Phân tích chiến lược và triển vọng của Vinamilk | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Sau khi cổ phần hóa vào năm 2003, đến năm 2006 Vinamilk đã chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán và đạt được mức vốn hóa thị trường là 530 triệu đô la Mỹ. Tài liệu được sưu tầm gồm 18 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 1. Sau khi cổ phần hóa vào năm 2003, đến năm 2006 Vinamilk đã chính thức niêm yết trên thị trường chứng
khoán và đạt được mức vốn hóa thị trường là 530 triệu đô la Mỹ. Chỉ sau 5 năm, đến đầu năm 2011, mức vốn hóa
này đã tăng lên gần 4 lần, đạt 2 tỷ đô la Mỹ. Với sự tăng trưởng ấn tượng đó, Vinamilk đã đặt ra mục tiêu trở
thành một tập đoàn thực phẩm và nước giải khát đa ngành, bao gồm các sản phẩm như sữa, các sản phẩm từ sữa,
bia, cà phê,... mang thương hiệu Vinamilk. Tuy nhiên, các dự án sản xuất bia và cà phê không đạt được kết quả
như mong đợi, vì vậy Vinamilk đã phải bán lại hai dự án này để bảo toàn vốn.
Hiện tại, Vinamilk tập trung toàn bộ nguồn lực vào ngành sữa. Gần đây, Vinamilk đã mua lại cổ phần của các
công ty sữa tại Thanh Hóa và Bình Định, đồng thời đang nghiên cứu đầu tư vào các công ty sữa khác. Năm 2010,
Vinamilk là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất châu Á do tạp chí
Forbes Asia bình chọn. Vinamilk đặt mục tiêu đến năm 2017 sẽ nằm trong top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới
với doanh thu đạt 3 tỷ đô la Mỹ mỗi năm.
Yêu cầu: Bạn hãy phân tích chiến lược của Vinamilk, đánh giá triển vọng của chiến lược đó và đưa ra các đề xuất
bổ sung để hoàn thiện chiến lược của Vinamilk. Giải
Chiến lược phát triển ban đầu của Vinamilk
Mở rộng quy mô: Sau khi cổ phần hóa và niêm yết, Vinamilk đã nhanh chóng tăng vốn hóa thị trường, tạo nền
tảng vững chắc cho sự mở rộng.
Đa dạng hóa sản phẩm: Vinamilk hướng đến trở thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khát đa ngành, không chỉ tập trung vào sữa.
Mở rộng thị trường: Vinamilk đã có những bước đi đầu tiên để thâm nhập thị trường quốc tế. Lý
do Vinamilk thay đổi chiến lược
Dự án không thành công: Các dự án sản xuất bia và cà phê không đạt được kết quả như mong đợi, gây ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Vinamilk, dẫn đến Vinamilk phải chuyển nhượng lại 2 dự án này để hoàn vốn.
Sau đó, Vinamilk đã có sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh khi doanh nghiệp:
Tập trung nguồn lực: Để bảo toàn vốn và tăng cường hiệu quả hoạt động, Vinamilk quyết định tập trung nguồn
lực vào ngành sữa, thế mạnh cốt lõi của công ty.
1. Phân tích chiến lược của Vinamilk: -
Giai đoạn đầu: Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược thâm nhập trị trường: Tập trung vào ngành sữa: Sau khi niêm yết và đạt được thành công ban
đầu, Vinamilk đã nhanh chóng khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam.
+ Chiến lược phát triển thị trường bằng cách mở rộng quy mô: Việc mua lại các công ty sữa khác cho thấy
tham vọng mở rộng thị phần và tăng cường năng lực sản xuất của Vinamilk.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa: Mặc dù không thành công với bia và cà phê, nhưng việc thử
nghiệm các sản phẩm mới cho thấy Vinamilk luôn tìm kiếm cơ hội mở rộng. - Giai đoạn sau
+ Chiến lược phòng thủ cắt giảm nhằm Tái tập trung: Sau những thất bại ban đầu, Vinamilk đã quyết định quay
trở lại tập trung vào ngành sữa, lĩnh vực mà công ty có thế mạnh và kinh nghiệm.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: Vinamilk đã mua cổ phần trong các Công ty sửa Thanh Hóa và Bình Định,
đồng thời, đang nghiên cứu đầu tư vào một số công ty sữa khác...
+ Mục tiêu quốc tế: Việc lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất châu Á và đặt mục tiêu lọt vào top 50
công ty sữa lớn nhất thế giới cho thấy tham vọng vươn ra thị trường quốc tế của Vinamilk.
2. Đánh giá triển vọng của chiến lược VNM-
Tình trạng, bối cảnh doanh nghiệp: Điểm mạnh:
- Thương hiệu mạnh: Vinamilk đã xây dựng được một thương hiệu sữa uy tín và được người tiêu dùng tin tưởng.
- Kinh nghiệm: Với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành sữa, Vinamilk có hiểu biết sâu sắc về thị
trường và nhu cầu của người tiêu dùng.
- Mạng lưới phân phối rộng khắp: Hệ thống phân phối rộng toàn quốc giúp Vinamilk tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. lOMoAR cPSD| 58970315
- Tài chính vững mạnh: Vinamilk có nền tảng tài chính vững chắc, tạo điều kiện để đầu tư và mở rộng kinh doanh.
- Năng lực sản xuất lớn: Hệ thống nhà máy hiện đại: Vinamilk sở hữu một mạng lưới các nhà máy
sản xuất sữa trải dài khắp cả nước, được trang bị công nghệ sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc
tế.Vinamilk sở hữu đồng cỏ xanh, trang trại chuẩn quốc tế Điểm yếu:
- Cạnh tranh khốc liệt: Thị trường sữa ngày càng cạnh tranh, với sự tham gia của nhiều đối thủ trong và ngoài nước.
- Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu: Vinamilk phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu sữa tươi, do
đó biến động giá sữa có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
- Rủi ro khi mở rộng: Việc mở rộng kinh doanh vào các thị trường mới và các lĩnh vực mới cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Mục tiêu của VNM: đến năm 2017 sẽ nằm trong top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 3 tỷ đô la Mỹ mỗi năm.
Kết quả mà chiến lược mang lại: Năm 2010, Vinamilk là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất lọt vào danh sách 200
doanh nghiệp tốt nhất châu Á do tạp chí Forbes Asia bình chọn.
Chiến lược của Vinamilk hiện tại đã tạo dựng được nền tảng vững chắc và có triển vọng phát triển dài hạn. Tuy
nhiên, công ty cần tiếp tục đổi mới, mở rộng sản phẩm và thị trường, đồng thời duy trì sự linh hoạt để đối phó với
các thách thức từ thị trường quốc tế và sự cạnh tranh trong ngành. Nếu Vinamilk có thể tiếp tục duy trì sự đổi mới
sáng tạo và thực hiện các chiến lược bền vững, chiến lược hiện tại sẽ giúp công ty không chỉ giữ vững vị thế trên
thị trường trong nước mà còn mở rộng mạnh mẽ ra toàn cầu.
3. Đề xuất bổ sung và hoàn thiện: Đa dạng hóa sản phẩm
● Mặc dù Vinamilk đã thành công với các sản phẩm sữa, nhưng công ty có thể xem xét việc mở rộng các
dòng sản phẩm liên quan như thực phẩm chức năng, sữa cho người ăn kiêng, hoặc các sản phẩm thay thế
sữa như sữa hạnh nhân, sữa đậu nành để đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại.
● Tăng cường phát triển các sản phẩm hữu cơ: Ngành tiêu dùng hiện nay ngày càng hướng đến các sản phẩm
hữu cơ và an toàn sức khỏe. Vinamilk có thể đẩy mạnh phát triển dòng sản phẩm sữa hữu cơ để thỏa mãn
nhu cầu của thị trường cao cấp.
Mở rộng thị trường quốc tế
● Bên cạnh các quốc gia châu Á, Vinamilk nên chú trọng mở rộng thị trường sang các quốc gia có nhu cầu
tiêu thụ sữa cao, như Trung Đông, châu Âu hoặc Mỹ Latinh. Việc gia tăng xuất khẩu sẽ giúp Vinamilk
giảm thiểu rủi ro từ sự biến động của thị trường nội địa.
● Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược quốc tế: Vinamilk có thể tìm kiếm các đối tác chiến lược để
gia tăng sự hiện diện tại các thị trường lớn và phát triển thêm các kênh phân phối quốc tế.
Chú trọng hơn vào công nghệ và đổi mới sáng tạo
● Đầu tư vào công nghệ chế biến sữa: Việc cải tiến công nghệ sẽ giúp Vinamilk sản xuất các sản phẩm với
chất lượng cao hơn, đồng thời giảm chi phí sản xuất. Các công nghệ mới cũng có thể giúp công ty mở rộng
dòng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
● Tăng cường nghiên cứu và phát triển (R&D): Việc không ngừng đổi mới sáng tạo và phát triển sản phẩm
sẽ giúp Vinamilk duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành sữa. lOMoAR cPSD| 58970315
4. Phát triển các dự án xanh và bền vững
● Đầu tư vào sản xuất bền vững: Vinamilk có thể chú trọng hơn vào việc giảm thiểu tác động môi trường,
phát triển sản phẩm từ nguyên liệu tái chế, giảm khí thải và tiết kiệm năng lượng trong quá trình sản xuất
để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường.
5. Xây dựng chiến lược truyền thông mạnh mẽ hơn
● Thương hiệu và truyền thông: Vinamilk có thể đẩy mạnh các chiến lược truyền thông để nâng cao nhận
thức về thương hiệu và xây dựng hình ảnh mạnh mẽ hơn, đặc biệt trong các thị trường quốc tế.
Câu 2. Năm 2007, Tập đoàn Intel đã xây dựng Nhà máy lắp ráp và kiểm định chip bán dẫn tại Khu công nghệ cao
Tp. Hồ Chí Minh trên mặt bằng 4,6 ha và vốn đầu tư 1 tỉ USD. Nhà máy đã hoàn thành và đi vào hoạt động từ năm
2010, tạo việc làm cho hơn 4.000 lao động.Trong kế hoạch mở rộng sản xuất (vốn đầu tư 6 tỉ USD) của Intel, đây
là nhà máy lắp ráp và kiểm định thứ 7 trong hệ thống toàn cầu, cùng 6 nhà máy khác ở Penang và Kulim (Malaysia),
Cavite (Philippines), Thành Đô và Thượng Hải (Trung Quốc), San Jose (Hoa Kỳ). Việt Nam được chọn làm một
mắt xích trong hệ thống sản xuất toàn cầu của Intel, vì Intel đánh giá Việt Nam có lực lượng lao động trẻ và năng
động, hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, an ninh chính trị tốt và chính phủ có tầm nhìn chiến lược.
Hãy phân tích tình hình và cho biết Intel đã áp dụng chiến lược gì trong trường hợp này? Theo bạn, triển vọng của
chiến lược ra sao? Và bạn có đề xuất gì để phát huy hiệu quả của chiến lược đó tốt hơn? Giải:
Trong trường hợp Intel xây dựng nhà máy lắp ráp và kiểm định chip bán dẫn tại Khu công nghệ cao TP. Hồ Chí
Minh, công ty đã áp dụng một chiến lược đầu tư quốc tế và mở rộng sản xuất kết hợp với chiến lược gia tăng
hiệu quả chi phí và tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn cầu.
1. Phân tích chiến lược của Intel
Chiến lược đầu tư quốc tế
Intel đã lựa chọn Việt Nam là một mắt xích quan trọng trong chiến lược mở rộng sản xuất toàn cầu, xây dựng một
nhà máy lắp ráp và kiểm định chip bán dẫn tại TP. Hồ Chí Minh. Quyết định này phản ánh chiến lược đầu tư quốc
tế của Intel, với mục tiêu tối ưu hóa chuỗi cung ứng và sản xuất. Các yếu tố khiến Việt Nam trở thành lựa chọn phù hợp gồm:
● Lực lượng lao động trẻ và năng động: Việt Nam có một đội ngũ lao động dồi dào và trẻ tuổi, sẵn sàng
làm việc trong ngành công nghệ cao, giúp Intel giảm chi phí lao động so với các quốc gia khác như Mỹ
hay các nước châu Âu. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành sản xuất chip bán dẫn, nơi yếu tố lao
động là một phần quan trọng trong chi phí sản xuất.
● Cơ sở hạ tầng và cải thiện hệ thống giáo dục: Việt Nam đã và đang nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng,
đồng thời cải thiện hệ thống giáo dục để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao, phục vụ
cho các ngành công nghệ cao như bán dẫn, phần mềm và điện tử. Intel có thể tận dụng nguồn nhân lực này
để duy trì và cải thiện chất lượng sản phẩm.
● Chính trị ổn định và môi trường đầu tư thuận lợi: Intel đánh giá cao môi trường chính trị ổn định tại
Việt Nam, với các chính sách hỗ trợ đầu tư nước ngoài và môi trường kinh doanh thuận lợi. Chính phủ Việt
Nam cũng luôn thúc đẩy các chính sách khuyến khích đầu tư vào các khu công nghệ cao và các ngành công
nghiệp có giá trị gia tăng lớn như công nghệ thông tin và bán dẫn. lOMoAR cPSD| 58970315
Chiến lược tối ưu hóa chi phí và chuỗi cung ứng toàn cầu
Việc xây dựng nhà máy tại TP. Hồ Chí Minh giúp Intel tối ưu hóa chi phí sản xuất thông qua việc tận dụng chi phí
lao động thấp hơn so với các quốc gia khác. Hơn nữa, đây là một phần trong chiến lược xây dựng chuỗi cung ứng
toàn cầu của Intel, với các nhà máy sản xuất và kiểm định ở nhiều quốc gia khác như Malaysia, Philippines, Trung
Quốc và Mỹ. Sự kết hợp của các cơ sở sản xuất trên toàn cầu giúp Intel:
● Giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng: Khi có nhà máy tại nhiều quốc gia khác nhau, Intel có thể phân tán
rủi ro liên quan đến các yếu tố như thiên tai, biến động chính trị hay các sự cố về chuỗi cung ứng. Điều
này giúp đảm bảo sự ổn định trong sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường.
● Tăng tính linh hoạt trong sản xuất và phân phối: Mạng lưới sản xuất rộng khắp giúp Intel có thể linh
hoạt hơn trong việc điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu thị trường, từ đó giảm thời gian đưa sản phẩm từ nhà
máy đến tay người tiêu dùng.
● Tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả: Intel có thể tận dụng lợi thế về chi phí lao động thấp tại Việt
Nam để giảm chi phí sản xuất, đồng thời đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tại nhà máy TP. Hồ Chí
Minh vẫn tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu của công ty.
2. Triển vọng của chiến lược
Điểm mạnh của chiến lược:
● Tăng trưởng bền vững: Việt Nam, với môi trường chính trị ổn định và hệ thống pháp lý ngày càng hoàn
thiện, là một địa điểm lý tưởng cho các nhà đầu tư quốc tế. Việc Intel đầu tư vào nhà máy tại Việt Nam
giúp công ty có thể duy trì sự phát triển bền vững nhờ vào chi phí sản xuất cạnh tranh và môi trường kinh doanh thuận lợi.
● Cải thiện chuỗi cung ứng: Với nhà máy tại Việt Nam, Intel có thể gia tăng sự linh hoạt trong hoạt động
sản xuất và phân phối, từ đó duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của thị trường toàn cầu.
● Hợp tác chiến lược với Chính phủ và cộng đồng địa phương: Việc Intel lựa chọn Việt Nam cũng phản
ánh chiến lược hợp tác với các chính phủ địa phương để xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi và phát
triển cơ sở hạ tầng công nghệ cao. Điều này không chỉ giúp Intel có thể mở rộng sản xuất mà còn giúp
đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghệ ở Việt Nam.
Điểm yếu và thách thức:
● Cạnh tranh trong ngành công nghệ cao: Ngành công nghệ cao và bán dẫn là một lĩnh vực có tính cạnh
tranh rất cao. Mặc dù Việt Nam có chi phí lao động thấp, nhưng các đối thủ của Intel như Samsung, TSMC
cũng có các nhà máy sản xuất tại châu Á, điều này tạo ra áp lực cạnh tranh lớn về giá cả và thị phần.
● Rủi ro từ biến động chính trị và kinh tế: Dù chính trị ở Việt Nam ổn định, nhưng những biến động kinh
tế toàn cầu (như các cuộc khủng hoảng tài chính hay các thay đổi trong chính sách thương mại quốc tế) có
thể ảnh hưởng đến hoạt động của Intel tại Việt Nam.
3. Đề xuất để phát huy hiệu quả của chiến lược
Để phát huy hiệu quả của chiến lược đầu tư và mở rộng sản xuất tại Việt Nam, Intel có thể thực hiện một số đề xuất sau:
1. Tăng cường đầu tư vào R&D và đào tạo nguồn nhân lực
● Phát triển nghiên cứu và phát triển (R&D): Intel có thể đầu tư mạnh mẽ hơn vào các hoạt động nghiên
cứu và phát triển tại Việt Nam, giúp tạo ra các sản phẩm chip bán dẫn tiên tiến, phù hợp với nhu cầu ngày
càng cao của thị trường công nghệ toàn cầu. lOMoAR cPSD| 58970315
● Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Intel có thể hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu tại
Việt Nam để đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và
bán dẫn. Điều này sẽ giúp Intel duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất và cải tiến sản phẩm.
2. Mở rộng mạng lưới đối tác và khách hàng
● Tăng cường hợp tác với các đối tác trong khu vực: Intel có thể mở rộng mối quan hệ hợp tác với các
công ty công nghệ lớn khác tại châu Á, để tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển sản phẩm mới.
● Phát triển các khách hàng địa phương: Intel có thể tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với các
công ty công nghệ trong nước, góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm bán dẫn trong khu vực Đông Nam Á.
3. Đảm bảo phát triển bền vững và bảo vệ môi trường
● Đầu tư vào công nghệ xanh và sản xuất bền vững: Intel nên chú trọng phát triển công nghệ sản xuất bền
vững, sử dụng năng lượng tái tạo và giảm thiểu tác động môi trường trong quá trình sản xuất. Điều này sẽ
giúp công ty đáp ứng được xu hướng toàn cầu về bảo vệ môi trường và phát triển bền vững. Kết luận
Intel đã áp dụng một chiến lược đầu tư quốc tế và tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn cầu khi xây dựng nhà máy tại
Việt Nam. Với những lợi thế về chi phí lao động, cơ sở hạ tầng và môi trường kinh doanh ổn định, chiến lược này
có triển vọng tăng trưởng bền vững. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao nhất, Intel cần tiếp tục đầu tư vào nghiên
cứu phát triển, nâng cao nguồn nhân lực và đảm bảo phát triển bền vững.
Câu 3. Từ 15/05/2012, Viettel đã chính thức hoạt động kinh doanh viễn thông tại Mozambique (châu Phi). Sau
hơn một năm đầu tư tại đây, Công ty Movitel (thương hiệu viễn thông của Viettel tại Mozambique) đã sở hữu mạng
lưới lớn nhất, phủ sóng rộng nhất tại Mozambique với 1.800 trạm phát sóng (2G và 3G) phủ 100% quận, huyện,
đóng góp hơn 50% hạ tầng mạng điện thoại di động của Mozambique. Movitel cũng xây dựng hệ thống kênh phân
phối với 50 cửa hàng và 25.000 điểm bán, đại lý đến từng huyện, xã.Tính đến nay, Viettel đã đầu tư tại 4 quốc gia:
Lào, Campuchia, Haiti và Mozambique.
Doanh thu năm 2011 của Viettel đạt gần 6 tỉ USD. Với 60 triệu thuê bao đang hoạt động trên toàn cầu, Viettel nằm
trong tốp 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số lượng thuê bao.
Bạn hãy phân tích chiến lược của Viettel và đánh giá triển vọng của chiến lược đó. Đồng thời, đưa ra các đề xuất
bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của Viettel. Giải:
Viettel đã và đang triển khai một số chiến lược mở rộng quốc tế và phát triển hạ tầng viễn thông toàn cầu
mạnh mẽ, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi, bao gồm các quốc gia như Lào, Campuchia, Haiti, và Mozambique.
Mở rộng quốc tế thông qua:
a) Lựa chọn thị trường quốc tế tiềm năng
● Viettel nhắm đến các thị trường mới nổi và chưa bão hòa: Viettel đã lựa chọn các quốc gia như
Mozambique, Haiti, Lào, và Campuchia, nơi ngành viễn thông còn nhiều cơ hội phát triển và chưa bị
bão hòa. Ở những thị trường này, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động còn thấp và có nhu cầu kết nối viễn thông
lớn, tạo cơ hội cho Viettel cung cấp các dịch vụ chất lượng với giá cả hợp lý. lOMoAR cPSD| 58970315
● Nắm bắt cơ hội ở các quốc gia đang phát triển: Việc mở rộng sang các quốc gia ở khu vực Đông Nam
Á và châu Phi giúp Viettel tận dụng các yếu tố như: dân số trẻ, nhu cầu tăng mạnh về kết nối viễn thông,
mức chi tiêu viễn thông thấp, và có cơ hội thiết lập cơ sở hạ tầng viễn thông từ đầu mà không phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt như ở các thị trường phát triển.
b) Chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng mạng
● Xây dựng mạng lưới viễn thông quy mô lớn: Viettel không chỉ đầu tư vào các công nghệ viễn thông tiên
tiến mà còn chú trọng đến việc xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp. Ví dụ, Movitel tại Mozambique đã triển
khai hơn 1.800 trạm phát sóng (2G và 3G) và phủ sóng 100% các quận, huyện. Điều này giúp Viettel
nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao sự hiện diện tại các quốc gia này.
● Cung cấp dịch vụ viễn thông toàn diện: Không chỉ cung cấp dịch vụ điện thoại di động, Viettel còn đầu
tư vào việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như Internet di động, truyền hình di động và các dịch vụ
tài chính số (mobile banking). Điều này giúp Viettel duy trì khả năng cạnh tranh với các đối thủ lớn trong khu vực.
c) Tăng cường mạng lưới phân phối và phát triển kênh bán hàng
● Phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh mẽ: Viettel đã xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp tại các
quốc gia, với 50 cửa hàng và 25.000 điểm bán tại Mozambique. Hệ thống phân phối này giúp Viettel tiếp
cận trực tiếp khách hàng và mở rộng thị phần, đặc biệt là ở những vùng sâu, vùng xa, nơi mà các đối thủ
cạnh tranh chưa phát triển.
● Mô hình đại lý và cửa hàng địa phương: Viettel không chỉ tạo ra các cửa hàng chính thức mà còn phát
triển mô hình đại lý và điểm bán lẻ tại các xã, huyện. Điều này giúp công ty mở rộng phạm vi tiếp cận
khách hàng, đặc biệt là đối với người dân ở những vùng chưa có dịch vụ viễn thông.
d) Tạo dựng thương hiệu mạnh mẽ: Việc phát triển các thương hiệu như Movitel tại Mozambique, cùng với
những thành công tại các quốc gia như Lào, Campuchia, và Haiti, đã giúp Viettel xây dựng được một thương hiệu
viễn thông toàn cầu. Viettel không chỉ cung cấp dịch vụ mà còn xây dựng được hình ảnh về một công ty viễn thông
chuyên nghiệp, đáng tin cậy và sẵn sàng cung cấp các dịch vụ chất lượng cao.
2. Chiến lược tối ưu hóa chi phí và giá trị
Cung cấp dịch vụ giá rẻ và dễ tiếp cận: Trong các thị trường mới nổi, việc cung cấp dịch vụ viễn thông với giá
cả hợp lý và dễ tiếp cận là một yếu tố quan trọng. Viettel không chỉ chú trọng vào việc xây dựng hạ tầng mạng mà
còn chú trọng đến giá cả và các gói dịch vụ linh hoạt để phục vụ đa dạng khách hàng. Điều này giúp công ty thâm
nhập và giữ chân khách hàng trong những thị trường có mức thu nhập thấp.
Đánh giá triển vọng chiến lược
Điểm mạnh và triển vọng tăng trưởng
● Mở rộng thị trường tiềm năng: Với việc mở rộng tại các quốc gia như Mozambique, Viettel đã đặt chân
vào các thị trường tiềm năng với tỷ lệ sử dụng điện thoại di động thấp, tạo ra cơ hội tăng trưởng lớn. Thị
trường viễn thông ở châu Phi, Đông Nam Á và các khu vực đang phát triển khác còn rất lớn và Viettel có
cơ hội chiếm lĩnh thị phần khi các thị trường này đang trong quá trình chuyển mình.
● Lợi thế cạnh tranh về giá và hạ tầng: Viettel xây dựng và vận hành hạ tầng viễn thông với chi phí hợp
lý, giúp giảm giá thành sản phẩm. Các yếu tố này giúp Viettel duy trì được lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là
trong các thị trường có nhu cầu lớn nhưng khả năng chi trả còn hạn chế.
● Doanh thu tăng trưởng ổn định: Với 60 triệu thuê bao trên toàn cầu, Viettel đang gia tăng nhanh chóng
số lượng người dùng tại các thị trường quốc tế, giúp doanh thu của công ty tiếp tục tăng trưởng. Đặc biệt,
việc đạt được doanh thu 6 tỷ USD trong năm 2011 chứng tỏ chiến lược mở rộng quốc tế của Viettel đã và
đang đem lại kết quả khả quan. lOMoAR cPSD| 58970315
Điểm yếu và thách thức
● Cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn: Trong các thị trường viễn thông quốc tế, Viettel sẽ phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty viễn thông lớn như Vodafone, MTN, Orange và các nhà mạng địa
phương. Các đối thủ này cũng đang nỗ lực mở rộng thị phần tại các quốc gia mới nổi, tạo ra một môi trường
cạnh tranh rất khốc liệt.
● Rủi ro về chính trị và kinh tế: Các quốc gia mà Viettel đầu tư vào như Mozambique, Haiti hay Campuchia
có thể gặp phải các vấn đề về bất ổn chính trị hoặc kinh tế, có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Viettel.
Những thay đổi về chính sách hoặc môi trường kinh doanh không thuận lợi có thể gây khó khăn cho các
chiến lược phát triển của công ty.
● Khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ: Mặc dù đã có sự đầu tư lớn vào hạ tầng mạng, việc duy
trì chất lượng dịch vụ viễn thông ở các quốc gia này có thể gặp phải thách thức lớn, nhất là khi có sự gia
tăng thuê bao nhanh chóng. Sự phát triển của công nghệ mới (như 4G, 5G) cũng đòi hỏi các công ty viễn
thông phải đầu tư liên tục vào hạ tầng và công nghệ
Đề xuất để hoàn thiện chiến lược
1. Đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ mới: Viettel cần tiếp tục đầu tư vào các công nghệ mới như 4G, 5G và
các dịch vụ số như dịch vụ tài chính, thanh toán điện tử, và các dịch vụ giá trị gia tăng để tăng cường sự
cạnh tranh và mở rộng thị trường. Đặc biệt tại các quốc gia như Mozambique, việc cung cấp các dịch vụ
ngoài viễn thông như ngân hàng di động có thể mở ra cơ hội mới.
2. Tăng cường hợp tác với chính phủ và đối tác địa phương: Để đối phó với những rủi ro về chính trị và
kinh tế, Viettel có thể tăng cường hợp tác với các chính phủ địa phương, tổ chức phi chính phủ và các đối
tác địa phương để nâng cao khả năng thâm nhập và duy trì hoạt động trong môi trường pháp lý thay đổi.
3. Chú trọng phát triển thương hiệu và chăm sóc khách hàng: Viettel cần tập trung phát triển chiến lược
marketing và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ tại các quốc gia đầu tư, đồng thời cải thiện dịch vụ chăm sóc
khách hàng để giữ chân người tiêu dùng lâu dài.
4. Tiếp tục phát triển mạng lưới phân phối: Viettel có thể mở rộng thêm mạng lưới cửa hàng và đại lý tại
các khu vực hẻo lánh, giúp tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ và mở rộng thị phần. Kết luận
Chiến lược mở rộng quốc tế của Viettel tại các quốc gia mới nổi đang mang lại kết quả tích cực với việc chiếm
lĩnh thị trường và gia tăng doanh thu. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục cải tiến công nghệ, tăng cường hợp tác với
các đối tác và chính phủ địa phương, đồng thời chú trọng chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát huy được thế mạnh trong tương lai.
Câu 4: Microsoft từ lâu vẫn trung thành với quan điểm: chỉ phát triển phần mềm và cung cấp cho các hãng phần
cứng thay vì cho ra mắt một sản phẩm riêng gấy khó dễ cho chính đối tác của mình. Nhưng điều đó đã thay đổi
từ ngày 18/6/2012, khi họ tung ra tablet Surface tại Mỹ.
Surface có hệ điều hành Windows 8, có các ứng dụng văn phòng, là máy tính thực thụ dù đang khoác trên mình
dáng vẻ của một tablet. Người dùng có thể thao tác với màn hình cảm ứng hoặc gắn bàn phím, bút... để làm việc
như trên laptop trong những hoàn cảnh khác nhau. Surface chính là một bước đi quan trọng nữa để Microsoft tiến
đến "hệ sinh thái hợp nhất", nơi PCtablet, điện thoại, TV, máy chơi game... có thể chạy trên cùng một nền tảng,
giúp người sử dụng không cảm thấy xa lạ khi tiếp xúc nhiều thiết bị khác nhau.
Hãy phân tích tình hình và cho biết Microsoft đã áp dụng chiến lược gì trong trường hợp này? Theo bạn, triển
vọng của chiến lược ra sao? Và bạn có đề xuất gì để phát huy hiệu quả của chiến lược đó tốt hơn? Giải: lOMoAR cPSD| 58970315
Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm của Microsoft
1. Mở rộng dòng sản phẩm:
○ Surface là một sản phẩm mới trong danh mục của Microsoft, không chỉ là một chiếc tablet thông
thường mà còn là một thiết bị có thể thay thế laptop, giúp người dùng làm việc và giải trí linh hoạt
hơn. Với khả năng chuyển đổi giữa tablet và laptop (bằng cách gắn bàn phím), Surface mở rộng
các phân khúc người dùng và tạo ra một sản phẩm đáp ứng nhiều nhu cầu sử dụng.
○ Đây chính là chiến lược phát triển sản phẩm, vì Microsoft đã tạo ra một sản phẩm mới để thâm
nhập vào một phân khúc thị trường đang phát triển nhanh (tablet và máy tính lai).
2. Phát triển sản phẩm kết hợp phần cứng và phần mềm:
○ Microsoft không chỉ phát triển phần mềm như trước mà còn bắt đầu sản xuất phần cứng (tablet).
Điều này cho phép Microsoft tạo ra một trải nghiệm người dùng hoàn chỉnh, khi cả phần cứng
và phần mềm được tối ưu hóa cho nhau. Đây là sự kết hợp giữa chiến lược phát triển sản phẩm
(Surface) và chiến lược kiểm soát hoàn toàn hệ sinh thái của mình (phần cứng và phần mềm).
3. Chuyển đổi từ chiến lược cung cấp phần mềm cho đối tác phần cứng sang phát triển phần cứng riêng:
○ Thay vì chỉ cung cấp hệ điều hành cho các đối tác như Dell, HP hay Lenovo, Microsoft giờ đây đã
sản xuất phần cứng của riêng mình, điều này đánh dấu một bước chuyển lớn trong chiến lược phát
triển sản phẩm của công ty. Sự thay đổi này giúp Microsoft kiểm soát tốt hơn trải nghiệm người
dùng và đảm bảo sự đồng bộ giữa phần cứng và phần mềm
Ra mắt tablet Surface chính là một chiến lược phát triển sản phẩm của Microsoft, tuy nhiên, nó không chỉ đơn
giản là việc phát triển một sản phẩm mới mà còn là bước đi quan trọng trong việc tái cấu trúc lại toàn bộ chiến
lược kinh doanh của công ty, chuyển mình từ việc chỉ phát triển phần mềm sang phát triển cả phần cứng. 2. Triển
vọng của chiến lược
a) Lợi thế cạnh tranh trong việc phát triển hệ sinh thái
● Tăng cường sự thống nhất giữa phần cứng và phần mềm: Việc tự phát triển tablet giúp Microsoft đảm bảo
sự tương thích hoàn hảo giữa phần cứng và phần mềm, điều mà các đối tác phần cứng không thể làm được.
Người dùng sẽ có trải nghiệm mượt mà và tối ưu khi sử dụng các sản phẩm của Microsoft, đặc biệt là khi
hệ sinh thái của Microsoft ngày càng mở rộng.
● Hệ sinh thái đa thiết bị: Surface và Windows 8 là bước đầu của Microsoft trong việc phát triển một hệ sinh
thái đa thiết bị. Khi người dùng có thể sử dụng các thiết bị như PC, điện thoại, tablet, máy chơi game trên
cùng một nền tảng, Microsoft có thể tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa các sản phẩm của mình. Điều này
giúp giữ chân khách hàng và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
b) Thách thức về sự cạnh tranh và chuyển đổi chiến lược
● Cạnh tranh gay gắt với Apple và Google: Microsoft không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công
ty truyền thống như Apple và Google, mà còn cần phải cạnh tranh với các thiết bị tablet iPad của Apple và
các thiết bị Android đang chiếm ưu thế trên thị trường. Việc gia nhập vào thị trường phần cứng này là một
thách thức lớn, vì Microsoft phải không chỉ cạnh tranh về phần mềm mà còn cả phần cứng và thiết kế sản phẩm.
● Vấn đề về hệ điều hành Windows 8: Mặc dù hệ điều hành Windows 8 có những điểm mạnh như giao diện
cảm ứng tối ưu cho các thiết bị di động, nhưng nó cũng gặp phải sự phản đối mạnh mẽ từ người dùng và
các nhà phát triển phần mềm, đặc biệt là khi chuyển từ giao diện Windows truyền thống sang giao diện
cảm ứng mới lạ. Điều này làm giảm đi sự hấp dẫn của Surface và có thể khiến người dùng cảm thấy khó thích nghi.
● Rủi ro khi tự phát triển phần cứng: Trong khi chiến lược phát triển phần cứng có thể giúp Microsoft kiểm
soát trải nghiệm người dùng tốt hơn, nhưng nó cũng đồng nghĩa với việc công ty sẽ phải đầu tư lớn vào lOMoAR cPSD| 58970315
việc nghiên cứu, phát triển và sản xuất phần cứng, điều này có thể gây rủi ro về chi phí và sự thay đổi trong nhu cầu thị trường.
3. Đề xuất để phát huy hiệu quả của chiến lược
a) Nâng cao trải nghiệm người dùng
● Tăng cường sự ổn định của hệ điều hành Windows 8: Microsoft cần tiếp tục tối ưu hóa Windows 8 và khắc
phục các vấn đề còn tồn tại để tạo ra một hệ điều hành mượt mà hơn, dễ sử dụng hơn, đặc biệt là đối với
những người dùng đã quen với giao diện Windows truyền thống. Đảm bảo sự tương thích tốt hơn với các
ứng dụng phổ biến sẽ giúp tăng tính hấp dẫn của tablet Surface.
● Cải tiến thiết kế và tính năng phần cứng: Để đối đầu với các đối thủ như Apple (iPad) và Samsung (Galaxy
Tab), Microsoft cần liên tục cải thiện thiết kế và tính năng phần cứng của tablet Surface, chẳng hạn như
nâng cao chất lượng màn hình, tuổi thọ pin, và khả năng kết nối mạng. Điều này giúp thu hút khách hàng
yêu thích sự đổi mới và tiện lợi.
b) Mở rộng hệ sinh thái ứng dụng
● Khuyến khích phát triển ứng dụng: Microsoft cần tạo ra các ưu đãi và hỗ trợ mạnh mẽ cho các nhà phát
triển để xây dựng các ứng dụng chất lượng cao cho nền tảng Windows 8. Việc có một kho ứng dụng đa
dạng và phong phú sẽ giúp tăng cường sức hấp dẫn của Surface và Windows 8, giúp Microsoft xây dựng
được hệ sinh thái phần mềm vững mạnh.
c) Đẩy mạnh marketing và tạo sự nhận diện thương hiệu
● Tăng cường quảng bá về lợi ích của hệ sinh thái hợp nhất: Microsoft cần làm nổi bật sự tiện ích và ưu việt
của hệ sinh thái hợp nhất mà họ đang xây dựng, nhấn mạnh vào khả năng sử dụng đồng bộ các thiết
bị trên cùng một nền tảng. Điều này sẽ tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng mong muốn một trải
nghiệm liền mạch khi chuyển đổi giữa các thiết bị.
● Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ cho Surface: Microsoft cần tiếp tục tập trung vào xây dựng thương hiệu
mạnh cho tablet Surface để tạo được sự nhận diện rõ ràng và giúp sản phẩm trở thành lựa chọn hàng đầu
cho người dùng yêu thích sự kết hợp giữa laptop và tablet. Câu 5:
Theo Reuters, Apple đã tăng mức tiêu thụ iPhone từ 18,7 triệu chiếc trong quí 1 lên 20,3 triệu chiếc trong quí
II2011. Trong khi đó, Nokia lại giảm mức bán ra từ 24,2 triệu chiếc xuống còn 16,7 triệu chiếc trong cùng kỳ.
Đây là lần đầu tiên Apple vượt qua Nokia để trở thành nhà sản xuất điện thoại thông minh (smartphone) lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, trong hơn một năm qua Apple đã phải đối mặt với sức ép cạnh tranh vô cùng quyết liệt của các dòng
smartphone chạy Android giá rẻ hơn nhiều của HTC, Samsung, LG..., khiến họ phải tính đến phương án tham gia
phân khúc thị trường smartphone giá trung bình để có thể tiếp tục duy trì vị thế nhà sản xuất điện thoại thông
minh hàng đầu thế giới.
Bạn hãy phân tích chiến lược của Apple và đánh giá triển vọng của chiến lược đó. Đồng thời, đưa ra các đề xuất
bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của Apple. lOMoAR cPSD| 58970315 Giải:
Apple là một trong những nhà sản xuất điện thoại thông minh hàng đầu thế giới và đã tạo dựng được một thương
hiệu mạnh mẽ với dòng iPhone. Tuy nhiên, như bạn đã chỉ ra, Apple phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ
các nhà sản xuất điện thoại Android, đặc biệt là từ các hãng như HTC, Samsung, LG với các sản phẩm giá rẻ.
Dưới đây là phân tích chiến lược của Apple và triển vọng của chiến lược này.
1. Chiến lược phân khúc cao cấp và tích hợp hệ sinh thái (Ecosystem)
● Phân khúc cao cấp: Apple luôn tập trung vào phân khúc cao cấp với dòng sản phẩm iPhone, nổi bật với
thiết kế sang trọng, chất lượng xây dựng vượt trội và các tính năng công nghệ tiên tiến. Apple không tập
trung vào các sản phẩm giá rẻ, mà thay vào đó, họ xây dựng các sản phẩm có giá trị cao, phù hợp với đối
tượng khách hàng sẵn sàng chi trả cho các tính năng đột phá.
● Hệ sinh thái: Một trong những yếu tố cốt lõi giúp Apple duy trì sự cạnh tranh là hệ sinh thái mạnh mẽ của
mình. Các thiết bị như iPhone, iPad, MacBook, Apple Watch và dịch vụ như iCloud, Apple Music, Apple
Pay, tất cả đều được tích hợp chặt chẽ, mang lại trải nghiệm liền mạch cho người dùng. Sự đồng bộ giữa
phần cứng và phần mềm của Apple giúp người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn và duy trì sử dụng các sản phẩm của công ty.
2. Tăng cường chiến lược giá và tham gia phân khúc giá trung bình
● Đáp ứng cạnh tranh với Android: Với sự cạnh tranh từ các smartphone Android giá rẻ (đặc biệt là từ
Samsung và các hãng Trung Quốc như Huawei, Xiaomi), Apple đã phải tính đến phương án tham gia vào
phân khúc thị trường smartphone giá trung bình. Đây là một bước đi quan trọng nhằm duy trì vị thế hàng
đầu của mình trong bối cảnh các đối thủ Android chiếm lĩnh thị trường smartphone giá rẻ.
● iPhone giá rẻ (iPhone SE): Một trong những chiến lược Apple áp dụng là ra mắt iPhone SE, một phiên
bản iPhone giá rẻ hơn nhưng vẫn giữ được các tính năng cốt lõi của dòng iPhone cao cấp. Đây là bước đi
quan trọng để Apple có thể tiếp cận được đối tượng khách hàng không thể chi trả cho các mẫu iPhone cao
cấp, đồng thời vẫn giữ được trải nghiệm Apple.
3. Mở rộng vào các thị trường mới nổi
● Thị trường mới nổi: Apple đã bắt đầu chú trọng vào các thị trường mới nổi, nơi mà các smartphone giá
rẻ đang chiếm ưu thế. Các thị trường như Ấn Độ, Trung Quốc và các quốc gia Đông Nam Á có tiềm năng
lớn đối với các sản phẩm giá phải chăng. Mặc dù vẫn giữ vững chiến lược phân khúc cao cấp, Apple đã
thực hiện các điều chỉnh nhỏ trong giá bán và các chiến lược tiếp cận thị trường để có thể cạnh tranh tốt
hơn tại những thị trường này.
Đánh giá triển vọng của chiến lược của Apple
● Vị thế trên thị trường smartphone cao cấp: Apple vẫn duy trì được vị thế thống trị trong phân khúc
smartphone cao cấp. Các dòng iPhone cao cấp luôn dẫn đầu về doanh thu và lợi nhuận, với sự nổi bật về
tính năng, thiết kế và thương hiệu. Việc này giúp Apple vẫn đứng đầu về mặt lợi nhuận, dù số lượng bán
ra có thể không đạt mức của các hãng Android.
● Khả năng mở rộng vào phân khúc giá rẻ: Chiến lược ra mắt iPhone SE và việc phát triển các mẫu iPhone
với giá thấp hơn có thể giúp Apple cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ Android trong phân khúc giá rẻ. Tuy
nhiên, Apple sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt từ các hãng như Samsung, Xiaomi, Oppo và
Vivo, những hãng đã xây dựng được thị phần lớn ở các thị trường mới nổi. Do đó, để thành công trong
phân khúc này, Apple cần tập trung vào việc cải tiến chi phí sản xuất và tối ưu hóa lợi nhuận mà không làm
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
● Tăng trưởng ở các thị trường mới nổi: Các thị trường mới nổi sẽ là động lực tăng trưởng quan trọng cho
Apple trong tương lai, nhất là khi tầng lớp trung lưu tại các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ đang phát lOMoAR cPSD| 58970315
triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, Apple cần phải chiến lược tốt trong việc tiếp cận các thị trường này, nơi mà các
sản phẩm Android giá rẻ đang thống trị.
Đề xuất bổ sung để hoàn thiện chiến lược của Apple
Dưới đây là một số đề xuất giúp Apple tiếp tục phát triển và duy trì vị thế trong tương lai:
1. Cải tiến các chiến lược giá và tối ưu hóa sản phẩm
● Điều chỉnh chiến lược giá linh hoạt hơn: Mặc dù Apple không nên từ bỏ phân khúc cao cấp, nhưng họ
có thể tối ưu hóa giá của các mẫu iPhone để dễ tiếp cận hơn với người tiêu dùng ở các thị trường mới nổi.
Việc giảm giá, đặc biệt là trong các chương trình khuyến mãi và giảm giá theo mùa, có thể giúp gia tăng
thị phần mà không làm giảm giá trị thương hiệu.
● Tăng cường khả năng cạnh tranh với các smartphone giá rẻ: Apple có thể nghiên cứu các cách thức
giảm chi phí sản xuất cho các mẫu iPhone trung cấp hoặc giá rẻ, chẳng hạn như việc sử dụng các linh kiện
rẻ hơn hoặc sản xuất tại các quốc gia có chi phí thấp hơn, để có thể duy trì mức giá cạnh tranh mà không làm giảm chất lượng.
2. Tăng cường đổi mới và nghiên cứu công nghệ mới
● Phát triển công nghệ mới: Apple có thể tiếp tục dẫn đầu về đổi mới công nghệ bằng cách đầu tư vào các
lĩnh vực như trí tuệ nhân tạo (AI), 5G, và thực tế tăng cường (AR). Việc tích hợp các công nghệ mới vào
sản phẩm sẽ giúp Apple giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh.
● Dịch vụ và phần mềm: Apple có thể tiếp tục đẩy mạnh mảng dịch vụ và phần mềm, như Apple Music,
Apple TV+, Apple Arcade, Apple Pay, iCloud và các dịch vụ đăng ký khác. Đặc biệt, dịch vụ phần mềm
có biên lợi nhuận cao và giúp Apple duy trì doanh thu ổn định, ngay cả khi thị trường phần cứng
(smartphone) không còn tăng trưởng mạnh mẽ.
3. Mở rộng các mối quan hệ đối tác tại các thị trường mới
● Tăng cường hợp tác với nhà mạng và đối tác địa phương: Ở các thị trường mới nổi, việc hợp tác với
các nhà mạng và các đối tác địa phương có thể giúp Apple gia tăng sự hiện diện và tối ưu hóa chiến lược
phân phối, đồng thời đưa ra các gói dịch vụ và chương trình khuyến mãi phù hợp với nhu cầu của người
tiêu dùng tại các khu vực này. Kết luận
Chiến lược của Apple hiện tại đã giúp công ty duy trì được vị thế cạnh tranh trên thị trường điện thoại thông minh
toàn cầu, đặc biệt trong phân khúc cao cấp. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ Android giá rẻ và sự gia tăng
sức mua tại các thị trường mới nổi khiến Apple phải thay đổi chiến lược, đặc biệt là trong việc tham gia vào phân
khúc smartphone giá trung bình. Để hoàn thiện chiến lược, Apple cần tiếp tục phát triển các sản phẩm giá rẻ, gia
tăng dịch vụ và phần mềm, đồng thời giữ vững vị thế trong các công nghệ tiên tiến như 5G và AI.
Câu 6: Từ năm 1990 Nokia đã liên tục dẫn đầu trên thị trường điện thoại di động, chủ yếu là nhờ các dòng điện
thoại bình dân, và kể từ năm 1996 trở về sau là nhờ các dòng điện thoại thông minh.
Tuy nhiên, trong vòng 3 năm trở lại đây Nokia liên tục thất bại trên thị trường smartphone trước sự cạnh tranh
quyết liệt từ Apple (iPhone) và các dòng điện thoại chạy Andorid của HTC, Samsung, LG... Đến giữa năm 2011
Nokia mất vị thế số một vào tay Apple, rồi rơi luôn xuống vị trí thứ ba (sau cả Samsung) vào cuối năm 2011. lOMoAR cPSD| 58970315
Trước tình hình đó, Nokia đã cố gắng vươn lên với dòng Lumia chạy Windowsphone trên cả hai phân khúc giá
cao và trung bình. Đến nay, có thể nói vị thế cạnh tranh của Nokia đã được cải thiện đáng kể.
Bạn hãy phân tích chiến lược của Nokia và đánh giá triển vọng của chiến lược đó. Đồng thời, đưa ra các đề xuất
bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của Nokia. Giải:
Sự chuyển mình sang dòng Lumia với hệ điều hành Windows Phone
● Động lực: Sau khi mất vị trí dẫn đầu vào tay Apple (iPhone) và các hãng Android (Samsung, HTC, LG),
Nokia quyết định hợp tác với Microsoft để phát triển dòng smartphone Lumia chạy hệ điều hành Windows
Phone (WP). Đây là một chiến lược táo bạo, nhằm tránh sự cạnh tranh trực tiếp với Android của Google
và iOS của Apple, khi thị trường điện thoại thông minh đã bị chi phối bởi hai hệ điều hành này. ● Điểm mạnh:
○ Khả năng khác biệt hóa: Windows Phone có giao diện người dùng độc đáo và dễ sử dụng, điều
này giúp Nokia có được sự khác biệt so với các dòng điện thoại Android và iPhone.
○ Sự hợp tác với Microsoft: Việc hợp tác với Microsoft cũng mang lại lợi thế trong việc tích hợp
các dịch vụ của Microsoft như Office, OneDrive, và Xbox Live, tạo ra một hệ sinh thái phần mềm
đồng bộ với các sản phẩm khác của Microsoft. ● Điểm yếu:
○ Hệ điều hành chưa phổ biến: Mặc dù Windows Phone có nhiều ưu điểm, nhưng hệ điều hành này
không phổ biến và không thu hút đủ nhà phát triển ứng dụng, khiến cho các ứng dụng trên nền tảng
này rất hạn chế so với Android và iOS.
○ Thiếu sự chấp nhận từ người dùng: Người tiêu dùng, đặc biệt là những người đã quen với
Android hoặc iOS, gặp khó khăn trong việc chuyển sang sử dụng một hệ điều hành mới, khiến cho
Nokia gặp khó khăn trong việc thu hút người dùng mới.
2. Đầu tư vào phân khúc thị trường cao cấp và trung bình
● Khả năng thu hút khách hàng: Dòng Lumia của Nokia không chỉ tập trung vào phân khúc bình dân mà
còn mở rộng sang các sản phẩm cao cấp như Lumia 920. Điều này giúp Nokia không chỉ duy trì thị trường
truyền thống mà còn hướng tới người tiêu dùng có nhu cầu cao hơn.
● Thách thức: Mặc dù có những sản phẩm cao cấp hấp dẫn, nhưng Nokia gặp khó khăn trong việc cạnh
tranh với các đối thủ lớn như Samsung, Apple, và các hãng sản xuất điện thoại Android khác. Điều này
khiến chiến lược của Nokia không thể đạt được kết quả như mong muốn, vì các đối thủ này có hệ sinh thái
mạnh mẽ và sự phổ biến cao hơn.
Đánh giá triển vọng chiến lược của Nokia
● Vị trí cạnh tranh yếu: Mặc dù Nokia đã cố gắng nâng cao vị thế cạnh tranh với dòng Lumia và hợp tác
với Microsoft, nhưng việc tiếp cận người dùng và các nhà phát triển ứng dụng vẫn là một thách thức lớn.
Thị trường điện thoại thông minh ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt, và Nokia không thể cạnh tranh
tốt với Apple và Google, những hãng có nền tảng hệ điều hành ổn định và cộng đồng người dùng mạnh mẽ.
● Tương lai mờ mịt: Đến năm 2014, Nokia đã bán lại bộ phận điện thoại di động của mình cho Microsoft,
điều này đánh dấu sự thất bại của chiến lược smartphone Lumia. Mặc dù Nokia vẫn duy trì một vị thế trong
các sản phẩm như điện thoại cơ bản và thiết bị mạng, thị phần trong lĩnh vực điện thoại thông minh của họ đã giảm mạnh. lOMoAR cPSD| 58970315
Đề xuất chiến lược bổ sung cho Nokia
Để cải thiện và tái định vị lại thương hiệu, Nokia có thể tham khảo một số đề xuất sau:
1. Tăng cường chiến lược phần mềm và dịch vụ
● Đầu tư vào các ứng dụng và dịch vụ: Nokia có thể phát triển hệ sinh thái ứng dụng riêng của mình, thay
vì phụ thuộc vào Microsoft, đặc biệt trong lĩnh vực các dịch vụ đám mây, sức khỏe số, hoặc Internet of
Things (IoT). Điều này sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh.
● Hợp tác với các đối tác chiến lược: Nokia có thể hợp tác với các công ty khác ngoài Microsoft để xây
dựng các ứng dụng độc đáo cho điện thoại thông minh của mình, từ đó tăng trưởng hệ sinh thái của mình.
2. Tập trung vào thị trường điện thoại cơ bản và IoT
● Điện thoại cơ bản và điện thoại thông minh giá rẻ: Nokia vẫn có thể duy trì và phát triển thị trường điện
thoại cơ bản, đặc biệt ở các thị trường mới nổi, nơi nhu cầu về điện thoại giá rẻ vẫn rất lớn. Việc mở rộng
vào các lĩnh vực như IoT (Internet of Things) với các thiết bị thông minh và kết nối cũng có thể giúp Nokia
duy trì một thị phần ổn định.
3. Xây dựng lại thương hiệu mạnh mẽ ●
Tạo dựng lại hình ảnh thương hiệu: Nokia có thể tập trung vào việc xây dựng lại thương hiệu qua các
chiến dịch marketing mạnh mẽ, nhấn mạnh vào chất lượng, độ bền và sự sáng tạo của các sản phẩm.
Ngoài ra, việc kết hợp các tính năng đặc biệt như camera cao cấp, công nghệ 5G hoặc khả năng kết nối có
thể giúp làm nổi bật thương hiệu.
4. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển
● Đổi mới công nghệ: Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ giúp Nokia đón đầu xu hướng
công nghệ, đặc biệt trong các lĩnh vực như 5G, AI (trí tuệ nhân tạo), và AR/VR (thực tế ảo và tăng cường). Kết luận
Mặc dù chiến lược của Nokia trong giai đoạn 2011-2014 đã gặp nhiều khó khăn và thất bại, những bài học từ quá
khứ có thể giúp công ty tìm ra hướng đi phù hợp hơn trong tương lai. Để thành công, Nokia cần phải cải thiện
chiến lược về phần mềm, dịch vụ, và thương hiệu, đồng thời khai thác các cơ hội mới trong các lĩnh vực như IoT và 5G.
Câu 7: Đến cuối năm 2010, Công ty liên doanh Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) thành viên của Tập đoàn APB
(Singapore) tại Việt Nam, đã hoạt động với công suất tối đa 300 triệu lít/năm, bao gồm các loại bia mang nhãn
hiệu Heineken, Fosters, Tiger, Larger, Larue, BGI. Vào đầu năm 2011, VBL đã được chính phủ cho phép tăng
công suất thêm 100 triệu lít/năm để đưa tổng công suất lên 400 triệu lít/năm.
Được biết, thị trường bia Việt Nam đang tăng trưởng với nhịp độ cao (từ 15-18%/năm). Nên không chỉ có các
nhà máy bia thuộc khu vực FDI mở rộng đầu tư, mà hai đại gia của ngành bia nội địa là Tổng công ty Bia Rượu
- Nước giải khát Sài gòn (SABECO) và Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) cũng đã
gia tăng mạnh năng lực sản xuất.
Bạn hãy phân tích chiến lược của VBL tại Việt Nam và đánh giá triển vọng của chiến lược đó. Đồng thời, đưa ra
các đề xuất bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của VBL. lOMoAR cPSD| 58970315 Giải:
Dưới đây là một số điểm mạnh và chiến lược chính của VBL tại thị trường Việt Nam:
1. Chiến lược tập trung vào mở rộng công suất sản xuất
● VBL đã tăng cường công suất sản xuất từ 300 triệu lít lên 400 triệu lít/năm, cho thấy chiến lược mở rộng
quy mô sản xuất để bắt kịp nhu cầu bia đang tăng mạnh tại Việt Nam. Thị trường bia Việt Nam đang phát
triển mạnh với tốc độ tăng trưởng từ 15-18% mỗi năm, tạo ra cơ hội lớn cho các công ty bia.
● Việc mở rộng công suất cho phép VBL đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường, đồng thời nâng cao khả
năng cạnh tranh với các đối thủ lớn khác như SABECO và HABECO.
2. Chú trọng vào thương hiệu quốc tế nổi tiếng
● VBL sản xuất các thương hiệu bia quốc tế nổi tiếng như Heineken, Fosters, Tiger, và Larue. Đây là chiến
lược giúp VBL tận dụng danh tiếng của các thương hiệu bia toàn cầu, đồng thời mang lại sự tin tưởng và
sự yêu thích của người tiêu dùng Việt Nam đối với các sản phẩm chất lượng cao từ các công ty quốc tế.
● Việc mang các thương hiệu quốc tế vào Việt Nam giúp VBL nâng cao giá trị thương hiệu và thu hút được
phân khúc người tiêu dùng cao cấp. Điều này đặc biệt quan trọng khi người tiêu dùng Việt Nam ngày càng
ưa chuộng các sản phẩm có chất lượng và tiêu chuẩn quốc tế.
3. Chiến lược tăng cường đầu tư và mở rộng
● VBL không chỉ mở rộng công suất sản xuất mà còn đầu tư mạnh vào các cơ sở hạ tầng sản xuất và phân
phối. Việc gia tăng năng lực sản xuất thể hiện cam kết của VBL trong việc chiếm lĩnh thị trường và gia
tăng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
4. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ trong nước và quốc tế
● Bên cạnh các thương hiệu quốc tế như Heineken, VBL còn phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ hai
ông lớn trong ngành bia nội địa: SABECO và HABECO. Hai công ty này đã gia tăng năng lực sản xuất để
đáp ứng nhu cầu của thị trường, tạo ra áp lực lớn đối với VBL.
● Tuy nhiên, với sự hỗ trợ từ các thương hiệu quốc tế uy tín và chiến lược mở rộng quy mô, VBL có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh nổi bật.
Đánh giá triển vọng của chiến lược VBL
1. Triển vọng tăng trưởng thị trường bia Việt Nam
● Thị trường bia Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, với mức tăng trưởng từ 15-18% mỗi năm. Điều này
tạo ra cơ hội lớn cho VBL, đặc biệt khi công ty đã có sự chuẩn bị với công suất sản xuất cao hơn. VBL sẽ
có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nếu có chiến lược đúng đắn trong việc phân phối và phát triển sản phẩm.
2. Cạnh tranh với SABECO và HABECO
● Mặc dù VBL có thể tận dụng các thương hiệu quốc tế nổi tiếng, nhưng sự cạnh tranh với các công ty nội
địa lớn như SABECO và HABECO là một thách thức lớn. Để cạnh tranh hiệu quả, VBL cần tập trung vào
việc phát triển sản phẩm độc đáo, cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng các kênh phân phối. lOMoAR cPSD| 58970315
3. Khả năng thâm nhập vào các phân khúc thị trường mới
● VBL cũng có cơ hội để mở rộng sang các phân khúc thị trường khác, như bia nhẹ, bia thủ công, hoặc bia
dành cho thị trường tiêu dùng cao cấp. Điều này có thể giúp công ty gia tăng thị phần và đối phó với sự
cạnh tranh từ các công ty nội địa và quốc tế khác.
Đề xuất bổ sung để hoàn thiện chiến lược của VBL
1. Tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm
○ VBL nên đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để ra mắt các sản phẩm bia mới
hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại, phục vụ nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Ví dụ, phát triển các
loại bia phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại như bia thủ công, bia nhẹ, hoặc bia ít calo có thể
là một hướng đi đầy tiềm năng.
2. Tăng cường marketing và xây dựng thương hiệu
○ VBL cần đẩy mạnh các chiến dịch marketing để tăng cường nhận thức về thương hiệu và gia tăng
sự gắn kết của người tiêu dùng với các sản phẩm của công ty. Việc tận dụng các kênh truyền thông
số và các chiến dịch quảng cáo sáng tạo sẽ giúp công ty kết nối sâu hơn với người tiêu dùng Việt Nam.
3. Mở rộng kênh phân phối
○ Để tối ưu hóa chiến lược phân phối, VBL có thể hợp tác với các nhà bán lẻ lớn và các dịch vụ giao
hàng trực tuyến. Việc cải thiện khả năng phân phối ở các vùng miền ngoài các thành phố
lớn, đặc biệt là các khu vực nông thôn và vùng sâu, có thể giúp công ty tiếp cận thêm một lượng
lớn khách hàng tiềm năng.
4. Đầu tư vào các hoạt động xã hội và bảo vệ môi trường
○ Việc tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường và hỗ trợ cộng đồng sẽ tạo dựng hình ảnh tích
cực cho VBL, đồng thời thu hút nhóm người tiêu dùng trẻ tuổi, quan tâm đến trách nhiệm xã hội
và phát triển bền vững. Kết luận
Chiến lược của VBL tại Việt Nam hiện tại khá mạnh mẽ, nhờ vào sự mở rộng công suất sản xuất, tận dụng thương
hiệu quốc tế và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường bia đang tăng trưởng mạnh mẽ. Tuy nhiên, VBL cần tiếp tục
cải thiện và phát triển các sản phẩm mới, nâng cao chiến lược marketing, và mở rộng mạng lưới phân phối để duy
trì và mở rộng thị phần trong một thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Câu 8: Hãng thương mại điện tử lớn nhất thế giới Amazon đã chính thức bước chân vào lãnh địa máy tính bảng
bằng "Ngọn lửa” Kindle Fire chỉ nặng vỏn vẹn 413 g và giá chỉ bằng một nửa so với Apple iPad. Sản phẩm không
được trang bị camera, micro và 3G nhưng bù lại giá chỉ 200 USD trong khi Apple iPad 2 bản không có 3G đã là 400 USD.
