Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods group | Bài thảo luận quản trị chiến lược

lOMoAR cPSD| 45315597
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----- 🙜✴🙜 ----- BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tình huống 4:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
CỦA TẬP ĐOÀN NAFOODS GROUP Nhóm: 3 Lớp HP: 2219SMGM0115
Giáo viên hướng dẫn: Thầy Phùng Mạnh Hùng HÀ NỘI, 2022 1 lOMoAR cPSD| 45315597
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 3 Nhóm: 3 Lớp HP: 2219SMGM0115
Giáo viên: Thầy Phùng Mạnh Hùng ST Họ và tên Msv Nhiệm vụ Điểm Ký T tên 21 Trịnh Thị Gấm Hoa 20D100160 23 Nguyễn Văn Hoan 20D100021 24 Lê Quý Hoàn 20D100091 25 Vũ Huy Hoàng 20D100301 26 Nguyễn Vũ Hưng 20D100095
27 Nguyễn Thị Thu Hương 20D100235 28 Nguyễn Anh Huy 20D100303 29 Nguyễn Thị Huyền 20D100164 30 Trịnh Ngọc Khánh 20D100167 Nhóm trưởng Hoàn Lê Quý Hoàn 2 lOMoAR cPSD| 45315597 MỤC LỤC Lời mở đầu 5 Nội dung 5
Chương I. Cơ sở lý thuyết 5 1.1 Nguồn lực 5 1.2 Năng lực 6 1.3 Năng lực cốt lõi 6 1.4 Lợi thế cạnh tranh 8
Chương II. Giới thiệu tập đoàn Nafoods group 10
2.1 Khái quát tập đoàn Nafoods group 10
2.2 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh 11
Chương III. Các nguồn lực và năng lực của tập đoàn Nafoods 11
3.1 Nguồn lực của tập đoàn Nafoods 12
3.1.1 Nguồn lực hữu hình
3.1.1.1 Nguồn lực tài chính 12
3.1.1.2 Nguồn lực vật chất 12
3.1.1.3 Nguồn lực con người 13
3.1.1.4 Nguồn lực tổ chức 13
3.1.2. Nguồn lực vô hình 14
3.1.2.1 Nguồn lực mang tính kỹ năng 14
3.1.2.2 Nguồn lực cho đổi mới 14
3.1.2.3 Nguồn lực tổ chức 15
3.2 Năng lực của Nafoods trên thị trường 16 3.2.1 Năng lực 16
3.2.1.1. Năng lực nhà quản trị 16
3.2.1.2 Năng lực sản xuất 16
3.2.1.3 Năng lực con người 17 3 lOMoAR cPSD| 45315597 3.2.2 Quy tắc VRINE 17
3.2.2.1 Năng lực có giá trị 18 3.2.2.2 Năng lực hiếm 18
3.2.2.3 Năng lực khó sao chép và không thay thế được 19
3.2.2.4 Năng lực có thể khai thác được 19
Chương IV. Lợi thế cạnh tranh của Nafoods 20
4.1 Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Nafoods 20
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods 21
4.2.1 Hiệu suất vượt trội 21
4.2.2 Chất lượng vượt trội 22
4.2.3 Đổi mới vượt trội 22
4.2.4 Đáp ứng khách hàng vượt trội 23
Chương V. Chuỗi giá trị của tập đoàn Nafoods 23 5.1 Cây giống 23 5.2 Vùng nguyên liệu 24 5.3 Thu hoạch 25
5.4 Chế biến và sản xuất 25
5.5 Đóng gói và lưu trữ 26 5.6 Phân phối 26 Kết luận 28
Tài liệu tham khảo 28
Lời mở đầu
Ngày nay khi nền kinh tế đang có xu hướng hội nhập toàn cầu thì cạnh tranh là yếu tố
quan trọng để quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, nó còn là
động lực giúp doanh nghiệp đó phát triển. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được
các doanh nghiệp chú trọng và phấn đấu lên hàng đầu. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra
ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn 4 lOMoAR cPSD| 45315597
phải đánh giá chính những điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình.Từ đó, để
các nhà quản trị có thể xác định được những mục tiêu và chiến lược phù hợp và hiệu quả
cho công ty. Thông thường, quy trình phân tích môi trường bên trong bắt đầu từ hoạt động
nhận dạng và đánh giá các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi
này chính là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Việt Nam là một đất nước có nền nông nghiệp chiếm ưu thế đồng
thời nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa - điều kiện thuận lợi cho việc trồng và phát
triển các loại cây nhiệt đới. Tính đến năm 2011, cả nước ta có 832.000 ha diện tích đất
trồng cây ăn quả với nhiều chủng loại trái cây có chất lượng dinh dưỡng cao, sản lượng
mỗi năm từ 7 - 8 triệu tấn, một trong những nước có diện tích trồng cây ăn quả lớn trong
khu vực. Tận dụng được ưu thế này của Việt Nam, tập đoàn Nafoods Group với hơn 20
năm xây dựng và phát triển đã luôn nỗ lực đồng hành cùng nền nông nghiệp Việt Nam.
