Nghiên cứu chức năng lãnh đạo của tập đoàn Vingroup | Bài thảo luận Quản trị học

lOMoAR cPSD| 46342576
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH
BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài : Nghiên cứu chức năng lãnh đạo của tập đoàn Vingroup Giảng viên
: Nguyễn Thị Phương Loan Nhóm : 5
Mã lớp học phần : 2223 BMGM 0111 HÀ NỘI 2021 1 lOMoAR cPSD| 46342576 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT ........................................................................ 4
I. Khái niệm và các nguyên tắc lãnh đạo ...................................................................... 4
1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo ......................................................................... 4
2. Các nguyên tắc lãnh đạo ...................................................................................... 10
II. Phong cách lãnh đạo ............................................................................................... 11
1. Khái niệm .............................................................................................................. 11
2. Phân loại phong cách lãnh đạo ........................................................................... 12
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách lãnh đạo ............................ 16
III. Động cơ ................................................................................................................. 17
1. Khái niệm .............................................................................................................. 17
2. Một số lý thuyết về động cơ trong lãnh đạo ........................................................ 17
IV . Lãnh đạo nhóm ..................................................................................................... 19
1. Khái niệm và vai trò của nhóm ............................................................................ 19
2. Phân loại nhóm .................................................................................................... 21
3. Lãnh đạo trong các giai đoạn phát triển nhóm .................................................. 24
V . GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT .................................................................................... 26
1. Khái niệm .............................................................................................................. 26
2. Phân loại xung đột: .............................................................................................. 26
3. Cách thức kĩ năng giải quyết xung đột ............................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VINGROUP .................................................................... 29
I. Tổng quan về doanh nghiệp .................................................................................... 29
1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 29
2. Những thành tựu của tập đoàn Vingroup ........................................................... 33
3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................................... 34
II. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ............................................................. 35
1. Nhà lãnh đạo ........................................................................................................ 35
2. Môi trường làm việc chuyên nghiệp tại vingroup............................................... 38
3. Không giаn làm việc tại vingrоuр: ...................................................................... 38
4. Chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi .................................................... 39
5. Văn hoá làm việc “khác biệt” .............................................................................. 40 2 lOMoAR cPSD| 46342576
6. Về nhân sự ............................................................................................................ 41
7. Điểm mạnh trоng công tác lãnh đạо củа tậр đоàn vingrоuр ............................. 41
8. Điểm уếu trоng công tác lãnh đạо củа tậр đоàn vingrоuр ................................ 43
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC VÀ GIẢI PHÁP ........................................................................ 44
I. Bài học:...................................................................................................................... 44
II. Giải pháp: ............................................................................................................... 46
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 49 3 lOMoAR cPSD| 46342576 MỞ ĐẦU
Trong bất cứ một tổ chức hay đơn vị ở xã hội ngày nay, để sự phát triển của tổ chức
hay đơn vị đó luôn vững mạnh thị yếu tố quan trọng đầu tiên là người đứng đầu dẫn dắt
đường lối hoạt động. Người đứng đầu phải là người đóng vai trò lãnh đạo trong quản lý và
tạo ra các đường lối, hành động để nhân viên cấp dưới mình hành động theo và cùng hoàn
thành những nhiệm vụ hay sứ mệnh của xã hội đặt ra. Do đó, lãnh đạo là một trong những
nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển. Vì vậy vấn đề này luôn nhận được sự
quan tâm đặc biệt của tất cả các cơ quan, tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ nào. Đặc
biệt, trong điều kiện thế giới công nghệ số, khoa học kỹ thuật luôn thay đổi để phát triển và
môi trường làm việc cũng như điều kiện tự nhiên thay đổi rất nhanh như hiện nay, lãnh đạo
là người phải biết trước sự việc, là người phải cập nhật sớm nhất những ứng dụng của khoa
học thay đổi và cuối cùng là để thay đổi hay cập nhật cái mới nhất vào tổ chức của mình,
để cùng hòa nhịp vào xã hội hiện đại và để cạnh tranh nhanh hơn. Do vậy vai trò, chức năng
lãnh đạo là vô cùng quan trọng, cần xây dựng trước hết để cho tổ chức, cơ quan đơn vị đó
lớn mạnh theo. Nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của lãnh đạo nhóm đã chọn đề tài:
“ Nghiên cứu chức năng lãnh đạo của tập đoàn Vingroup”
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT
I. Khái niệm và các nguyên tắc lãnh đạo
1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo
1.1 Khái niệm:
-Theo Nguyễn Thị Bích Loan và Phạm Công Đoàn : “ Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến
nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một cách tự nguyện các mục tiêu tổ chức”
Theo TS.Yves Enregle thì lãnh đạo là làm cho người khác thực hiện công việc của họ
và hiểu biết về công việc để giao cho người khác làm
Theo Keith Davis: Lãnh đạo là một phần của quản trị nhưng không phải là toàn bộ.
