Phân tích Chiến lược Thâu Tóm Lotte đối với Bibica | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 1: Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá đời, cụ
thể mua 4,6 triệu cổ phiếu (tương đương 30,15%) trên sàn từ năm 2007, sau đó đến đầu năm
2008 mua thêm 5,5% cổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65%. Ngay tại thời điểm đó có ý
kiến cho rằng với các quy định rnhà đầu tư nước ngoài không được sở hữu quả 49% cổ phiếu
của công ty cổ phần. Lotte không thể hoàn toàn chiếm lĩnh được Bibica. Nhưng 51% cổ phần
thuộc về Bibica lại nằm rải rác ở rất nhiều cố đồng, trong khi toàn bộ công nghệ, kỹ thuật,
chiến lược và chức vụ quan trọng nhất là chủ tịch HĐQT đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận
hành Bibica theo guồng máy của họ là hiển nhiên.
Và sự thật là vào thời điểm tháng 3.2012 này, chưa cần sở hữu đến 49%, nhưng Lotte đã nằm
vị trí chủ chốt và quyền điều hành quan trọng trong công ty Bibica thông qua hai chức danh
quan trọng là chủ tịch HĐQT và giám đốc tài chính. Lotte đã áp đào các cổ đông có mặt trong
HĐQT, như ông Trương Phủ Chiến (từng ở vị trí chủ tịch HĐQT) nay là phó chủ tịch HĐQT, ông
Võ Ngọc Thành (thành viên hội đồng quản trị)... với tỷ lệ nằm giữ cổ phần chỉ một vài phần trăm
Ngay khi Lotte mua cổ phiếu Bibica vào năm 2008, một thành viên HĐQT Bibica đã nói với
phóng viên báo Sài Gòn Tiếp Thị: “Việc Lotte mua cổ phiếu của Bibica trên sàn là cách nhanh
nhất để họ có thế bước chân vào thị trường bánh kẹo Việt Nam một cách chắc chắn, không
tốn công tốn sức để làm lại từ đầu với từng bước xây dựng mạng lưới phân phối, xây nhà máy
sản xuất, phát triên thương hiệu. Cụ thể, Lotte có thể sản xuất ngay trên nhà máy của Bíbica
Miễn Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng, và
Bibica là đơn vị có sản lượng cũng như thương hiệu xếp thứ hai tại Việt Nam (sau Kinh Đô).
Bạn hãy phân tích và đánh giả chiến lược của Lotte đang áp dụng. Đồng thời, đưa rút ra bài
học kinh nghiệm mà bạn cho là thích hợp nhất cho Bibica Trả lời:
Phân tích chiến lược của Lotte trong thương vụ thâu tóm Bibica
1. Chiến lược thâm nhập thị trường qua M&A (Mua bán và sáp nhập)
- Lợi ích chính của chiến lược:
- Tiết kiệm chi phí và thời gian xây dựng từ đầu: Việc thâu tóm Bibica giúp Lotte tận dụng
ngay các tài sản hiện có của Bibica, như nhà máy sản xuất, mạng lưới phân phối rộng khắp
(20.000 cửa hàng), và thương hiệu uy tín xếp thứ hai trên thị trường bánh kẹo Việt Nam.
- Nhanh chóng có chỗ đứng trên thị trường: Thay vì xây dựng một thương hiệu mới từ đầu,
Lotte đã tận dụng thương hiệu Bibica đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến và tin tưởng.
- Chiếm lĩnh quyền kiểm soát chiến lược: Dù chỉ sở hữu chưa đến
49% cổ phần, Lotte đã khéo léo nắm giữ các vị trí chủ chốt như Chủ tịch HĐQT và Giám đốc
tài chính, từ đó định hướng hoạt động của Bibica theo chiến lược của mình.
- Phương thức thực hiện: lOMoAR cPSD| 58970315
- Lotte không vội vã chiếm quyền sở hữu đa số mà sử dụng chiến thuật “nắm quyền bằng
quản trị”. Với việc kiểm soát các chức vụ quan trọng, họ áp đảo tiếng nói của các cổ đông
nhỏ khác dù không sở hữu cổ phần chi phối.
- Sử dụng thương hiệu Bibica để thúc đẩy sản phẩm của chính mình, tích hợp công nghệ và
quy trình quản lý hiện đại nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh.
2. Tối ưu hóa nguồn lực Bibica
- Tận dụng nguồn lực sẵn có: Thay vì xây dựng mới nhà máy hay hệ thống phân phối, Lotte
đã khai thác triệt để hạ tầng sẵn có của Bibica để sản xuất và phân phối sản phẩm.
- Chiến lược “mượn đường”: Thông qua Bibica, Lotte thâm nhập sâu hơn vào thị trường nội
địa Việt Nam, mở rộng nhận diện thương hiệu và khách hàng.
Đánh giá chiến lược của Lotte - Điểm mạnh:
- Lotte đã tận dụng thành công mô hình thâu tóm chiến lược mà không cần sở hữu toàn bộ cổ phần.
- Khả năng triển khai nhanh chóng trên thị trường, giảm thiểu rủi ro và chi phí so với xây dựng
một doanh nghiệp mới từ đầu.
- Tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo nội địa, nơi Kinh Đô đang dẫn đầu. - Điểm yếu:
- Dễ tạo xung đột lợi ích với các cổ đông nhỏ và mất đi sự hợp tác từ họ.
- Có nguy cơ làm giảm giá trị thương hiệu Bibica nếu chiến lược không được điều chỉnh phù
hợp với văn hóa và nhu cầu của thị trường Việt Nam.
Bài học kinh nghiệm cho Bibica
1. Bảo vệ quyền kiểm soát chiến lược: -
Bibica cần xây dựng cơ chế bảo vệ cổ đông, tránh để cổ phần bị phân tán. Một
giải pháp là hình thành khối liên minh cổ đông nội bộ với tỷ lệ sở hữu đủ lớn để đối
trọng với cổ đông chiến lược nước ngoài như Lotte. -
Tăng cường quy định điều lệ công ty để kiểm soát quyền quản trị quan trọng,
chẳng hạn như yêu cầu đa số tuyệt đối (75% cổ phần biểu quyết) để thay đổi chiến lược lớn.
2. Củng cố thương hiệu và nội lực: -
Thương hiệu Bibica cần được định vị rõ ràng và bảo vệ để tránh bị “Lotte hóa”.