Nafoods Group kiên định với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và
khu vực châu Á trong lĩnh vực sản xuất chuỗi giá trị nông nghiệp xanh, cạnh tranh toàn
cầu bằng chiến lược phát triển chuyên nghiệp, bền vững, khép kín từ giống, trồng, chăm
sóc, chế biến, xuất khẩu và phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng.
Để tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề trên tập thể nhóm 3 chúng em nghiên cứu về đề tài: “Phân
tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group” - hiểu rõ hơn về các nguồn lực,
năng lực của doanh nghiệp,từ đó biết được về năng lực cốt lõi của Nafoods group trên thị
trường . Từ đó chúng ta sẽ biết được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và các yếu tố
ảnh hưởng đến nó để từ đó nắm bắt được điểm mạnh giúp doanh nghiệp có thể áp dụng
các chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Nội dung
Chương I. Cơ sở lý thuyết 1.1. Nguồn lực 1.1.1 Khái niệm
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh
bao, gồm những yếu tố như vốn, kỹ năng của người nhân công độc quyền nhãn hiệu, tài
chính và năng lực quản lý. Hơn nữa nguồn được còn bao gồm các yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. 1.1.2. Phân loại
Mỗi doanh nghiệp sẽ có các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của riêng mình: 🙜
Nguồn lực hữu hình: là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được.
Nguồn lực hữu hình được chia thành 4 nhóm gồm:
- Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu; vốn vay; khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp. 5 lOMoAR cPSD| 45315597
- Nguồn lực vật chất: Sự tinh xảo của trang thiết bị hai địa điểm nhà máy; quyền chiếm
lĩnh các nguồn vật liệu thô.
- Nguồn lực con người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phản đoán, trí thông minh, sự sang
suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công nghiệp và lòng trung thành của các cá
nhân các nhà quản trị và người làm việc.
- Nguồn lực tổ chức: Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám
sát, hệ thống tổ chức bộ máy. 🙜
Nguồn lực vô hình: là những nguồn được không thể nhìn thấy và định lượng được,
được chia ra làm 3 nhóm:
- Nguồn lực mang tính kỹ năng: bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh doanh,
- Nguồn lực trao đổi mới: lao động có kỹ thuật, có kỹ năng
- Danh tiếng: danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất lượng, độ
bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cung cấp. 1.2. Năng lực 1.2.1. Khái niệm
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách có mục đích
tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn
1.2.2. Sự hình thành năng lực •
Năng lực hình thành dựa trên sự tác động qua lại phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình •
Năng lực dựa trên sự phát triển thu thập trao đổi thông tin và tìm và kiến thức
thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp
1.3. Năng lực cốt lõi
1.3.1. Khái niệm và ý nghĩa
Khái niệm: Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh. Nó nhằm chỉ sự
thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty của các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao Ý nghĩa:
• Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp.
• Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích
lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác nhau. 6 lOMoAR cPSD| 45315597
1.3.2. Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn: có giá trị, có
tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế 🙜 Năng lực có giá trị
Năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận
dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp trung hòa được các mối đe dọa cũng như cơ hội từ bên ngoài. 🙜 Năng lực có tính hiếm
Những năng lực có tính hiếm là những năng lực mà rất ít doanh nghiệp có được.
Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp quyền sở hữu thì không được xem là lợi
thế cạnh tranh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực
đánh giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh
tranh có được làm việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệp khác không có. 🙜
Năng lực khó bắt chước
Năng lực khó bắt chước là một tiêu chuẩn để đánh giá năng lực có phải là năng lực cốt lõi
hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể phát trước hoặc nếu
có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian.
Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu như
các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được. 🙜
Năng lực không thể thay thế
Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn lực năng
lực nào khác có giá trị tương đương.
Hai nguồn được có giá trị của doanh nghiệp được đánh giá là tương đương khi mà mỗi
nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược.
1.4. Lợi thế cạnh tranh 1.4.1 Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh
tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so
với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố giúp công ty này thành công và tồn tại lâu
dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
1.4.2. Các loại lợi thế cạnh tranh
Theo M.Porter, có 3 lợi thế cạnh tranh sau: •
Lợi thế về chi phí thấp: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ tương tự
với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. •
Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh 7 lOMoAR cPSD| 45315597 •
Lợi thế về tập trung hóa: đòi hỏi doanh nghiệp cần phải chú trọng vào quá trình
đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được một lợi
thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường lớn.
1.4.3. Các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh
Hiệu suất vượt trội
- Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đơn vị
đầura sản phẩm = đầu ra/ đầu vào
- Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. Hiệu suất vượt
trộigiúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí.
- Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội:
+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô
+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập
+ vận dụng đường cong kinh nghiệm
+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa
+ Quản trị nguyên liệu đầu vào.
