60 trang 4 lượt tải

Ôn tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức. Tài liệu được sưu tầm gồm 60 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.

Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu

Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu

Tác giả:

Linh Giang

2 tuần trước

Tải xuống Chia sẻ Báo cáo

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ

lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Lịch sử phát triển của hoạt động quản trị chiến lược có 4 giai đoạn :

Giai đoạn 1 – Giai đoạn sơ khai.

Giai đoạn 2 – Hoạch định trên cơ sở dự đoán

Giai đoạn 3 –Hoạch định hướng ra bên ngoài

Giai đoạn 4 – Quản trị chiến lược

(http://www.dankinhte.vn/cac-giai-doan-phat-trien-cua-quan-tri-chien-luoc/)

Việc đu tiên phải làm trong quá trnh quản trị chiến lược là: Xác

định tm nhn + Sứ mạng của tổ chức.

Để thấy được tm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cn hiểu những đặc điểm lớn

của môi trường kinh doanh hiện đại:

❖ Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

❖ Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão

❖ Thứ ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.

Quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng :

❖ Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp

❖ Quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả

❖ Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan

❖ Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

T hế giới luôn thay đổi, không chắc chắn và phức tạp, v thế :

🡪 Chiến lược giúp cho DN chủ động chấp nhận các biến đổi và phức tạp.

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong Công ty gồm:

🡪 chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Chiến

lược cấp công ty:

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

🡪 Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định phạm vi địa lý, xác định mối quan

hệ giữa các ngành nghề kinh doanh… Chiến lược cấp kinh doanh:

🡪 Xác định cách thức cạnh tranh giữa 1 ngành nghề kinh doanh của cty với các cty

Chiến lược cấp chức năng:

🡪 Xác định các thức sử dụng và tối ưu các nguồn lực của DOANH Nghiep

Chiến lược được phát triển đu tiên trong lĩnh vực : Quân sự

❖ Việc hnh thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn, đó là giai đoạn xây

dựng và phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn kiểm tra và thích nghi

chiến lược.

❖ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành động khác biệt so với

các đối thủ cạnh tranh

❖ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

❖ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh

doanh của công ty

Vai trò của chiến lược cấp chức năng là:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp

Tập trung hỗ trợ cho chiến lược của DN và chiến lược cấp kinh doanh

Khái niệm nhóm chiến lược:

chỉ các liên minh chiến lược giữa các công ty trong ngành và ngoài ngành

Cách tiếp cận chiến lược của giai đoạn đu, từ năm 1960-1970: Dựa

trên các nguyên lý của chiến lược quân sự.

Chiến lược theo định nghĩa của Quinn, là:

Kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, một chuỗi các hành động vào một

tổng thể được cấu kết chặt chẽ.

Theo Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành

lợi thế cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực của công ty trong môi trường thay đổi

nhằm đáp ứng nhu cu thị trường, thỏa mãn các bên hữu quan

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

❖ Phân tích môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và thách thức của DN

❖ EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

❖ Ma trận EFE có tổng điểm quan trọng cao I’ là 4, trung bnh là 2,5 và thấp nhất là 1.

Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề ra không

tận dụng được cơ hội và né tránh được các đe dọa bên ngoài.

❖ Những yếu tố môi trường vĩ mô: 6 yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp luật, Văn hóa xã

hội, Công nghệ và tự nhiên.

❖ Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, Nhà cung

cấp, sản phẩm thay thế. Đây là mô hình năm áp lực cạnh tranh là quan điểm của tác giả Michael

E. Porter

❖ Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt động hằng ngày của

doanh nghiệp. Môi trường vi mô thay đổi rất nhanh, linh hoạt

❖ Môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên,..

❖ Môi trường vĩ mô thay đổi chậm hơn so với yếu tố môi trường vi mô. Phạm vi của môi trường

vĩ mô là: Rất rộng, có tính tổng quát trong một quốc gia. Việc phân tích môi trường quốc gia

(MT vĩ mô) nhằm xem xét bối cảnh quốc gia có tạo thuận lợi hay khó khăn g trong hoạt động

của DN.

❖ Các ngành sẽ rất khác nhau về đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh và Cấu trúc sản phẩm.

❖ Công ty cn quan tâm đến các bên hữu quan bên ngoài công ty khi quyết định chiến lược

(đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng) :

Bởi các hoạt động của doanh nghiệp đôi khi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan

này.

Khách hàng mang đến thu nhập cho cty và họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với những

g họ đã bỏ ra.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

IFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Ma trận IFE có tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, trung bnh là 2,5 và thấp nhất là 1.

Khi phân tích môi trường nội bộ (phân tích nguồn lực) của DN

🡪 Cn phân tích 6 yếu tố, gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống thông

tin quản lý, khả năng R&D, văn hóa DN.

🡪 Trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất.

Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan của DN:

Tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.

Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ các hoạt động chức năng trong cty.

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Có 5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Đu vào, sản xuất, Đu ra, Bán hàng và Marketing, Dịch vụ.

Có 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Kết cấu hạ tng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và Phát triển, Mua sắm

Nguồn lực hữu hnh của DN gồm :

Nguồn nhân lực, vốn, cơ sở vật chất, Thông tin môi trường KD.

Giá trị sản phẩm được hnh thành từ các yếu tố :

Hữu hnh và vô hnh

Chu k sống của một sản phẩm/doanh nghiệp thông thường gồm 4 giai đoạn :

Tăng trưởng, phát triển, bão hòa, suy thoái.

