Nghiên cứu tình huống về lãnh đạo trong doanh nghiệp Vinamilk dưới sự tác động từ nhu cầu và động cơ làm việc của con người | Bài thảo luận quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ -----•----- ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
MÔN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC Đề tài:
NGHIÊN CỨU VỀ NHU CẦU VÀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) Lớp HP: 231BMGM0111
Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hà
Hà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2023
Trường Đại học Thương mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Khoa KT&KDQT Độc lập - Tự do – Hạnh phúc
----------------- ------------------ BIÊN BẢN HỌP NHÓM I-Thông tin cuộc họp II-Nội dung cuộc họp
1. Môn học: Quản trị học
2. Đề tài: “Nghiên cứu tình huống về lãnh đạo trong doanh nghiệp Vinamilk dưới
sự tác động từ nhu cầu và động cơ làm việc của con người”
3. Công việc: Trưởng nhóm phân chia công việc cho các thành viên trong nhóm như sau Thành viên Công việc 81. Nguyễn Thị Minh Thu - Phó nhóm - Duyệt làm Word - Phần Kết luận 82. Nguyễn Phương Thùy - Thuyết trình 83. Nông Thanh Thủy - Chương 1 84. Phạm Minh Thư - Phần 2.4 – Chương 2
85. Nông Thị Huyền Thương - Phần 2.3 – Chương 2 86. Nguyễn Thùy Trang - Phần 2.5 – Chương 2 87. Phạm Thùy Trang - Trưởng nhóm
- Phân công nhiệm vụ & Duyệt bài - Phần Mở đầu 88. Trần Huyền Trang
- Phần 2.1 & 2.2 – Chương 2
89. Trần Thị Quỳnh Trang - Chương 3 90. Đào Thảo Vân - Chương 3 91. Vũ Văn Quyết - Làm Powerpoint III-Đánh giá chung:
Các thành viên tham gia họp đầy đủ 11/11 thành viên. Các bạn đều có ý thức đóng góp,
xây dựng đề cương thảo luận nhóm và hoàn thành nhiệm vụ được giao. PHÓ NHÓM TRƯỞNG NHÓM 2 MỤC LỤC
DANH SÁCH THÀNH VIÊN & ĐÁNH GIÁ .................................................................. 5
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Lãnh đạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.1. Khái niệm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.2. Vai trò . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Động cơ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.1. Khái niệm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.2. Một số lý thuyết về động cơ trong lãnh đạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG
DOANH NGHIỆP VINAMILK DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG TỪ NHU CẦU VÀ ĐỘNG
CƠ LÀM VIỆC CỦA CON NGƯỜI.
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Vinamilk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1.1. Giới thiệu chung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1.2. Khái quát về môi trường quản trị của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2. Mục tiêu lãnh đạo của Vinamilk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3. Ảnh hưởng của nhu cầu đến lãnh đạo trong Vinamilk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.1. Nhu cầu sinh lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.2. Nhu cầu an toàn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3.3. Nhu cầu quan hệ xã hội . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3.4. Nhu cầu tôn trọng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3.5. Nhu cầu thể hiện bản thân . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4. Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến lãnh đạo trong Vinamilk . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.1. Động cơ làm việc của nhân viên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.2. Học thuyết về sự công bằng của J. Stucy Adam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.3. Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5. Đánh giá chung về thực hiện chức năng lãnh đạo trong Vinamilk . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5.1. Thành công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5.2. Hạn chế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3
CHƯƠNG 3 :MỘT SỐ BÀI HỌC RÚT RA TỪ VIỆC LÃNH ĐẠO TRONG
DOANH NGHIỆP VINAMILK DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG TỪ NHU CẦU VÀ ĐỘNG
CƠ LÀM VIỆC CỦA CON NGƯỜI .............................................................................. 30
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 33 4
DANH SÁCH THÀNH VIÊN & ĐÁNH GIÁ ST Họ tên Nội dung công việc Đánh giá Điểm T - Phó nhóm 81 Nguyễn Thị Minh Thu - Duyệt làm Word - Phần Kết luận 82 Nguyễn Phương Thùy - Thuyết trình 83 Nông Thanh Thủy - Chương 1 84 Phạm Minh Thư - Phần 2.4 – Chương 2
85 Nông Thị Huyền Thương - Phần 2.3 – Chương 2 86 Nguyễn Thùy Trang - Phần 2.5 – Chương 2 - Nhóm trưởng
- Phân công nhiệm vụ & 87 Phạm Thùy Trang Duyệt bài - Phần Mở đầu - Phần 2.1 & 2.2 – 88 Trần Huyền Trang Chương 2 89 Trần Thị Quỳnh Trang - Chương 3 90 Đào Thảo Vân - Chương 3 91 Vũ Văn Quyết - PowerPoint 5 LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh
chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thức nhiều tổ chức tiến hành
các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi các khái
niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc; sự gia tăng của các tổ chức dịch vụ
đã làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế. Những thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ
thời gian ngắn trước đây vẫn được coi là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công,
thì nay đã không còn thích hợp với quản trị hiện đại. Để thành công, các nhà quản trị hôm
nay và tương lai cần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của
thời đại. Đặc biệt là đối với xu hướng phát triển mạnh mẽ trên thế giới hiện nay, chúng ta
đã và đang chứng kiến sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin, sự phát triển của
kỹ thuật số, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những biến đổi trong
quan niệm mối quan hệ người - người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được
đề cao hơn bao giờ hết. Trong điều kiện thế giới thay đổi nhanh như hiện nay, lãnh đạo trở
thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt, sự thành công của tổ chức đòi hỏi phải có những
người đứng đầu tài năng, có tầm nhìn sâu rộng, có cái nhìn tổng quát, có hiểu biết sâu sắc
về con người để dẫn dắt tổ chức đi đến một mục tiêu chung.
