-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Phân tích hoạt động quản trị nguồn lực quốc tế của công ty đa quốc gia | Tiểu luận môn Quản trị chất lượng dịch vụ
Tiểu luận môn Quản trị chất lượng dịch vụ với đề tài: "Phân tích hoạt động quản trị nguồn lực quốc tế của công ty đa quốc gia" của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị chất lượng dịch vụ
Trường: Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM
KHOA KINH TẾ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA IBM NHÓM
Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Kim Khang Sinh viên thực hiện:
1. Phan Hoàng Phát 19126084
2. Lưu Nữ Anh Thư 20136154
3. Lê Thanh Lâm 19126053
4. Nguyễn Mạnh Huy 19126043
5. Trịnh Bá Hoàng Nam 19126063
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2021 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1.1 Lí do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
1.2 Mục đích nghiên cứu ................................................................................................. 1
CHƯƠNG 2: GIỚI THIÊU SƠ LƯỢC VỀ CÔNNG TY IBM ..................................................... 2
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty IBM ........................................................................... 2
2.2 Lịch sử hình thành ........................................................................................................ 2
2.3 Sản phẩm, dịch vụ cụ thể .............................................................................................. 4
2.4 Sơ lược về sơ đồ nhân sự của công ty .......................................................................... 6
2.4.1 Sơ đồ nhân sự công ty IBM ....................................................................................... 6
2.4.2 Đặc điểm và loại cơ cấu tổ chức của IBM ................................................................. 6
CHƯƠNG 3 ................................................................................................................................... 7
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ ..................................................... 7
3.1 Sơ lược về chiến lược quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại công ty .............................. 7
3.2. Chiến lược về nguồn lực .............................................................................................. 9
3.3. Chiến lược về hiệu suất làm việc ............................................................................... 11
3.5. Chiến lược về khen thưởng ........................................................................................ 15
3.6. Chiến lược về quan hệ nhân viên ............................................................................... 16
3.7. Đạo đức và trách nhiệm xã hội .................................................................................. 17
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN ........................................................................................................... 19
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lí do chọn đề tài
Toàn cầu hoá hiện đang là xu hướng tất yếu trên toàn cả thế giới, mức ảnh hưởng của nó
đã lan toả đến từng quốc gia, xã hội và đến cả từng cá nhân con người. Do quá trình toàn
hoá mà từ đó nền kinh tế liên kết với nhiều quốc gia cũng đã xuất hiện. Nhiều tập đoàn, từ
lớn đến nhỏ, điều đang có những chiến lược mở rộng thị trường sang các khu vực hoặc
các quốc gia khác mà trước đây họ chưa từng tác động vào trước đây. Có thể xem, các
bước đi này của các tập đoàn hiện nay mang một nét đột phá và có thể được gọi là “quốc
tế hoá”. Để bước đi có thể hiệu quả, rõ ràng có thể nhìn thấy quản lý nguồn nhân lực của
một tổ chức là yếu tố để cạnh tranh hoặc có thể thể nói là yếu tố then chốt quyết định hoạt
động của tổ chức. Để mà tồn tại được trong nền kinh tế toàn cầu này, một tập đoàn đa
quốc gia sẽ phụ thuộc phần lớn vào năng lực quản trị nguồn nhân lực quốc tế của mình
trong quá trình toàn cầu hoá.
Dưới góc nhìn của sinh viên đang học bộ môn này, nhóm chúng em quyết định chọn đề
tài phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực quốc tế của công ty IBM để nghiên cứu
và đồng thời cũng sẽ đưa ra vài thực trạng như giải pháp cho công ty.
1.2 Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của bài tiểu luận là đưa ra những kiến thức tổng quá, đơn giản nhất
về quản trị nguồn nhân lực quốc tế và tìm hiểu thực trạng quản trị nhân lực quốc tế của công ty IBM. 1
CHƯƠNG 2: GIỚI THIÊU SƠ LƯỢC VỀ CÔNNG TY IBM
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty IBM
Tập đoàn máy tính quốc tế (viết tắt là IBM, tên riêng “Big Blue”) là một tập đoàn công
nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở chính tại Armonk, New York, Mỹ. Với một lịch sử
liên tục kể từ thế kỷ thứ 19, công ty là một trong số ít những công ty công nghệ thông tin
có bề dày lịch sử. IBM sản xuất và bán các sản phẩm phần mềm và phần cứng máy tính,
đưa ra những công tác (dịch vụ) hosting, những công tác (dịch vụ) cơ sở hạ tầng, và
những công tác dịch vụ tư vấn cho những vùng gặp nhiều hạn chế, khó khăn từ những
máy tính lớn đến những chiếc máy tính mang công nghệ nano. Nhắc đến một công ty sản
xuất máy chủ hàng đầu thế giới thì không thể không nhắc tới IBM với số lượng hơn
388000 công nhân đến từ các nước khác nhau trên thế giới . IBM được biết đến như là
chủ công nhân công nghệ lớn nhất trên toàn thế giới, nắm giữ nhiều bằng sáng chế hơn
bất kỳ công ty công nghệ nào khác tại Mỹ, tại đây tập hợp những cố vấn và kỹ sư với trên
70 nước và IBM Research hiện có 8 phòng thí nghiệm trên toàn thế giới. Năm 2007
doanh thu của IBM đã bị rớt xuống hạng thứ hai và đứng đầu là Hewlett Packard. Là một
nhà sản xuất bộ vi xử lý, IBM đang triển khai một trung tâm dữ liệu xanh với trị giá 86
triệu đô la như một phần của dự án tại Boulder và sẽ củng cố gần 4000 máy chủ đến từ 6
vị trí toàn cầu lên đến 30 máy mainframe đang chạy hệ điều hành Linux. Vào năm 2004,
IBM là công ty công nghệ duy nhất được xếp hạng trong top 10 trong tạp chí Working Mother.
IBM gia nhập thị trường Việt Nam để thực hiện nghiên cứu vào năm 1993. Sau đó 1 năm
họ mở đại diện tại Hà Nội và tiếp tục mở đại điện tại Thành phố Hồ Chí Minh vào năm
1995. Công ty IBM với 100% vốn hoá từ nước ngoài được thành lập tại Việt Nam vào
năm 1996. Với sự phát triển vượt bậc tại thị trường tiềm năng Việt Nam, đến 5/2/2007
IBM đã quyết định khai trương trung tâm. Dịch vụ Toàn cầu IBM (IBM Global Delivery
Center) được đặt trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh.