Một trong các nhiệm vụ tiêu biểu của bộ phận quản trị sản xuất là:

Bảo tr phương tiện, thiết bị sản xuất.

Chức năng R&D tập trung vào:

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ + Nghiên cứu, phát triển các tiến trnh sản xuất,

thiết kế sản phẩm dễ chế tạo.

Nhiệm vụ của văn hóa DN và đạo đức kinh doanh tựu trung trong hai điểm:

Tuân thủ pháp luật + Tôn trọng lợi ích khách hàng

Văn hóa doanh nghiệp được hnh thành trước và sau khi doanh nghiệp hnh thành.

Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:

Sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước.

Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp 🡪

Đường cong kinh nghiệm của DN dịch chuyển xuống bên dưới.

CHƯƠNG 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN

Tm nhn của tổ chức là:

hnh ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai.

Tm nhn là viễn cảnh của công ty.

Viễn cảnh này ổn định trong thời gian 10 20 năm🡪

Sứ mạng là nhiệm vụ cơ bản, là triết lý kinh doanh, là câu trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại

để làm g?”

Bản tuyên ngôn về hoạt động của công ty (sứ mạng) có 9 nội dung .

Sứ mệnh có thể là giá trị cốt lõi của công ty.

Giá trị cốt lõi là những giá trị công ty phải có, cn xây dựng

Điều cốt yếu trong quá trnh xây dựng sứ mệnh là:

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức.

🡪 Quá trnh này trả lời 3 câu hỏi: (1) Khách hàng nào? (2)Thị trường nào (3) Sản phẩm g?

Mục tiêu là : các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được

Nguyên tắc xây dựng mục tiêu là SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp với các

mục tiêu khác, có thời gian thực hiện)

Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu : Chủ doanh nghiệp, cổ đông, khách hàng, đối

thủ cạnh tranh, nhân viên của cty.

🡪 Trong đó, đối tượng ít ảnh hưởng nhất tới mục tiêu của tổ chức là nhân viên của cty.

Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm:

Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, Tài chính và Phi tài chính, Mục tiêu định tính và định lượng.

… 🡪 Mục tiêu của chiến lược cần rõ ràng và mang tính định lượng

Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt ra mục tiêu có tính thách thức

🡪 để các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hết sức mnh tm ra các thức tốt nhất để cải thiện

tổ chức.

Để nhận diện các giá trị cốt lõi cn: Nghiên cứu kỹ nhu cu, mong muốn của khách hàng.

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là :

Ma trận EFE, ma trận hnh ảnh cạnh tranh, ma trận IFE

Ma trận SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định chiến lược

nào là tốt nhất.

Trong ma trận SWOT:

❖ Phối hợp S-O : Xây Dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ

hội. (Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển)

❖ Phối hợp S-T: Xây Dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và né tránh nguy

cơ.

❖ Phối hợp W-O: Xây Dựng phương án chiến lược để khai thác cơ hội nhằm cải thiện điểm

yếu.

❖ Phối hợp W-T: Xây Dựng phương án chiến lược để né tránh nguy cơ và cải thiện điểm yếu

Theo ma trận QSPM, chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau

để lựa chọn chiến lược tốt hơn.

Theo ma trận BCG , DN sẽ đu tư mở rộng sản xuất khi:

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Thị phn cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao.

Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hoạch khi: Thị

phn cao và tốc độ tăng trưởng nhu cu bão hòa.

Trong ma trận BCG , khi nào th DN có thể bị giải thể:

DN ở vị trí ô thứ 4 (ô Con chó).

Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng lại có thị

phần thấp th được gọi là: dấu hỏi ( Question Marks) .

Theo ma trận BCG, trong danh mục của 1 cty, các SBU dẫn đu là các: Stars Ma

trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là ma trận:

Công cụ để lựa chọn chiến lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM.

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến

lược công ty bao gồm:

1. Chiến lược phát triển:

❖ Chiến lược phát triển tập trung : tập trung nhằm vào các yếu tố:

Sản phẩm, Thị Trường, Sản phẩm và Thị Trường.

Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Chiến

lược phát triển tập trung được dùng khi DN đang khai thác không hết những cơ hội có trong

các sản phẩm và thị trường hiện tại của DN.

⬄ Chiến lược phát triển thị trường là tm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường

mới với sản phẩm hiện có.

⬄ Chiến lược xâm nhập thị trường là tm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường

hiện tại với sản phẩm hiện tại bằng các nỗ lực Marketing.

⬄ Chiến lược phát triển sản phẩm là tm sự tăng trưởng bằng cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng

sản phẩm, hiện đại hoá cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm mới. Không thay đổi công

nghệ, thị trường

☞Chiến lược phát triển hội nhập: Gồm hội nhập ngang (mua lại đối thủ) và hội nhập dọc (hội nhập

về phía trước và về phía sau).

☞Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng

hóa kết hợp. (Đc dùng khi ngành KD cho thấy k có nhiều cơ hội để DN phát triển xa hơn nữa,

hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành KD hiện tại của DN)

❖ Chiến lược suy giảm : gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch và thanh lý.

Dùng chiến lược này khi: Cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng trưởng nhanh, ngành không

còn tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận, công ty có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn.

Nền kinh tế không ổn định .

CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích là cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm

Các chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở: Nhu cu khách hàng, nhóm khách hàng, các khả năng

khác biệt hóa, các nguồn lực của DN (nhân lực, thương hiệu, đường cong kinh nghiệm, quy

mô SX…)

SPACE

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược tổng loại” của

M. Porter là: Tạo sự khác biệt (hay gọi là chiến lược khác biệt hóa), Tập trung trọng điểm,

Dẫn đu hạ giá (hay còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất).

