Nghiên cứu thực hiện chức năng lãnh đạo của doanh nghiệp thế giới di động | Bài thảo luận quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ BÀI THẢO LUẬN
NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH
ĐẠO CỦA DOANH NGHIỆP THẾ GIỚI DI ĐỘNG HỌC PHẦN : QUẢN TRỊ HỌC MÃ LHP : 251_BMGM0111_04 GVGD
: Cô Nguyễn Thị Quỳnh Mai Hà Nội- 2025 1 MỤC LỤC
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 09.........................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.............................5
1.1. Tổng quan về phong cách lãnh đạo..........................................................................5
1.1.1. Khái niệm........................................................................................................... 5
1.1.2. Vai trò của phong cách lãnh đạo.......................................................................5
1.2. Các phong cách lãnh đạo..........................................................................................6
1.2.1. Theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản trị..........................................6
1.2.2. Theo hướng quan tâm đến công việc và con người của nhà quản trị...............10
1.3. Các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo.....................................11
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI DOANH NGHIỆP
THẾ GIỚI DI ĐỘNG.......................................................................................................14
2.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp:.........................................................................14
2.1.1. Sự ra đời và phát triển.....................................................................................14
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động...........................................................................................14
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức của doanh nghiệp....................................................15
2.2 Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp...................................................................16
2.2.1 Giới thiệu về nhà quản trị.................................................................................16
2.2.2 Định vị phong cách lãnh đạo............................................................................17
2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hoạt động của doanh nghiệp.................20
2.3.1. Hiệu quả và thành tựu......................................................................................20
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................21
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT.....................................................................23
3.1 Đánh giá chung về phong cách lãnh đạo.................................................................23
3.1.1. Ưu điểm nổi bật (Phù hợp)...............................................................................23
3.1.2 Những mặt hạn chế cần khắc phục (Bất cập)....................................................23
3.2. Bài học kinh nghiệm từ phong cách lãnh đạo của MWG.......................................24
3.3. Giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo.......................................25
KẾT LUẬN...................................................................................................................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................29 2
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 09 STT Họ và tên Mã sinh viên Chức vụ Nhiệm vụ 81 Nguyễn Yến Nhi 24D30092 Thành viên Làm ppt 82 Phạm Thị Hồng Nhung 24D300147 Thư kí Làm ppt 83 Đỗ Hồng Phương Phát 24D300148 Thành viên Nội dung 1.1+1.2 84 Đào Hải Phong 24D300038 Thành viên Nội dung 2.2 85 Đinh Tuấn Phong 24D150031 Thành viên Thuyết trình 86 Nguyễn Bùi Việt Phong 22D210173 Thành viên Nội dung 1.3+2.1 87 Nguyễn Vũ Nam Phong 24D300093 Thành viên Làm word 88
Nguyễn Hoàng Bảo Phúc 24D300149 Thành viên Thuyết trình 89 Nguyễn Thị Thu Phương 24D300094 Nhóm trưởng Nội dung 2.3 90 Nguyễn Anh Quân 24D300040 Thành viên Nội dung chương 3 LỜI MỞ ĐẦU 3
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, quản trị doanh nghiệp đóng vai
trò then chốt quyết định sự thành bại và khả năng phát triển bền vững của một tổ chức. Trong
bốn chức năng cơ bản của quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát), chức năng lãnh
đạo đặc biệt quan trọng. Lãnh đạo không chỉ là việc ra mệnh lệnh, mà còn là nghệ thuật truyền
cảm hứng, định hướng và huy động sức mạnh tập thể để cùng nhau đạt được mục tiêu chung.
Phong cách lãnh đạo phù hợp không những tối ưu hóa năng suất lao động mà còn kiến tạo nên
văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, là lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
Tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) nổi lên như một hình
mẫu thành công với tốc độ tăng trưởng ấn tượng và sự mở rộng liên tục qua nhiều chuỗi bán lẻ.
Đằng sau thành công ấy là một triết lý và phong cách lãnh đạo độc đáo, luôn nhấn mạnh vào sự
trao quyền, tính chủ động và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Tổng quan về phong cách lãnh đạo 1.1.1. Khái niệm a. Chức năng lãnh đạo
Trong quản trị học, lãnh đạo là một trong bốn chức năng cơ bản, bên cạnh hoạch
định, tổ chức và kiểm soát. Chức năng lãnh đạo thể hiện vai trò của người quản lý trong
việc định hướng, tác động và thúc đẩy con người cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức. Không chỉ dừng lại ở việc ra mệnh lệnh hay giám sát, người lãnh đạo còn là
người truyền cảm hứng, khích lệ tinh thần làm việc, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa doanh nghiệp. b. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức, phương pháp và hành vi mà người
lãnh đạo sử dụng để tác động đến cấp dưới trong quá trình điều hành, chỉ đạo và phối hợp
công việc. Nó thể hiện qua cách người lãnh đạo ra quyết định, giao tiếp, phân công nhiệm
vụ và xử lý các mối quan hệ trong tổ chức. Mỗi nhà lãnh đạo có thể hình thành phong
cách riêng biệt dựa trên tính cách cá nhân, kinh nghiệm quản lý, môi trường làm việc và
đặc điểm văn hóa tổ chức.