2.2 Lịch sử hình thành 2
Công ty IBM (tên tiếng Anh International Business Machines Corporation ), một nhà sản
xuất máy tính hàng đầu của Mỹ được thành lập vào năm 1911 với tên gọi Công ty Máy
tính - Lập bảng - Ghi âm là sự hợp nhất của ba công ty nhỏ chuyên sản xuất máy tính
bảng thẻ đục lỗ và các sản phẩm văn phòng khác. Công ty đổi sang tên hiện tại vào năm
1924 dưới sự lãnh đạo của Thomas Watson.
Năm 1933, IBM mua Electromatic Typewriters, Inc., và từ đó bắt đầu bước vào lĩnh vực
máy đánh chữ điện , trong đó IBM đã trở thành một công ty hàng đầu trong ngành. Trong
Thế chiến thứ hai , IBM đã giúp chế tạo một số máy tính cơ điện với tốc độ cao, tiền thân
của điện tử máy vi tính. Nhưng công ty đã hạn chế việc sản xuất các hệ thống xử lý dữ
liệu điện tử này cho đến khi con trai của Watson, Thomas Watson, Jr., trở thành chủ tịch
của công ty vào năm 1952 và tài trợ cho một nỗ lực toàn lực vào lĩnh vực đó.Vào những
năm 1960, IBM đã sản xuất 80% máy tính được sử dụng ở Hoa Kỳ và 70% máy tính trên thế giới.
Đến năm 1981 công ty mới bắt đầu tham gia vào thị trường máy tính cá nhân đang phát
triển và ra mắt Máy tính cá nhân IBM. Sự cản trở IBM phản ứng nhanh chóng với tốc độ
thay đổi công nghệ ngày càng nhanh bởi quy mô khổng lồ của nó, và vào những năm
1990, công ty đã thu nhỏ đáng kể. Năm 1995, IBM mua Lotus Development Corporation,
một nhà sản xuất phần mềm lớn.
IBM đã bán kinh doanh ổ cứng trị giá 2,05 tỷ đô la cho công ty điện tử Nhật Bản của
Hitachi, Ltd vào năm 2002. Năm 2005, Hitachi nắm toàn quyền kiểm soát liên doanh và
IBM phải dừng chế tạo một thiết bị mà họ đã phát minh vào năm 1956. IBM đã bán bộ
phận máy tính cá nhân của mình cho Tập đoàn Lenovo, một nhà sản xuất lớn của Trung
Quốc vào tháng 12 / 2005. Với việc thoái vốn này, IBM đã chuyển khỏi sản xuất sản
phẩm hàng hóa, để tập trung vào phần mềm, siêu máy tính, các bộ phận dịch vụ máy tính và nghiên cứu khoa học.
Từ năm 2000 trở đi, thông qua kết quả các bài kiểm tra tính toán tiêu chuẩn hóa, IBM đã
liên tục đặt một trong những siêu máy tính độc quyền của mình ở vị trí đầu hoặc gần đầu 3
danh sách các máy mạnh nhất của ngành. Ngoài việc sản xuất siêu máy tính cho chính
phủ và các tập đoàn lớn, bộ phận siêu máy tính của IBM còn hợp tác với Tập đoàn Sony
và Tập đoàn Toshiba của Nhật Bản, đã thiết kế công cụ băng thông rộng di động. Được
phát triển trong khoảng thời gian 4 năm kể từ năm 2001, chip máy tính tiên tiến này mang
nhiều ứng dụng, từ siêu máy tính đến TV độ nét cao của Toshiba cho đến hệ thống trò
chơi điện tử Sony Playstation 3. IBM trở thành công ty đứng đầu trong việc tạo ra hơn
3.000 bằng sáng chế trong một năm (2001) và sau đó, lên hơn 4.000 bằng sáng chế trong
một năm (2008). Công ty hiện nắm giữ hơn 40.000 bằng sáng chế đang hoạt động, tạo ra
những khoản thu nhập đáng kể từ tiền bản quyền của mình.
2.3 Sản phẩm, dịch vụ cụ thể
Phần cứng máy chủ
Năm thập kỷ kể từ khi ra mắt Hệ thống IBM / 360, công ty tiếp tục bán các máy tính loại
máy tính lớn. IBM định vị dòng sản phẩm z Systems của mình là cơ sở hạ tầng doanh
nghiệp cho hoạt động kinh doanh nhận thức của khách hàng. IBM nhắm mục tiêu một loạt
các giải pháp cho các sản phẩm Dòng z của mình bao gồm phân tích, blockchain , đám mây và DevOps .
Trong khi đó, công ty hướng tới các máy chủ doanh nghiệp Power Systems của mình
hướng tới các ứng dụng phân tích và dữ liệu lớn. Power Systems chạy hệ điều hành AIX
của IBM và iOS của IBM cũng như Linux. Trong một lần gật đầu khác với mã nguồn mở,
IBM đã giới thiệu hệ thống LinuxONE của mình như một nền tảng phần cứng.
Về mặt phần cứng, IBM cung cấp các sản phẩm bao gồm mảng toàn flash FlashSystem,
hệ thống Storwize và các mảng kết hợp khác, phần cứng mạng vùng lưu trữ Fibre
Channel , phương tiện lưu trữ và các sản phẩm băng. Công ty đang đẩy mạnh lĩnh vực lưu
trữ được xác định bằng phần mềm với bộ lưu trữ Spectrum Storage và công nghệ lưu trữ đối tượng Cleversafe. Phần mềm
Dòng phần mềm đa dạng của IBM bao gồm các dịch vụ phân tích như IBM Cognos
Analytics, IBM SPSS, IBM Maximo Asset Management và DB2 . Nhiều sản phẩm của 4
IBM trong lĩnh vực này được thông qua việc mua lại: Công ty đã mua Maximo vào năm
2006, Cognos vào năm 2008 và SPSS vào năm 2009. Dịch vụ
Các đơn vị dịch vụ của IBM bao gồm Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu, nơi chứa các hoạt
động tư vấn quản lý của Big Blue và Dịch vụ Công nghệ Toàn cầu, cung cấp tính di động,
mạng, tính liên tục trong kinh doanh và thuê ngoài, cùng các dịch vụ khác. Giống như các
nhà cung cấp dịch vụ CNTT lớn khác, trong những năm gần đây, IBM đã chuyển sang
mua các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn và triển khai đám mây. Ví dụ, vào năm 2016,
IBM đã mua Bluewolf, một đối tác kênh Salesforce và nhà tư vấn đám mây. Bluewolf
được đưa vào thực hành Trải nghiệm Tương tác của IBM, là một phần của Dịch vụ Kinh
doanh Toàn cầu. Năm 2015, IBM mua lại Meteorix LLC, một đối tác cung cấp dịch vụ Workday. Đám mây
Việc cung cấp phần mềm và dịch vụ SmartCloud của IBM bắt đầu thành công vào năm
2011. Động thái đó được tiếp nối vào năm 2013 bằng việc IBM mua lại SoftLayer
Technologies Inc., một cơ sở hạ tầng với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ. Sau thỏa thuận
đó, SmartCloud và SoftLayer được nhóm lại với nhau trong một bộ phận dịch vụ đám
mây. Tuy nhiên, kể từ đó, IBM đã liên kết các dịch vụ đám mây của mình xung quanh nền
tảng Bluemix như một dịch vụ cung cấp. Kể từ mùa thu năm 2016, Bluemix đã kết hợp
các sản phẩm và dịch vụ đám mây SoftLayer vào một danh mục lớn hơn gồm các dịch vụ
cơ sở hạ tầng, nền tảng và ứng dụng. Dịch vụ đám mây tích hợp hơn của IBM cạnh tranh
với các đối thủ như Amazon Web Services, Google và Microsoft.
