là một
yếu tố vô cùng quan trọng.
Uber là một công ty đa quốc gia của Mỹ cung cấp các dịch vụ giao thông vận
tải thông qua một ứng dụng công nghệ. Công ty có trụ sở tại San Francisco, California.
Tính đến năm 2019, dịch vụ Uber đã có mặt tại 63 quốc gia và hơn 785 khu vực đô thị
trên toàn thế giới. Vào năm 2014, Uber đổ bộ vào Việt Nam và đã tạo ra một sự canh
tranh và sức ép rất lớn đối với các công ty taxi truyền thống vì sự tiện lợi và nhanh chóng
của mình. Tuy nhiên, vào ngày 9/4/2018, Uber đã cho dừng mọi hoạt động của mình tại
thị trường Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam. Trước đó, Uber có một thoả thuận với
Grab, trong đó Grap sẽ mua lại toàn bộ hoạt động của Uber tại thị trường Đông Nam Á.
Đổi lại, Uber sẽ nhận được 27,5% cổ phần của Grab và CEO Dara Khosrowshahi của
Uber sẽ tham gia đội ngũ lãnh đạo của công ty đối thủ. Điều này xảy ra là do bộ máy lãnh
đạo hay chính là cấu trúc tổ chức của Uber còn rất nhiều bất cập, bất hợp lý mà không
được xử lý, khắc phục kịp thời. Để làm rõ vấn đề nay, nhóm em đã chọn đề tài: “ Nghiên
cứu cấu trúc tổ chức của công ty Uber “. 4 | P a g e
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT I.
Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức 1. Khái niệm
Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hoá theo
những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức.
2. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong chức thành một thể thống
nhất, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn giữa các cá nhân và đơn vị nhằm
tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được mục tiêu của tổ chức. Cấu trúc tổ
chức được thiết kế theo nhiều mô hình khác nhau tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ và
đặc điểm hoạt động của mỗi tổ chức. Dù cấu trúc tổ chức được thiết kết theo mô hình nào
thì nó cũng có đặc điểm chung sau:
-Tính tập trung: Tính tập trung phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực
của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung
chủ yếu cho một cá nhân (hoặc một bộ phận), tính tập trung của tổ chức là cao và ngược lại.
-Tính phức tạp: Tính phức tạp phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ
chức. Nếu tổ chức có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ đan xen, cấu trúc
tổ chức có tính phức tạp cao và ngược lại.
-Tính tiêu chuẩn hóa: Tính tiêu chuẩn hóa phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động,
các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc
hay các nội quy, quy chế... Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo
ra sức mạnh của tổ chức. II.
Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức
Những nguyên tắc cấu trúc tổ chức cơ bản là: Tương thích giữa hình thức và chức năng;
Thống nhất chỉ huy; Cân đối; Linh hoạt và Hiệu quả.
1. Nguyên tắc 1: Tương thích giữa hình thức và chức năng
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực
hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng: “Hình thức phải đi sau chức năng”.
Sự lựa chọn mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá
nhân... đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thông qua việc thực hiện các mục
tiêu đó xác định. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
Chẳng hạn như: một doanh nghiệp thương mại không có chức năng sản xuất sản phẩm thì
trong cấu trúc tổ chức sẽ không có bộ phận sản xuất; một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm
cung ứng cho thị trường thì không thể không thiết kế bộ phận đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường...
2. Nguyên tắc 2: Thống nhất chỉ huy 5 | P a g e
Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo
cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn
tổ chức. Thực hiện nguyên tắc này, nhà quản trị có thể phát huy tối đa quyền lực quản trị
nhằm thực hiện tốt nhất các quyết định quản trị gắn với thẩm quyền được tổ chức phân công.
3. Nguyên tắc 3: Cân đối
Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau trong hệ thống tổ chức. Với nguyên
tắc này, sự cân đối là biểu hiện ở các tỷ lệ hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân đối
về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau trong tổ chức.
4. Nguyên tắc 4: Linh hoạt
Cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức.
Để thực hiện nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy, hệ thống tổ chức vừa phải bố
trí những bộ phận, những cá nhân có chức năng, nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời
cũng có những bộ phận, cá nhân ít ổn định hơn, nhằm đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình huống.
5. Nguyên tắc 5: Hiệu quả
Hiệu quả phản ánh mối tương quan so sánh giữa kết quả hoạt động mang lại với chi phí
bỏ ra để thực hiện công việc đó. Hiệu quả của cấu trúc tổ chức bộ máy được biểu hiện:
-Thứ nhất, cấu trúc tổ chức phải thỏa mãn và thực hiện đúng yêu cầu mục tiêu của tổ chức
-Thứ hai, chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạt động của bộ máy tổ chức là thấp nhất
-Thứ ba, số lượng cá nhân, bộ phận, đơn vị và các cấp trong tô chức phải đảm bảo tổ
chức hoạt động đạt được kết quả cao, đảm bảo sự tương quan giữa chi phí và kết quả
để đạt hiệu quả cao nhất. III.
Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức chịu tác động bởi nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến
việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cấu trúc tổ chức. Các yếu tố quan trọng có thể kể
ra ở đây bao gồm: mục tiêu và chiến lược của tổ chức; chức năng và nhiệm vụ của tổ
chức; quy mô của tổ chức; đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức; trình độ quản trị
viên và trang thiết bị quản trị; môi trường bên ngoài của tổ chức.
1. Mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Cấu trúc tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, khi
mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi, thì cấu trúc tổ chức phải có sự thay đổi, điều
chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của mục tiêu và chiến lược.
2. Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức
Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ
chức thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình. 6 | P a g e
Doanh nghiệp thực hiện chức năng và nhiệm vụ kinh doanh nhằm thực hiện mục
tiêu lợi nhuận sẽ có cấu trúc tổ chức khác với cấu trúc tổ chức của một trường đại học có
chức năng và US của I nhiệm vụ giáo dục và đào tạo. Chính chức năng, nhiệm vụ của tổ
chức xác định số lượng các đơn vị, bộ phận và quy định chức năng, nhiệm vụ của mỗi
đơn vị, bộ phận cũng như mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ phận này trong tổ chức. 3. Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi
hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức.
Như vậy, khi quy mô của tổ chức thay đổi tất yếu dẫn đến cấu trúc tổ chức bộ máy
quản trị thay đổi theo cho phù hợp.
4. Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức
Mỗi tổ chức có đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ khác nhau do yêu cầu công việc để
thực hiện chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sự khác nhau đó đòi hỏi mỗi tổ chức có cấu
trúc tổ chức riêng có, không giống với cấu trúc tổ chức của các tổ chức khác. Chẳng hạn,
cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp dệt may phải khác với cơ cấu tổ chức một doanh
nghiệp sản xuất ô tô hay khác với cơ cấu tổ chức một trung tâm thương mại... Sự khác
nhau về cơ cấu tổ chức giữa các doanh nghiệp này một phần do đặc điểm kỹ thuật, công
nghệ mà các doanh nghiệp này sử dụng.
Mặt khác, đối với mỗi tổ chức, trình độ kỹ thuật, công nghệ được sử dụng ngày càng
tiến bộ, hiện đại cũng đòi hỏi sự thay đổi cấu trúc tổ chức. Trong tổ chức, kỹ thuật, công
nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hoá cao sẽ
dẫn đến cấu trúc tổ chức càng đơn giản, gọn nhẹ, ít khâu, ít cấp. Chẳng hạn, một doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm áp dụng tự động hóa cao sẽ giảm bớt số lao động sử dụng; một
doanh nghiệp thương mại bán hàng qua mạng internet sẽ giảm tải các khâu, các bộ phận
trung gian giữa người bán và người mua...
5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Con người luôn là nhân tố ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức, trong đó có
cấu trúc tổ chức, nhất là đội ngũ các nhà quản trị.
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức, thì trong cấu trúc tổ
chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với nhau.
Trong đội ngũ các nhà quản trị, nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng đặc biệt đến xây dựng
bộ máy tổ chức. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách
thức tổ chức của tổ chức mà họ phụ trách.
6. Môi trường bên ngoài của tổ chức
Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định, các yếu tố của môi trường có thể dự
đoán và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít phức tạp. Ngược lại, khi môi
trường có nhiều biến động, có nhiều yếu khó dự báo, thì cấu trúc chức sẽ phức tạp hơn,
đòi hỏi sự linh hoạt cao hơn, nên việc lựa chọn một cấu trúc tổ chức hữu cơ là cần thiết.
Tổ chức nào trong quá trình hoạt động cũng chịu sự tác động của các yếu tố môi
trường bên ngoài. Đây là những yếu tố khách quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến 7 | P a g e
tổ chức, đòi các tổ chức phải thích ứng với chúng. Khi các yếu tố môi trường bên ngoài
thay đổi, ví dụ như sự thay đổi chính sách của Chính phủ, sự biến động của thị trường,
hay sự phát triển của khoa học công nghệ... đòi hỏi các tổ chức phải thay đổi cấu trúc tổ chức IV.
Các mô hình cấu trúc tổ chức
1. Cấu trúc tổ chức đơn giản Đặc điểm:
- Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người.
- Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều. Mọi thông tin đều được
tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.
Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức đơn giản trong doanh nghiệp như sau: Giám đốc Nhân Nh vi â ê n Nhân viên viên Ưu điểm: - Gọn nhẹ, linh hoạt. - Chi phí quản lý ít.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng. Nhược điểm:
- Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc nên đòi hỏi phải có
kiến thức toàn diện; hạn chế sử dụng các chuyên gia giỏi theo từng lĩnh vực.
- Tình trạng quá tải đối với cấp quản trị khi công việc quản trị ngày càng nhiều lên hoặc
quy mô tổ chức ngày càng lớn.
2. Cấu trúc tổ chức chức năng Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận hay đơn vị đảm
nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức.
- Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến
chức năng. Ví dụ trong một doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức có thể chia theo các chức
năng sản xuất, thương mại, nhân sự, tài chính, marketing... Ưu điểm:
- Phản ánh logic chức năng.
- Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hoá công việc.
- Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo và huấn luyện nhân sự, không đòi hỏi các nhà quản trị phải
có kiến thức toàn diện.
- Sử dụng được các chuyên gia giỏi ở từng chức năng. Dễ kiểm soát. 8 | P a g e Nhược điểm:
- Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận.
- Tầm nhìn bị hạn chế; các nhà quản trị chức năng nhiều khi chú ý tới mục tiêu chức
năng hơn là mục tiêu chung của tổ chức,
- Tính phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng và giữa nhà quản trị với các bộ phận
chức năng trong tổ chức.
- Tính hệ thống bị suy giảm. - Kém linh hoạt.
3. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh
theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định.
- Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên
môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. Ưu điểm:
- Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
- Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
- Linh hoạt trong việc đa dạng hoá. Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lắp ở các bộ phận khác nhau. - Khó kiểm soát.
- Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
4. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động của tổ
chức theo từng khu vực địa lý.
- Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phânphối sản phẩm và dịch
vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Mô hình tổ chức theo khu vực địa lí: Tổng giám đốc GĐ khu vực GĐ khu vực GĐ khu vực GĐ khu vực miền Bắc miền Trung miền Nam Châu Âu Ưu điểm:
- Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình. 9 | P a g e
- Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương.
- Tận dụng tốt các lợi thế theo vùng.
- Quan hệ tốt với các đại diện địa phương.
- Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau. Phân tán nguồn lực. - Khó kiểm soát.
5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh
nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó.
-Mỗi đơn vị định hướng theo từng đối tượng khách hàng tập trung vào việc thoả mãn
nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt.
Mô hình cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng: Tổng giám đốc. Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách khách hàng cá nhân khách hàng tổ chức khách hàng cơ quan Nhà nước. Ưu điểm:
-Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các đối tượng - khách hàng khác nhau.
-Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt kết quả cuối cùng.
-Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lắp ở các bộ phận khách hàng khác nhau. - Khó kiểm soát.
- Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
6. Cấu trúc tổ chức dạng ma trận Đặc điểm:
-Cấu trúc ma trận là cấu trúc kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng các ưu điểm
của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Ưu điểm:
- Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích.
- Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. 10 | P a g e
- Có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường. Nhược điểm:
- Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến, vì vậy dễ nảy sinh mâu thuẫn trong
việc thực hiện mệnh lệnh.
- Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận. - Khó kiểm soát.
7. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Đặc điểm:
-Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức.
-Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của các cấu trúc kết hợp. Ưu điểm:
- Giải quyết được những tình huống phức tạp.
- Cho phép chuyên môn hoá một số cấu trúc tổ chức.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị Nhược điểm:
- Cấu trúc tổ chức phức tạp
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột - Khó kiểm soát
PHẦN II: LIÊN HỆ THỰC TẾ I. Giới thiệu doanh nghiệp Các thông tin chính:
-Uber ban đầu được gọi là UberCab. Ban đầu, ứng dụng chỉ có tùy chọn để chào một
chiếc xe hơi sang trọng màu đen - Uber là một công ty đa quốc gia của Mỹ cung cấp
các dịch vụ giao thông vận tải thông qua một ứng dụng công nghệ. Công ty có trụ sở
tại San Francisco, California. Tính đến năm 2019, dịch vụ Uber đã có mặt tại 63 quốc
gia và hơn 785 khu vực đô thị trên toàn thế giới. Tháng 5 năm 2020, Uber được định
giá hơn 80 tỷ USD sau khi phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) thấp hơn
kỳ vọng, nhưng vẫn đem lại hàng tỉ USD cho các nhà đầu tư. Việc ra mắt Uber đã tạo
ra một sự gia tăng cạnh tranh đáng kể trong các công ty đối thủ có cùng mô hình kinh
doanh với Uber. Một xu hướng mới xuất hiện được gọi là "Uberification" (Uber hóa).
Tính đến năm 2019, Uber ước tính có hơn 110 triệu người dùng trên toàn thế giới. Tại
Hoa Kỳ, Uber chiếm 67% thị phần chia sẻ xe vào đầu năm 2019 và 24% thị phần giao thực phẩm trong năm 2018.
-Đầu năm 2014, Uber bắt đầu triển khai dịch vụ kết nối vận tải hành khách bằng ứng
dụng công nghệ tại TP.HCM (rồi sau đó là Hà Nội). Nhưng phải đến 30/8/2014, Giấy 11 | P a g e
Chứng nhận đầu tư mới được UBND TP.HCM cấp và ngày 14/10/2014, Công ty
TNHH Uber Việt Nam (Uber Vietnam Ltd.) nhận giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh với ngành nghề kinh doanh là “hoạt động tư vấn quản lý” và “nghiên cứu thị
trường, thăm dò dư luận”.
-Để đăng ký tham gia cung cấp dịch vụ vận tải hành khách sử dụng ứng dụng Uber, lái
xe phải có giấy chứng nhận sức khỏe từ một trung tâm y tế, giấy xác nhận hạnh kiểm
của công an phường và đăng ký tham gia một hợp tác xã vận tải. Sau khi nộp lệ phí 1
triệu VNĐ có giá trị trong một năm, lái xe sẽ được hợp tác xã vận tải cấp phù hiệu xe
hợp đồng để dán lên kính xe.