1.1.2. Vai trò của phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có vai trò then chốt trong việc quyết định hiệu quả quản trị
và sự phát triển bền vững của tổ chức. Một phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ giúp khơi
dậy tiềm năng của nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc, đồng thời tạo ra bầu không khí
làm việc tích cực và gắn bó. Thông qua việc lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp, nhà
quản trị có thể định hướng hành vi của cấp dưới, thúc đẩy năng suất và khuyến khích đổi
mới sáng tạo. Ngược lại, nếu áp dụng phong cách lãnh đạo không phù hợp với đặc điểm
con người hay văn hóa doanh nghiệp, tổ chức có thể gặp phải tình trạng xung đột nội bộ,
giảm hiệu quả làm việc và mất động lực trong đội ngũ nhân sự. 5
1.2. Các phong cách lãnh đạo
1.2.1. Theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản trị
Trên thực tế, phong cách lãnh đạo có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác
nhau. Một trong những cách phân loại phổ biến là dựa trên cách thức người lãnh đạo sử
dụng quyền lực trong quá trình quản lý. Theo tiêu chí này, có thể chia thành ba phong
cách cơ bản: phong cách chuyên quyền, phong cách dân chủ và phong cách tự do.
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng
quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:
oThiên về sử dụng mệnh lệnh.
oLuôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
oThường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề ra các
quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị.
oKiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với các hoạt động của cấp dưới.
oÍt quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị
mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc.
oNhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức.
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:
oNhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các
quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh
chóng. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị chuyên quyền có
thể chớp được các cơ hội kinh doanh.
oNhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết
định của mình, “dám làm, dám chịu”, và do vậy phát huy được đầy đủ các năng
lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân.
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền: 6
oTriệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí tuệ
của tập thể, của những người dưới quyền.
oQuyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận,
đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.
oTrong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ, lệ
thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy
tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác, họ
rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:
oThường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn đối với cấp dưới.
oKhông đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
oThường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể
vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định.
oCác quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định hướng và hướng dẫn được chú ý nhiều hơn.
oNhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ
thống tổ chức không chính thức.
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
oPhát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của
cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc.
oQuyết định của các nhà quản trị dân chủ thường được cấp dưới chấp nhận, đồng
tình, ủng hộ và làm theo.
oThiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê kíp
làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức. 7
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
oNếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành người theo đuôi cấp
dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ.
oNhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách
nhiệm cá nhân về các quyết định của mình từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới.
oTrên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới.
c. Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực
để tác động đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách tự do:
oNhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin.
oNhà quản trị thường rất ít thậm chí không tham gia vào hoạt động tập thể và sử
dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền.
oPhân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn.
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách tự do:
oNhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược.
oTôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của Cấp dưới, tạo điều kiện
để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép khai
thác tài năng của những người dưới quyền,
oQuyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo.
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách tự do:
oNhà quản trị thường buông lợi quyền lực, thậm chí để cho những người dưới
quyền lấn át quyền lực, khi đó không phát huy được vai trò của nhà quản trị. 8
oKhó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới; công việc có thể bị trì trệ do thiếu
sự tác động, thúc đẩy và giám sát.
oNếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ vỡ.
Kết luận: Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm và chúng phát huy
hiệu quả của lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống, hoàn cảnh cụ thể nhất định.
Nhìn chung phong cách chuyên quyền, độc đoán thường được sử dụng trong
trường hợp phải hành động nhanh, ra quyết định khẩn cấp để tận dụng cơ hội hay cần
phải lập lại trật tự nhanh chóng cho một tổ chức bất ổn. Những người có khí chất nóng,
bảo thủ, thông minh thường sử dụng phong cách này.
Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách được sử dụng phổ biến
và đem lại hiệu quả trong kinh tế thị trường vốn đòi hỏi tính dân chủ, công khai, minh
bạch cao; Những nhà quản trị có tính cách ôn hòa. Trong điều kiện cấp dưới là những
người có tinh thần hợp tác, tập thể hòa đồng thường sử dụng cách này. Tuy vậy không có
nghĩa là phong cách dân chủ luôn phát huy tác dụng tốt cho mọi trường hợp. Khi sử dụng
phong cách dân chủ cũng lưu ý phải tránh các trường hợp theo đuôi quần chúng để được
lòng cấp dưới hoặc dân chủ giả hiệu.
Phong cách lãnh đạo tự do thường được áp dụng cho các trường hợp cần phát huy
cao độ tính tự chủ, sáng tạo của cấp dưới cho các đối tượng có trình độ cao, có ý thức tự
giác hoặc những người không thích giao tiếp xã hội hoặc trong các hoạt động cần lấy ý
kiến rộng rãi của tập thể.
