Nghiên cứu doanh nghiệp vinamilk chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp số hóa | Bài thảo luận chuyển đổi số trong kinh doannh

lOMoAR cPSD| 40551442
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ & THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
-----------------------------------
BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG KINH DOANH
Đề tài: Nghiên cứu doanh nghệp vinamilk chuyển đổi
sang mô hình doanh nghiệp số hóa Nhóm thực hiện :
Nhóm 5 Giảng viên hướng dẫn : Th.S
Vũ Thị Hải Lý Lớp học phần : 251_PCOM1111_20 Hà Nội, 2025 1 lOMoAR cPSD| 40551442 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................. 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG KINH DOANH ............................. 4
1.1. Khái Niệm CĐS trong kinh doanh ................................................................................................. 4
1.2. Đặc điểm của CĐS trong kinh doanh............................................................................................. 4
1.3. Tác động của quá trình CĐS tới doanh nghiệp ............................................................................. 5
1.3.1. Về Mặt Tích Cực: Lợi Ích Cốt Lõi của Chuyển Đổi Số ........................................................... 5
1.3.2. Về Mặt Tiêu Cực: Thách Thức và Rào Cản ............................................................................. 6
1.4. Một vài số liệu và lí do cần chuyển đổi số của các doanh nghiệp làm về thực phẩm ................ 6
1.4.1. Số Liệu Nổi Bật về Xu Hướng Chuyển Đổi Số ........................................................................ 6
1.4.2. Lý Do Cấp Thiết Doanh nghiệp Thực phẩm Cần Chuyển đổi Số ........................................... 6
CHƯƠNG II: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA DOANH NGHIỆP VINAMILK ...................... 8
2.1. Tổng quan về doanh nghiệp Vinamilk ........................................................................................... 8
2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................................................................ 8
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................................................. 8
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị ........................................................................................... 9
2.1.4. Mục tiêu và chiến lược phát triển ............................................................................................. 9
2.1.5. Danh mục sản phẩm và dịch vụ chủ lực ................................................................................ 10
2.1.6. Thành tựu nổi bật gần đây (2022–2025) ................................................................................ 10
2.1.7. Đánh giá khái quát về vị thế doanh nghiệp ............................................................................ 11
2.2. Lý do doanh nghiệp cần chuyển đổi số ........................................................................................ 11
2.2.1. Tối ưu hóa vận hành và chuỗi cung ứng phức tạp ................................................................ 11
2.2.2. Đáp ứng hành vi tiêu dùng mới và cạnh tranh trên nền tảng số........................................... 12
2.2.3. Thúc đẩy phát triển bền vững (ESG) và minh bạch dữ liệu .................................................. 12
2.2.4. Tăng cường năng lực đổi mới và cạnh tranh toàn cầu .......................................................... 13
2.2.5. Đảm bảo khả năng thích ứng lâu dài và phát triển bền vững ............................................... 13
2.3. Thực trạng chuyển đổi số theo từng lĩnh vực .............................................................................. 13
2.3.1. Quản trị và vận hành chuỗi cung ứng .................................................................................... 13
2.3.2. Sản xuất và quản lý trang trại thông minh ............................................................................. 14
2.3.3. Marketing, bán hàng và trải nghiệm khách hàng số ............................................................. 14 2 lOMoAR cPSD| 40551442
2.3.4. Quản trị nhân sự và văn hóa doanh nghiệp số ...................................................................... 15
2.3.5. Quản trị tài chính và ra quyết định dựa trên dữ liệu ............................................................. 15
2.4. Đánh giá kết quả và khó khăn trong quá trình chuyển đổi số của Vinamilk ........................... 16
2.4.1. Thành tựu đạt được ................................................................................................................. 16
2.4.2. Hạn chế và thách thức ............................................................................................................. 17
2.4.3. Phân tích SWOT tổng hợp về Chiến lược Chuyển đổi số của Vinamilk ............................... 17
2.5. Hạn chế còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi số tại doanh nghiệp Vinamilk ....................... 18
2.5.1. Hạn chế về nguồn nhân lực và văn hóa số ............................................................................. 18
2.5.2. Thách thức trong tích hợp và đồng bộ hệ thống công nghệ .................................................. 18
2.5.3. Giới hạn trong mức độ ứng dụng công nghệ và phạm vi triển khai ..................................... 19
2.5.4. Áp lực chi phí đầu tư và hiệu quả tài chính ........................................................................... 19
2.5.5. Hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng và khai thác dữ liệu khách hàng ........................... 20
2.6. Nghiên cứu điển hình: Phân tích Chiến dịch Chuyển đổi số thành công tại Vinamilk: Chiến
................................................................................................................................................................ 20
dịch Tái định vị Thương hiệu 2023–2024 ........................................................................................... 20
2.6.1. Mục đích của Chiến dịch Đổi mới Thương hiệu (Tái Định Vị) ............................................ 20
2.6.2. Phân Tích Ba Cách Thức Vinamilk Đã Chuyển Đổi Số Thành Công .................................. 20
2.6.3. Kết Luận và Bài Học của Vinamilk ........................................................................................ 21
CHƯƠNG III: LIÊN HỆ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .......................................................................... 22
3.1. Liên hệ hoạt động chuyển đổi số với các doanh nghiệp khác .................................................... 22
3.1.1. So sánh Vinamilk với Doanh nghiệp cùng ngành - TH True Milk ....................................... 22
3.1.2. So sánh Vinamilk với Doanh nghiệp khác ngành - Điện Quang .......................................... 22
3.1.3. So sánh Vinamilk với các Doanh nghiệp Quốc tế (Nike, Starbucks, Domino’s...) ............... 22
3.2. Đề xuất giải pháp và kiến nghị ..................................................................................................... 23
3.2.1. Đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp Vinamilk ...................................................................... 23
3.2.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước .................................................................. 23
LỜI KẾT ................................................................................................................................................... 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................................ 25 LỜI MỞ ĐẦU
Trong kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư, Chuyển đổi số đã vượt ra khỏi phạm vi
tối ưu hóa quy trình đơn thuần để trở thành một động lực chiến lược cốt lõi, định hình lại mô 3 lOMoAR cPSD| 40551442
hình kinh doanh và khả năng cạnh tranh toàn cầu của các doanh nghiệp. Đối với ngành thực
phẩm và đồ uống, một lĩnh vực có vai trò kinh tế chiến lược với quy mô lớn (ước tính hơn 40 tỷ
USD tại Việt Nam) và đóng góp đáng kể vào GDP công nghiệp chế biến, CĐS không chỉ là xu
hướng mà là tính tất yếu để đảm bảo sự sống còn và tăng trưởng bền vững.
Thực tế cho thấy, phần lớn doanh nghiệp trong ngành thực phẩm Việt Nam vẫn hoạt động
theo phương thức thủ công và manh mún. Mặc dù ngành này có quy mô lớn, theo thống kê, chỉ
khoảng 30% doanh nghiệp vừa và lớn đã triển khai các giải pháp số hóa, trong khi phần còn lại
vẫn ở giai đoạn "thử nghiệm" hoặc "nghe nói". Sự dịch chuyển sang công nghệ số càng trở nên
cấp thiết khi đại dịch COVID-19 gây ra sự đứt gãy nghiêm trọng trong chuỗi cung ứng truyền
thống. Sự kiện này đã buộc các doanh nghiệp phải nhanh chóng đầu tư vào hệ thống quản trị dữ
liệu, phân tích thị trường và thương mại điện tử để duy trì kết nối với người tiêu dùng và đảm
bảo vận hành liên tục.
Hơn nữa, quá trình CĐS trong ngành thực phẩm ngày nay gắn liền với các yêu cầu ngày
càng khắt khe của thị trường và chính phủ về phát triển bền vững, minh bạch dữ liệu, và truy
xuất nguồn gốc. Công nghệ số không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất và chất lượng sản phẩm mà
còn là công cụ then chốt để đạt được các mục tiêu "xanh hóa" chuỗi giá trị và tăng cường uy tín thương hiệu.
Nghiên cứu này nhằm mục đích cung cấp một phân tích chuyên sâu, toàn diện và đa chiều về
Chiến lược Chuyển đổi số của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk). Vinamilk được chọn
làm nghiên cứu điển hình bởi đây là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sữa Việt Nam, đồng
thời là một trong những đơn vị tiên phong triển khai chiến lược đổi mới toàn diện, có lộ trình rõ
ràng (2022-2025). Chiến lược này tích hợp các hệ thống quản trị lõi, công nghệ sản xuất thông
minh, và các trụ cột phát triển bền vững.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG KINH DOANH
1.1. Khái Niệm CĐS trong kinh doanh
 Chuyển đổi số trong kinh doanh là quá trình tích hợp công nghệ số vào mọi khía cạnh của
doanh nghiệp, từ quy trình vận hành, mô hình kinh doanh đến trải nghiệm khách hàng.