Cung cấp nhận thức
Các IBM Watson siêu máy tính, mà kéo nhau trí tuệ nhân tạo và phần mềm phân tích, là
công ty hàng đầu của máy tính nhận thức cúng dường. Một số công nghệ và sản phẩm rời
rạc đã tách ra khỏi hệ thống máy tính nhận thức của IBM và các nghiên cứu liên quan của
nó. Ví dụ: khách hàng có thể sử dụng các API Watson để nhúng các thành phần tính toán
nhận thức vào ứng dụng của họ. IBM cũng cung cấp các sản phẩm có khả năng nhận thức 5
được tích hợp sẵn. Những dịch vụ đó bao gồm Nền tảng Internet of Things của IBM
Watson và IBM Watson Analytics dành cho phương tiện truyền thông xã hội. IBM đã tìm
cách tận dụng công nghệ đám mây của mình khi tung ra các sản phẩm liên quan đến
Watson. Các API Watson, chẳng hạn, có sẵn qua Bluemix.
2.4 Sơ lược về sơ đồ nhân sự của công ty.
2.4.1 Sơ đồ nhân sự công ty IBM
2.4.2 Đặc điểm và loại cơ cấu tổ chức của IBM
IBM có cơ cấu tổ chức bộ phận kiểu sản phẩm. Đặc điểm chính của loại cơ cấu tổ chức
này là thể hiện các quy trình kinh doanh liên quan đến quản lý việc phát triển, sản xuất,
phân phối và bán sản phẩm. Ví dụ, bộ phận loại sản phẩm là một đặc điểm cấu trúc chính
xác định cách doanh nghiệp giải quyết các cơ hội trên thị trường công nghệ thông tin. Do
đó, cấu trúc doanh nghiệp của công ty hỗ trợ các chiến lược và chiến thuật thúc đẩy các
sản phẩm cạnh tranh. Các đặc điểm sau xác định cấu trúc công ty của IBM: -
Phân chia loại sản phẩm -
Phân đoạn dựa trên chức năng - Sự phân chia địa lý 6
Phân chia loại sản phẩm: Các bộ phận loại sản phẩm này trong cơ cấu tổ chức đại diện
cho các dịch vụ kinh doanh cốt lõi của IBM. Các bộ phận này được ghi nhận là các bộ
phận có thể báo cáo trong hồ sơ hàng năm của công ty với Ủy ban Chứng khoán và Giao
dịch Hoa Kỳ. Thuộc tính cấu trúc chính này dựa trên nỗ lực tập trung vào các hoạt động
kinh doanh cốt lõi của công ty phù hợp với sự chuyển đổi của ngành và thị trường.
Phân đoạn dựa trên chức năng: Đặc điểm phụ này trong cơ cấu tổ chức của IBM tập
trung vào các chức năng chính hỗ trợ hoạt động kinh doanh công nghệ thông tin toàn cầu.
Mục tiêu chính của việc có đặc điểm cấu trúc này là hỗ trợ toàn tổ chức cho từng bộ phận loại sản phẩm.
Bộ phận địa lý: Đặc điểm cấu trúc công ty của IBM này dựa trên nhu cầu quản lý hiệu
quả hoạt động kinh doanh toàn cầu bất chấp sự khác biệt giữa các thị trường khu vực. Yếu
tố cấu trúc này cũng cung cấp hỗ trợ cho các chiến lược và chiến thuật trong việc triển
khai hỗn hợp tiếp thị hoặc 4Ps của IBM tại các thị trường khu vực khác nhau đối với các
sản phẩm công nghệ thông tin. Cơ cấu tổ chức của IBM có các bộ phận địa lý sau: • Châu Mỹ
• Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA)
• Châu á Thái Bình Dương (APAC) CHƯƠNG 3
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
3.1 Sơ lược về chiến lược quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại công ty.
Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, tài năng và nguồn nhân lực rất quan trọng đối
với sự thành công lâu dài của công ty. IBM là một trong số ít các công ty đã nhận ra điều
này và để có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ, công ty đã phát triển một đội
ngũ mạnh mẽ không chỉ đưa ra các sản phẩm và dịch vụ hiệu quả và hiệu quả cho khách 7
hàng của mình mà họ còn có chuyên môn và cung cấp các giải pháp thiết thực cho khách hàng của họ.
Để đạt được lợi thế này, IBM đã đưa ra các biện pháp chiến lược truyền đạt kiến thức và
kỹ năng cần thiết cho lực lượng lao động khổng lồ của mình. Động lực và chiến lược phát
triển cũng đã được IBM đưa ra bao gồm một số chiến lược quản lý nguồn nhân để đảm
bảo rằng tài năng của lực lượng lao động được thoải mái và phát triển tự nhiên.
Tuy nhiên, để đảm bảo rằng các hoạt động của IBMs có hiệu quả ở các khu vực khác
nhau trên toàn cầu, công ty đã áp dụng chiến lược IHRM.