+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và
quản trị cơ sở hạ tầng. Chất lượng vượt trội
- Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai thuộc tính:
+ Có độ tin cậy cao: thực hiện mọi chức năng được thiết kế và bền.
+ Tuyệt hảo được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời
- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:
+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của
sản phẩm theo đánh giá của khách hàng
+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc
chi phí khiến cho lợi nhuận tăng… - Cách thức đạt chất lượng vượt trội:
+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy: ứng dụng các tiêu chuẩn về
chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO...
+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộc tính nào của
sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; thiết kế sản phẩm đi kèm với dịch vụ để
làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất… 8 lOMoAR cPSD| 45315597
Sự đổi mới vượt trội
- Khái niệm: sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới- Ảnh hưởng:
+ Tạo nên sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn
+ Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại + Giảm chi phí -Cách thức đổi mới • Hình thức đổi mới
+Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhật thấy có giá trị hơn, và
gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp
+ Đổi mới quy trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất 🙜 Quy trình đổi mới
+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu văn bản và ứng dụng
+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý
+Ý hợp nhất các lĩnh vực chức năng
+Sử dụng các đội phát triển sản phẩm
+ Phát triển các quy trình bổ sung song song •
Đáp ứng khách hàng vượt trội
- Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu
cầu khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh - Cách thức đáp ứng khách hàng hàng:
+Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể để đáp ứng khách hàng.
+Khách hàng hóa sản phẩm/ dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt của khách hàng cá nhân hoặc tổ chức
+ Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp ứng, cách thức thiết kế,
dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…
Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ của doanh
nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và doanh nghiệp
có thể đạt được mức giá tối ưu.
Chương II. Giới thiệu tập đoàn Nafoods group 9 lOMoAR cPSD| 45315597
2.1 Khái quát tập đoàn Nafoods group
Ngày 26/8/1995, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Vinh – tiền thân của Công ty cổ
phần Nafoods Group được thành lập, với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất và phân
phối nước giải khát. Sản phẩm nước giải khát thương hiệu Festi của Công ty TNHH
Thành Vinh được đông đảo khách hàng biết đến và phân phối rộng rãi trên thị trường.
Tuy nhiên, từ 1998, những khó khăn bắt đầu thách thức doanh nghiệp trước làn sóng
tấn công thị trường hàng tiêu dùng nội địa của các thương hiệu nước giải khát lớn trên thế
giới như CocaCola, Pepsi…
Trải qua nhiều khó khăn với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường xuất khẩu với
sản phẩm sản phẩm chủ lực: Nước dứa cô đặc. Tới năm 2019 Nafoods Group mạnh mẽ
thay đổi và tìm kiếm các cơ hội để ngoạn mục lội ngược dòng vượt qua giai đoạn khó
khăn. Đây cũng là năm công ty tìm kiếm và phát triển sản phẩm mới: Chanh leo.
Đến ngày 29/6/2010, Công ty chuyển đổi sang mô hình hoạt động công ty cổ phần, đổi
tên thành công ty thực phẩm Choa Việt. Sau đó, Công ty được đổi tên thành CTCP Nafoods Group.
Với những thành công gặt hái được, năm 2019 Công ty kêu gọi thành công 8 triệu
USD vốn đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi từ IFC – thành viên của Ngân hàng Thế giới và gần
500.000 USD vốn đầu tư vào cổ phiếu phổ thông của Endurance Capital Vietnam I
Limited – nhằm nâng cao công suất chế biến trái cây, mở rộng thị trường xuất khẩu và
phát triển hơn nữa mảng kinh doanh giống cây ăn quả mới.
Bên cạnh đó, vào năm 2019, Nafoods đánh dấu thành công trong lĩnh vực sản xuất
giống chanh leo khi là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam được cấp quyền bảo hộ 03 giống
chanh leo thương hiệu Nafoods: Đài Nông 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1.
Tới cuối năm 2019, Nafoods chính thức thử nghiệm bán lẻ thương mại điện tử tại
thị trường nội địa. Sau nhiều tháng giới thiệu sản phẩm, tích cực thăm dò phản ứng khách
hàng, chúng tôi nhận thấy đây là một thị trường rất tiềm năng. Nafoods đang không
ngừng tìm tòi để đa dạng hóa sản phẩm, mang đến cho khách hàng trong nước những sản
phẩm tự nhiên, có giá trị dinh dưỡng vẹn nguyên, chất lượng cao.
Tính đến nay, NaFood chiếm hơn 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc sản xuất tại
Việt Nam với vùng nhiên liệu rộng gần 50.000 ha trải dài khắp các vùng miền và các
nước láng giềng. Trên thị trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của NaFoods group đã
chinh phục được những thị trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Úc… cung cấp khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cung
cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á. 10 lOMoAR cPSD| 45315597
2.2 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn Nafoods group 2.2.1 Mục tiêu
Nafoods Group đặt mục tiêu đến năm 2022 đạt hơn 2.300 tỷ đồng doanh thu; tỷ suất
lợi nhuận gộp hơn 25%, tỷ suất EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao) hơn
15%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế hơn 10%, ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) hơn 25%;
có hơn 1.000 khách hàng chất lượng, với 70% doanh số bán trực tiếp; kiểm soát 50%
nguyên liệu toàn Việt Nam cho 5 loại trái cây trọng điểm; hệ thống 5 kho chính và hơn
100 điểm chuyển giao kỹ thuật/đại lý bán giống trên cả nước.
Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả, doanh nghiệp còn tập trung đầu tư nguồn lực
cho R&D và ứng dụng IOT là công nghệ cốt lõi cần trong tương lai gần, đó là phát triển
nông nghiệp bền vững trong điều kiện biến đổi khí hậu và đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp.
Nafoods cùng với những nhân tố trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành sẽ có
nhiều đột phá, đang dần vươn mình trở thành một trong những doanh nghiệp công nghiệp
trong nông nghiệp nhằm xây dựng một hệ sinh thái, chuỗi giá trị nông nghiệp hiện đại,
thông minh và bền vững góp phần tích cực xây dựng nền nông nghiệp số Việt Nam vì
người nông dân sung túc, doanh nghiệp trường tồn và đất nước phồn vinh. 2.2.2 Tầm nhìn
Nafoods group là tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp số hóa, xanh và bền vững 2.2.3 Sứ mệnh
Cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên,an toàn và mang lại cuộc
sống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nông dân Chương III. Các nguồn
lực và năng lực của tập đoàn Nafoods
3.1. Nguồn lực của tập đoàn Nafoods.
Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do vậy, Nafoods thực sự chú trọng qua việc tổ
chức đào tạo về kĩ năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng,
phù hợp với công việc và tính kế thừa.
Nguồn nguyên liệu Nafoods được gom từ trang trại độc quyền và sản xuất theo hợp đồng
với khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số.
Về sản phẩm cây giống, kết hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan, viện nghiên cứu và
nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu cây giống 1 năm. Viện giống
cấy trồng Nafoods đáp ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung Quốc và là
trung tâm sản xuất lớn nhất của cây giống chanh leo tím, cùng hơn 300 ha trang trại và
25000 ha diện tích trồng hợp tác tại Việt Nam, Lào và Campuchia. 11 lOMoAR cPSD| 45315597
Có nhiều nhà máy chế biến sản xuất và đóng gói sản phẩm.
3.1.1. Nguồn lực hữu hình.
3.1.1.1. Nguồn lực tài chính.
- Nafoods group đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính đầu tư có
thểkể đến như IFC – tổ chức tài chính thuộc ngân hàng thế giới. Nafoods là công ty về
nông nghiệp thứ 2 ở Việt Nam được IFC đầu tư giai đoạn 1 với 8 triệu và cam kết tiếp tục đầu tư dài hạn.
- Khoản đầu tư của IFC giúp cho Nafoods mở rộng số lượng nông dân tham gia vào
chuỗicung ứng lạnh của công ty với chứng nhận Hệ thống an toàn thực phẩm ISO: 22000
được công nhận rộng rãi trên thế giới.
- Bên cạnh đó khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods
trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên
tắc thực hành nông nghiệp an toàn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất. Điều đó giúp
cho Nafoods chiếm ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh nổi bật như AFIEX, CTCP
Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi, CTCP chế biến thực phẩm nông sản xuất khẩu Nam
Định khi họ đều không có sự đột phá trong việc phát triển và cung ứng các sản phẩm mới trên thị trường.
3.1.1.2. Nguồn lực vật chất (thiết bị, máy móc,nguyên liệu ).
- Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên liệu bao gồm 30% vùng nguyên liệu độc quyền,
50% từ các công ty con và chi nhánh và phần còn lại từ nông dân hợp tác, công ty đã hợp
tác với chính quyền địa phương các vùng nguyên liệu quan trọng tại Việt Nam, mở rộng
các khu vực Đông Nam Á và đầu tư mạnh vào R&D cho giống cây để phát triển nguồn nguyên liệu.
- Về thu mua nông sản: Nguồn nguyên liệu Nafoods thu được từ các trang trại độc
quyền và các nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệu thô từ nông dân
sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số.
- Về quy trình công nghệ: Để giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảm thiểu
và xử lý thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, tập đoàn Nafoods đã phát triển các
nhà máy chế biến của mình gần với nguồn cung nguyên liệu. Nhà máy chế biến ở Nghệ
an và Long An thuận tiện từ mọi hướng của Việt Nam, Lào, Campuchia.
- Hiện tại Nafoods đã có cho mình được một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tại
nhiềuđịa phương trên cả nước. Tiêu biểu như Nhà máy Naprod Nghệ An, nhà máy cây
giống Quế Phong, nhà máy Nasaco Long An, nhà máy đóng gói Tây Bắc sơ chế.