 Mục tiêu là nâng cao hiệu quả, năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị mới bằng cách thay đổi tư
duy, ứng dụng công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet of Things (IoT) và điện toán đám
mây để tự động hóa, quản lý và phân tích dữ liệu.
1.2. Đặc điểm của CĐS trong kinh doanh
 Đặc điểm chính của chuyển đổi số là dựa trên nền tảng công nghệ.
 Thay đổi toàn diện: Không chỉ là áp dụng công nghệ mà còn là sự thay đổi sâu sắc trong tư
duy, quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cả mô hình kinh doanh. 4 lOMoAR cPSD| 40551442
 Tập trung vào dữ liệu: Chuyển đổi số dựa trên việc thu thập, phân tích và tích hợp dữ liệu
một cách toàn diện để đưa ra quyết định kinh doanh chính xác, kịp thời và thông minh hơn.
 Tích hợp công nghệ số: Ứng dụng đa dạng công nghệ số như AI, IoT, điện toán đám mây,
Big Data để tự động hóa quy trình, quản lý hiệu quả và tạo ra giá trị mới.
 Tăng cường khả năng cạnh tranh: Giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với thị trường
thay đổi, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ.
 Tối ưu hóa hoạt động và chi phí: Tự động hóa giúp giảm thiểu sai sót, tiết kiệm chi phí vận
hành, quản lý và nâng cao hiệu suất làm việc.
 Cải thiện trải nghiệm khách hàng: Cho phép tương tác và phục vụ khách hàng tốt hơn thông
qua các kênh trực tuyến, cá nhân hóa sản phẩm/dịch vụ.
 Tăng tính linh hoạt và thích ứng: Giúp doanh nghiệp trở nên nhạy bén, linh hoạt và có khả
năng thích ứng nhanh chóng với những biến động của thị trường.
1.3. Tác động của quá trình CĐS tới doanh nghiệp
Chuyển đổi số (CĐS) là một xu hướng tất yếu mang lại nhiều thay đổi sâu sắc cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, quá trình này cũng đặt ra những rào cản đáng kể cần được đánh giá và quản lý.
1.3.1. Về Mặt Tích Cực: Lợi Ích Cốt Lõi của Chuyển Đổi Số
CĐS đóng vai trò là động lực chính thúc đẩy sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp, tập
trung vào hiệu suất và khả năng cạnh tranh.
Đầu tiên và quan trọng nhất, CĐS giúp tăng hiệu quả và năng suất thông qua việc tự động
hóa các quy trình vận hành. Tự động hóa không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn
nâng cao đáng kể năng suất lao động. Từ đó, doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận bằng cách tối
ưu hóa chi phí đồng thời gia tăng doanh thu nhờ nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Thêm vào đó, Chuyển đổi số còn cải thiện vượt trội khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khi được số hóa, doanh nghiệp có thể linh hoạt thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong
thị trường. Minh chứng là, theo Deloitte, các doanh nghiệp áp dụng chuyển đổi số đạt mức tăng
trưởng trung bình cao hơn 45% so với những doanh nghiệp chưa thực hiện số hóa.
Bên cạnh đó, CĐS còn nâng cao đáng kể trải nghiệm khách hàng. Với các nền tảng số hóa,
doanh nghiệp có thể tương tác và cá nhân hóa dịch vụ một cách hiệu quả hơn. Starbucks là một
ví dụ điển hình: Theo Forbes, công ty này sử dụng ứng dụng di động kết hợp phân tích dữ liệu để
cung cấp các khuyến mãi tự động và phù hợp, từ đó giúp tăng doanh thu lên đến 11%. 5 lOMoAR cPSD| 40551442
Cuối cùng, nhờ ứng dụng công nghệ số, các quy trình cốt lõi như quản lý kho bãi, chuỗi
cung ứng và nhân sự được tối ưu hóa. Điển hình là, tập đoàn Walmart đã áp dụng AI và IoT để
cải thiện quản lý kho bãi, từ đó giảm lãng phí và tăng độ chính xác trong dự báo nhu cầu thị trường.
1.3.2. Về Mặt Tiêu Cực: Thách Thức và Rào Cản
Mặc dù mang lại nhiều lợi ích, quá trình CĐS không hề dễ dàng và đi kèm với nhiều thách
thức chiến lược và vận hành.
Một trong những rào cản lớn nhất là thiếu hụt nguồn nhân lực chuyên môn. Đây là một thách
thức đáng kể khi doanh nghiệp cần đội ngũ có đủ năng lực để triển khai, vận hành và duy trì các
hệ thống số hóa phức tạp.
Kế đến, áp lực tối ưu hóa chi phí cũng rất đáng kể. Doanh nghiệp phải cân bằng giữa việc đầu
tư lớn cho CĐS với việc quản lý ngân sách hiện tại. Nếu không có một chiến lược phù hợp và lộ
trình rõ ràng, việc chuyển đổi số có thể trở thành gánh nặng tài chính thay vì đem lại lợi ích dài hạn.
Ngoài ra, nguy cơ về rủi ro bảo mật luôn là mối lo ngại hàng đầu. Việc mở rộng hệ thống
sang môi trường số đồng nghĩa với việc gia tăng nguy cơ về an ninh mạng và bảo mật dữ liệu
khách hàng cũng như dữ liệu vận hành nội bộ.
Cuối cùng, tính phức tạp của công nghệ là một thách thức lớn về mặt kỹ thuật. Cụ thể, việc
tích hợp các công nghệ mới vào hệ thống cũ (thường được gọi là hệ thống kế thừa hay Legacy
System) có thể gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi thời gian, nguồn lực và sự điều chỉnh lớn trong kiến
trúc công nghệ của doanh nghiệp.
1.4. Một vài số liệu và lí do cần chuyển đổi số của các doanh nghiệp làm về thực phẩm
1.4.1. Số Liệu Nổi Bật về Xu Hướng Chuyển Đổi Số
Các số liệu thống kê cho thấy rõ ràng CĐS là một chiến lược phổ biến và quan trọng trên
quy mô toàn cầu và tại Việt Nam:
Thứ nhất, cam kết của ngành đối với CĐS là rất mạnh mẽ. Khoảng 82% các nhà sản xuất
thực phẩm đã triển khai ít nhất một sáng kiến CĐS để cải thiện vận hành. Song song đó, hơn
70% đã áp dụng các công cụ số cho quản lý chuỗi cung ứng nhằm mục đích tối ưu hóa.
Thứ hai, niềm tin vào lợi ích của CĐS gần như tuyệt đối, với 83% công ty sản xuất thực
phẩm cho rằng CĐS mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Do đó, không ngạc nhiên khi 78% công ty
chế biến thực phẩm đã tăng cường đầu tư vào CĐS kể từ năm 2020.
Cuối cùng, tại Việt Nam, xu hướng số hóa kênh dịch vụ ăn uống cũng rất rõ ràng. Cụ thể,
khoảng 53% các đơn vị kinh doanh dịch vụ F&B đã có mặt trực tuyến trong năm 2023, minh
chứng cho sự dịch chuyển kênh bán hàng đang diễn ra mạnh mẽ. 6 lOMoAR cPSD| 40551442
1.4.2. Lý Do Cấp Thiết Doanh nghiệp Thực phẩm Cần Chuyển đổi Số
Ngành F&B buộc phải thực hiện CĐS do các đặc thù về vận hành, an toàn và thị trường.
Những lý do này không chỉ là cải tiến, mà là yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển.
 Tối ưu hóa Vận hành và Giảm Chi phí
Trước hết, ngành thực phẩm có chuỗi giá trị dài, tạo điều kiện dễ phát sinh lãng phí và lỗi
thủ công trong quá trình sản xuất và tồn kho. Để khắc phục, việc sử dụng IoT và tự động hóa
giúp doanh nghiệp giám sát dây chuyền trong thời gian thực, từ đó giảm thiểu downtime và tối
thiểu hóa lãng phí nguyên liệu. Khảo sát cho thấy, các công ty thực phẩm ứng dụng số hóa có thể
giảm chi phí vận hành và quản lý kho, kéo theo sự cải thiện đáng kể của biên lợi nhuận.
 Tăng cường Truy xuất Nguồn gốc và Kiểm soát Chuỗi Cung ứng
Thứ hai, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi minh bạch tuyệt đối về nguồn gốc và an toàn
thực phẩm. Vì lý do này, việc áp dụng các công nghệ như Blockchain, IoT và QR code trở nên
thiết yếu, cho phép truy xuất nguồn gốc chính xác và giám sát điều kiện vận chuyển (nhiệt độ, độ
ẩm) theo thời gian thực. Kết quả là, rủi ro thu hồi sản phẩm giảm đáng kể, và khoảng 65% doanh
nghiệp thực phẩm đã số hóa để cải thiện chuỗi cung ứng của họ.