Lãnh đạo là năng lực thuyết phục nhưng người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu xác định
So sánh chức năng quản trị và lãnh đạo: 4 lOMoAR cPSD| 46342576 Lãnh đạo Quản trị
Hoạt động lãnh đạo là đưa ra các chỉ
Theo Bennis và Nanus: Nhà quản trị
dẫn, bố trí lực lượng, lao động, động viên thì “Doing the things right” còn nhà lãnh nhân viên
đạo thì “Doing Right the things”
Lãnh đạo hiện đại lấy con người, nhân
Nhà quản trị truyền thống lấy sự việc,
viên, khách hàng, hiệu quả và giá trị làm công việc, hiệu suất và thị trường làm gốc gốc
 Yêu cầu đối với người lãnh đạo:
+ Lạc quan, bền bỉ & hướng đến mục tiêu của tổ chức
+ Có mặt mọi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người nhưng không làm việc của người khác.
+ Có những phẩm chất đặc biệt
+ Hướng về các giá trị
+ Biết người và dùng người đúng chỗ
+ Phải hiểu biết tâm lý, giao tế, thương lượng… + Có uy tín lãnh đạo 1.2 Vai trò:
Vai trò của người lãnh đạo là hiện thực hóa các sản phẩm hoạch định tổ chức, tạo ra sức
mạnh tinh thần cho tổ chức, nâng cao năng lực làm việc cá nhân, nhóm trong tổ chức, tạo
bầu không khí tốt trong tổ chức. Vai trò của người lãnh đạo được thể hiện ở những nội dung sau:
- Một là, vai trò thủ lĩnh. Thủ lĩnh là vai trò của người lãnh đạo mà những tố chất vượt
trội của người lãnh đạo được mọi người thừa nhận thông qua khả năng thuyết phục, tính
quyết đoán, ý tưởng xuất sắc, khả năng dẫn dắt tập thể, dám chịu trách nhiệm,…Vai trò thủ
lĩnh thể hiện ở những khía cạnh sau:
(1) Vị thế thủ lĩnh được thừa nhận về mặt pháp lý được pháp luật công nhận vị trílãnh đạo. 5 lOMoAR cPSD| 46342576
(2) Vị thế thủ lĩnh được người khác thừa nhận thông qua tố chất cá nhân vượt trội
nhưđưa ra các ý tưởng, tính quyết đoán, có tầm nhìn, chịu trách nhiệm.
(3) Vị thế thủ lĩnh được thừa nhận thông qua hành động cụ thể của người lãnh đạonhư
khả năng dẫn dắt, xử lý công việc, hiện thực hóa tầm nhìn.
(4) Thủ lĩnh phải dám đương đầu với thử thách.
(5) Thủ lĩnh phải biết sử dụng linh hoạt công cụ quyền lực, đặc biệt là quyền lực
mềmnhư sự nêu gương, khoan dung độ lượng với nhân viên. Người lãnh đạo thực sự khi
họ giữ vai trò thủ lĩnh trong tổ chức, định hướng phát triển tổ chức, đưa ra những ý tưởng,
chính sách phát triển của tổ chức và lựa chọn vấn đề chính sách hiệu quả.
- Hai là, Vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêuđạt
tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn thông
thường. Nói một cách khác rằng tầm nhìn là điểm giao nhau giữa những gì là tiềm năng
của một tổ chức và năng lực tối đa mà người lãnh đạo có thể đạt được. Tầm nhìn của người
lãnh đạo là mục tiêu, là định hướng hoạt động cho tổ chức. Xây dựng tầm nhìn cho nhà
lãnh đạo có thể được định nghĩa là quá trình hình thành một hình ảnh tinh thần để thiết lập
mục tiêu, lập kế hoạch, và giải quyết vấn đề để chèo lái tổ chức đi đến tương lai.
Vì vậy, đó là bước đầu tiên để thiết lập mục tiêu. Vì vậy, đó là bước đầu tiên để thiết lập
mục tiêu. Trong khi các sứ mệnh được đặt ra là kim chỉ nam định hướng cho tổ chức hoạt
động mỗi ngày, thì tầm nhìn đưa ra một định hướng về dài hạn - các phương thức trên con
đường hướng tới tương lai.
- Ba là, vai trò điều hòa các mối quan hệ trong tổ chức, doanh nghiệp. Vai trò này
trởnên quan trọng khi người lãnh đạo mong muốn và hướng mọi người hành động vì mục
tiêu chung. Hành động chỉ mang về kết quả tốt đẹp khi người lãnh đạo có khả năng quản
trị và điều hòa các mối quan hệ. Ngoài ra, vai trò điều phối công việc. Vai trò điều phối thể
hiện ở những khía cạnh như: điều phối công việc cho đội ngũ công chức; điều phối các mối
quan hệ trong công việc. Người lãnh đạo xác định mục tiêu của tổ chức là gì? Phân chia
công việc như thế nào? Phân công cho ai? Từ đó điều phối, điều tiết công việc ở tầm tổng
quát, có cơ chế kiểm tra, giám sát, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết, hay nói một cách khác,
người lãnh đạo sử dụng hiệu quả việc ủy quyền, phân cấp cho cấp dưới, tránh sa đà vào
thực hiện chi tiết mà quản lý ở tầm vĩ mô. 6 lOMoAR cPSD| 46342576
Tuy nhiên, để tránh hiện tượng người lãnh đạo quan liêu, không am hiểu thực tiễn thì
một yêu cầu đối với người lãnh đạo ở vốn kiến thức, phổ hiểu biết rộng và chuyên sâu về
lĩnh vực mình chỉ đạo, lãnh đạo. Vai trò điều phối các mối quan hệ gắn với công việc, giao
công việc cho các đơn vị, cá nhân, hình thành trình tự làm việc, giải quyết vấn đề, giao công
việc cho ai? Giao như thế nào? Tại sao lại giao cho nhân viên A mà không phải nhân viên
B? Cơ chế phối hợp giữa các phòng, ban, đơn vị cá nhân như thế nào?