1.2.2. Theo hướng quan tâm đến công việc và con người của nhà quản trị
Bên cạnh việc phân loại theo quyền lực, phong cách lãnh đạo còn có thể được xác
định dựa trên mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với công việc và con người. Ở góc
độ này, có thể nhận thấy ba xu hướng lãnh đạo chủ yếu.
Thứ nhất, nhà lãnh đạo chú trọng công việc thường đặt trọng tâm vào việc hoàn
thành nhiệm vụ, đảm bảo tiến độ và năng suất lao động. Họ quan tâm nhiều đến kết quả
hơn là cảm xúc của nhân viên. Phong cách này giúp duy trì tính kỷ luật và đạt được mục
tiêu ngắn hạn, nhưng nếu kéo dài có thể làm giảm sự hài lòng và gắn bó của người lao động. 9
Thứ hai, nhà lãnh đạo chú trọng con người lại tập trung vào việc xây dựng mối
quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Họ coi trọng sự thấu hiểu, động viên và khuyến khích nhân
viên, tạo môi trường làm việc thân thiện và hợp tác. Tuy nhiên, nếu quá chú trọng đến
yếu tố con người mà xem nhẹ yêu cầu về công việc, phong cách này có thể khiến tổ chức
thiếu tính kiểm soát và giảm hiệu suất hoạt động.
Cuối cùng, nhà lãnh đạo cân bằng giữa công việc và con người được xem là kiểu
lãnh đạo lý tưởng nhất. Phong cách này hướng đến việc dung hòa hai yếu tố: vừa đảm
bảo hiệu quả công việc, vừa duy trì tinh thần, động lực và sự hài lòng của nhân viên. Khi
đó, tổ chức không chỉ đạt được mục tiêu về kết quả mà còn xây dựng được một tập thể ổn
định, gắn kết và phát triển bền vững.
1.3. Các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo
Như vậy có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Vấn đề là nhà quản trị phải lựa chọn
phong cách lãnh đạo thế nào cho phù hợp với đối tượng bị lãnh đạo và phát huy tốt nhất trong
các điều kiện, môi trường nhất định. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, các nhà quản trị hay các
nhà lãnh đạo phải tính đến các yếu tố tác động đến nó.
Có thể khái quát các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo gồm:
- Tính chất công việc là yếu tố mang tính định hướng cơ bản, quyết định cách thức mà
nhà lãnh đạo điều hành và kiểm soát quá trình làm việc. Với những công việc có tính chất khẩn
cấp, đòi hỏi độ chính xác cao, kỷ luật nghiêm ngặt và sự phối hợp chặt chẽ — chẳng hạn như
trong lĩnh vực quân sự, sản xuất dây chuyền hoặc an ninh — nhà lãnh đạo cần áp dụng phong
cách lãnh đạo độc đoán hoặc chỉ huy, nhằm đảm bảo các quyết định được triển khai nhanh chóng
và thống nhất. Ngược lại, đối với các công việc có tính sáng tạo, nghiên cứu, thiết kế hay đòi hỏi
sự hợp tác nhóm cao, phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc tự do sẽ phát huy hiệu quả, vì nó
khuyến khích sự tham gia, đóng góp ý kiến và phát triển tiềm năng cá nhân của nhân viên. Ngoài
ra, mức độ phức tạp, tính lặp lại hay đổi mới của công việc cũng ảnh hưởng đến việc nhà lãnh
đạo lựa chọn mức độ giám sát hay trao quyền cho cấp dưới, từ đó quyết định sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo.
- Các yếu tố thuộc về bản thân nhà lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc hình thành
và duy trì phong cách lãnh đạo. Trước hết, tính cách và khí chất cá nhân ảnh hưởng sâu sắc đến
cách người lãnh đạo ra quyết định và tương tác với cấp dưới. Một người mạnh mẽ, quyết đoán 10
thường có xu hướng lựa chọn phong cách độc đoán hoặc định hướng nhiệm vụ, trong khi người
có tính cách ôn hòa, lắng nghe và giàu cảm xúc lại thiên về phong cách dân chủ hoặc định hướng
con người. Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn, năng lực quản lý và kinh nghiệm thực tiễn giúp
nhà lãnh đạo đánh giá đúng tình huống và điều chỉnh linh hoạt phong cách phù hợp với từng bối
cảnh cụ thể. Những người có kinh nghiệm quản trị phong phú thường biết cách kết hợp hài hòa
giữa kiểm soát và trao quyền, vừa đảm bảo hiệu quả công việc vừa duy trì động lực cho nhân
viên. Ngoài ra, trạng thái tinh thần, tâm lý, vị trí quyền lực và mục tiêu lãnh đạo cũng ảnh hưởng
đến lựa chọn phong cách. Chẳng hạn, khi đối mặt với áp lực hay khủng hoảng, nhà lãnh đạo có
thể trở nên quyết đoán, thiên về kiểm soát; trong khi ở giai đoạn ổn định, họ lại ưu tiên sự cởi mở
và phát triển đội ngũ. Mục tiêu lãnh đạo hướng đến năng suất, hiệu quả sẽ gắn liền với phong
cách định hướng công việc, còn mục tiêu phát triển con người, tạo động lực và gắn kết tập thể lại
phù hợp với phong cách định hướng con người.