Nhằm làm rõ tầm quan trọng và cần thiết của lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp,
nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu tình huống về lãnh đạo trong doanh
nghiệp Vinamilk dưới sự tác động từ nhu cầu và động cơ làm việc của con người.”. Theo
như tìm hiểu chúng em được biết, Vinamilk là công ty đã có lịch sử hoạt động lâu đời tại
Việt Nam và là thương hiệu sữa giá trị nhất Việt Nam. Do đó, việc lựa chọn doanh nghiệp
này để nghiên cứu sẽ mang lại góc nhìn bao quát về hoạt động kiểm soát và tầm quan trọng
của việc thực hiện hiệu quả hoạt động kiểm soát ảnh hưởng như thế nào đến sự thành công
và phát triển của một doanh nghiệp.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm
• Lãnh đạo là gây ảnh hưởng tới nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một cách tự
nguyện các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Vai trò
• Lãnh đạo hiệu quả giúp khơi dậy được các nguồn tiềm năng vô tận của mỗi cá nhân,
tập thể, biến chúng thành sức mạnh vượt qua mọi khó khăn, thách thức để đạt tới mục tiêu.
• Hoạt động lãnh đạo thông qua sự hướng dẫn, khơi gợi, động viên sẽ giúp nhân viên
nâng cao năng lực bản thân, hoàn thiện các phẩm chất cá nhân, đồng thời tạo động
lực cho họ trong công việc.
• Gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng những cách trực tiếp và gián tiếp qua việc tạo
môi trường làm việc, văn hóa tinh thần, tạo niềm tin và lý tưởng hoài bão, ước mơ
cho đồng nghiệp, cấp dưới từ đó thúc đẩy họ tự nguyện, nhiệt tình thực hiện nhiệm
vụ, mục tiêu của tổ chức. 1.2. Động cơ 1.2.1. Khái niệm
• Động cơ là quá trình tâm lý của con người kích thích (thúc đẩy) họ hành động để đạt
được mục tiêu của cá nhân hay tổ chức.
• Theo nghĩa đó người có động cơ sẽ nỗ lực làm việc, duy trì nhịp điệu làm việc tích
cực, có hành vi, định hưởng hành động vào thực hiện mục tiêu mà họ mong muốn đạt được.
• Động cơ được phát sinh, khởi xướng từ một nhu cầu (mục tiêu mong muốn đạt được)
và nó thúc đẩy hành vi của con người (hay nhóm người) hành động để đạt tới nhu cầu
(mục tiêu) đó. Tuy vậy để đạt được kết quả (mục tiêu) chỉ có động cơ thôi chưa đủ
mà còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực (khả năng) thực hiện. Có thể miêu tả mối
tương quan giữa các yếu tố được mô tả ở trên như sau: 7
Những yếu Khả năng, (năng lực)
tố thúc đẩy thực hiện Kết quả
động cơ công việc (để đạt được thực
(nhu cầu, sự X mục tiêu) = hiện mục
thỏa mãn, (kiến thức, kĩ năng, tiêu
mục tiêu) kinh nghiệm, phẩm chất nghề nghiệp
• Nhận thức được tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị, nhận thức về động cơ và
quan hệ của nó với hoạt động lãnh đạo đã được nhiều lý thuyết quản trị đề cập đến và
nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm:
o (i) Lý thuyết cổ điển được F.Taylor và các tác giả trong trưởng phải lý thuyết quản trị khoa học.
o (ii) Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người mà tiêu biểu là Robert Owen, Huogo Munsterberg.
o (iii) Lý thuyết hiện đại về động cơ như thuyết nhu cầu của A Maslow, thuyết
kỳ vọng của Wroom, thuyết công bằng.