 Phản ứng Nhanh với Thay đổi Thị trường và Hành vi Người tiêu dùng
Hơn thế nữa, ngành F&B chịu ảnh hưởng lớn bởi các xu hướng tiêu dùng mới và sự dịch
chuyển mạnh mẽ sang kênh bán hàng trực tuyến. Do đó, số hóa kênh bán hàng (thương mại điện
tử, đặt hàng online) giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng nhanh hơn và mở rộng thị trường.
Cùng lúc đó, việc phân tích dữ liệu người dùng hỗ trợ cá nhân hóa dịch vụ và giúp điều phối linh
hoạt hơn theo nhu cầu thị trường.
 Cải thiện Chất lượng Sản phẩm và Tuân thủ An toàn Thực phẩm
Tiếp theo, việc đảm bảo chất lượng đồng nhất và tuân thủ các quy định an toàn nghiêm ngặt
là ưu tiên không thể thỏa hiệp. Nhờ có hệ thống tự động hóa và giám sát số, doanh nghiệp có thể
theo dõi điều kiện chế biến và lưu kho trong thời gian thực, giảm thiểu rủi ro vi phạm an toàn.
Trên thực tế, khoảng 90% các công ty chế biến thực phẩm tin rằng công nghệ số là cách hiệu quả
nhất để đáp ứng yêu cầu minh bạch và an toàn nghiêm ngặt.
 Hỗ trợ Phát triển Bền vững và Tạo Lợi thế Cạnh tranh
Cuối cùng, CĐS đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu bền vững. Số hóa
giúp giám sát và đo lường chính xác hiệu suất sử dụng tài nguyên (nước, năng lượng), từ đó đưa
ra cải tiến cần thiết. Quan trọng hơn, CĐS tạo ra sự khác biệt về hiệu quả và chất lượng, đồng
thời mở ra các mô hình kinh doanh mới như D2C (Direct-to-Consumer). Với những lợi ích này,
83% nhà sản xuất coi CĐS là lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo ra sự khác biệt trên thị trường. 7 lOMoAR cPSD| 40551442
CHƯƠNG II: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA DOANH NGHIỆP VINAMILK
2.1. Tổng quan về doanh nghiệp Vinamilk
2.1.1. Giới thiệu chung
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản
xuất và phân phối các sản phẩm sữa và thực phẩm dinh dưỡng tại Việt Nam. Theo đó, được thành
lập vào ngày 20/8/1976, Vinamilk đã trải qua một hành trình phát triển ấn tượng kéo dài gần 50
năm. Cụ thể, công ty đã chuyển mình từ một doanh nghiệp nhà nước nhỏ bé thời bao cấp trở
thành thương hiệu sữa lớn nhất Việt Nam và vinh dự góp mặt trong Top 10 thương hiệu sữa giá
trị nhất thế giới. Trụ sở chính của công ty được đặt tại số 10 Tân Trào, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh.
Hơn thế nữa, tính đến năm 2025, Vinamilk sở hữu một quy mô đáng ngưỡng mộ với 13 nhà
máy sản xuất và 15 trang trại bò sữa ứng dụng công nghệ cao. Đồng thời, công ty đã xây dựng
mạng lưới phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và xuất khẩu sản phẩm tới hơn 60 quốc
gia trên thế giới. Vinamilk hoạt động dựa trên sứ mệnh cao cả là “Mang đến cho cộng đồng
nguồn dinh dưỡng tốt nhất bằng tình yêu, trách nhiệm và sự tôn trọng đối với con người và thiên
nhiên”, qua đó hướng đến tầm nhìn đầy tham vọng là “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu
Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk có thể được
chia thành ba giai đoạn chính, mỗi giai đoạn gắn liền với những cột mốc kinh tế quan trọng của
đất nước, qua đó định hình nên vị thế dẫn đầu hiện nay.
 Giai đoạn 1: 1976–1986 – Thời kỳ Bao cấp
Trong giai đoạn khởi điểm này, Vinamilk được thành lập sau khi tiếp quản ba nhà máy sữa
lớn của chế độ cũ, bao gồm Nhà máy sữa Thống Nhất (Foremost), Nhà máy sữa Trường Thọ
(Cosuvina), và Nhà máy sữa bột Dielac (Nestlé). Trong bối cảnh kinh tế kế hoạch hóa tập trung,
vai trò chủ yếu của Vinamilk là cung cấp các sản phẩm sữa thiết yếu cho nhân dân. Mặc dù còn
gặp nhiều hạn chế về công nghệ và năng suất, công ty đã đặt những nền móng đầu tiên cho
ngành công nghiệp sữa Việt Nam.
 Giai đoạn 2: 1986–2003 – Thời kỳ Đổi mới và Mở rộng
Bắt đầu từ năm 1986, sau khi chính sách Đổi mới được triển khai, Vinamilk đã có những
bước chuyển mình mạnh mẽ, bắt đầu đầu tư mở rộng sản xuất. Cụ thể, công ty lần lượt xây dựng
các nhà máy sữa quy mô lớn đầu tiên tại Hà Nội (1995), Cần Thơ (2001) và Bình Định – Sài Gòn
(2003). Đáng chú ý, Vinamilk đã tiên phong ứng dụng công nghệ chế biến sữa hiện đại, nhờ đó
từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm và chiếm lĩnh thị trường nội địa.
 Giai đoạn 3: 2003–nay – Cổ phần hóa và Hội nhập Quốc tế 8 lOMoAR cPSD| 40551442
Bước ngoặt lớn nhất trong lịch sử Vinamilk diễn ra vào năm 2003, khi công ty chính thức cổ
phần hóa, mở ra kỷ nguyên phát triển vượt bậc về quản trị và nguồn vốn. Kể từ thời điểm này,
Vinamilk không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, tập trung đầu tư mạnh mẽ vào các trang trại bò
sữa công nghệ cao. Song song với đó, công ty đẩy mạnh chiến lược hội nhập quốc tế, phát triển
thị trường xuất khẩu tại nhiều quốc gia và khu vực như New Zealand, Campuchia, Thái Lan,
Myanmar, và Trung Đông. Năm 2016, Vinamilk tiếp tục khẳng định vị thế tiên phong tại Việt
Nam bằng việc ra mắt dòng sản phẩm sữa tươi Organic đạt chuẩn USDA Hoa Kỳ. Gần đây nhất,
vào năm 2023, Vinamilk đã thực hiện đổi nhận diện thương hiệu với logo và khẩu hiệu mới: “Vui
Khỏe Mỗi Ngày”, thể hiện rõ định hướng “sức khỏe toàn diện” cho người tiêu dùng trong thời
đại số và cam kết phát triển bền vững của doanh nghiệp.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị
Vinamilk áp dụng mô hình quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo sự minh
bạch, hiệu quả và phát triển bền vững, phù hợp với thông lệ của các doanh nghiệp niêm yết trên
thị trường chứng khoán. Về cơ bản, cơ cấu tổ chức của Vinamilk được chia thành ba cấp chính:
Hội đồng Quản trị (HĐQT), Ban Điều hành (Ban Giám đốc) và Các khối, phòng ban chức năng
Hội đồng Quản trị (HĐQT): Đây là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, thường gồm
khoảng 10 thành viên, được cấu trúc hài hòa giữa thành viên điều hành, không điều hành và độc
lập. Trong nhiệm kỳ 2022–2026, ông Nguyễn Hạnh Phúc giữ chức Chủ tịch HĐQT. Bên cạnh
đó, bà Mai Kiều Liên giữ vai trò là Tổng Giám đốc (CEO) kiêm thành viên HĐQT, đóng vai trò
quan trọng trong việc định hướng chiến lược chung.
Ban Điều hành: Đây là cấp chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý và triển khai các hoạt động kinh
doanh hàng ngày. Ban Điều hành quản lý các mảng nghiệp vụ cốt lõi như phát triển vùng nguyên
liệu, hoạt động sản xuất, chuỗi cung ứng, marketing, kinh doanh nội địa & quốc tế, và tài chính.
Nhìn chung, mô hình quản trị này cho phép Vinamilk vận hành một cách linh hoạt nhưng
vẫn đảm bảo sự giám sát chặt chẽ, hỗ trợ công ty đạt được mục tiêu kinh doanh và xây dựng vị
thế vững chắc trên thị trường.