- Các yếu tố thuộc về đối tượng bị lãnh đạo và môi trường, hoàn cảnh cũng có ảnh hưởng
quan trọng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Đặc điểm của cấp dưới như trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm làm việc, mức độ trưởng thành, tính cách, độ tuổi và động cơ lao động là
những yếu tố then chốt. Đối với những nhân viên có trình độ cao, tự tin và có khả năng tự chủ,
nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách trao quyền, hỗ trợ để họ phát huy hết năng lực. Ngược lại,
với nhân viên mới hoặc thiếu kinh nghiệm, cần áp dụng phong cách chỉ đạo, giám sát chặt chẽ
nhằm đảm bảo họ thực hiện đúng quy trình và định hướng. Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức và bầu
không khí làm việc cũng là yếu tố môi trường có tính quyết định. Trong tổ chức đề cao tính kỷ
luật, thứ bậc rõ ràng, phong cách độc đoán hoặc quy tắc thường phù hợp hơn; ngược lại, trong tổ
chức đề cao sự sáng tạo, hợp tác và đổi mới, phong cách dân chủ, cởi mở lại mang lại hiệu quả
cao hơn. Cuối cùng, hoàn cảnh bên ngoài như tình hình kinh tế, xã hội, mức độ cạnh tranh hoặc
khủng hoảng cũng ảnh hưởng đến sự linh hoạt trong cách lãnh đạo. Trong giai đoạn khủng
hoảng, người lãnh đạo cần ra quyết định nhanh, nên phong cách độc đoán, quyết đoán là cần
thiết; còn trong giai đoạn ổn định, nên chuyển sang phong cách dân chủ, hỗ trợ để khuyến khích sáng kiến và cải tiến. 11
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI
DOANH NGHIỆP THẾ GIỚI DI ĐỘNG
2.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp:
2.1.1. Sự ra đời và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (tên tiếng Anh: Mobile World
Investment Corporation, viết tắt là MWG) được thành lập vào năm 2004 bởi ông Nguyễn
Đức Tài và các cộng sự. Cửa hàng đầu tiên mang thương hiệu Thegioididong.com được
mở tại TP. Hồ Chí Minh, chuyên kinh doanh điện thoại di động và phụ kiện. Trong bối
cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam còn manh mún, thiếu chuyên nghiệp, Thế Giới Di Động
đã tiên phong áp dụng mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ hiện đại, mang đến trải nghiệm
mua sắm mới mẻ và chuyên nghiệp cho người tiêu dùng.
Với phương châm “lấy khách hàng làm trung tâm”, MWG không ngừng mở rộng
quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ. Từ vài cửa hàng ban đầu, đến nay công ty đã
phát triển thành tập đoàn bán lẻ đa ngành lớn nhất Việt Nam, sở hữu hàng nghìn cửa hàng
phủ khắp 63 tỉnh thành. Song song với mở rộng thị trường trong nước, MWG còn vươn
ra khu vực Đông Nam Á thông qua thương hiệu Bluetronics tại Campuchia.
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, MWG đã trở thành biểu tượng của
ngành bán lẻ hiện đại tại Việt Nam. Doanh nghiệp nhiều năm liền nằm trong Top 50 công
ty niêm yết tốt nhất Việt Nam do Forbes Việt Nam bình chọn, đồng thời là Top 100 nhà
bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương. Bằng chiến lược kinh doanh linh hoạt, đổi
mới liên tục và văn hóa doanh nghiệp nhân văn, MWG đã xây dựng được thương hiệu uy
tín và vị thế vững chắc trên thị trường.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Thế Giới Di Động hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ đa ngành, bao gồm các
chuỗi cửa hàng nổi bật:
Thegioididong.com: chuyên kinh doanh điện thoại di động, máy tính bảng, laptop,
đồng hồ và phụ kiện công nghệ. Đây là chuỗi bán lẻ điện thoại lớn nhất Việt Nam,
chiếm thị phần vượt trội trong ngành. 12
Điện máy XANH: ra đời năm 2010, kinh doanh các mặt hàng điện máy, điện lạnh,
thiết bị gia dụng, tivi, máy giặt, tủ lạnh và các sản phẩm công nghệ cao.
Bách Hóa XANH: thành lập năm 2015, là chuỗi bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh
(FMCG), thực phẩm tươi sống và nhu yếu phẩm phục vụ đời sống hàng ngày.
Nhà thuốc An Khang: hệ thống bán lẻ dược phẩm, thực phẩm chức năng và các
sản phẩm chăm sóc sức khỏe.
TopZone: chuỗi cửa hàng cao cấp phân phối sản phẩm chính hãng của Apple,
hướng đến phân khúc khách hàng trung – cao cấp.
Bluetronics (Campuchia): mở rộng thị trường ra nước ngoài, khẳng định năng lực
cạnh tranh khu vực của MWG.