IHRM có thể được định nghĩa là một chiến lược quản lý tập trung vào một loạt các chức
năng, quy trình và hoạt động hoạt động trên nhiều quốc gia. Đó là chiến lược được sử
dụng trong quản lý nguồn nhân lực ở cấp độ toàn cầu. Các phương pháp tiếp cận của IHRM: -
Cách tiếp cận dân tộc học – tiếp cận quê hương, quốc gia gốc -
Cách tiếp cận đa trung tâm – tiếp cận địa phương -
Cách tiếp cận trung tâm – tiếp cận khu vực -
Cách tiếp cận địa tâm – tiếp cận toàn cầu
Liên quan đến các phương pháp tiếp cận trên, các công ty phân loại tuyển dụng nhân sự
thành 3 loại nhân viên như sau: -
Công dân nước mẹ (PCNs) -
Công dân nước chủ nhà (HCNs) -
Công dân nước thứ ba (TCNs)
IBM đã sử dụng khái niệm IHRM cho các hoạt động toàn cầu của mình. Để đảm bảo rằng
các hoạt động của mình có tác động và hiệu quả hơn, công ty đã chọn phương pháp địa
tâm. Với phương pháp này, các nhân sự có trình độ cao nhất được chọn để giữ các vị trí cụ thể trong tổ chức.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy các khách hàng khác nhau từ các khu vực khác nhau có nhu
cầu khác nhau. Vì vậy IBM đã triển khai HCN ở các văn phòng công ty con còn PCN và
TCN hoạt động tại trụ sở chính. Điều này đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ được 8
cung cấp bởi công ty đáp ứng mong đợi, nhu cầu và sở thích của khách hàng từ các khu
vực khác nhau trên thế giới.
IBM cũng nhạy cảm về giới tính và đảm bảo rằng phụ nữ là một phần của lực lượng lao
động. Tính đến năm 2011, 18% lực lượng lao động của nó bao gồm phụ nữ (Cummings,
2009) và con số này càng tăng thêm qua các năm. Đến nay, phụ nữ chiếm 29% lực lượng
lao động và 25% quản lý của IBM trên toàn thế giới.
Cuối cùng, IBM đã tạo điều kiện cho một số dự án và cơ hội cho các chính sách mở cửa
từ đó đảm bảo rằng quan điểm và ý tưởng của nhân viên cùng các bên liên quan được
chấp nhận và thực hiện tạo cho IBM một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, bền vững
trong ngắn hạn và dài hạn.
3.2. Chiến lược về nguồn lực
Công ty đã phát triển mối liên kết giữa quản lý nguồn nhân lực và quy trình kinh doanh.
Các quy trình kinh doanh được hỗ trợ bởi các chiến lược nguồn nhân lực có xu hướng thu
hút lực lượng lao động có năng lực, có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị
cho khách hàng. Mối quan hệ cơ bản mà công ty đã tạo ra giữa quản lý nguồn nhân lực và
tăng cường hiệu quả kinh doanh cho phép các giám đốc điều hành của công ty đưa ra các
chương trình đảm bảo kết quả hoạt động tốt hơn.
Chiến lược thuê và giữ chân nhân viên
Các thủ tục tuyển dụng nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty có được đội ngũ nhân viên
có năng lực để cải thiện hiệu suất. Công ty thuê nhân viên của mình thông qua các quy
trình phức tạp nhằm đảm bảo việc lựa chọn cuối cùng một đội ngũ nhân viên thành thạo
(Nkomo & Fottler, 2012). Thông thường, công ty tuyển dụng nhân viên thông qua các
chương trình quản lý thực tập sinh nhằm vào những sinh viên trẻ mới tốt nghiệp từ nhiều
cơ sở nổi tiếng khác nhau trên toàn cầu. Hầu hết học viên thường trải qua các thủ tục ứng
tuyển và phỏng vấn phức tạp, để công ty có thể xác định những cá nhân tài năng. Các học
viên quản lý sau đó được trau dồi về các quy trình và chiến lược kinh doanh. Những
người mới sẽ phù hợp với hoạt động của công ty để cải thiện hiệu suất. 9
Ngoài ra, IBM dựa vào dịch vụ của các công ty tuyển dụng để thuê quản lý cấp cao, việc
trao quyền và sự linh hoạt trong quy trình làm việc đã đóng một vai trò quan trọng trong
việc duy trì lực lượng lao động thay vì sử dụng phần thưởng.
Chương trình đào tạo và phát triển cho công ty
Một trong những khía cạnh quan trọng của công ty là phát triển và duy trì nguồn nhân lực
cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Như vậy, công ty đảm bảo quản lý
phù hợp kiến thức và vốn tri thức thu được trong nhiều năm (Voorde và cộng sự, 2010).
Trên thực tế, các chương trình đào tạo của công ty tập trung vào việc học tập của cả tổ
chức và cá nhân cũng như mang lại cơ hội phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, các chương
trình đào tạo của công ty tạo cơ hội cho người lao động chia sẻ kiến thức một cách có hệ
thống. Ngoài ra, chương trình đào tạo đảm bảo rằng kho kiến thức quan trọng được giữ lại trong tổ chức.
Chiến lược Đa dạng hóa
IBM tôn trọng và đáp ứng các ý kiến khác nhau của lực lượng lao động. Khả năng thừa
nhận sự đa dạng trong quan điểm cho phép người lao động phát huy hết khả năng của họ
cùng với việc đóng góp đáng kể vào sự thành công của công ty. Về mặt này, khả năng duy
trì sản lượng cũng như sự hài lòng của nhân viên IBM được tăng cường thông qua việc
tạo ra một môi trường lạc quan, nơi sự khác biệt của nhân sự không phải là vai trò lạnh
lùng. Tuy nhiên, người lao động được cung cấp các cơ hội để cải thiện sự đổi mới của họ.
Một trong những lợi ích là lực lượng lao động đa dạng cho phép công ty đạt được hiệu
suất cao hơn trong các lĩnh vực cốt lõi giúp cải thiện lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, ở
IBM, nhân sự có nền tảng văn hóa, ngôn ngữ, kỹ năng, trình độ học vấn và lãnh đạo đa
dạng đặc trưng cho các biến thể được tìm thấy trong lực lượng lao động. Về vấn đề này,
lực lượng lao động không đồng nhất được tạo ra bởi nguồn gốc đa dạng mang đến cho tổ
chức sự kết hợp các kỹ năng và năng lực góp phần vào việc tăng hiệu suất và lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ trong ngành.
Ngoài ra, thông qua lực lượng lao động đa dạng, công ty đã đạt được danh tiếng tích cực.