1.2.2 Một số lý thuyết về động cơ trong lãnh đạo
a) Lý thuyết cổ điển về động cơ
Taylor và các nhà nghiên cứu thuộc trường phái quản trị khoa học cho rằng con người
vốn lười biếng trong lao động lại phải thực hiện các thao tác lặp đi lặp lại nên dễ dẫn đến
nhằm chắn, do đó động viên nhân viên nâng cao năng suất thì cần dùng kích thích kinh tế
(lương, thưởng, phạt) để động viên nhân viên làm việc.
b) Lý thuyết tâm lý xã hội (quan điểm hành vi)
Coi quan hệ giữa con người với nhau trong công việc cũng là yếu tố thúc đẩy lao động,
chúng bao gồm quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Các
nhà lý thuyết theo trường phái này cho rằng mỗi khó khăn, vướng mắc trong tổ chức đều
có thể được xử lý thông qua quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức. Từ đó
nhà quản trị phải trao nhiều quyền tự chủ hơn cho nhân viên trong hoạt động, tăng cường
vai trò của tổ chức không chính thức, thúc đẩy các quan hệ xã hội trong tổ chức. 8
c) Lý thuyết hiện đại về động cơ
• Thuyết nhu cầu của Maslow: Maslow cho rằng con người luôn có nhu cầu. Nhu cầu
của con người gồm 5 loại được xếp thứ tự từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định mình) mà nhà
quản trị có thể dự báo trước và trật tự thỏa mãn nhu cầu của con người cũng đi từ thấp
đến cao, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn động cơ thúc đẩy con
người hành động nữa và họ hưởng đến nhu cầu ở bậc cao hơn, xuất hiện động cơ mới.
Do đó để lãnh đạo nhân viên (gây ảnh hưởng) thì nhà quản trị phải biết họ đang ở cấp
độ nhu cầu nào để chọn cách kích thích vào động cơ phù hợp giúp nhân viên thỏa mãn
được nhu cầu qua đó sẽ đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Lý thuyết của David Mc Clelland và E.R.G:
o Thuyết của David Mc Clelland và E.R.G cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản
gồm nhu cầu về thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Mỗi loại người
tương ứng với nhu cầu trên có động cơ nhất định để thực hiện công việc. Nếu giao
việc và động viên họ hoàn thành phải tùy thuộc họ đang theo đuổi nhu cầu nào.
o Người có nhu cầu thành tựu theo đuổi những công việc mang tính thách thức, mục
tiêu cao, làm chủ công việc, thể hiện trách nhiệm cá nhân.
o Người có nhu cầu liên minh cũng giống như nhu cầu xã hội trong tổ chức, những
người này thường hay hoàn thành tốt công việc ở môi trường làm việc dân chủ, thân
thiện, quan hệ giữa người với người trong tổ chức cởi mở, những công việc tạo ra
các quan hệ xã hội rộng rãi.
o Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và gây ảnh hưởng, chi phối người khác và
môi trường làm việc. Các nhu cầu quyền lực và thành tích thường xuất hiện ở những
người có xu hướng trở thành nhà quản trị lãnh đạo.
o Nghiên cứu lý thuyết trên nhà quản trị trong thực hành lãnh đạo cần phải nhận diện
đúng nhân viên có nhu cầu nào để biết cách gây ảnh hưởng lên họ, tạo môi trường
và điều kiện gây ảnh hưởng thích hợp.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom: Nhà tâm lý học Vitor H.Vroom cho rằng con người được
thúc đẩy hoàn thành công việc của họ tin vào giá trị mục tiêu họ theo đuổi mà có thể
nhận thấy được việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Nói cách khác động cơ 9
thúc đẩy con người hành động là kết quả của giá trị mong đợi mà họ đặt vào mục tiêu
và những cơ hội, sự đam mê, khát vọng giúp cho họ đạt được mục tiêu đó. Vroom cho rằng:
Động cơ thúc đẩy = mức độ đam mê x sự hy vọng
• Thuyết về sự công bằng: Lý thuyết công bằng của J. Stucy Adam, trường Đại học
Bắc Carolina cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công bằng trong bố
trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ. Khi bị đối xử không công bằng người lao động
thường có xu hướng chấp nhận (vì sợ mất việc, khó thăng tiến...) song đó chỉ là trước
mắt về lâu dài nhân viên dễ dẫn đến sự bất mãn, mâu thuẫn, xung đột, thậm chí bỏ
việc. Do đó nhà quản trị phải đối xử công bằng trong bố trí, sắp xếp công việc, trong
đánh giá, đãi ngộ, tạo điều kiện môi trường và cơ hội thăng tiến, bình đẳng. Song
thực tế không có sự công bằng tuyệt đối.