Bên cạnh mô hình bán hàng trực tiếp, MWG còn chú trọng phát triển kênh thương
mại điện tử, kết hợp mô hình online – offline (O2O) nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm tiện
lợi, linh hoạt của người tiêu dùng hiện đại. Ngoài ra, công ty đang thử nghiệm mở rộng
sang các lĩnh vực mới như bán lẻ thiết bị thể thao, đồng hồ cao cấp, xe đạp và đồ gia
dụng nhỏ để đa dạng hóa nguồn doanh thu.
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức của doanh nghiệp
Bộ máy tổ chức của Thế Giới Di Động được xây dựng theo mô hình tập đoàn cổ
phần, có sự phân cấp rõ ràng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các khối chức
năng, đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và linh hoạt trong quản lý.
Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý cao nhất, chịu trách nhiệm định
hướng chiến lược phát triển dài hạn, giám sát hoạt động của Ban điều hành và phê
duyệt các quyết sách quan trọng. Chủ tịch HĐQT hiện nay là ông Nguyễn Đức Tài
– đồng sáng lập và là người đóng vai trò định hình văn hóa doanh nghiệp MWG.
Ban điều hành: đứng đầu là Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm tổ chức, điều hành
hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty. Dưới Tổng Giám đốc là các Phó
Tổng Giám đốc phụ trách từng lĩnh vực như tài chính, nhân sự, vận hành, công
nghệ thông tin và phát triển chuỗi.
Các khối và phòng ban chức năng: bao gồm các bộ phận như Tài chính – Kế toán,
Marketing, Nhân sự, Vận hành chuỗi, Mua hàng, Công nghệ thông tin, Logistics… 13
Mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng chuyên biệt, phối hợp chặt chẽ để đảm
bảo hoạt động hiệu quả và nhất quán trên toàn hệ thống.
Các công ty thành viên và chi nhánh: hoạt động độc lập tương đối theo mô hình
phân quyền, đảm bảo sự linh hoạt trong từng chuỗi bán lẻ.
Đặc điểm nổi bật trong cơ cấu tổ chức của MWG là văn hóa doanh nghiệp đề cao tính
chủ động và trách nhiệm cá nhân, khuyến khích sáng tạo, đổi mới và tinh thần đồng
đội. Mô hình quản trị hướng đến hiệu quả thực tế, hạn chế tối đa sự quan liêu, giúp
công ty thích ứng nhanh với biến động của thị trường.
2.2 Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp
2.2.1 Giới thiệu về nhà quản trị
Nguyễn Đức Tài sinh năm 1969 quê tại Nam Định cũ. Tốt nghiệp cử nhân Tài
chính - Kế toán tại Đại học Kinh tế TP.HCM và lấy bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
(MBA) tại CFVG, ông đã khởi nghiệp với chuỗi Thế Giới Di Động vào năm 2004, hiện
ông đang giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di
Động (MWG). Trước đó ông cũng đảm nhận nhiều vị trí như: Giám đốc chiến lược tại
FPT, Tổng giám đốc thương hiệu bán lẻ di động tại thành phố Hồ Chí Minh, …
Phong cách lãnh đạo của ông thay đổi linh hoạt, kết hợp cả chuyên quyền, dân
chủ, tự do dựa theo điều kiện thực tế. Trong quá trình phát triển công ty ông cũng rất chú
trọng vào việc xây dựng đội ngũ nhân viên tài năng và có trách nhiệm, từ đó giúp công ty
khai thác được tiềm năng của nhân viên cũng như góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty. Tóm lại phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Tài tập trung vào gần
gũi, giản dị và giá trị của khách hàng. Điều đó giúp công ty của ông phát triển mạnh mẽ
và đồng thời tạo nên chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
2.2.2 Định vị phong cách lãnh đạo 2.2.2.1 Đối nội
Đối với vấn đề đối nội, ông Tài được biết đến là một trong những doanh nhân tiên
phong trong việc đưa yêu thương trở thành một trong 5 giá trị cốt lõi vào việc quản trị đội 14
ngũ nhân sự của Thế Giới Di Động. Ông có nhiều triết lý hay đã giúp giữ chân được nhân
viên, giúp họ cảm nhận được kết quả tương xứng với những gì mình tạo ra
Triết lý nhân sự “Giữ chân nhân tài với chi phí cao nhất”: theo chính sách này
doanh nghiệp như 1 con tàu đánh cá: người chủ tàu sẽ bỏ ra 1 khoản tiền lớn để thuê thủy
thủ đoàn để cùng lèo lái con tàu.
Đừng để quan hệ ông chủ - nhân viên thành người mua - kẻ bán: khi quan hệ giữa
ông chủ và nhân viên là quan hệ mua bán – một người mua sức lao động, một người bán
sức lao động, thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đất. Khi đó, kẻ
muốn mua rẻ phải có chiêu trò và kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò khi đó doanh
nghiệp sẽ trở thành 1 tổ hợp những người giở chiêu trò để mua rẻ bán đắt cho nhau.