❖

Chiến lược chi phí thấp nhất là : Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí

thấp nhất.

Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí thấp nhất là làm ra những sphẩm

khá chuẩn nhưng giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhờ quản lý tốt chi phí và quy mô sản

xuất lớn.

☞Nội dung chiến lược CP thấp. Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ, sản xuất quy mô

lớn, không tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi sản phẩm đã được thị trường chấp

nhận, công nghệ cũ.

❖

Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm vs giá.

Để thực hiện chiến lược này, DN cn quy mô sản xuất lớn, quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt chi phí,

chuẩn hóa sản phẩm ở mức độ cao.

☞Ưu điểm: Sản phẩm được bán giá thấp hơn ĐTCT, tăng lợi nhuận. Có sự cạnh tranh tốt hơn

về giá. 🡪 Tạo sức ép lớn đối với NCungCap do mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả năng thâm

nhập thị trường của Đối thủ tiềm ẩn.

☞Nhược điểm: Sản phẩm k đáp ứng đc nhu cu đa dạng của khách hàng, chỉ đáp ứng được nhu

cầu cơ bản. Sản phẩm dễ bị lỗi thời. Khách hàng dễ dàng chuyển sang sản phẩm khác tốt hơn. Khó

khăn trong việc tm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ hơn đối thủ.

Để thực hiện được Chiến lược này: DN cn có khả năng R&D tốt.

Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt chẽ

giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing để tạo ra sản phẩm mới.

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh doanh và

cấp doanh nghiệp.

Chiến lược cấp chức năng bao gồm: (5 cái)

Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến

lược sản xuất, chiến lược tài chính...

Chiến lược Chức năng phải phù hợp vs chiến lược KDoanh và chiến lược cấp doanh nghiệp. Nhà

QT xác định chiến lược cấp Công ty trước rồi đến CL kinh doanh và cuối cùng sẽ xác định

CL chức năng

Mục lục

Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trnh QTCL? V sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai,

các DN cn phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn) 3

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ thực tế về chiến

lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay. 4

Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu

của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể. 5

Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? Yêu cu đối với

việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? 6

Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về chiến lược

này tại một hãng kinh doanh hiện nay. 8

Câu 7: Trong tnh hnh kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều hơn đã đặt các

nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị)

đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể. 9

Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh

doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với

DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cn phải có những ứng phó như thế nào? 9

Câu 9: Anh (chị) hãy trnh bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc vận dụng ma

trận SWOT trong việc hnh thành các chiến lược khả thi như thế nào? 10

Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến

lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)? 11

Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN? 12

Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty? 13

Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hnh thức hội nhập dọc trong thực

tế? 14

Câu 14: Trnh bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa? 14

Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cu? 16

Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế

quốc tế? 17

SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18

ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC 18

CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC 19

CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là g? 21

5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị 21

VÍ DỤ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP 22

Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung 22

Chiến lược cấp Cty là g? Chiến lược SBU là g? Chiến lược chức năng là g? 23

Mối quan hệ chiến lược cấp Cty, chiến lược SBU và chiến lược chức năng? 23

Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp dụng BCG đưa ra chiến lược cấp Cty, SBU, chiến lược

chức năng? 25

3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa 29

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

6 căn cứ để lựa chọn chiến lược 30

Căn cứ để xây dựng chiến lược 30

8 bước thực hiện chiến lược 31

5 Chiến lược tấn công 31

6 chiến lược phòng thủ 31

1/ Tại sao cn phải quản trị chiến lược 31

10 câu hỏi lớn của Doanh Nghiệp 33

Lợi ích của phân đoạn chiến lược 34

Phân tích môi trường kinh doanh xác định sứ mệnh, mục tiêu của chiến lược 34

Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài

của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích

ngắn gọn)

Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu

cu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẻ những

trải nghiệm thực tế của mnh, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh

nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.

🡪 Tiến trnh QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm tra và đánh

giá chiến lược.

1. Hoạch định chiến lược là quá trnh xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện

những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối

ưu thay thế.

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trnh Quản trị

Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ

thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.

2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiệnChiến

lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cn có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức,

nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong

và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung

thống nhất.

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh của

mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các

nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tnh hướng tới các mục tiêu chung then chốt.

3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả các

Chiếnlược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.

Đánh giá Chiến lược là cn thiết, bắt buộc v sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sự thành

công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, v vậy phải có xem xét và

điều chỉnh liên tục, kịp thời.

🡪 Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cn phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất v

môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về nguồn

lực.

Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ

thực tế về chiến lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.

🡪 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ

nhằm tăng thị phn của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ

lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

* Biện pháp áp dụng:

- Tăng số nhân viên bán hàng.

- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.

- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.

* Mục đích:

- Tăng số lượng hàng hóa mỗi ln mua.

- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

* Điều kiện vận dụng:

- Nhu cu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.

- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.

- Thị phn của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.

🡪 Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s

Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban lãnh

đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

dậm chân tại chỗ và sa ly trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh.

Cha khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đy tiềm

năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới nước

Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gn 60% vào năm 1990. Đu những năm

1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ

USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh

thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng

trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đu vào, chiến

lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận

dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng

là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều kiện phát huy tinh thn kinh doanh và tự chủ

cho các cá nhân.

Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh

các mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.

Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN chính là

Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội khác mang tính

đặc thù.