Trên thực tế, IBM được coi là không phân biệt đối xử trong các quy trình tuyển dụng của 10
mình. Do đó, các nhân viên có trình độ và chuyên môn cao được thu hút vào tổ chức. Về
cơ bản, đội ngũ nhân viên có trình độ sẽ mang đến cho công ty những kỹ năng và năng
lực cần thiết để hỗ trợ IBM đạt được các mục tiêu của mình một cách hiệu quả và hiệu quả
Chiến lược trả thưởng
IBM không ngừng nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực để đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh cũng như tăng lợi nhuận. Chế độ đãi ngộ nhân sự tiếp tục là nền tảng cho
hoạt động kinh doanh quan trọng của IBM.
Hệ thống lương thưởng của IBM được thiết lập để thu hút, giữ chân và tạo động lực cho
nhân viên. Tuân thủ pháp luật là một phần quan trọng trong chiến lược bồi thường của
IBM. Hệ thống lương thưởng của công ty phù hợp với các quy định hiện hành cũng như
tiêu chuẩn lao động trong các lĩnh vực khác nhau bao gồm trả lương bình đẳng, lương
hưu, quyền lợi của người lao động, quyền lợi bảo hiểm, quyền lợi hưu trí, sức khỏe và an
toàn nghề nghiệp. Trên thực tế, việc đảm bảo các biện pháp trả công tuân thủ các quy định
lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo và duy trì mối quan hệ tốt đẹp của
IBM với nhân viên (IBM, 2013).
3.3. Chiến lược về hiệu suất làm việc
Với sự biến động của ngành, công ty nhận thấy sự cần thiết phải có chiến lược trong việc
nâng cao hiệu quả làm làm việc để có thể thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị
cho khách hàng. Về cơ bản, trong một môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng như
hiện nay, nguồn nhân lực hiệu quả và có năng lực là một trong những nguồn quan trọng
của lợi thế cạnh tranh. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực của công ty góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững thông qua việc phát triển các năng lực cụ thể của nhân viên để
đạt được các mục tiêu cụ thể. Do đó, các chiến lược nguồn nhân lực của công ty liên quan
đến việc tạo ra các mối liên kết hiện có giữa các mục tiêu chiến thuật chung của doanh
nghiệp và quá trình thực hiện tổng thể. Việc áp dụng các chiến lược nhân sự tốt có ảnh
hưởng tích cực đến việc cải thiện hiệu quả kinh doanh. 11
Công ty đã phát triển mối liên kết giữa quản lý nguồn nhân lực và quy trình kinh doanh.
Bên cạnh đó, các quy trình kinh doanh được hỗ trợ bởi các chiến lược nguồn nhân lực có
xu hướng thu hút lực lượng lao động có năng lực, có thể cung cấp các sản phẩm và dịch
vụ có giá trị cho khách hàng. Mối quan hệ cơ bản mà công ty đã tạo ra giữa quản lý nguồn
nhân lực và tăng cường hiệu quả kinh doanh cho phép các giám đốc điều hành của công
ty đưa ra các chương trình đảm bảo kết quả hoạt động tốt hơn, từ đó tăng cơ hội đạt được
hiệu suất cao (Armstrong & Baron, 2003). Trong một môi trường kinh doanh nơi kết quả
tài chính được đo lường, việc đảm bảo giám sát thông qua năng lực phù hợp là rất quan
trọng để cải thiện hiệu suất. Phản hồi tích cực từ các phép đo tài chính có ý nghĩa quan
trọng trong việc tinh chỉnh, phát triển và thực hiện các ý tưởng cần thiết để cải thiện hoạt
động của công ty nói chung (McAfee và cộng sự, 2011). Ban quản lý nguồn nhân lực của
công ty có trách nhiệm huy động lực lượng lao động có năng lực để đảm bảo quản lý phù
hợp các nguồn lực, đặc biệt là tài chính. Theo Armstrong và Baron (2003), kết quả hoạt
động chung của công ty phụ thuộc phần lớn vào việc quản lý các nguồn tài chính. Lực
lượng lao động có năng lực trong quản lý nguồn tài chính sẽ tự động cải thiện năng suất trong bộ phận.
Các thủ tục tuyển dụng nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty có được đội ngũ nhân viên
có năng lực để cải thiện hiệu suất. Công ty thuê nhân viên của mình thông qua các quy
trình phức tạp nhằm đảm bảo việc lựa chọn cuối cùng một đội ngũ nhân viên thành thạo
(Nkomo & Fottler, 2012). Thông thường, công ty tuyển dụng nhân viên thông qua các
chương trình quản lý thực tập sinh nhằm vào những sinh viên trẻ mới tốt nghiệp từ nhiều
cơ sở nổi tiếng khác nhau trên toàn cầu. Trong khi phần lớn các học viên quản lý thường
trải qua các thủ tục ứng tuyển và phỏng vấn phức tạp, công ty cũng xác định những cá
nhân tài năng. Các học viên quản lý sau đó được học về các quy trình và chiến lược kinh
doanh. Về cơ bản, những người mới tuyển dụng phù hợp với hoạt động của công ty để cải
thiện hiệu suất. Tuy nhiên, các vị trí quản lý cấp cao thường được lấp đầy thông qua quá
trình kế nhiệm (Nkomo & Fottler, 2012).
Một trong những khía cạnh quan trọng của công ty là phát triển và duy trì nguồn nhân lực
cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Như vậy, công ty đảm bảo quản lý 12
phù hợp kiến thức và vốn tri thức thu được trong nhiều năm. Trên thực tế, các chương
trình đào tạo của công ty đã tập trung vào việc học tập của cả tổ chức và cá nhân cũng
như mang lại cơ hội phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo của công ty
tạo cơ hội cho người lao động chia sẻ kiến thức một cách có hệ thống.