→ Nghiên cứu các lý thuyết trên đây giúp nhà quản trị nhận biết được động cơ của nhân
viên, biết cách kích thích, thúc đẩy đúng đắn để họ nỗ lực, nhiệt tình, tự nguyện thực hiện mục tiêu. 10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG
DOANH NGHIỆP VINAMILK DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG TỪ NHU CẦU VÀ ĐỘNG
CƠ LÀM VIỆC CỦA CON NGƯỜI
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Vinamilk 2.1.1. Giới thiệu chung
Ngày 20/08/1976, Vinamilk được thành lập dựa trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa do chế độ cũ để lại.
- Tên công ty: Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
- Tên tiếng Anh: Vietnam Dairy Products Joint-Stock Company - Tên viết tắt: Vinamilk
Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện
chiếm lĩnh 35% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với
mạng lưới 244 nhà phân phối và gần 140.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản
phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu
vực Trung Đông, Đông Nam Á…
Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột;
sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem,.. Vinamilk
cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và quy cách bao bì
có nhiều lựa chọn nhất.
Năm 2021 kỷ niệm 45 năm thành lập, Vinamilk không chỉ trở thành công ty dinh dưỡng
hàng đầu Việt Nam mà còn xác lập vị thế vững chắc của một Thương hiệu Quốc gia trên
bản đồ ngành sữa toàn cầu. Công ty đã tiến vào top 40 công ty sữa có doanh thu cao nhất
thế giới (Thống kê Plimsoll, Anh), được tổ chức Brand Finance đánh giá là thương hiệu
sữa có giá trị thứ 6 toàn cầu và tiềm năng nhất thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 2,8 tỷ USD. 11
• Vinamilk xác định tầm nhìn là: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam
về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người“.
• Sứ mệnh mà Vinamilk xác định là: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng
đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân
trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
2.1.2. Khái quát về môi trường quản trị của doanh nghiệp
a) Môi trường bên trong tổ chức:
• Nguồn nhân lực: Công ty có một đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành.
Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa tại công ty và giữ một
vai trò chủ chốt trong quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty. Các thành viên
quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phân
phối và bán sản phẩm sữa. Bên cạnh đó, công ty có một đội ngũ quản lý bậc trung vững
mạnh được trang bị tốt nhằm hỗ trợ cho quản lý cấp cao đồng thời tiếp thêm sức trẻ và
lòng nhiệt tình vào sự nghiệp phát triển của công ty.
• Nguồn tài chính: Công ty phát hành thêm cổ phiếu vào đầu năm 2011, tận dụng nguồn
vốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn 2012-2017 đạt mức doanh
số 3 tỷ USD, duy trì việc phân chia cổ tức hàng năm cho các Cổ đông, với tỷ lệ cổ tức
tối thiểu là 30% mệnh giá. Công ty cũng thiết lập quan hệ với các tổ chức tín dụng, các
tổ chức tài chính trong và ngoài nước nhằm có sự hỗ trợ tài chính từ các tổ chức đó.
Vinamilk sử dụng nguồn vốn hiệu quả, đảm bảo chủ động nguồn vốn cho các hoạt động sản xuất
• Cơ sở vật chất, phát triển công nghệ: Trong thời gian qua, Vinamilk đã không ngừng
đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác
quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Các nhà máy chế biến sữa hiện đại, có qui mô lớn của Vinamilk sản xuất 100% sản
phẩm cho công ty do Vinamilk không đưa sản phẩm gia công bên ngoài (ngoại trừ nước
uống đóng chai). Hầu hết các máy móc thiết bị đều được nhập từ các nước châu Âu 12
như Mỹ, Đan Mạch, Ý,Đức, Hà Lan... được lắp đặt bởi các chuyên gia hàng đầu thế
giới hướng dẫn vận hành và chuyển giao công nghệ đã cho ra đời trên 300 chủng loại
sản phẩm chất lượng cao.
• Văn hóa tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk có những nét đặc trưng sau:
Điểm đặc trưng nổi bật nhất chính là thương hiệu VINAMILK-Sữa Việt Nam, với
mong muốn là người Việt dùng sữa Việt. Các giá trị được tất cả cán bộ-công nhân viên
Vinamilk chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ dám
làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn nhau… Một điểm rất hay ở
Vinamilk là sự hài hòa các lợi ích .Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành
sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Đạo đức kinh doanh: chính
sách chất lượng của Vinamilk là Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng
cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm
với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định
b) Môi trường bên ngoài tổ chức:
• Đối thủ cạnh tranh: Thị trường sữa Việt Nam hiện có khoảng 200 doanh nghiệp hoạt
động, trong đó có 40 doanh nghiệp sản xuất và phân phối sữa. Các doanh nghiệp
trong nước chiếm khoảng 75% thị phần, trong khi các doanh nghiệp ngoại chiếm
khoảng 25%. Điều đó cho thấy đối thủ cạnh tranh của Vinamilk là rất nhiều và quyết
liệt như Abbott, Mead Johnson, Danone (Dumex), Arla, TH True Milk, Ba Vì, Mộc
Châu,. để giành giật thị phần.
