Nghiên cứu về Hệ thống Cửa hàng Tiện ích tại Việt Nam Môn Quản trị kênh phân phối | Trường Đại học Tài chính - Marketing

CỬA HÀNG TIỆN LỢI VỀ ĐÂU?
Kết quả khảo sát của AT Kearney năm 2006, “Chỉ số phát triển bán lẻ chung năm 2007 –
GRDI”, (xếp hạng 30 nền kinh tế có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới trong số 185 nền kinh
tế thế giới), một trong những tập đoàn nghiên cứu thị trường hàng đầu thế giới của Mỹ, Việt Nam
đã trở thành điểm đến hấp dẫn đứng hàng thứ 3 thế giới đối với các tập đoàn bán lẻ. Một trong
những lý do thu hút các nhà bán lẻ là dân số đông với một nửa dân số VN dưới tuổi 30, chi tiêu
của người tiêu dùng tăng 16% và doanh số bán lẻ tăng 20% trong giai đoạn 2004-2005. Vì thế mà
các hệ thống cửa hàng tiện ích, siêu thị thu nhỏ lần lượt ra đời…
Masan Mart là hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầu tiên gia nhập thị trường bán lẻ, với hi
vọng là sẽ đón đầu được xu hướng tiêu dùng mới, sau khi đã điều nghiên rất kỹ về thị trường bán
lẻ Việt Nam. Những bước chuẩn bị ban đầu của họ khá bài bản: thiết lập quan hệ với các nhà
cung cấp hàng hóa, kể cả hàng tươi sống như rau sạch, thịt sạch; đào tạo đội ngũ nhân viên bán
hàng và đầu tư cho khâu logictics kịp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt.
Hơn một năm sau, lần lượt các cửa hàng Masan Mart đã phải đóng cửa. Các lí do được nêu
ra là thuế cửa hàng cao, chi phí phát triển hệ thống chuỗi rất lớn, và chi phí vận hành hàng tháng
(bao gồm thuê mặt bằng, lương nhân viên, khấu hao thiết bị…) vượt quá định mức cho phép. Sự
thật ngầm hiểu rằng, cái chính vẫn là ý thức mua sắm của người tiêu dùng chưa thoát khỏi chợ,
tiệm tạp hóa. Masant Mart lặng lẽ rời bỏ thị trường bán lẻ Việt Nam.
Cái tên G7Mart có lẽ chẳng xa lạ gì với giới kinh doanh. Rầm rộ ra mắt vào ngày
05.08.2006 tại dinh Thống Nhất bằng hàng loạt các hoạt động: tổng kết diễn đàn “Nước Việt ta
nhỏ hay không nhỏ” trên báo Thanh Niên, cuộc đi bộ ủng hộ “Ngày hành động vì nước Việt hùng
mạnh”…đã thu hút hơn 5.000 lượt người tham dự.
Theo công bố với báo giới của Công ty Cổ phần& Thương mại Dịch vụ G7, đơn vị chủ
quản của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart, hệ thống này ra đời sau hơn hai năm chuẩn bị, với
những kinh nghiệm được rút tỉa từ thất bại của Masan Mart, và áp dụng những thành công của
Seven Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Thái Lan. Việc xuất hiện của G7Mart đã nhen
lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào sự trỗi đậy thần kỳ của hệ thống phân phối Việt.
Tuy nhiên, hệ thống cửa hàng tiện ích G7Mart, giống như Masan Mart trước đây, vốn dĩ đã bộc
lộ nhiều bất cập trong việc phát triển.
Mục tiêu chuyển đổi từ cửa hàng tạp hóa truyền thống đang hoạt động thành chuỗi cửa hàng
tiện lợi (pilot) nhằm tiết giảm tối đa chi phí hoạt động đã gây không ít khó khăn trong việc thỏa
thuận về nguồn hàng, chủng loại hàng, giá cả và chiết khấu. Vì nhiều lí do, thực tế, hệ thống phân
phối gián tiếp (kênh phân phối truyền thống) đang chiếm ưu thế tuyệt đối, nhất là trong ngành
hàng thực phẩm (Food& Beverages) và tiêu dùng nhanh (FMCGs). Bằng cách này hay cách khác,
tất cả đều đi vào hình thức phân phối chiều sâu, rộng và hỗn hợp theo đặc thù hệ thống phân phối,
thống lĩnh huyết mạch thị trường. Kênh phân phối truyền thống chiếm khoảng 90% doanh số của
thị trường bán lẻ Việt Nam, kênh phân phối hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại) chỉ giữ 10%
mức luân chuyển hàng hóa của cả nước.
Như vậy, việc không chủ động được nguồn hàng của G7Mart không lấy gì làm khó hiểu.