Việc mất bản sắc thương hiệu sẽ ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng trung thành. lOMoAR cPSD| 58970315 -
Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để cạnh tranh mạnh mẽ
hơn với các đối thủ như Kinh Đô và các thương hiệu ngoại.
3. Chủ động trong hợp tác với đối tác chiến lược: -
Thay vì bị động trong mối quan hệ với Lotte, Bibica có thể tận dụng nguồn lực
công nghệ, kỹ thuật và chiến lược của đối tác nước ngoài để nâng cao năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, cần có kế hoạch dài hạn để duy trì sự độc lập trong quản trị và phát triển. Kết luận
Thương vụ Lotte thâu tóm Bibica là một ví dụ điển hình về cách một tập đoàn lớn sử dụng
chiến lược M&A để thâm nhập thị trường mới. Đối với Bibica, bài học quan trọng nhất là cần
xây dựng chiến lược dài hạn để bảo vệ quyền kiểm soát và bản sắc thương hiệu trong bối cảnh
cạnh tranh khốc liệt. Việc hợp tác với đối tác nước ngoài cần đi đôi với việc duy trì độc lập
trong quản trị và định hướng phát triển.
Câu 2: Một trong những việc mua lại thành công nhất của những năm 60 và 70 là việc mua lại
công ty Miller Brewing của Phillip Morris năm 1969. Vào thời gian đó, Miller là một công ty
hoạt động yếu kém trong ngành công nghiệp nước giải khát. Khi Phillip Morris mua Miller,
công ty tin tưởng rằng việc áp dụng năng lực khác biệt của mình trong tiếp thị vào Miller sẽ
có thể làm sống lại sản phẩm của Miller và giành được phần thị trường lớn. Bước đầu tiên,
Morris chuyên các nhân viên tiếp thị hàng đầu của mình sang hoạt động tại Miller. Ban quản
trị mới nhanh chóng đặt lại dây chuyền sản phẩm của Miller và bắt đầu phát triển những sản
phẩm mới – thành công nhất là Miller Lite, một loại bia có lượng calo thấp được tung ra năm
1975. Bằng một chiến dịch tiếp thị mạnh dạn, thị phần của Miller tăng vọt từ 5% năm 1970
lên 21% năm 1979. Đây là một minh chứng về sự thành công của chiến lược tạo giá trị thông
qua hoạt động mua lại đã được đa dạng hóa.
Tiếp theo thành công này, Morris đã cố gắng áp dụng một chiến lược tương tự trong ngành
nước giải khát. Họ mua lại công ty số 3 – Seven-up và thiết lập việc chuyển giao các nhân viên
tiếp thị dang Seven-up. Giống như Miller, các nhân viên của Morris đã cố gắng bố trí lại dây
chuyền sản xuất và những hoạt động như đã làm ở Miller. Nhưng kết quả không gây ấn tượng.
Sau 8 năm đầu tư với nỗ lực lớn và hàng trăm triệu đô, Morris đã đưa thị phần của Seven-up
từ 9% xuống 7%. Cuối cùng, Morris buộc phải bản Seven-up cho một công ty khác. Câu hỏi:
1. Phân tích chiến lược của Phillip Morris tại Miller?
2. Tại sao một chiến lược mà Phillip Morris đã thành công với Miller lại thấtbại với Seven-up Trả lời:
1. Phân tích chiến lược của Phillip Morris tại Miller
Chiến lược của Phillip Morris tại Miller là một ví dụ điển hình về việc tạo giá trị thông qua đổi
mới và tối ưu hóa các nguồn lực nội tại sau mua lại.
Các yếu tố chính trong chiến lược: lOMoAR cPSD| 58970315
1. Chuyển giao năng lực cốt lõi:
Phillip Morris đã sử dụng lợi thế cạnh tranh lớn nhất của mình - khả năng tiếp thị xuất
sắc từ ngành công nghiệp thuốc lá - để cải tổ toàn diện bộ phận tiếp thị của Miller. Điều
này đã giúp Miller thoát khỏi tình trạng hoạt động yếu kém và chiếm lĩnh lại thị trường.
2. Đổi mới sản phẩm:
o Morris đã nghiên cứu nhu cầu khách hàng và tạo ra sản phẩm bia Miller Lite,
nhắm vào phân khúc người tiêu dùng mới (những người quan tâm đến sức
khỏe và lượng calo thấp). Đây là bước đột phá trong ngành công nghiệp bia thời điểm đó.
o Việc định hình lại danh mục sản phẩm giúp Miller trở nên nổi bật và tăng khả năng cạnh tranh.
3. Chiến lược tiếp thị mạnh mẽ:
Morris triển khai chiến dịch quảng cáo táo bạo, đưa thương hiệu Miller Lite trở thành
biểu tượng trong ngành bia. Họ nhấn mạnh lợi ích khác biệt của sản phẩm thông qua
các thông điệp thu hút và dễ nhớ.
4. Đầu tư và cải thiện vận hành:
Morris không chỉ thay đổi chiến lược sản phẩm mà còn cải tổ toàn bộ quy trình Câu 3:
1. Hai cơ hội lớn nhất cho các doanh nghiệp ngành lắp ráp xe máy tại Việt Nam
Cơ hội 1: Sự gia tăng nhu cầu tại các khu vực nông thôn và vùng sâu, vùng xa - Phân tích:
- Các khu vực nông thôn chiếm phần lớn dân số Việt Nam, nơi xe máy là phương tiện di
chuyển chính vì sự tiện lợi, chi phí thấp và phù hợp với điều kiện hạ tầng.
- Tỷ lệ sở hữu xe máy tại các khu vực này vẫn còn thấp hơn so với thành thị, tạo dư địa lớn
để các doanh nghiệp mở rộng thị trường.
- Sự phát triển hạ tầng giao thông tại các tỉnh vùng sâu, vùng xa cũng làm gia tăng nhu cầu sở hữu xe máy.
- Giải pháp khai thác:
Các doanh nghiệp có thể tập trung vào sản phẩm phân khúc giá rẻ, độ bền cao, và dễ sửa
chữa. Ngoài ra, mở rộng mạng lưới phân phối và dịch vụ hậu mãi tại các khu vực nông thôn
sẽ là chiến lược hiệu quả.
Cơ hội 2: Xu hướng chuyển đổi sang xe máy điện - Phân tích:
- Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích phát triển phương tiện xanh để giảm thiểu ô
nhiễm môi trường, hỗ trợ các chính sách ưu đãi cho xe máy điện.
