Phân tích chính sách sản phẩm của Công ty Lữ hành Hanoitourist | Bài thảo luận Marketing Du Lịch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------※------ BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: MARKETING DU LỊCH Đề tài:
Phân tích chính sách sản phẩm của Công ty Lữ hành Hanoitourist
Giảng viên hướng dẫn
: Hoàng Thị Thu Trang Lớp học phần : 242_TMKT0511_01 Nhóm thực hiện : Nhóm 02 Hà Nội, tháng 4 năm 2025 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP DU LỊCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Sản phẩm du lịch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.1. Khái niệm về sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2. Các mức độ lợi ích của sản phẩm tổng thể . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Khái niệm và vai trò chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.1. Khái niệm chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2. Vai trò của chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3. Nội dung chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.1. Xác định danh mục sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2. Phát triển sản phẩm mới . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.3. Các quyết định liên quan đến chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY LỮ
HÀNH HANOITOURIST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1. Giới thiệu về Công ty lữ hành Hanoitourist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.1. Thông tin chung về Công ty lữ hành Hanoitourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2. Xác định danh mục sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1. Các kích thước cơ bản của danh mục sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.2. Nội dung xác định danh mục sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3. Phát triển sản phẩm mới . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.1. Các dòng sản phẩm mới của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.2. Tác động của các dòng sản phẩm mới đối với don. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2
2.4. Các quyết định liên quan đến chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.4.1. Quyết định về dịch vụ cơ bản và bao quanh của Công ty Lữ hành Hanoitourist
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.4.2. Quyết định đa dạng hóa sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.3. Quyết định hướng tăng trưởng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1. Đánh giá chính sách sản phẩm của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1.1. Ưu điểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1.2. Những hạn chế và nguyên nhân . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.2. Đề xuất giải pháp cải thiện chính sách sản phẩm của doanh nghiệp . . . . . . 63
3.2.1. Hoàn thiện xác định kích thước danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty Lữ
hành Hanoitourist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm của Công ty Lữ hành
Hanoitourist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.3. Hoàn thiện các quyết định cơ bản liên quan đến chính sách sản phẩm của
Công ty Lữ hành Hanoitourist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
PHẦN KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3 LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế hiện đại, ngành du lịch không chỉ là lĩnh vực mang lại nguồn
thu lớn cho quốc gia mà còn đóng vai trò như một cầu nối văn hóa, thúc đẩy hội nhập
và phát triển bền vững. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt sau ảnh
hưởng kéo dài của đại dịch COVID-19, các doanh nghiệp lữ hành buộc phải thay đổi tư
duy tiếp thị, đặt trọng tâm vào chiến lược sản phẩm để có thể thích nghi, thu hút khách
hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Chính sách sản phẩm giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong ngành du lịch, nơi mà
sản phẩm không phải là hàng hóa hữu hình mà là tập hợp những trải nghiệm, dịch vụ và
cảm xúc. Do đó, việc xây dựng, quản trị và không ngừng đổi mới danh mục sản phẩm
trở thành nhiệm vụ sống còn đối với các công ty lữ hành, đặc biệt là những doanh nghiệp
có bề dày hoạt động như Hanoitourist.
Hanoitourist là thương hiệu lữ hành lâu năm tại Hà Nội, nổi bật với các sản phẩm
gắn liền văn hóa – lịch sử Thủ đô. Tuy nhiên, trước xu hướng cá nhân hóa và cạnh tranh
số hóa ngày càng mạnh, chính sách sản phẩm của công ty cần được đánh giá và điều chỉnh toàn diện.
Xuất phát từ đó, nhóm 2 thực hiện đề tài: “Phân tích chính sách sản phẩm của Công
ty lữ hành Hanoitourist” nhằm mục tiêu làm rõ hiện trạng danh mục sản phẩm, đánh giá
ưu – nhược điểm trong chiến lược hiện tại, từ đó đề xuất một số giải pháp giúp hoàn
thiện chính sách sản phẩm theo hướng đa dạng, hiện đại và phù hợp với xu thế thị trường. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH
1.1. Sản phẩm du lịch
1.1.1. Khái niệm về sản phẩm
Philip Kotler định nghĩa: “Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để
chú ý mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn được một mong muốn hay nhu cầu.’’
Một cách tiếp cận khác cho rằng: một sản phẩm đáp ứng một nhu cầu, nó là lời
giải đáp của doanh nghiệp cho một nhu cầu tìm thấy trên thị trường. Đồng thời nó cũng
là một lời hứa hẹn với người mua ở chỗ: sản phẩm là của cải hay dịch vụ mà khách hàng
mua để thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.1.2. Các mức độ lợi ích của sản phẩm tổng thể
Các doanh nghiệp ngày nay cần nhìn nhận sản phẩm ở cả 5 mức độ.
Mức cơ bản nhất là mức lợi ích cốt lõi, đó chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà
khách hàng thực sự mua. Chẳng hạn trong trường hợp khác vào khách sạn mua. Chẳng
hạn trong trường hợp khách sạn muốn thuê phòng để ngủ đêm, trong trường hợp này họ
muốn mua sự nghỉ ngơi và giấc ngủ, đó chính là lợi ích cốt lõi nhất mà họ mong muốn.
Mức thứ hai là lợi ích chung, nếu lợi ích là mục đích thì lợi ích chung được hiểu
là các phương tiện để đạt được lợi ích nòng cốt đó. Trên phương diện đó để xem xét thì
lợi ích chung đó chính là những cơ sở vật chất, những dịch vụ cụ thể. Chẳng hạn trong
các khách sạn đó là những tòa nhà có các phòng đầy đủ tiện nghi để cho thuê và các
dịch vụ khác như sân chơi, bể bơi, nhà ăn, phòng tập thể dục…
Mức độ thứ ba, người kinh doanh phải chuẩn bị các sản phẩm trông đợi. Nó thường
là các thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua
sản phẩm. Người thuê phòng khách sạn trông đợi được sử dụng một phòng ngủ với một
cái giường sạch sẽ, có bàn chải đánh răng, xà phòng, khăn tắm sạch sẽ, có bàn chải đánh
răng, xà phòng, khăn tắm sạch sẽ, tivi, điện thoại, tủ đựng quần áo và mức độ yên tĩnh
cần thiết. Người đến nhà hàng muốn được sử dụng các món ăn ngon, hợp khẩu vị… Tuy
nhiên đa số khách sạn đều đảm bảo được các điều kiện cơ bản trên, do vậy nếu chỉ có
thế thôi thì khách hàng sẽ không đắn đo nhiều khi chọn khách sạn để thuê. 5
Ở mức độ thứ tư, là mức sản phẩm phụ thêm, tức là người kinh doanh đưa ra các
dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác đi so với sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn khách sạn có thể trang bị thêm hoa tươi trong
phòng, đảm bảo phòng luôn sạch sẽ, các bữa ăn ngon miệng, vệ sinh, việc làm thủ tục
nhận phòng, thanh toán khi rời khách sạn nhanh chóng, thuận tiện,... Cạnh tranh ngày
nay chủ yếu diễn ra ở mức độ sản phẩm phụ thêm này.
Mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những biến đổi, hoàn thiện mà sản
phẩm có thể có được trong tương lai. Đây là thứ mà các nhà kinh doanh đang ra sức tìm
tòi, sáng tạo nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của khách, tạo ra sự khác biệt
trong sản phẩm của mình.
1.2. Khái niệm và vai trò chính sách sản phẩm
1.2.1. Khái niệm chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm được hiểu là tổng thể những quy tắc chỉ huy việc tạo ra và
tung sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu của thị trường thị hiếu khách hàng
trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo việc kinh doanh có hiệu quả.
1.2.2. Vai trò của chính sách sản phẩm
Về nội dung, chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm,
các chiến lược marketing theo chu kỳ đời sống sản phẩm và việc phát triển sản phẩm mới.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh, nếu chính sách
này không đúng, tức là đưa ra thị trường những loại sản phẩm, dịch vụ không đúng nhu
cầu, thị hiếu của khách hàng thì các chính sách khác của marketing dù có hấp dẫn đến
mấy cũng không có ý nghĩa.
Chính sách sản phẩm không những đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hướng
mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình sản xuất mở rộng của doanh nghiệp
nhằm mục tiêu chiến lược tổng quát. 6
1.3. Nội dung chính sách sản phẩm
1.3.1. Xác định danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm là tổng thể những chủng loại sản phẩm hoặc các loại sản phẩm
cụ thể mà người bán đem chào bán cho người mua.
1.3.1.1. Các kích thước cơ bản của danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp được phản ánh thông qua bốn thông số đặc trưng sau đây:
Chiều rộng của danh mục sản phẩm là tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm do
doanh nghiệp cung cấp ra thị trường. Doanh nghiệp càng tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo
càng tốt vì nó tạo ra sự cạnh tranh và bảo vệ vị trí và uy tín của doanh nghiệp. Đối với
những doanh nghiệp hạn hẹp về vốn, và chưa có kinh nghiệm trong kinh doanh, khi bắt
đầu hoạt động họ thưởng chỉ tập trung vào một chủng loại sản phẩm với nhiều mẫu mã khác nhau.
Chiều dài hay còn gọi là mức độ phong phú của danh mục sản phẩm là tổng các
loại sản phẩm của tất cả các chủng loại trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiều dài tối ưu của danh mục sản phẩm là chiều dài mà nếu ta thêm các sản phẩm hoặc
bớt đi các sản phẩm nào đó trong danh mục mà làm lợi nhuận tăng thêm. Doanh nghiệp
có thể kéo dài chủng loại sản phẩm bằng cách kéo dài sản phẩm trong chủng loại hay
bổ sung thêm những sản phẩm mới trong phạm vi hiện tại của chủng loại đó.
Chiều sâu của danh mục sản phẩm là số lượng các sản phẩm khác nhau trong cùng
một loại (hay có thể xác định bằng số lượng sản phẩm trung bình trong mỗi chủng loại).
Mức độ hài hòa, tương thích của danh mục sản phẩm phản ánh sự gần gũi, giống
nhau giữa các sản phẩm của các chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng
cuối cùng, hoặc được sản xuất ra từ những yếu tố sản xuất giống nhau, hay những kênh
tiêu thụ giống nhau hay những tiêu chuẩn nào đó.
Bốn thông số đặc trưng của danh mục sản phẩm mở ra cho doanh nghiệp bốn
hướng chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm. Trong từng thời kỳ, doanh nghiệp cần
thay đổi linh hoạt các thông số cơ bản của danh mục sản phẩm để có thể thích ứng với 7
những thay đổi của cầu và thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm và
mở rộng kinh doanh một cách an toàn.
1.3.1.2. Nội dung xác định danh mục sản phẩm
- Chiều dài tối ưu của danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm đạt chiều dài tối ưu khi việc thêm hoặc bớt sản phẩm không
làm thay đổi lợi nhuận tổng thể. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng
về khả năng sinh lời của từng sản phẩm trong danh mục. Nếu một sản phẩm không mang
lại lợi nhuận hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu chung, doanh nghiệp cần cân nhắc
loại bỏ hoặc thay thế bằng sản phẩm khác phù hợp hơn.
- Điều chỉnh danh mục sản phẩm
Kéo dài danh mục sản phẩm: Bổ sung thêm các sản phẩm mới nhằm mở rộng thị
trường, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng hoặc tận dụng lợi thế cạnh tranh.
Thu hẹp danh mục sản phẩm: Loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, giảm chi
phí vận hành và tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao hơn.
- Bốn vấn đề người quản trị cần quan tâm
1. Phân tích doanh số bán và lợi nhuận của từng sản phẩm
Doanh nghiệp cần theo dõi doanh số và lợi nhuận của từng sản phẩm để đánh giá
hiệu quả kinh doanh. Nếu một sản phẩm có doanh số cao nhưng lợi nhuận thấp, cần xem
xét điều chỉnh giá cả hoặc tối ưu chi phí sản xuất. Ngược lại, những sản phẩm có lợi
nhuận cao nhưng doanh số thấp có thể cần chiến lược marketing mạnh hơn để gia tăng sức mua.
2. Xác định vị trí của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường
Việc hiểu rõ vị thế của sản phẩm so với đối thủ giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược
phù hợp nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh. Nếu sản phẩm có lợi thế hơn đối thủ về
giá cả, chất lượng hoặc tính năng, cần tận dụng điểm mạnh này để thu hút khách hàng.
Ngược lại, nếu sản phẩm còn yếu kém so với đối thủ, doanh nghiệp cần nghiên cứu và
cải tiến để nâng cao năng lực cạnh tranh.
3. Hiện đại hóa sản phẩm 8
Để duy trì sức hút với khách hàng, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến và nâng cấp
sản phẩm. Việc hiện đại hóa có thể bao gồm nâng cấp tính năng, cải thiện thiết kế, tối
ưu công nghệ hoặc thay đổi mẫu mã để phù hợp với xu hướng thị trường. Điều này giúp
sản phẩm không bị lỗi thời và giữ vững vị thế cạnh tranh.
4. Lựa chọn sản phẩm chủ lực để làm nổi bật
Không phải tất cả sản phẩm trong danh mục đều có thể được tập trung quảng bá.
Doanh nghiệp cần xác định những sản phẩm chủ lực, có tiềm năng thu hút khách hàng
nhất để đầu tư marketing, truyền thông hoặc chương trình khuyến mãi. Việc này giúp
tối ưu hóa nguồn lực, gia tăng độ nhận diện thương hiệu và thúc đẩy doanh thu hiệu quả hơn.
1.3.2. Phát triển sản phẩm mới
1.3.2.1. Lý do phát triển sản phẩm mới
Sản phẩm mới cần xem xét ở 2 góc độ:
Từ phía doanh nghiệp, việc đổi mới sản phẩm giúp mở rộng thị phần, tạo lợi thế
cạnh tranh và thích nghi với sự tiến bộ của công nghệ. Điều này không chỉ giúp doanh
nghiệp duy trì vị thế mà còn gia tăng doanh thu, giảm thiểu rủi ro từ việc sản phẩm cũ dần mất đi sức hút.
Từ phía khách hàng, nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và thay đổi theo xu
hướng mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến hoặc phát triển sản phẩm để đáp
ứng thị hiếu cũng như khả năng chi tiêu của họ. Nếu doanh nghiệp không kịp thời đổi
mới, khách hàng có thể chuyển sang các đối thủ cạnh tranh, làm giảm doanh số và ảnh
hưởng đến sự phát triển lâu dài.
Các cấp độ sản phẩm mới:
- Sản phẩm mới hoàn toàn với toàn thế giới
- Chủng loại sản phẩm mới
- Bổ sung sản phẩm cho chủng loại sản phẩm hiện có
- Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có 9
- Định vị lại, đưa sản phẩm hiện có vào những đoạn thị trường mới
- Giảm chi phí để hạ giá thành, đưa ra sản phẩm có tính năng tương tự chi phí thấp hơn
Có 4 lý do phải phát triển sản phẩm:
- Do nhu cầu của thị trường
- Cạnh tranh trên thị trường - Sự tiến bộ của KHCN
- Chu kỳ sống của sản phẩm
1.3.2.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới 1. Hình thành ý tưởng
Đây là bước đầu tiên, nơi doanh nghiệp thu thập và phát triển các ý tưởng sản phẩm
mới. Ý tưởng có thể xuất phát từ nhu cầu khách hàng, phản hồi từ thị trường, sáng kiến
nội bộ, hoặc thậm chí từ việc quan sát đối thủ cạnh tranh. Ở Việt Nam, nhiều doanh
nghiệp có xu hướng tham khảo hoặc sao chép các mô hình thành công từ nước ngoài,
tuy nhiên, để triển khai hiệu quả, cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện thực
tế của doanh nghiệp và thị trường trong nước. 2. Sàng lọc ý tưởng
Không phải tất cả các ý tưởng đều có thể trở thành sản phẩm thành công. Giai đoạn
sàng lọc giúp doanh nghiệp đánh giá và loại bỏ những ý tưởng không khả thi, tập trung
vào những ý tưởng có tiềm năng nhất. Quá trình này thường dựa trên các tiêu chí như
tính thực tế, tính khả thi về tài chính, mức độ cạnh tranh và mức độ phù hợp với chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. 3. Phân tích kinh doanh
Sau khi chọn được ý tưởng phù hợp, doanh nghiệp cần đánh giá khả năng thành
công của sản phẩm trên thị trường. Giai đoạn này bao gồm:
Soạn thảo, thẩm định dự án: Xác định chi phí sản xuất, lợi nhuận dự kiến, tiềm
năng phát triển và rủi ro có thể gặp phải. 10
Soạn thảo chiến lược marketing: Định vị sản phẩm, xác định đối tượng khách hàng
mục tiêu, kênh phân phối và chiến lược giá.
Việc phân tích kỹ lưỡng trong giai đoạn này giúp doanh nghiệp xác định liệu sản
phẩm có đủ tiềm năng để tiếp tục phát triển hay không, tránh lãng phí nguồn lực vào
một sản phẩm không hiệu quả. 4. Thiết kế sản phẩm
Khi một sản phẩm được đánh giá là khả thi, doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết kế chi
tiết. Quá trình này bao gồm việc phát triển nguyên mẫu (prototype), kiểm tra tính năng,
chất lượng, và xác định các yếu tố như bao bì, mẫu mã, vật liệu sản xuất. Việc thiết kế
cần đảm bảo sản phẩm đáp ứng được nhu cầu khách hàng, có tính thẩm mỹ, độ bền và
phù hợp với chiến lược kinh doanh.
5. Thử nghiệm trên thị trường
Trước khi sản phẩm được tung ra chính thức, doanh nghiệp cần tiến hành thử
nghiệm trên một nhóm khách hàng nhỏ để kiểm tra phản hồi. Giai đoạn này giúp đánh
giá mức độ phù hợp của sản phẩm với thị trường, đồng thời phát hiện những vấn đề cần cải tiến.
Những phản hồi thu được từ giai đoạn thử nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh
sản phẩm và chiến lược tiếp thị trước khi triển khai trên quy mô lớn.
1.3.3. Các quyết định liên quan đến chính sách sản phẩm
Quyết định về dịch vụ cơ bản và bao quanh
Dịch vụ cơ bản là những yếu tố cốt lõi mà sản phẩm mang lại cho khách hàng, bao
gồm công dụng chính, chất lượng và các lợi ích thiết yếu. Tuy nhiên, để nâng cao giá trị
sản phẩm và tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến dịch vụ bao quanh,
chẳng hạn như bảo hành, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn sử dụng và các chương trình chăm sóc
khách hàng. Những dịch vụ này giúp tăng trải nghiệm người dùng, tạo sự khác biệt so
với đối thủ và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp cần đưa
ra quyết định về phạm vi và chất lượng của các dịch vụ này để tối ưu hóa lợi ích cho
khách hàng và gia tăng giá trị thương hiệu. 11
Doanh nghiệp cần xác định mối quan hệ mật thiết giữa dịch vụ cơ bản và dịch vụ
bao quanh trong quá trình xây dựng hệ thống dịch vụ. Cụ thể, khi chất lượng của dịch
vụ cơ bản càng cao thì doanh nghiệp càng có điều kiện để mở rộng số lượng và nâng
cao chất lượng các dịch vụ bao quanh nhằm tạo sự khác biệt và gia tăng giá trị trải
nghiệm cho khách hàng. Ngược lại, nếu dịch vụ cơ bản còn hạn chế, việc đầu tư quá
mức vào dịch vụ bao quanh có thể gây lãng phí và không mang lại hiệu quả như mong
đợi. Vì vậy, cần có sự cân đối giữa hai loại dịch vụ này để tối ưu hóa hiệu quả kinh
doanh và mức độ hài lòng của khách hàng.
Việc ra quyết định về dịch vụ bao quanh không nên mang tính cố định mà cần
được điều chỉnh linh hoạt theo từng giai đoạn phát triển và theo tình hình cạnh tranh
trên thị trường. Khi thị trường bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp
cần tăng cường các dịch vụ bao quanh để nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút và giữ
chân khách hàng. Ngược lại, trong thời kỳ ổn định hoặc khi doanh nghiệp muốn tối ưu
chi phí, có thể tinh gọn hoặc điều chỉnh dịch vụ bao quanh một cách phù hợp mà vẫn
đảm bảo không ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Đây là nguyên tắc giúp doanh
nghiệp thích ứng nhanh chóng và hiệu quả trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
Dịch vụ bao quanh có thể được chia thành hai nhóm chính: các dịch vụ bắt buộc
và các dịch vụ không bắt buộc. Dịch vụ bao quanh bắt buộc là những yếu tố không thể
thiếu trong quá trình cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như hướng dẫn sử dụng, bảo hành, hỗ
trợ khách hàng,... đảm bảo tính hoàn thiện và đầy đủ của sản phẩm, dịch vụ cốt lõi.
Trong khi đó, dịch vụ không bắt buộc thường mang tính chất gia tăng giá trị, chẳng hạn
như quà tặng, ưu đãi đi kèm, hay các tiện ích bổ sung khác. Việc kết hợp hài hòa giữa
hai nhóm dịch vụ này giúp doanh nghiệp vừa đáp ứng tốt nhu cầu thiết yếu của khách
hàng, vừa tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Quyết định đa dạng hóa sản phẩm
Là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản
phẩm truyền thống sẵn có. Hoặc cải biến, nhập ngoại nhiều sản phẩm cùng loại, khiến
chủng loại và mẫu mã sản phẩm đa dạng hơn.
1. Đa dạng hóa sản phẩm theo hàng dọc 12
Đây là kiểu bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt
động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng bao gồm: Nâng
cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; tạo điểm khác biệt so với đối thủ; kiểm soát
các công nghệ bổ sung; cắt giảm chi phí sản xuất.
Ví dụ: Ban đầu, công ty du lịch cung cấp tour nội địa trọn gói cho khách đoàn. Sau
đó, mở rộng theo chiều dọc với dịch vụ đặt vé máy bay, khách sạn, làm visa. Tiếp theo,
phát triển tour cao cấp cá nhân hóa kết hợp trải nghiệm văn hóa và dịch vụ 5 sao.
2. Đa dạng hóa sản phẩm theo hàng ngang
Là kiểu bổ sung các sản phẩm, dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của
doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng gồm: Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh
cao, hoặc ít tăng trưởng; các sản phẩm mới có doanh số bán hàng theo chu kỳ so với sản phẩm có sẵn.
Ví dụ, Vinpearl phát triển Vinpearl Resort & Spa, Vinpearl Discovery, Vinpearl
Luxury để đáp ứng nhu cầu đa dạng
3. Đa dạng hóa sản phẩm kiểu đồng tâm
Là bổ sung các sản phẩm, dịch vụ mới, có liên quan mật thiết với các sản phẩm,
dịch vụ Doanh nghiệp đang cung cấp. Các trường hợp sử dụng bao gồm: Khi sản phẩm
cũ đang chậm phát triển hoặc suy thoái; mở rộng phạm vi hoạt động cho doanh nghiệp;
lấp đầy một khoảng trống nào đó của thị trường
Ví dụ: Các loại hình du lịch như du lịch nghỉ dưỡng, du lịch sinh thái, du lịch khám
phá, du lịch văn hóa, du lịch ẩm thực, du lịch chăm sóc sức khỏe, du lịch mạo hiểm đều
được các công ty lữ hành phát triển dựa trên "sản phẩm lõi" là dịch vụ du lịch, nhằm đáp
ứng các nhu cầu khác nhau của thị trường.
Quyết định hướng tăng trưởng
Xâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tiếp tục tập trung vào sản
phẩm hiện tại và thị trường hiện tại. Mục tiêu của chiến lược này là gia tăng thị phần
bằng cách thu hút thêm khách hàng mới trong cùng thị trường, hoặc khuyến khích khách
hàng hiện tại tiêu dùng nhiều hơn. Đây là hướng tăng trưởng ít rủi ro nhất, phù hợp khi 13
doanh nghiệp đã có chỗ đứng nhất định và muốn tối ưu hóa hiệu quả từ thị trường quen thuộc.
Phát triển sản phẩm là chiến lược trong đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm mới
cho thị trường hiện tại. Với chiến lược này, doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến,
nâng cấp hoặc phát triển thêm các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của khách hàng hiện có. Mục tiêu là giữ chân khách hàng cũ, tăng giá trị đơn hàng
và nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng đổi mới sản phẩm.
Phát triển thị trường là chiến lược mở rộng khi doanh nghiệp đưa sản phẩm hiện
tại sang thị trường mới. Điều này có thể bao gồm việc tiếp cận các vùng địa lý mới,
nhóm đối tượng khách hàng mới, hoặc phân khúc thị trường chưa từng khai thác. Chiến
lược này cho phép doanh nghiệp tận dụng năng lực sản xuất và sản phẩm sẵn có để tìm
kiếm cơ hội tăng trưởng tại những thị trường tiềm năng.
Đa dạng hóa là chiến lược có mức độ rủi ro cao nhất, khi doanh nghiệp cùng lúc
phát triển sản phẩm mới và tiếp cận thị trường mới. Đây là hướng đi nhằm tìm kiếm cơ
hội tăng trưởng đột phá trong những lĩnh vực chưa từng khai thác. Nếu thực hiện thành
công, chiến lược này có thể mang lại lợi ích lớn nhờ mở rộng hoạt động sang những
ngành hàng hoặc phân khúc mới, giảm sự phụ thuộc vào thị trường truyền thống. 14
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY LỮ HÀNH HANOITOURIST
2.1. Giới thiệu về Công ty lữ hành Hanoitourist
2.1.1. Thông tin chung về Công ty lữ hành Hanoitourist
Tên công ty: Công ty Lữ hành Hanoitourist - Tổng công ty du lịch Hà Nội
Trụ sở chính: Số 18 Lý Thường Kiệt, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Công ty Lữ hành Hanoitourist là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Hà Nội –
doanh nghiệp nhà nước có vị thế hàng đầu trong các lĩnh vực: kinh doanh lữ hành quốc
tế, khách sạn, nhà hàng, vận chuyển, xuất khẩu lao động, …. Tổng công ty Du lịch Hà
Nội - Hanoitourist, tiền thân là Công ty Du lịch Hà Nội, thành lập ngày 25/3/1963; năm
2004 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ và của UBND Thành phố Hà Nội chính
thức trở thành Tổng công ty Du lịch Hà Nội, đã trải qua gần 60 năm xây dựng và phát
triển, là một trong 5 Tổng công ty trực thuộc UBND thành phố Hà Nội và là doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh du lịch của cả nước, hoạt động
trong năm lĩnh vực chính là: Lữ hành, Khách sạn, Văn phòng cho thuê, Vui chơi giải trí và Thương mại.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
1963: Tiền thân là Công ty Du lịch Hà Nội được thành lập từ ngày 25/3/1963
2004: Căn cứ theo Quyết định số 99/2004/QĐ-TTg ngày 01/6/2004 của Thủ tướng
Chính phủ và Quyết định số 106/2004/QĐ-UB ngày 12/7/2004 của UBND Thành phố
Hà Nội, Tổng công ty Du lịch Hà Nội chính thức được thành lập vào ngày 19/11/2004,
với số vốn điều lệ ban đầu là gần 600 tỷ đồng và là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
UBND Thành phố Hà Nội. Tổng công ty hoạt động, và quản lý theo mô hình Công ty
mẹ - Công ty con, trong đó Công ty du lịch Hà Nội (Hanoitourist) làm Công ty mẹ và
một số công ty du lịch trên địa bàn Thủ đô là công ty thành viên và trực thuộc. Đến nay: 15
Tổng công ty Du lịch Hà Nội ngày nay đã trở thành doanh nghiệp lớn mạnh, bao
gồm hơn 22 đơn vị trực thuộc, công ty thành viên, công ty cổ phần, công ty liên doanh
liên kết với trong và ngoài nước, có hơn 3.700 cán bộ công nhân viên.Với tốc độ tăng
trưởng trung bình hàng năm 10% - 15%, từ vốn điều lệ ban đầu gần 600 tỷ đồng,
Hanoitourist hiện đã nâng lên 2.850 tỷ đồng.
Trong nhiều năm qua, Tổng công ty Du lịch Hà Nội luôn được đánh giá là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh du lịch và khách sạn. Là thành
viên của nhiều hiệp hội và tổ chức du lịch trong nước cũng như quốc tế: PATA, VITA,
ASTA, JATA, USTOA...cùng mạng lưới hàng trăm đối tác trong và ngoài nước. Tổng
công ty Du lịch Hà Nội đã đạt rất nhiều giải thưởng uy tín như Top 10 công ty du lịch,
lữ hành uy tín nhiều năm liên tiếp do tổ chức Vietnam Report và Báo Vietnamnet bình
chọn và trao giải, liên tiếp đạt giải thưởng đơn vị có gian hàng quy mô, ấn tượng và đơn
vị bán hàng hiệu quả nhất tại Hội chợ Du lịch Quốc tế Việt Nam trong suốt nhiều năm qua.
Tổng công ty du lịch Hà Nội đã trở thành doanh nghiệp có thương hiệu lớn mạnh,
hoạt động đa ngành nghề, đa sở hữu, có sức cạnh tranh cao và hội nhập kinh tế quốc tế.
Vị thế, uy tín, chất lượng, hiệu quả và thương hiệu của Hanoitourist ngày càng được
khẳng định tại thị trường trong nước và quốc tế.
2.1.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường khách hàng của Hanoitourist, đa dạng và rất rộng với 3 mảng chính là
khách du lịch nội địa, khách du lịch quốc tế (Outbound) và khách du lịch quốc tế đến
(Inbound). Trong đó, thị trường khách chủ yếu của công ty vẫn là khách nội địa.
2.1.3.1. Phân đoạn thị trường
Để phân khúc thị trường nội địa, công ty Lữ hành Hanoitourist đã lựa chọn các
tiêu chí chính bao gồm: phân đoạn theo tiêu thức địa lý, nhân khẩu học và mục đích
chuyến đi. Cụ thể như sau:
Với phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Công ty tiến hành phân đoạn vùng
du lịch Bắc, Trung, Nam. Qua tìm hiểu, nghiên cứu, công ty xác định đoạn thị trường
chủ yếu là vùng Bắc Bộ, cụ thể là khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận Hà Nội. Mỗi đoạn 16
thị trường là các loại khách hàng khác nhau, các nhu cầu và yêu cầu khác nhau. Vì vậy,
việc phân chia theo tiêu chức này giúp công ty dễ dàng nắm bắt được từng đoạn thị
trường và dễ dàng đưa ra những dịch vụ để đáp ứng tốt hơn cho khách du lịch
Với phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học: Sau khi phân đoạn thị trường theo
địa lý, công ty tiếp tục sử dụng tiêu thức phân đoạn dựa theo độ tuổi, nghề nghiệp, mức
thu nhập và mức chi tiêu của khách du lịch nội địa. Thị trường khách du lịch nội địa của
Hanoitourist được chia thành 3 nhóm tuổi: từ 18 - 26 tuổi, 26 - 55 tuổi và trên 55 tuổi.
Do Hanoitourist đang tập trung khai thác thị trường nội địa nên đối tượng khách hàng
mà công ty khai thác cũng là những người có điều kiện kinh tế vừa phải, đặc biệt là
nhóm khách hàng trong độ tuổi từ 26 - 55, là nhóm khách hàng có trình độ văn hóa, mức
thu nhập trung bình trở lên, có khả năng chi trả và tiêu dùng trong khi sử dụng dịch vụ
không quá nhiều, thường là cán bộ, công nhân viên trong những công ty, doanh nghiệp
tập đoàn lớn nhỏ. Bên cạnh đó, công ty cũng triển khai những chương trình tour giá rẻ,
chương trình ưu đãi hay tour thiết kế để tiếp cận những tệp khách hàng khác nhau, làm
đa dạng thị trường khách của công ty
Với phân đoạn thị trường theo mục đích chuyến đi: Thị trường khách du lịch nội
địa được chia nhỏ thành: khách du lịch công vụ, khách du lịch thuần túy, khách đi du
lịch kết hợp thể thao, khách du lịch với mục đích nghỉ dưỡng, chăm sóc sức khỏe, …
Phương pháp phân đoạn của công ty Lữ hành Hanoitourist là phương pháp phân
đoạn nhiều lần: chọn tiêu thức phân đoạn theo nhân khẩu làm căn bản sau đó thêm mục
tiêu chuyến đi để phân đoạn thị trường để đưa ra các danh mục sản phẩm hoàn thiện nhất
Việc phân đoạn thị trường giúp công ty cung cấp ra thị trường sản phẩm có khả
năng đáp ứng được nhu cầu một đoạn thị trường nhất định. Đây là hoạt động quan trọng,
giúp công ty mô tả chính xác đoạn thị trường hướng đến, đặc điểm nhu cầu tiêu dùng
của một đoạn thị trường, từ đó công ty có thể đưa ra những chương trình tour, dịch vụ
du lịch tốt hơn để giữ chân khách hàng.
2.1.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty thấy rằng thị trường khách của công ty chủ yếu là thị trường khách Hà
Nội và các tỉnh lân cận. Vì vậy, công ty lựa chọn thị trường mục tiêu là thị trường khách 17
Hà Nội và các tỉnh lân cận, những khách hàng trong độ tuổi 26 - 55, có mức thu nhập
trung bình, khá trở lên, tập trung chủ yếu là khách ghép lẻ và khách đoàn, là công nhân
viên chức, nhân viên các doanh nghiệp, các cơ quan đoàn thể, các thương gia, cán bộ
nhà nước, …Thị trường này có quy mô khá lớn, đòi hỏi vốn đầu tư phải đủ để duy trì
tốt thị trường này. Sự tăng trưởng của thị trường này ở mức ổn định và lớn qua các năm.
Vì những ngày bình thường họ phải đi làm việc, không có thời gian để hưởng thụ nên
họ luôn có nhu cầu đi du lịch tham quan, nghỉ dưỡng. Bên cạnh đó, mỗi năm, các công
ty, doanh nghiệp kinh doanh đều tổ chức các tour ngắn ngày cho nhân viên trong công
ty để gắn kết mọi người
Vì là một trong những doanh nghiệp lữ hành lớn, nên Công ty Lữ hành
Hanoitourist đã lựa chọn hình thức phục vụ toàn bộ thị trường nội địa nhưng có chính
sách marketing khác nhau tới từng phân đoạn thị trường riêng biệt.
2.2. Xác định danh mục sản phẩm
2.2.1. Các kích thước cơ bản của danh mục sản phẩm
Chiều rộng của danh mục sản phẩm Tour du lịch quốc tế Tour du lịch nội Các dịch vụ khác địa - Tour du lịch Châu Á - Tour miền Bắc - Visa – xuất nhập
- Tour du lịch Châu Âu - Tour miền Trung cảnh
- Tour du lịch Châu Mỹ - Tour miền Nam - Vận chuyển (thuê
Chiều sâu của - Tour du lịch Châu Phi - Tour chuyên đề xe, du thuyền, đặt
danh mục sản - Tour du lịch Châu Úc vé máy bay) phẩm - Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống, tổ chức sự kiện, hội thảo, teambuilding, du lịch M.I.C.E, … - Dịch vụ lưu trú 18
2.2.1.1. Chiều rộng của danh mục sản phẩm
Chiều rộng danh mục sản phẩm của Công ty Lữ hành Hanoitourist đề cập đến số
lượng các dòng sản phẩm khác nhau mà công ty cung cấp. Danh mục sản phẩm được
chia thành ba nhóm chính, mỗi nhóm đều có những đặc điểm riêng biệt và phục vụ các
phân khúc khách hàng khác nhau:
- Tour du lịch quốc tế: hướng đến những khách hàng có nhu cầu khám phá các
điểm đến nổi tiếng trên thế giới. Các tour quốc tế của Hanoitourist bao gồm nhiều quốc
gia và khu vực đa dạng như châu Á (Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan), châu
Âu (Ý, Vatican, Thụy Sỹ, Pháp), và các điểm đến khác. Mỗi tour được thiết kế với lịch
trình chi tiết, bao gồm các hoạt động tham quan, vui chơi, và trải nghiệm văn hóa đặc
trưng của từng quốc gia.
- Tour du lịch nội địa: tập trung vào thị trường trong nước, phục vụ khách hàng có
nhu cầu khám phá các danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, và văn hóa địa phương của
Việt Nam. Các tour nội địa được thiết kế đa dạng từ tour ngắn ngày (1 ngày, 2N1Đ) đến
tour dài ngày (3N2Đ, 4N3Đ, 5N4Đ), với các điểm đến nổi tiếng như Hà Nội, Đà Nẵng,
Hội An, Nha Trang, Đà Lạt, và các khu vực miền núi phía Bắc.
- Các dịch vụ khác: ngoài các tour du lịch, Hanoitourist còn cung cấp nhiều dịch
vụ hỗ trợ đi kèm, bao gồm: Visa, dịch vụ đặt vé máy bay, vé du thuyền, dịch vụ lưu trú
nhà hàng và các dịch vụ ăn uống, tổ chức sự kiện, hội thảo,...
Như vậy, chiều rộng danh mục sản phẩm của Công ty Lữ hành Hanoitourist rất đa
dạng, bao phủ cả thị trường quốc tế và nội địa, cùng với các dịch vụ hỗ trợ đi kèm. Điều
này không chỉ giúp công ty đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng mà còn tạo
ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường du lịch. Sự đa dạng này cũng giúp Hanoitourist thu
hút được nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, từ khách du lịch cá nhân, gia đình đến
các đoàn thể, doanh nghiệp.
2.2.1.2. Chiều dài của danh mục sản phẩm
Công ty Lữ hành Hanoitourist cung cấp một loạt các tour với thời gian và điểm
đến khác nhau, đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng. Điều này giúp khách hàng
có thể lựa chọn tour phù hợp với nhu cầu, sở thích và ngân sách của mình. Sự đa dạng 19
này cũng giúp công ty tối ưu hóa doanh thu bằng cách thu hút cả khách hàng ngắn ngày và dài ngày.
Công ty Lữ hành Hanoitourist cung cấp một loạt các tour với thời gian và điểm
đến khác nhau, đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng. Điều này giúp khách hàng
có thể lựa chọn tour phù hợp với nhu cầu, sở thích và ngân sách của mình. Sự đa dạng
này cũng giúp công ty tối ưu hóa doanh thu bằng cách thu hút cả khách hàng ngắn ngày và dài ngày.
Đối với tour du lịch quốc tế:
Châu Á: Hanoitourist cung cấp nhiều tour du lịch hấp dẫn đến các quốc gia châu
Á, mang đến cho du khách cơ hội khám phá những nền văn hóa đặc sắc, cảnh quan thiên
nhiên hùng vĩ và các công trình kiến trúc nổi tiếng. Các hành trình phổ biến bao gồm
tour du lịch Thái Lan với những điểm đến sôi động như Bangkok, Pattaya và Phuket;
tour Singapore – Malaysia kết hợp tham quan vườn năng lượng Gardens by the Bay,
tháp đôi Petronas và cao nguyên Genting; hay hành trình đến Hàn Quốc với các điểm
dừng chân nổi tiếng như Seoul, đảo Nami, Everland và Busan. Ngoài ra, Hanoitourist
cũng tổ chức các tour đến Nhật Bản, nơi du khách có thể chiêm ngưỡng hoa anh đào ở
Tokyo, khám phá núi Phú Sĩ hay trải nghiệm văn hóa truyền thống ở Kyoto. Những ai
yêu thích khám phá có thể tham gia các tour du lịch Trung Quốc để tham quan Vạn Lý
Trường Thành, Tử Cấm Thành hay Trương Gia Giới – Phượng Hoàng Cổ Trấn. Bên
cạnh đó, các tour du lịch Đài Loan, Hồng Kông hay Dubai – Abu Dhabi cũng thu hút
đông đảo du khách với sự kết hợp giữa nét hiện đại và văn hóa độc đáo.
Châu Âu: Hanoitourist mang đến cho du khách những hành trình khám phá châu
Âu đầy ấn tượng với các tour du lịch đa dạng, kết hợp giữa văn hóa, lịch sử và thiên
nhiên tuyệt đẹp. Các tour phổ biến bao gồm hành trình khám phá Tây Âu với những
điểm đến nổi tiếng như Pháp, Bỉ, Hà Lan, Đức và Luxembourg. Du khách sẽ có cơ hội
chiêm ngưỡng tháp Eiffel tráng lệ, dạo bước bên dòng sông Seine thơ mộng, tham quan
Quảng trường Grand Place ở Brussels hay khám phá những cối xay gió biểu tượng của
Hà Lan. Bên cạnh đó, Hanoitourist còn tổ chức các tour du lịch Đông Âu, đưa du khách
đến với các thành phố cổ kính như Prague (Cộng hòa Séc), Vienna (Áo), Budapest
(Hungary) và Krakow (Ba Lan). Đây là cơ hội để chiêm ngưỡng kiến trúc Baroque tuyệt 20