2.1.4. Mục tiêu và chiến lược phát triển
Vinamilk đã thiết lập một hệ thống mục tiêu chiến lược rõ ràng cho giai đoạn 2022–2026,
được phân chia theo từng khung thời gian cụ thể (MISA AMIS, 2024). Thứ nhất, mục tiêu ngắn
hạn là duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ổn định từ 4–5%/năm, với mục tiêu đạt khoảng
64.500 tỷ đồng vào năm 2025. Cùng lúc đó, Vinamilk đẩy mạnh mở rộng kênh thương mại điện
tử và phân phối số hóa. Thứ hai, mục tiêu trung hạn là nâng cao tỷ trọng xuất khẩu, hướng đến
mức 500 triệu USD/năm, đồng thời mở rộng mạng lưới trang trại bò sữa hữu cơ để đảm bảo
nguồn nguyên liệu chất lượng cao. Thứ ba, mục tiêu dài hạn là trở thành Top 30 công ty sữa lớn
nhất thế giới về doanh thu, với định hướng phát triển theo hướng bền vững và chuyển đổi số toàn diện.
Để đạt được những mục tiêu trên, Vinamilk xây dựng chiến lược phát triển dựa trên Ba Trụ
cột chính: Trụ cột thứ nhất là Đổi mới sáng tạo, thông qua việc liên tục nghiên cứu và phát triển 9 lOMoAR cPSD| 40551442
sản phẩm mới dựa trên nhu cầu sức khỏe và dinh dưỡng của người tiêu dùng. Trụ cột thứ hai là
Củng cố vị thế trong nước, bằng cách tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối
nội địa để đảm bảo khả năng tiếp cận thị trường nhanh chóng và hiệu quả. Trụ cột thứ ba là Mở
rộng quốc tế, bằng cách đẩy mạnh các hoạt động liên doanh, đầu tư trực tiếp và xuất khẩu tại các
thị trường tiềm năng trên toàn cầu.
2.1.5. Danh mục sản phẩm và dịch vụ chủ lực
Hiện nay, Vinamilk sở hữu một danh mục sản phẩm đa dạng và phong phú với hơn 250 mã
sản phẩm thuộc 10 nhóm chính, đáp ứng mọi nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng.
Các nhóm sản phẩm chủ lực bao gồm: Sữa nước và sữa tươi, với các thương hiệu tiêu biểu
như Vinamilk 100% ra mắt năm 1998, Green Farm, và Organic ra mắt năm 2016. Tiếp đến là
nhóm Sữa bột và sữa công thức, với các thương hiệu nổi tiếng như Dielac ra mắt năm 1988,
Optimum Gold, và Ridielac. Đồng thời, Vinamilk còn có các sản phẩm truyền thống như Sữa đặc
& kem đặc, điển hình là Ông Thọ và Ngôi Sao Phương Nam, đã có mặt trên thị trường từ năm
1976. Ngoài ra, không thể không kể đến Sữa chua và sữa uống lên men đa dạng về hương vị, bổ
sung lợi khuẩn, và nhóm Kem và sản phẩm tráng miệng lạnh bao gồm kem Vinamilk, Gelato.
Bên cạnh đó, Vinamilk đẩy mạnh các dòng sản phẩm từ thực vật như sữa đậu nành ra mắt
năm 1997 và sữa hạt 9 Seeds ra mắt năm 2018. Danh mục còn được bổ sung bằng nhiều loại
Thức uống khác, bao gồm nước ép trái cây, nước dừa, và các loại thức uống bổ sung. Hơn nữa,
Vinamilk sản xuất Phô mai và các sản phẩm sữa chế biến khác, cùng với Sản phẩm dinh dưỡng
cho người lớn tuổi như CanxiPro và Sure Prevent Gold, ra mắt năm 2010.
Cuối cùng, Dịch vụ phân phối và thương mại điện tử là một phần quan trọng, tiêu biểu là nền
tảng trực tuyến vinamilkvietnam.com.vn. Nền tảng này cung cấp dịch vụ “giao hàng tận nơi” và
tích hợp công nghệ xác thực đơn hàng bằng hình ảnh, qua đó nâng cao trải nghiệm mua sắm tiện lợi cho khách hàng.
2.1.6. Thành tựu nổi bật gần đây (2022–2025)
Trong giai đoạn gần đây (2022–2025), Vinamilk đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật, khẳng
định vị thế dẫn đầu cả trong và ngoài nước.
Về thương hiệu, năm 2023 là một cột mốc quan trọng khi Vinamilk vươn lên đứng thứ 6
toàn cầu trong bảng xếp hạng “Most Valuable Dairy Brands” của Brand Finance, với giá trị
thương hiệu vượt mốc 3 tỷ USD.
Song song đó, hoạt động xuất khẩu tiếp tục được mở rộng mạnh mẽ. Sản phẩm của Vinamilk
đã có mặt tại 65 thị trường quốc tế, và theo dự báo, hoạt động này sẽ chiếm khoảng 20% tổng
doanh thu của công ty vào năm 2025
Đặc biệt về công nghệ và chuyển đổi số, Vinamilk đã có những bước tiến vững chắc. Công
ty triển khai thành công hệ thống ERP tích hợp toàn diện, xây dựng nền tảng quản lý trang trại số 10 lOMoAR cPSD| 40551442
(Dairy Farm Management System), và áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong phân tích chuỗi cung
ứng nguyên liệu, nâng cao hiệu quả vận hành.
Cuối cùng, về phát triển bền vững, Vinamilk tạo dấu ấn quốc tế khi trở thành doanh nghiệp
sữa duy nhất châu Á đạt chứng nhận trung hòa carbon PAS 2060 vào năm 2024 cho các nhà máy
tại Nghệ An và Đà Nẵng. Thành tựu này thể hiện cam kết mạnh mẽ của Vinamilk đối với trách
nhiệm môi trường và sự phát triển bền vững.
2.1.7. Đánh giá khái quát về vị thế doanh nghiệp
Vinamilk hiện đang giữ một vị thế không thể tranh cãi là doanh nghiệp dẫn đầu tuyệt đối
trong ngành sữa Việt Nam. Cụ thể, Vinamilk giữ thị phần số 1 toàn ngành, chiếm trên 43% vào
năm 2024. Điều này khẳng định sức mạnh thương hiệu, sự tin tưởng của người tiêu dùng và khả
năng tiếp cận thị trường rộng khắp của công ty. Đồng thời, Vinamilk không chỉ được đánh giá
cao về quy mô thị trường mà còn được xem là hình mẫu tiên phong trong lĩnh vực quản trị hiện
đại và chuyển đổi số tại Việt Nam.
Vị thế vững chắc này được củng cố liên tục bởi một chiến lược cân bằng giữa tăng trưởng
hiệu quả và đầu tư công nghệ dài hạn. Theo đó, doanh nghiệp vừa duy trì được tốc độ tăng
trưởng doanh thu ổn định qua các năm, vừa tích cực đầu tư mạnh mẽ vào các nền tảng công nghệ
số, tự động hóa quy trình sản xuất, và ứng dụng dữ liệu lớn (Big Data) để nâng cao khả năng
phân tích và ra quyết định. Mục tiêu của việc đầu tư này là nhằm tăng cường đáng kể hiệu quả
sản xuất – kinh doanh, tối ưu hóa chuỗi cung ứng từ trang trại đến tay người tiêu dùng.
Với định hướng chiến lược xuyên suốt là “Digital-first and Customer-centric” (Lấy số hóa
làm ưu tiên và Lấy khách hàng làm trung tâm), Vinamilk đã, đang và sẽ tiếp tục khẳng định vai
trò là doanh nghiệp tiên phong, dẫn dắt xu hướng chuyển đổi số của toàn ngành hàng tiêu dùng
nhanh (FMCG) tại Việt Nam, qua đó duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.
2.2. Lý do doanh nghiệp cần chuyển đổi số
Trong bối cảnh nền kinh tế số phát triển nhanh chóng và thị trường sữa ngày càng cạnh tranh
khốc liệt, chuyển đổi số trở thành một yêu cầu tất yếu đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các
tập đoàn có quy mô lớn như Vinamilk. Việc áp dụng công nghệ số không chỉ giúp doanh nghiệp
tối ưu hóa hoạt động vận hành, mà còn góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng, tăng cường
khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong dài hạn. Dưới đây là những lý do chủ yếu, cả
về mặt chiến lược lẫn thực tiễn, khiến Vinamilk cần đẩy mạnh chuyển đổi số trong giai đoạn hiện nay.