IBM luôn tôn trọng và đáp ứng các ý kiến khác nhau của lực lượng lao động. Việc ghi
nhận quan điểm và đóng góp của nhân viên cho phép người lao động phát huy hết khả
năng của họ cùng với việc đóng góp đáng kể vào sự thành công của công ty. Việc tăng
cường khả năng của lực lượng lao động là rất quan trọng trong việc cải thiện lợi thế cạnh
tranh của công ty. Về vấn đề này, khả năng duy trì sản lượng cũng như sự hài lòng của
nhân viên IBM được tăng cường thông qua việc tạo ra một môi trường lạc quan, nơi sự
khác biệt của nhân sự không phải là vai lạnh lùng. Tuy nhiên, người lao động được cung
cấp các cơ hội để cải thiện sự đổi mới của họ
Cuối cùng chiến lược trả thưởng là một điều không thể thiếu trong việc tuyển dụng, giữ
chân và khuyến khích nhân viên làm việc hết mình. Trong những năm qua, chế độ đãi ngộ
nhân sự là nền tảng cho hoạt động kinh doanh quan trọng của IBM. Trên thực tế, chiến
lược trả thưởng của IBM dựa trên lợi nhuận cũng như mức doanh thu của công ty. Các
chương trình trả lương cho thấy nghĩa vụ của IBM đối với việc trả công cạnh tranh cho
những nhân viên có hiệu suất cao nhất. Hơn nữa, IBM có một chương trình chia sẻ lợi
nhuận theo hướng tăng trưởng mới trên toàn thế giới. Hệ thống lương thưởng của IBM
được thiết lập để hoàn thành một số mục tiêu, đặc biệt là về quản lý nhân viên của mình.
Hệ thống trả thưởng của IBM được liên kết chặt chẽ với hiệu suất để đạt được khả năng
cạnh tranh và thành công. Bên cạnh đó, IBM cung cấp sự linh hoạt trong công việc tăng
lên về các lợi ích phi tài chính như hỗ trợ giáo dục, giờ làm việc cũng như theo ca. Như
vậy, công ty có thể đạt được hiệu suất cao nhờ động lực làm việc của nhân viên.
3.4. Chiến lược về phát triển nhân sự
IBM đã đưa ra các biện pháp chiến lược nhằm truyền đạt kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho lực lượng lao động khổng lồ của mình. Để đảm bảo rằng các hoạt động của mình hiệu
quả và hiệu quả, công ty đã áp dụng phương pháp tiếp cận địa tâm - Geocentric approach 13
(Weatherly, 2005). Tại đây, những nhân sự có năng lực nhất được lựa chọn để nắm giữ
các vị trí cụ thể trong tổ chức.
IBM đã và đang mở rộng sang các lãnh thổ mới nhằm tăng cường ảnh hưởng của mình
trong ngành công nghệ cũng như mở rộng thị phần của mình. Do đó, trong quá trình này,
công ty phải tuân thủ các yêu cầu văn hóa và chuẩn mực của môi trường mới. Để đảm bảo
rằng công ty khắc phục được vấn đề này, IBM đã cố gắng đạt được sự trung thành của
nhân viên. Chính vì lý do này mà công ty đã kết hợp các quản trị viên nước sở tại vào
hoạt động của mình, đặc biệt là ở cấp địa phương. Những cá nhân này hiểu rõ hơn về
người bản địa, do đó họ đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng mối quan hệ chuyên
sâu với khách hàng địa phương (Weiss, 2012).
Những nhân viên của IBM thường trải qua quá trình đào tạo nghiêm ngặt và áp dụng kinh
nghiệm của lực lượng lao động cũ để đảm bảo rằng họ thực hiện các vai trò và nhiệm vụ
của mình theo kỳ vọng của tập đoàn. Ngoài ra, có các con đường học tập, động lực và
phát triển đảm bảo rằng tất cả nhân viên IBM phát triển kiến thức và kỹ năng cần thiết
được yêu cầu để đảm bảo rằng IBM đứng ở vị trí cạnh tranh so với các đối thủ của mình.
IBM không phân biệt đối xử trong các quy trình tuyển dụng của mình. Do đó, các nhân
viên có trình độ và chuyên môn cao được thu hút vào tổ chức. Về cơ bản, đội ngũ nhân
viên có trình độ sẽ mang đến cho công ty những kỹ năng và năng lực cần thiết để hỗ trợ
IBM đạt được các mục tiêu của mình một cách hiệu quả và hiệu quả (Schuler & Jackson,
2007). Bên cạnh đó, ban lãnh đạo của IBM thường cho các giám đốc điều hành và nhân
sự của mình được đào tạo và phát triển thường xuyên về các giá trị liên quan đến các nền
văn hóa và sự khác biệt đa dạng. Do đó, lực lượng lao động của công ty được trang bị khả
năng hiểu chính xác và đánh giá đúng những điểm khác biệt trong môi trường làm việc.
IBM cũng có các chương trình tinh chỉnh nhằm thu hút, thu nạp và phát triển cũng như
duy trì các khả năng khác nhau của nhân viên. Lợi thế cạnh tranh mà IBM đạt được từ
chiến lược đa dạng hóa lực lượng lao động được gắn vào việc theo đuổi các khả năng đa
dạng và nuôi dưỡng các mối liên kết với nguồn nhân lực tiềm năng. 14
Hệ thống lương thưởng của công ty phù hợp với các quy định hiện hành cũng như tiêu
chuẩn lao động trong các lĩnh vực khác nhau bao gồm trả lương bình đẳng, lương hưu,
quyền lợi của người lao động, quyền lợi bảo hiểm, sức khỏe và an toàn nghề nghiệp. Trên
thực tế, việc đảm bảo các biện pháp trả công tuân thủ các quy định lao động có ý nghĩa
quan trọng trong việc đảm bảo và duy trì mối quan hệ tốt đẹp của IBM với nhân viên
3.5. Chiến lược về khen thưởng
IBM quan tâm đến các biện pháp khuyến khích hơn là trả lương cơ bản. IBM cam kết trả
lương cạnh tranh và họ nhắm mục tiêu đầu tư một phần tiền lương vào các “Điều chỉnh
dựa trên thị trường” (MBAs) mới nhằm đảm bảo rằng nhân viên được trả lương cạnh
tranh. Điều này là do công ty tin rằng giá trị của gói phần thưởng sẽ giảm đi nếu cùng một
nhân viên nhận được phần thưởng giống nhau mỗi năm và nhân viên sẽ tìm kiếm một số
hình thức khen thưởng khác. Gói phần thưởng của IBM bao gồm các yếu tố khác nhau
như: lương cơ bản, thưởng hiệu suất, tiền thưởng khuyến khích, đào tạo phát triển, sức
khỏe, các phúc lợi khác bao gồm các kỳ nghỉ, bảo vệ thu nhập… Chương trình đãi ngộ
này đảm bảo tính nhất quán và công bằng trong toàn công ty, bên cạnh đó các nhà quản lý
cần phải phân loại được nhân viên nhằm đảm bảo tính công bằng trong phần thưởng.
