Ôn Tập Chương 1: Hành Vi Tổ Chức và Thái Độ Cá Nhân | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Tổ chức là hai hay nhiều người làm việc với nhau, tương tác với các nguồn lực khác để nhằm đạt được mục tiêu. Tài liệu được sưu tầm gồm 34 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Hành vi tổ chức 62 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3.9 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61229936
Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức.
C1. Thế nào là hvtc? Trình bày chức năng của hành vi tổ chức và cho ví dụ minh họa. Tại sao phải nghiên
cứu hành vi tổ chức? Phân biệt hành vi cá nhân và hành vi của cá nhân trong tổ chức. - Khái niệm:
+ Tổ chức là hai hay nhiều người làm việc với nhau, tương tác với các nguồn lực khác để nhằm đạt được mục tiêu.
+ Hvtc là lvực ncứu hvi và thái độ cá nhân, sự tương tác giữa hvi và thái độ của cá nhân vs tổ chức, sự tương tác
giữa hvi và thái độ của cá nhân với nhóm nhằm ncao hquả hđộng tổ chức.
VD: Muốn ncứu hvi và thái độ của nviên A trong cty FPT, nhưng hvi của A lại bị chỉ phối bởi cơ cấu tổ chức, lãnh
đạo, văn hóa,.. của cty. Vì vậy, phải ncứu về cty FPT và sự tương tác giữa hvi và thái độ của A trong cty.
⇒ đtg ncứu của hvtc là cá nhân, nhóm và cấu trúc. Ngoài ra, hvtc còn áp dụng những kiến thức có được từ cá nhân,
nhóm, hiệu ứng cấu trúc đối với hvi nhằm tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
- Chức năng: giải thích, dự đoán và kiểm soát hành vi của con người.
+ giải thích: giúp các nhà qlý tìm ra được nguyên nhân của các htg xảy ra. → chức năng cơ bản, ít qtrọng nhất của
hvtc bởi vì nó chỉ có khi có sự việc xảy ra. Tuy nhiên việc đi tìm nguyên nhân sẽ giúp cho các nhà qlý hiểu rõ về
htg → có các bpháp điều chỉnh phù hợp.VD: Nếu NLĐ tự động bỏ việc, thôi việc tạm thời như htg thường xảy ra
ở VN Airlines thì các nhà qlý cần phải tìm hiểu nguyên nhân đó. Nviên nghỉ việc có thể do nhiều nguyên nhân
khác nhau, nếu lời gthích là do lương thấp thì các nhà qlý phải có bpháp điều chỉnh tiền lương, thu nhập.
+ dự đoán : giúp xđịnh những thái độ, hvi, "sự phản ứng "của NLĐ sẽ ntn khi đưa ra các chính sách hoặc giải pháp
mới lquan đến NLĐ. Nhà qlý dự đoán các hành vi của NLĐ từ đó đưa ra các p/án tối ưu nhất → gây ra mức độ phản ứng thấp nhất.
VD: chính sách làm thêm giờ cho người lao động. Các nhà quản lý phải dự đoán các hành vi có thể xảy ra đối với từng nhóm NLĐ.
Từ đó đưa ra các giải pháp khác nhau
+ kiểm soát: là tác động vào ngkhác để đạt được mtiêu, đưa ra ppháp, biện pháp để định hướng hvi của NLĐ trong
tổ chức → cnăng khách quan nhất đòi hỏi nhà qlý cần vận dụng các kỹ năng gthích, dự đoán ⇒ đưa ra các bpháp,
csách phù hợp, định hướng hvi của NLĐ đạt được mtiêu.
VD: Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong công việc” là khi nhà quản
lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát. Khi đó nhà quản lý sẽ thực hiện việc kiểm soát anh A để phát
hiện ra các sai sót nếu anh A có trong quá trình làm việc. Từ đó, nhà quản lý có thể khắc phục những thiếu sót đó
để anh A có thể làm việc 1 cách hiệu quả hơn.
- Chúng ta cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức vì:
+ Giúp làm nổi bật con người và quan hệ giữa con người với tổ chức: hướng vào xem xét mối quan hệ giữa người
lao động với tổ chức ở những vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, hành vi tổ chức có
vai trò quan trọng trong đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó
hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi.
+ Giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý: giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về
người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo
động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong thực
hiện công việc của người lao động.
+ Khai thác tối ưu nguồn nhân lực: giúp các nhà quản lý tạo lập được môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức,
trên cơ sở chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy tính sáng tạo của con người: tổ chức cần có những điều chỉnh thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, thái độ
và tính cách của nhân viên, khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực cho người lao động.
+ Tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và tổ chức: đóng vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng,
tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. Hành vi tổ chức giúp cho
người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có được những hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. - Phân biệt:
+ Hành Vi Cá Nhân: Hành vi cá nhân là các hành vi, suy nghĩ và cảm xúc của một cá nhân mà không có sự ảnh
hưởng trực tiếp từ môi trường tổ chức. Những hành vi này thường xuất phát từ tính cách, kinh nghiệm sống, giá
trị cá nhân, và trạng thái tâm lý của người đó. Ví dụ: Thói quen hàng ngày: Các hành động như thói quen ăn uống, lOMoAR cPSD| 61229936
tập thể dục, giải trí cá nhân, Quyết định cá nhân: Lựa chọn về lối sống, sự nghiệp, mối quan hệ cá nhân, Phản ứng
tâm lý: Cách một người phản ứng với các sự kiện trong cuộc sống, như căng thẳng hay hạnh phúc.
+ Hành Vi của Cá Nhân trong Tổ Chức: Hành vi của cá nhân trong tổ chức là cách một người hành xử khi họ
hoạt động trong một môi trường tổ chức. Các hành vi này chịu ảnh hưởng từ các yếu tố tổ chức như cấu trúc,
văn hóa, môi trường làm việc, và các mối quan hệ công việc. Ví dụ:Tương tác với đồng nghiệp: Cách một
người giao tiếp và hợp tác với các thành viên khác trong tổ chức, Thực hiện công việc: Cách một người hoàn
thành nhiệm vụ được giao, bao gồm hiệu suất làm việc, tuân thủ quy định và quy trình công việc, Thái độ và
động lực: Mức độ cam kết, động lực và hài lòng với công việc. C2. Những thách thức đang đạt ra với các nhà quản
lý và vai trò của hành vi tổ chức trong việc giúp các nhà quản lý vượt qua các thách thức. - Thách thức:
+ Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng +Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động + Sự đa dạng của
nguồn nhân lực trong tổ chức + Phân quyền cho nhân viên cấp dưới+ Khuyến khích đổi mới sáng tạo+ Quản lý
trong môi trường luôn thay đổi+ Sự trung thành của nhân viên bị giảm sút+ Sự tồn tại của người lao động 2 cấp+
Sự tăng giảm biên chế lao động trong tổ chức do quá trình tái cấu trúc trong DN + Sự thay đổi của TC, sự phát
triển của công nghệ.+ Xu hướng toàn cầu hóa+ Cải thiện hành vi đạo đức - Vai trò:
+ Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức + Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao
động trên cơ sở hiểu biết toàn diện về họ +Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả +Tăng cường sự tin tưởng và sự
gắn kết của người lao động với tổ chức.
Chương 2: Cơ sở hành vi cá nhân. Động lực
C3. Thái độ là gì? trình bày những thành tố cấu thành nên thái độ của cá nhân? VD
- Thái độ là sự phản ánh tích cực hoặc tiêu cực đối với một t/huống hoặc với một người nào đó.
- HVTC ttrung vào các thái độ lquan đến công việc gồm: sự thỏa mãn công việc, sự tham gia công việc và cam
kết tổ chức.+ Sự tmãn với công việc: thái độ chung của cá nhân với cviệc, bị ảnh hưởng bởi mức độ phức tạp
của cviệc, sự công bằng, hợp lý trong đgiá thực hiện cviệc và thù lao lao động. mức độ thỏa mãn cao công việc
→ tăng hiệu quả công việc.
+ Sự tham gia công việc: một cá nhân tích cực tham gia, nhiệt tình với công việc sẽ có mức độ thỏa mãn cao làm
tăng năng suất làm việc.
+ Cam kết với tổ chức: lòng trung thành, gắn bó với cviệc. gắn bó với cviệc càng cao, mức độ hài lòng, thỏa mãn
với công việc cao hơn và cá nhân ít luân chuyền cviệc.
- Các yếu tố cấu thành thái độ gồm :
+ Nhận thức: là sự mô tả hay niềm tin về bản chất sự việc.
+ Cảm xúc: phần tình cảm của một thái độ
+ Hành vi của thái độ: mô tả hướng cư xử theo cách nào đó hướng đến người hay sự vật.
VD: phát biểu " Lương tôi thấp" là tphần nhận thức của thái độ, dẫn đến tcảm được thể hiện "Tôi bực bội vì có
mức lương thấp" → cxúc dẫn đến hvi "Tôi sẽ đi tìm việc khác có lương cao hơn”
⇒ trong các tổ chức, thái độ đóng vtrò qtrọng đối với các tphần của các hvi → NLĐ cần tìm hiểu vì sao thái độ đó
được hình thành, MQH với hvi trong cviệc thực tế và cách thức mà thái độ đó được thay đổi.
1. Tính cách: là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành vi của cá nhân đó trong môi trường xã hội
và hoạt động. - Đặc điểm của tính cách: Thể hiện sự độc đáo, cá biệt; Tương đối ổn định; Được biểu hiện một
cách có hệ thống trong các hành vi cá nhân
- Yếu tố ảnh hưởng đến tính cách:
+ Bẩm sinh,gen di truyền: Có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần. Những người này thường là
những người cởi mở, vui vẻ, thần thiện.
+Môi trường nuôi dưỡng: Thứ tự được sinh ra trong gia đình cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân.
Chẳng hạn, nếu bạn là con út trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn, và có thể bạn sẽ là người ít có tính
độc lập bằng anh hay chị của mình. + Môi trường học tập + Môi trường xã hội + Môi trường văn hóa lOMoAR cPSD| 61229936
+ Hoàn cảnh/ tình huống cụ thể: Khi nhân viên tham dự tiệc chiêu đãi của công ty, nhân viên này có thể thể hiện
những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng, sôi nồi, hài hước... Những đặc tính tâm lý này rất khác với những
đặc tính tâm lý như nghiêm túc, căng thẳng, khi nhân viên này tiến hành thực hiện một nhiệm vụ quan trọng do
cán bộ quản lý cấp trên giao phó. - Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi:
3. Giá trị: là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt – xấu, quan trọng – không quan trọng,
được ưa thích – không được ưa thích. - Mang đặc tính:
+ Nội dung: nhấn mạnh mục đích tồn tại là quan trọng + Mức độ: xác định giá trị nội dung
quan trọng thế nào - Tầm quan trọng của giá trị:
+ Giá trị của cá nhân sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ
+ Nghiên cứu về giá trị là cơ sở để nhà quản lý điều hành hiểu và định hướng các hành vi của con
người trong tổ chức - Có 3 mức độ của giá trị:
+ Mức1:Hành vi sẽ được thực hiện dựa trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi đó
+ Mức 2: Hành vi được thực hiện dựa trên quy định và kỳ vọng của xã hội
+ Mức 3: Hành vi được thực hiện theo các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên cơ sở trải nghiệm của
bản thân người đó 4. Học hỏi: là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về hành vi diễn ra do kết quả
của quá trình tích luỹ kinh nghiệm.