- Người tiêu dùng, đặc biệt ở thành thị, ngày càng quan tâm đến phương tiện thân thiện
với môi trường và tiết kiệm chi phí nhiên liệu.
- Giải pháp khai thác: lOMoAR cPSD| 58970315
Các doanh nghiệp cần đầu tư vào R&D để cải thiện công nghệ xe máy điện, tăng cường khả
năng cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế như VinFast hoặc xe nhập khẩu từ Trung Quốc.
Xây dựng hệ thống trạm sạc rộng khắp sẽ là yếu tố quyết định thành công.
Phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong một ngành
Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong một ngành được quyết định bởi các yếu tố chính sau:
1. Số lượng đối thủ cạnh tranh và mức độ
cân bằng thị phần - Giải thích:
Trong ngành có nhiều đối thủ với thị phần gần như tương đương, mức độ cạnh tranh
thường rất cao vì các doanh nghiệp phải đấu tranh quyết liệt để giữ và giành giật khách hàng. - Ví dụ minh họa
Ngành lắp ráp xe máy ở Việt Nam có các “ông lớn” như Honda, Yamaha, Piaggio, và Suzuki.
Các doanh nghiệp này đều có thị phần đáng kể và cạnh tranh gay gắt qua các chiến dịch quảng
bá, ưu đãi bán hàng, và đổi mới sản phẩm.
2. Tốc độ tăng trưởng của ngành- Giải thích:
Trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thường thấp hơn vì các doanh
nghiệp đều có cơ hội mở rộng mà không cần “đấu đá”. Ngược lại, nếu ngành bão hòa, các
doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc liệt để giành thị phần.
- Ví dụ minh họa:
Ngành xe máy truyền thống ở Việt Nam hiện đang trong giai đoạn bão hòa tại các khu vực
đô thị, khiến các thương hiệu phải tập trung hơn vào đổi mới sản phẩm (như xe điện) và giảm
giá để thu hút khách hàng.
3. Chi phí chuyển đổi của khách hàng- Giải thích:
Nếu chi phí chuyển đổi (switching cost) thấp, khách hàng dễ dàng thay đổi nhà cung cấp, dẫn
đến cạnh tranh giá cả mạnh mẽ.
- Ví dụ minh họa:
Trong ngành xe máy, khách hàng thường bị ảnh hưởng bởi giá cả, dịch vụ hậu mãi và độ bền
của sản phẩm. Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp không chỉ cải tiến công nghệ mà còn phải
cung cấp dịch vụ bảo hành tốt và giá cả hợp lý.
4. Độ khác biệt hóa sản phẩm- Giải thích: lOMoAR cPSD| 58970315
Khi các sản phẩm trong ngành tương đối đồng nhất, cạnh tranh sẽ chuyển hướng mạnh mẽ
vào giá cả và dịch vụ, làm gia tăng áp lực lên doanh nghiệp.
- Ví dụ minh họa:
Sự khác biệt giữa xe Honda và Yamaha không lớn về công nghệ hoặc thiết kế, dẫn đến các
doanh nghiệp phải tập trung cạnh tranh về giá và các gói khuyến mãi.
5. Rào cản thoát khỏi ngành- Giải thích:
Nếu rào cản thoát khỏi ngành cao (ví dụ: đầu tư lớn vào nhà máy, thương hiệu), các doanh
nghiệp sẽ cố gắng trụ lại bằng cách cạnh tranh gay gắt để duy trì thị phần.
- Ví dụ minh họa:
Các doanh nghiệp như Suzuki hoặc Piaggio gặp khó khăn trong việc rút khỏi thị trường xe
máy Việt Nam vì đã đầu tư lâu dài vào nhà máy và hệ thống phân phối. Điều này buộc họ phải
cạnh tranh quyết liệt để tồn tại. Kết luận:
Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm số lượng đối thủ, mức
độ bão hòa của ngành, và đặc điểm sản phẩm. Trong ngành xe máy tại Việt Nam, các doanh
nghiệp cần linh hoạt chiến lược để giảm thiểu áp lực cạnh tranh và nắm bắt cơ hội tăng trưởng,
đặc biệt là trong phân khúc xe điện và thị trường nông thôn. Câu 4:
Starbuck là một hãng cafe nổi tiếng của Mỹ. Mục tiêu chiến lược của công ty là tạo ra cơ hội
hàng ngày cho hàng triệu khách hàng trên thế giới để thưởng thức cafe. Công ty luôn nỗ lực
trong mọi hoạt động, từ việc lựa chọn những hạt cafe tốt nhất từ Ả rập cho tới việc tuyển
dụng đội ngũ xuất sắc nhất. Starbuck mong muốn khi khách hàng bước chân vào cửa hàng,
họ không chỉ được uống những ly cafe ngon mà đó còn là “một sự trải nghiệm đáng nhớ".
Starbuck cũng luôn mua sắm những trang thiết bị máy móc mới và mở thêm những chuỗi cửa
hàng mới, Starbuck tin tưởng rằng, sự thành công của họ không chỉ ở cafe mà còn ở cả con
người. Kể từ giờ cho tới 25 năm nữa, khi nhìn lại, họ có thể tự tin cho rằng công ty đã lớn
mạnh nhờ những giá trị mà họ xây dựng hôm nay.
1. Hãy nhận biết những chiến lược mà Starbuck đang thực hiện
2. Theo bạn, năng lực đặc biệt mà Starbuck đang có là gì? Năng lực đặc biệt đó giúp
Starbuck tạo ra điều gì so với đối thủ cạnh tranh Trả lời:
1. Các chiến lược mà Starbucks đang thực hiện
Chiến lược 1: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và trải nghiệm
- Starbucks không chỉ bán cà phê mà cung cấp ”một trải nghiệm đáng nhớ”. lOMoAR cPSD| 58970315
- Từ việc chọn nguyên liệu chất lượng cao nhất (hạt cà phê từ Ả Rập) đến tạo không gian
thư giãn và dịch vụ tận tâm, Starbucks xây dựng một trải nghiệm toàn diện cho khách
hàng, làm họ cảm thấy thoải mái và gắn bó.
Chiến lược 2: Đầu tư vào con người
- Starbucks nhấn mạnh vào việc tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân viên xuất sắc.
Nhân viên được đào tạo không chỉ về kỹ năng phục vụ mà còn để tạo kết nối với khách
hàng, làm tăng giá trị thương hiệu.