3.1.1.3. Nguồn lực con người.
- Công ty xác định nguồn lực con người là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp
phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực được 12 lOMoAR cPSD| 45315597
Nafoods thực sự chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là
thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng phù hợp với công việc và tính kế thừa.
- Trước đây, Nafoods áp dụng quản trị nhân sự theo phương pháp truyền thống, hệ
thống lương thưởng chưa phản ánh rõ nét năng lực và kết quả nên tập đoàn đã thực hiện
cách thức mới: áp dụng sáng tạo BSC & KPI; chính sách thu nhập rõ nét 3P cho toàn tổ
chức; hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods; hệ thống
định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận.
- Với nguồn lực con người hữu hiệu, gồm nhiều các chuyên gia trong nước và quốc tế,
vớisự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam và thế giới
Nafoods đã mạnh dạn tích hợp công nghệ thông tin (IoT – Internet of Things) vào hệ
thống quản lý và kiểm soát vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng
dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạt động nông nghiệp, tiệm cận
nền nông nghiệp số thông minh.
3.1.1.4. Nguồn nhân lực tổ chức.
- Tại các nhà máy, tập đoàn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng,
kiểmsoát một cách hiệu quả, hợp lý công tác vệ sinh an toàn thực phẩm. Đặc biệt tổ hợp
nhà máy Long An đã nhanh chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng và chỉ sau một
thời gian ngắn khi khánh thành đạt được các tiêu chuẩn quốc tế và vượt qua các kỳ đánh
giá nghiêm ngặt của khách hàng; sắp xếp lại bộ phận Kế hoạch sản xuất và bộ phận cung
ứng nguyên liệu, quy về kiểm soát ở mức độ tập trung tập đoàn, nhằm đảm bảo thông tin
liên lạc và kiểm soát toàn chuỗi một cách hiệu quả, nhanh chóng.
- Tính đến ngày 30/6/2019, tập đoàn Nafoods Group đã có 4 công ty con là: CTCP
Chanhleo Nafoods, CTCP Nafoods Miền Nam, CTY TNHH MTV Quốc tế, CTCP
Nafoods Tây Nguyên và liên kết với 3 công ty là CTCP Dược liệu Quế Phong, CTCP
Nông nghiệp La Giang, CTCP Nafoods Tây Bắc. Kết luận:
Trong khi nguồn lực có sự ảnh hưởng trực tiếp đến kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia thì
các cá nhân, tổ chức doanh nghiệp nếu muốn tạo ra những hiệu quả, đồng thời có thể
nâng cao được tính cạnh tranh của mình trên thị trường thì chắc chắn cần đến các nguồn
lực thúc đẩy. Nguồn lực đóng vai trò quan trọng, là tiền đề, cũng là yếu tố không thể thiếu
ở trong tất cả các hoạt động kinh tế - xã hội. Nguồn lực sẽ giúp chúng ta tạo ra kết quả
mong muốn. Ngoài những nguồn lực hữu hình nêu trên thì cũng có những nguồn lực vô
hình đóng vai trò quan trọng không kém đến sự phát triển của một doanh nghiệp.
3.1.2. Nguồn lực vô hình
3.1.2.1. Nguồn lực mang tính kĩ năng
Gần 26 năm xây dựng và phát triển, Nafoods Group luôn nỗ lực đồng hành cùng nền nông
nghiệp Việt Nam. Hiện nay, Nafoods đang kiên định mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế
hàng đầu Việt Nam và khu vực châu Á trong lĩnh vực sản xuất chuỗi giá trị nông nghiệp 13 lOMoAR cPSD| 45315597
xanh, cạnh tranh toàn cầu bằng chiến lược phát triển chuyên nghiệp, bền vững, khép kín
từ khâu giống, trồng, chăm sóc, chế biến, xuất khẩu và phân phối - bán lẻ đến tận tay
người tiêu dùng. Để làm được điều đó, con đường duy nhất đã được Nafoods xác định là
nâng cao năng lực khoa học và công nghệ (KH&CN), đổi mới sáng tạo trở thành động lực
phát triển. Nafoods đang dẫn đầu châu Á về doanh thu xuất khẩu chanh leo cô đặc, là nhà
xuất khẩu sản phẩm gấc số 1 thế giới, là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam chủ động
được giống chanh leo sạch bệnh năng suất cao. Các sản phẩm của Nafoods (nước ép rau,
củ, quả nguyên chất, đông lạnh, nước ép trái cây cô đặc, trên 30 loại trái cây tươi…) được
sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại với yêu cầu chất lượng nghiêm
ngặt, đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế như BRC, ISO 22000: 2500, HACCP, SGF... đã
được xuất khẩu sang hơn 50 quốc gia trên thế giới, chinh phục được cả những thị trường
khó tính như châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc, Liên bang Nga... Năm 2013
Nafoods Group đầu tư thêm dây chuyền sản xuất sản phẩm IFQ. Ngoài các sản phẩm chế
biến truyền thống như nước ép cô đặc, Puree, rau quả đông lạnh, Nafoods còn đổi mới,
nâng cấp dây chuyền công nghệ để tạo ra dạng chế biến khác như sấy dẻo, giúp đa dạng
hóa sản phẩm, hướng tới mở rộng thị trường tiêu thụ
Không dừng lại ở việc đơn thuần sản xuất kinh doanh, Nafoods thể hiện ước mơ làm chủ
công nghệ và kiểm soát được chất lượng sản phẩm từ công đoạn nhân giống tới đầu ra
cuối cùng. Phương châm “nói là làm”, Nafoods hiện là doanh nghiệp duy nhất sở hữu
Viện giống công nghệ cao chuyên nghiên cứu và sản xuất sản phẩm cây giống chanh leo
thương hiệu Nafoods đáp ứng nhu cầu của bà con nông dân trên địa bàn cả nước và các
nước lân cận như Lào, Campuchia… Năm 2019, Nafoods đánh dấu thành công trong lĩnh
vực sản xuất giống chanh leo khi là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam được cấp quyền bảo hộ
03 giống chanh leo thương hiệu Nafoods: Đài Nông 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1.