- Hầu như toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con người đều được học hỏi. Có 2 cơ chế học hỏi là định hình và bắt
chước. Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực
hiện dưới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Học hỏi thông
qua quan sát những người khác và bắt chước hành vi của họ là cơ chế học hỏi theo kiểu bắt chước.
5. Động lực: là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. - Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động.
- Ba yếu tố:+ Cường độ – mức độ cố gắng của một người+ Hướng hành vi – nỗ lực của cá nhân phù hợp với
mục tiêu của tổ chức + Độ bền – khoảng thời gian một cá nhân có thể giữ vững nỗ lực - Để tạo động lực:
+ Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của người lao động + Đối xử công bằng với mọi người lao động
+ Quan tâm đến lo lắng và vấn đề cá nhân của người lao động + Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động bằng các hoạt động ngoại khoá + Trao đổi và thoải mái
bày tỏ quan điểm + Tạo sự tin tưởng cho người lao động lOMoAR cPSD| 61229936
VD: Nếu người sử dụng lao động không có sự tin tưởng vào nhân viên của mình thì họ sẽ không thể làm tốt công
việc, nhiệm vụ được giao. Họ sẽ dễ rơi vào trạng thái tự ái, chán nản trong công việc khi không được công nhận
và tin tưởng. Điều này thường xảy ra khi người sử dụng lao động không hiểu hết được giá trị lao động nhân viên
của mình. Giải pháp tạo động lực cho người lao động được đưa ra lúc này là tạo sự tin tưởng giữa hai bên với
nhau.Bên cạnh đó, nếu nhân viên không tin tưởng người quản lý thì họ cũng không độnglực để cống hiến hết sức
mình cho công việc. Vì thế, là chủ doanh nghiệp , nhà quản lý bạn cần phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng
đồng thời bạn cần chịu trách nhiệm với mọi lời nói và giải thích để họ không thất vọng. Niềm tin sẽ được xây
dựng nhanh chóng nếu bạn làm mọi việc tốt nhất có thể.
C4. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi trong tổ chức
- Thái độ có một mqh nhân quả với hành vi, nghĩa là thái độ của một người sẽ quyết định đến những việc họ làm.
VD: Thái độ không thích học sẽ dẫn đến hành vi bỏ giờ học trên lớp.
- MQH giữa thái độ và hành vi càng thể hiện rõ khi xem xét thái độ và hành vi cụ thể: Những thái độ mà trí nhớ
chúng ta dễ dàng nhận biết thì chắc chắn dự báo được hvi của cta. khi bạn càng nói nhiều về thái độ của mình
với một vđề càng dễ định hình hvi của mình hơn. VD: Bạn luôn có thái độ tiêu cực đối với công việc, bạn hay
than văn với đồng nghiệp thì nhiều khả năng bạn sẽ đi muộn liên tục, vắng mặt và hiệu quả làm việc thấp.
- Nhiều TH thái độ và hvi không ăn khớp với nhau: thái độ không tốt nhưng hvi tốt, thái độ tốt nhưng hành vi
không tốt → sự mâu thuẫn và người qlý cần tìm biện pháp giải quyết. VD: Những người sx thuốc lá có thái độ
tốt khi họ biết tác hại của sử dụng thuốc lá, nhưng hành vi của họ lại không tốt khi tiếp tục sản xuất nhiều hơn để tăng lợi nhuận.
- Mqh thái độ và hvi có thể bị ảnh hưởng bởi ràng buộc XH lên hành vi, buộc họ phải thực hiện hvi của mình. ⇒
phần lớn và đa số thái độ có tác động nhân quả lên hành vi. VD: Thái độ thỏa mãn với công việc thì tạo ra hvi
lquan: sự vắng mặt ít, năng suất lao động cao, luân chuyển công việc thấp, làm tăng sự hài lòng với khách hàng...
C5: Trình bày lý thuyết mâu thuẫn nhận thức. VD
và cách giải quyết. * Lý thuyết mâu thuẫn nhận thức:
- KN: Khi người có thái độ khác nhau đối với một sự vật, hiện tượng hoặc không thống nhất giữa hành vi và thái
độ → sự mâu thuẫnnhận thức.
VD: Một người có thái độ chống đối với công đoàn nhưng vẫn tham dự các cuộc họp, ủng hộ công đoàn → thái
độ nhân viên là chống đối nhưng hành vi là ủng hộ ⇒ mâu thuẫn nhận thức
- Bất kì sự mâu thuẫn không đồng bộ nào cũng tạo ra cảm giác không thoải mái → các cá nhân cần nỗ lực giảm
thiểu nó → cần phải lên tiếng với nhà qlý về bức xúc đang gặp phải.
*Cách giải quyết mâu thuẫn nhận thức:
- Đối với nhà qlý muốn giảm thiểu mâu thuẫn thì phải gthích rõ với nviên về lợi ích khi thực hiện công việc đó,
phải sử dụng phần thưởng cho việc làm: lương thưởng.
- Ngoài ra tổ chức cần phải cho cá nhân thấy rõ sự ràng buộc của họ với tổ chức, tầm qtrọng của việc thực hiện
hvi của mình.- Thay đổi hành vi: Một trong những cách đơn giản nhất để giải quyết mâu thuẫn là thay đổi hành
vi để phù hợp với niềm tin của mình.Ví dụ: Nếu một người tin rằng ăn chay là tốt cho sức khỏe và môi trường,
họ có thể bắt đầu ăn chay để giảm mâu thuẫn. - Thay đổi nhận thức: Thay đổi cách suy nghĩ hoặc niềm tin để
phù hợp với hành vi hiện tại.Ví dụ: Nếu một người thường xuyên bỏ tập thể dục nhưng biết rằng tập thể dục là lOMoAR cPSD| 61229936
tốt cho sức khỏe, họ có thể thay đổi suy nghĩ bằng cách tìm lý do khác để biện minh cho hành vi của mình, chẳng
hạn như "Tôi không có thời gian vì công việc quá bận rộn."
- Giảm tầm quan trọng của các yếu tố mâu thuẫn: Cố gắng làm giảm tầm quan trọng của những yếu tố gây mâu
thuẫn để giảm sự căng thẳng.Ví dụ: Nếu một người thích ăn đồ ngọt nhưng biết rằng điều này không tốt cho sức
khỏe, họ có thể giảm tầm quan trọng của niềm tin về sức khỏe bằng cách nghĩ rằng "Ăn đồ ngọt thỉnh thoảng
không gây hại quá nhiều."
- Thêm vào yếu tố mới: Thêm vào những yếu tố hoặc niềm tin mới để cân bằng hoặc biện minh cho mâu thuẫn.Ví
dụ: Nếu một nhân viên cảm thấy mâu thuẫn khi làm việc cho một công ty không có đạo đức, họ có thể thêm vào
niềm tin mới rằng "Tôi có thể sử dụng tiền lương từ công ty này để làm từ thiện và góp phần vào việc tốt hơn."
C6: Những phản ứng đối với sự không tmãn của cá nhân với tổ chức.
- Sự không thỏa mãn trong công việc là điều không mong muốn của tổ chức với nhân viên của mình → dẫn tới
những phản ứng khácnhau. - 4 loại phản ứng:
+ Sự rời bỏ công ty: Đây là phản ứng khi cá nhân quyết định rời bỏ tổ chức, tìm kiếm một công việc mới hoặc
chuyển sang một vị trí khác trong tổ chức mà họ cảm thấy thoải mái hơn. Ví dụ:Một nhân viên cảm thấy không
hài lòng với mức lương và cơ hội thăng tiến tại công ty hiện tại. Sau khi cân nhắc và không thấy triển vọng cải
thiện, nhân viên này quyết định nộp đơn xin nghỉ việc và tìm kiếm cơ hội mới ở công ty khác. => ảnh hưởng:
.Tích cực: Có thể dẫn đến sự phát triển cá nhân khi tìm được môi trường làm việc tốt hơn.
.Tiêu cực: Tổ chức mất đi nhân viên có kinh nghiệm và phải tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới.
+ Lên tiếng: Nhân viên sẽ cố gắng lên tiếng để bày tỏ sự không hài lòng của mình, đưa ra đề xuất hoặc góp ý nhằm
cải thiện tình hình. Đây là phản ứng mang tính xây dựng, hy vọng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực.Ví dụ:Một nhân
viên cảm thấy khối lượng công việc quá tải và không đủ nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ. Thay vì im lặng chịu
đựng, nhân viên này tổ chức một cuộc họp với qly để thảo luận về vấn đề và đề xuất các giải pháp như tăng cường
thêm nhân lực hoặc điều chỉnh lại phân công công việc. => ảnh hưởng:
.Tích cực: Có thể giúp cải thiện môi trường làm việc và tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức.
.Tiêu cực: Nếu không được lắng nghe, nhân viên có thể trở nên thất vọng và mất động lực làm việc.
+ tảng lời thờ ơ: Nhân viên không hài lòng có thể phản ứng bằng cách giảm sút cam kết và nỗ lực làm việc. Họ có
thể làm việc thiếu trách nhiệm, giảm hiệu suất và thể hiện thái độ tiêu cực.Ví dụ:Một nhân viên cảm thấy công
việc nhàm chán và không được đánh giá cao. Thay vì nỗ lực cải thiện tình hình hoặc tìm kiếm cơ hội mới, họ bắt
đầu làm việc qua loa, đi làm muộn và thường xuyên nghỉ việc không lý do chính đáng. => ảnh hưởng:
.Tích cực: Không có tác động tích cực rõ ràng.
.Tiêu cực: Làm giảm hiệu suất làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc chung và có thể gây ra những
hậu quả dài hạn cho tổ chức.
+ trung thành: Nhân viên chọn cách trung thành và kiên nhẫn chờ đợi tình hình được cải thiện. Họ tiếp tục làm
việc với hy vọng rằng tổ chức sẽ thay đổi hoặc cải thiện điều kiện làm việc trong tương lai.Ví dụ:Một nhân viên
không hài lòng với chính sách thưởng của công ty nhưng tin tưởng vào sự thay đổi trong tương lai. Họ quyết định
tiếp tục làm việc chăm chỉ và giữ lòng trung thành với công ty, chờ đợi những cải tiến hoặc sự thay đổi từ ban lãnh đạo. => ảnh hưởng:
.Tích cực: Duy trì sự ổn định và trung thành trong tổ chức, tạo điều kiện cho những cải tiến lâu dài.
.Tiêu cực: Nếu tình hình không được cải thiện, nhân viên có thể trở nên thụ động và mất động lực.
C7: ứng dụng của mô hình 5 tính cách lớn trong quản lý con người trong tổ chức
- Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên: Hiểu rõ tính cách của ứng viên giúp nhà quản lý chọn được nhân viên phù
hợp với vị trí công việc và văn hóa tổ chức.Ứng dụng:
+Cởi mở: find những ứng viên có tính cởi mở cao cho các vị trí yêu cầu sáng tạo và đổi mới, chẳng hạn như R&D hoặc thiết kế. lOMoAR cPSD| 61229936
+Tận tâm: Ưu tiên những người có tính tận tâm cao cho các vị trí đòi hỏi sự chi tiết và trách nhiệm, như kế toán
hay quản lý dự án. +Hướng ngoại: Lựa chọn ứng viên có tính hướng ngoại cao cho các vị trí cần giao tiếp nhiều
và tạo mối quan hệ, như bán hàng hoặc chăm sóc khách hàng.
