Ôn thi Môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936 HÀNH VI TỔ CHỨC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC I.
Khái niệm và chức năng HVTC
- Tổ chức: là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các
nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung.
- Hành vi tổ chức nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cơ cấu dẫn
đến hành vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả tổ chức. + Hành vi của cá nhân + Hành vi của nhóm
+ Ảnh hưởng của cơ cấu và hệ thống tổ chức đến hành vi
- Các chức năng quản lý: Lập kế hoạch, Tổ chức, Kiểm soát, Lãnh đạo
- Các chức năng của HVTC: Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát các hành vi
+ Chức năng giải thích: lý giải hành vi của NLĐ → chức năng ít quan trọng nhất do chỉ
thực hiện được khi hành động của NLĐ đã diễn ra (ví dụ: thôi việc, đi làm muộn…)
→ biết được nguyên nhân của hành động để có thể đưa ra những biện pháp ứng phó.
+ Chức năng dự đoán: Dự đoán hướng vào các hành vi/sự kiện trong tương lai, cho
phép thấy được “phản ứng” của người lao động khi tổ chức áp dụng các chính sách
hoặc các giải pháp mới liên quan đến người lao động → lựa chọn các phương án tối
ưu (phương án ít gây ra ‘phản ứng’ nhất). (ví dụ: một doanh nghiệp định áp dụng
các thiết bị tự động thay thế lao động thủ công, dựa vào tri thức về HVTC, các nhà
quản lý dự đoán hành vi của NLĐ đối với sự thay đổi, từ đó lựa chọn phương án
thay đổi ít gây “phản ứng” nhất).
+ Chức năng kiểm soát: tác động lên người khác để đạt được những mục tiêu nhất định
→ để kiểm soát, tổ chức có thể đưa ra các quy định, chính sách hoặc xây dựng văn
hóa để định hướng hành vi của NLĐ (ví dụ: quy định về giờ làm việc/kỷ luật lao động). II. Vai trò của HVTC
- Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức
- Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao động trên cơ sở hiểu biết toàn diện về họ
- Tạo môi trường làm việc hiệu quả
- Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức III.
Thách thức & Cơ hội đối với nhà quản lý
- Xu hướng toàn cầu hóa & Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức (đảm nhận
vị trí làm việc ở nước ngoài, tiếp xúc và làm việc với nhiều tầng lớp xã hội, sử dụng
nguồn nhân lực từ các nước kém/đang phát triển).
- Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động lOMoAR cPSD| 61229936
- Nâng cao năng suất, chất lượng (đòi hỏi tham gia tích cực của NLĐ, thay đổi, cơ cấu tc phù hợp)
- Phân quyền cho cấp dưới (cấp thừa hành được ra quyết định, nqly phải hiểu năng
lực nhân viên, có hành vi phù hợp khi phân quyền).
- Quản lý trong môi trường luôn thay đổi, yêu cầu đổi mới, sáng tạo
- Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút (Cơ hội việc làm lớn, các chính
sách không phù hợp → đòi hỏi nqly phải hiểu mong muốn, nguyện vọng của NLĐ
để có biện pháp phù hợp)
- Xu hướng làm việc qua mạng (cần thêm các kỹ năng: họp trực tuyến, quản lý và gsat nhân viên)
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống (giao khoán công việc cho nhân viên, dn
nước ngoài trao đổi thông tin không ngừng nghỉ, sự hài lòng của NLĐ giảm sút, thu
hút và duy trì lao động, nqly cần có định hướng pccv phù hợp)
- Nâng cao đạo đức nghề nghiệp khi thực hiện công việc (mâu thuẫn giữa lợi ích và
hành vi, việc xác định hành vi đúng/sai phụ thuộc vào nhận thức, vhtc và vhdt, cần
xây dựng các quy tắc đạo đức, cơ chế bảo vệ nhân viên nói sự thật, đào tạo, tư vấn
nhân viên với các vấn đề khó xử) IV.
Nội dung và các cấp độ nghiên cứu - Cấp độ cá nhân - Cấp độ nhóm
- Cấp độ hệ thống tổ chức
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN I.