Không chỉ đổi mới trong dây chuyền sản xuất mà Nafoods tin tưởng chuyển đối số là yếu
tố quan trọng nhất. Nafoods tập trung đầu tư vào các giải pháp số hóa và ứng dụng công
nghệ thông tin trong tất cả các khâu để tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng suất lao động
cũng như chất lượng sản phẩm. Đặc biệt, kênh thương mại điện tử sẽ được đẩy mạnh, bên
cạnh các kênh bán truyền thống từ trước đến nay. Và như vậy, từ cuối năm 2019, Nafoods
chính thức thử nghiệm bán lẻ thương mại điện tử tại thị trường nội địa. Sau nhiều tháng
giới thiệu sản phẩm, tích cực thăm dò phản ứng khách hàng, Nafoods nhận thấy đây là
một thị trường rất tiềm năng. Nafoods đang không ngừng tìm tòi để đa dạng hóa sản
phẩm, mang đến cho khách hàng trong nước những sản phẩm tự nhiên, có giá trị dinh
dưỡng vẹn nguyên, chất lượng cao.
3.1.2.2. Nguồn lực cho đổi mới
Qua nhiều năm chinh chiến trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất chuỗi giá trị nông
nghiệp xanh, Nafoods có những bài học cũng như kinh nghiệm để giúp công ty vượt qua
những khó khăn như thiên tai, dịch bệnh, mất mùa…và phát triển như hiện nay. Theo
doanh nhân Nguyễn Mạnh Hùng, ông luôn đặt bản thân và doanh nghiệp vào tâm thế cẩn
trọng, phải luôn chủ động nhất là khi Nafoods chọn trái cây đặc sản làm “con át chủ bài”
cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Có lẽ vậy, trong đại dịch Covid-19 thay đổi nhu cầu 14 lOMoAR cPSD| 45315597
về khách hàng, họ nhận thức rõ ràng về sức khỏe về sự quan trọng của thực phẩm của
vitamin cũng như của hoa quả thiên nhiên. Đây chính là cơ hội cho các sản phẩm nông
sản Việt Nam nói chung và cho Nafoods nói niêng. Vì vậy tính đến tháng 3/2020, 60%
doanh số kế hoạch năm 2020 thông báo chốt xong. Lý thuyết dòng tiền thông minh luôn
đúng một cách đơn giản, ngay ở thời điểm thị trường vốn toàn cầu đang trao đảo, Nafoods
vẫn triển khai ký kết các hợp đồng tăng vốn theo đúng kế hoạch đề ra.
Nafoods có các bí quyết để tận dụng “cơ trong nguy” như: Họ đã chủ động xây dựng lộ
trình bài bản, có dự phóng các tình huống rủi ro từ 2 năm trước nhằm giữ sự ổn định trong
hoạt động sản xuất. Thông điệp xuyên suốt của Nafoods từ năm 2018 đến nay là chủ động
tài chính, chủ động nguyên liệu, chủ động thị trường
Với triết lí “Đã là doanh nghiệp, phải luôn chạy” bởi vậy cỗ máy Nafoods vẫn đang chạy
băng băng ngay cả khi covid 19 chưa có tín hiệu nào về thời điểm kết thúc. Chủ tịch công
ty Nafoods lí giải 1 cách đơn giản: “Chống dịch như chống giặc, nhưng không dừng việc
kinh doanh. Chúng tôi có 1 thông điệp xuyên suốt, đó là: mỗi một nhà máy/ văn phòng,
mỗi một cán bộ nhân viên là một chiến sĩ trong thời gian chống dịch bệnh. Chúng tôi
đoàn kết, kỉ luật với tinh thần 100%, nỗ lực 200% và nhiệt huyết 300%”
Nafoods luôn coi người lao động là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc giúp Nafoods
không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng. Tập đoàn Nafoods
Group chú trọng trong việc đào tạo về kĩ năng, kiến thức đặc biệt là thái độ cho nhân lực.