- Bốn là, vai trò truyền cảm hứng. Truyền cảm hứng để tập hợp sức mạnh vì một
mụctiêu chung là vai trò của người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng tất cả nhân
viên của mình được quan tâm công bằng và đúng mức. Khích lệ tinh thần kịp thời sẽ tạo
động lực to lớn cho cấp dưới để họ có thể vượt qua khó khăn và hoàn thành tốt công việc.
Thêm nữa, người lãnh đạo cũng cần định hướng rõ ràng để mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tập thể có sự hài hòa. Khi mục tiêu của cá nhân được hoàn thành sẽ đóng góp đáng kể
vào việc thực hiện mục tiêu của cả tổ chức hay doanh nghiệp.
Người lãnh đạo sẽ xuất hiện thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chúng và
mạng xã hội. Bởi vậy, việc xây dựng hình ảnh người lãnh đạo đặc biệt quan trọng trong vai
trò truyền cảm hứng. Hình ảnh người lãnh đạo thể hiện ở ngoại hình, tư tưởng, thần thái và
ý chí quyết tâm. Người lãnh đạo ngoài năng lực xác định vấn đề, đưa ra định hướng cho
vấn đề trong quá trình làm việc còn đòi hỏi khả năng thuyết phục, đàm phán và sự nhất
quán giữa lời nói và hành động với những người xung quanh, trong đó có đội ngũ cán bộ,
công chức dưới quyền. Người lãnh đạo truyền cảm hứng bằng:
+ Thái độ sống tích cực, đam mê và nhiệt huyết: luôn lạc quan và đưa ra được phương
án xử lý trong mọi tình huống có thể xảy ra, đam mê và nhiệt tình trong công việc, tin tưởng
vào điều mình lựa chọn và có cách thức khơi dậy cảm xúc với người khác nghe và làm theo;
+ Khả năng diễn thuyết và đàm phán: đàm phán với đồng nghiệp, với cấp dưới về ý
tưởng của mình, dẫn dắt họ đi theo đam mê và sự lựa chọn của mình; khiến họ tự nguyện
làm theo, sẵn sàng đầu tư công sức để thực hiến chí hướng của người lãnh đạo;
+ Xây dựng hình ảnh lãnh đạo: Người lãnh đạo là “trái tim” của tổ chức, hình ảnh của
người lãnh đạo sẽ phản ánh hình ảnh tổ chức. Sự xuất hiện của người lãnh đạo trước đồng
nghiệp, cấp dưới, các phương tiện thông tin đại chúng không chỉ là hình ảnh của người lãnh
đạo mà đó còn là hình ảnh, bộ mặt của tổ chức. Do đó, tạo dựng hình ảnh tổ chức là điều 7 lOMoAR cPSD| 46342576
không thể bỏ qua và là kênh truyền cảm hứng trực tiếp đến nhân viên và mọi người xung
quanh. Hình ảnh người lãnh đạo thể hiện qua hình thức bề ngoài như phong thái, diện mạo,
dáng vẻ, ngôn ngữ, giao tiếp và các yếu tố nội tâm bên trong như tư tưởng, phong cách, tinh thần.
- Năm là, vai trò sử dụng các nguồn lực. Các nguồn lực đưa vào kinh doanh có vai
tròquyết định, quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Kinh doanh
tức là đầu tư nguồn lực vào một lĩnh vực nào đó nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Việc huy động và sử dụng hợp lý các nguồn lực có vai trò quyết định trong đến hiệu quả
của hoạt động kinh doanh. Nhưng để làm được điều đó đòi hỏi phải thực hiện tốt ở tất cả
các khâu, các bộ phận của hoạt động kinh doanh.
Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, họ thực hiện của hai vai trò lãnh đạo và
quản lý tổ chức. Để đưa ra một chiến lược, chính sách, người lãnh đạo phải căn cứ vào
nguồn lực của tổ chức và nguồn lực có thể huy động được. Trong tổ chức, nguồn lực để
thực thi công việc của nhà nước bao gồm nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn
lực cơ sở vật chất và nguồn lực thông tin.