2.2.1. Tối ưu hóa vận hành và chuỗi cung ứng phức tạp
Vinamilk hiện đang sở hữu quy mô hoạt động vô cùng rộng lớn, bao gồm hơn 250.000 điểm
bán, 13 nhà máy và 14 trang trại bò sữa tại cả trong và ngoài nước, cùng với mạng lưới xuất khẩu
đã vươn tới hơn 60 quốc gia. 11 lOMoAR cPSD| 40551442
Tuy nhiên, với quy mô hoạt động rộng lớn như vậy, việc quản trị dữ liệu và điều phối chuỗi
cung ứng theo phương thức thủ công chắc chắn sẽ dẫn đến nhiều hạn chế đáng kể, chẳng hạn như
chậm trễ giao hàng, thiếu tính đồng bộ, và tăng chi phí vận hành.
Chính vì lý do đó, việc triển khai chuyển đổi số thông qua các công nghệ tiên tiến là một
bước đi chiến lược giúp Vinamilk quản lý hoạt động hiệu quả hơn. Các công nghệ chủ chốt bao
gồm Internet of Things (IoT), Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management
(SCM) và trí tuệ nhân tạo (AI).
Cụ thể, các hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ dự báo nhu cầu và sản
lượng sữa một cách chính xác hơn, giúp giảm thất thoát nguyên liệu. Đồng thời, chúng còn tối ưu
hóa logistics bằng cách phân tích dữ liệu theo thời gian thực. Bên cạnh đó, việc ứng dụng công
nghệ tại các trang trại cũng mang lại hiệu quả cao; tại đây, việc sử dụng cảm biến và camera AI
cho phép giám sát sức khỏe đàn bò, phát hiện sớm bệnh lý, và từ đó nâng cao năng suất chăn nuôi.
2.2.2. Đáp ứng hành vi tiêu dùng mới và cạnh tranh trên nền tảng số
Trong bối cảnh thị trường hiện tại, xu hướng tiêu dùng đang thay đổi mạnh mẽ: người tiêu
dùng ngày càng ưu tiên mua sắm trực tuyến, có nhu cầu truy xuất nguồn gốc sản phẩm và mong
muốn trải nghiệm cá nhân hóa cao hơn. Hơn nữa, các đối thủ lớn như TH True Milk,
FrieslandCampina hay Nestlé đều đang đầu tư mạnh mẽ vào việc phát triển nền tảng thương mại
điện tử và marketing số.
Do đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh, Vinamilk nhận thấy sự cấp thiết trong việc số hóa toàn
bộ trải nghiệm khách hàng. Doanh nghiệp đã và đang thực hiện điều này bằng cách mở rộng các
nền tảng bán hàng trực tuyến (điển hình là Vinamilk Online), phát triển các ứng dụng chăm sóc
sức khỏe và dinh dưỡng cá nhân. Song song với đó, công ty cũng ứng dụng hệ thống CRM
(Quản lý quan hệ khách hàng) để theo dõi chi tiết hành vi tiêu dùng và phản hồi từ khách hàng.
Nhờ vào sự chuyển đổi này, Vinamilk có thể tăng cường tương tác, cải thiện đáng kể dịch vụ
hậu mãi, và đặc biệt hơn, thiết kế các sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng mục tiêu.
2.2.3. Thúc đẩy phát triển bền vững (ESG) và minh bạch dữ liệu
Vinamilk hiện là một trong những doanh nghiệp tiên phong tại Việt Nam theo đuổi chiến
lược phát triển bền vững, đặt mục tiêu đầy tham vọng là đạt được “Net Zero 2050” và nhận
chứng nhận Carbon Neutral. Để hiện thực hóa mục tiêu này, công ty buộc phải xây dựng một hệ
thống số hóa toàn diện nhằm giám sát, đo lường và tối ưu hóa các chỉ số môi trường quan trọng,
bao gồm năng lượng, nước và khí thải.
Theo đó, các công nghệ như IoT (Internet of Things) và Blockchain được ứng dụng để tăng
cường tính minh bạch của chuỗi cung ứng, đo lường chính xác lượng phát thải Cvà quản lý hiệu
quả năng lượng trong toàn bộ quy trình sản xuất. Nói tóm lại, đây không chỉ đơn thuần là các giải
pháp công nghệ, mà còn là công cụ thiết yếu để Vinamilk thực hiện cam kết ESG (Môi trường, 12 lOMoAR cPSD| 40551442
Xã hội và Quản trị) một cách thực chất, qua đó đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao từ cả nhà
đầu tư và người tiêu dùng trên toàn cầu
2.2.4. Tăng cường năng lực đổi mới và cạnh tranh toàn cầu
Trong bối cảnh thị trường sữa đang ngày càng toàn cầu hóa, với sự xuất hiện của nhiều thương
hiệu quốc tế và các tiêu chuẩn chất lượng ngày càng khắt khe, Vinamilk cần tăng cường năng lực
đổi mới dựa trên dữ liệu. Để duy trì vị thế dẫn đầu trong nước và mở rộng ra quốc tế, công ty đã
ứng dụng mạnh mẽ công nghệ Trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data).
Sự ứng dụng này tập trung chủ yếu vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm
mới, cho phép Vinamilk tạo ra các dòng sản phẩm đa dạng hóa theo nhu cầu thị trường như sữa
không lactose, sữa giàu protein, hay các sản phẩm dinh dưỡng chuyên biệt.
Bên cạnh đó, chuyển đổi số còn đóng vai trò thiết yếu trong quản trị nội bộ. Cụ thể, nó hỗ trợ
Vinamilk trong quản trị tài chính, quản lý rủi ro và ra quyết định chiến lược một cách nhanh
chóng thông qua các hệ thống dữ liệu tích hợp. Đặc biệt, việc hình thành “Digital Dairy Hub” –
trung tâm dữ liệu kết nối toàn hệ thống sản xuất và tiêu thụ – đã được vinh danh tại Asian
Technology Excellence Awards 2025. Đây là minh chứng rõ ràng cho tầm nhìn dài hạn của
Vinamilk trong việc khai thác sức mạnh công nghệ để mở rộng và củng cố vị thế trên thị trường toàn cầu.
2.2.5. Đảm bảo khả năng thích ứng lâu dài và phát triển bền vững
Cuối cùng, chuyển đổi số không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng các công nghệ mới, mà còn là
một quá trình thay đổi toàn diện về mô hình vận hành và văn hóa doanh nghiệp. Đối với
Vinamilk, việc chuyển đổi số mang lại khả năng thích ứng linh hoạt trước biến động của thị
trường, giúp công ty ứng phó hiệu quả với khủng hoảng chuỗi cung ứng, cũng như giảm thiểu tác
động tiêu cực từ biến đổi khí hậu.
Bên cạnh đó, việc xây dựng một môi trường làm việc số hóa còn đóng vai trò quan trọng
trong việc thu hút nhân tài trẻ, những người am hiểu công nghệ. Điều này góp phần hình thành
nên văn hóa đổi mới liên tục – một yếu tố cốt lõi trong chiến lược dài hạn “Vinamilk 4.0”.
2.3. Thực trạng chuyển đổi số theo từng lĩnh vực
Trong những năm gần đây, Vinamilk đã triển khai mạnh mẽ chiến lược chuyển đổi số trên
toàn bộ chuỗi giá trị, từ sản xuất – phân phối – bán hàng – đến quản trị nội bộ. Việc ứng dụng
công nghệ số được xem là nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt
Nam, đồng thời tăng cường năng lực cạnh tranh quốc tế. Phần này sẽ phân tích thực trạng chuyển
đổi số của Vinamilk theo từng lĩnh vực hoạt động trọng yếu.
2.3.1. Quản trị và vận hành chuỗi cung ứng
Vinamilk hiện đang sở hữu mạng lưới cung ứng quy mô lớn, bao gồm 13 nhà máy sản xuất,
14 trang trại bò sữa đạt chuẩn Global G.A.P, hơn 250.000 điểm bán hàng, và hệ thống xuất khẩu
vươn tới hơn 60 quốc gia. Chính quy mô này đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các giải pháp số 13 lOMoAR cPSD| 40551442
nhằm đồng bộ hóa thông tin, giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm một cách nghiêm ngặt.
Trong giai đoạn từ 2020 đến 2024, Vinamilk đã triển khai hệ thống ERP (Enterprise
Resource Planning) và SCM (Supply Chain Management). Các hệ thống này đóng vai trò quan
trọng trong việc kết nối dữ liệu từ sản xuất, tồn kho, logistics đến bán hàng, nhờ đó các bộ phận
có thể theo dõi tình hình nguyên vật liệu, sản lượng, đơn hàng và phân phối theo thời gian thực.
Tiếp nối chiến lược này, từ năm 2023, doanh nghiệp tiếp tục nâng cấp nền tảng ERP lên
phiên bản điện toán đám mây (cloud-based ERP), cho phép ban điều hành truy cập và điều phối
hoạt động chuỗi cung ứng mọi lúc, mọi nơi. Song song với đó, Vinamilk ứng dụng IoT (Internet
of Things) để giám sát quá trình vận chuyển sữa tươi từ trang trại đến nhà máy, đảm bảo nghiêm
ngặt tiêu chuẩn nhiệt độ và an toàn thực phẩm.