Tập đoàn đã tổ chức đào tạo được 1,467 lượt người và 5,205 giờ đào tạo. Trong đó, các
chương trình đào tạo nổi bật như: Đào tạo văn hóa chịu trách nhiệm và không đổ lỗi trong
nội bộ; đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy hiểm đến chất lượng sản
phẩm tại các nhà máy,…Nội dung chương trình có chọn lọc phù hợp với từng đối tượng
giúp nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân nhằm đáp ứng các yêu
cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời đại 4.0
3.1.2.3: Danh tiếng, vị thế
Nafoods Group là một trong những tập đoàn trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo
nhất tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái cây
tươi, kiểm soát nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm từ đầu vào đến đầu ra và đạt chuẩn quốc
tế về quy trình sản xuất. Với những chứng chỉ chất lượng như BRC, HALAL, KOSHER,
IRMA, ISO 22000:2005, các sản phẩm của Nafoods Group đã chinh phục được các thị
trường khó tính đến từ thế giới như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Đông, Úc
và đưa con số xuất khẩu lên đến hơn 50 quốc gia trên thế giới với hơn 30 loại sản phẩm rau củ quả khác nhau
Ở Việt Nam, Nafoods Group là đơn vị tiên phong và dẫn đầu trong việc sản xuất nước
chanh leo cô đặc. Hiện nay, công ty chiếm 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc sản xuất
tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 50.000 ha trải dài khắp các vùng miền và các nước láng giềng 15 lOMoAR cPSD| 45315597
Trên thị trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods đã chinh phục được những thị
trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc…Công ty cung cấp khoảng
8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á
Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông 1
sạch bệnh trên quy mô lớn, Nafoods sở hữu viện giống quy mô lớn với công suất 6 triệu
cây giống/ năm, Nafoods Group tư hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành
công cây giống chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh trên quy mô lớn, cung cấp cho vùng
nguyên liệu chanh leo rộng lớn tại Việt Nam, Campuchia và Lào
Nafoods Group cũng vinh danh nhận được các chứng nhận quốc tế như GLOBAL GAP,
Rainforest Alliance và Fair trade, là 1 trong 50 doanh nghiệp được nhận danh hiệu
“Doanh nghiệp vì nhà nông” do Bộ Nông Nghiệp và phát triển nông thôn xét tặng. Năm
2016-2017, Nafoods vinh dự là 1 trong 100 doanh nghiệp được lựa chọn là doanh
nghiệp phát triển bền vững Việt Nam 3.2. Năng lực của tập đoàn Nafoods 3.2.1 Năng lực
3.2.1.1 Năng lực nhà quản trị:
Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, các nhà quản trị của tập đoàn Nafoods không
ngừng học hỏi, tìm tị, phát triển đa dạng hóa ngành sản phẩm. Theo kinh nghiệm từ các
nước phát triển, muốn phát triển sản xuất nông nghiệp an toàn theo giá trị, ứng dụng
KH&CN là xu hướng tất yếu. Nắm bắt được điều đó, nhà quản trị Nafoods đã chủ động
phát triển nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, giúp tạo ra bước đột phá để nâng cao
năng suất, chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm đồng thời tích cực quảng bá truyền
thông, đưa ra các chiến lược hiệu quả, đủ mạnh để nâng cao sức cạnh tranh.
Đặt an toàn thực phẩm làm nguyên tắc hàng đầu, ban lãnh đạo Nafoods luôn nghiêm ngặt
trong công tác quản lý và kiểm sốt chất lượng vận hành theo tiêu chuẩn. quốc tế.
Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó phát triển nhân viên, người lao động luôn được chú trọng
qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức, thái độ. Nafoods từng ngày hồn thiện và
xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, khởi tạo một nền tảng vững
chắc, văn minh, cam kết đảm bảo tất cả các quyền lợi mà pháp luật quy định, được tôn
trọng, phát triển, ghi nhận và bù đắp thỏa đáng.
Đối với vấn đề bảo vệ môi trường, Nafoods Group luôn ý thức rằng bất kỳ hoạt động
trồng trọt, sản xuất nào cũng có những tác động đến môi trường xung quanh. Vì thế tất cả
giải pháp đều hướng đến các mục đích chính: sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào (vật
liệu, năng lượng, nguồn nước) và kiểm soát yếu đầu ra để giảm thiểu các tác động đến môi trường... 16 lOMoAR cPSD| 45315597
Ngoài ra, Nafoods Iuôn nỗ lực để có thể tham gia rộng và sâu hơn các chương trình hỗ trợ
cộng đồng và cùng phấn đấu xây dựng quê hương Nghệ An ngày càng giàu đẹp, văn minh
hơn. Trong mọi hoạt động của mình, Nafoods đều hướng đến việc gắn kết sự phát triển
công ty với sự phát triển chung của nền kinh tế địa phương và đất nước.