Triết lý kinh doanh “Không nhìn vào đối thủ cạnh tranh”: Sáng tạo, dưới cái nhìn
của CEO Nguyễn Đức Tài chính là sự sống còn của doanh nghiệp, không sáng tạo là
chết. Vì vậy, để đón đầu xu hướng, nhìn nhận nhu cầu thị trường trong năm tiếp theo,
định kỳ khoảng tháng 10 hàng năm những người đứng đầu công ty dành 2 – 3 ngày ngồi
lại với nhau. Đấy chính là cơ sở để định hướng sáng tạo cho công ty trong năm tiếp theo.
Bởi sau đó, mỗi phòng ban sẽ chi tiết các hành động của họ dựa theo hướng hành động 1ần này.
Phong cách tập trung vào “hành động”: “Không hỏi nguyên nhân, chỉ cần hành
động”. Đối với CEO Nguyễn Đức Tài, một văn hoá có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong
công ty là “không đi tìm kiếm nguyên nhân”. Công ty không tìm kiếm câu trả lời cho câu
hỏi tại sao. Tại sao khu vực này doanh thu thấp thế, ai chịu trách nhiệm? Vì kết quả
những câu hỏi đó lại không thu được gì hơn”. Chính vì thế, sau đó, công ty quyết định
không nói đến nguyên nhân, không tìm cách đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho ai nữa mà
tập trung vào việc tìm cách giải quyết vấn đề.
Ngoài ra Nguyễn Đức Tài còn xây dựng mô hình kim tự tháp ngược là khách hàng
là trên hết nhưng nhân viên cũng ở vị trí thứ 2 trên cả cổ đông. Mô hình kim tự tháp
ngược sẽ cho phép hàng trăm cửa hàng trưởng ở Thế giới di động chủ động tự xử lý các
vấn đề nảy sinh và đưa ra quyết định nhanh chóng để việc bán hàng đạt hiệu suất cao
nhất, thay vì chờ đợi quyết định từ một vài lãnh đạo cấp cao. Quản lý cấp cao sẽ đóng vai 15
trò hỗ trợ thi ưu cho toàn hệ thống vận hành một cách hiệu quả nhất. Các nhân viên trong
mô hình này cũng cần nắm được thông tin và được truyền thông đầy đủ, họ cần hiểu rõ
mục tiêu của tổ chức và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu đó. Một câu hỏi điển
hình dành cho một nhân viên tuyến đầu trong mô hình Kim tự tháp ngược là "Bạn cần gì
ở tôi đã có thể làm việc hiệu quả nhất ở vị trí đó". Khi đã nắm được mong muốn của nhân
viên, nhà quản lý cần đảm bảo các nguồn lực và học cách tin tưởng cấp dưới để họ có thể
tự lực hoàn thành mục tiêu công việc. Ngoài ra, các nhà quản lý cần đảm bảo thống nhất
việc trao quyền cho nhân viên, cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ phát triển kỹ năng,
đặt niềm tin vào họ và chỉ nên đảm nhận vai trò cố vấn. 2.2.2.2 Đối ngoại
Về đối ngoại, theo ông Tài, khách hàng là đối tượng duy nhất cần được cửa hàng
lắng nghe. "Theo sát khách hàng, lắng nghe, tìm hiểu và nếu giỏi hơn nữa thì cần tìm ra
được những nhu cầu mà khách hàng không nói. Khi làm được điều đó, khách hàng sẽ yêu
quý mình và họ sẽ đến với mình, tạo ra công ăn việc làm cho mình". Bởi lẽ, ngành bán lẻ
luôn phải rượt đuổi những mục tiêu di động. “Khách hàng luôn bước lên những bậc thang
đi lên cao và nếu ngành không đón đầu, thậm chí không đi theo được khách hàng là 16
chết”. Đồng thời, tập đoàn của ông luôn tuân thủ triết lý đơn giản nhất là đeo bám và lắng nghe khách hàng.
Chủ tịch Thế Giới Di Động đề cao kênh tiếp nhận phản ứng của khách hàng, cho
rằng cần phải nâng cao khả năng của bộ phận này. "Khách hàng có vấn đề gì là họ nói hết
nhưng nếu chỉ làm được vậy thì bạn chỉ tạo ra được một trạng thái gọi là 'trouble free',
giải quyết bực bội cho khách hàng. Dựa vào mỗi kênh này thì không hiệu quả, nghe than
phiền chi khiến họ ngừng than phiền, như vậy khái niệm thương hiệu yêu thích sẽ không
có. Cái cần làm để đi xa hơn là lắng nghe và tìm ra vấn đề của từng cửa hàng, rồi cải tiến
nó. Về việc tìm hiểu đi thủ cạnh tranh, ông Nguyễn Đức Tài nêu quan điểm Thế Gi3i Di
Động ít để ý đến đi thủ làm gì, chỉ tập trung lắng nghe khách hàng.
2.2.2.3 Ưu điểm và nhược điểm
Ưu điểm lớn nhất của phong cách lãnh đạo tự do là khả năng phát huy tối đa tính
sáng tạo và đổi mới . Khi nhân viên không bị gò bó bởi các quy trình hay sự giám sát, họ
có không gian tự do để thử nghiệm những ý tưởng mới và tìm ra các giải pháp đột phá.