-Uber hiện tại chắc hẳn không còn xa lạ với nhiều người Việt Nam, thậm chí có thể coi
là rất quen thuộc. Từ khi Uber xuất hiện tại Việt Nam đã tạo ra sự cạnh tranh và sức ép
lớn đối với các hãng taxi truyền thống. Đã có rất nhiều ý kiến tranh luận, các cuộc
họp, hội thảo ở các cấp để bàn về tính pháp lý và hợp pháp của Uber tại Việt Nam và
hiện tại thì số lượng người dùng và đi Uber vẫn tăng lên nhanh chóng.
-Uber là chủ đề của các cuộc biểu tình đang diễn ra từ các tài xế xe taxi, công ty taxi và
chính phủ tin rằng nó là một hoạt động taxi bất hợp pháp có sự tham gia trong các hoạt
động kinh doanh không công bằng và thỏa hiệp an toàn hành khách. Lịch sử phát triển:
-Ý tưởng về Uber ra đời vào một đêm đầy tuyết ở Paris năm 2008 khi Kalanick và bạn
của anh là Garrett Camp gặp khó khăn trong việc gọi taxi, cả hai đã suy nghĩ về một
ứng dụng trên điện thoại thông minh giúp đơn giản hóa quá trình tìm kiếm xe. Khi trở
lại San Francisco, Garrett Camp đã mua tên miền UberCab.com và thuyết phục
Kalanick điều hành công ty.
-UberCab chính thức ra mắt vào năm 2010 dưới dạng dịch vụ xe hơi tư nhân hạng sang
phục vụ cho các giám đốc điều hành của San Francisco và Thung lũng Silicon. Trong
những ngày đầu, khách hàng muốn sử dụng dịch vụ phải gửi email cho Kalanick để
nhận mã truy cập vào ứng dụng. Sau khi nhập thông tin thẻ tín dụng của họ trên ứng
dụng, khách hàng sau đó có thể đặt một chiếc xe chỉ bằng một nút bấm. Chi phí đi xe
được tự động trừ vào tài khoản tín dụng của khách hàng. Uber giữ 20% tổng cước phí,
tài xế giữ phần còn lại.
-Vào Việt Nam từ tháng 7/2014, Uber nhanh chóng tạo nên cơn sốt và khuấy động thị
trường giao thông vận tải tại Việt Nam. Sau hơn 2 năm hoạt động, Uber có hơn 15.000
tài xế lái xe – con số mà một hãng taxi truyền thống phải mất gần chục năm để đạt
được và giá cả của Uber đang là sự lựa chọn rẻ nhất tại Việt Nam.
Một số chỉ tiêu tài chính:
-Uber kiếm tiền dựa vào hoa hồng nhận về cho mỗi chuyến đi mà Uber giúp kết nối
thành công. Đối với tài xế, họ có thể tìm kiếm khách hàng tăng thu nhập mà không
cần phải gò bó thời gian làm việc như chạy taxi truyền thống. 12 | P a g e
-Chính sự thoải mái về thời gian mà tài xế Uber có thể kiếm thêm nếu chăm chạy chăm
chở thêm khách. Điều này khiến ta hình dung đến hình thức hưởng theo thành phẩm,
làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.
-Mỗi chuyến đi, chủ xe hưởng 80% tiền cước và Uber hưởng 20%. Đây là mức ăn chia
hấp dẫn cho chủ xe nhờ bên Uber đã tiết kiệm được chi phí cho xe và hệ thống tổng
đài. Cũng nhờ đó, khách hàng – người tiêu dùng cuối cùng có được những chuyến đi
với cước phí rẻ hơn xe taxi truyền thống. Đây là lí do tại sao Uber được ưa chuộng ở
nơi nó xuất hiện, thậm chí đe dọa đến hoạt động của các hãng taxi truyền thống. II. Tình huống
Văn hóa ứng xử của Uber:
Uber là một công ty đa quốc gia của Mỹ cung cấp các dịch vụ giao thông vận tải
thông qua một ứng dụng công nghệ. Một nghiên cứu mới về tình cảm của người tiêu dùng
cho thấy Uber xếp hạng gần cuối trong số các công ty được nghiên cứu. Và lý do lớn nhất
khiến Uber đánh mất thiện cảm với mọi người là do văn hóa ứng xử của Uber từ các nhân
viên cấp cao cho đến những người phía dưới, thậm chí là các tài xế của công ty. Uber là
một công ty chỉ tập trung vào phát triển và doanh thu mà quên mất văn hóa doanh nghiệp,
điều đó đã tạo ra một “quy luật ngầm” với mọi nhân viên rằng “Lợi nhuận là tất cả, mọi
người chỉ cần đem lại lợi nhuận cho công ty bất chấp hậu quả”. Và chính quan điểm đó đã
gây ra một thảm họa văn hóa và truyền thông lớn nhất lịch sử thung lũng Silicon.