Sử dụng hiệu quả nguồn lực trong thực thi công vụ không chỉ phụ thuộc vào ý chí của
người lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào các đơn vị có liên quan và đơn vị cấp trên. Trong
phạm vi thẩm quyền của mình, người lãnh đạo chỉ sử dụng hiệu quả nguồn lực khi được
trao quyền, có cơ chế kiểm soát quyền lực (tránh tình trạng lạm quyền) và hiểu rõ về nguồn
lực mình đang có. Ví dụ, nguồn lực con người của tổ chức đang ở mức độ như thế nào? có
thể xử lý công vụ ở khía cạnh nào? Xử lý ở mức độ như thế nào? Người lãnh đạo chỉ giao
việc và trao quyền hiệu quả cho nhân viên khi họ hiểu rõ về nhân viên của mình.
- Sáu là, vai trò tạo động lực nhân viên làm việc hiệu quả. Một nhà lãnh đạo tài ba,bên
cạnh xuất sắc trong việc đưa ra các chiến lược điều hành doanh nghiệp. Họ cần phải giỏi
trong khả năng tạo động lực nhân viên giúp nhân viên hứng khởi trong công việc.
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng,
đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động
lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao nắng suất lao 8 lOMoAR cPSD| 46342576
động. Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Suy cho cùng
động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra.
Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao
động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động
làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực
cho lao động. Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc. Mục tiêu phát triển cá nhân này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu
được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã
được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn.
- Bảy là, định hướng chiến lược là một trong những vai trò của người lãnh đạo. Để
tổchức hay doanh nghiệp có thể phát triển bền vững thì người lãnh đạo cần có chiến lược
phù hợp. Trong đó, vai trò định hướng xây dựng văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là một
loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành
viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức
đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ
chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ chức.
Văn hoá tổ chức do các thành viên trong tổ chức xây dựng, sự định hướng văn hoá tổ
chức của người lãnh đạo giúp dẫn đường cho hệ thống giá trị chung của tổ chức phát triển,
kết nối các thành viên trong tổ chức đi theo, thực hiện và tạo ra cách ứng xử của các thành
viên. Vai trò của người lãnh đạo, đặc biệt là những người sáng lập tiên phong ảnh hưởng
mạnh mẽ đến quá trình hình thành các giá trị, chuẩn mực và rộng hơn là văn hóa đặc thù của tổ chức.
Tóm lại, một yếu tố quan trọng trong việc lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng và tạo nên
giá trị cho các thành viên của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người, để họ 9 lOMoAR cPSD| 46342576
cố gắng một cách tự nguyện vì các mục tiêu chung của tổ chức hay doanh nghiệp. Vai trò
của người lãnh đạo không phải đứng đằng sau để thúc giục nhân viên mà chính là động
viên, khích lệ, định hướng và hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu đã đề ra. Người lãnh đạo
cần hiểu rõ về động cơ của nhân viên là gì, điều gì khiến họ thỏa mãn và toàn tâm toàn ý hoàn thành công việc.
2. Các nguyên tắc lãnh đạo
 Nguyên tác 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.
- Mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức có mục tiêu nhất định, để lãnh đạo thành công
nhà quản trị phải tạo ra sự “giao thoa” hài hòa giữa các mục tiêu của mỗi cá nhân, với bộ
phận và toàn bộ tổ chức. Phải dung hòa được các lợi ích của cá nhân với nhau và với tập
thể, giữa các bộ phận với nhau và toàn bộ tổ chức.
- Sự thống nhất về mục tiêu, nguyện vọng, ước muốn là cơ sở bền vững cho sự thống
nhất về nhận thức và hành động, tạo sức mạnh của tổ chức để đạt được mục tiêu chung của
tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân, bộ phận.
- Giúp nâng cao năng lực, phẩm chất của nhân viên và tạo ra bầu không khí lành
mạnh, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp......
 Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trò là “phương tiện” để giúp nhân viên
thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của họ
- Cơ sở của nguyên tắc: Nhân viên thường có xu hướng phục tùng, đi theo, làm theo
những ai giúp họ thỏa mãn các nhu cầu của họ
- Hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị là chỉ dẫn, tạo động lực cho nhân viên để họ
hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức, qua đó đạt được mục tiêu riêng của mình. Để
làm điều đó nhà quản trị cần phải hiểu biết nhu cầu, động cơ và hành vi của nhân viên.
 Nguyên tắc 3: Làm việc (lãnh đạo) phải theo chức trách và quyền hạn
- Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và
chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình để tác động (gây ảnh
hưởng) đền nhân viên dưới quyền.
- Tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể dẫn đến hậu quả xấu
trong hành động lãnh đạo.
- Sử dụng quyền lực phải gắn với trách nhiệm. 10 lOMoAR cPSD| 46342576
 Nguyên tắc 4: Tuân thủ các nguyên tắc của ủy nhiệm, ủy quyền trong lãnh đạo - Uỷ
nhiệm và ủy quyền là giao nhiệm cụ và trao quyền để họ thay mình thực hiện (giải quyết) nhiệm vụ nào đó.