Đặc điểm tính cách, ảnh hưởng tính cách → HVTC
- Khái niệm: Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành vi của
cá nhân đó trong môi trường xã hội và hoạt động.
- Đặc điểm tính cách: thể hiện sự độc đáo, cá biệt; tương đối ổn định; được biểu hiện
hệ thống trong các hành vi cá nhân
- Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách: Gen di truyền + Môi trường (nuôi dưỡng,
học tập, xã hội, văn hóa)
- Các mô hình tính cách tiêu biểu:
+ Mô hình 16 cặp tính cách (phân loại theo phẩm chất cá nhân - 16 đặc điểm tính cách
đối lập; là cơ sở dự đoán các hành vi cá nhân)
+ Mô hình 5 tính cách lớn (Tính hướng ngoại – Cởi mở, quảng giao, sáng tạo, tham
vọng, linh hoạt; Ổn định cảm xúc – tự tin, thể hiện cảm xúc, Hòa đồng – lịch sự,
thân ái, hợp tác, đáng tin, biết chấp nhận thất bại, tận tụy, cống hiến; Tận tâm, ngay
thẳng/chu toàn – tin cậy, trách nhiệm, minh bạch, trung thức, có tổ chức, sắp đặt lOMoAR cPSD| 61229936
mọi thứ rõ ràng, dự đoán được hành vi ứng xử, kiên định trước khen/chê; Cởi mở –
sẵn sàng học hỏi, thay đổi, sáng tạo, được giáo dục tốt, quan tâm đến các vấn đề văn
hóa, kỹ thuật hoặc chính trị)
+ Mô hình MBTI (Myer-Briggs): Extrovert (H.ngoại) – Introvert (H.nội), Sensing (Giác
quan) – Intuition (Trự’c giác), Thinking (Lý tính) – Feeling (Cảm tính), Judging
(Nguyên tắc) – Perceiving (Linh hoạt) ⇒ hiểu về hành vi cá nhân, nhận ra sự’ khác
biệt, phát triển cá nhân trên cơ sơA pccv phù hợp.
+ Mô hình tính cách của Holland: Thực tế, Thích tìm tòi, Thân thiện, Nguyên tác, Dám làm, Nghệ sĩ
- Ảnh hướng tính cách đến hành vi: Tính cách → Cách thức hành động và ra quyết
định cá nhân; Tính cách → Cách cư xử của cá nhân khi làm việc nhóm. II.
Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức. Nhận thức → hành vi
- Khái niệm: Nhận thức là một quá trình mà qua đó các cá nhân sắp xếp và diễn giải
những ấn tượng cảm giác của mình về các sự vật, hiện tượng diễn ra trong môi trường của họ.
- Quá trình nhận thức: Thế giới khách quan → Các tín hiệu → Cảm giác → Chú ý →
Nhận thức → Thế giới được nhận thức.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức:
+ Các yếu tố thuộc về chủ thể nhận thức: Giá trị, Kiến thức/Kinh nghiệm, Thái độ/Động cơ, Cảm xúc cá nhân
+ Các yếu tố thuộc về đối tượng được nhận thức: Quy mô, Khả năng gây chú ý
+ Bối cảnh: Không gian, Thời gian, Địa điểm
- Nhận thức về con người: Thuyết quy kết: gthich các cách đgia con ng khác nhau,
tùy thuộc vào ý nghĩa mà mà cta quy cho 1 hành vi cụ thể, do nguyên nhân bên trong hay bên ngoài.
+ Sự riêng biệt: mỗi cá nhân có hành vi khác nhau trong những tình huống khác nhau hay không?
+ Sự liên ứng: nếu cùng đối mặt với tình huống tương tự, liệu có phản ứng tương tự?
+ Sự nhất quán: phản ứng cũng một cách tại thời điểm khác nhau? lOMoAR cPSD| 61229936 III.
Các loại giá trị. Giá trị → hành vi.