Tuy nhiên, Vinamilk đã ra đời hơn 45 năm… Một khoảng thời gian đủ làm nên
thương hiệu là nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam. Dù ngày càng có nhiều công ty
sữa trong nước ra đời ,cùng với sự cạnh tranh với hàng ngoại nhập song với tầm nhìn
“ Trở thành niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục
vụ cho cuộc sống con người”và sứ mệnh “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng
đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu, trách nhiệm cao
của mình với cuộc sống con người và xã hội”thì Vinamilk sẽ thành công trên con
đường phát triển của mình. 13
• Khách hàng: Khách hàng của Vinamilk được phân thành 2 thị trường chính: thị
trường tiêu dùng (cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ cho tiêu dùng cá
nhân) và thị trường đại lý (siêu thị, đại lý mua hàng hoá và dịch vụ để bán lại nhằm
thu lợi nhuận). Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe bản thân, gia tăng
nhận thức về các sản phẩm dinh dưỡng. Do đó đã dẫn đến nhu cầu sử dụng các sản
phẩm sữa chua, sữa nước cao cấp (organic, sữa A2) và các loại sữa thay thế từ thực
vật (sữa đậu nành, sữa óc chó, sữa hạnh nhân,…) đang tăng, đồng thời sản phẩm sữa
nguyên chất có phần giảm. Khả năng chuyển đổi mua hàng của khách hàng: các
dòng sản phẩm của Vinamilk và các đối thủ khác hiện nay rất đa dạng bao gồm sữa
chua, sữa bột, sữa nước, sữa đặc,… Khách hàng có rất nhiều lựa chọn về dòng sản
phẩm như TH True Milk, Ba Vì, Dutch Lady,… để so sánh các nhà cung cấp với nhau.
Với uy tín lâu dài, sữa Vinamilk đã có được sự tin cậy của người tiêu dùng không
chỉ là về giá cả mà cả về chất lượng sản phẩm với xu hướng phát triển của con người
hiện nay. Khách hàng mua sữa Vinamilk thuộc mọi tầng lớp trong xã hội. Họ chọn
sản phẩm Vinamilk vì nó chất lượng cao, giá thành phù hợp và là công ty sữa hàng
đầu Việt Nam. Với một kênh phân phối rộng khắp Việt Nam, mặt hàng sữa Vinamilk
có mặt tại khắp các siêu thị, quầy tạp hoá. Để tăng được lượng hàng tiêu thụ doanh
nghiệp phải có chính sách khuyến mại, giảm giá ,hay tặng quà để kích thích tiêu
dùng và gây được ấn tượng đối với khách hàng. Đồng thời cũng cần phải thông báo
được các công dụng ,lợi ích của sản phẩm đến người tiêu dùng bởi vì người tiêu
dùng chỉ lựa chọn sản phẩm khi họ biệt được đầy đủ các giá trị mà họ sẽ nhận được khi mua và sử dụng.
• Yếu tố kinh tế: Giá cả sữa tại thị trường Việt Nam được cho là đắt hơn khá nhiều so
với các nước trên thế giới trong khi nhu cầu sữa ngày càng tăng do đời sống được
nâng cao, nhu cầu đảm bảo sự phát triển cân đối của trẻ ngày càng được chú trọng
(nhất là vấn đề trí thông minh và chiều cao của trẻ). Giá cả tăng cao, quản lý chưa
được đồng bộ khiến cho sữa giả, sữa không đảm bảo chất lượng ngày càng làm ảnh
hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp. Lạm phát ngày càng tăng cao kéo theo rất 14
nhiều mặt hàng thiết yếu cũng tăng giá. Nhu cầu sữa cao nhưng trước quyết định
tiêu dùng sản phẩm nhiều người vẫn phải nhấc lên đặt xuống. Mô hình chung thúc
đẩy khách hàng tìm hiểu thêm nhiều thông tin về sản phẩm hơn để có thể chọn được
sản phẩm chất lượng với giá cả vừa túi.
• Yếu tố Công nghệ - Kỹ thuật: Vinamilk còn đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng
công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn của thị trường: tối đa và tối ưu hóa
công suất của các nhà máy hiện hữu, đầu tư xây dựng nhà máy mới với thiết bị và
công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm duy trì chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn
quốc tế. Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu bò sữa bằng việc tăng số lượng bò sữa
tại 5 trang trại hiện có và tìm kiếm phát triển thêm các trang trại bò sữa mới trong và ngoài nước.
• Toàn cầu hóa: Nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng
của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình
cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung
Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn
bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt
động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các
doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức.
Là một Công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003,
chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty cổ phần sữa Việt nam -
Vinamilk cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc
phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước
2.2. Mục tiêu lãnh đạo của Vinamilk
Nhắc đến sự thành công của Vinamilk hiện nay, ta không thể không nhắc đến sự lãnh
đạo của Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).