Khi kết quả kinh doanh vượt kế hoạch, nhân viên làm việc ở mức cao nhất sẽ nhận được
cơ hội thu nhập cao nhất. Đối với chương trình thưởng hiệu suất, cơ hội thưởng cho hiệu
suất làm việc là 2-8 phần trăm thu nhập hàng năm đủ điều kiện (IBM, 2010). IBM muốn
đáp lại một cách công bằng dựa trên sự đóng góp của từng cá nhân. Do đó, chúng tạo ra
sự khác biệt giữa những nhân viên đóng góp vào thành công chung của công ty. Mức thù
lao dựa trên vai trò công việc và mọi vai trò trong công ty đều đủ điều kiện để được
thưởng theo hiệu quả công việc. IBM rất tin tưởng vào sự công bằng trong việc trả thưởng
của mình và do đó họ tiến hành đánh giá hàng năm và công bố gói thù lao và bồi thường
của họ. Các đánh giá hàng năm của IBM được thiết kế để cung cấp mức lương dựa trên
thị trường, dựa trên hiệu suất trong tất cả các phân khúc, do đó tạo sự công bằng cho nhân
viên và đưa ra các biện pháp khuyến khích và bồi thường liên quan đến hiệu suất để 15
thưởng cho những đóng góp của các thành viên trong nhóm toàn cầu đã giúp đạt được các
mục tiêu của công ty như tăng trưởng doanh thu và thị phần
Để có được một lực lượng lao động có tay nghề cao, IBM đầu tư rất lớn vào việc đào tạo
và nâng cao kỹ năng của nhân viên. Họ đầu tư thời gian và công sức vào việc xây dựng
các phương thức thực hành tốt và thích nghi đối với lực lượng lao động như: cung cấp giờ
làm việc linh hoạt và bất cứ khi nào có thể, các phương tiện làm việc tại nhà…
Bên cạnh đó, IBM đưa ra các ưu đãi về phát triển kỹ năng và cơ hội thăng tiến nội bộ.
Đây là lợi ích chung cho tất cả nhân viên mong muốn tìm kiếm sự phát triển trong công
việc từ đó giúp cho các nhân viên hiểu rằng việc gắn bó với công ty là một cách tốt để
thăng tiến sự nghiệp của họ.
Ngoài ra, IBM cũng cung cấp các lợi ích tài chính gián tiếp như: kế hoạch lương hưu,
nghỉ phép và nghỉ lễ, bảo hiểm đi công tác và bảo hiểm tàn tật ngắn hạn. Vì IBM có một
lực lượng lao động đa dạng, họ cũng cung cấp các lợi ích linh hoạt phù hợp với nhu cầu
và phong cách sống của từng cá nhân.
3.6. Chiến lược về quan hệ nhân viên
Hiện nay dịch bệnh Covid 19 vẫn đang hoành hành tất cả quốc gia trên thế giới. Chính vì
thế một công ty hay tổ chức muốn phát triển và tồn tài lâu dài luôn luôn cần cho mình một
nguồn nhân lực tuyệt vời được tạo nên từ những con người tuyệt vời. Vậy việc đề ra một
chiến lược trong cách thức quan hệ với nhân viên của IBM là vô cùng tất yếu và quan
trọng. Thực tế hiện nay, IBM có hệ thống để quản lý nhân viên tiềm năng mang lại hiệu
suất công việc cao, đồng thời cũng là đào thải những nhân sự thiếu trách nhiệm và không
đạt được yêu cầu. Đó là cũng là một phương pháp mà các nhà quản lý từ xưa tới nay đều tán thành.
Vì những năm gần đây, các công ty đã dành không ít công sức để xác định, đào tạo, phát
triển và giữ chân những nhân viên ưu tú trong doanh nghiệp của họ bằng những lương
thưởng và sự thoải mái. Luôn tạo mối quan hệ gần gũi và dành sự chú ý đặc biệt vào
những A Players (Nhân viên ưu tú), họ được so sánh như là những người dẫn dắt, điều 16
hướng công ty, doanh nghiệp của mình đi theo đúng lộ trình. Nhân sự sẽ không phát huy
thêm tiềm năng lẫn giá trị cho tổ chức nếu họ không có khả năng điều hướng công việc
một cách tốt nhất. Chiến lược ở đây chính là khi được khai thác đúng phương pháp, tạo
mối quan hệ với nhân viên thất tốt, tránh những hiểu lầm không đáng có, đó là họ được
tham gia vào những công việc phù hợp và cần thiết trong chiến lược của công ty.
Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của
nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, chúng ta cần vạch ra 1 chiến
lược cụ thể trong cách thức quan hệ với các nhân viên IBM.
Thứ nhất, cần phải chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân viên, ở tất
cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính. Bằng cách
mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, các quốc gia đã được ủng hộ 100% từ chiến
dịch bảo vệ quyền con người.
Thứ hai, nên chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện trong tập thể, tránh
các trường hợp đùn đẩy không ai nhận trách nhiệm và cả điều kiện lao động, vấn đề phát sinh trong cuộc sống
Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo đều được quyền hưởng những khoản
thưởng, chế độ phúc lợi theo thành tích đã đạt được, ngay cả những nhân viên có năng
suất làm việc thấp cũng sẽ nhận được đãi ngộ tùy theo năng lực và sự phát triển.
Thứ tư, cần có những chính sách cấp thiết để có thể thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách
nhân sự của IBM, là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao.
IBM đã có những cách thức mới để đào tạo tinh thần tương tác và cộng tác hiệu quả với
chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên toàn thế giới, làm việc mang tính tập thể cao,
cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì công việc trong thời kì dịch bệnh Covid 19 khi con người
không gặp nhau trực tiếp để bàn bạc mà những cuộc họp thường được tổ chức trực tuyến.
3.7. Đạo đức và trách nhiệm xã hội 17
Hiện nay đạo đức và trách nhiệm của một nhân viên đối với công ty, tổ chức nói riêng và
xã hội nói chung là vô cùng quan trọng. Không chỉ là yếu tố đánh giá phẩm chất con
người mà còn là đạo đức lối sống sau này cùa cá nhân. Chính vì thế việc truyền đạt đạo
đức và trách nhiệm xã hội của IBM khi truyền đạt cho viên mình chính là yếu tố không
thể thiếu để một công ty phát triển lâu dài cũng như được mọi người, các doanh nghiệp khác đánh giá cao.