- Khái niệm: Giá trị là sự phán quyết (về nội dung/về mức độ) hay ý kiến của mỗi cá
nhân về đúng – sai, tốt – xấu, quan trọng – không qt, được ưa thích – không được ưa thích
- Tầm quan trọng của giá trị: giá trị cá nhân → hành vi cá nhân, nghiên cứu giá trị →
giúp nqly hiểu và định hướng hành vi cá nhân trong tổ chức.
- Ba mức độ của giá trị:
Hành vi được thực hiện trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi đó → dựa trên
quy định và kỳ vọng của xã hội → các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên cơ
sở trải nghiệm bản thân IV.
Mối quan hệ học tập - nhận thức - hành vi
- Khái niệm: Học hỏi là sự thay đổi tương đối bền vững về hành vi diễn ra do kết
quả của quá trình tích lũy kinh nghiệm.
- Quá trình học hỏi: môi trường → Quy luật ảnh hưởng → Định hình/Bắt chước →
Hành vi → Môi trường… V.
Sự hình thành thái độ. Thái độ → hành vi
- Thái độ là một cách phản ứng mang tính tích cực hoặc tiêu cực đối với một tình
huống hoặc một người nào đó.
- Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình huống.
- Các loại thái độ trong tổ chức: sự tham gia, sự thỏa mãn, sự gắn bó với tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
- Kết quả sự thỏa mãn công việc: hiệu quả công việc, sự hài lòng khách hàng, mức
độ vắng mặt, sự bỏ việc, kết quả khác… - Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi:
+ Mối quan hệ nhân quả: Thái độ quyết định những gì họ làm, tuy nhiên vẫn còn nhiều tranh cãi
+ Ràng buộc xã hội đối với hành vi cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ này. Ví dụ nhóm
có thể gây áp lực đối với một cá nhân trong nhóm ký tên vào kiến nghị phản đối
người lãnh đạo mình yêu quý.
+ Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có hai hay nhiều thái độ khác nhau đối
với một sự vật/hiện tượng/khi có sự không nhất quán giữa hành vi và thái độ của
người đó. Nếu một người coi mâu thuẫn hành vi – thái độ là tất yếu, họ sẽ không thay đổi thái độ.
+ Phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ giảm sự mâu thuẫn
⇒ LT mâu thuẫn giúp nqly dự đoán thiên hướng tham gia vào thay đổi thái độ và thay đổi hành vi của NLĐ. VI.
Động lực và tạo động lực
- Khái niệm: Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
- Ba yếu tố: Cường độ (mức độ cố gắng của một người), Hướng hành vi (nỗ lực phù
hợp với mục tiêu tổ chức), Độ bền (khoảng tg giữ vững nỗ lực).
- Học thuyết tạo động lực: + Tháp nhu cầu Maslow lOMoAR cPSD| 61229936
+ Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: cân bằng giữa yếu tố duy trì (nn bên ngoài và
liên quan đến sự bất mãn = công việc ổn định, chính sách tc, lương bổng, ddklv) và
yếu tố tạo động lực (nn bên trong và liên quan đến sự thỏa mãn = bản chất công
việc, thăng tiến/phát triển, trách nhiệm, thành tích).
+ Thuyết kỳ vọng của Vroom, Porter và Lawler: hành động phụ thuộc vào kết quả đạt
được và mức độ hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân
+ Thuyết công bằng của Adams: so sánh tỷ lệ lợi ích nhận được trên nỗ lực bỏ ra của
bản thân với người khác: khi tương đương → công bằng, khi không → không công
bằng = mất động lực ⇒ Thay đổi đầu vào, thay đổi đầu ra, điều chỉnh nhận thức bản
thân, điều chỉnh nhận thức của người khác, chọn người/đối tượng để so sánh, bỏ việc.
+ Thuyết đặt mục tiêu của Locke: mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến kết quả công
việc tốt hơn. Mục tiêu thách thức → gây chú ý, thúc đẩy cá nhân làm việc nhóm,
tăng tính bền bỉ, buộc nhân viên phải tăng hiệu suất, đạt hq cao hơn. Quan hệ giữa
mục tiêu và kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào: sự cam kết đạt mục tiêu,
đặc điểm của nhiệm vụ, văn hóa.