Theo Forbes Việt Nam: “Với bề dày dẫn dắt Vinamilk hơn 43 năm hầu hết ở cương vị lãnh
đạo cao nhất, bà Mai Kiều Liên đã là linh hồn của Công ty sữa lớn nhất Việt Nam. Bà là
người phụ nữ đầu tiên được Forbes Việt Nam vinh danh giải thưởng “Thành tựu trọn đời”. 15
Ở phương diện cá nhân, dấu ấn của bà tại Vinamilk là tư tưởng đổi mới sáng tạo, khả năng
hoạch định chiến lược đúng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, gắn kết người lao động
để cống hiến vì mục tiêu chung đưa Công ty phát triển.”. Trong hơn 46 năm làm việc tại
Vinamilk, trong đó có 3 thập kỷ ở cương vị Tổng Giám đốc, bà Mai Kiều Liên được biết
đến như một lãnh đạo nổi tiếng với tinh thần luôn đổi mới sáng tạo, không ngại thay đổi.
Bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk trở thành một trường hợp thành công điển hình nhất
của khối doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi mới.
Chia sẻ về định hướng cho Vinamilk trong thời gian tới, bà Liên cho biết: “Mối quan
tâm lớn nhất hiện nay của tôi chính là duy trì sự phát triển của Công ty và đưa Vinamilk
vươn tầm thế giới. Để thực hiện mục tiêu này, Vinamilk đã và đang xây dựng, đào tạo thế
hệ kế thừa đủ tâm và đủ tầm cho sự tiếp nối để đưa Vinamilk bứt phá hơn nữa.”
Ngay tại thời điểm này, khi mà Vinamilk đã có được vị thế lớn, nữ lãnh đạo này vẫn đặt
ra yêu cầu "tiếp tục đổi mới và thay đổi” để Vinamilk phát triển mạnh mẽ hơn, bền vững hơn.
"Sáng tạo là yếu tố sống còn" - câu nói này của bà vẫn luôn là một trong những "DNA"
về văn hóa của doanh nghiệp sữa lớn nhất nước. Trong thông điệp gửi đến cán bộ công
nhân viên vào đầu năm 2022, "vị thuyền trưởng" đề cao yếu tố con người và sự kết nối bền
vững của đội ngũ để tạo ra sự thành công: "Chặng đường trước mắt sẽ còn rất nhiều
thách thức, có bắt kịp đà phục hồi và tạo ra sự bứt phá được hay không là do chính
chúng ta quyết định - bằng chính tư duy, hành động, sự quyết tâm và đoàn kết, và cũng
không quên một yếu tố quan trọng nhất chính là sức khỏe và sự an toàn của mỗi người".
"Vinamilk có nhiều cái làm tốt được hơn nữa, sẽ nhiều thứ phải làm lại, ba cái gạch
đầu dòng lớn nhất là: Đổi mới sản phẩm - Đổi mới tư duy - Đổi mới quy trình. Những
cái gì tốt thì mình giữ, những cái gì chưa tốt phải thay đổi”, bà Liên cho biết.
Và để đạt những điều trên, Vinamilk luôn xác định được hành vi lãnh đạo của mình như sau:
• Làm việc theo kế hoạch cụ thể, báo cáo rõ ràng và KPIs đầy đủ. 16
• Lãnh đạo cần phải khuyến khích, động viên và quan tâm nhân viên đúng lúc.
• Quan sát và đào tạo những nhân viên có năng lực tốt.
• Tạo một môi trường làm việc tốt, thoải mái đồng thời phải gắn kết nhân viên của các phòng ban lại với nhau.
• Không ngừng thay đổi và đưa ra những sáng kiến hay các ý tưởng sáng tạo độc đáo.
• Có cách cư xử văn hoá, chính chắn trong mọi công việc và tình huống.
• Lãnh đạo vừa là người cầm lái vừa là người phục vụ.
2.3. nh hư ng của nhu cầu đến lãnh đạo trong Vinamilk
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có năm cấp độ nhu cầu khác nhau, từ cơ
bản đến cao cấp, là sinh lý, an toàn, quan hệ xã hội, tôn trọng và thể hiện bản thân. 2.3.1. Nhu cầu sinh lý:
Đây là nhu cầu thiết yếu nhất cho sự sống của con người, bao gồm ăn uống, nghỉ
ngơi, sinh hoạt, sức khỏe....