Nhằm nâng cao đạo đức trong công việc ứng dụng công nghệ trong thời kì 4.0 hiện nay
thì IBM đã liên hệ hợp tác và đưa ra một dự án với chủ đề là “ Sử dụng công nghệ có
trách nhiệm” nhằm xác định mục tiêu và ý thức khi sử dụng các nền tảng công nghệ khi
con người đang phải ở nhà nhiều do dịch bệnh Covid 19 hoành hành. Chính vì thế mà
IBM đã đưa ra một nghiên cứu điển hình: Responsible Use of Technology: The IBM Case
Study về những bài học về đạo đức văn minh trong công nghệ.
IBM luôn tin tưởng nhân viên của mình, coi trọng sự riêng tư của họ và ngược lại, trao
quyền cho nhân viên của mình là một quan trọng trong việc đẩy mạnh đạo đức trong hoạt
động tại IBM, luôn truyền đạt các giá trị và nguyên tắc về đạo đức, trách nhiệm xã hội để
nhân viên có thể vận hành trong một cơ sở tổ chức, IBM cam kết thực hiện đối với các giá
trị, phát triển một bộ nguyên tắc “ trụ cột” nhằm thực hiện các nguyên tắc và trụ cột này
một cách trơn tru để phát triển và giúp đạo đức trở thành những quy tắc nhất định, minh
bạch. IBM ủng hộ sự liêm chính và hành vi đạo đức ở mức cao nhất, tự hào về uy tín mà
chúng tôi đã xây dựng được trên toàn cầu và quyết tâm bảo vệ và củng cố uy tín đó.
Trong một ngành kinh doanh dịch vụ, sự liêm chính mà thương hiệu của chúng tôi thể
hiện là một trong số những tài sản quý báu nhất.
Đặc biệt luôn đối xử công bằng và tôn trọng với tất các cá nhân, không dung thứ cho các
hành vi lạm dụng, quấy rối và phân biệt chủng tộc, sắc tộc hay các đặc điểm về thể chất,
tôn giáo, tuổi tác, giới tính hoặc quấy rối tình dục nơi công sở. Duy trì cho nhân viên một
nơi làm việc an toàn, tuân thủ các quy tắc riêng tư, suy nghĩ trước khi phát biểu, gửi
email, tuyệt đối không sử dụng các hệ thống thông tin liên lạc cho các mục đích không
phù hợp như nội dung xúc phạm. IBM luôn nỗ lực nhằm thu hút và giữ chân những nhân 18
viên ưu tú, sống và làm việc có đạo đức, trung thực, chuyên nghiệp vì đó chính là tài sản
có giá trị cao nhất của công ty. Cam kết với nhân viên về các quyền con người, tôn trọng
lẫn nhau, ban hành các chính sách quấy rối để nhân viên có thể an tâm làm việc và cách
ứng xử có chừng mực trong công ty lẫn đối tác 19
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN
Qua bài tiểu luận trên, chúng ta đã biết được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
quốc tế trong một tập đoàn đa quốc gia IBM là như thế nào. Chính vì sự uy tín mà IBM
xây dựng được bấy lâu này thì việc đào tạo và quản trị nguồn nhân lực cho IBM là yếu tố
không thể thiếu để công ty có thể phát triển lâu dài và thịnh vượng như ngày nay. Khi
hiện nay tình hình dịch bệnh Covid 19 vẫn đang hoành hành trên tất cả các quốc gia trên
thế giới khiến nền kinh tế của các nước chịu ảnh hưởng mạnh của dịch bệnh ngày càng đi
xuống cũng như các quốc gia đã tiêm đủ vaccin cho người dân và kiểm soát được dịch
bệnh ngày càng phát triển khiến nền kinh tế thị trường đang có sự cạnh tranh vô cùng gay
gắt thì việc tìm kiếm và đào tạo cho riêng mình và doanh nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng.
Tuy vậy, các yếu tố thị trường đang bị ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách nhà nước lẫn
thách thức tiềm ẩn mà các doanh nghiệp, tổ chức có thể gặp phải. Chính vì thế, một tập
đoàn lớn đa quốc gia như IBM cần có sự chuẩn bị và quan tâm để tránh ảnh hưởng tới tôn
giáo, văn hóa, chính trị của một quốc gia đang sở tại và làm việc để từ đó có những chính
sách phát triển phù hợp hỗ trợ trong việc đào tạo hợp lí nguồn nhân lực trong nước lận
ngoài nước. Có thể nói, quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp,
bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng,
sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Vì vậy, hi vọng bài tiểu luận phân tích trên sẽ là
một bài nghiên cứu có ích có thể cung cấp một cái nhìn khách quan hơn về quản trị nguồn nhân lực quốc tế. 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. seo3.vdo@gmail.com- “GIỚI THIỆU VỀ IBM – TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ĐẾN
TỪ USA”, https://maychuvietnam.com.vn/gioi-thieu-ve-ibm-tap-doan-cong-nghe-
den-tu-usa/,Ngày 03/03/2013.
2. Adam Augustyn –“IBM”, https://www.britannica.com/topic/International-
Business-Machines-Corporation, Ngày 26 tháng 12 năm 2016
3. IvyPanda-“IBM HR Strategies in Talent Management Report”,
https://ivypanda.com/essays/ibm-hr-strategies-in-talent-management-report/,Ngày 30 tháng 7 năm 2021
4. IBM.com-“Building an Equal Opportunity Workforce”,
https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/equalworkforce/transform/.
5. Báo cáo thường niên của IBM 2013-“IBM Company Strategic Human Resources
Management”, https://business-essay.com/ibm-company-strategic-human- resources-management/,2013
CIPD 2009a-“IBM REWARD STRATEGIES AND PRACTICES”,
https://upgrade-learning.com/ibm-reward-strategies-practices/, Ngày 2 tháng 5 năm 2021
6. Tâm An-“3 bài học từ IBM về thiết kế AI có trách nhiệm và đạo đức”,
https://ictvietnam.vn/3-bai-hoc-tu-ibm-ve-thiet-ke-ai-co-trach-nhiem-va-dao-duc-
20211002094843603.htm, 02/10/2021
7. TÁC GIẢ HUYEN VUONG-“Chiến lược quản trị nhân sự: Lựa chọn “A Players”
hay “A Positions”, https://www.jobhopin.com/blog/chien-luoc-quan-tri-nhan-su-
lua-chon-a-players-hay-a-positions/, 21/07/2020
8. Knowledge Link Group,” IBM thành công như thế nào với chiến lược nhân sự?”,
https://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/ibm-thanh-cong-nhu-the-nao-voi-chien-luoc- nhan-su-36729.html, 25/8/2011