⇒ Ứng dụng các học thuyết: Giải pháp lương/thưởng (thỏa mãn nhu cầu, tạo mong đợi tích
cực, đảm bảo công bằng, gắn liền với thực hiện nhiệm vụ của NLĐ) & Giải pháp về công
việc (Bố trí đúng người đúng việc, mở rộng và làm cv hấp dẫn hơn).
CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO I.
Các mô hình ra quyết định cá nhân
- Mô hình tối ưu/hoàn hảo: Xác định vấn đề (vấn đề? Triệu chứng vấn đề?)→ tiêu chí
ra quyết định (khía cạnh? Liên quan đến lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân) → Cân
nhắc các tiêu chí (mức độ ưu tiên (quy định trọng số cho các tiêu chí) → đưa ra
phương án → đánh giá các phương án lựa chọn (điểm mạnh? Điểm yếu? Chấm
điểm?) → ra quyết định (lựa chọn). Các giả thuyết cần chấp nhận: sự rõ ràng của
vấn đề, xác định được các tiêu chí có liên quan và hệ quả của phương án lựa chọn,
xác định được thứ tự ưu tiên cho các phương án, tính ổn định của thứ tự ưu tiên
(không thay đổi trong qt ra qđ), không hạn chế về thời gian và chi phí, có áp lực đối
với phương án tối ưu của người ra qđ.
- Mô hình ra quyết định trên thực tế: Tìm kiếm sự thỏa mãn và giải pháp khả thi từ
những số liệu cho trước (hài lòng với p.án, đơn giản hóa qt = quan tâm đến khía
cạnh chính, không nắm bắt chi tiết, tiêu chí ra qđ không cần lke đầy đủ mà chỉ cần
dễ nhận biết, không cần đánh giá kỹ càng tất cả các p.án, p.án được lựa chọn thường
là rõ ràng, quen thuộc, gần với p.án đang sd, “chấp nhận được”). lOMoAR cPSD| 61229936 -
Mô hình ra quyết định bằng trực giác: cảm nhận và kinh nghiệm cá nhân → ra qđ.
Cho phép cải thiện việc ra quyết định (quyết định nhanh). II.
Các lỗi thường gặp khi ra quyết định
- Không xác định đúng vấn đề cần giải quyết - Quá tự tin
- Nguồn thông tin thiếu tin cậy
- Thông tin không toàn diện (chỉ dùng những thông tin ủng hộ qđ của mình)
- Dựa vào những thông tin sẵn có và gây ấn tượng (gần nhất, gây chú ý) - Cố đấm ăn xôi
- Quyết định theo ý kiến đa số III.
Sự khác biệt cá nhân và văn hóa trong ra quyết định
- Đặc điểm tính cách cá nhân → lớn đến việc ra quyết định
- Ra quyết định phụ thuộc vào đạo đức cá nhân (định hướng giá trị)
- Giới tính → ra quyết định (nữ cân nhắc lâu hơn, qđ mềm mỏng hơn)
- Nguồn gốc văn hóa → ra quyết định (khuyến khích cộng đồng hay độc lập? Mức
độ sâu của phân tích? Logic của phân tích?) IV.
Rào cản từ tổ chức trong việc cá nhân ra quyết định
- Hệ thống đánh giá (nếu tiêu chí đánh giá gv là tỷ lệ sv thi lại thì gv hành động ntn?)
- Hệ thống khen thưởng (nếu dn bị kỷ luật khi có rủi ro/sự cố thì nqly hành động ntn?)
- Các quy định chính thức → hạn chế sự cân nhắc, lựa chọn khi ra qđ - Hạn chế về
thời gian → thu thập và đánh giá thông tin khi ra qđ - Tiền lệ (các qđ đã có) ảnh
hưởng ngay cả khi hoàn cảnh đã thay đổi. V.
Nâng cao sáng tạo trong ra quyết định
- Khái niệm: khả năng sáng tạo ra những ý tưởng mới, hữu ích cho tổ chức. Là khả
năng kết hợp các ý tưởng một cách riêng biệt.