Vinamilk luôn coi trọng người lao động, coi họ là tài sản quý giá của công ty. Chính
vì vậy, công ty đã xây dựng và triển khai chính sách đãi ngộ toàn diện, mang đến cho nhân
viên những quyền lợi và phúc lợi tốt nhất. Công ty đã đáp ứng được mức lương phù hợp,
xứng đáng với vị trí của nhân viên. Trong đó, mức lương này đã đảm bảo được một cuộc
sống cơ bản cho nhân viên để chi trả cho cuộc sống (tiền nhà, ăn uống, sinh hoạt, đi lại..)
và các nhu cầu thiết yếu của mình. Ngoài việc chi trả cho nhân viên mức lương cơ bản,
những khoản tiền thưởng cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc và trách nhiệm cũng
được Vinamilk cân nhắc, điều đó thể hiện sự khích lệ, động viên của công ty với nhân viên của mình.
Ngoài ra, Vinamilk còn chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên. Công ty đã
xây dựng nhiều tiện ích giải trí như hồ bơi, phòng tập yoga, sân bóng, khu vui chơi giải
trí,… nhằm mang đến cho nhân viên những giây phút nghỉ xả hơi sau một ngày làm việc
căng thẳng. Các bữa tiệc sinh nhật của nhân viên cũng được tổ chức định kỳ hàng tháng,
tạo không khí vui vẻ và gắn kết.
Điều ăn điểm ở đây là công ty không chỉ quan tâm tới nhân viên của mình mà họ còn
để ý đến gia đình của nhân viên.Cụ thể như: “Khám phá Resort của 8.000 cô bò sữa hạnh 17
phúc” là hoạt động đặc biệt mà Vinamilk tổ chức cho các bé là con của nhân viên Công ty
nhân Ngày Quốc tế thiếu nhi và để khởi động một kỳ nghỉ hè 2019 vui, khỏe, bổ ích.Trước
đó là năm 2018 công ty cũng tổ chức hoạt động tương tự: "Cùng con khám phá Siêu nhà
máy sữa của Vinamilk” là hoạt động đặc biệt Vinamilk tổ chức cho các bé nhân ngày Quốc
tế Thiếu nhi 1.6 và dịp hè 2018. Điểm đến của chuyến tham quan là Nhà máy sữa Việt Nam
(Nhà máy Mega) tại Bình Dương – 1 trong 3 siêu nhà máy sữa của thế giới.
Ngoài việc tổ chức đi du lịch và tham quan cho nhân viên cùng gia đình để tăng thêm
gắn kết giữa công ty và nhân viên đồng thời cũng đem đến cho gia đình của nhân viên
những niềm vui, sự thích thú và sự liên kết giữa các thành viên trong gia đình thì Vinamilk
cũng chú trọng trong việc liên quan đến sức khỏe của họ. Công ty luôn tổ chức khám sức
khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân viên, đáp ứng đầy đủ các quyền lợi lao động cho nhân viên
của mình theo quy định của nhà nước.Một trong những nội dung quan trọng nhất trong
chính sách phúc lợi của Vinamilk là bảo hiểm sức khỏe. Tất cả nhân viên đều được cung
cấp bảo hiểm y tế toàn diện bao gồm cả điều trị ngoại trú và nội trú. Ngoài ra, công ty cung
cấp bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm tai nạn, đảm bảo rằng nhân viên và gia đình của họ
được bảo vệ tài chính trong trường hợp không may. Không chỉ vậy, Vinamilk còn hỗ trợ
nhiều chế độ phúc lợi khác cho nhân viên như trợ cấp đi lại, trợ cấp tăng ca, trợ cấp đồng phục.
Công ty cung cấp các tùy chọn như làm việc từ xa, giờ làm việc linh hoạt và ngày
nghỉ phép linh hoạt, cho phép nhân viên điều chỉnh lịch làm việc để đáp ứng nhu cầu cá
nhân của họ. Vinamilk cho phép nhân viên có thể nghỉ ngơi một cách thuận tiện,công ty
cung cấp một số ngày nghỉ phép hàng năm, nghỉ ốm và nghỉ phép có lương mà nhân viên
có thể sử dụng khi cần thiết. Cùng với đó là thời gian làm việc 8 tiếng/ ngày và giờ nghỉ
trưa đủ để cho nhân viên có năng lực tiếp tục làm việc vào buổi chiều thì vấn đề thời gian
Vinamilk đã làm quá tốt. 2.3.2. Nhu cầu an toàn:
Là nhu cầu thứ hai quan trọng của con người, liên quan đến sự bảo vệ khỏi các mối đe
dọa hoặc nguy hiểm cho sự sống và sự vận hành của cơ thể. Nếu nhu cầu này không được
đáp ứng, con người sẽ gặp các vấn đề về sự lo lắng, sợ hãi, bất an và mất ổn định. 18
• Vinamilk cung cấp cho nhân viên của mình các trang thiết bị trong quá trình làm
việc là găng tay, khẩu trang, đồ bảo hộ, dụng cụ lao động an toàn…
• Môi trường làm việc ở đây luôn năng động, sáng tạo. Các văn phòng làm việc luôn
sạch sẽ, hệ thống đèn điện hoạt động ổn định nên văn phòng lúc nào cũng sáng đèn.