+Dễ chịu: Tuyển những người dễ chịu cho các vị trí cần làm việc nhóm và hợp tác, như HR hoặc các dự án cộng đồng.
+Ổn định cảm xúc: Ưu tiên những người có tính ổn định cảm xúc cao cho các vị trí có áp lực cao, như quản lý
khủng hoảng hay các vai trò lãnh đạo.
- Đào tạo và phát triển: Hiểu được đặc điểm tính cách giúp thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và
phong cách học tập của từng cá nhân.Ứng dụng:
+Cởi mở: Cung cấp các khóa đào tạo sáng tạo và khuyến khích sự đổi mới cho những người có tính cởi mở cao.
+Tận tâm: Tập trung vào các khóa đào tạo kỹ năng quản lý thời gian và kỹ năng tổ chức cho những người có tính tận tâm thấp.
+Hướng ngoại: Tạo cơ hội cho những người hướng ngoại tham gia các hoạt động nhóm và giao tiếp nhiều hơn.
+Dễ chịu: Tập trung vào phát triển kỹ năng hợp tác và giao tiếp hiệu quả cho những người dễ chịu.
+Ổn định cảm xúc: Cung cấp các chương trình hỗ trợ tâm lý và quản lý stress cho những người có tính ổn định cảm xúc thấp.
- Xây dựng đội nhóm: Sử dụng mô hình này để tạo ra các đội nhóm cân bằng và hiệu quả.Ứng dụng:
+Cởi mở: Đưa những người có tính cởi mở cao vào các dự án cần sự đổi mới và sáng tạo.
+Tận tâm: Bố trí những người có tính tận tâm cao vào các vai trò quản lý chất lượng và kiểm soát tiến độ.
+Hướng ngoại: Đảm bảo có đủ số người hướng ngoại trong đội để thúc đẩy giao tiếp và tạo động lực cho nhóm.
+Dễ chịu: Kết hợp những người dễ chịu để tăng cường sự hợp tác và giảm xung đột trong nhóm.
+Ổn định cảm xúc: Đảm bảo sự hiện diện của những người có tính ổn định cảm xúc cao để giữ cho nhóm hoạt
động hiệu quả trong các tình huống căng thẳng.
- Quản lý hiệu suất và động viên: Hiểu tính cách giúp nhà quản lý biết cách động viên và quản lý hiệu suất của nhân viên tốt hơn. Ứng dụng:
+Cởi mở: Đưa ra các thách thức mới và các cơ hội sáng tạo để động viên những người có tính cởi mở cao.
+Tận tâm: Sử dụng các hệ thống thưởng phạt rõ ràng để khuyến khích những người có tính tận tâm.
+Hướng ngoại: Tạo ra các cơ hội để giao tiếp và làm việc nhóm để động viên những người hướng ngoại.
+Dễ chịu: Khen ngợi và công nhận sự hợp tác và hỗ trợ từ những người dễ chịu.
+Ổn định cảm xúc: Cung cấp môi trường làm việc ổn định và hỗ trợ để giúp những người có tính ổn định cảm xúc thấp phát triển.
- Giải quyết xung đột: Hiểu rõ các đặc điểm tính cách giúp nhà quản lý dự đoán và giải quyết xung đột hiệu quả hơn.Ứng dụng:
+Cởi mở: Khuyến khích những người cởi mở tham gia vào việc tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho các xung đột.
+Tận tâm: Sử dụng những người tận tâm để đảm bảo rằng các giải pháp xung đột được thực hiện một cách cẩn thận và chi tiết.
+Hướng ngoại: Dùng những người hướng ngoại để làm trung gian hòa giải và thúc đẩy giao tiếp giữa các bên mâu thuẫn.
+Dễ chịu: Nhờ vào những người dễ chịu để giúp giảm căng thẳng và tìm kiếm sự đồng thuận.
+Ổn định cảm xúc: Sử dụng những người ổn định cảm xúc để giữ bình tĩnh và duy trì sự ổn định trong quá trình giải quyết xung đột.
C7: Mô hình 5 tính cách lớn giúp ích gì cho nhà qly?
-Tuyển dụng và Lựa chọn Nhân sự: Nhà quản lý có thể sử dụng mô hình này để đánh giá sự phù hợp của ứng viên
với công việc và văn hóa công ty. Ví dụ, những người có mức độ tận tâm cao thường đáng tin cậy và có khả năng
hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn, trong khi những người có mức độ cởi mở cao có thể sáng tạo và thích nghi tốt với những thay đổi.
- Phân công Công việc: Hiểu được tính cách của nhân viên giúp nhà quản lý phân công công việc phù hợp với sở
trường và tính cáchcủa từng cá nhân. Ví dụ, những người hướng ngoại có thể phù hợp với các vai trò yêu cầu
giao tiếp nhiều, trong khi những người hướng nội có thể làm việc tốt trong các vị trí đòi hỏi tập trung và ít giao tiếp hơn. lOMoAR cPSD| 61229936
- Phát triển và Đào tạo Nhân viên: Nhà quản lý có thể thiết kế các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân dựa
trên đặc điểm tính cách của nhân viên. Nhân viên có mức độ ổn định cảm xúc thấp có thể cần hỗ trợ thêm về kỹ
năng quản lý căng thẳng và cảm xúc, trong khi những người có mức độ dễ chịu cao có thể cần phát triển thêm
kỹ năng ra quyết định và lập luận logic.
- Động viên và Giữ chân Nhân viên: Hiểu rõ dd tính cách giúp nhà quản lý tìm ra cách động viên và giữ chân nhân
viên hiệu quả hơn. Vd, những người có mức độ hướng ngoại cao có thể được động viên thông qua các hoạt động
xã hội và nhóm, trong khi những người có mức độ tận tâm cao có thể được khuyến khích bằng cách giao cho họ
những nhiệm vụ thách thức và có trách nhiệm cao. - Quản lý Xung đột: Nhận biết các đặc điểm tính cách có thể
giúp nhà quản lý hiểu rõ nguyên nhân gây ra xung đột và tìm ra cách giải quyết phù hợp. Những người có mức
độ dễ chịu cao thường dễ dàng hợp tác và giải quyết xung đột một cách ôn hòa, trong khi những người có mức
độ cởi mở cao có thể giúp tìm ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề phức tạp.
- Xây dựng Đội ngũ: Mô hình này giúp nhà quản lý xây dựng các đội ngũ làm việc hiệu quả bằng cách kết hợp
các cá nhân có đặc điểm tính cách bổ sung cho nhau. Điều này giúp tạo ra sự cân bằng giữa các yếu tố như sáng
tạo, phân tích, giao tiếp và tổ chức. Nhìn chung, việc áp dụng mô hình 5 tính cách lớn giúp nhà quản lý hiểu
rõ hơn về nhân viên của mình, từ đó đưa ra các quyết định quản lý nhân sự chính xác và hiệu quả hơn. lOMoAR cPSD| 61229936 lOMoAR cPSD| 61229936
C8: Nhận thức là gì? Các yếu tố ảnh hưởng ? Cho ví dụ minh họa. Ahg của nhận thức đến hvi cá nhân.
- KN: qtrinh các cá nhân sắp xếp và diễn giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho tình huống thực tế cụ thể.
Việc nghiên cứu nhận thức rất quan trọng vì cá nhân hành động dựa trên nhận thức của bản thân về cái mà cá
nhân gọi là hiện thực. - Các yếu tố:
- thuộc về chủ thể nhận thức
+ thái độ: Thái độ của một người đối với một sự việc hay đối tượng có thể định hình hành vi của họ.Ví dụ: Một
nhân viên có thái độ tích cực đối với công việc sẽ thể hiện sự nhiệt tình, chăm chỉ và sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp.
Ngược lại, một nhân viên có thái độ tiêu cực có thể làm việc uể oải và tránh né trách nhiệm.
+động cơ: Động cơ thúc đẩy hành vi của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu nào đó.Ví dụ: Một sinh viên có động cơ
học tập cao vì muốn nhận được học bổng sẽ dành nhiều thời gian học tập và tham gia vào các hoạt động nghiên
cứu hơn so với sinh viên không có động cơ rõ ràng.
+mối quan tâm: Những mối quan tâm cá nhân ảnh hưởng đến cách mà một người tập trung và ưu tiên các hoạt
động.Ví dụ: Một nhân viên quan tâm đến sự phát triển kỹ năng công nghệ sẽ tích cực tham gia các khóa đào tạo
và các dự án liên quan đến công nghệ mới, trong khi những người khác có thể không chú trọng đến lĩnh vực này.
+sở thích: Sở thích cá nhân quyết định các hoạt động mà người đó thích tham gia và tận hưởng.Ví dụ: Một nhân
viên thích chơi thể thao có thể tham gia vào các hoạt động thể thao của công ty và tổ chức các sự kiện thể thao
cho đồng nghiệp, trong khi một người khác có sở thích đọc sách có thể khởi xướng câu lạc bộ đọc sách tại nơi làm việc.
+ kỳ vọng: Kỳ vọng của cá nhân về kết quả sẽ ảnh hưởng đến nỗ lực và hành vi của họ.Ví dụ: Một nhân viên kỳ
vọng rằng nỗ lực làm việc chăm chỉ sẽ được đền đáp bằng sự thăng tiến sẽ nỗ lực hơn trong công việc và tìm
kiếm các cơ hội để chứng tỏ năng lực. + kinh nghiệm: Kn cá nhân định hình cách một người tiếp cận và giải
quyết các tình huống.VD: Việc nhìn thấy loài hoa ăn thịt trong rừng, với người chưa bh biết sẽ cảm thấy rất đẹp,
muốn hái, nhưng với người có kngo đi rừng sẽ nhận thấy đó là một nguy hiểm - Môi trường:
+ Bối cảnh làm việc VD: cùng mặc bộ trang phục diễn tuồng nhưng trên sân khấu tuồng thì nhận thức đó là diễn
viên tuồng, nếu mặc đồ đó ngoài đời thường sẽ có nhận thức khác về người đó
+ thời gian VD: một anh chàng gảy đàn và hát vào buổi chiều ở công viên thì mọi người có cái nhìn về một anh
chàng lãng tử, hào hoa, nhưng cũng hành động đó vào lúc nửa đêm
+ hoàn cảnh xã hôị: Hoàn cảnh xã hội như văn hóa, gia đình, và nhóm bạn bè ảnh hưởng đến hành vi cá nhân.Ví
dụ: Một nhân viên đến từ một nền văn hóa đề cao tính cộng đồng sẽ ưu tiên làm việc nhóm và hỗ trợ đồng nghiệp,
trong khi một nhân viên từ nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa có thể tập trung vào thành tích cá nhân và ít quan tâm đến sự hợp tác.