- Để có được sự sáng tạo: thoát khỏi lối mòn tư duy, tư duy đa chiều
- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong ra quyết định: tố chất cá nhân, văn hóa
tổ chức và các chính sách kk sáng tạo, thái độ của tổ chức với thành quả sáng tạo.
- PP thúc đẩy tính sáng tạo: chỉ thị trực tiếp (mệnh lệnh) → yc phải sáng tạo, liệt kê
các thuộc tính: lke thuộc tính p.án cũ và thay đổi, tư duy ziczac (mới lạ): không theo
trình tự logic thông thường. VI.
Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định - Phân tích tình huống
- Suy xét, cân nhắc thiên lệch khi ra qđ
Phân tích hợp lý và trực giác khi ra qđ lOMoAR cPSD| 61229936 -
- Hiểu rõ: không có 1 mô hình ra qđ nào phù hợp với mọi công việc - Sd các bp
thúc đẩy sáng tạo trong ra quyết định.
CHƯƠNG 4: HÀNH VI NHÓM I.
Khái niệm và phân loại nhóm
- Khái niệm: Nhóm là mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và
phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
- Phân loại nhóm: nhóm chính thức – nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ (theo phân
công tổ chức - lâu dài/tạm thời) và nhóm phi chính thức (không theo pc tổ chức
nhóm bạn bè (chia sẻ đặc điểm, giá trị, sở thích chung)/lợi ích (lợi ích cụ thể)).
- Lý do hình thành nhóm: giúp tổ chức hoàn thành nhiệm vụ, giúp thỏa mãn nhu cầu
cá nhân (an toàn, vị thế xã hội, quan hệ, sức mạnh/quyền lực). II.
Quá trình hình thành và phát triển nhóm
- Giai đoạn hình thành: nhóm được tập hợp, cá nhân rụt rè, dò xét lẫn nhau, thường
khép kín, sự không hài lòng/xung đột không được bày tỏ công khai.
- Giai đoạn xáo trộn: hiểu nhau hơn, giao tiếp nhiều hơn, bè phái, tính cách va chạm
nhau, xảy ra bất đồng ý kiến/mâu thuẫn/xung đột.
- Giai đoạn hình thành chuẩn mực (gđ bth hóa): đi vào nề nếp, thấy được lợi ích
của việc cộng tác → thiết lập quy chuẩn hành vi → an toàn khi bày tỏ quan điểm →
hình thành phương pháp làm việc nhóm với nhận thức của toàn bộ thành viên.
- Giai đoạn hoạt động trôi chảy: liên kết chặt chẽ, trao đổi/tương tác để ht nhiệm
vụ, hướng tới mục tiêu chung. lOMoAR cPSD| 61229936 -
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm (vai trò, chuẩn mực, tính liên kết, quy
mô, thành phần, địa vị)
Vai trò: trưởng nhóm, định hình, sáng tạo, đánh giá, khám phá nguồn lực, tổ chức,
thực hiện, hoàn tát, trưởng nhóm. IV.
Phương pháp ra quyết định nhóm - Động não - Hội họp điện tử
- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
- Quyết định nhóm so với quyết định cá nhân: ưu điểm: tầm nhìn rộng hơn, nhiều
thông tin, kiến thức, giải pháp, giảm tính mơ hồ của vấn đề và không chắc chắn giải
pháp, khuyến khích sự thỏa mãn và ủng hộ của mọi người để thực hiện quyết định;
nhược điểm: thời gian kéo dài, quyết định thỏa hiệp, có thể không hiệu quả, đồng ý
theo tập thể, có xu hướng ỷ lại, xu hướng chuyển hướng quan điểm, tốn nguồn lực,
trách nhiệm không rõ ràng.
- Yếu tố cản trở việc ra quyết định nhóm: sự ỷ lại của các thành viên, sự tự do, không
tuân thủ chuẩn mực, lảng tránh, xung đột, thành viên chú trọng đến cái tôi cá nhân,
thiếu sự đa dạng các thành viên, vội vàng ra quyết định, thiếu sự khuyến khích, tư duy nhóm