Kết quả mang lại là rất đáng kể: Theo Báo cáo thường niên 2024, việc số hóa chuỗi cung
ứng đã giúp Vinamilk giảm 12% chi phí logistics, rút ngắn 15% thời gian giao hàng, và giảm hơn
20% tỷ lệ thất thoát nguyên liệu so với trước khi chuyển đổi số.
2.3.2. Sản xuất và quản lý trang trại thông minh
Một trong những điểm nổi bật trong chiến lược chuyển đổi số của Vinamilk là việc phát triển
mô hình “Trang trại bò sữa thông minh 4.0”. Mô hình này áp dụng đồng bộ các công nghệ như
cảm biến IoT, hệ thống camera AI và phần mềm phân tích dữ liệu để quản lý sức khỏe đàn bò.
Cụ thể, tại các trang trại tiên tiến như Vinamilk Green Farm (ở Tây Ninh, Quảng Ngãi,
Thanh Hóa), toàn bộ thông số về dinh dưỡng, sản lượng sữa, nhiệt độ cơ thể và hoạt động của bò
đều được theo dõi liên tục thông qua chip gắn thẻ điện tử. Sau đó, dữ liệu này được truyền về
trung tâm điều hành để phân tích chuyên sâu, giúp bác sĩ thú y phát hiện sớm các dấu hiệu bệnh
và tối ưu hóa chế độ chăm sóc.
Hơn thế nữa, hệ thống tự động vắt sữa, phối trộn thức ăn và quản lý môi trường chuồng trại
cũng được điều khiển hoàn toàn bằng phần mềm, giúp đảm bảo vệ sinh tối đa và tiết kiệm chi phí nhân công.
Hiệu quả mang lại là rất rõ ràng: Theo thống kê của Vinamilk (2024), năng suất sữa trung
bình của đàn bò đã tăng từ 8–10%/năm, trong khi đó, tỷ lệ bệnh giảm gần 30% so với mô hình
chăn nuôi truyền thống. Chính vì vậy, đây được xem là một trong những mô hình sản xuất nông
nghiệp công nghệ cao tiêu biểu của Việt Nam, và đã được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn đánh giá là điển hình trong ứng dụng công nghệ 4.0 vào chăn nuôi.
2.3.3. Marketing, bán hàng và trải nghiệm khách hàng số
Trong bối cảnh người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưa chuộng mua sắm trực tuyến,
Vinamilk đã đẩy mạnh chuyển đổi số trong hoạt động marketing và bán hàng.
Theo đó, doanh nghiệp đã phát triển kênh Vinamilk Online – nền tảng thương mại điện tử
riêng, kết hợp hiệu quả với các sàn lớn như Shopee, Lazada, Tiki, và cả kênh phân phối trực tiếp 14 lOMoAR cPSD| 40551442
thông qua ứng dụng di động. Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng và cá nhân hóa
trải nghiệm đều được vận hành dựa trên hệ thống CRM (Customer Relationship Management).
Không chỉ dừng lại ở đó, Vinamilk còn ứng dụng phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và Trí tuệ
nhân tạo (AI) để hiểu rõ hành vi tiêu dùng, nắm bắt xu hướng thị trường và tối ưu hóa chiến lược
truyền thông. Năm 2024 là một bước tiến quan trọng khi doanh nghiệp ra mắt ứng dụng
“Vinamilk Smart Nutrition”, giúp người dùng theo dõi chế độ dinh dưỡng và nhận tư vấn sản phẩm phù hợp.
Bên cạnh đó, chiến lược marketing số (Digital Marketing) của Vinamilk cũng được chú
trọng thông qua các nền tảng mạng xã hội, video tương tác và chiến dịch “nuôi dưỡng Việt Nam
khỏe mạnh hơn”. Những hoạt động này đã mang lại hiệu quả rõ rệt, giúp thương hiệu tiếp cận
hơn 10 triệu người tiêu dùng trực tuyến mỗi tháng.
2.3.4. Quản trị nhân sự và văn hóa doanh nghiệp số
Bên cạnh các hoạt động sản xuất và kinh doanh, Vinamilk cũng đặc biệt chú trọng đến việc
chuyển đổi số trong quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống HRM (Human Resource Management)
được triển khai từ năm 2022, cho phép quản lý hồ sơ, chấm công, đánh giá năng lực, đào tạo và
xây dựng lộ trình thăng tiến của nhân viên một cách hoàn toàn trực tuyến.
Đồng thời, từ năm 2023, công ty bắt đầu vận hành nền tảng Vinamilk Digital Learning. Nền
tảng này cung cấp hơn 500 khóa học nội bộ, từ kỹ năng mềm đến kỹ năng công nghệ, giúp nhân
viên thích ứng nhanh chóng với môi trường làm việc số.
Đặc biệt hơn, Vinamilk đang tích cực xây dựng văn hóa “Digital Mindset”, khuyến khích
sáng tạo, chia sẻ dữ liệu và tăng cường hợp tác đa phòng ban. Doanh nghiệp còn tổ chức chương
trình “Digital Transformation Ambassador” nhằm tìm kiếm và bồi dưỡng các nhân sự tiên phong
trong đổi mới sáng tạo.
Nhờ vào những nỗ lực này, đến đầu năm 2025, hơn 80% nhân viên Vinamilk đã được đào
tạo kỹ năng số cơ bản, tạo nên nền tảng nhân lực quan trọng cho quá trình vận hành doanh nghiệp số toàn diện.
2.3.5. Quản trị tài chính và ra quyết định dựa trên dữ liệu
Trong lĩnh vực tài chính – kế toán, Vinamilk đã ứng dụng các giải pháp Business
Intelligence (BI) và Data Analytics để theo dõi tình hình chi phí, lợi nhuận và hiệu quả của từng
đơn vị kinh doanh theo thời gian thực.
Đặc biệt, từ năm 2024, hệ thống Vinamilk Data Lake được hình thành. Nền tảng này kết nối
dữ liệu từ tất cả các bộ phận quan trọng như sản xuất, kinh doanh, nhân sự và marketing. Mục
đích của việc này là giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu (data-driven decision making) thay vì cảm tính. 15 lOMoAR cPSD| 40551442
Bên cạnh đó, công nghệ AI dự báo tài chính cũng đang được thử nghiệm trong các dự án
quản trị rủi ro và hoạch định ngân sách, giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt hơn với những biến
động của nền kinh tế.
Nhờ vào việc áp dụng quản trị tài chính số một cách toàn diện, Vinamilk đã duy trì được tỷ
suất lợi nhuận ròng ổn định ở mức 18–19% trong giai đoạn 2023–2024, mặc dù thị trường sữa
trong nước có sự cạnh tranh gay gắt và chi phí nguyên liệu liên tục tăng cao.
2.4. Đánh giá kết quả và khó khăn trong quá trình chuyển đổi số của Vinamilk
Sau gần 5 năm triển khai chiến lược chuyển đổi số toàn diện, Vinamilk đã đạt được nhiều kết
quả tích cực cả về hiệu quả vận hành, năng suất lao động và năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, quá
trình này cũng đặt ra không ít thách thức về nguồn lực, thay đổi tư duy và bảo mật dữ liệu. Phần
dưới đây sẽ trình bày đánh giá tổng thể kết quả, hạn chế và phân tích SWOT cho quá trình
chuyển đổi số của doanh nghiệp.
2.4.1. Thành tựu đạt được
Chiến lược chuyển đổi số đã mang lại cho Vinamilk những thành tựu toàn diện và ấn tượng
trên nhiều mặt, củng cố vị thế dẫn đầu của doanh nghiệp.
Thứ nhất, tối ưu hóa vận hành và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng. Nhờ triển khai đồng bộ
các hệ thống ERP, SCM và IoT, Vinamilk đã xây dựng được chuỗi cung ứng thông minh, có khả
năng giám sát, dự báo và điều phối linh hoạt. Kết quả là, các chỉ số như chi phí logistics, tỷ lệ
thất thoát nguyên liệu, và thời gian giao hàng đều giảm mạnh, giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng
trăm tỷ đồng mỗi năm.
Thứ hai, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Ứng dụng công nghệ trong quản lý
trang trại giúp Vinamilk tăng năng suất sữa bình quân từ $7.500$ lít/con/năm (năm 2019) lên hơn
$9.000$ lít/con/năm (năm 2024). Hơn thế nữa, hệ thống quản lý dữ liệu chăn nuôi cũng giúp
kiểm soát chặt chẽ tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn quốc tế.