Đối tượng đu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông vắng mặt. Nhà

QTCL cn phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan tâm tới

tỷ suất sinh lợi trên vốn đu tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối

tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay mâu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong

tay nhiều cổ phiếu th không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phn mà quan tâm đến tỷ suất

sinh lợi trên vốn đu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp th ngược lại.

Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm

việc, nhu cu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mnh …Ví dụ, một giảng viên đại học có

thể có người quan tâm đến lương cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.

Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu của DN. Đó

chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm, dịch

vụ được nâng cao. Chính v điều đó mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được

nếu không thực hiện được mục tiêu của khách hàng.

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là Chính phủ, nhà

cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đu chú trọng và yêu cu DN phải quan tâm đến vấn đề ô

nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng

tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính v thế mà nếu DN không

quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu

thuẫn của những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng

nhất giữa các mục tiêu mà những thành phn khác muốn có.

Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?

Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?

🡪 Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời trên

cơ sở xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.

🡪 Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả

đạt được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

🡪 Yêu cu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực

sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng công việc đang

thực hiện là hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.

Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến mục tiêu chiến lược.

🡪 Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi

đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường

có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời

hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được

biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài,

bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng,

mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

🡪 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:

1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan

tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đu tích

lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.

2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh

doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương,

tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …

3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cu nhất định của

họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản

phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…

4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường

đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm

tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội... Các

nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cu khác nhau này trong một quan hệ biện chứng và thống

nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.

5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phn ảnh hưởng muốn

a. Không đồng nhất trong nhóm

Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cu của họ, hnh thức họ mong muốn. Nên phải phân

loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong muốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh.

b. Bất đồng giữa các nhóm

Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cu giữa các nhóm.

6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn thường dẫn

đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số vấn đề nhất

định. Việc đề ra các mục tiêu hằng năm thường đưa đến những mâu thuẫn v các bộ phận, cá

nhân khác nhau có những nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương trnh tạo ra áp lực

khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới... và v vậy, mâu

thuẫn cn phải được quản trị và giải quyết thỏa đáng v lợi ích chung của tổ chức. * Trong thực

tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một trong ba phương pháp chủ yếu sau:

- “Lảng tránh mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bất đồng, với

hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc sẽ tự được giải quyết hoặc tách rời những bộ phận, cá nhân

có mâu thuẫn nhau.

Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế

về chiến lược này tại một hãng kinh doanh hiện nay.

🡪 Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản

phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị

trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

* Mục đích:

- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường.

- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.

- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.

Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực

của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mnh để tập trung khai

thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất

và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.

🡪 Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt

Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phn Thương mại FPT) vừa chính thức đưa

ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với dòng

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa

hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu

dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phn mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hnh

dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25,

hỗ trợ rất nhiều tính năng.

Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng

nhiều hơn đã đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là

chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và

minh họa bằng ví dụ cụ thể.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế th môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi động, cơ hội kinh

doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhiều doanh nhân thành đạt nổi lên…

Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ

lâu dài mang tính bền vững cho các DN. DN kiên tr theo đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực

cốt lõi của mnh. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh doanh của họ.

Ví dụ: Công ty đu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty.

Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt

động kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung

cấp đối với DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế

nào? 🡪 Vĩ mô:

Tự nhiên: biến động toàn cu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đu vào, thu nhập của KH.

Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa của người

VN, làm thay đổi nhu cu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù rằng trnh độ văn hóa của

dân cư vẫn gia tăng.

Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc luật thường

xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng phó kịp thời.

Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cu, đồng thời chịu sự chi phối của nền kinh

tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc làm,

thất nghiệp, tổng cu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi

trong cơ cấu đu tư tư nhân.

Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng nổ của CN

thông tin. Tuy nhiên trnh độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc thiết

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

bị để tạo ra sp, thế chủ động của các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương

mại điện tử…

🡪 Vi mô: mô hnh 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)

🡪 Để hạn chế những áp lực này, DN cn phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH và NCC,

đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cu

KH…

Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc

vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào?

🡪 Để thành lập một ma trận SWOT cn theo trnh tự sau:

Bên

trong

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.

- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.

- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

- Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).

- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).

- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).

- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).

🡪 Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hnh thành các chiến lược khả thi:

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hnh thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao

gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hnh

thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ

Bên ngoài

Cơ hội (O)

Đe dọa (T)

O1 O2 O3…

T1 T2 T3…

Điểm mạnh (S):

Các chiến lược SO: sử dụng các điểm

mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST: sử dụng

điểm mạnh để tránh các mối

đe dọa từ bên ngoài

Điểm yếu (W):

Các chiến lược WO: vượt qua điểm

yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các chiến lược WT: Tối thiểu

hóa các điểm yếu để tránh

khỏi mối đe dọa

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hnh thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có

ý nghĩa rất lớn trong việc hnh thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cu phát

triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương

hiệu cho mnh một cách chắc chắn và bền vững th phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu

trong quá trnh hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối

mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các

mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả

năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các

môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh

nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát

triển thị trường, khoảng trống thị trường, gn nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có

tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh

ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị

trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản

xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có

thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh

tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ

vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hnh ảnh tốt trong mắt công

chúng hay chiếm thị phn lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp

thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,

quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc

hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trnh phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi

v doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hnh thành

chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.

Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo

3 hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng

chiến lược)?

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

🡪 Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm nhập thị

trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.

1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm

tăng thị phn của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp

thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

* Điều kiện vận dụng:

- Nhu cu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.

- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.

- Thị phn của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.

2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự

tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.

- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).

- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.

- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.

3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm

mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường

hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên

cứu và phát triển sản phẩm.

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.

- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.

🡪 Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn

lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mnh để tập trung khai

thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất

và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.

Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng các giá trị khách

hàng.

Giá trị khách hàng: là những giá trị được tại ra nhằm thỏa mãn nhu cu nào đó của khách hàng mà

những giá trị đó phải nhn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.

🡪 Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:

1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết kế, chế

tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt

động chủ yếu: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ. a. Nghiên cứu

và phát triển (R&D)

b. Sản xuất

c. Marketing

d. Bộ phận dịch vụ khách hàng

2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đu vào cho

phép các hoạt động chủ yếu xảy ra.

a. Bộ phận quản lý vật tư

b. Bộ phận nguồn nhân lực

c. Hệ thống thông tin

d. Cơ sở hạ tầng công ty Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi

chiến lược công ty?

Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái sinh hoạt liên

kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập thể, nhất là trong mối quan hệ

với môi trường xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và

niềm tin cơ bản mà các cấp lãnh đạo kiên tr theo đuổi thông qua các chương trnh hành động

mà mnh đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức.

Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi người

thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người.

Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi v sức mạnh do tiền bạc và

kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ

ngoài vào con người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm

lý và tnh cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.

lOMoARcPSD| 61401654

Ôn tập quản trị chiến lược

Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức này.

Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mnh là ai

và phải làm việc thế nào. Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng

sâu xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta không phân biệt sự hơn

kém. hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cu là

những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những mục đích của nó.

Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa dịch vụ của họ

là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ

như thế, họ xác định người đóng vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa

mãn, tận tâm và năng nổ th họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng

th họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho nhân viên của mnh được vui

sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên đi học, tổ chức các buổi thi đua,

hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa cho họ.

Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách hàng", Vilube là "Lợi

nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", của Công ty

Vàng bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.

Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công ty. Nó giúp cho

công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền nếp

của một gia đnh giữ cho gia đnh đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.

Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập

dọc trong thực tế?

🡪 CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.

🡪 Lợi ích:+ DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.

+ Thu được lại 1 phn lợi nhuận.

+ mô tăng dn 1 cách ổn định.

🡪 Bất lợi:+ Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.

+ Đu tư ban đu lớn.

+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.

🡪 Các hnh thức hội nhập dọc trong thực tế:

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ
lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
Lịch sử phát triển của hoạt động quản trị chiến lược có 4 giai đoạn :
Giai đoạn 1 – Giai đoạn sơ khai.
Giai đoạn 2 – Hoạch định trên cơ sở dự đoán
Giai đoạn 3 –Hoạch định hướng ra bên ngoài
Giai đoạn 4 – Quản trị chiến lược
(http://www.dankinhte.vn/cac-giai-doan-phat-trien-cua-quan-tri-chien-luoc/)
Việc đầu tiên phải làm trong quá trình quản trị chiến lược là: Xác
định tầm nhìn + Sứ mạng của tổ chức.
Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn
của môi trường kinh doanh hiện đại: ❖
Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ❖
Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão ❖
Thứ ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng : ❖
Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp ❖
Quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả ❖
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan ❖
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
T hế giới luôn thay đổi, không chắc chắn và phức tạp, vì thế :
🡪 Chiến lược giúp cho DN chủ động chấp nhận các biến đổi và phức tạp.
Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong Công ty gồm:
🡪 chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng Chiến
lược cấp công ty: lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
🡪 Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định phạm vi địa lý, xác định mối quan
hệ giữa các ngành nghề kinh doanh… Chiến lược cấp kinh doanh:
🡪 Xác định cách thức cạnh tranh giữa 1 ngành nghề kinh doanh của cty với các cty
Chiến lược cấp chức năng:
🡪 Xác định các thức sử dụng và tối ưu các nguồn lực của DOANH Nghiep
Chiến lược được phát triển đầu tiên trong lĩnh vực : Quân sự
❖ Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn, đó là giai đoạn xây
dựng và phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược.
❖ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành động khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh
❖ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh
❖ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh của công ty
Vai trò của chiến lược cấp chức năng là:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp
Tập trung hỗ trợ cho chiến lược của DN và chiến lược cấp kinh doanh
Khái niệm nhóm chiến lược:
chỉ các liên minh chiến lược giữa các công ty trong ngành và ngoài ngành
Cách tiếp cận chiến lược của giai đoạn đầu, từ năm 1960-1970: Dựa
trên các nguyên lý của chiến lược quân sự.
Chiến lược theo định nghĩa của Quinn, là:
Kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, một chuỗi các hành động vào một
tổng thể được cấu kết chặt chẽ.
Theo Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực của công ty trong môi trường thay đổi
nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn các bên hữu quan
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ❖
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và thách thức của DN ❖
EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược ❖
Ma trận EFE có tổng điểm quan trọng cao I’ là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1.
Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề ra không
tận dụng được cơ hội và né tránh được các đe dọa bên ngoài. ❖
Những yếu tố môi trường vĩ mô: 6 yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp luật, Văn hóa xã
hội, Công nghệ và tự nhiên. ❖
Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, Nhà cung
cấp, sản phẩm thay thế. Đây là mô hình năm áp lực cạnh tranh là quan điểm của tác giả Michael E. Porter ❖
Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt động hằng ngày của
doanh nghiệp. Môi trường vi mô thay đổi rất nhanh, linh hoạt ❖
Môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên,.. ❖
Môi trường vĩ mô thay đổi chậm hơn so với yếu tố môi trường vi mô. Phạm vi của môi trường
vĩ mô là: Rất rộng, có tính tổng quát trong một quốc gia. Việc phân tích môi trường quốc gia
(MT vĩ mô) nhằm xem xét bối cảnh quốc gia có tạo thuận lợi hay khó khăn gì trong hoạt động của DN. ❖
Các ngành sẽ rất khác nhau về đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh và Cấu trúc sản phẩm. ❖
Công ty cần quan tâm đến các bên hữu quan bên ngoài công ty khi quyết định chiến lược
(đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng) :
Bởi các hoạt động của doanh nghiệp đôi khi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan này.
Khách hàng mang đến thu nhập cho cty và họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với những gì họ đã bỏ ra.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
IFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận IFE có tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1.
Khi phân tích môi trường nội bộ (phân tích nguồn lực) của DN
🡪 Cần phân tích 6 yếu tố, gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống thông
tin quản lý, khả năng R&D, văn hóa DN.
🡪 Trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất.
Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan của DN:
Tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ các hoạt động chức năng trong cty. lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Có 5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Đầu vào, sản xuất, Đầu ra, Bán hàng và Marketing, Dịch vụ.
Có 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Kết cấu hạ tầng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và Phát triển, Mua sắm
Nguồn lực hữu hình của DN gồm :
Nguồn nhân lực, vốn, cơ sở vật chất, Thông tin môi trường KD.
Giá trị sản phẩm được hình thành từ các yếu tố : Hữu hình và vô hình
Chu kì sống của một sản phẩm/doanh nghiệp thông thường gồm 4 giai đoạn :
Tăng trưởng, phát triển, bão hòa, suy thoái.
Một trong các nhiệm vụ tiêu biểu của bộ phận quản trị sản xuất là:
Bảo trì phương tiện, thiết bị sản xuất.
Chức năng R&D tập trung vào:
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ + Nghiên cứu, phát triển các tiến trình sản xuất,
thiết kế sản phẩm dễ chế tạo.
Nhiệm vụ của văn hóa DN và đạo đức kinh doanh tựu trung trong hai điểm:
Tuân thủ pháp luật + Tôn trọng lợi ích khách hàng
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trước và sau khi doanh nghiệp hình thành.
Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:
Sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước.
Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp 🡪
Đường cong kinh nghiệm của DN dịch chuyển xuống bên dưới.
CHƯƠNG 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN
Tầm nhìn của tổ chức là:
hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai.
Tầm nhìn là viễn cảnh của công ty.
Viễn cảnh này ổn định trong thời gian 10 20 năm🡪
Sứ mạng là nhiệm vụ cơ bản, là triết lý kinh doanh, là câu trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại để làm gì?”
Bản tuyên ngôn về hoạt động của công ty (sứ mạng) có 9 nội dung .
Sứ mệnh có thể là giá trị cốt lõi của công ty.
Giá trị cốt lõi là những giá trị công ty phải có, cần xây dựng
Điều cốt yếu trong quá trình xây dựng sứ mệnh là: lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức.
🡪 Quá trình này trả lời 3 câu hỏi: (1) Khách hàng nào? (2)Thị trường nào (3) Sản phẩm gì?
Mục tiêu là : các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được
Nguyên tắc xây dựng mục tiêu là SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp với các
mục tiêu khác, có thời gian thực hiện)
Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu : Chủ doanh nghiệp, cổ đông, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, nhân viên của cty.
🡪 Trong đó, đối tượng ít ảnh hưởng nhất tới mục tiêu của tổ chức là nhân viên của cty.
Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm:
Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, Tài chính và Phi tài chính, Mục tiêu định tính và định lượng.
… 🡪 Mục tiêu của chiến lược cần rõ ràng và mang tính định lượng
Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt ra mục tiêu có tính thách thức
🡪 để các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hết sức mình tìm ra các thức tốt nhất để cải thiện tổ chức.
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần: Nghiên cứu kỹ nhu cầu, mong muốn của khách hàng.
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là :
Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
Ma trận SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định chiến lược
nào là tốt nhất. Trong ma trận SWOT:
❖ Phối hợp S-O : Xây Dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơ
hội. (Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển)
❖ Phối hợp S-T: Xây Dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và né tránh nguy cơ.
❖ Phối hợp W-O: Xây Dựng phương án chiến lược để khai thác cơ hội nhằm cải thiện điểm yếu.
❖ Phối hợp W-T: Xây Dựng phương án chiến lược để né tránh nguy cơ và cải thiện điểm yếu
Theo ma trận QSPM, chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau
để lựa chọn chiến lược tốt hơn.
Theo ma trận BCG , DN sẽ đầu tư mở rộng sản xuất khi: lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao.
Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hoạch khi: Thị
phần cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa.
Trong ma trận BCG , khi nào thì DN có thể bị giải thể:
DN ở vị trí ô thứ 4 (ô Con chó).
Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng lại có thị
phần thấp thì được gọi là: dấu hỏi ( Question Marks) .
Theo ma trận BCG, trong danh mục của 1 cty, các SBU dẫn đầu là các: Stars Ma
trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là ma trận: SPACE
Công cụ để lựa chọn chiến lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM.
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến
lược công ty bao gồm: 1.
Chiến lược phát triển:
❖ Chiến lược phát triển tập trung : tập trung nhằm vào các yếu tố:
Sản phẩm, Thị Trường, Sản phẩm và Thị Trường.
Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Chiến
lược phát triển tập trung được dùng khi DN đang khai thác không hết những cơ hội có trong
các sản phẩm và thị trường hiện tại của DN.
⬄ Chiến lược phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường
mới với sản phẩm hiện có.
⬄ Chiến lược xâm nhập thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường
hiện tại với sản phẩm hiện tại bằng các nỗ lực Marketing.
⬄ Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng
sản phẩm, hiện đại hoá cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm mới. Không thay đổi công nghệ, thị trường
☞Chiến lược phát triển hội nhập: Gồm hội nhập ngang (mua lại đối thủ) và hội nhập dọc (hội nhập