- thuộc về đối tượng được nhận thức:
+sự mới lạ: Các đối tượng hoặc sự việc mới lạ thu hút sự chú ý và ảnh hưởng đến hành vi.Ví dụ: Một công ty giới
thiệu một sản phẩm mới lạ trên thị trường có thể thu hút nhiều khách hàng thử nghiệm sản phẩm đó, ngay cả khi
họ không có nhu cầu rõ ràng. +sự vận động: Đối tượng có sự vận động hoặc thay đổi thu hút sự chú ý hơn so với
đối tượng tĩnh.Ví dụ: Trong một buổi thuyết trình, người diễn giả di chuyển qua lại trên sân khấu có thể thu hút
sự chú ý của khán giả hơn so với người đứng yên một chỗ. +kích cỡ: Đối tượng có kích cỡ lớn hoặc nổi bật dễ
thu hút sự chú ý và ảnh hưởng đến nhận thức.Ví dụ: Một quảng cáo lớn và rực rỡ trên đường phố dễ thu hút sự
chú ý của người đi đường hơn là một bảng quảng cáo nhỏ và mờ nhạt.
+khả năng gây chú ý. VD: ng sôi nổi thường gây đc chú ý hơn những ng trầm lặng lOMoAR cPSD| 61229936
Câu 9: Tính quy kết trong nhận thức? cho ví dụ
KN: Khi qsát hvi của một cá nhân, cta xđịnh xem liệu xuất phát từ NN bên trg hay ngoài, phụ thuộc: tính riêng
biệt (những hvi khác nhau - những Thuống khác nhau) , sự liên ứng/sự nhất trí (hvi tương tự - thuống tương tự),
sự nhất quán (hvi tương tự - THuống khác nhau) Tính riêng biệt Tính liên ứng Tính nhất quán
NN bên Nviên A có kết quả thực hiện công việc kém Chỉ A có kết quả thực hiện công A lại có kết quả thực hiện công việc trong
ở kì đánh giá 6 tháng đầu năm. việc kém
kém ở kì đánh giá cuối năm
NN bên Nviên A hoàn thành tốt công việc ba tháng Nhiều nviên cũng có kết quả A có kết quả thực hiện công việc tốt ngoài đầu năm
thực hiện công việc thấp
ở kì đánh giá cuối năm.
C10. Lựa chọn 2 lối tắt trong nhận thức, mô tả chúng và chỉ rõ những lối tắt trong nhận thức này có thể
dẫn đến những quyết định sai của nhà quản lý như thế nào? -
Sự Rập Khuôn: Sự rập khuôn là quá trình mà một người gán những đặc điểm, phẩm chất, hoặc hành vi
chung cho một nhóm người cụ thể, dựa trên sự hiểu biết hoặc nhận thức phiến diện về nhóm đó. Điều này dẫn đến
việc đánh giá và xử lý thông tin dựa trên các giả định cố định thay vì sự thật cụ thể.
Ví Dụ: Một nhà quản lý có thể cho rằng nhân viên trẻ tuổi thường thiếu kinh nghiệm và không đáng tin cậy, trong
khi nhân viên lớn tuổi hơn luôn có kinh nghiệm và đáng tin cậy.
=> Quyết Định Sai Lầm:
+ Thiên Vị trong Tuyển Dụng: Nhà quản lý có thể loại bỏ các ứng viên trẻ tuổi trong quá trình tuyển dụng mà
không xem xét kỹ lưỡng kỹ năng và tiềm năng thực sự của họ, dẫn đến việc mất đi những tài năng có giá trị.
+ Đánh Giá Hiệu Suất Không Công Bằng: Nhà quản lý có thể đánh giá hiệu suất của nhân viên dựa trên những
khuôn mẫu thay vì dựa trên hiệu suất thực tế. Ví dụ, cho rằng một nhân viên lớn tuổi luôn làm việc hiệu quả dù
thực tế có thể không phải như vậy, hoặc ngược lại. -
Ảnh Hưởng Hào Quang: Ảnh hưởng hào quang là hiện tượng khi một đặc điểm tích cực hoặc tiêu cực nổi
bật của một cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức tổng thể về họ. Điều này dẫn đến việc đánh giá tất cả các khía cạnh
khác của cá nhân đó theo hướng tích cực hoặc tiêu cực, chỉ dựa trên một ấn tượng ban đầu. lOMoAR cPSD| 61229936
Ví Dụ: Nếu một nhân viên gây ấn tượng mạnh với nhà quản lý bằng kỹ năng giao tiếp xuất sắc, nhà quản lý có thể
đánh giá cao tất cả các kỹ năng và khả năng khác của nhân viên này, mặc dù thực tế có thể không phải vậy.
=> Quyết Định Sai Lầm:
+ Thăng Tiến và Đề Bạt Sai Lầm: Nhà quản lý có thể thăng chức hoặc đề bạt nhân viên dựa trên một vài đặc điểm
nổi bật, chẳng hạn như khả năng thuyết trình tốt, mà không xem xét toàn diện các kỹ năng và hiệu suất khác, dẫn
đến việc bổ nhiệm những người không phù hợp vào vị trí quan trọng.
+ Đánh Giá Nhân Viên Không Chính Xác: Nhà quản lý có thể thiên vị trong đánh giá hiệu suất của nhân viên,
dành nhiều cơ hội hơn cho những người có ấn tượng ban đầu tốt và ít cơ hội hơn cho những người không tạo ấn
tượng mạnh ngay từ đầu, dẫn đến sự bất công trong môi trường làm việc.
Chương 4: Cơ sở hành vi Nhóm.
C11. Thế nào là nhóm? Nhóm được phân loại ntn? Cho ví dụ.
* Kn: Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm2 hay nhiều cá nhân, tg tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. * Phân loại nhóm: -
Nhóm chính thức: là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. Trong các nhóm chính
thức, mục tiêu của tổ chứclà cơ sở thúc đầy và định hướng các hoạt động cá nhân. Nhóm chính thức có thể phân
loại nhỏ hơn thành nhóm chi huy và nhóm nhiệm vụ.
+ Nhóm chỉ huy được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nó bao gồm một nhà quản lý và một số nhân viên dưới quyền.
Ví dụ, nhóm gồm hiệu trường trường tiểu học và mười hai giáo viên hay nhóm kiểm toán bưu chính bao gồm
một tổ trưởng và năm nhân viên. + Nhóm nhiệm vụ bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành một
công việc nào đó theo sự phân công của tổ chức. Nhóm này không quá chú trọng đến thứ bậc trong các mối quan
hệ. Chẳng hạn, nhóm nghiên cứu, nhóm dự án...
+ Cần lưu ý, tất cà các nhóm chi huy đều là các nhóm nvu.Tuy nhiên, các nhóm nhiệm vụ chưa chắc đã phải là các nhóm chi huy. -
Nhóm ko chính thức:là sự liên kết giữa các cá nhân được hình thành không phụ thuộc vào cơ cầu cũng
như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, các nhóm này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã
hội. Các nhóm không chính thức thực hiện một chức năng quan trọng là thoa mãn nhu cầu xã hội của các thành
viên: Họ có thể cùng nhau chơi thể thao, cùng nhau ăn trưa, cùng nhau nghi ngơi, cùng nhau đi làm hoặc về cùng
nhau. Mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm, mặc dù mang tính không chính thức, song có ảnh hưởng rất lớn
đến hành vi và kết quả làm việc.
+ Nhóm lợi ích là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong
số họ quan tâm. Chẳng hạn, các nhân viên có thể hợp lại với nhau, nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo trong
việc tăng lương, giải quyết chế độ, thực hiện các cam kết về đào tạo và phát triển nhân lực...
+ Nhóm bạn bè được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung, bất kể họ có làm việc cùng nhau hay
không. Những đặc điểm chung có thể là tuổi tác, sở thích (cùng thích thể thao, âm nhạc, du lịch), quan điểm... -
Ví Dụ:+ Ban Quản Lý (nhóm chính thức): Nhóm quản lý cấp cao của một công ty bao gồm giám đốc
điều hành, giám đốc tài chính, và giám đốc nhân sự, có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chiến lược.
+ Câu Lạc Bộ Sở Thích (nhóm phi chính thức): Nhóm nhân viên cùng đam mê nhiếp ảnh thành lập một câu lạc bộ
để cùng nhau chia sẻ kỹ thuật và tổ chức các buổi chụp hình.
C12. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm. VD
* Thành phần nhóm: -Thành viên: bạn, đồng nghiệp, người xa lạ, “đối thủ”. Sự phù hợp giữa các thành
viên: + kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các thành viên+ Sự biến động của các thành viên.
* Vai trò của cá nhân trong nhóm
- Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.
- Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Mỗi người đều có một số vai trò nhất định, và hành vi của người đó thay
đồi theo vai trò của họ trong nhóm. Đề hiểu được hành vi của một cá nhân trong những tình huống cụ thể, chúng
ta cần biết được vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện.
- Nghiên cứu về vai trò của cá nhân trong nhóm có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý. Khi biết đối tượng của
mình thuộc nhóm nào và vai trò của họ ra sao, người quản lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên
và tìm được cách tốt nhất đề xử lý các tình huống đó. lOMoAR cPSD| 61229936
- Vai trò có ahg ntn đến hvi cá x trong tổ chức?
+ Định hình kỳ vọng và trách nhiệm: Vai trò của mỗi cá nhân trong tổ chức xác định rõ những gì họ được kỳ vọng
phải làm và những trách nhiệm họ phải gánh vác.Ví dụ: Một trưởng nhóm dự án được giao trách nhiệm lập kế
hoạch, theo dõi tiến độ và báo cáo kết quả. Những kỳ vọng này thúc đẩy họ tập trung vào các hoạt động quản lý và điều phối nhóm.
+ Tạo động lực và hướng dẫn hành vi: Khi một cá nhân hiểu rõ vai trò của mình, họ sẽ có động lực làm việc theo
cách đáp ứng các yêu cầu của vai trò đó.Ví dụ: Một nhân viên bán hàng biết rằng vai trò của họ là đạt được doanh
số cao sẽ tập trung vào việc tiếp cận khách hàng tiềm năng, đàm phán và chốt giao dịch.
+ Định hình quyền lực và thẩm quyền: Vai trò thường đi kèm với quyền lực và thẩm quyền nhất định, ảnh hưởng
đến cách cá nhân ra quyết định và tương tác với người khác.Ví dụ: Một giám đốc nhân sự có thẩm quyền tuyển
dụng và sa thải nhân viên, điều này ảnh hưởng đến cách họ quản lý nhân sự và giải quyết các vấn đề nội bộ.
+ Tăng cường sự tự tin và tự trọng: Khi cá nhân cảm thấy vai trò của họ được tổ chức công nhận và đánh giá cao,
họ sẽ tự tin và có tinh thần làm việc cao hơn.Ví dụ: Một kỹ sư được giao nhiệm vụ quan trọng trong một dự án
lớn sẽ cảm thấy tự hào về vai trò của mình, thúc đẩy họ cống hiến hết mình.
+ Định hướng sự cam kết và lòng trung thành: Hiểu rõ vai trò và thấy được giá trị của nó trong tổ chức sẽ tăng
cường sự cam kết và lòng trung thành của cá nhân với tổ chức.Ví dụ: Một nhân viên cảm thấy rằng công việc của
họ đóng góp quan trọng vào thành công chung của tổ chức sẽ ít có xu hướng tìm kiếm cơ hội làm việc ở nơi khác.
+ Hỗ trợ trong việc quản lý xung đột: Vai trò rõ ràng giúp giảm thiểu xung đột bằng cách xác định ranh giới trách
nhiệm và quyền hạn.Ví dụ: Trong một dự án, nếu các thành viên đều biết rõ vai trò của mình, sẽ ít có sự tranh cãi
về trách nhiệm và quyền lợi, giúp dự án tiến hành suôn sẻ hơn.