- Cho người khác quá trình ủy quyền gồm:
+ Xác định kết quả mong muốn + Giao nhiệm vụ
+ Giao quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ, việc
+ Uỷ quyền có thể bằng miệng hay văn bản
+Uỷ nhiệm, ủy quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm (vì một
người không thể làm tất cả mọi công việc của mình để hoàn thành mục tiêu) để tập trung
vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp
dưới qua đó hoàn thành công việc (lãnh đạo) trong phạm vi chức trách tốt hơn - Các nguyên
tắc cần tuân thủ trong ủy nhiệm, ủy quyền:
+ Uỷ nhiệm, ủy quyền phải trong phạm vi chức trách của mình
+ Trao quyền phải gắn với trách nhiệm, nghĩa vụ tương xứng
+ Thời hạn ủy quyền và ủy nhiệm phải xác định rõ
+ Cần tránh 2 xu hướng trong ủy nhiệm, ủy quyền
+ Cấp trên ôm đồm, không đủ cấp dưới dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp.
+ Giao cho cấp dưới song buông xuôi, thiếu kiểm soát -> hậu quả xấu
II. Phong cách lãnh đạo 1. Khái niệm
- Phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách thức để thực hiện một hoạt động nàođó
của một cá nhân hoặc một nhóm người có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực
hiện bất kỳ một hoạt động nào đều theo một phong cách nhất định tùy theo hoàn cảnh tình
huống để đưa ra được một định hướng rõ ràng để hoàn thành mục tiêu theo lối riêng của mình.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp giúp các nhà lãnh đạo có thể
vạchra phương hướng, kế hoạch, cũng như mục tiêu thực hiện, đồng thời có sự động viên
kịp thời đối với nhân viên cấp dưới. Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà
quản trị gây ảnh hưởng đến người thừa hành để thực hiện mục tiêu đã đặt ra 11 lOMoAR cPSD| 46342576
Phong cách lãnh đạo của bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng đều phụ thuộc vào tính chất các
nghề nghiệp, các lĩnh vực và môi trường hoạt động khác nhau. Tuy nhiên, bản chất cốt lõi
trong phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo là phải xây dựng dực trên bản chất, nhận
thức và đạo đức của từng người, sao cho phù hợp với những chuẩn mực xã hội, làm động
lực phát triển của toàn xã hội. Nhà lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp giữa thực tiễn và lý
thuyết, nắm bắt kịp thời những nhu cầu cá nhân trong công việc của từng người lao động
để động viên và khai thác những khả năng tiềm ẩn trong mỗi người, huy động toàn bộ sức
mạnh của tập thế và tạo động lực làm việc cho nhân viên
2. Phân loại phong cách lãnh đạo
- Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt Nam nói riêng, có rất nhiều cách phân loại
khác nhau. Mục đích của việc phân loại là tìm ra những phương thức, những phong cách
quản lý của các nhà lãnh đạo trên thế giới để viết ra những quy luật phát triển về khoa học
quản lý, đồng thời phân ra những loại phong cách lãnh đạo tiêu biểu: phong cách độc đoán,
phong cách dân chủ, phong cách tự do.
2.1 Phong cách độc đoán
- Độc đoán hay còn gọi là chuyên quyền, thuật ngữ lãnh đạo này xuất phát từ phương
tây với tên gọi Authoritarian. Đó là phong cách xuất hiện khi nhà lãnh đạo đưa ra một ý
kiến và áp đặt nhân viên phải làm theo và không lấy bất ý kiến hay góp ý nào từ nhân viên
cấp dưới. Người lãnh đạo nắm tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong
tay. Cấp dưới chỉ được cung cấp thông tin tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các
quyết định mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo,
không quan tâm đến người dưới quyền. * Ưu điểm:
- Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyếtđịnh
của mình, dám nghĩ dám làm và do vậy phát huy được đầy đủ năng lực và phẩm chất tốt
của một nhà lãnh đạo giỏi
- Phong cách này cho phép giải quyết công việc nhanh chóng trên cơ sở kinh
nghiệmvà ý chí của cá nhân người lãnh đạo, không có sự tham gia của tập thể 12 lOMoAR cPSD| 46342576
- Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán và dứt khoát khi đưa ra các
quyếtđịnh quản trị. Điều này giúp họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng * Nhược điểm:
- Có thể khiến nhân viên cảm thấy khó chịu, bị gò bó, không được tôn trọng trongcông
việc dẫn đến việc khiến cấp dưới có những suy nghĩ tiêu cực và sẽ dẫn đến những tác động
tiêu cực trong môi trường làm việc
- Do không có sự góp ý của cấp dưới của tập thể vào trong quá trình bàn bạc,
quyếtđịnh nên phong cách này không tập trung vào sự sáng tạo, kinh nghiệm, hiệu quả công
việc không cao, có thể khiến mọi người trong tổ chức làm việc một cách bị động.
- Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến trái chiều, một số người có tâm lí sợ sệt,
lệthuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền * Ứng dụng
Những trường hợp mà phong cách độc đoán phát huy toàn bộ hiệu quả như:
- Thành lập đội nhóm: Đối với giai đoạn này, các thành viên đều chưa nắm được chi
tiết từng công việc cũng như năng lực của đồng đội. Do đó, việc tin tưởng lẫn nhau và phân
chia công việc hợp lý là điều không thể. Bởi vậy, nhà quản lý cần đứng ra quyết định toàn
bộ quy trình và hiệu quả công việc của mỗi người.