Điều này cũng giúp tăng cường tính tự chủ và trách nhiệm cá nhân, bởi khi được trao
toàn quyền quyết định, nhân viên cảm thấy được tin tưởng và "sở hữu" công việc của
mình. Phong cách này là môi trường lý tưởng để nhân viên tự rèn luyện kỹ năng ra quyết
định, giải quyết vấn đề và tự quản lý. Nó hoạt động cực kỳ hiệu quả khi áp dụng với một
nhóm gồm các chuyên gia, những người có kinh nghiệm và kỹ năng cao, hiểu rõ công
việc của mình hơn cả người quản lý.
Hạn chế nghiêm trọng nhất của phong cách này là nguy cơ gây ra sự hỗn loạn và
thiếu định hướng. Nếu mục tiêu chung không được truyền đạt rõ ràng ngay từ đầu, cả
nhóm có thể đi chệch hướng, mỗi người làm theo một kiểu, dẫn đến năng suất thấp hoặc
trì trệ do thiếu sự thúc đẩy. Phong cách này hoàn toàn không phù hợp với những nhân
viên mới, thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu động lực, vì họ cần sự chỉ dẫn cụ thể và sẽ cảm
thấy bị "bỏ rơi", lạc lõng. Ngoài ra, khi xảy ra thất bại, việc quy trách nhiệm giải trình
(accountability) trở nên rất khó khăn, và bản thân nhà lãnh đạo có thể bị coi là yếu kém,
thờ ơ hoặc thoái thác trách nhiệm, làm giảm sự tôn trọng và gắn kết trong nhóm. 17
2.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hoạt động của doanh nghiệp
2.3.1. Hiệu quả và thành tựu
Ông Nguyễn Đức Tài đề cao giá trị con người và biến “yêu thương” trở thành một
trong năm giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Chính phong cách lãnh đạo gần gũi, cởi mở và
trao quyền của ông đã xây dựng được đội ngũ nhân sự gắn kết cùng văn hóa doanh
nghiệp vững mạnh, tạo nên môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sáng tạo và tinh
thần trách nhiệm. Nhờ đó, Thế Giới Di Động nhiều năm liền được vinh danh trong Top
10 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam và luôn thuộc nhóm doanh nghiệp có tỷ lệ nghỉ việc
thấp nhất ngành bán lẻ.
Với tư duy lãnh đạo hiện đại và khả năng nắm bắt xu hướng công nghệ nhanh
nhạy, ông Tài đã tiên phong thúc đẩy chuyển đổi số và nâng cao năng lực quản trị trong
toàn hệ thống. Dưới sự dẫn dắt của ông, Thế Giới Di Động triển khai các giải pháp như
ERP, CRM, Big Data và AI nhằm phân tích hành vi khách hàng, tối ưu vận hành và ra
quyết định nhanh chóng. Nhờ đó, doanh nghiệp kiểm soát hiệu quả hơn 5.000 cửa hàng
trên toàn quốc và được vinh danh trong Top 10 doanh nghiệp chuyển đổi số xuất sắc nhất
Việt Nam năm 2022, khẳng định năng lực quản trị tiên tiến của ban lãnh đạo.
Không chỉ chú trọng nội bộ, vị CEO này còn đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao
trải nghiệm và mức độ hài lòng của khách hàng. Ông kiên định với triết lý “khách hàng là
trung tâm”, thường xuyên khuyến khích đổi mới trong chăm sóc và phản hồi khách hàng.
Nhờ đó, Thế Giới Di Động liên tục cải tiến quy trình phục vụ, xây dựng hệ thống phản
hồi trực tuyến và chính sách đổi trả linh hoạt. Những nỗ lực ấy giúp doanh nghiệp nhiều
năm liền đạt chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) cao nhất ngành bán lẻ điện thoại – điện
máy, đồng thời được bình chọn là “Thương hiệu được yêu thích nhất Việt Nam”.
Dưới sự dẫn dắt của ông Tài, Thế Giới Di Động đã duy trì tốc độ tăng trưởng bền
vững, mở rộng quy mô và khẳng định vị thế thương hiệu dẫn đầu. Doanh nghiệp đạt tốc
độ tăng trưởng doanh thu trung bình trên 20%/năm, ngay cả trong giai đoạn COVID-19
vẫn giữ vững lợi nhuận và tiếp tục mở rộng thị phần. Từ một cửa hàng nhỏ, MWG đã
phát triển thành hệ thống hơn 5.000 cửa hàng phủ khắp cả nước, vận hành thành công các
chuỗi như Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh, TopZone và AVA. Thương hiệu cũng nhiều 18
năm liền nằm trong Top 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam (Brand Finance) và Top 50
doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt Nam (Forbes).
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Phong cách lãnh đạo định hướng kết quả của ông Nguyễn Đức Tài giúp MWG
duy trì hiệu suất và tính kỷ luật cao, nhưng đồng thời cũng tạo ra áp lực đáng kể cho nhân
viên. Việc đặt nặng các chỉ số KPI và doanh số khiến nhiều người chỉ tập trung hoàn
thành mục tiêu ngắn hạn mà ít có thời gian cho sáng tạo hay thử nghiệm cách làm mới.