Cả Uber và Grab đều tiến vào thị trường taxi Việt Nam vào năm 2014, nhưng tính
đến năm 2017, Grab đã vượt hẳn so với Uber về mọi mặt. Khi Uber du nhập vào Việt
Nam, một số khách hàng ở Việt Nam lại ưa thích sử dụng dịch vụ taxi truyền thống vì họ
cho rằng đây là một phương tiện an toàn hơn và họ không muốn tương tác với người lạ.
Ngoài ra, việc Uber thanh toán bằng thẻ tín dụng hoặc Paypal là một phương thức thanh
toán mới đối với người dân Việt Nam khi trước đây người dân thanh toán chủ yếu bằng
tiền mặt, cũng gây khó khăn cho Uber. Khi Uber hoạt động tại Việt Nam, họ cũng đã gặp
phải những vấn đề pháp lý, trong đó có việc chưa có luật về vận chuyển hành khách đi lại
của các dịch vụ taxi. Điều này đã gián tiếp làm cho thái độ phục vụ của Uber được đánh
giá không cao khi có nhiều vụ nhân viên có cách ứng xử không đúng với khách hàng.
Nhiều người phản ánh tài xế Uber đã có những lời lẽ lăng mạ khách hàng đi xe, thậm chí
còn bị chửi là ngu. Đầu năm 2016, một khách hàng nữ sử dụng Uber X đã phán ảnh tài xế
liên tục liên tục sử dụng phần mềm Zalo chat thoại với nội dung khiêu dâm. Cũng trong
khoảng thời gian đó, đã có vụ việc hai hành khách người Hà Nội bị tài xế Uber tên Thành
mắng chửi thậm tệ và đuổi khỏi xe giữa đường. Vì thái độ của Uber, các người dùng ở
Việt Nam đồng loạt tẩy chay hãng xe công nghệ này, dẫn đến vào năm 2018, Uber không
thể tiếp tục kinh doanh ở nước ta nữa mà đã chuyển giao cho nền tảng Grab. Tuy nhiên,
khi chuyển giao Uber chỉ thông báo cho các tài xế của công ty qua một email duy nhất và
mất liên lạc khiến họ hoang mang và vô cùng bức xúc.
Năm 2017, Uber đã dính vào hàng loạt cáo buộc liên quan đến đội ngũ lãnh đạo như
một nhà quản lý có hành vi xấu với đồng nghiệp nữ trong buổi nghỉ dưỡng của công ty.
Một giám đốc đã sỉ nhục cấp dưới là người đồng tính. Một người quản lý khác dùng gậy 13 | P a g e
bóng chày để dọa đánh nhân viên làm việc không tốt. CEO Uber cũng đã làm tổn hại
danh tiếng của hãng sau khi đoạn video mắng mỏ một tài xế của công ty bị lan truyền rộng rãi.
Những câu chuyện về văn hóa làm việc tại Uber vẫn chỉ là tin đồn cho đến khi nữ kỹ
sư Susan Fowler, người vừa rời Uber hồi tháng 12/2016, đã đăng tải một bài viết về
quãng thời gian cô làm việc ở công ty. Cô miêu tả chi tiết hàng loạt những vụ quấy rối
tình dục và đối xử phân biệt của các quản lý tại Uber, những hành vi mà theo cô đã bị
phòng nhân sự của Uber làm ngơ. Khi Fowler trình bày những sự việc của cô cho phòng
nhân sự, cả hai bên đều công nhận đây là hành động quấy rối thật sự. Nhưng sau đó,
phòng nhân sự từ chối xử lý nghiêm khắc người quản lý kia, thay vào đó chỉ là cảnh báo
và nhắc nhở. Cô cho hay văn hóa làm việc này đã được nhen nhóm và dung dưỡng bởi
những nhân viên cấp cao trong công ty. Không chỉ có phòng nhân sự, hầu hết các nhân
viên của Uber cũng quyết định im lặng trước môi trường làm việc độc hại kia vì sợ ảnh
hưởng đến sự nghiệp của mình. Ngay cả CEO đồng thời là nhà sáng lập lúc bấy giờ là
Travis Kalanick cũng chịu nhiều tai tiếng khi trực tiếp góp phần xây dựng nên một môi
trường mà báo chí và nhân viên cho là “tai tiếng”, “phân biệt”, “vi phạm quyền cá nhân”,
… Theo tờ The Times, Uber cũng đã dính tới ít nhất ba vụ kiện tại hai quốc gia do các
quản lý quấy rối tình dục và xúc phạm nhân viên, cũng như rất nhiều nhân viên đang
chuẩn bị hồ sơ pháp lý để kiện công ty này.
Anh (chị) có nhận xét gì về văn hóa tổ chức của Uber? Có những giải pháp gì cho
Uber để khắc phục được những sai lầm về văn hóa tổ chức của Uber? III. Phân tích tình huống
Uber-một công ty vận tải dựa trên công nghệ được thành lập vào năm 2009, đã trở nên
phổ biến trên toàn thế giới nhờ mô hình kinh doanh sáng tạo và các dịch vụ tiện lợi.