Các nhà sản xuất đã xây dựng hệ thống phân phối của chính mình hàng chục năm, hầu hết đã có
nhà phân phối riêng với những điều khoản thỏa thuận về tồn kho, chiết khấu, doanh số… mà
muốn đạt được nó là không đơn giản chút nào. Nỗ lực của G7Mart trong việc đàm phán với các
đại gia sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng của Việt Nam là cuộc chiến cân não mà G7Mart đã,
đang và sẽ phải đối mặt.
Những tiêu chuẩn gia nhập hệ thống của G7Mart khá khắt khe khi quy định: cửa hàng ở mặt
tiền đường trên 4m, dài 8m trở lên; đang hoạt động, có doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày; mới xây
dựng hoặc đã xây dựng dưới 10 năm; quyền sở hữu của chủ cửa hàng hoặc thuê dài hạn; ở khu
vực trung tâm dân cư mới, khu đông dân cư; ở ngay trục lộ chính của các ngã ba, ngã tư đường
nội bộ các khu dân cư; gần bệnh viện, bến xe, gần chợ; gần khu công nghiệp, ký túc xá…
Thông thường, các chủ cửa hàng tạp hóa cũng là chủ mặt bằng, và họ rất muốn có quyền tự
chủ trong kinh doanh. Nếu gia nhập hệ thống G7Mart, với những quy định ràng buộc chặt chẽ
trong hợp đồng hợp tác sẽ gây khó khăn trong vấn đề điều hành và quản lý của họ. Riêng tiêu chí
chọn lựa cửa hàng “có doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày” khả dĩ đã khó thuyết phục chủ cửa hàng,
khi với với doanh số đó, lợi nhận bán hàng trung bình 10% thì vấn đề nâng cấp và trang trí cửa
hàng không là bài toán khó. Việc trang bị máy tính tiền khi các chủ cửa hàng chỉ quen với việc
tính nhẩm hoặc ghi chép sổ sách cũng là trở ngại khá lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông
tin vào quản lý cửa hàng; trong khi, cái mà họ mong đợi nhất từ G7Mart, nguồn hàng đa dạng,
phong phú với giá cạnh tranh, đã không xảy ra.
Nhìn vào hệ thống nhận diện chuẩn của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart, những gam màu
mát mắt và tươi trẻ (xanh, trắng), có cảm giác đối tượng phục vụ chủ lực của hệ thống này là các
khách hàng trẻ tuổi. Yếu tố tâm lý tiêu dùng phần nào đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
kinh doanh của G7Mart nói riêng và chi phối đến hệ thống bán lẻ Việt Nam nói chung, khi dân số
Việt Nam đến thời điểm hiện tại đã hơn 84 triệu, độ tuổi từ 18-35 (chiếm tỉ lệ hơn 30%) di
chuyển nhiều, có xu hướng thích mua sắm tại các cửa hàng chuyên doanh và siêu thị, họ thích
tham quan nhiều cửa hàng không ngại xa gần trước khi quyết định mua, và quan trọng là được
thụ hưởng các dịch vụ tiện ích của mô hình hiện đại. Điều này hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên, kế hoạch hành động của G7Mart trong sáu tháng cuối năm 2007 đang có những
chuyển biến tích cực: tiến hành ký lại hợp đồng với các chủ cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh để
giành quyền kiểm soát 50% diện tích quầy kệ; loại bỏ những chủ cửa hàng bất hợp tác; đầu tư các
cửa hàng chính chủ; cấp thẻ khách hàng thân thiết trong bán kính 2km quanh cửa hàng; tung
chương trình khuyến mãi “Cào và Trúng”, dán tem cào trên mỗi SKU; điển hình là ngày
09.08.2007 vừa qua đã ký hợp tác chiến lược với Microsoft trong việc sử dụng hệ thống phần
mềm để quản lý cửa hàng. Nếu tiềm lực tài chính của G7Mart đủ mạnh cho tầm nhìn 10 năm,
việc đầu tư này là đúng tiến độ.
Chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart và cửa hàng bán lẻ Coop Mart hoàn toàn khác nhau về bản
chất. Coop Mart đã và đang phát triển hệ thống 20 siêu thị với 251 ngàn khách hàng thân thiết,
hơn 89 ngàn khách hàng thành. Khi đã hình thành chuỗi siêu thị, Coop Mart tiếp tục thiết lập tổng
kho trung tâm phân phối để chủ động trong việc điều hành hàng hóa cho các siêu thị, đồng thời,
nhà cung cấp cũng thuận lợi do đơn giản hóa khâu logistics cho các siêu thị của Coop Mart. Sử
dụng hệ thống logistics với tổng kho phân phối, Coop Mart có thể lấn sang kênh bán lẻ truyền
thống, với vai trò như là nhà phân phối cho các nhà cung cấp. Hợp nhất hoạt động quản lý hai
kênh bán hàng truyền thống (traditional) và hiện đại (Modern Trade) giúp Coop Mart mở rộng
ảnh hưởng của mình đối với hệ thống phân phối Việt Nam. Việc mở rộng hoạt động bán lẻ ngoài
hệ thống siêu thị Coop Mart sẽ thành công nếu họ giải quyết được mâu thuẫn bộ tam “Nhà sản
xuất – Coop Mart – Nhà phân phối khác”.