- Nhân viên chưa có kinh nghiệm: Các nhân viên mới còn cảm thấy bỡ ngỡ và chưa
thực sự làm quen với môi trường làm việc. Lúc này, người quản lý cần hướng dẫn chi tiết
và yêu cầu công việc mà người đó cần phải hoàn thành trong khoảng thời gian cụ thể.
- Cần đưa ra quyết định trong thời gian ngắn: Đối với tình huống cần đưa ra quyết
định gấp, nhà quản lý có thể áp dụng phương pháp này để đạt hiệu quả tối đa.
VD: Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ, Abraham Lincoln là ví dụ điển hình cho phong
cách lãnh đạo độc đoán. Bởi ông đã đưa ra nhiều quyết định tự trị trong suốt thời kỳ nội chiến.
2.2 Phong cách dân chủ
- Dân chủ hay còn gọi là chung sức – Democratic, là phong cách lãnh đạo được nhiều
bậc quản lý, lãnh đạo theo đuổi. Đây là phong cách mà nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín
cá nhân để đưa ra tác động đến những người dưới quyền. Theo đó, nhân viên được tham
gia vào quá trình bàn bạc và đưa ra những ý kiến, cùng nhau phân tích để xác định những
điều cần thiết phải thực hiện và cách thức làm như thế nào. Các nhà lãnh đạo sẽ thường thu 13 lOMoAR cPSD| 46342576
thập thông tin ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc ra
quyết định, thực hiện quyết định. Và cuối cùng người lãnh đạo sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. * Ưu điểm:
- Quyết định của các nhà quản trị viên thường được chấp nhận, đồng tình, ủng hộ
củacấp dưới. Có được sự tôn trọng của nhân viên
- Có nhiều ý tưởng mới lạ, sáng tạo trong công việc, phát huy được năng lực bản
thânvà chắt lọc được những ý kiến phù hợp nhất với mục tiêu đề ra. Phát huy được năng
lực tập thể tạo ra năng suất tốt và có được định hướng mục tiêu rõ ràng
- Phong cách này cũng giúp nhân viên có nhiều động lực, chủ động hơn trong
côngviệc, tạo ra được mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người lãnh đạo, tạo ra được
một đội ngũ làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức. * Nhược điểm
- Nếu như nhà lãnh đạo không quyết đoán, nhu nhược thì thường phụ thuộc vào
nhânviên thì sẽ khó đưa ra định hướng đúng đắn nhất. Khi đó sẽ dẫn tới việc các quyết định
bị sai lệch và chậm chạp cho tổ chức
- Nhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệmcá
nhân về các quyết định của mình, từ đó làm giảm lòng tin của cấp dưới. * Ứng dụng
Phong cách dân chủ sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong các tình huống cụ thể như:
- Nhà quản lý muốn lắng nghe ý kiến từ nhiều phía: Trong trường hợp bạn là người
đã nắm được toàn bộ cách thức và mục tiêu hoàn thành cho một kế hoạch nhưng vẫn mong
muốn được tham khảo thêm ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau.
- Đội nhóm đã xây dựng ổn định: Sau một khoảng thời gian xây dựng, đội nhóm
nhân sự đã đạt được một kết quả nhất định, các thành viên hiểu được tốc độ và hiệu suất
làm việc của nhau. Điều này cho phép nhà quản lý nắm được tình hình và kết quả hoàn thàn
VD: Đối với phong cách lãnh đạo này thường thấy tại các tổ chức lớn, danh nhân lớn
ở Mỹ. Chẳng hạn như tổng thống George Washington, Abraham Lincoln, đế chế thương
mại điện tử Amazon.com,…và đây cũng chính là phong cách lãnh đạo của chủ tịch nước Hồ Chí Minh 14 lOMoAR cPSD| 46342576
2.3 Phong cách tự do
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách lãnh đạo mà khi đó các nhà quản lý thường
chỉ giao nhiệm vụ hay vạch ra các kế hoạch chung cho nhân viên của mình, họ ít khi tham
gia trực tiếp vào công việc. Nhân viên sẽ được giao khoán công việc và là người có quyền
đưa ra những quyết định cũng như là người chịu các trách nhiệm về quyết định của mình đối với cấp trên. * Ưu điểm:
- Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào việc xây
dựngchiến lược. Sẽ giúp tổ chức giải quyết được nhiều vấn đề trong một khoảng thời gian
ngắn làm tăng hiệu suất trong công việc
- Tôn trọng và phái huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiệnđể
cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép khai thác tài
năng của những người dưới quyền. * Nhược điểm:
- Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực thậm chí để cho những người dưới
quyềnlấn át quyền lực. Điều này khiến vai trò của một nhà quản trị không được phát huy
- Khó kiểm soát được cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, công việc có thể bị trì trệ
dothiếu sự chủ động, thúc đẩy và kiểm soát.