Thứ ba, mở rộng kênh bán hàng số và tăng cường gắn kết khách hàng. Kênh thương mại
điện tử Vinamilk Online cùng hệ thống CRM giúp doanh nghiệp tiếp cận gần 15 triệu khách hàng
mỗi năm. Đáng chú ý là, doanh thu từ kênh trực tuyến đã chiếm khoảng 8% tổng doanh thu trong
nước năm 2024, tăng gấp đôi so với năm 2022.
Thứ tư, phát triển văn hóa doanh nghiệp số và nguồn nhân lực công nghệ. Chương trình đào
tạo kỹ năng số và nền tảng học tập trực tuyến giúp đội ngũ nhân viên thích ứng tốt hơn với môi
trường làm việc mới. Bên cạnh đó, Vinamilk đã hình thành đội ngũ “đại sứ chuyển đổi số” ở các
bộ phận chủ chốt, tạo hiệu ứng lan tỏa tích cực trong toàn công ty.
Thứ năm, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế. Nhờ số hóa dữ liệu sản xuất, truy xuất
nguồn gốc và quản trị ESG, Vinamilk đã mở rộng xuất khẩu thành công sang nhiều thị trường
khó tính. Thành tựu này đã được ghi nhận khi Vinamilk được Tạp chí Asian Technology Review
vinh danh là “Doanh nghiệp tiên phong trong số hóa ngành sữa khu vực Đông Nam Á” vào năm 2025. 16 lOMoAR cPSD| 40551442
2.4.2. Hạn chế và thách thức
Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực, quá trình chuyển đổi số của Vinamilk vẫn còn
tồn tại một số khó khăn nhất định cần phải giải quyết.
Thứ nhất, chi phí đầu tư công nghệ lớn và thời gian thu hồi vốn dài. Các dự án lớn như ERP,
IoT hay AI đòi hỏi chi phí lên tới hàng trăm tỷ đồng, trong khi hiệu quả thường chỉ thể hiện rõ
ràng sau $3$ đến $5$ năm. Điều này ảnh hưởng đến khả năng mở rộng nhanh chóng và gây áp
lực lên dòng tiền của doanh nghiệp.
Thứ hai, thiếu hụt nguồn nhân lực công nghệ cao. Dù đã triển khai đào tạo nội bộ, nhưng đội
ngũ nhân sự có chuyên môn sâu về dữ liệu, AI, và phân tích kinh doanh vẫn còn hạn chế. Việc
phụ thuộc vào đối tác công nghệ bên ngoài khiến chi phí duy trì và nâng cấp hệ thống cao hơn.
Thứ ba, khó khăn trong việc thay đổi tư duy và văn hóa doanh nghiệp. Một bộ phận nhân
viên và cấp quản lý trung gian vẫn quen với quy trình truyền thống, dẫn đến tâm lý e ngại khi áp
dụng công nghệ mới. Quá trình thay đổi mô hình quản trị này đòi hỏi thời gian và sự cam kết
mạnh mẽ từ lãnh đạo.
Thứ tư, rủi ro bảo mật và quản lý dữ liệu. Khi lượng dữ liệu lớn được lưu trữ trên nền tảng
đám mây, nguy cơ rò rỉ thông tin hoặc tấn công mạng tăng lên. Vinamilk đã đầu tư hệ thống bảo
mật đa lớp, song vẫn cần hoàn thiện chính sách an toàn thông tin đồng bộ hơn trên toàn hệ thống.
Thứ năm, sự phụ thuộc vào hạ tầng công nghệ quốc gia. Một số khu vực trang trại và nhà
máy ở địa phương có hạ tầng internet chưa ổn định, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả triển khai
hệ thống IoT hoặc các hoạt động giám sát từ xa.
2.4.3. Phân tích SWOT tổng hợp về Chiến lược Chuyển đổi số của Vinamilk
Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dưới đây làm nổi bật các
yếu tố nội tại và bên ngoài tác động đến quá trình chuyển đổi số của Vinamilk tính đến đầu năm 2025.
Vinamilk có nhiều lợi thế nội tại để thúc đẩy chuyển đổi số. Thứ nhất, công ty sở hữu hệ
thống quản trị và chuỗi cung ứng đã được số hóa toàn diện. Thứ hai, Vinamilk có năng lực tài
chính mạnh, cho phép đầu tư lớn vào công nghệ. Ngoài ra, thương hiệu Vinamilk có uy tín cao
và đang dẫn đầu thị phần ngành sữa Việt Nam. Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo có định hướng chuyển
đổi số rõ ràng, tạo nền tảng vững chắc cho mọi dự án.
Tuy nhiên, bên cạnh điểm mạnh, Vinamilk cũng đối mặt với một số hạn chế. Điểm yếu nổi
bật nhất là tình trạng thiếu hụt nhân lực công nghệ và chuyên gia dữ liệu có chuyên môn sâu.
Thêm vào đó, một số quy trình truyền thống chưa được số hóa hoàn toàn, gây cản trở sự đồng bộ.
Về mặt tài chính, chi phí đầu tư lớn và sự phụ thuộc vào nhà cung cấp phần mềm nước ngoài là
một rào cản. Cuối cùng, văn hóa số chưa đồng đều giữa các cấp nhân sự cũng là một thách thức nội bộ. 17 lOMoAR cPSD| 40551442
Trong khi đó, các yếu tố bên ngoài mở ra nhiều cơ hội lớn cho Vinamilk. Đầu tiên, Chính
phủ Việt Nam đang thúc đẩy mạnh mẽ chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2030. Thứ
hai, thị trường thương mại điện tử và tiêu dùng trực tuyến tăng mạnh, tạo điều kiện mở rộng
kênh bán hàng. Bên cạnh đó, Vinamilk có tiềm năng mở rộng thị trường xuất khẩu và hợp tác
công nghệ quốc tế. Cuối cùng, sự phát triển vượt bậc của các công nghệ như AI, Big Data và
Blockchain sẽ tiếp tục hỗ trợ và cải tiến ngành sữa.
Mặt khác, Vinamilk phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường bên ngoài. Thách thức
lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn cũng đang chuyển đổi số mạnh mẽ (như TH
True Milk, Nestlé, FrieslandCampina). Ngoài ra, nguy cơ mất an toàn dữ liệu và rủi ro tấn công
mạng luôn hiện hữu khi dữ liệu được lưu trữ trên nền tảng số. Bối cảnh kinh tế toàn cầu biến
động và chi phí nguyên liệu tăng cũng là áp lực lớn. Cuối cùng, thay đổi nhanh chóng của hành
vi tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng liên tục và nhanh nhạy.
2.5. Hạn chế còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi số tại doanh nghiệp Vinamilk
Mặc dù Vinamilk đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật trong hành trình chuyển đổi số, song
quá trình này vẫn đối mặt với một số thách thức nhất định liên quan đến nguồn nhân lực, văn hóa
doanh nghiệp, hạ tầng công nghệ, chi phí đầu tư và khả năng khai thác dữ liệu. Những hạn chế
này phản ánh bản chất phức tạp của chuyển đổi số – không chỉ là việc ứng dụng công nghệ, mà
còn là sự thay đổi toàn diện trong mô hình quản trị và tư duy phát triển.
2.5.1. Hạn chế về nguồn nhân lực và văn hóa số
Vinamilk đã triển khai nhiều chương trình để xây dựng “văn hóa doanh nghiệp trong kỷ
nguyên chuyển đổi số”, tập trung vào việc khuyến khích tinh thần đổi mới, chủ động học hỏi và
ứng dụng công nghệ. Tuy nhiên, theo Học viện Agile (2024), việc thay đổi văn hóa tổ chức là
một quá trình dài hơi và phức tạp, đòi hỏi sự đồng thuận và thích nghi ở tất cả các cấp.
Thực tế cho thấy, một thách thức lớn là sự hạn chế về kỹ năng số chuyên sâu của một bộ
phận nhân sự. Họ chưa thật sự sẵn sàng với các công nghệ lõi như ERP, IoT hay các hệ thống dữ
liệu lớn, dẫn đến tình trạng khó khăn trong việc vận hành và khai thác tối đa các công cụ đã được
đầu tư. Quan trọng hơn, việc thay đổi tư duy làm việc từ mô hình truyền thống (dựa trên giấy tờ
và quy trình thủ công) sang tư duy số hóa (dựa trên dữ liệu và tự động hóa) là một rào cản lớn
đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn và lịch sử lâu đời như Vinamilk. Sự chậm trễ này trong
việc thay đổi nhận thức ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả triển khai, tốc độ vận hành và khả năng
đồng bộ chiến lược số trên toàn tổ chức.