Không gian làm việc rộng rãi tạo sự thoải mái cho nhân viên và khách hàng.
• Xây dựng hệ thống thiết bị phòng cháy chữa cháy tại tất cả các trụ sở, địa điểm hoạt
động và đảm bảo 100% người lao động được huấn luyện về phòng cháy chữa cháy mỗi năm một lần.
Như trong đại dịch Covid-19 . Vinamilk đã triển khai kế hoạch "Chăm sóc sức khỏe
cán bộ công nhân viên mùa dịch Covid-19" với các hoạt động thiết thực: đo thân nhiệt cho
nhân viên hằng ngày, phát khẩu trang cho nhân viên, cung cấp nước rửa tay sát khuẩn và
các sản phẩm dinh dưỡng giúp tăng cường sức đề kháng cho cơ thể.
Không chỉ trong mùa dịch mà xuyên suốt trong quá trình hoạt động, các chế độ chăm
sóc sức khỏe đối với người lao động đều luôn được Vinamilk quan tâm, thực hiện nghiêm
túc và liên tục được cải thiện qua mỗi năm. Hằng năm, cán bộ công nhân viên đều phải
khám sức khỏe tổng quát định kỳ. Đối với nam 1 năm/lần, nữ 1 năm/2 lần. Tất cả nhân viên
các cấp đều được công ty hỗ trợ các chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện.
2.3.3. Nhu cầu quan hệ xã hội:
Là nhu cầu thứ ba quan trọng của con người, liên quan đến sự giao tiếp, gắn kết và
thuộc về với một nhóm hay cộng đồng. Nếu nhu cầu này không được đáp ứng, con người
sẽ gặp các vấn đề về sự cô đơn, xa lánh, thiếu tự tin và thiếu hạnh phúc.
Nội bộ trong công ty Vinamilk vô cùng hoà thuận, các nhân viên vui vẻ và sẵn sàng
giúp đỡ lẫn nhau. Cấp trên luôn ôn hoà và thông cảm cho cấp dưới. Thông qua các hoạt
động mà công ty tổ chức mọi người được hiểu hơn về nhau và tạo nên sợi dây gắn kết giữa
họ. Như vậy, làm việc trong môi trường thân thiện,thoải mái sẽ đạt được hiệu quả cao trong
công việc và tăng chất lượng lao động. Mấu chốt của vấn đề thành công trong việc phát
triển nhu cầu xã hội chính là sự tương tác như:
• Cho nhân viên cơ hội bày tỏ những suy nghĩ từ các buổi review trong các quý. 19
• Tạo môi trường tương tác hiệu quả thông qua các dịp lễ. Ví dụ: ngày Quốc tế Phụ
nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 , sinh nhật nhân viên,...
• Vinamilk khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các hoạt động
tập thể, giao lưu và học hỏi từ nhau. Như hoạt động VINAMILK MD3 – TEAMBUILDING.
2.3.4. Nhu cầu tôn trọng:
Là nhu cầu thứ tư quan trọng của con người, liên quan đến sự công nhận, khen thưởng
và tôn vinh cho những thành tích và đóng góp của con người. Nếu nhu cầu này không được
đáp ứng, con người sẽ gặp các vấn đề về sự tự ti, mất lòng tự trọng và thiếu khát khao.
Đối với nhu cầu được tôn trọng, Vinamilk cần để nhân viên thấy rằng địa vị xã hội,
giá trị lao động, đãi ngộ vật chất và tinh thần của họ được công nhận và đáp ứng. Một nhân
viên nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo động lực để làm việc hăng
hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài cùng tập thể công ty.
Công ty luôn đối xử tốt với các nhân viên của mình và khuyến khích tất cả mọi người
trong Vinamilk đối xử với nhau trên nguyên tắc: Đối xử tôn trọng, bình đẳng,không phân
biệt giới tính, vùng miền, tôn giáo. Tại Vinamilk nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe
và chia sẻ. Mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắt xích quan trọng trong một
tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả của các thành viên đều được ghi
nhận xứng đáng và đó cũng chính là động lực rất lớn giúp họ tìm thấy sự hứng khởi và sẵn
sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc.
Và để phát triển đáp ứng nhu cầu này hơn , nhà quản trị Vinamilk đã:
• Quan tâm đến việc xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên phụ ứng với khả năng của họ.
• Tạo cơ hội để nhân viên khẳng định, cạnh tranh công bằng để chứng minh giá trị của bản thân.
• Thiết lập chính sách đánh giá, nhận xét nhân viên theo khung tiêu chí: chuyên môn, kỹ năng, thái độ,...
• Hoàn thiện các chính sách tuyên dương khen ngợi cho những nhân viên có thành tích nổi bật. 20