+ Định hình văn hóa tổ chức: Vai trò của cá nhân trong tổ chức thường phản ánh và củng cố các giá trị và văn hóa
của tổ chức.Ví dụ: Nếu tổ chức đề cao sự đổi mới, vai trò của các nhân viên sẽ bao gồm việc đưa ra ý tưởng mới
và thử nghiệm các phương pháp làm việc sáng tạo. Vai trò Hành vi Điểm yếu có thể
Chín chắn, tự tin, xđ mục tiêu, kiểm soát, thúc đẩy việc ra quyết Có thể thao túng; Chưa chắc là ng thông minh nhất Trưởng nhóm định nhóm
Năng động, hướng ngoại, thúc đẩy công việc, có khả năng giải Định hình
Nóng vội, dễ khiêu khích người khác quyết vướng mắc
Tập trung suy nghĩ, tri tưởng tượng phong phú, tìm ra giải pháp Giao tiếp và quản lý kém, dễ bỏ qua chi tiết, k thích Sáng tạo stao bị phê bình
Nghiêm túc, nhìn nhận vấn đề 1 cách tổng thể, đưa ra phán quyết Thiếu động lực và khả năng truyền cảm hứng cho Đánh giá chuẩn xác ngkhác Khám
phá Hướng ngoại, nhiệt tình, được lòng mọi người, biết khai thác các Không tự đưa ra đc nhiều ý tưởng. lạc quan quá nguồn lực
cơ hội giao tiếp, phát triển các mối quan hệ
mức, dễ nản chỉ khi gặp khó khăn Τổ chức
Tuân thủ kỷ luật, tin cậu, hiệu quả, biển ý tưởng thành hành động Phảm ứng chậm, không linh hoạt
Không thể ra quyết định trong những tình huống Thực hiện
Lăng nghe, dễ chịu, giao tiếp tốt, thúc đẩy sự gắn kết trong nhóm phức tạp
Quá lo lắng về hạn chốt và các VĐ có thể xảy ra, Hoàn tất
Cẩn thận, tận tâm, đảm bảo hthanh đúng hạn ôm đồm
* Chuẩn mực nhóm - Chuẩn mực: tiêu chuẩn hvi trong khuôn khổ nhóm mà các tviên phải tuân thủ. Nhóm trưởng
gây áp lực với các tviên để đưa hvi của họ vào khuôn khổ những chuẩn mực nhóm.
- 2 dạng: chuẩn mực chính thức; chuẩn mực phi chính thức.
- Mỗi nhóm sẽ thiêt lập một tập hợp các chuân mực riêng của nhóm.Chăng hạn, các chuân mực nhóm có thê là:
ăn mặc như thê nào cho phù hợp, đến muộn ở mức độ nào thì có thể chấp nhận được, công việc phải hoàn thành
ra sao, thông tin phải giữ kín ở mức độ nào, quan hệ trong và ngoài công việc như thế nào. Tuy nhiên, chuẩn
mực mà các nhà quản lý quan tâm nhất là các chuẩn mực liên quan đến công việc. Những chuẩn mực này có ảnh
hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân. Khi được nhóm nhất trí và chấp nhận, các chuẩn mực có ảnh
hưởng lớn đến hành vi của các thành viên trong nhóm.Chẳng hạn trên thực tế, có thể thấy có những trường hợp,
trong đó một nhân viên rất có năng lực và động lực làm việc cao nhưng kết quả đạt được rất thấp do ảnh hưởng lOMoAR cPSD| 61229936
quá lớn của các chuẩn mực nhóm. Các chuẩn mực này ngăn cản các thành viên thực hiện công việc ở mức độ cao.
- các chuẩn mực nhóm nào mà người lao động bắt buộc phải thực hiện?
+ Chuẩn mực về tuân thủ quy định và chính sách của tổ chứcVí dụ: Nhân viên phải tuân thủ các quy định về giờ
làm việc, an toàn lao động, và các chính sách khác của tổ chức như chính sách bảo mật thông tin, chính sách sử dụng email và internet.
+ Chuẩn mực về đạo đức và hành vi nghề nghiệpVí dụ: Nhân viên cần trung thực, minh bạch trong công việc,
không tham nhũng, không có hành vi gian lận hoặc lạm dụng tài nguyên của tổ chức.
+ Chuẩn mực về hiệu quả công việcVí dụ: Nhân viên phải hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng hạn và đạt được
chất lượng công việc đã định. Họ cũng cần phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình.
+ Chuẩn mực về giao tiếp và hợp tác.Vd: Nvien cần giao tiếp một cách lịch sự, tôn trọng đồng nghiệp, và sẵn sàng
hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Điều này bao gồm tham gia đầy đủ các cuộc họp, chia sẻ thông tin cần
thiết, và làm việc nhóm hiệu quả. + Chuẩn mực về trang phục và hình thức làm việc:Ví dụ: Nhân viên phải tuân
thủ quy định về trang phục công sở, thể hiện sự chuyên nghiệp qua cách ăn mặc và tác phong làm việc.
+ Chuẩn mực về bảo mật và sử dụng tài sản công ty.Vd: Nvien phải bảo mật thông tin của cty, không tiết lộ thông
tin nhạy cảm ra ngoài. Họ cũng phải sử dụng tài sản của công ty một cách hợp lý và tiết kiệm, không sử dụng tài
sản công ty vào mục đích cá nhân. + Chuẩn mực về sức khỏe và an toàn lao động.Ví dụ: Nhân viên phải tuân thủ
các quy định về an toàn lao động, sử dụng đúng các trang thiết bị bảo hộ, và báo cáo ngay khi có nguy cơ hoặc sự cố về an toàn.
+ Chuẩn mực về thái độ và tinh thần làm việcVí dụ: Nhân viên cần thể hiện thái độ tích cực, sẵn sàng học hỏi và nâng cao kỹ năng.
Họ cũng cần giữ vững tinh thần trách nhiệm và cam kết với công việc.
+ Chuẩn mực về phát triển và cải tiến liên tụcVí dụ: Nhân viên cần tham gia các khóa đào tạo, tự nâng cao kiến
thức và kỹ năng, đóng góp vào việc cải tiến quy trình làm việc và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
* Địa vị cá nhân trong nhóm - Địa vị: vị trí hoặc cấp bậc được gán cho cá nhân trong nhóm tạo sự khác
biệt giữa các tviên. + Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi + Là yếu tố tạo động lực - Tác động của địa vị:
(1) tđ lên chuẩn mực và sự tuân thủ:
+Thiết lập chuẩn mực: Các thành viên có địa vị cao trong nhóm thường có ảnh hưởng lớn đến việc thiết lập và
duy trì các chuẩn mực của nhóm. Họ thường được xem là hình mẫu và những hành vi, thái độ của họ có thể trở
thành tiêu chuẩn mà các thành viên khác cố gắng tuân theo.
+Sự tuân thủ: Những thành viên có địa vị thấp thường có xu hướng tuân thủ các quy tắc và chuẩn mực đã được
đặt ra bởi những người có địa vị cao để duy trì sự hài hòa và tránh xung đột. Sự tuân thủ này có thể được thúc đẩy
bởi mong muốn được chấp nhận và tránh bị cô lập khỏi nhóm.
(2) tđ lên sự tương tác trong nhóm :
+ Cấu trúc quyền lực và sự tương tác: Địa vị xác định cấu trúc quyền lực trong nhóm, ảnh hưởng đến cách các
thành viên tương tác với nhau. Những thành viên có địa vị cao thường có nhiều cơ hội hơn để tham gia vào các
quyết định quan trọng và dẫn dắt các cuộc thảo luận.
+ Dòng thông tin: Thông tin trong nhóm thường chảy từ các thành viên có địa vị cao xuống những thành viên có
địa vị thấp. Điều này có thể dẫn đến việc thông tin bị méo mó hoặc không được truyền đạt đầy đủ, gây ra hiểu lầm
và giảm hiệu quả làm việc nhóm. + Sự tương tác xã hội: Các thành viên có địa vị cao thường có nhiều ảnh hưởng
trong các tương tác xã hội và có thể nhận được nhiều sự tôn trọng và lắng nghe hơn từ các thành viên khác. Ngược
lại, những thành viên có địa vị thấp có thể cảm thấy ít quyền lực hơn trong việc đóng góp ý kiến và tham gia vào
các hoạt động của nhóm.
(3) tđ lên sự công bằng:
+ Nhận thức về công bằng: Thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không công bằng nếu họ nhận thấy sự chênh
lệch quá lớn về địa vị giữa các thành viên. Điều này có thể dẫn đến cảm giác bất mãn và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc. lOMoAR cPSD| 61229936
+ Phân bổ nguồn lực và phần thưởng: Thành viên có địa vị cao thường có nhiều khả năng nhận được các nguồn
lực và phần thưởng hơn. Điều này có thể dẫn đến sự bất bình đẳng trong nhóm nếu không có các biện pháp đảm
bảo sự phân bổ công bằng.
+ Quy trình ra quyết định: Khi các quyết định quan trọng bị chi phối quá mức bởi những thành viên có địa vị cao,
các thành viên khác có thể cảm thấy ý kiến của mình không được đánh giá đúng mức. Điều này có thể làm giảm
sự cam kết và tinh thần làm việc của nhóm.
Nhìn chung, địa vị trong nhóm có thể tạo ra các ảnh hưởng lớn đến sự hoạt động và hiệu quả của nhóm. Nhà
quản lý cần nhận thức rõ về những tác động này để điều chỉnh các biện pháp quản lý, đảm bảo môi trường làm
việc công bằng và khuyến khích sự hợp tác và tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong nhóm.
* Quy mô nhóm: Quy mô của một nhóm có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm.Có thể tạm quy định những
nhóm có trên 10 thành viên là nhóm lớn và dưới 7 thành viên là nhóm nhỏ. Trên thực tế các nhóm nhỏ thường
hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn so với các nhóm lớn. Tuy nhiên, nếu như nhóm tham gia vào việc giải quyết vấn
đề, các nhóm lớn thường đạt điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ. -
Quy mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ý lại. Sự ý lại là xu hướng mà các cá nhân khi làm việc
tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình. -
Khi tiến hành các nghiên cứu về các nhóm, người ta thường đưa ra giả thuyết ban đầu là tinh thần đồng
đội thường kích thích nỗ lực cá nhân và nâng cao năng suất tổng thể của nhóm. Kết quả nghiên cứu đã phủ nhận ý tưởng này. Nh Đặc tính Lớn ỏ Tốc độ x Đóng góp mỗi cá nhân x
Giải quyết VĐ phức tạp x Sự đa dạng ý tưởng x
Thu thập dữ liệu thực tế x
* Tính liên kết nhóm: - là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau và có động lực ở lại nhóm
- tính LK nhóm càng cao thì các thành viên các tuân theo những mục tiêu của nhóm Các yếu tố Các biện pháp Quy mô nhóm Giảm qui mô nhóm
Sự khác biệt giữa các thành viên Tăng thời gian các thành viên ở bên nhau Lãnh đạo nhóm
Khuyến khích các tviên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm Tăng địa vị nhóm và tầm qtrọng được là
Chính sách của tổ chức
tviên trong nhóm Thúc đẩy ctranh với các nhóm khác Sự thành công của nhóm
Trao phần thưởng cho nhóm
C13: Tư duy nhóm là gì và ảnh hưởng ntn đến việc ra quyết định nhóm?
- Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến sự tán thành của người khác đến
nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên quan trọng đổi với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết
định về đường lối hành động. Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phồ
biến. - Các nhóm có biểu hiện của tư duy nhóm thưởng có những đặc điểm sau đây:
(1) Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những giả thuyết mà họ đã đưa ra;
(2) Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra;
(3) Đề tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa số thường giữ yên lặng và sự
yên lặng này được hiểu là "đồng ý".
- Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định. Khi tư duy nhóm diễn ra, người ta thường đánh
giá không toàn diện về vấn đề, tìm kiếm thông tin hời hợt, thiên lệch có chọn lọc trong việc xử lý thông tin, hạn
chế các khả năng lựa chọn, không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn và không thẩm định lại
những điểm mạnh của phương án bị loại bò. lOMoAR cPSD| 61229936
- Tư duy nhóm chịu ảnh hưởng mạnh nhất của năm yếu tố sau đây:
+ Thứ nhất, tính gắn kết có thể là một yếu tố quý giá bởi vì các nhóm có tính gắn kết cao thường bàn luận nhiều
hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn so với các nhóm mà quan hệ lỏng lẻo. Nhưng tính gắn kết cũng có thể làm nản
lòng ý kiến bất đồng, vì vậy các nhà quản lý cần phải chú ý khi làm việc với một nhóm gắn kết.
+ Thức hai, các nhà quản lý nên có phong cách lãnh đạo cời mở. Phong cách này thể hiện ở việc khuyến khích sự
tham gia của những người dưới quyền, kiểm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp hoặc thảo luận, khuyến
khích tất cả các thành viên nhóm đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi
đến một quyết định khôn ngoan.
+ Thứ ba, các nhà quản lý nên tránh đề cho nhóm tự tách mình khỏi môi trường bên ngoài. Các nhóm cách ly
thường thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định.
+ Thứ tư, các nhà quản lý cần phải giảm thiều ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian. Khi các thành viên nhóm
cảm thấy những áp lực về thời gian đè nặng trong việc đi tới một quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đường tắt
mà tất yếu dẫn đến sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt.
+ Cuối cùng, các nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra quyết định có cơ sở khoa học. Tuân
theo một phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và phân tích đầy đủ về những
quyết định được lựa chọn. C14: Hãy trình bày các phương pháp ra quyết định nhóm? - PP Động não:
+Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một quá trình tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý
kiến của minh về khả năng lựa chọn hoặc giải quyết vấn đề, bất kể khả năng hay cách giải quyết vấn đề đó là tốt
hay chưa tốt. Thưo pp này, trong cuộc họp or thảo luận,lãnh đạo nhóm nêu vđề 1 cách rõ ràng sao cho tất cả những
ng tham gia đều hiểu.Với một khoảng thời gian cho trước, các thành viên nêu ra càng nhiều ý kiến càng tốt. Không
ai được phép phê phán, và tất cả những ý kiển nêu ra đều được ghi lại để sau đó bàn luận và phân tích.
+ Tuy nhiên, động não chi đơn thuần là một quá trình tạo ra các ý tưởng.Hai phương pháp sau mới thực sự cho
các nhà quản lý những giải pháp cụ thể.
- Phương phúp sử dụng nhóm danh nghĩa: Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân
trong quá trình ra quyết định.Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc hợp nhưng họ hoạt động hoàn toàn
độc lập với nhau. Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm những bước sau đây:
+ Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm, nhưng trước khi có bất kỳ sự bàn luận nào, mỗi thành
viên đều phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết.
+ Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó sẽ được ghi chép lại. Việc thảo luận chỉ được bắt đầu
khi không ai còn ý kiến nào khác.
+ Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra.
+ Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách độc lập.Quyết định cuối cùng là phương án được
xếp hạng cao nhất. => Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp nhau một cách
chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như là trong nhóm tương tác truyền thống.
- Phương pháp hội họp điện tử:Đây là phương pháp mới nhất trong việc ra quyết định, là sự kết hợp giữa phương
pháp sử dụng nhómdanh nghĩa và công nghệ tin học. Những người tham gia ngồi trước máy tính đã nối mạng.
Vấn đề được nêu ra cho tất cà mọi người
và họ đánh câu trả lời của mình lên màn hình máy tính. Những bình luận cá nhân, tổng số phiếu bầu... được phóng
lên một màn hình to trong phòng.
=> Lợi thế chủ yếu của hội họp điện từ là khả năng giấu tên, tính trung thực và tốc độ. Những người tham gia có
thể giấu tên khi đánh bất kỳ thông điệp nào mà họ muốn, và thông điệp được chiếu lên màn mình cho tất cả mọi
người xem khi người tham gia gõ vào bàn phím. Phương pháp này có ưru điểm là tiết kiệm thời gian, loại trừ tối
đa việc tán gẫu, tránh tình trạng lạc đề và cho phép những người tham gia đồng thời nêu ra ý kiến của mình.
Tóm lại, mỗi phương pháp ra quyết định nhóm đều có những tru, nhược điểm nhất định. Vì vậy, tùy thuộc vào
tính chất vấn đề cần giải quyết, các yếu tố môi trường, nguồn lực sẵn có... mỗi nhóm có thê lựa chọn hoặc kết hợp
những phương pháp trên đề có quyết định hợp lý.
Chương 5: Giao tiếp trong tổ chức.
C15: Giao tiếp là gì? hướng và các hình thức giao tiếp chủ yếu trong tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
- giao tiếp: là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông
điệp được truyền đi - Lưu ý: sự trao đổi 2 chiều, ít nhất 2 đtg tgia vào qtrình giao tiếp, ttin phải được 2 bên hiểu rõ - chức năng:
+ Kiểm soát : cấp trên yêu cầu cấp dưới, cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới, yêu cầu nhân viên báo cáo tình
hình công việc. + Giao tiếp thúc đẩy động lực: Nhân viên A được lãnh đạo tuyên dương, khích lệ vì hoàn thành
tốt công việc. Điều này tạo động lực cho nhân viên A qua quá trình giao tiếp.
+ Bày tỏ cảm xúc: Một nhân viên bày tỏ cảm xúc mãn nguyện vì được tăng lương với đồng nghiệp trong nhóm
+ Cung cấp thông tin : Nhân viên cung cấp tình hình khảo sát thị trường để nhà quản lý ra quyết định về
kế hoạch sản xuất - Hướng giao tiếp: theo chiều dọc hoặc ngang
+ Theo chiều dọc: tùy theo hướng giao tiếp giữa cấp bậc cao và thấp
→ từ trên xuống dưới: khi người lãnh đạo, quản lý nhóm thông báo cho cấp dưới
→ từ dưới lên trên: sử dụng để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo về tiến trình và kết quả thực hiện công
việc, các vấn đề còn tồn tại.
+ Theo cngang: có cùng cấp bậc, khó khăn: tổ chức chuyên môn hóa cao và bộ phận trong tổ chức theo đuổi những mục tiêu riêng. - Mạng lưới giao tiếp
+ Mạng lưới dây chuyền: được use khi ttin được truyền tải 1 cách chính thức theo mô hình qly trực tuyến.
+ Mạng lưới hình bánh xe: xảy ra khi người ldao đóng vai trò là người chỉ đạo trung tâm đối với tất cả qtrinh giao
tiếp của cả nhóm. + Mạng lưới đa kênh: cho phép tất cả các thành viên trong nhóm giao tiếp tích cực với nhau và
được tự do đóng góp ý kiến.
- Hình thức truyền đạt thông tin
+ Giao tiếp bằng ngôn ngữ: Là giao tiếp bằng lời, bằng văn bản (chữ viết). ưu: tốc độ và có sự phản hồi. nhược:
dễ mất thông tin; qua nhiều kênh trung gian sự thật có thể bị bóp méo → gây hiểu nhầm, mâu thuẫn ; không có
cơ hội kiểm chứng hay lưu trữ thông tin.
+ Giao tiếp bằng chữ viết: bao gồm việc chuyển lời nhắn được ghi lại, thư, thư điện tử...ưu: cách giao tiếp rõ ràng,
phong phú, có thể lưu lại, có thể xem lại; thẳng thắn, logic, rõ ràng. Nhược: tốn thời gian, thiếu sự phản hồi.
+ phi ngôn ngữ: gồm các cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt, ngữ điệu và trọng âm của người nói.
C16: Hãy phân tích các yếu tố cản trở
quá trình giao tiếp. * Các yếu tố thuộc về
người gửi và người nhận thông tin
- Lọc tin: là qtrinh lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin 1 cách có chủ ý của người gửi để làm vui lòng
người nhận. Ví dụ, khi một nhà quản lý nói với lãnh đạo của mình cái mà anh ta cảm thấy lãnh đạo muốn nghe,
tức là anh ta đang lọc ttin.
- Sự khác biệt về giới tính: giới tính cx là một yếu tố cản trở quá trình giao tiếp hiệu quả vì giới tính khác nhau tạo
nên những phong cách khác nhau. Các công trình nghiên cứu cho thấy nam giới dùng trò chuyện để nhấn mạnh
địa vị còn nữ giới dùng nó để tạo mlh. Vì vậy, đối với nam giới, giao tiếp là phương tiện để gìn giữ tính độc lập
và tính duy trì địa vị của họ trong xã hội. Đối với phụ nữ, giao tiếp là cuộc thương lượng, tạo sự gần gũi mà ở đó
ngta cố gắng tìm kiếm và kđịnh sự ủng hộ.
- Cảm xúc: khi nhận thông điệp ảhg đến cách thức cá nhân diễn dịch và hiểu thông điệp đó. Cùng 1 thông điệp,
khi người nhận đang bực tức và chán nản nó sẽ được diễn dịch ra khác với khi ng đó đang vui.
- Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp: Khi đối tượng thực hiện qtrinh gtiep đến từ các nc khác nhau,trình
độ hiểu và vận dụng ngôn ngữ chung ảnh hưởng nhiều đến kqua gtiep.Ngay cả khi những ng nói chung 1 ngôn
ngữ thì age, trình độ vhoa…cũng có thể ảnh hg đến cách diễn đạt và trình độ hiểu bt của họ về các vđề đang bàn
luận. Chẳng hạn, ngôn ngữ của 1 nhà nghiên cứu có thể khác ngôn ngữ của 1 công nhân. Trên thực tế, ng công
nhân chắc chắn sẽ gặp khó khăn trong việc hiểu những vđề mà nhà nghiên cứu muốn nói.
- Các dấu hiệu phi ngôn từ: giao tiếp phi ngôn từ là cách qtrọng để ngta truyền tải thông điệp.
- Sự quá tải ttin: mỗi cá x có khả năg xử lý 1 lg in4 nhất định trog qtrinh giao tiếp. Khi lg in4 nhận được vượt quá
khả năng xử lý củacá , tình trạng quá tải in4 sẽ xảy ra. Khi bị quá tải in4, cá x sẽ có xu hương lọc tin, lựa chọn
in4, lm ngơ, bỏ qua or quên đi các in4, và hiệu quả giao tiếp sẽ giảm sút.