Chiến lược 3: Mở rộng mạng lưới cửa hàng
- Starbucks liên tục mở rộng chuỗi cửa hàng để tăng khả năng tiếp cận khách hàng toàn
cầu. Họ đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng, máy móc, và các công nghệ mới để đảm bảo
tính nhất quán về chất lượng và dịch vụ.
Chiến lược 4: Phát triển giá trị thương hiệu dựa trên triết lý dài hạn
- Starbucks hướng đến xây dựng các giá trị bền vững, tập trung vào văn hóa doanh
nghiệp và phát triển dài hạn. Công ty không chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn mà
đặt trọng tâm vào giá trị cốt lõi “con người và chất lượng”.
2. Năng lực đặc biệt của Starbucks và lợi thế so với đối thủ cạnh tranh
Năng lực đặc biệt của Starbucks: -
Tạo dựng trải nghiệm khách hàng toàn diện: Starbucks không chỉ là nơi mua cà phê
mà còn là một không gian trải nghiệm, nơi khách hàng có thể làm việc, thư giãn hoặc gặp gỡ bạn bè. -
Chất lượng sản phẩm cao cấp: Starbucks lựa chọn nguyên liệu chất lượng nhất và áp
dụng quy trình sản xuất khắt khe. -
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp: Các nhân viên của Starbucks không chỉ phục vụ mà
còn trở thành những người tạo kết nối, làm tăng lòng trung thành của khách hàng.
Lợi thế mà năng lực này mang lại:
1. Khả năng tạo sự trung thành từ khách hàng:
Starbucks xây dựng cộng đồng khách hàng gắn bó, sẵn sàng quay lại thường xuyên không chỉ
vì cà phê ngon mà còn vì họ yêu thích không gian và cách phục vụ.
2. Thương hiệu mạnh mẽ, khó thay thế:
Nhờ trải nghiệm độc đáo và triết lý dài hạn, Starbucks trở thành một thương hiệu biểu tượng
toàn cầu trong ngành cà phê, khó bị sao chép bởi đối thủ.
3. Gia tăng giá trị cảm xúc của sản phẩm: lOMoAR cPSD| 58970315
Starbucks không cạnh tranh về giá mà dựa trên giá trị cảm xúc. Điều này cho phép họ định
giá cao hơn đối thủ mà vẫn giữ được khách hàng trung thành.
4. Khả năng mở rộng và thống lĩnh thị trường:
Năng lực vận hành đồng nhất và khả năng thu hút khách hàng ở mọi nơi giúp Starbucks liên
tục mở rộng thị trường mà không làm giảm chất lượng dịch vụ. Kết luận
Starbucks thực hiện chiến lược khác biệt hóa dựa trên trải nghiệm khách hàng và chất lượng
sản phẩm, đồng thời đầu tư mạnh mẽ vào con người và giá trị dài hạn. Năng lực đặc biệt của
Starbucks nằm ở việc tạo dựng một không gian trải nghiệm toàn diện, giúp họ vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp cà phê. Câu 5:
Là một thương hiệu nhận được tỉnh cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai Linh đã từng
đạt đến vị thế bền vững sau nhiều năm gầy dựng. Cá nhân CEO của Mai Linh là một trong
những người có uy tín và nhận được rất nhiều sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ
phiá Nhà nước. Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai
Linh hay cụ thể là cá nhân ngài CEO bỗng này sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở
đây là sử dụng tiến vốn huy động với lãi suất cao. Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không
còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp
mà chủ yếu tập trung vào các thương vụ đất đai. Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến
30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ
là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá
cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải. Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên
đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới 1.576 tỷ đồng.
Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng),
còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản "khác" này phần lớn là từ cán bộ công nhân viên
(vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo
cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh
thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những
nguyên nhân khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay. Một chỉ số đáng lưu ý
khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp
nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong
6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%.
Bạn hãy phân tích và đánh giá những sai lầm chiến lược của Mai Linh. Đồng thời, đưa ra các
đề xuất bổ sung mà bạn cho là thích hợp để khắc phục cho Mai Linh. Trả lời:
Phân tích những sai lầm chiến lược của Mai Linh
1. Chuyển hướng đầu tư ngoài ngành quá rủi ro lOMoAR cPSD| 58970315
- Sai lầm: Mai Linh đã đầu tư vào bất động sản – một lĩnh vực có tính biến động cao – trong
giai đoạn bong bóng bất động sản (2008-2010), đặc biệt khi sử dụng vốn vay lãi suất cao để
tài trợ cho các khoản đầu tư. - Phân tích:
- Bất động sản không phải lĩnh vực chuyên môn cốt lõi của Mai Linh. CEO và ban lãnh đạo
thiếu kinh nghiệm quản lý và phân tích thị trường bất động sản, dẫn đến việc ra quyết định sai lầm.
- Việc chuyển hướng nguồn lực khỏi lĩnh vực vận tải – vốn là “huyết mạch” của công ty – làm
giảm khả năng cạnh tranh của hệ thống vận tải Mai Linh trong bối cảnh đối thủ (Vinasun, Grab) gia tăng sức ép.
2. Sử dụng nguồn vốn không hợp lý
- Sai lầm: Mai Linh đã vay vốn từ nhiều nguồn khác nhau với lãi suất rất cao, đặc biệt là từ
cán bộ công nhân viên (1,8%-1,84%/tháng). Điều này gây áp lực lớn lên chi phí tài chính và khả năng thanh toán. - Phân tích:
- Với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu lên đến 5,28 lần, Mai Linh đã vượt quá ngưỡng an toàn tài
chính, dễ dẫn đến nguy cơ phá sản khi dòng tiền không đủ để trang trải nợ vay và lãi suất.
- Việc vay vốn từ cán bộ công nhân viên và người dân với lãi suất cao không chỉ ảnh hưởng
đến niềm tin của người lao động mà còn tạo gánh nặng tài chính lâu dài cho công ty.
3. Chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao
- Sai lầm: Chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm 10% doanh thu, một tỷ lệ không hợp lý, làm
giảm hiệu quả kinh doanh. - Phân tích:
- Đây là dấu hiệu của quản lý kém hiệu quả và thiếu kiểm soát chi phí. Trong bối cảnh công ty
đang gặp khó khăn về tài chính, việc không cắt giảm chi phí quản lý càng làm tình hình thêm trầm trọng.