Chính cơ chế quản trị quá chú trọng đến con số đã vô tình làm giảm không gian phát triển
cá nhân và tính linh hoạt trong công việc, đặc biệt ở cấp nhân viên bán hàng và quản lý trung gian.
Văn hóa “yêu thương và hỗ trợ đồng đội” từng là nền tảng gắn kết con người ở
MWG, song khi doanh nghiệp mở rộng lên hàng chục nghìn nhân sự, giá trị này dần phai
nhạt. Cấu trúc tổ chức phức tạp và khoảng cách cấp bậc khiến sự tương tác hai chiều giữa
lãnh đạo và nhân viên bị thu hẹp. Tại nhiều chi nhánh, tinh thần “gia đình” chỉ còn mang
tính khẩu hiệu, trong khi nhân viên tuyến đầu ngại phản biện hoặc chia sẻ khó khăn. Điều
này phản ánh hạn chế cố hữu của mô hình lãnh đạo thân thiện nhưng chưa có cơ chế duy
trì văn hóa đồng nhất khi quy mô tăng nhanh.
Một điểm đáng chú ý khác là sự phụ thuộc lớn vào tầm nhìn và phong cách cá
nhân của ông Tài. Tính quyết đoán và khả năng định hướng của ông giúp MWG phát
triển mạnh mẽ, nhưng cũng khiến tổ chức bị lệ thuộc vào cá nhân người lãnh đạo. Khi
ông giảm vai trò điều hành trực tiếp, quá trình chuyển giao quyền lực và duy trì định
hướng chung gặp nhiều khó khăn. Việc tập trung quyền lực quá cao trong giai đoạn đầu
đã hạn chế khả năng chủ động và sáng kiến của cấp dưới trong giai đoạn sau.
Bên cạnh đó, tinh thần “dám nghĩ – dám làm” vốn là yếu tố tạo nên bản sắc MWG
cũng tiềm ẩn rủi ro khi tốc độ mở rộng vượt quá khả năng kiểm soát. Việc triển khai
nhanh các mô hình kinh doanh mới như Bách Hóa Xanh từng giúp công ty nắm bắt cơ
hội thị trường, nhưng đồng thời bộc lộ sự thiếu đồng bộ trong quản trị rủi ro và kiểm soát
vận hành. Nguyên nhân là do lãnh đạo chú trọng tốc độ và niềm tin vào đội ngũ hơn là 19
xây dựng quy trình giám sát chặt chẽ, khiến doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng
lãng phí nguồn lực và hiệu quả chưa bền vững.
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT
3.1 Đánh giá chung về phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Tài được định vị là tự do (ủy quyền),
tuy nhiên có sự kết hợp linh hoạt với yếu tố dân chủ và định hướng kết quả cao (cần hành động nhanh).
3.1.1. Ưu điểm nổi bật (Phù hợp)
Đầu tiên phải nói đến sự thúc đẩy tính tự chủ và sáng tạo. Việc áp dụng mô hình
kim tự tháp ngược và cho phép hàng trăm cửa hàng trưởng tự xử lý vấn đề đã phát huy
tối đa tính tự chủ và trách nhiệm cá nhân của nhân viên, phù hợp với yêu cầu tốc độ của
ngành bán lẻ. Bên cạnh đó là xây dựng văn hóa gắn kết với triết lý "Giữ chân nhân tài với
chi phí cao nhất" và đặt yêu thương là giá trị cốt lõi đã góp phần xây dựng một đội ngũ
gắn kết, có tỷ lệ nghỉ việc thấp, tạo động lực làm việc mạnh mẽ.
Ngoài ra, định hướng khách hàng và tốc độ cũng được chú trọng đầu tư. Việc tập
trung hoàn toàn vào lắng nghe khách hàng và văn hóa "Không hỏi nguyên nhân, chỉ cần
hành động" giúp MWG thích ứng nhanh với thị trường, liên tục cải tiến quy trình phục vụ
và duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ưu điểm cuối cùng là khai thác năng lực chuyên gia.
Phong cách tự do cho thấy tính hiệu quả khi áp dụng cho đội ngũ quản lý cấp cao và các
chuyên gia có kinh nghiệm, giúp ông Tài tập trung vào chiến lược dài hạn (phát triển các
chuỗi mới, chuyển đổi số).
3.1.2 Những mặt hạn chế cần khắc phục (Bất cập)
Một điểm hạn chế đáng chú ý trong phong cách lãnh đạo của ông Nguyễn Đức Tài
đó là về rủi ro hỗn loạn và thiếu kiểm soát. Việc quá tin tưởng vào đội ngũ và tinh thần
"dám nghĩ – dám làm" có thể dẫn đến thiếu đồng bộ trong quản trị rủi ro và kiểm soát vận
hành, đặc biệt khi mở rộng quy mô quá nhanh (ví dụ: chuỗi Bách Hóa Xanh). Bên cạnh
đó, tình trạng về áp lực lớn và phai nhạt văn hóa cũng dấy lên sự đáng lo ngại trong công 20