- Sự e ngại khi giao tiếp: là 1 yếu tố lm giảm hiệu gtiep. Có khoảng 5-20% dân số e ngại gtiep. Ngững ng e ngại
gtiep thg gặp căng thẳng và lo lắng mỗi khi gtiep = lời nói hay = vban. Họ thg cảm thấy khó khăn khi nch trực lOMoAR cPSD| 61229936
tiếp hay nch qua đthoai vs ng khác. Do v, sự phối hợp, share in4 trog qtrinh thực hiện cviec bị hạn chế, ảnh hg
đến hiệu quả thực hiện cviec trog tổ chức.
* Các yếu tố thuộc về kênh giao tiếp: Số lượng kênh giao tiếp/ Chất lượng kênh giao tiếp/Mức độ phong phú của
kênh gtiếp từ thấp lên cao như sau: gửi thư - gửi email – nói chuyện qua điện thoại – gặp mặt trực tiếp.
* Ảnh hg của sự khác biệt văn hoá tới giao tiếp: -
Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng: Hầu hết chúng ta đều khẳng định rằng
những người khác giống chúng ta hơn thực tế. Nhưng những người đến từ các nước khác thường rất khác với
chúng ta. Vì vậy, để hạn chế sai lầm, chúng ta nên khẳng định rằng những ng từ nước khác sẽ khác với chúng ta
chứ không nên khẳng định sự tương đồng cho tới khi chứng tỏ được điều đó. -
Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh giá: Người ta thường giải thích hay đánh giá những gì mà
người từ nước khác nói hoặc làm, dựa vào văn hóá và kiến thức của người quan sát chứ không dựa vào hoàn cảnh
quan sát. Vì vậy, chỉ nên đánh giá khi đã có đủ thời gian quan sát và giải thích tình huống trên cơ sở nhận thức về
tất cả các khía cạnh của nền văn hoá có liên quan. -
Thể hiện sự đồng cảm: Trước khi gửi đi một thông điệp, hãy đặt mình vào địa vị của người nhận. Những
giá trị, kinh nghiệm và cơ sở so sánh, đối chiếu của chúng ta là gì? Người gửi biết gì về học vấn, giáo dục, tiểu sử
của đối tượng? Những thứ đó sẽ cho chúng ta những khả năng hiểu sâu hơn về đối tượng. Cố gắng nhìn nhận
người khác như bản chất vốn có của họ. -
Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết: Khi giải thích một tình huống mới có sự khác biệt về văn
hoá, hãy coi sự giải thíchđó chỉ là giả thuyết cần được kiểm nghiệm chứ không nên cho là một điều bất biến. Cẩn
thận đánh giá thông tin do người nhận hồi âm lại để xem thông tin đó có khẳng định giả thuyết của mình không.
Đối với các quyết định hoặc các thông cáo quan trọng nên kiểm tra với các đồng nghiệp khác là người nước ngoài
or (.) nc để xem sự lý giải đó có đúng mục tiêu ko. * Biện pháp:
- Sử dụng ttin phản hồi: Để đảm bảo thông tin đã được hiểu đúng
- Đơn giản hóa ngôn ngữ: Dùng từ thông dụng/ Câu đơn giản/ Diễn đạt rõ ràng- Chú ý lắng nghe: Thể hiện sự
đồng cảm với người đối thoại qua ánh mắt, gật đầu.. - Tránh cảm xúc gượng ép - Sử dụng tin đồn:
- Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ: Phân tích và hiểu đúng ý nghĩa của các dấu hiệu phi ngônC17: Xung đột là
gì? Hãy trình bày cách thức giải quyết xung đột trong tổ chức.
- Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ.
Sự bất đồng giữa các cả nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cả nhân, có thể liên
quan đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân.
- Quan điểm trthống: xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm >> Tiêu cực >> Cần tránh
- Quan điểm “Các mqh con người”: Xung đột là kquả tự nhiên và k thể tránh khỏi trongbất cứ nhóm, tổ chức nào
=> Chấp nhận => Xung đột ko thể bị loại trừ, có Thể có lợi
- Quan điểm “Qhệ tương tác”: Xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần
thiết giúp nhóm hoạtđộng hiệu quả => Khuyến khích lãnh đạo duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giúp tổ
chức hoạt động, đổi mới, sáng tạo - Xung đột chức năng (giúp tổ chức đạt được mục tiêuvà cải thiện hoạt động)
vs phi chức năng (cản trở hoạt động):
+ Những xung đột giúp nhóm, tổ chức đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực.
Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm, tổ chức là xung đột phi chức năng và tiêu cực.
+ Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng.1 xung đột có thể tác động
tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hoàn toàn có thể mang tính phi chức năng trong 1 nhóm khác hoặc trong
chính nhóm đó vào một thời điểm khác. +Tiêu chí quan trọng đê đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc
phi chức năng chính là hoạt động của nhóm, tổ chức. Các nhóm, tổ chức tồn tại nhằm thực hiện một hoặc một số
mục tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác động của xung đột đổi với nhóm, tổ chức
chứ không phải đối với bất cứ một cá nhân nào. Khi đánh giá các xung đột mang tính chức năng hay phi chức
năng, hay nói một cách khác, là đánh giá xem xung đột đó là tốt hay xấu,ngta ko nhất thiết phải xem xét các tvien
của nhóm, tổ chức nhận thức xung đột đó ntn.Một thành viên của nhóm, tổ chức có thể đánh giá một hành động
là phi chức năng vì kết quả của nó không thoa mãn bản thân cá nhân đó. Tuy nhiên, theo phân tích của tập thê,
hành động đó có tính chức năng vì nó thúc đẩy các mục tiêu của nhóm, tổ chức. lOMoAR cPSD| 61229936
+ Xung đột trong tổ chức có thể tồn tại dưới các dạng: xung đột vì nhiệm vụ (liên quan đến nội dung và mục tiêu
công việc), xung đột do các mối quan hệ (liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân), xung đột phát sinh do mâu
thuẫn về quy trình thực hiện công việc. Hầu hết xung đột có nguồn gốc từ các mối quan hệ con người đều là xung
đột phi chức năng, trong khi đó xung đột nhiệm vụ và xung đột khi thực hiện quy trình ở mức độ vừa phải là xung đột chức năng.
- Cách thức giải quyết xung đột:
+ Cạnh tranh: mong muốn và có gắng đạt mục tiêu của bản thân
+ Hợp tác: mong muốn thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên
+ Né tranh: mong muốn rút khỏi xung đột
+ Dung nạp: mong muốn thỏa mãn mục tiêu và mối quan tâm của
đối phương Chương 6: Cơ cấu tổ chức.
C18: Cơ cấu tổ chức là gì? Khái niệm, mục đích? Các loại cơ cấu
- Cơ cấu tổ chức: là hthống các nvụ, qhệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tchuc
xđịnh cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia cviệc nhằm đạt dc mtiêu của tổ chức.
→ Xác định nvụ, cách thức tập hợp, phối hợp, mức độ chuyên môn hóa (phân:công việc) → Bố trí lao động thực hiện các nhiệm vụ * Mục đích
- Liên kết cá nhân và các bộ phận trong tổ chức
- Phân bố quyền hạn cho cá nhân để thực hiện nhiệm vụ được giao
- Đảm bảo việc thực hiện công việc, duy trì mạng lưới ttin, nguồn lực theo quy định của tổ chức* Các loại CC:
- Cơ cấu đơn giản: Cơ cấu đơn giản là cơ cấu có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóá thấp, phạm vi
quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một người đứng đầu tổ chức đó. Cơ cầu đơn giản thường chi có 2 hoặc 3
cấp quản lý theo chiều dọc,có đội ngũ nhân viên linh hoạt và một cá nhân toàn quyền ra quyết định. Mô hình này
được áp dụng phố biến trong các doanh nghiệp nhỏ ở đó người sở hữu doanh nghiệp đồng thời là người điều hành doanh nghiệp.
+ Ưu điểm: Tổ chức có cơ cấu đơn giản như trên thường nhanh nhạy, linh hoạt với sự thay đổi của môi trường.
Chi phí quản lý trong tổ chức thấp vì có ít cấp quản lý và ít nhân viên. Trách nhiệm và quyền lợi của những người
lao động trong tổ chức cũng rất rõ ràng. + Nhược điểm: tổ chức này sẽ gặp khó khăn về quản lý khi tổ chức được
mở rộng hơn về quy mô. Người quản lý cao nhất rất dễ bị quá tải thông tin vì mức độ tập trung hóá cao. Hơn nữa,
do mọi quyết định đều phụ thuộc ở một người đứng đầu tổ chức nên sẽ rủi ro trong trường hợp quyết định mà
người đứng đầu tổ chức đưa ra không đúng và kịp thời.
- Cơ Cấu Chức Năng: Cơ cấu chức năng tổ chức nhân viên thành các phòng ban dựa trên chức năng hoặc chuyên
môn của họ, chẳng hạn như tài chính, marketing, sản xuất, và nhân sự. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về một
chức năng cụ thể và có nhà quản lý riêng.
+ Ưu Điểm: Tối ưu hóa chuyên môn hóa và hiệu quả trong công việc, Dễ dàng quản lý và kiểm soát các hoạt động
chuyên môn, Phát triển kỹ năng chuyên sâu cho nhân viên.
+ Nhược Điểm: Thứ nhất, chuyên môn hóá làm nảy sinh xung đột giữa các đơn vị cấp dưới và các mục tiêu của
đvi chức năng có thể lm lu mờ mục tiêu tổng thể của tổ chức. Thứ hai, cơ cấu này rất cứng nhắc. Nghĩa là người
lao động không có khả năng tự xử lý các trường hợp không phù hợp với luật lệ và quy định sẵn có, thiếu sự phối
hợp hành động giữa các phòng ban chức năng, hạn chế sự phát triển đội ngũ quản lý cấp trung. Cơ cầu chức năng
chi có hiệu quả khi nhân viên đối mặt với các vấn đề họ đã từng gặp và có sẵn các quy định về cách xử lý những
vấn đề đó. Thứ ba, một điểm yếu đáng chú ý của cơ cấu này là những người làm việc trong tổ chức có cơ cấu chức
năng phải đối mặt với sự ám ảnh của việc phải tuân theo các luật lệ, như vậy sự tự chủ và sự sáng tạo của họ bị giảm sút.
Loại cơ cấu này thưởng được các tổ chức lựa chọn khi có quy mô nhỏ và vừa, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản
phẩm, đơn thị trường. Ví Dụ:Một công ty sản xuất xe hơi có các phòng ban chức năng như Phòng Kế toán, Phòng
Marketing, Phòng Kỹ thuật, và Phòng Sản xuất.
- Cơ cấu ma trận: Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các công ty đa quốc gia, văn phòng quảng cáo, hãng
hàng không, phòng nghiên cứu và phát triển, công ty xây dựng, bệnh viện, cơ quan chính phủ, trường đại học,
hãng tư vấn quản lý và công ty kinh doanh dịch vụ giải trí. lOMoAR cPSD| 61229936
+ Ưu Điểm: Tăng cường sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Khuyến khích sự phối hợp và chia sẻ nguồn lực giữa các bộ phận.
Tối ưu hóa chuyên môn hóa và hiệu quả dự án.