Không giống như G7Mart và Coop Mart, hệ thống cửa hàng chuyên doanh Vissan ra đời
khá thành công vì đáp ứng đủ nhu cầu cho việc chuẩn bị một bữa ăn gia đình trong ngày: thịt, rau
quả, trái cây, gia vị… Dù vòng quay tiêu thụ sản phẩm bán kèm rất thấp nhưng bù lại là các mặt
hàng chủ lực quay nhanh với hơn 100 SKUs mang thương hiệu Vissan. Việc mở rộng hệ thống
chuỗi cửa hàng chuyên doanh Vissan của công ty mẹ thuận lợi trong việc phát triển kênh phân
phối, trước sức ép từ các đối thủ cùng ngành. Ưu điểm của hệ thống này là thanh toán thực bán trong ngày.
Hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam đang có những thay đổi mạnh mẽ và căn bản với
việc xuất hiện những hệ thống bán hàng tiện lợi, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tính
trên lý thuyết, cứ mỗi 1.000 dân trong phạm vi 100m bán kính có thể mở một cửa hàng tiện ích
với diện tích 50 - 70m2 thì các vùng đô thị lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Cần Thơ... cần có thêm hàng chục ngàn cửa hàng mới.
Tuy nhiên, yếu tố tâm lý tiêu dùng tại Việt Nam vẫn là rào cản lớn nhất, bên cạnh các yếu tố
về nguồn hàng, vốn đầu tư, địa điểm… Việc xuất hiện các hệ thống bán lẻ, đa số ra đời và phát
triển trong vòng hai năm trở lại đây như Day& Night, Hapro Mart, V-Mart, Best& Buy, 365
Days, Shop& Go, Small Mart 24g/7, Home… vẫn gặp nhiều khó khăn như G7Mart. Điều này
được lí giải bởi các hệ thống trên cần chiếm lĩnh các vị trí đẹp (locations) do khan hiếm mặt bằng,
trước khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ vào đầu năm 2009. Dĩ nhiên, yếu tố tài
chính quyết định những mặt bằng đẹp này, kể cả khi Seven Eleven đầu tư vào Việt Nam.
Dù rằng, doanh số ước tính 20 tỷ USD/năm và tăng trưởng gần 30% mỗi năm của thị trường
bán lẻ Việt Nam đang là miếng bánh ngon cho các nhà đầu tư nước ngoài, nhưng mô hình chuỗi
cửa hàng tiện lợi chưa đến lúc hội đủ các điều kiện để thành công tại thị trường Việt Nam hiện
nay. Để đứng vững và phát triển, mô hình cửa hàng chuyên doanh như Medicare, Vissan là khá phù hợp.
Áp lực từ cộc mốc 2009, giải pháp cho doanh nghiệp phân phối Việt là tập trung đầu tư vào
nguồn nhân lực; liên kết, sáp nhập nhằm tăng vốn và mở rộng hệ thống để cùng tồn tại. Những
rào cản ảnh hưởng đến sức cạnh tranh và cơ hội phát triển của doanh nghiệp từ các quy định và
thủ tục hành chính không phù hợp chắc chắn phải được bãi bỏ.
“Tỉ lệ đầu tư vào lĩnh vực bán lẻ và phân phối chiếm đến 72% nhưng đa phần các nhà phân
phối trong nước vốn ít (55% NPP có vốn dưới 6.211 USD tương đương 14.179 NPP), quy mô
doanh nghiệp nhỏ, hệ thống phân phối yếu kém, nguồn nhân lực chưa qua đào tạo nhiều. Việc
chuyên môn hóa và tính năng quản trị doanh nghiệp chưa thật sự được tập trung do khởi nghiệp
từ kinh doanh nhỏ lẻ đi lên. Xác định lợi thế cạnh tranh và tập trung vào xây dựng hệ thống phân
phối là yếu tố bức thiết, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong “thế giới phẳng” ngày nay."
phân n ững thành công và ấ bại trong việ iế lập mạng lưới ửa hàng iện
iệ am ng i gian a n gi v i n v ng a ệ ng ửa ng iện
ại iệ am ng i gian ới v ưa a n ững iến ng g an ng iệp iệ
am ng ệ ng ửa ng iện