Đề xuất bổ sung để khắc phục cho Mai Linh
1. Tái cấu trúc tài chính
-Mục tiêu: Giảm gánh nặng nợ vay và tối ưu hóa dòng tiền. - Giải pháp:
- Đàm phán với các ngân hàng để tái cấu trúc khoản vay, giảm lãi suất hoặc kéo dài thời hạn thanh toán.
- Hạn chế vay từ nguồn vốn phi chính thức (người dân, nhân viên) với lãi suất cao. lOMoAR cPSD| 58970315
- Xem xét bán bớt tài sản hoặc các dự án bất động sản không hiệu quả để tái cơ cấu nguồn vốn.
2. Tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi - Mục tiêu: Khôi
phục vị thế trong ngành vận tải. - Giải pháp:
- Dành nguồn lực tài chính và nhân sự để đầu tư vào hệ thống vận tải, cảithiện chất lượng
dịch vụ, và tăng cường năng lực cạnh tranh với các đối thủ như Vinasun, Grab.
- Ứng dụng công nghệ trong vận hành và quản lý để giảm chi phí và nâng cao trải nghiệm
khách hàng (ví dụ: phát triển ứng dụng đặt xe, quản lý chuyến đi).
3. Kiểm soát chi phí quản lý
- Mục tiêu: Nâng cao hiệu quả hoạt động. - Giải pháp:
- Tái cấu trúc bộ máy quản lý, cắt giảm các chi phí không cần thiết.
- Xây dựng cơ chế đánh giá hiệu suất (KPI) rõ ràng và định kỳ để tối ưu hóa năng suất lao động.
4. Xây dựng lại niềm tin của cán bộ nhân viên và nhà đầu tư - Mục tiêu: Phục hồi
văn hóa doanh nghiệp và uy tín thương hiệu. - Giải pháp:
- Đảm bảo minh bạch tài chính và thông tin đến các bên liên quan, đặc biệt là các nhân viên đã góp vốn.
- Tăng cường các chương trình đào tạo, phúc lợi để giữ chân nhân viên vàkhôi phục niềm tin của họ vào công ty.
5. Phát triển chiến lược dài hạn và bền vững
- Mục tiêu: Định hướng rõ ràng và tránh sai lầm trong tương lai. - Giải pháp:
- Lập kế hoạch chiến lược 5-10 năm, tập trung vào phát triển bền vững trong ngành vận tải.
- Tránh đầu tư ngoài ngành không có lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Kết luận
Sai lầm lớn nhất của Mai Linh là việc đầu tư ngoài ngành vào bất động sản trong giai đoạn bất
ổn và sử dụng nguồn vốn không hiệu quả. Để khắc phục, Mai Linh cần tái cấu trúc tài chính,
tập trung vào kinh doanh cốt lõi, kiểm soát chi phí và xây dựng lại niềm tin từ nội bộ đến khách lOMoAR cPSD| 58970315
hàng. Chỉ khi quay trở lại với giá trị cốt lõi, Mai Linh mới có thể khôi phục vị thế và phát triển
bền vững trong tương lai. Câu 6:
Có quan điểm cho rằng: “Quy luật của thị trường là cá lớn nuốt cá bé”, các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ sẽ bị đánh bại bởi các doanh nghiệp có quy mô lớn. Bằng sự hiểu biết của mình,
anh (chị) hãy phân tích quan điểm này đúng hay sai? Hãy giải thích và lấy một vài ví dụ thực tế minh họa điều này? Trả lời:
Phân tích quan điểm: “Quy luật của thị trường là cá lớn nuốt cá bé”
Quan điểm này phản ánh thực tế rằng trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp lớn với
quy mô và nguồn lực vượt trội thường có lợi thế cạnh tranh hơn doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên,
nó không hoàn toàn đúng trong mọi trường hợp. Mặc dù doanh nghiệp lớn có nhiều ưu thế,
các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể cạnh tranh thành công nhờ vào những lợi thế riêng biệt của mình.
1. Phân tích quan điểm này đúng ở đâu?
1.1. Ưu thế của doanh nghiệp lớn
- Quy mô kinh tế (Economies of Scale):
Các doanh nghiệp lớn thường có chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn do sản
xuất với số lượng lớn, giúp giảm giá bán và tăng khả năng cạnh tranh.
- Khả năng tiếp cận vốn:
Doanh nghiệp lớn có tiềm lực tài chính mạnh, dễ dàng tiếp cận các nguồn vốn lớn hơn để
đầu tư vào nghiên cứu, mở rộng quy mô và tiếp thị.
- Thị phần và nhận diện thương hiệu:
Các doanh nghiệp lớn thường đã xây dựng được thương hiệu mạnh, có khả năng duy trì và
mở rộng thị phần một cách bền vững.
- Lợi thế công nghệ và nguồn nhân lực:
Họ có thể đầu tư vào công nghệ tiên tiến và thu hút nhân tài giỏi, tạo sự khác biệt lớn trên thị trường. Ví dụ thực tế:
- Amazon trong lĩnh vực thương mại điện tử đã “nuốt chửng” nhiều doanh
nghiệp nhỏ hoặc buộc họ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh về giá, logistics và dịch vụ. lOMoAR cPSD| 58970315
- Coca-Cola đã sử dụng lợi thế về mạng lưới phân phối toàn cầu và thương
hiệu mạnh để duy trì vị thế dẫn đầu, vượt qua các đối thủ nhỏ hơn trong ngành nước giải khát.
2. Phân tích quan điểm này sai ở đâu?
2.1. Doanh nghiệp nhỏ vẫn có cơ hội cạnh tranh
- Tập trung vào thị trường ngách (Niche Market):
Các doanh nghiệp nhỏ có thể phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp lớn
không thể hoặc không muốn phục vụ. Họ có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân hóa và linh hoạt hơn.
- Khả năng đổi mới và linh hoạt:
Các doanh nghiệp nhỏ thường dễ thích nghi với những thay đổi của thị trường và có thể
nhanh chóng đổi mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Xây dựng mối quan hệ cá nhân hóa:
Họ có thể tạo dựng mối quan hệ gần gũi với khách hàng, điều mà các doanh nghiệp lớn khó
thực hiện ở quy mô rộng. Ví dụ thực tế:
- Airbnb từng là một công ty khởi nghiệp nhỏ, đã sử dụng sự đổi mới trong
mô hình chia sẻ nhà ở để cạnh tranh trực tiếp với các chuỗi khách sạn lớn.
- Vinamit (Việt Nam) tập trung vào các sản phẩm nông sản sấy khô phục vụ
thị trường ngách, phát triển thành công trong bối cảnh cạnh tranh với các
tập đoàn thực phẩm lớn.