2.5.2. Thách thức trong tích hợp và đồng bộ hệ thống công nghệ
Vinamilk đã đầu tư một danh mục giải pháp công nghệ đồ sộ, bao gồm ERP (quản trị nguồn
lực doanh nghiệp), SCM (quản trị chuỗi cung ứng), IoT và AI. Tuy nhiên, thách thức kỹ thuật lớn
nhất nằm ở việc tích hợp các hệ thống cũ (legacy systems) với các nền tảng mới hiện đại. Theo
báo cáo của OCD (2024), trước đây, việc quản lý nguyên vật liệu và dữ liệu theo phương pháp
thủ công đã tạo ra tình trạng thiếu đồng bộ và rời rạc thông tin giữa các phòng ban. 18 lOMoAR cPSD| 40551442
Mặc dù hệ thống ERP đã tạo bước tiến lớn trong quản lý sản xuất, tài chính và chuỗi cung
ứng, nhưng việc hình thành một Hệ thống Dữ liệu Tập trung (Data Platform) vẫn đang trong giai
đoạn xây dựng và hoàn thiện. Điều này gây ra hạn chế trong việc khai thác Big Data và thực hiện
phân tích thông tin chuyên sâu để hỗ trợ ra quyết định chiến lược, đặc biệt trong các lĩnh vực cần
tốc độ như dự báo nhu cầu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng đa kênh và tối ưu năng suất
sản xuất theo thời gian thực. Nói cách khác, khả năng chuyển đổi dữ liệu thô thành giá trị kinh
doanh (business value) vẫn chưa được tối đa hóa.
2.5.3. Giới hạn trong mức độ ứng dụng công nghệ và phạm vi triển khai
Mặc dù Vinamilk đã triển khai nhiều công nghệ tiên tiến như ký số điện tử, số hóa hợp đồng,
và nền tảng vận hành Kyta Platform của FPT (FPT Kyta, 2025), mức độ triển khai toàn diện trên
toàn chuỗi giá trị vẫn còn tồn tại sự thiếu đồng bộ đáng kể.
Chi tiết hóa sự chênh lệch, quá trình chuyển đổi số không diễn ra với tốc độ như nhau giữa
các đơn vị. Các phòng ban khối văn phòng hoặc chuỗi cung ứng cốt lõi có thể đã đạt mức độ tự
động hóa cao, nhưng một số nhà máy sản xuất lâu đời hoặc các kênh phân phối ở khu vực địa lý
xa xôi vẫn đang trong giai đoạn chuyển tiếp từ mô hình vận hành bán thủ công sang tự động hóa
hoàn toàn. Sự chênh lệch này tạo ra các "điểm nghẽn" trong luồng dữ liệu và quy trình, làm giảm
hiệu quả khai thác của các hệ thống tích hợp như ERP, vì thông tin đầu vào từ các bộ phận chưa
số hóa không kịp thời hoặc thiếu chính xác. Hậu quả là, sự chậm trễ trong việc đồng bộ hóa dữ
liệu ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của bức tranh tổng thể về vận hành, làm suy giảm lợi ích của
việc ra quyết định dựa trên dữ liệu.
2.5.4. Áp lực chi phí đầu tư và hiệu quả tài chính
Chuyển đổi số đòi hỏi nguồn vốn đầu tư khổng lồ và liên tục, tạo ra áp lực tài chính lớn
trong bối cảnh thị trường sữa nội địa tăng trưởng chậm.
Thứ nhất, Vinamilk phải đối mặt với thách thức đo lường lợi tức đầu tư (ROI) của các dự án
chuyển đổi số. Khác với các dự án đầu tư vật chất có ROI dễ tính toán, lợi ích của việc số hóa
thường mang tính chiến lược và dài hạn (ví dụ: cải thiện dịch vụ khách hàng, nâng cao khả năng
thích ứng). Dữ liệu về chi phí tiết kiệm, năng suất tăng trưởng, hoặc hiệu quả chăm sóc khách
hàng sau khi số hóa vẫn chưa được công bố chi tiết hoặc định lượng đầy đủ. Sự hạn chế này
trong việc định lượng ROI gây khó khăn cho ban lãnh đạo trong việc ưu tiên vốn và chứng minh
tính hiệu quả tài chính của các khoản đầu tư lớn, đặc biệt là các dự án R&D về AI và Big Data.
Thứ hai, áp lực chi phí liên tục phát sinh do tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng trên toàn
cầu. Các hệ thống đã triển khai như ERP hay Data Platform luôn cần được cập nhật, nâng cấp và
bảo trì để tránh lỗi thời và đảm bảo an toàn bảo mật. Chi phí này, cộng với chi phí thuê chuyên
gia công nghệ cao, làm gia tăng đáng kể chi phí vận hành hàng năm. Do đó, việc quản lý tài
chính phải liên tục cân đối giữa nhu cầu đầu tư nâng cấp để duy trì lợi thế cạnh tranh và yêu cầu
đảm bảo khả năng sinh lời ổn định. 19 lOMoAR cPSD| 40551442
2.5.5. Hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng và khai thác dữ liệu khách hàng
Ngành sữa có chuỗi cung ứng phức tạp, đòi hỏi sự kiểm soát chặt chẽ từ khâu chăn nuôi, thu
mua nguyên liệu, chế biến, đến phân phối và tiêu thụ. Mặc dù Vinamilk đã áp dụng các công
nghệ như IoT và Blockchain để truy xuất nguồn gốc và quản lý chất lượng, tuy nhiên, việc đồng
bộ hóa dữ liệu chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn cầu vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Điều này đặc
biệt trở thành một thách thức lớn khi công ty tiếp tục mở rộng sang các thị trường quốc tế với các
tiêu chuẩn và quy định đa dạng hơn.
Bên cạnh đó, ở mảng khách hàng, Vinamilk đã phát triển các hệ thống CRM, nền tảng
thương mại điện tử và nền tảng chăm sóc sức khỏe số. Song, khả năng khai thác sâu dữ liệu
khách hàng để tiến hành cá nhân hóa sản phẩm và trải nghiệm một cách triệt để vẫn cần được
đầu tư thêm. Đây là yếu tố then chốt giúp Vinamilk duy trì lợi thế cạnh tranh, đặc biệt trong môi
trường tiêu dùng số, nơi mà sự trải nghiệm độc đáo và phù hợp là tiêu chí hàng đầu để giữ chân khách hàng
2.6. Nghiên cứu điển hình: Phân tích Chiến dịch Chuyển đổi số thành công tại Vinamilk:
Chiến dịch Tái định vị Thương hiệu 2023–2024
2.6.1. Mục đích của Chiến dịch Đổi mới Thương hiệu (Tái Định Vị)
Chiến dịch Tái định vị Thương hiệu của Vinamilk, bắt đầu từ giữa năm 2023, là một bước đi
chiến lược quan trọng, thể hiện sự áp dụng Chuyển đổi số (CĐS) vào hoạt động truyền thông và
kinh doanh. Mặc dù Vinamilk đã là một thương hiệu mạnh, họ nhận thấy hình ảnh cần phải hiện
đại và năng động hơn để thích ứng với sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là nhằm thu hút thế hệ
trẻ (Gen Z), những người tiêu thụ thông tin chủ yếu qua nền tảng số.
Do đó, mục tiêu chính của chiến dịch này là số hóa trải nghiệm khách hàng. Tức là,
Vinamilk không chỉ muốn bán sản phẩm mà còn muốn tạo ra nhiều điểm tiếp xúc trực tuyến (gọi
là điểm chạm số) để khách hàng tương tác, bàn luận và cảm thấy gắn bó hơn với thương hiệu.
Đồng thời, việc chuyển đổi số này cũng giúp Vinamilk chuyển từ cách tiếp cận truyền thông một
chiều sang mô hình tương tác đa chiều, hiệu quả hơn.
2.6.2. Phân Tích Ba Cách Thức Vinamilk Đã Chuyển Đổi Số Thành Công
Thành công của chiến dịch được xây dựng dựa trên sự thay đổi đồng bộ ở ba khía cạnh chính: 
Đổi Mới Hình Ảnh Phù Hợp Với Mạng Xã Hội - Chuyển đổi Hình ảnh Số
Đổi mới Hình ảnh Cốt lõi: Logo và phông chữ mới được thiết kế theo xu hướng "phẳng" và
hiện đại, tối ưu cho việc hiển thị trên điện thoại. Vinamilk cũng dùng nhiều hình ảnh chuyển
động (đồ họa động), tạo cảm giác trẻ trung và năng động.
Vai trò của Trang web và Mạng xã hội: Trang web chính thức của Vinamilk đã trở thành nơi
đầu tiên giới thiệu logo và bộ nhận diện mới, với giao diện được thiết kế lại hoàn toàn theo
phong cách hiện đại. Ngay lập tức, sự kiện này tạo ra một làn sóng bàn tán lớn trên các nền tảng 20