Thành công của công ty này có thể phần lớn là do cấu trúc tổ chức phi tập trung của nó,
cho phép tăng khả năng thích ứng và đáp ứng trong thị trường toàn cầu năng động. Cơ
cấu tổ chức này được đặc trưng bởi một hệ thống phân cấp phẳng và thiếu thẩm quyền ra
quyết định tập trung, với các nhóm tự trị hoạt động độc lập ở các khu vực khác nhau trên
thế giới. Sau đây, chúng ta sẽ khám phá những lợi thế và thách thức trong cơ cấu tổ chức
phi tập trung của Uber, cũng như tác động của nó đối với hiệu suất tổng thể và lợi thế
cạnh tranh của công ty trong ngành vận tải.
Thứ nhất, một trong những lợi thế của cấu trúc tổ chức phi tập trung của Uber là
nó cho phép linh hoạt hơn và ra quyết định nhanh hơn. Điều này là do các nhóm tự trị trên
mặt đất được trang bị tốt hơn để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả với các điều kiện thị
trường địa phương, mà không bị kìm hãm bởi hệ thống phân cấp quan liêu hoặc các quy
trình phê duyệt phức tạp. Một lợi thế khác là khả năng phát triển các chiến lược và dịch
vụ phù hợp phục vụ cho nhu cầu và sở thích cụ thể của khu vực, dẫn đến sự hài lòng và
lòng trung thành của khách hàng tốt hơn. Hơn nữa, cách tiếp cận phi tập trung này khuyến
khích sự đổi mới và thử nghiệm vì các nhóm được trao quyền để thử nghiệm các ý tưởng
và giải pháp mới mà không bị ràng buộc bởi một kích thước phù hợp.Về quy trình làm 14 | P a g e
việc, Uber sử dụng phương pháp Agile để phát triển sản phẩm và dịch vụ. Phương pháp
Agile là một trong những phương pháp phát triển sản phẩm và dịch vụ phổ biến trong
ngành công nghệ hiện nay và Uber cũng sử dụng nó để phát triển sản phẩm và dịch vụ của
mình. Đây là một phương pháp làm việc linh hoạt, cho phép các nhân viên làm việc
nhanh chóng và hiệu quả trong việc phát triển và triển khai các tính năng mới. Các nhân
viên cũng có thể sử dụng các công cụ và ứng dụng điện tử để làm việc từ xa. Các nhân
viên của Uber sẽ làm việc theo các sprint ngắn, thường là từ 1 đến 4 tuần, để phát triển và
triển khai các tính năng mới. Khi hoàn thành một sprint, sản phẩm sẽ được kiểm tra và
đánh giá để có thể điều chỉnh và cải thiện cho sprint tiếp theo. Sử dụng các công cụ và
ứng dụng điện tử cũng là một phần quan trọng của quy trình làm việc của Uber. Nhân
viên có thể làm việc từ bất cứ đâu, có thể làm việc từ xa mà không cần đến văn phòng,
nhờ vào các công nghệ thông tin và ứng dụng để trao đổi thông tin và làm việc nhóm.
Tuy nhiên, việc làm việc từ xa cũng có thể đặt ra một số thách thức, như làm
giảm tính đồng nhất và liên kết giữa các nhân viên. Do đó, Uber cũng đã phải đưa ra các
chính sách và quy định để quản lý và đảm bảo tính chuyên nghiệp của nhân viên khi làm việc từ xa.
Tính linh hoạt là một trong những yếu tố quan trọng giúp Uber thu hút và giữ
chân được nhân viên tài năng. Như đã đề cập ở trên, Uber cho phép nhân viên làm việc từ
xa và tự quản lý thời gian và công việc của mình. Điều này giúp nhân viên có thể linh
hoạt trong việc điều chỉnh công việc và cuộc sống cá nhân của mình, tạo sự thoải mái và
tiện lợi. Ngoài ra, tính linh hoạt của Uber cũng giúp cho công ty tiếp cận được nhiều tài
năng trên toàn thế giới, không bị giới hạn bởi địa lý và vùng miền. Điều này tăng khả
năng tìm kiếm được nhân viên tài năng, đa dạng hóa đội ngũ nhân viên và giảm chi phí
cho Uber khi không cần phải tạo ra một văn phòng lớn để làm việc.
Tuyển dụng là một trong những hoạt động quan trọng của Uber và công ty đang
tập trung vào việc thu hút và tuyển dụng các nhân viên tài năng, đặc biệt là những người
có tư duy đổi mới và sáng tạo. Uber sử dụng các phương pháp tuyển dụng thông minh và
khắt khe, bao gồm việc đăng tải thông tin về tuyển dụng trên các trang web và mạng xã
hội, tổ chức các sự kiện tuyển dụng, thuê các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp, và áp
dụng các phương thức đánh giá chuyên sâu để đảm bảo chất lượng nhân viên tuyển dụng.
Uber cũng đầu tư vào việc phát triển và củng cố thương hiệu để thu hút được các
ứng viên tốt nhất. Họ đưa ra những cam kết về môi trường làm việc tích cực, sự đổi mới
và cơ hội phát triển nghề nghiệp, tạo động lực và hấp dẫn đối với các ứng viên tài năng.