về phía trước và về phía sau).
☞Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng
hóa kết hợp. (Đc dùng khi ngành KD cho thấy k có nhiều cơ hội để DN phát triển xa hơn nữa,
hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành KD hiện tại của DN)
❖ Chiến lược suy giảm : gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch và thanh lý.
Dùng chiến lược này khi: Cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng trưởng nhanh, ngành không
còn tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận, công ty có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn.
Nền kinh tế không ổn định .
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích là cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm
Các chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở: Nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, các khả năng
khác biệt hóa, các nguồn lực của DN (nhân lực, thương hiệu, đường cong kinh nghiệm, quy mô SX…) lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược tổng loại” của
M. Porter là: Tạo sự khác biệt (hay gọi là chiến lược khác biệt hóa), Tập trung trọng điểm,
Dẫn đầu hạ giá (hay còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất).
❖ Chiến lược chi phí thấp nhất là : Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí thấp nhất là làm ra những sphẩm
khá chuẩn nhưng giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhờ quản lý tốt chi phí và quy mô sản xuất lớn.
☞Nội dung chiến lược CP thấp. Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ, sản xuất quy mô
lớn, không tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, công nghệ cũ.
❖ Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm vs giá.
Để thực hiện chiến lược này, DN cần quy mô sản xuất lớn, quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt chi phí,
chuẩn hóa sản phẩm ở mức độ cao.
☞Ưu điểm: Sản phẩm được bán giá thấp hơn ĐTCT, tăng lợi nhuận. Có sự cạnh tranh tốt hơn
về giá. 🡪 Tạo sức ép lớn đối với NCungCap do mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả năng thâm
nhập thị trường của Đối thủ tiềm ẩn.
☞Nhược điểm: Sản phẩm k đáp ứng đc nhu cầu đa dạng của khách hàng, chỉ đáp ứng được nhu
cầu cơ bản. Sản phẩm dễ bị lỗi thời. Khách hàng dễ dàng chuyển sang sản phẩm khác tốt hơn. Khó
khăn trong việc tìm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ hơn đối thủ.
Để thực hiện được Chiến lược này: DN cần có khả năng R&D tốt.
Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt chẽ
giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing để tạo ra sản phẩm mới.
CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: (5 cái)
Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược sản xuất, chiến lược tài chính...
Chiến lược Chức năng phải phù hợp vs chiến lược KDoanh và chiến lược cấp doanh nghiệp. Nhà
QT xác định chiến lược cấp Công ty trước rồi đến CL kinh doanh và cuối cùng sẽ xác định CL chức năng Mục lục
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai,
các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn) 3 lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ thực tế về chiến
lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay. 4
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu
của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể. 5
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu đối với
việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? 6
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về chiến lược
này tại một hãng kinh doanh hiện nay. 8
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều hơn đã đặt các
nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị)
đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể. 9
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh
doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với
DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào? 9
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc vận dụng ma
trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào? 10
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến
lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)? 11
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN? 12
Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty? 13
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập dọc trong thực tế? 14
Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa? 14
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu? 16
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế? 17
SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18
ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC 18
CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC 19
CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì? 21
5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị 21
VÍ DỤ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP 22
Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung 22
Chiến lược cấp Cty là gì? Chiến lược SBU là gì? Chiến lược chức năng là gì? 23
Mối quan hệ chiến lược cấp Cty, chiến lược SBU và chiến lược chức năng? 23
Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp dụng BCG đưa ra chiến lược cấp Cty, SBU, chiến lược chức năng? 25
3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa 29 lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
6 căn cứ để lựa chọn chiến lược 30
Căn cứ để xây dựng chiến lược 30
8 bước thực hiện chiến lược 31 5 Chiến lược tấn công 31
6 chiến lược phòng thủ 31
1/ Tại sao cần phải quản trị chiến lược 31
10 câu hỏi lớn của Doanh Nghiệp 33
Lợi ích của phân đoạn chiến lược 34
Phân tích môi trường kinh doanh xác định sứ mệnh, mục tiêu của chiến lược 34
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài
của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn)
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu
cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẻ những
trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh
nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
🡪 Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm tra và đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện
những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Quản trị
Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ
thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiệnChiến
lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức,
nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong
và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất. lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh của
mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các
nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả các
Chiếnlược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sự thành
công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và
điều chỉnh liên tục, kịp thời.
🡪 Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất vì
môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về nguồn lực.
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ
thực tế về chiến lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
🡪 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ
nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ
lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Biện pháp áp dụng:
- Tăng số nhân viên bán hàng.
- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi. * Mục đích:
- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
🡪 Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban lãnh
đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh.
Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy tiềm
năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới nước
Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990. Đầu những năm
1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ
USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh
thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng
trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến
lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận
dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng
là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh
các mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN chính là
Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông vắng mặt. Nhà
QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan tâm tới
tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối
tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay mâu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong
tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm đến tỷ suất
sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp thì ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm
việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví dụ, một giảng viên đại học có
thể có người quan tâm đến lương cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu của DN. Đó
chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm, dịch
vụ được nâng cao. Chính vì điều đó mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được
nếu không thực hiện được mục tiêu của khách hàng. lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là Chính phủ, nhà
cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng và yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn đề ô
nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng
tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì thế mà nếu DN không
quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu
thuẫn của những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng
nhất giữa các mục tiêu mà những thành phần khác muốn có.
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
🡪 Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời trên
cơ sở xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.
🡪 Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả
đạt được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
🡪 Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực
sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng công việc đang
thực hiện là hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến mục tiêu chiến lược.
🡪 Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi
đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường
có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời
hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được
biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài,
bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng,
mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