2.2. Doanh nghiệp nhỏ có thể hợp tác hoặc tận dụng các yếu tố bên ngoài
- Hợp tác chiến lược:
Nhiều doanh nghiệp nhỏ chọn cách hợp tác với các doanh nghiệp lớn để tận dụng nguồn lực
của nhau thay vì cạnh tranh trực tiếp.
- Chính sách hỗ trợ từ nhà nước:
Nhà nước thường có các chính sách bảo vệ và khuyến khích doanh nghiệp nhỏ, tạo cơ hội
cho họ phát triển và cạnh tranh. Ví dụ thực tế:
- Trong ngành bán lẻ, các cửa hàng nhỏ tại Nhật Bản thường hợp tác với các
chuỗi cửa hàng tiện lợi như 7-Eleven để tận dụng nguồn cung và thương
hiệu mà vẫn giữ được bản sắc địa phương. Kết luận lOMoAR cPSD| 58970315
Quan điểm “Cá lớn nuốt cá bé” đúng trong việc phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp lớn,
nhưng không hoàn toàn chính xác khi bỏ qua những lợi thế và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp nhỏ. Trong thực tế, sự cạnh tranh phụ thuộc vào chiến lược, năng lực sáng tạo và khả
năng đáp ứng thị trường của mỗi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể tồn tại và phát triển bằng cách tập trung vào thị trường
ngách, đổi mới và hợp tác thay vì đối đầu trực tiếp với các “cá lớn”. Câu 7:
Bạn là quản lý một siêu thị bán lẻ tại Hà Nội. Siêu thị của bạn hoạt động nhiều năm, tên tuổi
của siêu thị đã được khách hàng biết đến. Vị trí của siêu thị cũng khá thuận lợi, nằm ở trung
tâm thành phố. Những thuận lợi trên đây đã giúp siêu thị của bạn hoạt động khá hiệu quả
trong thời gian qua. Trong tháng trước, hội đồng quản trị đã giao cho bạn hoạch định chiến
lược phát triển siêu thị giai đoạn 5 năm tiếp theo và trình bày với HĐQT trong kỳ họp tới. Câu hỏi:
1. Bạn hãy phân tích và chỉ ra bối cảnh hiện nay và 5 năm tới siêu thị phải đương đầu?
2. Với siêu thị Big C Thăng Long và Vinmart Đại La, bạn hãy chỉ ra những lợi thế và bất lợi
của từng siêu thị này? Giải thích tại sao? Trả lời:
1. Phân tích bối cảnh hiện nay và 5 năm tới mà siêu thị phải đối mặt
1.1. Bối cảnh hiện nay 
Xu hướng thị trường:
Người tiêu dùng đang chuyển dịch sang mua sắm trực tuyến, đặc biệt qua các sàn
thương mại điện tử như Shopee, Lazada, Tiki. Tuy nhiên, nhu cầu mua sắm tại siêu thị
vẫn giữ vai trò quan trọng đối với hàng tươi sống, thực phẩm hàng ngày và sản phẩm gia dụng.
Cạnh tranh gay gắt:
Sự xuất hiện của các siêu thị lớn như Big C, VinMart và các cửa hàng tiện lợi (Circle K, Ministop)
đã tạo áp lực lớn về giá cả, dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
Công nghệ và trải nghiệm khách hàng:
Các doanh nghiệp bán lẻ đang áp dụng công nghệ (quét mã QR, tự thanh toán, ứng dụng
khách hàng thân thiết) để nâng cao trải nghiệm người dùng.
Khách hàng thay đổi hành vi:
Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao hơn, nguồn gốc rõ ràng và giá cả cạnh tranh.
1.2. Bối cảnh 5 năm tới lOMoAR cPSD| 58970315
Mua sắm đa kênh (Omni-channel):
Sự kết hợp giữa bán lẻ trực tiếp và trực tuyến sẽ trở thành xu hướng. Siêu thị phải đầu tư
mạnh vào các nền tảng số để giữ chân khách hàng.
Áp lực từ đối thủ quốc tế:
Các tập đoàn bán lẻ toàn cầu có thể tiếp tục mở rộng tại Việt Nam, ví dụ như Aeon Mall, Lotte
Mart, gia tăng cạnh tranh trực tiếp.
Cạnh tranh từ cửa hàng tiện lợi:
Các cửa hàng tiện lợi sẽ tiếp tục phát triển nhanh chóng nhờ ưu thế về vị trí, giờ mở cửa linh
hoạt và đáp ứng tốt nhu cầu mua sắm nhỏ lẻ.
Xu hướng tiêu dùng xanh:
Người tiêu dùng sẽ ngày càng ưu tiên sản phẩm hữu cơ, thân thiện môi trường và các nhà bán
lẻ cần thích ứng với xu hướng này.
Tác động kinh tế và biến động chính sách:
Yếu tố như lạm phát, tăng giá thuê mặt bằng, hoặc các quy định mới về bảo vệ môi trường,
thực phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh.
2. Lợi thế và bất lợi của Big C Thăng Long và VinMart Đại La
2.1. Big C Thăng Long Lợi thế:
Quy mô lớn: Big C là một trong những siêu thị lớn nhất Hà Nội với đa dạng sản phẩm từ tiêu
dùng hàng ngày đến đồ gia dụng, tạo sức hút mạnh mẽ.
Giá cả cạnh tranh: Chiến lược giá rẻ, khuyến mãi thường xuyên giúp Big C thu hút được nhóm
khách hàng nhạy cảm về giá.
Thương hiệu quốc tế: Thuộc tập đoàn Central Group (Thái Lan), Big C có nền tảng tài chính và
kinh nghiệm quốc tế mạnh mẽ. Bất lợi:
Vị trí không ở trung tâm: Big C Thăng Long nằm ở khu vực khá xa so với trung tâm thành phố,
không thuận tiện cho một số nhóm khách hàng.
Trải nghiệm mua sắm: Do quy mô lớn, khách hàng có thể mất thời gian di chuyển trong siêu
thị, đặc biệt vào giờ cao điểm
2.2. VinMart Đại La Lợi thế:
Mạng lưới rộng khắp: Thuộc tập đoàn Masan, VinMart có hệ thống cửa hàng rộng khắp, dễ tiếp cận khách hàng.