- Nếu không giám sát chặt chẽ thì mục tiêu kế hoạch công việc có thể bị đổ vỡ* Ứng dụng:
Phong cách này sẽ phát huy hiệu quả trong một số tình huống cụ thể như sau:
- Nhân viên đã có kinh nghiệm: Để điều hành đội nhóm này, nhân sự cần phải là
người có kinh nghiệm chuyên môn vững chắc. Bên cạnh đó, bạn nên nắm rõ năng lực của
họ có đáp ứng được phần công việc này hay không. 15 lOMoAR cPSD| 46342576
- Nhà lãnh đạo có công cụ kiểm soát tiến độ: Kiểm soát chặt chẽ tiến độ hoàn thành
là điều kiện không thể thiếu nếu bạn muốn sử dụng phong cách lãnh đạo tự d-
VD: Bill Gate của công ty Microsoft là một ví dụ điển hình mang phong cách lãnh đạo
tự do. Điều này được thể hiện thông qua các cách quản lý công ty của ông. Chẳng hạn như
khi ở Microsoft, sáng thứ 7 hàng tuần ông thường dành ít nhất 1 tiếng để mời các vị phó
chủ tịch đến. Sau đó nghe trình bày cụ thể chi tiết từng dự án. Bill Gate đặc biệt quan tâm
đến hiệu suất công việc và ông giữ được kiểm soát với từng bộ phận thông qua các phó chủ
tịch của công ty. Điều này chứng tỏ ông luôn lắng nghe ý kiến của mọi người để giúp cho
việc quản lý dễ dàng hơn.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách lãnh đạo
3.1Các nhân tố bản thân nhà quản trị • Trình độ, năng lực •
Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng • Trạng thái tâm sinh lí • Vị trí lãnh đạo • Mục tiêu •
Tính cách, phẩm chất đạo đức, lối sống
VD: Ông Phạm Nhật Vượng được bầu vào HĐQT tập đoàn Vingroup năm 2002. Ông
giữ vị trí Chủ tịch HĐQT từ năm 2011 đến nay. Ông Vượng đã có nhiều thành tích hoạt
động kinh doanh cả trong và ngoài nước. Tại Việt Nam, ông Vượng tham gia sáng lập và
phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn với 2 thương hiệu khởi đầu là
Vincom và Vinpearl. Để có được những thành công trên là nhờ vào nền kiến thức vững
chắc mà ông có được, những kinh nghiệm lâu năm trên thương trường, và với phẩm chất
tốt trong phong cách lãnh đạo nên Phạm Nhật Vượng luôn đạt được những thành tích nhất
định trong công việc kinh doanh. 16 lOMoAR cPSD| 46342576
3.2 Các nhân tố bên ngoài • Cá nhân nhân viên • Tập thể nhân viên
• Tình huống lãnh đạo
• Môi trường công tác của người lãnh đạo, quản lý
• Điều kiện kinh tế – xã hội – văn hóa mà người lãnh đạo, quản lý sinh sống và công tác
• Chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng, Nhà nước
VD: Vingroup định hướng phát triển thành một Tập đoàn Công nghệ - Công nghiệp
Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng tạo để kiến tạo hệ sinh
thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người
Việt và nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế. Với một đội ngũ chuyên
nghiệp và một hệ thống cơ sở vật chất tốt thì tập đoàn Vingroup là một môi trường rất tốt
để giúp những nhà lãnh đạo phát triển được những mục tiêu và chiên lược trong công việc. III. Động cơ 1. Khái niệm
Động cơ Là quá trình tâm lý của con người, kích thích họ hành động để đạt được mục
tiêu. một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một người hay một nhóm
người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được. Động cơ được phát sinh từ nhu
cầu của chính con người.
2. Một số lý thuyết về động cơ trong lãnh đạo 
Lý thuyết cổ điển _ Chú trọng kích thích kinh tế để động viên nhân viên_ F. Taylor
Động cơ được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu
lên vào đầu thế kỉ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà
quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên
lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà
quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh
tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điểm này được 17 lOMoAR cPSD| 46342576
xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười
biếng, và các nhà quản trị hiểu rõ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể
được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng
góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho
thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng
đưa lại sự làm việc tích cực 
Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người _ Nhần mạnh trao quyền cho
nhân viên, thúc đẩy quan hệ xã hội trong tổ chức_ R.Owen, H.Munsterberg
Quan điểm cổ điển về động cơ đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính
xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm
việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết
này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những
công việc nhàm chán và đơn điệu. T ừ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho
rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của
họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng
của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để thúc đẩy
động cơ người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn
để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm
không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch
và hoạt động của xí nghiệp.
Lý thuyết hiện đại về động cơ _ Tập trung vào xác định đúng ảnh hưởng của nhân
viên để gây ảnh hưởng thích hợp _ A.Maslow, J.S Adam
Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá
chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp
hữu hiệu để thúc đẩy động cơ người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã
hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và
động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người,
và có những biên pháp động viên hữu hiệu. 18 lOMoAR cPSD| 46342576 IV. Lãnh đạo nhóm
1. Khái niệm và vai trò của nhóm
1.1 Khái niệm
- Nhóm là tập hợp gồm nhiều người với trình độ, năng lực, kinh nghiệm,…khác nhau
tương tác với nhau vì một mục tiêu chung nào đó. Các thành viên trong nhóm bổ trợ nhau,
phụ thuộc vào thông tin, công việc của nhau để thực hiện phần việc của mình.