Tóm lại, Uber đang tập trung vào việc tuyển dụng các nhân viên tài năng và sáng tạo để
đảm bảo rằng họ có đội ngũ nhân viên chất lượng cao để phát triển và mở rộng các sản
phẩm và dịch vụ của mình.
Uber đặt mục tiêu phát triển và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên của
mình bằng cách cung cấp cho họ các chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu. Uber
đưa ra các chương trình đào tạo toàn diện, bao gồm đào tạo kỹ năng kỹ thuật, đào tạo
quản lý, đào tạo về phát triển kinh doanh và đào tạo về tư duy đổi mới. Họ cũng cung cấp
các khoá học trực tuyến và đào tạo trực tiếp tại các trung tâm đào tạo của Uber. 15 | P a g e
Uber cũng sử dụng các chương trình thưởng để khuyến khích nhân viên phát triển
và nỗ lực hơn nữa. Các chương trình thưởng bao gồm các phần thưởng tiền mặt, tùy chọn
cổ phiếu và các phúc lợi khác như bảo hiểm y tế, đảm bảo lương và thưởng cuối năm.
Uber cũng đề cao sự đổi mới và khuyến khích nhân viên nghĩ ra các ý tưởng mới
để giúp công ty phát triển. Họ đưa ra các chương trình khuyến khích đổi mới và sáng tạo
như các chương trình thi đấu ý tưởng và các cuộc thi khởi nghiệp nội bộ. Tóm lại, Uber
cung cấp cho nhân viên một chương trình đào tạo toàn diện và các chương trình thưởng
để khuyến khích và động viên nhân viên phát triển và nỗ lực hơn nữa. Họ cũng đề cao sự
đổi mới và khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới để giúp công ty phát triển.
Những sáng suốt trong viếc tổ chức hoạt động đã tạo nên những thành công đáng
nể cho Uber. Uber trở thành một trong những nền tảng vận tải công cộng lớn nhất tại khu
vực Đông Nam Á, cung cấp dịch vụ taxi và xe máy tại 6 quốc gia bao gồm Việt Nam,
Singapore, Philippines, Thái Lan, Indonesia và Malaysia. Tính đến năm 2017 Uber đã đạt
được 3,5 tỷ chuyến đi và thu hút được hơn 500 triệu người dùng trên toàn cầu. Uber đã
đầu tư vào quỹ vận chuyển ở Đông Nam Á, cùng với một số các dịch vụ điện tử khác,
giúp xây dựng tiềm lực kinh tế cho khu vực này.
Uber đã hợp tác với nhiều công ty của địa phương để phát triển các dịch vụ mới
như dịch vụ xe buýt thông minh, cho thuê xe đạp thông minh, mở rộng dịch vụ giao nhà
hàng trong thành phố và tạo ra các đối tác mới cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Uber đã
triển khai dịch vụ chia sẻ chuyến đi – UberPOOL, giúp giảm chi phí đi lại của khách
hàng và giúp giảm phát khí thải nhà kính. Tổng giá trị các chuyến đi của Uber tại Đông
Nam Á đạt hơn một tỷ chuyến đi, đáp ứng nhu cầu vận chuyển cho hàng triệu người dân trong khu vực.
Uber đã làm rất tốt trong việc tổ chức và quản lí các nhân viên kĩ thuật và nhân
viên văn phòng của mình. Nhưng họ lại quá thờ ơ trong việc quản lí và điều hành các
nhân viên không chính thức và các tài xế của mình. Chính điều này là lỗ hổng lớn trong
hệ thống tổ chức của mình và ảnh hưởng nặng nề đến thương hiệu và dịch vụ của công ti.
Trong quá khứ, Uber đã bị cáo buộc đối xử bất công với nhân viên, đặc biệt là với những
người lao động thuộc nhóm nhân viên không chính thức hoặc nhân viên hợp đồng. Các
cáo buộc này bao gồm việc trả lương thấp hơn so với mức trung bình của ngành và không
đảm bảo các quyền lợi cơ bản cho nhân viên, cũng như việc không đối xử công bằng với
các nhân viên, đặc biệt là trong các vụ việc liên quan đến quản lý và thăng tiến. Ngoài ra,
Uber cũng đã phải đối mặt với những vấn đề về hủng hoảng nhân sự trong quá khứ. Các
vấn đề này bao gồm việc giảm số lượng nhân viên và cắt giảm chi phí, việc quản lý kém
và thất bại trong việc giữ chân các nhân viên quan trọng. Đầu tiên về việc quản lý chất
lượng tài xế, một số tài xế Uber đã bị cáo buộc gây ra các vụ tai nạn giao thông hoặc có
hành vi xấu trong quá trình vận hành, điều này cho thấy việc quản lý chất lượng tài xế của
Uber còn nhiều điểm yếu. Tiếp đó là quản lý an toàn, các vụ tai nạn và tấn công đã xảy ra
khi sử dụng dịch vụ Uber, phần nào là do hệ thống quản lý an toàn của Uber còn bất cập.
Một số tài xế cũng đã bị cáo buộc vi phạm các quy định an toàn của Uber. Dù vậy, trong
nhưng sự cố ấy thì họ phản ứng chậm trễ với những sự cố. Trong quá khứ, Uber đã phản 16 | P a g e
ứng chậm trễ với các vụ việc bất hợp pháp của các tài xế hoặc khi nhận được phản ánh về
các vấn đề liên quan đến tài xế. Trong một số trường hợp, Uber đã không đảm bảo an toàn
thông tin của tài xế, bao gồm thông tin cá nhân và thông tin về giấy phép lái xe, giấy tờ
đăng ký xe và bảo hiểm xe. Một số tài xế Uber là những người làm việc không chính
thức, không được bảo hiểm và không được đảm bảo các quyền lợi cơ bản của người lao
động. Quản lý thời gian làm việc của tài xế: Uber đã bị cáo buộc không đảm bảo đủ giờ
làm việc cho các tài xế và không đảm bảo các quyền lợi cho các tài xế làm việc như nhân
viên chính thức. Các tài xế Uber đã bị cáo buộc nhận lương thấp hơn so với mức trung
bình của ngành và không đảm bảo các quyền lợi cơ bản cho nhân viên. Do vậy, đã xảy ra
hiện tượng các tài xế Uber phải làm thêm ở hay thậm chí là tranh giành khách vời nhau.
Điều này đã dẫn đến các tranh cãi và tố tụng về quyền lợi của các tài xế này gây ảnh
hưởng đến hình ảnh công ti.
Uber ngay từ đầu đã chưa nghiên cứu cụ thể và cẩn thẩn về thị trường Việt Nam.
Do vậy đã vấp phải những bê bối và mặt văn hóa và chưa thể cạnh tranh nổi với taxi
truyền thống ở nước ta. Bên cạnh đó, người Việt Nam chúng ta rất quan trong vấn đề an
toàn và các vấn đề pháp lí. Tất cả đã khiến cho Uber bị thất thế ở thị trường Việt Nam và
phải chấp nhận rời đi và nhường lại cho Grap .Đây là một điều rất đáng tiếc khi họ là một
thương hiệu đã từng rất thành công ở một số quốc gia trên thế giới nhưng khi tới với Việt
Nam họ lại quá thờ ở trong việc tổ chức và điều hành các nhân viên và các tài xế của mình.
Tất cả những vấn đề trên một phần là do phòng nhân sự không phục vụ con
người. Phòng này không có tổ chức, không đúng mực, thiếu hỗ trợ từ quản lý cao cấp.
Một chức năng vô cùng cơ bản đối với phòng nhân sự đã bị lược bỏ mất. Ở đây giám đốc
nắm quyền lực không hạn chế. Nhiều chiếc ghế giám đốc Uber hiện tại đang bị bỏ trống
sau cuộc khủng hoảng nhân sự cấp cao, trong đó có cả sự ra đi của cánh tay phải CEO
Kalanick, Emil Michael. Bên cạnh đó, họ không có một bộ phận giám sát độc lập nên họ
đã để những lỗ hổng trong khâu tổ chức của mình tồn tại trong cả một thời gian. Điều này
họ đã có một hệ thống tổ chức chưa thực sự hoàn thiện và còn nhiều khoảng chống. PHẦN III: KẾT LUẬN 1. Đề xuất:
Để cải thiện tình trạng trên, Uber cần khắc phục ngay các khoảng trổng ở giới
thượng tầng. Sau đó, họ cần chú trọng hơn về phòng nhân sự để tổ chức và quản lí các
nhân viên và tài xế tốt hơn. Uber nên sử dụng phần mềm để theo dõi các khiếu nại, hồ sơ
cá nhân và dữ liệu nhân viên. Internet và sự phát triển mạnh mẽ của các ứng dụng trên
nền tảng công nghệ thông tin đang từng bước xâm lấn vào những ngóc ngách nhỏ nhất
của cuộc sống là một thực tế không thể phủ nhận. Vì vậy, với những giải pháp quản lý
phù hợp hơn để sự sáng tạo, đổi mới cùng với sự đột phá trong ứng dụng giải pháp công
nghệ đang nhận được sự ủng hộ của phần lớn người tiêu dùng, Uber sẽ có thể quay trở lại
thị trường Việt Nam một lần nữa một cách mạnh mẽ hơn trong tương lai. 17 | P a g e 2. Tài liệu tham khảo: 18 | P a g e
Tài liệu liên quan:
-
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của coolmate | Bài thảo luận quản trị học
6 3 -
Phân tích phong cách lãnh đạo của ông Lê Hồng Minh và cách VNG Group thực hiện chức năng lãnh đạo trong thực tế | Bài thảo luận quản trị học
25 13 -
Nghiên cứu nội dung học phần Quản trị học tại Vinhomes | Bài thảo luận quản trị học
20 10 -
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của doanh nghiệp điển hình và vận dụng bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn | Bài thảo luận quản trị học
28 14 -
Nghiên cứu học phần quản trị học thông qua Công ty cổ phần Bao Bì Công Nghệ Thuận Phát | Bài thảo luận quản trị học
23 12