🡪 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:
1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan
tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích
lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương,
tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …
3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của
họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản
phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…
4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường
đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm
tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội... Các
nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong một quan hệ biện chứng và thống
nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong muốn. Nên phải phân
loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong muốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn thường dẫn
đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số vấn đề nhất
định. Việc đề ra các mục tiêu hằng năm thường đưa đến những mâu thuẫn vì các bộ phận, cá
nhân khác nhau có những nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực
khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới... và vì vậy, mâu
thuẫn cần phải được quản trị và giải quyết thỏa đáng vì lợi ích chung của tổ chức. * Trong thực
tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một trong ba phương pháp chủ yếu sau:
- “Lảng tránh mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bất đồng, với
hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc sẽ tự được giải quyết hoặc tách rời những bộ phận, cá nhân có mâu thuẫn nhau.
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế
về chiến lược này tại một hãng kinh doanh hiện nay.
🡪 Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản
phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị
trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển sản phẩm. * Mục đích:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường.
- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực
của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai
thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất
và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
🡪 Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa chính thức đưa
ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với dòng lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa
hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu
dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hình
dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25,
hỗ trợ rất nhiều tính năng.
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng
nhiều hơn đã đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là
chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và
minh họa bằng ví dụ cụ thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi động, cơ hội kinh
doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhiều doanh nhân thành đạt nổi lên…
Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ
lâu dài mang tính bền vững cho các DN. DN kiên trì theo đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực
cốt lõi của mình. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh doanh của họ.
Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty.
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt
động kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung
cấp đối với DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế
nào? 🡪 Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập của KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa của người
VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc luật thường
xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi phối của nền kinh
tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc làm,
thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi
trong cơ cấu đầu tư tư nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng nổ của CN
thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc thiết lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
bị để tạo ra sp, thế chủ động của các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử…
🡪 Vi mô: mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)
🡪 Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH và NCC,
đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cầu KH…
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc
vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào?
🡪 Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau: Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T) Bên O1 O2 O3… T1 T2 T3… trong Điểm mạnh (S):
Các chiến lược SO: sử dụng các điểm Các chiến lược ST: sử dụng S1
mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài
điểm mạnh để tránh các mối S2 đe dọa từ bên ngoài S3 Điểm yếu (W):
Các chiến lược WO: vượt qua điểm Các chiến lược WT: Tối thiểu W1
yếu bằng cách tận dụng các cơ hội
hóa các điểm yếu để tránh W2 khỏi mối đe dọa W3
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
- Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
🡪 Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi:
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao
gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình
thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có
ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu
trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối
mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các
mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả
năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các
môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh
nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát
triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có
tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị
trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản
xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có
thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh
tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ
vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công
chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp
thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,
quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi
vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành
chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo
3 hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)? lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
🡪 Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm nhập thị
trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm
tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp
thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự
tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm
mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường
hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
🡪 Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn
lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai
thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất
và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN? lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng các giá trị khách hàng.
Giá trị khách hàng: là những giá trị được tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng mà
những giá trị đó phải nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
🡪 Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết kế, chế
tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt
động chủ yếu: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ. a. Nghiên cứu
và phát triển (R&D) b. Sản xuất c. Marketing
d. Bộ phận dịch vụ khách hàng
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho
phép các hoạt động chủ yếu xảy ra. a.
Bộ phận quản lý vật tư b.
Bộ phận nguồn nhân lực c.
Hệ thống thông tin d.
Cơ sở hạ tầng công ty Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi
chiến lược công ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái sinh hoạt liên
kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập thể, nhất là trong mối quan hệ
với môi trường xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và
niềm tin cơ bản mà các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động
mà mình đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi người
thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi vì sức mạnh do tiền bạc và
kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ
ngoài vào con người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm
lý và tình cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty. lOMoAR cPSD| 61401654
Ôn tập quản trị chiến lược
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức này.
Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mình là ai
và phải làm việc thế nào. Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng
sâu xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta không phân biệt sự hơn
kém. hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cầu là
những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những mục đích của nó.
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa dịch vụ của họ
là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ
như thế, họ xác định người đóng vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa
mãn, tận tâm và năng nổ thì họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng
thì họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho nhân viên của mình được vui
sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên đi học, tổ chức các buổi thi đua,
hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa cho họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách hàng", Vilube là "Lợi
nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", của Công ty
Vàng bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công ty. Nó giúp cho
công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền nếp
của một gia đình giữ cho gia đình đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập
dọc trong thực tế?
🡪 CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
🡪 Lợi ích:+ DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
+ Thu được lại 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
🡪 Bất lợi:+ Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
🡪 Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:

Ôn tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Tài liệu liên quan:

Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân