lOMoAR cPSD| 45834641
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ***
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÀI TẬP NHÓM
ĐỀ TÀI:Phân tích hệ thống ãi ngộ nhân viên của doanh
nghiệp Nestlé Việt Nam dựa trên học thuyết tạo
ộng lực áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow
Lớp tín chỉ: NLQT1103(123)_06
Giáo viên hướng hẫn: TS. Nguyễn Đức Kiên Nhóm
sinh viên thực hiện: Nhóm 2
1 Đồng Thị Ngọc Quỳnh 11225518 2 Hồ Nhật Thành 11225802 3 Bùi Xuân Duy 11221649 4 Ngô Quang Khải 12210095 lOMoAR cPSD| 45834641 5 Vũ Hồng Quang 11225459 6 Alit Xaipanya 11227147
Hà Nội, tháng 11 năm 2023 lOMoAR cPSD| 45834641 MỤCLỤC LỜI MỞ
ĐẦU......................................................................................................................1 PHẦN NỘI
DUNG..............................................................................................................2
I. Giới thiệu tổng quan về
Nestlé:..................................................................................2
1. Quá trình hình thành và phát triển của Nestlé Việt Nam:..................................2
2. Sứ mệnh:................................................................................................................... 3
3. Nguyên tắc kinh doanh:.......................................................................................... 4 4. Đặc iểm nhân
sự:....................................................................................................4
5. Kết quả kinh doanh................................................................................................. 5
II. Thực trạng hệ thống ãi ngộ của Nestlé:.................................................................6
1. Hệ thống nhu cầu Maslow:..................................................................................... 6
2. Thực trạng hệ thống
ãi ngộ nhân viên của Nestlé dựa trên hệ thống nhu
cầu của Maslow:........................................................................................................... 7
2.1.1. Chính sách thu
nhập:.....................................................................................7
2.1.2. Chính sách tiền
thưởng:.................................................................................8
2.1.3. Chăm sóc sức khỏe và tinh thần của công nhân viên:................................8
2.2. Nhu cầu An toàn: (Safety
Needs).........................................................................8
2.3. Nhu cầu Xã hội ( Love and Belonging Needs)................................................... 9 lOMoAR cPSD| 45834641
2.3.1. Môi trường làm
việc:......................................................................................9
2.3.2. Các chương trình
teambuilding:...................................................................9
2.3.3. Không gian làm
việc:....................................................................................10
2.4. Nhu cầu Được tôn trọng (Esteem
Needs).........................................................10 2.4.1. Bình ẳng
giới:..............................................................................................10
2.4.2. Các giải thưởng ghi nhận sự óng góp của nhân
viên:............................ 11
2.5. Nhu cầu Khẳng ịnh bản thân (Self-Actualization):......................................11
2.5.1. Thông iệp “Spark Your Way” - Hãy tỏa sáng theo cách riêng của bạn.
................................................................................................................................... 11
2.5.2. Chính sách quản lí nhân tài và quản trị nguồn nhân lực quốc tế:......... 12
3. Đánh giá iểm mạnh, iểm yếu:...........................................................................12
3.1. Ưu iểm:...........................................................................................................12 3.2. Nhược
iểm:........................................................................................................ 13 3.2.1. Áp lực công
việc:...........................................................................................13
3.2.2. Sự phức tạp của các hoạt ộng kinh doanh:.............................................13
3.2.3. Gánh nặng từ mô hình tạo ộng lực:......................................................... 13
3.2.4. Sự phức tạp khi phân cấp nhu
cầu:............................................................13
III. Đề xuất giải pháp:...................................................................................................13
1. Đề xuất giải pháp:..................................................................................................13 1.1. Mô hình tạo
ộng lực Drive của Daniel
Pink:..............................................14
1.2. Đề xuất giải pháp áp dụng mô hình tạo ộng lực Drive của Daniel Pink:15 lOMoAR cPSD| 45834641 KẾT
LUẬN........................................................................................................................17 TÀI LIỆU THAM
KHẢO................................................................................................18 lOMoAR cPSD| 45834641 LỜIMỞĐẦU
Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: mọi việc thành công hay thất bại ều do cán bộ tốt hay
kém. Điều này khẳng ịnh vai trò của nguồn nhân lực với hoạt ộng của mỗi ơn vị, tổ chức
hay doanh nghiệp. Ngày nay, dẫu thế giới ã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của khoa
học-kỹ thì quản trị nguồn nhân lực (HRM) vẫn là một nhân tố không bao giờ lỗi thời.
Điều này thể hiện ở việc nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức. Chính nhân
lực là yếu tố quyết ịnh thành công hay thất bại của tổ chức.
Nestlé nổi tiếng là là công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính ặt
tại Vevey, Thụy Sĩ. Hiện công ty ang có mạng lưới sản xuất và kinh doanh rộng khắp bao
gồm hơn 2000 nhãn hiệu, có mặt tại 191 quốc gia. Song song với ó là 280.000 nhân viên,
cùng 30.000 sản phẩm. Với bề dày thành tích từng nhận giải thưởng ở 2 hạng mục quan
trọng của VietNam HR Awards năm 2018 và giải Vàng Chất lượng Quốc gia năm 2020,
Nestlé Việt Nam tiếp tục chứng minh mình là một trong những trung tâm thu hút nhân
tài ất Việt. Bài tiểu luận dưới ây sẽ phân tích thực trạng hệ thống ãi ngộ nhân viên của
doanh nghiệp Nestlé Việt Nam, iểm mạnh, iểm yếu trong hệ thống chính sách của Nestlé,
ề xuất giải pháp và bài học rút ra. Do kiến thức còn hạn chế nên trong quá trình nghiên
cứu không thể tránh khỏi những thiếu sót, chúng em mong rằng sẽ nhận ược sự góp ý từ
thầy giáo ể có thể hoàn thiện bài tiểu luận của mình hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy! 1 lOMoAR cPSD| 45834641 PHẦN NỘI DUNG
I. Giới thiệu tổng quan về Nestlé:
1. Quá trình hình thành và phát triển của Nestlé Việt Nam:
Công ty TNHH Nestlé Việt Nam ược chính thức thành lập năm 1995, với sự khởi công
xây dựng nhà máy Nestlé ầu tiên tại Khu công nghiệp Biên Hoà II, tỉnh Đồng Nai. Công
ty TNHH Nestlé Việt Nam chuyên sản xuất và phân phối các dòng sản phẩm dinh dưỡng,
thực phẩm và ồ uống quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Milo,
Nescafé, Maggi,... Tính ến hết năm 2019, tổng vốn ầu tư của Nestlé vào Việt Nam ạt hơn
700 triệu USD. Tính ến nay, công ty Nestlé ang iều hành 6 nhà máy tại Việt Nam và hơn
2.500 nhân viên, lao ộng trên toàn quốc. Với tổng số vốn ầu tư hàng trăm triệu USD,
Nestlé không chỉ thể hiện sự cam kết phát triển lâu dài của công ty tại Việt Nam, mà còn
mong muốn luôn nâng cao chất lượng sản phẩm góp phần vào một tương lai khỏe mạnh
hơn cho mọi người tiêu dùng Việt. Hiện Công ty TNHH Nestlé Việt Nam ứng ầu trong
Top 10 Công ty thực phẩm uy tín năm 2020 - Nhóm ngành Đường, bánh kẹo và thực
phẩm dinh dưỡng khác (Vietnam Report).
Nestlé Việt Nam là một công ty hàng ầu trong lĩnh vực thực phẩm và ồ uống tại Việt
Nam. Dưới ây là mô tả về quá trình hình thành và phát triển của Nestlé Việt Nam:
Hình thành: Nestlé Việt Nam ược thành lập vào năm 1995 và là một công ty con của tập
oàn Nestlé - một trong những tập oàn thực phẩm lớn nhất thế giới. Nestlé Việt Nam ược
thành lập với mục tiêu cung cấp các sản phẩm thực phẩm và ồ uống chất lượng cao cho
người tiêu dùng Việt Nam.
Phát triển sơ bộ: Trải qua giai oạn ầu, Nestlé Việt Nam tập trung vào việc xây dựng
các nhà máy sản xuất và phân phối sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM
và Đà Nẵng. Công ty tập trung vào các sản phẩm như sữa công thức cho trẻ em, cà phê,
sữa chua và các loại thực phẩm khác.
Mở rộng sản xuất và ầu tư: Với sự phát triển và thành công ban ầu, Nestlé Việt Nam ã
mở rộng hoạt ộng sản xuất và ầu tư vào các dòng sản phẩm mới. Công ty ã ầu tư vào các
nhà máy sản xuất tại các khu vực khác nhau của Việt Nam và mở rộng danh mục sản
phẩm ể áp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Mua lại và hợp tác: Nestlé Việt Nam cũng ã tiến hành mua lại và hợp tác với một số
công ty thực phẩm và ồ uống trong nước. Nhờ vào các thỏa thuận này, công ty ã mở rộng
thị phần và mang ến nhiều dòng sản phẩm a dạng hơn cho khách hàng.
Nâng cao chất lượng và ổi mới: Nestlé Việt Nam không ngừng nỗ lực nâng cao chất
lượng sản phẩm và dịch vụ. Công ty ầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến và quy trình
kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt ể ảm bảo sự an toàn và chất lượng của các sản phẩm.
Trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường: Nestlé Việt Nam cũng chú trọng ến trách
nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường. Công ty thực hiện các chương trình bảo vệ môi
trường, hỗ trợ cộng ồng và ảm bảo bền vững trong các hoạt ộng kinh doanh của mình.
Từ những bước i ó, Nestlé Việt Nam ã trở thành một trong những công ty hàng ầu trong 2 lOMoAR cPSD| 45834641
ngành thực phẩm và ồ uống tại Việt Nam, với danh mục sản phẩm a dạng và mạng lưới
phân phối rộng khắp cả nước.
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Năm 1992: Thành lập Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel (thuộc Tập
oàn Nestlé) và Công ty thương mại Long An
Năm 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam khi mở văn phòng ại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
Năm 1995: Thành lập Công ty TNHH Nestlé Việt Nam và khởi công xây dựng Nhà máy Đồng Nai
Năm 1998: Khánh thành Nhà máy Nestlé Đồng Nai tại Khu công nghiệp Biên Hòa II, Tỉnh Đồng Nai
Năm 2002: Đưa vào hoạt ộng nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên
Năm 2009: Mở rộng dây chuyền sản xuất MAGGI tại Nhà máy Nestlé Đồng Nai
Năm 2011: Khởi công xây dựng Nhà máy Nestlé Trị An và mua lại Nhà máy Nestlé Bình An từ Gannon
Năm 2012: Kỷ niệm 100 năm Nestlé có mặt tại Việt Nam
Năm 2013: Khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
Năm 2014: Mở rộng dây chuyền sản xuất Nestlé MILO uống liền trị giá 37 triệu USD
Năm 2015: Khánh thành Nhà máy sản xuất hạt cà phê khử caffeine trị giá 80 triệu USD
Năm 2016: Khởi công xây dựng Nhà máy Nestlé Bông Sen tại Hưng Yên trị giá 70 triệu USD
Năm 2017: Khánh thành Nhà máy Bông Sen tại Hưng Yên và Trung tâm phân phối hiện ại tại Đồng Nai
Năm 2018: Khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto tại Nhà máy Trị An
Tháng 3/2019: Vận hành Trung tâm Phân phối Nestlé Bông Sen áp dụng công nghệ kho vận 4.0
Tháng 9/2019: Hoàn thành Giai oạn 2 dự án mở rộng Nhà máy Nestlé Bông Sen tại Hưng Yên
Tháng 10/2019: Khai trương không gian làm việc hiện ại và sáng tạo tại Văn phòng TP.HCM 2. Sứ mệnh:
Sứ mệnh “Sống vui khỏe” Nâng cao chất lượng cuộc sống cho người Việt là sứ mệnh
lớn nhất của Nestlé Việt Nam.
Tập oàn Nestlé cam kết phát triển hệ thống thực phẩm tái sinh có thể nhân rộng trên
quy mô lớn. Không dừng lại ở phát triển bền vững: Chúng tôi giúp bảo vệ, tái tạo và tái sinh dựa trên 4 ưu tiên: 3 lOMoAR cPSD| 45834641
a, Góp phần vào chế ộ ăn uống bổ dưỡng và có tính bền vững : Nâng cao chất lượng
cuộc sống cho cá nhân, gia ình và thú nuôi bằng việc cung cấp nhiều chọn lựa phù hợp,
ảm bảo dinh dưỡng và sản xuất có tính bền vững.
b, Giúp bảo vệ, tái tạo và tái sinh các nguồn tài nguyên tự nhiên: Giảm thiểu tối a tác
ộng lên các nguồn tài nguyên tự nhiên, góp phần bảo tồn và tái tạo tài nguyên thiên nhiên
cho các thế hệ tương lai .
c, Giúp phát triển cộng ồng thịnh vượng : Nâng cao sinh kế và chất lượng cuộc sống
của các cộng ồng nơi chúng tôi hoạt ộng cũng như giúp tạo dựng nền tảng cho quá trình
chuyển ổi sang những thực hành hướng ến mục tiêu tái sinh và tái tạo.
d, Hoạt ộng kinh doanh có trách nhiệm
: Tạo dựng môi trường kinh doanh lành
mạnh và trao quyền cho nhân viên trong việc ưa ra quyết ịnh.
Logo của thương hiệu Nestlé có hình tổ chim kèm dòng chữ “Nestlé” có nghĩa là tổ
chim trong tiếng Đức. Biểu tượng những chú chim nằm trong tổ ang ược chim mẹ mớm
mồi mang ý nghĩa bảo vệ “thức ăn từ sữa”, tránh bị làm giả. Dòng chữ “Nestlé” ược kết
hợp vào logo ể tạo ra thương hiệu chung của công ty, trở thành biểu tượng thương mại
chiến lược của tập oàn Nestlé, ồng thời bốn ngành hàng chính là sản phẩm sữa, kem,
bánh kẹo và sữa em bé ược ặt một chữ "Nestlé" cụ thể, từ ó trở thành một nhãn hiệu ặc
trưng nhất quán tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của Nestlé.
3. Nguyên tắc kinh doanh: a. Người tiêu dùng •
Dinh dưỡng, sức khỏe và sống vui khỏe •
Đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm• Truyền thông tới người tiêu dùng
b. Con người• Quyền con người
• Đa dạng và hòa nhập
• Sức khỏe và an toàn lao ộng c. Chuỗi giá trị •
Nguồn cung ứng có trách nhiệm • Khách hàng và
ối tác kinh doanh • Sự bền vững của môi trường d. Kinh doanh liêm chính • Đạo ức và liêm chính
• Quyền riêng tư và quản lý dữ liệu
e. Tương tác và giao tiếp minh bạch• Sự tương tác và giao tiếp nội bộ
• Sự tham gia và hỗ trợ:
4. Đặc iểm nhân sự:
a. Đội ngũ nhân viên chất lượng cao:
Được biết ến là công ty công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, Nestlé toàn
cầu nói chung và Nestlé Việt Nam nói riêng ược tạo dựng bởi một ội ngũ nhân viên chất
lượng cao, năng lực tốt và thái ộ làm việc chuyên nghiệp. Đây là những con người có
kiến thức chuyên môn vững vàng, thành thạo trong nghiệp vụ mà Nestlé ã tuyển chọn kỹ 4 lOMoAR cPSD| 45834641
lưỡng ngay từ ầu. Nhân lực chính là cốt lõi của doanh nghiệp, họ góp phần to lớn quyết
ịnh sự thành công doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
b. Đội ngũ nhân viên trẻ trung và năng ộng:
Nhân viên tại Nestlé hầu hết là những những người trẻ trung năng ộng, dám ương ầu
và sẵn sàng thử thách những iều mới mẻ. Họ là những công dân toàn cầu, ại diện
cho nền kinh tế mới. Họ có trong mình kĩ năng, kiến thức và bản lĩnh. c.
Văn hoá học hỏi và trau dồi:
Một iểm nổi bật trong văn hoá doanh nghiệp của Nestlé Việt Nam không thể không kể
ến văn hoá học hỏi và trau dồi. Tuy xuất phát iểm khác nhau, ảm nhiệm những vị trí khác
nhau nhưng nhân viên Nestlé Việt Nam ều có chung nhận thức học hỏi không ngừng ể
hoàn thiện bản thân về cả kiến thức và kỹ năng. Tinh thần ham học hỏi vừa mang màu
sắc văn hoá Nestlé, vừa là một nét ẹp trong phẩm chất con người Việt Nam. d. Văn hóa sẻ chia:
Có một ặc iểm nhân sự tại Nestlé mà bất cứ ai cũng mong muốn có là văn hóa sẻ chia.
Tại ây, các nhân viên sẽ học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm cho nhau. Nhân viên lâu năm sẽ
học hỏi ở người trẻ sự năng ộng, những kĩ năng, kiến thức mới ể kịp áp ứng yêu cầu của
thời ại mà thương mại iện tử ang phát triển mạnh mẽ. Ngược lại, người mới sẽ ược học
hỏi ở người i trước các kiến thức cơ bản, cốt lõi trong công việc, cách sử dụng và iều
khiển công cụ tại nơi làm việc,... e. Đa dạng:
Trong thời ại mới, khi mà nhân loại ang nỗ lực ể tiến hành hội nhập thì Nestlé không
nằm ngoài vòng quay ó. Minh chứng rõ rệt nhất là hệ thống nhân sự tại ây vô cùng a
dạng. Bất kể chi nhánh nằm ở quốc gia nào thì vẫn luôn có cơ hội cho những công dân ủ
năng lực và phẩm chất ến từ quốc gia khác. Những nhân viên làm việc tại Công ty Nestlé
ược tìm thấy ở nhiều ộ tuổi khác nhau. Giới tính cũng không phải là một vấn ề cần xem
xét, khi mà cả nam, nữa hay giới tính thứ 3 ều có cùng xuất phát iểm và cơ hội thăng tiến như nhau.
5. Kết quả kinh doanh
Tình hình sản xuất kinh doanh của Nestlé Việt Nam trong những năm qua ược
ánh giá rất thành công với những con số danh thu từ sản phẩm chủ ạo như
Nescafe, Maggi, Milo, Lavie... tính trung bình hàng năm sản lượng tiêu thụ trên 2 tỷ
tấn. Đặc biệt lượng hàng bán trên thị trường Châu Âu thường cao hơn Châu Á - Thái Bình Dương.
Doanh thu của Nestlé Ltd. tăng 3,25 % trong năm tài chính 2021 so với năm tài chính
2020. Thu nhập ròng tăng 38,2 %. 5 lOMoAR cPSD| 45834641
Năm 2022, Công ty Nestlé Việt Nam ã ạt ược một số giải thưởng như sau:
·Doanh nghiệp bền vững nhất Việt Nam (năm thứ hai liên tiếp)
·Vinh danh Top 3 Doanh nghiệp bền vững nhất (năm thứ tư)
·Bộ Tài nguyên & Môi trường trao tặng Giải thưởng Môi trường Việt Nam ( năm thứ 7 liên tiếp)
·Top 5 Doanh nghiệp thực hiện mô hình kinh tế tuần hoàn, ứng phó với biến ổi khí hậu
Nestlé Việt Nam vinh dự là doanh nghiệp có vốn ầu tư nước ngoài (FDI) duy nhất
trong bảng xếp hạng "Doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao ộng" năm 2022 ược nhận bằng
khen của Bộ Lao ộng - Thương binh và Xã hội. Đây là bảng xếp hạng uy tín do Tổng
Liên oàn Lao ộng Việt Nam chủ trì, phối hợp Bộ LĐTB&XH, VCCI tổ chức từ năm 2014 ến nay.
Bên cạnh ó Nestlé Việt Nam lọt vào Top 100 các doanh nghiệp nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp (TNDN) lớn nhất Việt Nam. Từ năm 2016 cho ến nay, kể từ lúc Tổng cục
Thuế bắt ầu công bố danh sách 1.000 doanh nghiệp nộp thuế TNDN lớn nhất Việt Nam,
Nestlé Việt Nam luôn nằm trong danh sách các doanh nghiệp có nhiều óng góp vào ngân
sách nhà nước và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.
Những kết quả tiêu biểu trên chính là sự ghi nhận cho những nỗ lực của Nestlé Việt
Nam trong việc thực hiện cam kết ầu tư lâu dài và vì sự phát triển bền vững của Việt
Nam, với tầm nhìn trở thành công ty toàn cầu gắn kết ịa phương tiên phong trong phát triển bền vững.
II. Thực trạng hệ thống ãi ngộ của Nestlé:
1. Hệ thống nhu cầu Maslow:
Trong việc tạo ộng lực cho người lao ộng, các nhà quản trị luôn có xu hướng thúc ẩy
người lao ộng từ thấp lên cao, thông qua việc cung cấp cho họ nhưng giá trị lớn dần.
Tháp nhu cầu của Maslow chia tách các nhu cầu của con người thành 5 tầng khác nhau
với các mong muốn cụ thể ở mỗi tầng. Điều này giúp nhà quản trị nói chung và công ty
Nestle nói riêng có thể dễ dàng lựa chọn những hoạt ộng cần thiết ánh trúng vào nhu cầu
ang thiết yếu của nhân viên công ty. 6 lOMoAR cPSD| 45834641 Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con người ược chia thành 5 tầng khác nhau gồm: Nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự hoàn thiện. Tuy
vậy cũng theo ông các nhóm nhu cầu này là linh hoạt có thể hoán ổi cho nhau, cũng như
chúng ồng thời cùng tồn tại nhưng tại một trạng thái mỗi người sẽ có một nhu cầu ược
ưu tiên hơn cả. Vì vậy việc áp ứng nhu cầu của một người không chỉ chú ý áp ứng nhu
cầu của họ ở một tầng nhất ịnh mà còn phải chú ý ến cả những tầng khác.
Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)
Đây là các nhu cầu sinh học của con người như một loài ộng vật thông thường phục
vụ cho sự tồn tại của con người ó là không khí, thức ăn, nước uống. Những nhu cầu này
phải ược áp ứng ầu tiên trước, nếu không cơ thể của con người sẽ không hoạt ộng ược.
Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
Môi trường bên ngoài luôn tiềm ẩn rủi ro, bất trắc, do vậy con người cũng cần ược an
toàn ể tránh ược các tai nạn gây ảnh hưởng ến cuộc sống của họ. Nếu từ xa xưa, thì an
toàn của con người chỉ ơn giản là an toàn thể chất trước mối nguy hiểm ến từ thiên nhiên
thì hiện tại an toàn của con người còn là an toàn về xã hội như an toàn công việc, an toàn
gia ình, an toàn về tâm trí. Việc cung cấp một môi trường an toàn là cơ sở ể con người có thể phát triển
Nhu cầu xã hội (Love and Belonging Needs)
Con người khác con vật ở chỗ con người sống ở trong một xã hội phức tạp có nhiều
các khía cạnh khác nhau, vì thế họ muốn trở thành một phần của xã hội, ược kết nối với
xã hội thông qua các mối quan hệ khác nhau. Với mỗi con người, họ luôn tìm ến một
nhóm nào ó nơi mà họ có thể thuộc về. Nhu cầu xã hội này còn có tính chất tình cảm cao
vì liên quan ến các mối quan hệ thân thiết xung quanh con người như tình bạn, gia ình, tình yêu
Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs) 7 lOMoAR cPSD| 45834641
Nhu cầu tôn trọng ược chia thành hai nhóm. Nhu cầu tự tôn trọng thông qua các giá
trị, thành tựu ạt ược trong cuộc sống, và nhu cầu tôn trọng từ phía người khác. Nhu cầu
này phát triển bởi mỗi con người ều muốn thấy bản thân họ có những giá trị nhất ịnh
trong cuộc sống. Với nhu cầu này con người sẽ cố gắng không ngừng ể khẳng ịnh năng lực của bản thân,
Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-Actualization)
Khi những nhu cầu bậc dưới ược áp ứng không gián oạn, con người có xu hướng muốn
ạt ược nhiều giá trị hơn, muốn bản thân trở lên tốt hơn ở nhiều khía cạnh khác nhau. Tại
nhu cầu này con người làm việc ể thỏa mãn am mê, học hỏi thêm, cũng như khám phá
những khía cạnh mới của bản thân.
2. Thực trạng hệ thống ãi ngộ nhân viên của Nestlé dựa trên hệ thống nhu cầu của Maslow:
2.1.1. Chính sách thu nhập:
Giống như những công ty khác, mức lương cơ bản của nhân viên tại Nestlé ược xác
ịnh bởi vai trò và kinh nghiệm của họ. Các vị trí phổ biến tại Nestlé là nhân viên kỹ thuật,
quản lý thương hiệu, marketing và nhiều vị trí khác. Trong các vị trí này, cấp ộ ược sử
dụng ể o lường năng lực và kinh nghiệm của nhân viên.
2.1.2. Chính sách tiền thưởng:
Nhân viên khi gia nhập vào công ty Nestlé sẽ ược nhận thưởng lương tháng thứ 13, và
14 và phần thưởng này thường ược trao vào tháng 12 hàng năm. Tuy nhiên, việc nhân
viên có nhận ược phần thưởng này hay không phụ thuộc vào thời gian gia nhập của họ.
Bên cạnh tiền thưởng cuối năm, nhân viên ở Nestlé còn ược nhận tiền thưởng theo kết
quả kinh doanh ược ghi nhận. Điều ó có nghĩa là khi nhân viên làm tốt, tạo ra nhiều lợi
nhuận giúp công ty phát triển, mức thưởng họ ược nhận sẽ tăng lên tưởng xứng. Đây là
một trong những cách hiệu quả ể thúc ẩy ộng lực làm việc của nhân viên, tăng khả năng
cống hiến ối với sự phát triển của công ty.
2.1.3. Chăm sóc sức khỏe và tinh thần của công nhân viên:
a, Các chương trình tư vấn và chăm sóc sức khỏe nhân viên:
Các chương trình sức khỏe nhân viên của Neslte giúp nhân viên phát triển và duy trì
một lối sống lành mạnh, với việc kiểm tra sức khỏe, chăm sóc sức khỏe, nhà ăn, khu vực
bếp và trung tâm thể dục trong khuôn viên, thể dục thể thao và các hoạt ộng khác. b,
Không gian làm việc sáng tạo:
Văn phòng làm việc của NESTLÉ ược thiết kế ưu tiên những yếu tố thiên nhiên, giúp
văn phòng trở lên mát mẻ và tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên. Cụ thể, Nestlé Việt
Nam ã từng chi ba triệu USD cải tạo nơi làm việc 4.500m2 tại TP HCM ể tăng tính năng
ộng, kết nối và sáng tạo ở nhân viên. Quầy lễ tân ược cách iệu từ ý tưởng tổ chim – nest,
lấy cảm hứng từ chính cái tên doanh nghiệp – Nestlé (nghĩa là "tổ chim nhỏ" trong tiếng
Đức). Đây không chỉ tạo cảm giác ấm áp như một “ tổ ấm” cho nhân viên mà còn mang
ý nghĩa thể hiện mục tiêu "ươm mầm tài năng trẻ" trong hoạt ộng của tập oàn. Không
gian chung và khu vực làm việc mở ược tận dụng tối a, các bức vách ngăn cách cũ ược
loại bỏ. Khu làm việc bố trí dãy bàn dài ể tăng tương tác giữa nhân viên, cây xanh ược 8 lOMoAR cPSD| 45834641
bố trí ở nhiều khu vực, vừa giúp lọc sạch không khí vừa tạo cảm giác gần gũi với thiên
nhiên cho người làm việc. Thiết kế các phòng họp cũng chú trọng tạo cảm giác vừa thoải
mái, vừa ấm cúng và tiện nghi nhằm thúc ẩy trao ổi hiệu quả. Sự cân bằng giữa không
gian làm việc chung và riêng ược chú trọng khi bên cạnh các dãy bàn họp dài là khu vực
phòng họp ngăn bằng kính mờ, ảm bảo riêng tư, yên tĩnh nhưng không quá tách biệt với không gian bên ngoài.
Có thể thấy, Nestlé không những áp ứng nhu cầu sinh lý ơn giản chỉ là chỗ ở mà còn
nâng tầm lên thành một “tổ ấm” với ầy ủ tiện nghi ể nhân viên có thể thoải mái nghỉ ngơi và làm việc năng suất.
2.2. Nhu cầu An toàn: (Safety Needs)
Điều này thể hiện ở việc nhân viên Nestlé ược hưởng khá nhiều phúc lợi xã hội từ
chính sách của công ty. Bên cạnh việc ược óng các loại bảo hiểm theo pháp luật ã quy
ịnh như ở hầu hết các công ty khác như: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, nhân viên tại
công ty còn ược hưởng các chế ộ chăm sóc sức khỏe hàng ầu. Mọi nhân viên Nestlé ược
nhận gói bảo hiểm sức khỏe Generali - khám và chữa bệnh ở các bệnh viện, phòng khám
cao cấp. Điều này còn ược thể hiện ở việc nhân ngày Sức khỏe Thế giới, ngày 7 tháng 4,
Nestlé Việt Nam phối hợp với các chuyên gia hàng ầu trong lĩnh vực dinh dưỡng và an
toàn thực phẩm tổ chức buổi tư vấn trực tuyến về chăm sóc dinh dưỡng và sức khỏe cho
bệnh nhân Covid và hồi phục sau Covid. Chương trình ược tổ chức dành cho hơn 2.000
nhân viên Nestlé Việt Nam trên toàn quốc. Không dừng lại ở ó, khi một trong 4 nhà máy
của Nestlé ghi nhận ca nhiễm Covid-19, Nestlé ã chi trả ể tất cả các nhân viên nhận ược
iều trị tốt nhất. Công ty trả 25 triệu ồng cho mỗi nhân viên, thậm chí là nhân viên bên
thứ 3, ể họ có thể ược chuyển ến bệnh viện tư nhân ể iều trị.
Ngoài ra, công ty còn có thêm nhiều quyền lợi khác như nhân viên có thể sử dụng sản
phẩm dinh dưỡng của Nestlé miễn phí tại nhà máy, mua sản phẩm của Nestlé với giá ưu
ãi hơn so với thị trường, sử dụng phương tiện di chuyển của công ty. Tất cả các chính
sách này nhằm cân bằng cuộc sống – công việc.
Đặc biệt, Nestlé còn có chính sách thai sản với thời gian nghỉ thai sản ược trả lương ít
nhất 18 tuần và có quyền kéo dài thời gian nghỉ phép lên ến 6 tháng. Chính sách này giúp
bảo vệ việc làm cho nhân viên, không phân biệt ối xử, bảo vệ sức khỏe, cung cấp các lựa
chọn làm việc linh hoạt, cũng như hỗ trợ nuôi con bằng sữa mẹ. Giám ốc iều hành Nestlé
Mark Schneider cho biết: "Mỗi gia ình là duy nhất, vì vậy chúng tôi ã thiết kế chính sách
hỗ trợ cha mẹ ủ linh hoạt ể phù hợp với tất cả. Hỗ trợ sự phát triển lành mạnh của trẻ sơ
sinh là giá trị cốt lõi của công ty chúng tôi kể từ khi thành lập. Chính sách hỗ trợ của cha
mẹ là một phần quan trọng trong nỗ lực của chúng tôi nhằm cung cấp cho trẻ em một
khởi ầu tốt nhất trong cuộc sống, bằng cách cho phép cha mẹ dành nhiều thời gian hơn
cho ứa con mới chào ời của họ.” 2.3. Nhu cầu Xã hội ( Love and Belonging Needs)
2.3.1. Môi trường làm việc:
Khi gia nhập Nestlé, nhân viên sẽ tham gia vào một môi trường làm việc hợp tác,
nhanh nhẹn, giúp mở rộng tư duy và khuyến khích sự ổi mới cũng như tinh thần kinh
doanh. Nhân viên cũng trở thành một phần của văn hóa Nestlé bắt nguồn từ sự tôn trọng 9 lOMoAR cPSD| 45834641
lẫn nhau, ược trao quyền ể thử nghiệm và học hỏi từ thất bại. Đằng sau sự thành công
của giải thưởng vinh danh Doanh nghiệp iển hình xuất sắc về An sinh tại môi trường làm
việc năm 2021 là việc áp dụng thành công chiến lược 4T lần lượt là Tình chính-Tình
cảm-Tinh thần-Thể chất. Trong ó “ Tinh thần” là môi trường làm việc a dạng và hòa
nhập, “ Tình cảm” ược thể hiện ở việc công ty xây dựng văn hóa minh bạch và tin cậy,
với tinh thần “một tập thể – một mục tiêu” và thái ộ “phản biện tích cực – thống nhất
nhanh chóng – ồng lòng thực hiện”. Đây chính là nền tảng ể nhân viên cống hiến hết
mình và tận hưởng niềm vui nơi công sở. “Chúng tôi cam kết tiếp tục lắng nghe và cải
thiện môi trường làm việc, ể thực sự trở thành ‘The nest of choice – tổ ấm thứ hai’ của
nhân viên. Nhờ ó, bất kỳ ai ều cảm thấy tự hào khi bản thân thuộc về tập thể Nestlé Việt
Nam”, ông Binu Jacob -CEO Nestlé Việt Nam khẳng ịnh
2.3.2. Các chương trình teambuilding:
Hàng năm NESTLÉ ều tổ chức hoạt ộng teambuilding và các hoạt ộng thể thao thử
thách như Football Champion League, ngày hội “Fun run” 2017 ... Đây là những chương
trình nhằm nâng cao tinh thần ồng ội, tình gắn bó của nhân viên và là cơ hội ể nhân viên
có thể rèn luyện thêm sức khỏe, thể chất.
2.3.3. Không gian làm việc:
Việc sáng tạo không gian làm việc chung và khu vực làm việc mở, các bức vách ngăn
cách cũ ược loại bỏ không những tận dụng tối a cơ hội trao ổi và giúp nhân viên cảm
thấy ấm cúng và gắn bó với nhau hơn trong quá trình làm việc.
2.4. Nhu cầu Được tôn trọng (Esteem Needs)
Văn hóa của Nestlé xuất phát từ sự tôn trọng: tôn trọng bản thân, tôn trọng người khác,
tôn trọng sự a dạng và tôn trọng thế hệ tương lai. Nestlé luôn ưu tiên sự a dạng và hòa
nhập trong việc xây dựng môi trường làm việc, tập trung vào 3 lĩnh vực cốt lõi: văn hóa,
ổi mới và xã hội ược thể hiện thông qua việc xây dựng một nền văn hóa hội nhập, coi
trọng những tài năng và kinh nghiệm khác nhau, ổi mới ể phục vụ nhu cầu của a dạng
khách hàng và gắn kết với xã hội trong a dạng thị trường hoạt ộng của Nestlé.
2.4.1. Bình ẳng giới:
Bình ẳng giới là ưu tiên hàng ầu của Nestlé kể từ năm 2008 và Nestlé ã gia tăng số
lượng phụ nữ ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức. Điều này ược thể hiện ở việc Nestlé tiếp
tục ược ghi nhận trong bảng Chỉ số Bình ẳng giới Bloomberg 2023 với iểm ánh giá
78,5%, cao hơn mức trung bình 73%.
Ở Việt Nam, bình ẳng giới là một trong những ưu tiên khi xây dựng các chính sách và
chiến lược phát triển nhân sự của Nestlé Việt Nam. Dựa trên giá trị về tôn trọng sự khác
biệt và nguyên tắc trao quyền cho phái yếu, tỷ lệ nữ giới giữ các vị trí quản lý cấp cao,
lãnh ạo ã vượt số lượng nam ồng nghiệp, ạt 55%. Nữ giới cũng nắm khoảng 50% vị trí
quản lý các cấp khác.Năm 2020, Nestlé Việt Nam ã ược Cơ quan Liên Hợp Quốc về
"Bình ẳng giới và trao quyền cho phụ nữ" (UN Women) trao giải thưởng "Nguyên tắc
trao quyền cho phụ nữ" (WEPs) trên hai hạng mục: "Bình ẳng giới thông qua tham gia
vào cộng ồng và trong ngành"; "Bình ẳng giới tại nơi làm việc" - số hạng mục tối a một 10 lOMoAR cPSD| 45834641
công ty ược trao giải trong chương trình này. “Việt Nam là một trong những quốc gia
thành công nhất của Nestlé về trao quyền và bình ẳng cho phụ nữ. Nếu như trên thế giới,
phụ nữ kiếm ược ít hơn nam giới 25% khi cùng làm một công việc thì tại Nestlé Việt
Nam, họ nhận ược nhiều hơn. Điều này nằm trong DNA của chúng tôi. Ở một góc ộ khác,
ây cũng là nét văn hóa riêng của ịa phương khi phụ nữ Việt Nam rất mạnh mẽ, quyết tâm
và chăm chỉ. Vậy tại sao họ không ạt ược vị trí cao hơn?”, ông Binu Jacob- CEO Nestlé
Việt Nam khẳng ịnh. Một ví dụ iển hình là dự án phát triển cà phê bền vững NESCAFÉ
Plan. Thông qua dự án, doanh nghiệp ào tạo ội ngũ nữ trưởng nhóm nông dân trồng cà
phê, từ ó góp phần nâng cao vai trò và vị thế của phái nữ. Trong quản lý kinh tế nông hộ,
hơn 80% phụ nữ tham gia vào các quyết ịnh ầu tư và sản xuất, cũng như quản lý báo cáo tài chính của nông hộ.
Mục tiêu “Bình ẳng giới” ược thể hiện rõ nhất qua kế hoạch hành ộng năm 2019 của
Nestlé bao gồm các hoạt ộng sau: -
Hỗ trợ tất cả các quản lý nhằm tạo nên một nơi làm việc hòa nhập và ảm bảo
rằng phụ nữ ược ào tạo về sự thiên vị không chủ ích; -
Khuyến khích sử dụng chương trình nghỉ phép có lương cho những nhân viên có
con nhỏ tại Nestlé và các chính sách làm việc linh hoạt trong tất cả các Công ty của Nestlé; -
Tăng cường các chương trình cố vấn và tài trợ ể chuẩn bị cho những nhưng
viên nữ tiềm năng nhằm
ảm nhiệm các vị trí iều hành cấp cao; -
Tuyển dụng và thúc ẩy nhiều nữ giới ở các vị tríiều hành cấp cao; -
Xem xét kết quả với các nhà lãnh ạo cấp cao ể thúc ẩy bình ẳng giới và ảm bảo tiến ộ. -
Tiếp tục nỗ lực của chúng tôi
ể bảo vệ mức lương công bằng và loại bỏ các
yếu tố tạo ra khoảng cách giới trong chi trả; -
Chia sẻ tiến ộ trong báo cáo Tạo giá trị chung hàng năm của Nestlé.
2.4.2. Các giải thưởng ghi nhận sự óng góp của nhân viên:
Ngoài các nguyên tắc tôn trọng sự khác biệt bất kể giới tính, tôn giáo, sắc tộc, Nestlé
còn tổ chức trao thưởng ể công nhận sự óng góp của nhân viên cũng như khuyến khích
nhân viên làm việc năng suất và hiệu quả như: -
Giải thưởng “Đam mê ể chiến thắng” - Giải thưởng ược trao hàng quý ã ược thiết
lập ể trao thưởng cho những ai hoàn thành vượt mục tiêu mong ợi -
Giải thưởng Phục vụ lâu dài: Để công nhận những nhân viên ã kiên trì làm việc
cho công ty với khoảng thời gian hơn 30 năm. -
Giải thưởng “Ý tưởng Nestlé” ược trao mỗi quý ể công nhận và trao thưởng cho
những nhân viên có ý tưởng sáng tạo cải tiến và có khả năng áp dụng vào thực tế ở Neste.
2.5. Nhu cầu Khẳng ịnh bản thân (Self-Actualization):
2.5.1. Thông iệp “Spark Your Way” - Hãy tỏa sáng theo cách riêng của bạn.
Thông iệp “Spark Your Way” ược chính ông Binu Jacob - CEO Nestlé Việt Nam lý
giải trong tập podcast “Ba nhân tố quan trọng ể ổi mới bền vững” của Vietcetera “Chúng 11 lOMoAR cPSD| 45834641
tôi nhận ra sự khác biệt trong kỳ vọng của các bạn trẻ Gen Z khi họ muốn có sự tự do và
khả năng tạo ra sự khác biệt, chứ không phải thay ổi bản thân vì công ty. Điều này khá
tương ồng với niềm tin của chúng tôi, bởi tại Nestlé, chúng tôi thường nói “Ở Nestlé, bạn
có thể là chính bạn.” Nhưng chúng tôi ã nghĩ xa hơn, ó là kì vọng của người trẻ không
chỉ dừng lại ở việc thay ổi bản thân, mà họ còn muốn thay ổi cả công ty.” Vì vậy “Spark
Your Way” chính là bạn có quyền ược tự thắp sáng ường i của bạn, và trở thành nguồn
lực tốt ẹp hơn cho tổ chức. Điều này ược thể hiện qua 3 tiêu chí cốt lõi: 1. Spark Your Talent:
- Phát triển tiềm năng của bản thân theo thế mạnh riêng.
- Cơ hội học hỏi và làm việc không ngừng ể hoàn thiện bản thân cả về kiến thức và kĩ năng. 2. Spark Our Nest:
- Làm việc tại “ Nest”- môi trường linh hoạt và nhiệt huyết.
- Văn hóa tôn trọng và trao quyền. - Lãnh
ạo tận tâm và truyền cảm hứng với nhiều hình thức ộc áo.
- Tập trung vào tư duy kinh doanh hiệu quả với sự ổi mới và công nghệ. 3. Spark with purpose:
- Mang sản phẩm chất lượng
ến với mọi cá nhân và gia ình Việt.
- Nâng cao sinh kế và chất lượng cuộc sống cho cộng ồng.
- Bảo vệ, cải tạo và khôi phục hành tinh xanh.
Ngày 17/8/2021, nền tảng Khen thưởng Nhân viên Nestlé #SYW Awards do EveHR
ồng hành phát triển ã ược chính thức giới thiệu ến hơn 2,800 nhân viên Nestlé tại Việt
Nam. Nền tảng ã hỗ trợ ội ngũ Nhân sự và công ty trong việc khuyến khích nhân viên tự
tin thể hiện năng lực và giá trị của bản thân. Như vậy, nhân viên Nestlé có thể ghi nhận
óng góp của ồng nghiệp dễ dàng mọi lúc mọi nơi thông qua việc gửi #Spark.
2.5.2. Chính sách quản lí nhân tài và quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
Công ty tập trung vào phát triển tiềm năng và sự nghiệp của những nhân sự có trình ộ
cao, tiềm năng sẽ là lãnh ạo tương lai của Nestlé. Chính sách quản lí nhân tài này giúp
hỗ trợ từng cá nhân xuất sắc một lộ trình rõ ràng trong việc phát triển sự nghiệp của họ,
ể sẵn sàng chuyển tiếp ến những vị trí quốc tế như trụ sở chính của Nestlé tại Vevey,
Thụy Sĩ hay các thị trường lớn của Nestlé trên toàn cầu.
Như vậy, thông qua thông iệp #SparkYourWay và chính sách ào tạo và phát triển nhân
tài của Nestlé, có thể thấy công ty tập trung khai thác tối a mong muốn ược thể hiện mình
của con người, giúp nhân viên thoải mái bộc lộ tiềm năng của bản thân và giúp họ cảm
thấy ược ghi nhận trong doanh nghiệp, ược tôn trọng ể tự do theo uổi mục tiêu của bản
thân hài hòa với mục tiêu chung của công ty.
3. Đánh giá iểm mạnh, iểm yếu: 3.1. Ưu iểm:
Điểm mạnh ầu tiên cần ược nhận ra của Nestlé Việt Nam ó chính là tầm nhìn của công
ty ối với nhân sự. Được khẳng ịnh ầu tiên trong tuyên bố về chính sách nhân sự của công 12 lOMoAR cPSD| 45834641
ty mẹ: “At Nestlé, we recognize that our employees are the key to our success and nothing
can be achieved without their engagement” ( Tại Nestlé, chúng tôi nhận ra rằng nhân
viên chính là chìa khóa dẫn ến thành công và sẽ không có gì có thể ạt ược nếu không có
sự tận tụy của họ.). Còn tại Nestlé Việt Nam, công ty luôn coi con người của công ty
chính là iểm mạnh của công ty, “Nestlé people are our strength” ( Con người Nestlé chính
là iểm mạnh của chúng tôi.)
Việc có ịnh hướng úng ắn về tầm quan trọng của nhân sự ối với sự phát triển của công
ty là tiền ề ể giúp công ty có thể xây dựng những chính sách nhân sự phù hợp theo các
bước phát triển của công ty.
Tại Nestlé, trước tiên những nhu cầu cơ bản ược áp ứng nhằm ảm bảo cuộc sống và
khả năng hồi phục sức lao ộng của nhân viên. Những nhu cầu này còn là nền tảng ể
Nestlé phát triển các nhu cầu bậc cao hơn của nhân viên, ó là nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn
trọng, và nhu cầu tự hoàn thiện. Nestlé luôn tạo ra một môi trường lành mạnh ể thúc ẩy
sự phát triển của ba nhu cầu trên. Nếu hai nhu cầu cơ bản ảm bảo nhân viên luôn có ủ
sức lao ộng cần thiết khi làm việc thì ba nhu cầu bậc trên sẽ là ộng lực cho tính năng suất
và hiệu quả làm việc của nhân viên. Đặc biệt, có thể thấy rằng doanh nghiệp Nestlé cực
kỳ chú trọng vào việc khai thác tối a tiềm năng của con người, từ việc giúp nhân viên
cảm thấy mình thuộc về một cộng ồng hòa nhập và quan tâm lẫn nhau, tôn trọng sự khác
biệt bất kể tôn giáo, giới tính và sắc tộc, ghi nhận óng góp của nhân viên tới việc tạo iều kiện hết mức ể nhân viên có cơ hội ược thể
hiện bản thân và tỏa sáng theo cách riêng của mình.
Công ty còn xây dựng một môi trường hạnh phúc cho những người làm việc. Sự hạnh
phúc của nhân viên kéo theo những giá trị tích cực trong công việc. Điều này ược chứng
minh qua nghiên cứu của Oxford vào năm 2019 khi chỉ ra rằng những nhân viên hạnh
phúc có có năng suất cao hơn 13%. 3.2. Nhược iểm:
3.2.1. Áp lực công việc:
Song song với sự phát triển lớn mạnh của Nestlé luôn i kèm với áp lực công việc khá
cao, iều này phần nào làm ảnh hưởng tới tâm lý và năng suất làm việc của nhân viên.
Hằng năm công ty luôn chào ón một lượng lớn nhân sự mới tiềm năng, ặc biệt thông qua
các chương trình phát triển nhân tài của công ty. Việc này vừa là ộng lực cho nhân viên
hiện thời không ngừng cố gắng phát triển vừa là áp lực cho những nhân viên ó, bởi nguy
cơ bị thay thế luôn hiện hữu ối với họ. 3.2.2. Sự phức tạp của các hoạt ộng kinh doanh:
Bà Trương Bích Đào, HR Director Nestlé Việt Nam, thì nhược iểm khi làm việc tại
Nestlé lại chính là “sự phức tạp của các hoạt ộng kinh doanh”. Điều này vô hình chung
trở thành rào cản cho các nhân viên mới khi muốn hòa nhập và tìm hiểu về công ty.
Nguyên nhân là bởi, Nestlé là một công ty vô cùng lớn với rất nhiều phòng ban và quy
trình phải tuân theo. Vì vậy cần rất nhiều thời gian ể tìm hiểu về công ty.
3.2.3. Gánh nặng từ mô hình tạo ộng lực:
Mô hình tạo ộng lực theo cả năm nhu cầu là một mô hình thúc ẩy ược sự óng góp và
phát triển của nhân viên, tuy vậy việc ồng thời duy trì nguồn lực cho cả năm nhu cầu trên 13 lOMoAR cPSD| 45834641
là iều khó khăn, nhất là khi có sự biến ộng về môi trường hoặc kích cỡ ngang của tổ chức
quá lớn theo quy mô công ty.
3.2.4. Sự phức tạp khi phân cấp nhu cầu:
Áp dụng tháp nhu cầu của Maslow nhằm tăng ộng lực cho người lao ộng có tính thực
tiễn cao. Nhưng các nhu cầu của con người thực tế không hoàn toàn tách biệt theo các
tầng theo như khung lý thuyết của Maslow. Chúng có thể tồn tại ồng thời với nhau nhưng
sẽ có một nhu cầu mà người lao ộng sẽ coi là nhu cầu ưu tiên. Bên cạnh ó, các nhu cầu
cũng không hẳn tuẩn tự phát triển mà an xen lẫn nhau phát triển hoặc có những bước
nhảy vọt. Những iều này khiến việc phân loại hoạt ộng thúc ẩy nhân sự ở công ty diễn ra
khó khăn vì khó phân loại chúng ở nhóm nhu cầu nào ể cung cấp cho các nhóm nhân
viên tương ứng. Việc các nhu cầu cùng nhau phát triển cũng khiến các yêu cầu của hoạt
ộng phải thay ổi thường xuyên ể không chỉ áp ứng các nhu cầu bậc trên mà còn các nhu
cầu dưới ã ược nâng cao.
III. Đề xuất giải pháp:
1. Đề xuất giải pháp:
Nestle là một công ty với số lượng nhân công lớn, vì thế các phương pháp tạo ộng lực
nên ược triển khai an xen lẫn nhau ể có thể phủ lên lượng lớn nhân sự của công ty. Việc
sử dụng một mô hình tạo ộng lực có thể chưa hoàn toàn phát triển ược nguồn nhân sự
hiện tại, bởi nhìn chung bất cứ mô hình nào cũng có những nhược iểm nhất ịnh. Ngoài
việc cố gắng i khắc phục những nhược iểm ó, công ty còn có thể sử dụng mô hình tạo
ộng lực Drive của Daniel Pink ể phát triển thêm các phương pháp tạo ộng lực mới cho
nhân sự công ty, thay thế những phương pháp cũ thiếu hiệu quả và những mặt hạn chế.
1.1. Mô hình tạo
ộng lực Drive của Daniel Pink:
“Drive” là cuốn sách phi hư cấu thứ tư của Daniel Pink. Cuốn sách ược xuất bản vào
ngày 29 tháng 12 năm 2009 bởi Riverhead Hardcover. Trong sách, ông trình bày quan
iểm ộng lực của con người chủ yếu là ộng lực nội sinh, và ộng lực nội sinh có thể ược
chia thành tự chủ (autonomy), thành thạo (mastery) và mục ích (purpose). Daniel lập
luận chống lại các mô hình ộng lực cũ ược thúc ẩy bởi phần thưởng, nỗi sợ bị trừng phạt,
và trong nhiều trường hợp cụ thể chính là tiền bạc. Ba thành tố của ộng lực nội sinh: 14