Vị trí trung tâm: Đại La là khu vực đông dân cư, gần nhiều trường học, văn phòng, giúp VinMart
thu hút lượng lớn khách hàng tiềm năng. lOMoAR cPSD| 58970315
Sản phẩm hữu cơ và chất lượng: VinMart phát triển dòng sản phẩm VinEco, phù hợp với xu hướng tiêu dùng xanh. Bất lợi:
Giá cả cao hơn: Một số mặt hàng của VinMart có giá cao hơn so với Big C, không hấp dẫn
nhóm khách hàng nhạy cảm về giá.
Quy mô vừa và nhỏ: Diện tích cửa hàng VinMart Đại La không lớn, hạn chế lượng hàng hóa
trưng bày và sức chứa khách hàng.
Đề xuất chiến lược phát triển cho siêu thị của bạn Tập trung vào trải nghiệm khách hàng:
Nâng cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng, cung cấp không gian mua sắm thoải mái, thêm quầy thanh toán tự động.
Phát triển kênh bán hàng trực tuyến:
Tích hợp ứng dụng mua sắm online và giao hàng nhanh, kết hợp các chương trình khuyến mãi trực tuyến.
• Phát triển dòng sản phẩm riêng:
• Tạo ra dòng sản phẩm độc quyền (private label) với giá cạnh tranh và chất lượng cao.
• Hợp tác chiến lược:
• Liên kết với các nhà cung cấp địa phương để cung cấp sản phẩm tươi sống và thân thiện môi trường.
• Thúc đẩy tiếp thị kỹ thuật số:
• Sử dụng mạng xã hội và email marketing để duy trì mối quan hệ với khách hàng, xây
dựng chương trình khách hàng thân thiết hấp dẫn.
• Đa dạng hóa dịch vụ:
o Cung cấp thêm dịch vụ ăn uống, khu vui chơi trẻ em, hoặc khu vực thư giãn
trong siêu thị để tăng thời gian lưu lại của khách hàng.
Bằng cách tận dụng những lợi thế hiện có và cải thiện các yếu tố còn thiếu, siêu thị của bạn có
thể duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh đầy thách thức Câu 8:
Bình luận về câu nói: " DN chỉ thực sự chứng minh được thực lực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh của mình" Trả lời: lOMoAR cPSD| 58970315
Bình luận về câu nói: “Doanh nghiệp chỉ thực sự chứng minh được thực lực khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh của mình”
Câu nói này thể hiện một quan điểm quan trọng trong kinh doanh: thực lực của một doanh
nghiệp không chỉ được đo lường qua các chỉ số nội tại mà còn qua khả năng cạnh tranh và vượt
trội hơn các đối thủ trên thị trường. Dưới đây là phân tích cụ thể:
1. Ý nghĩa của câu nói
Cạnh tranh là yếu tố kiểm chứng thực lực:
Một doanh nghiệp hoạt động độc lập hoặc không có đối thủ mạnh có thể dễ dàng đạt được các
mục tiêu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh mới thực sự là thước đo chuẩn xác để đánh giá năng lực của
doanh nghiệp, bao gồm chiến lược, nguồn lực, và khả năng thích nghi.
Tính tương quan trong thị trường:
Trong kinh doanh, thị trường là sân chơi chung, và doanh nghiệp không thể tồn tại đơn lẻ. Việc
so sánh với đối thủ giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị thế của mình trong ngành, từ đó cải thiện và phát triển.
Khách hàng nhìn vào sự so sánh:
Khách hàng thường quyết định chọn doanh nghiệp nào dựa trên sự so sánh về giá trị sản phẩm,
chất lượng dịch vụ, hoặc thương hiệu giữa các đối thủ.
2. Tại sao so sánh với đối thủ lại quan trọng?
Tạo động lực cải tiến:
Khi doanh nghiệp nhận thấy đối thủ vượt trội ở một số khía cạnh (giá cả, dịch vụ, công nghệ),
họ sẽ phải nỗ lực cải tiến để giữ vững thị phần.
Phát hiện điểm mạnh và yếu:
Việc so sánh giúp doanh nghiệp nhìn ra những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc
phục, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Định hình chiến lược cạnh tranh:
Đối thủ là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược: sẽ cạnh tranh bằng giá,
chất lượng, dịch vụ hay sáng tạo sản phẩm mới. 3. Ví dụ minh họa Apple và Samsung: lOMoAR cPSD| 58970315
Thực lực của Apple không chỉ được chứng minh qua doanh thu khổng lồ mà còn qua cách họ
cạnh tranh với Samsung, đặc biệt trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh. Sự đổi mới
công nghệ và chất lượng dịch vụ là cách họ khẳng định vị thế trước đối thủ.
Vinamilk và TH True Milk:
Trong ngành sữa Việt Nam, Vinamilk từng là người dẫn đầu không đối thủ. Tuy nhiên, khi TH
True Milk xuất hiện với chiến lược “sữa sạch”, Vinamilk buộc phải đổi mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm để giữ vững vị trí.
Grab và Be (hoặc Gojek):
Grab từng chiếm lĩnh thị trường gọi xe tại Việt Nam sau khi Uber rút lui. Tuy nhiên, sự xuất
hiện của Be và Gojek buộc Grab phải cải thiện dịch vụ, tung ra nhiều ưu đãi hơn để giữ chân khách hàng.
4. Giới hạn của quan điểm
Tuy câu nói đúng trong nhiều trường hợp, nhưng không phải lúc nào cũng chính xác:
Nội lực cũng rất quan trọng:
Một doanh nghiệp mạnh không chỉ cần so sánh với đối thủ mà còn phải liên tục cải thiện nội
lực, chẳng hạn như tối ưu hóa vận hành, nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Thị trường không có cạnh tranh lớn:
Trong một số ngành hoặc phân khúc thị trường độc quyền, doanh nghiệp vẫn có thể chứng
minh thực lực mà không cần so sánh với đối thủ. Ví dụ, EVN trong ngành điện lực Việt Nam. 5. Kết luận
Câu nói “Doanh nghiệp chỉ thực sự chứng minh được thực lực khi so sánh với đối thủ cạnh
tranh của mình” là đúng trong bối cảnh thị trường cạnh tranh mạnh mẽ, nơi khách hàng có
nhiều lựa chọn. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân bằng giữa việc so sánh với đối thủ và phát
triển nội tại, bởi thực lực bền vững không chỉ đến từ việc vượt qua đối thủ mà còn từ việc tự đổi mới chính mình. Câu 8:
Phân biệt “nguồn lực” và “năng lực cốt lõi” của doanh nghiệp Trả lời: • Nguồn lực:
Là các yếu tố vật chất và phi vật chất mà doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát, được sử dụng
để sản xuất hàng hóa/dịch vụ hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh.