Amazon cũng đã khoác lớp áo mới cho hệ điều hành Android bằng một giao diện tươi mới, dễ dùng và gắn bó
mật thiết với thư viên khổng lồ về phim, tạp chí, nhạc... của họ. Người mua sẽ được dùng thử dịch vụ Amazon
Prime (vốn có giá 79 USD/năm) trong vòng 30 ngày. Vừa qua, Amazon cũng đã tuyên bố hợp tác bản quyền với
CBS và Twentieth Century Fox, bổ sung hơn 4.000 phim và chương trình TV mới vào kho nội dung trực tuyến Prime.
Bạn hãy phân tích chiến lược của Amazon khi tham gia sản xuất kinh doanh máy tính bảng và đánh giá triển vọng
của chiến lược đó. Đồng thời, đưa ra các đề xuất bổ sung mà bạn cho là thích hợp để hoàn thiện chiến lược của hãng này. lOMoAR cPSD| 58970315 Giải:
Amazon đã tham gia vào thị trường máy tính bảng với sản phẩm Kindle Fire, một chiến lược thông minh và sáng
tạo, dựa trên các yếu tố quan trọng từ giá cả, hệ sinh thái nội dung và giao diện người dùng. Sau đây là phân tích
chi tiết về chiến lược của Amazon khi tham gia sản xuất và kinh doanh máy tính bảng, cùng với đánh giá triển
vọng và đề xuất bổ sung.
1. Chiến lược của Amazon khi tham gia vào thị trường máy tính bảng
a. Cạnh tranh bằng giá
Kindle Fire thu hút người tiêu dùng với mức giá hấp dẫn: chỉ 200 USD, tức là một nửa so với iPad 2 không có
3G (400 USD). Amazon đã sử dụng chiến lược giá thấp để thu hút người dùng phổ thông, những người không
muốn chi quá nhiều cho một thiết bị giải trí hoặc máy tính bảng, giúp dễ dàng gia nhập thị trường và thu hút một
lượng lớn người dùng mới.
b. Tích hợp mạnh mẽ với hệ sinh thái của Amazon
Kindle Fire được tích hợp chặt chẽ với hệ sinh thái Amazon, bao gồm thư viện khổng lồ về phim, sách, nhạc và
các dịch vụ khác như Amazon Prime. Việc kết nối với các dịch vụ này không chỉ giúp nâng cao giá trị của sản
phẩm, mà còn tạo cơ hội cho Amazon tăng trưởng doanh thu từ các dịch vụ định kỳ, tạo ra một mô hình kinh doanh bền vững.
c. Giao diện thân thiện và dễ sử dụng
Amazon đã tùy chỉnh hệ điều hành Android để tạo ra một giao diện người dùng đơn giản, dễ sử dụng, phù hợp
với người tiêu dùng không chuyên về công nghệ. Việc này giúp Kindle Fire trở thành một lựa chọn hấp dẫn cho
đối tượng khách hàng là những người mới làm quen với máy tính bảng và không cần những tính năng phần cứng phức tạp.
d. Khuyến mại và dịch vụ gia tăng giá trị
Việc cung cấp dùng thử 30 ngày dịch vụ Amazon Prime (giá trị 79 USD/năm) giúp khách hàng trải nghiệm kho
nội dung phong phú của Amazon, từ đó khuyến khích họ gia hạn và gắn bó với hệ sinh thái của Amazon. Đây là
chiến lược hiệu quả để gia tăng số lượng người đăng ký Amazon Prime và củng cố mối quan hệ giữa người dùng và dịch vụ của Amazon.
e. Hợp tác với các đối tác lớn
Amazon cũng hợp tác với CBS và Twentieth Century Fox để bổ sung hơn 4.000 bộ phim và chương trình truyền
hình mới vào kho nội dung Prime Video. Điều này giúp tăng giá trị sản phẩm Kindle Fire và thu hút người tiêu
dùng có nhu cầu giải trí trực tuyến.
2. Đánh giá triển vọng chiến lược Ưu điểm: ●
Giá cả hấp dẫn: Kindle Fire có mức giá cực kỳ cạnh tranh so với các đối thủ như iPad, giúp sản phẩm dễ
dàng tiếp cận được một lượng lớn người tiêu dùng. ●
Hệ sinh thái nội dung mạnh mẽ: Việc kết hợp với Amazon Prime và các dịch vụ nội dung phong phú
giúp sản phẩm không chỉ là một thiết bị, mà còn là một "cổng" kết nối tới các dịch vụ giá trị gia tăng, tạo ra nguồn thu bền vững. lOMoAR cPSD| 58970315 ●
Giao diện dễ sử dụng: Giao diện tùy biến của Kindle Fire giúp những người không chuyên về công nghệ
dễ dàng làm quen và sử dụng, mở rộng thị trường tiềm năng. ●
Mở rộng kho nội dung: Hợp tác với các đối tác lớn như CBS và Twentieth Century Fox giúp mở rộng
kho nội dung, thu hút người dùng yêu thích phim ảnh và các chương trình truyền hình. Nhược điểm: ●
Thiếu tính năng phần cứng nâng cao: Việc thiếu các tính năng như camera, micro, kết nối 3G có thể là
điểm yếu khi so sánh với các sản phẩm đối thủ như iPad hoặc Samsung Galaxy Tab. ●
Phụ thuộc vào hệ sinh thái Amazon: Người dùng Kindle Fire sẽ được thúc đẩy sử dụng các dịch vụ của
Amazon, nhưng điều này có thể giới hạn sự tự do lựa chọn và có thể khiến người dùng cảm thấy "bó buộc" trong hệ sinh thái của Amazon.
3. Đề xuất bổ sung để hoàn thiện chiến lược
a. Nâng cao tính năng phần cứng
Amazon có thể cải tiến phần cứng của Kindle Fire, bổ sung camera, micro, kết nối 3G/4G và nâng cấp hiệu năng
xử lý để sản phẩm cạnh tranh tốt hơn với các máy tính bảng cao cấp như iPad. Điều này sẽ giúp sản phẩm đáp
ứng được nhu cầu của những người muốn sử dụng máy tính bảng cho các mục đích như gọi video, chụp ảnh hoặc duyệt web tốc độ cao.
b. Mở rộng hợp tác nội dung quốc tế
Amazon có thể hợp tác với các nhà sản xuất nội dung và các dịch vụ truyền hình từ nhiều quốc gia để thu hút
khách hàng toàn cầu. Việc mở rộng kho nội dung này sẽ giúp Amazon Prime và Kindle Fire trở thành sự lựa chọn
hàng đầu của những người yêu thích xem phim và chương trình truyền hình.
c. Cải tiến giao diện và trải nghiệm người dùng
Mặc dù giao diện hiện tại của Kindle Fire rất thân thiện, Amazon có thể tiếp tục cải tiến và tùy chỉnh để cung cấp
nhiều tính năng mới, như khả năng đa nhiệm tốt hơn, hệ thống thông báo nâng cao và các tính năng bảo mật mạnh
mẽ hơn. Điều này sẽ giúp thu hút và giữ chân người dùng lâu dài.
d. Tăng cường quảng bá và chiến lược marketing
Amazon có thể triển khai các chiến dịch quảng bá mạnh mẽ hơn, đặc biệt là nhấn mạnh vào sự kết hợp giữa giá
cả phải chăng và kho nội dung phong phú. Quảng cáo có thể tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa Kindle
Fire và các đối thủ, chẳng hạn như sự tiện lợi khi sử dụng dịch vụ Prime hay khả năng truy cập vào một kho nội dung đa dạng.
e. Mở rộng các lựa chọn và phiên bản sản phẩm
Amazon có thể phát triển thêm các phiên bản Kindle Fire với các kích thước màn hình khác nhau hoặc các tính
năng khác như hỗ trợ 3G, các phiên bản cấu hình cao hơn để phục vụ nhiều đối tượng người dùng với nhu cầu khác nhau. Kết luận
Chiến lược của Amazon khi tham gia thị trường máy tính bảng thông qua Kindle Fire đã thành công trong việc
tạo ra một sản phẩm giá rẻ, dễ sử dụng và tích hợp chặt chẽ với hệ sinh thái dịch vụ của Amazon. Tuy nhiên, để
duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh, Amazon cần cải tiến tính năng phần cứng và mở rộng hợp tác nội dung lOMoAR cPSD| 58970315
quốc tế. Các cải tiến này sẽ giúp Kindle Fire không chỉ cạnh tranh tốt hơn với iPad mà còn gia tăng sự gắn bó của
người dùng với các dịch vụ Amazon.
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
27 14 -
Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
19 10 -
Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
21 11