+ Nhược Điểm: khó khăn lớn nhất trong việc sử dụng cơ cấu ma trận là quản lý những xung đột về quyền lực và
vai trò. Nhân viên trong cơ cấu này phải chịu sức ép trong công việc từ hai dòng quyền lực nên đễ bị nhầm lẫn,
rối trí không biết cần phải tuân theo mệnh lệnh của ai trước. Cụ thể, nhân viên phải chịu sức ép trong việc phải
thực hiện nhiệm vụ với chất lượng cao lẫn sức ép về thời gian trong khi họ bị hạn chế trong việc sử dụng nguồn
lực đề giảm chi phí và theo đúng tiến độ thực hiện công việc. Hơn nữa, quyền hạn, trách nhiệm của các nhà quản
lý có thể bị trùng lắp và là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Đây là dạng cơ cấu phức tạp và không bền vững, gây
tốn kém chi phí cho tổ chức. Ví Dụ: Một công ty công nghệ thông tin có các phòng ban chức năng như IT, Mar,
Tài chính, và các dự án như Phát triển Sản phẩm Mới, Dự án Khách hàng Lớn, mỗi nhân viên thuộc cả phòng ban chức năng và dự án.
- Cơ cấu mạng lưới: Cơ cẩu mạng lưới là liên minh tạm thời giữa hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những
hoạt động cụ thể.+ Ưu điểm: Với cơ cẩu mạng lưới, tổ chức sẽ giảm được chi phí hành chính vì khi dự án thực
hiện xong thì tổ chức mạng lưới này sẽ không tồn tại nữa. Khi dự án khác được thiết lập thì tổ chức lại huy động
nguồn lực từ các tổ chức khác để thực hiện dự án. Như vậy, trong dài hạn tổ chức kiều mới này có thể giảm rủi
ro một cách đáng kể. Hơn nữa, vì các nguồn lực của tổ chức theo cơ cấu mạng lưới được huy động từ các tổ chức
bên ngoài nên tổ chức mới này có thể có đội ngũ các nhân viên tốt nhất với trình độ chuyên môn cao và tập trung
vào những việc mà họ có thể làm một cách tốt nhất. Cuối cùng, tổ chức mạng lưới là tổ chức rất linh hoạt và có
thể tạo ra mạng lưới các mối thim hệ chảp php tổ chấn chất răng c ác bỏi ph n này làm hiệt rốt lười vớp chi phí thấp hơn.
+ Nhược điểm: tầm kiểm soát của người quản lý đối với những mảng then chốt trong hoạt động kinh doanh của tổ
chức có cơ cấu mạng lưới bị giảm đi do mỗi bộ phận chịu sự quản lý của một tổ chức thành viên trong liên minh.
Ví Dụ: Một công ty thời trang hợp tác với các nhà thiết kế tự do, nhà sản xuất, và nhà phân phối để tạo ra và bán
sản phẩm mà không cần sở hữu tất cả các quy trình. C19: Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, mục
tiêu chiến lược của tổ chức tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức?
- Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
+ Sự biến động của thị trường: Môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ đòi hỏi cơ cấu tổ chức linh hoạt như
cơ cấu ma trận hoặc cơ cấu đội nhóm để nhanh chóng thích ứng với thay đổi.
+ Cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh cao buộc tổ chức phải có cơ cấu linh hoạt và sáng tạo như cơ cấu mạng lưới để
tăng cường khả năng hợp tác và đổi mới.
+ Công nghệ: Sự phát triển công nghệ đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải hỗ trợ việc ứng dụng và phát triển công nghệ
mới, ví dụ như cơ cấu chức năng hoặc ma trận.
+ Quy định pháp lý: Các quy định pháp lý ảnh hưởng đến việc phân bổ quyền lực và trách nhiệm trong tổ
chức, đòi hỏi cơ cấu tổ chức tuân thủ quy định và dễ dàng thích nghi. - Ảnh hưởng của mục tiêu chiến lược
+ Tăng trưởng và mở rộng:Nếu mục tiêu chiến lược là tăng trưởng và mở rộng, tổ chức có thể lựa chọn cơ cấu
phân chia để dễ dàng quản lý các đơn vị kinh doanh khác nhau theo sản phẩm, khu vực hoặc khách hàng.
+ Tối ưu hóa chi phí:Mục tiêu tối ưu hóa chi phí thường dẫn đến việc lựa chọn cơ cấu chức năng để tận dụng hiệu
quả chuyên môn hóa và giảm thiểu chi phí trùng lặp.
+ Đổi mới và sáng tạo:Mục tiêu chiến lược về đổi mới đòi hỏi một cơ cấu linh hoạt như cơ cấu ma trận hoặc cơ
cấu đội nhóm để thúc đẩy sự hợp tác liên chức năng và nhanh chóng triển khai các ý tưởng mới.
+ Chất lượng dịch vụ và sản phẩm: Nếu tổ chức đặt trọng tâm vào chất lượng dịch vụ và sản phẩm, cơ cấu chức
năng hoặc cơ cấu phân chia có thể được lựa chọn để đảm bảo sự tập trung và chuyên môn hóa cao.
C20: KN phân quyền, tập quyền? Ưu điểm, nhược điểm của phân quyền, tập quyền.
- Kn: Tập quyền là quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tô chức. Tập
quyền gắn với việcnhững người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, ít hoặc không
có sự tham gia của các thuộc cấp. + Ưu điểm:Việc thực hiện các chính sách chung của tổ chức thường dễ dàng
hơn;Dễ kiểm soát các hoạt động trong tố chức;Giảm thiêu chi phí hành chính.
+ Nhược điểm: Rủi ro bảo mật cao hơn: Nếu một người dùng trong nhóm có quyền cao bị tấn công, họ có thể gây
ra nhiều hậu quả hơn so với việc chỉ một người dùng cá nhân bị tấn công. Thách thức về quyền truy cập cho các
dự án đặc biệt: Đôi khi có thể khó để quản lý quyền truy cập cho các dự án hoặc nhiệm vụ cụ thể mà không ảnh lOMoAR cPSD| 61229936
hưởng đến các dự án khác. Khó khăn trong việc thay đổi quyền truy cập: Nếu cần thay đổi quyền truy cập cho một
phần của nhóm, việc này có thể phức tạp hơn so với việc chỉ thay đổi quyền truy cập cho một người dùng cụ thể.
- Phân quyền chính thức là một cách khuyến khích ng lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào qtrinh ra
qđịnh trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hvi của họ.
+ Ưu điểm: Bảo mật tăng cao: Phân quyền giúp giảm thiểu rủi ro bảo mật bằng cách đảm bảo rằng người dùng chỉ
có quyền truy cập vào các tài nguyên cần thiết để thực hiện công việc của họ. Điều này ngăn chặn người dùng
không cần thiết truy cập vào dữ liệu hay chức năng mà họ không được phép. Quản lý linh hoạt: Phân quyền cho
phép người quản trị dễ dàng cấu hình và quản lý quyền truy cập cho từng người dùng hoặc nhóm người dùng. Họ
có thể điều chỉnh quyền truy cập một cách linh hoạt để phản ánh các yêu cầu kinh doanh hoặc tổ chức cụ thể. Tuân
thủ và kiểm soát tốt hơn: Bằng cách chỉ định chính xác các quyền truy cập, tổ chức có thể đảm bảo rằng họ tuân
thủ các quy định pháp lý và các chính sách nội bộ. Đồng thời, phân quyền cũng giúp tăng cường khả năng kiểm
soát bằng cách theo dõi và ghi lại các hoạt động của người dùng. Tối ưu hóa hiệu suất: Bằng cách chỉ cung cấp
quyền truy cập cần thiết, phân quyền giúp người dùng tập trung vào nhiệm vụ cụ thể mà họ cần thực hiện, từ đó
tối ưu hóa hiệu suất làm việc. Dễ dàng mở rộng: Phân quyền cho phép hệ thống mở rộng một cách linh hoạt khi
tổ chức mở rộng hoặc thay đổi. Khi có thêm người dùng hoặc tài nguyên, người quản trị có thể dễ dàng thêm hoặc
điều chỉnh quyền truy cập mà không cần phải thay đổi toàn bộ cấu hình hệ thống.
+ Nhược điểm: Phức tạp quản lý: Cấu hình và quản lý quyền truy cập cho từng người dùng hoặc nhóm người dùng
có thể trở nên rất phức tạp và tốn thời gian. Dễ xảy ra lỗi: Việc thiết lập sai quyền có thể dẫn đến lỗ hổng bảo mật,
khiến cho người dùng có thể truy cập vào các tài nguyên mà họ không được phép. Rủi ro về việc quản lý quyền
truy cập cao hơn: Nếu người quản trị không cẩn thận, một số người dùng có thể được giao quyền truy cập quá cao
so với những gì họ cần.
C21: Phạm vi kiểm soát là gì? Ưu, nhược điểm của phạm vi kiểm soát rộng, hẹp? các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa
chọn phvikiểm soát? - Phạm vi kiểm soát: Số lượng nhân viên ở các cấp mà 1 cán bộ quản lý có thể điều hành 1 cách hiệu quả.
- Kiểm soát hẹp: khi 1 nhà qly điều hành 1 số lg nhỏ nvien dưới quyền.
+ ưu điểm: ng qly có thể kiểm soát chặt chẽ nvien của mk và sát sao với công việc hàng ngày hơn=> do v, ng qly
có thể hg dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nvien khi có những khó khăn nảy sinh trong qtrinh thực hiện cviec nhằm đạt hqua cao trong cviec.
+ nhược điểm: vì ng qly có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nvien nên ít nhiều cx có thể lm giảm tính tự chủ và sáng
tạo của nvien. Và chi phí hành chính của tổ chức sẽ cao hơn.
- Kiểm soát rộng: khi số lg nvien chịu sự giám sát trực tiếp của 1 ng qly.
+ ưu: linh hoạt hơn và ng qly có nhiều cơ hội gần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trg hơn.
+ nhược:ng qly khó kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ vì phải qly nhiều nvien.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn pvi kiểm soát:
+ Mức độ phức tạp của cviệc và pvi trách nhiệm gắn với từng công việc trong tổ chức.
+ Khả năng của cán bộ quản lý trong tổ chức.
+ Lượng thời gian mà cán bộ quản lý có thể sắp xếp để trao đổi vs nhân viên dưới quyền mình.
+ Năng lực, động lực, tinh thần tự giác của nhân
viên dưới quyền. + Đặc điểm hoạt động sx kinh
doanh và công nghệ của tổ chức.
C22: Sự chính thức hóa trong tổ chức thể hiện qua những gì? Các mức độ chính thức hóa có ảnh hưởng tới hvi của ng
lđộng như thế nào? - Chính thức hóá là mức độ tiêu chuẩn hóá công việc và hoạt động của người lao động trong tổ
chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay nói cách khác, chính thức hóá thể hiện mức độ mà
những luật lệ, quy định và các chính sách trong tố chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức.
- Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hóá trong tổ chức thông qua việc xem xét tỷ lệ các công việc được
quản lý và kiểm soát bởi luật lệ và quy định và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những dao động hay
những điều chinh. Những tổ chức có mức độ chính thức hóa cao là những tổ chức có tỷ lệ trên lớn và ngược lại.
Mức độ chính thức hóá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chính vì vậy, vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật lệ, quy định hợp
lý hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức.
- Các mức độ của chính thức hoá