Như vậy, nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau
hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là tập hợp những cá nhân có các
kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung.
Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của
mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được
cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phổi hợp hay liên
kết với những phòng ban khác trong tổ chức.
Ví dụ : Phòng nghiên cứu và phát triển đang cần một ý tưởng sáng tạo mới cho dòng
sản phẩm tiêu dùng. Để có quyết định đúng đắn nhóm phát triển sáng tạo cùng nhau hỗ trợ
và cần trải qua quy trình từ khâu nghiên cứu thị trường, tạo sản phẩm mẫu đến kiểm định
phê duyệt từ ban lãnh đạo để đạt hiệu quả và năng suất trong công việc.
1.2 Vai trò của nhóm
 Kết hợp nỗ lực của các cá nhân
Trong quá trình làm việc nhóm, các thành viên sẽ cùng nhau chia sẻ trách nhiệm, hỗ
trợ lẫn nhau để cùng nhau phát triển tài năng. Sau một quá trình làm việc, chắc chắn từng
thành viên sẽ biết được tiềm năng đang ngủ quên của mình là gì để đánh thức.
Bên cạnh đó, sự phối hợp ăn ý giữa các thành viên sẽ xây dựng được nhiều thành quả
mang tính sức mạnh và lâu dài, nó sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với việc chỉ tận dụng điểm
mạnh của từng cá nhân.
 Thúc đẩy hoạt động đổi mới, sự sáng tạo
Khi làm việc trong một team, hầu như con người sẽ đều phải trải qua một số cuộc thảo
luận, hội họp nhất định để nói ra một lời phàn nàn, bày tỏ khái niệm với những tình huống
không giống nhau được đưa ra. Đây chính là một cơ hội để thúc đẩy sự sáng tạo của mọi 19 lOMoAR cPSD| 46342576
người. Những phương án cũ, quen thuộc, có phần kém đạt kết quả tốt sẽ dần được khai phá
bởi những ý tưởng mới tích cực hơn. Sự tranh luận luôn luôn thôi thúc mọi người phải tìm
ra điều mới mẻ để xử lý hoạt động đạt kết quả tốt. Đây chính là nhiệm vụ của kỹ năng thực
hiện công việc nhóm đã được chứng minh rõ nét nhất. Điều này nó được thể hiện thông qua
các ý tưởng thông minh, cảm hứng từ những cuộc tranh luận, qua đó các thành viên sẽ tự
động tạo được cảm hứng thực hiện công việc cho chính mình. Hiểu một cách đơn giản, nếu
một cá nhân có ý tưởng hay thì nó chỉ như viên ngọc thô chưa được mài giũa. Nhưng thông
qua quá trình quản trị nhóm, với sự tác động của nhiều thành viên khác, viên ngọc sẽ được
mãi giũa để trở nên sáng đẹp hơn.
Tăng hiệu quả làm việc tập thể
Để làm việc nhóm hiệu quả, điều đầu tiên không thể quên, đó là việc phân chia công
việc cho từng thành viên phải thật sự khoa học và phù hợp với năng lực, thời gian của từng
người, tổ chức công việc khoa học và phù hợp. Tiếp theo là ác thành viên trong nhóm đều
hướng tới một mục tiêu chung. Đặt ra một mục tiêu chung chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy
mỗi nhân viên làm việc hiệu quả, góp phần nâng cao thành tích và năng suất làm việc của
nhóm. Bên cạnh đó mỗi thành viên trong nhóm cũng cần phải rèn cho mình khả năng làm
việc độc lập hiệu quả. Sau khi đã xác định được mục tiêu chung và phân chia công việc phù
hợp, mỗi nhân viên phải thực sự có trách nhiệm và nỗ lực hết mình cho công việc đã được
giao. Có thế, hiệu quả làm việc tập thể mới đạt được tối đa. Không chỉ vậy các thành viên
trong một tập thể còn cần phải biết học hỏi lẫn nhau, từ kinh nghiệm, thái độ và cách làm
việc, Ngoài ra các thành viên còn cần phải tương tác với nhau, hỗ trợ nhau trong công việc
để công việc, mục tiêu đặt ra có hiệu quả và sớm gặt được thành công. * Một số ví dụ
Ví dụ 1:Vì sao nhà tuyển dụng thường yêu kỹ năng teamwork?
Trước đây, trong thời đại công nghiệp hóa, con người thực hiện công việc theo dây
chuyền với mỗi người một công việc rõ ràng, lặp đi lặp lại ngày này qua ngày khác nên kỹ
năng làm việc nhóm không được đề cập tới khá nhiều. Tuy nhiên, trong một thế giới đa
ngành như hiện nay, hầu hết công việc đều đòi hỏi phải có sự tương tác qua lại giữa nhiều
người, thậm chí là với những người không cùng trình độ chuyên môn. Đó là lý do tại sao
nhà tuyển dụng nào cũng yêu cầu ứng viên phải có kỹ năng thực hiện công việc nhóm tốt. 20