• Năng lực cốt lõi: lOMoAR cPSD| 58970315
Là khả năng vượt trội của doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn lực để tạo ra giá trị độc đáo
và lợi thế cạnh tranh bền vững. Bản chất Nguồn lực:
Mang tính tĩnh, thường được đo lường và xác định rõ ràng.
Năng lực cốt lõi:
Mang tính động, liên quan đến cách doanh nghiệp kết hợp và tận dụng các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vai trò Nguồn lực:
Là tiền đề, cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năng lực cốt lõi:
Là yếu tố quyết định mức độ hiệu quả khi sử dụng nguồn lực và khả năng khác biệt hóa của doanh nghiệp. Khả năng thay thế • Nguồn lực:
Có thể mua, thuê hoặc thay thế tương đối dễ dàng (ví dụ: mua thêm máy móc, tuyển dụng nhân sự). •
Năng lực cốt lõi:
Khó sao chép hoặc thay thế vì nó gắn với quy trình độc quyền, kỹ năng đặc biệt, và tri
thức tích lũy của doanh nghiệp (ví dụ: bí quyết sản xuất). Ví dụ minh họa • Nguồn lực:
o Vinamilk sở hữu nhà máy sản xuất hiện đại, hệ thống phân phối rộng khắp
cả nước (tài sản hữu hình). o Vinamilk cũng có thương hiệu uy tín, đội ngũ
nhân viên có trình độ cao (tài sản vô hình). •
Năng lực cốt lõi:
o Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm sữa đạt chuẩn quốc tế. o Hệ
thống quản lý chất lượng và vận hành hiệu quả vượt trội, giúp giảm chi phí và
nâng cao chất lượng sản phẩm. Câu 9: lOMoAR cPSD| 58970315
Bình luận ngắn gọn quan điểm “Doanh nghiệp quy mô nhỏ không cần quản trị chiến lược" Trả lời:
Quan điểm này không hoàn toàn chính xác, bởi dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, quản trị
chiến lược vẫn là yếu tố quan trọng để định hướng phát triển, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh.
1. Tại sao quan điểm này sai? •
Mọi doanh nghiệp đều cần chiến lược để tồn tại và phát triển:
Dù quy mô nhỏ, doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường,
các đối thủ lớn hơn, và cả sự biến động kinh tế. Một chiến lược rõ ràng giúp doanh
nghiệp định hướng hoạt động và tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất. •
Quản trị chiến lược không chỉ dành cho doanh nghiệp lớn:
Doanh nghiệp nhỏ thường có nguồn lực hạn chế, nên càng cần chiến lược để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực đó. Việc không quản trị chiến lược dễ dẫn đến hoạt động manh
mún, không hiệu quả, và mất lợi thế cạnh tranh.
2. Lợi ích của quản trị chiến lược với doanh nghiệp nhỏ •
Định vị chính xác trong thị trường ngách. •
Xác định và khai thác tối ưu năng lực cốt lõi. •
Dự đoán và ứng phó hiệu quả với rủi ro. •
Tạo tiền đề để mở rộng quy mô trong tương lai.
3. Ví dụ minh họa •
Doanh nghiệp không quản trị chiến lược: 1 cửa hàng tạp hóa nhỏ không có chiến lược
dễ bị các chuỗi bán lẻ lớn như Vinmart hay Bách Hóa Xanh lấn át, mất dần khách hàng. •
Doanh nghiệp có chiến lược: Một doanh nghiệp nhỏ chuyên bán thực phẩm hữu cơ
tập trung vào thị trường ngách, phát triển thương hiệu và chăm sóc khách hàng, có
thể cạnh tranh bền vững và mở rộng quy mô.
Quản trị chiến lược không phụ thuộc vào quy mô mà phụ thuộc vào mục tiêu của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp nhỏ nếu bỏ qua quản trị chiến lược sẽ mất đi cơ hội phát triển
và dễ bị đào thải trong môi trường cạnh tranh. Câu 10:
Nhận diện và phân tích chiến lược mà DN theo đuổi
1. Bộ đôi xe điện xanh của VinFast chính thức đặt chân trên đất Mỹ
2. Vinamilk Kido ra mắt "con chung" Vibev (Công ty TNHH Liên doanh Thực phẩm và Đồ uống Vibev) lOMoAR cPSD| 58970315
3. MobiFone, Vinaphone làm Mobile Monney4. Nutifood đột phá mới với sữa tươi từ bò ăn thảo dược Trả lời:
Phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp theo đuổi
1. VinFast: Bộ đôi xe điện xanh chính thức đặt chân trên đất Mỹ
Chiến lược: Đột phá toàn cầu hóa (Globalization Strategy) •
Nhận diện chiến lược:
VinFast đang theo đuổi chiến lược mở rộng thị trường ra toàn cầu, cụ thể là thâm nhập
vào thị trường Mỹ - một trong những thị trường ô tô lớn và cạnh tranh nhất thế giới. • Phân tích: o Lợi thế: 
Tận dụng xu hướng chuyển dịch toàn cầu sang phương tiện giao thông xanh (xe điện). 
Định vị thương hiệu Việt Nam trên bản đồ công nghệ thế giới. o Thách thức: 
Cạnh tranh với các hãng lớn như Tesla, Rivian. 
Phải đảm bảo tiêu chuẩn cao về công nghệ, dịch vụ, và hậu mãi tại thị trường Mỹ.
2. Vinamilk - Kido: Ra mắt Vibev (Liên doanh Thực phẩm và Đồ uống)
Chiến lược: Hợp tác liên doanh (Joint Venture Strategy) •
Nhận diện chiến lược:
Cả hai doanh nghiệp lớn này hợp tác để tận dụng thế mạnh riêng lẻ: Vinamilk với thế
mạnh về sản xuất sữa và hệ thống phân phối, còn Kido có chuyên môn sâu về dầu ăn
và các sản phẩm chế biến. • Phân tích: o Lợi thế: 
Kết hợp nguồn lực và chuyên môn để giảm chi phí sản xuất, phát triển sản phẩm mới. 
Tăng cường sức mạnh cạnh tranh trước các đối thủ quốc tế và nội địa. o Thách thức: 
Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa hai bên trong chiến lược kinh doanh. 
Đáp ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng trong phân khúc thực phẩm và đồ uống.