3.2.1.2 Năng lực sản xuất:
Vùng nguyên liệu: Vùng nguyên liệu của Nafoods Group trải dài từ Tây Bắc, các tinh
miền Trung, các tỉnh Tây Nguyên và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Hệ thống
Nafoods Group đã và đang hợp tác làm việc với bà con nông dân, các hợp tác xã và các
đối tác ở cả ba khu vực Bắc, Trung, Nam và một số đối tác lớn tại Lào, Campuchia. Cơ sở
sản xuất: Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại Quỳnh Châu, Quỳnh Lưu, Nghệ An.
Công suất: dây chuyền cô đặc 5000 tấn sản phẩm/năm và dây chuyền IQF 2.900 tấn sản phẩm/năm.
Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại Ấp hóc Thơm 1, xã Hòa KHÁnh Tây, huyện Đức
Hòa, tỉnh Long An. Công suất: dây chuyền cơ đặc 7.500 tấn sản phẩm/năm và dây chuyền
IQF5.000 tấn sản phẩm/năm.
Xưởng sản xuất dịch chanh leo tại thành phố Pleiku - Gia Lai. Công suất 150 tấn
dịch/tháng. Vườn ươm giống quy mô 5ha, công suất 6 triệu cây giống/năm, tại xã Tri Lễ,
Quế Phong, Nghệ An. Và một số các cơ sở sản xuất, chế biến được Nafoods Group thuê gia công.
3.2.1.3 Năng lực con người:
Đối với nhân viên, người lao động: Tại Nafoods, nhận thức rõ tầm quan trọng của việc
phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và tích cực,
Nafoods dành một phần ngân sách không nhỏ cho các hoạt động đào tạo nhân viên
thường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài. Tập đoàn mong in
tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình nâng cao kiến thức, phát triển bản
thân đồng thời đóng góp cho sự phát triển công ty và cộng đồng.
Đối với đối tác, chuyên gia: Nafoods hợp tác với nhiều chuyên gia trong nước và quốc tế
với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam. Qua đó, Nafoods
nhận khoản đầu tư và tư vấn kỹ tht cũng như các hỗ trợ khác có vai trò quan trọng cho sự
phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3.2.2 Vận dụng quy tắc VRINE
3.2.2.1 Năng lực có giá trị
Trong quá trình vận hành hoạt động kinh doanh, Nafoods Group dựa vào thế mạnh của
Việt Nam về trái cây và nông sản nhiệt đới để phát triển danh mục sản phẩm của mình
bao gồm 4 nhóm chính: nước ép cô đặc, nước ép/NFC/Puree, trái cây tươi và cây giống (chanh dây). 17 lOMoAR cPSD| 45315597
Công ty đã mở rộng quan hệ hợp tác với một số các nhà đầu tư và điển hình là IFC tổ
chức tài chính thc Ngân hàng thế giới. Nafoods đã trở thành công ty về nông nghiệp thứ 2
ở Việt Nam được IFC đầu tư giai đoạn đầu 8 triệu USD. Điều này đã giúp Nafoods mở
rộng số lượng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng của công ty thêm 11.500 người.
IFC đã tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho chi cung
ứng lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm ISO 22000
được công nhận rộng rãi trên thế giới.
Trong khi đa phần các sản phẩm nông nghiệp của Việt Nam kinh doanh trên thị trường
nội địa và xuất khẩu dưới dạng tươi, chưa qua chế biến và với mức giá thấp do chất lượng
kém hơn so với các quốc gia khác. Các đối thủ cạnh tranh nổi bật của Nafoods như
AFIEX, Lafooco, CTCP chế biến thực phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, Công ty Cổ
phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi hay HAGL đều không có sự đột phá trong việc
phát triển và cung ứng mới trên thị trường thì khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC đã
bổ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng
cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn bền vững và cải thiện cơ sở
sản xuất. Tập đoàn nâng cao năng lực sản xuất sẽ tạo ra nhiều cơ hội gia tăng thu nhập
cho nông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu của các thị trường xuất khẩu có giá trị cao.
Ngoài ra, công ty cần phối hợp với đại học Chung Hsing Đài Loan nghiên cứu và nhân
giống cây trồng với công suất 6 triệu giống cây trồng mỗi năm đáp ứng nhu cầu trong
nước và xuất khẩu sang Lào và Trung Quốc.
Nafoods đã tận dụng lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việc trồng các loại trái cây
đặc thù chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họ cam để phát triển các khu vực
nguyên liệu của Nafoods tại Việt Nam, Lào, Campuchia.
Cùng với vị trí thuận lợi của nhà kho, nhà máy gần cảng biển địa phương, hơn 5000 tấn
sản phẩm trái cây (khoảng 85% tồn xuất khẩu) đã chuyển đến tiêu thụ ở khắp nơi mỗi năm.
3.2.2.2. R-Rarity: Năng lực hiếm
• Khác biệt về sản phẩm: Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại
Việt Nam tạo ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn
chứng nhận và cấp quyền bảo hộ gồm Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1. Sự
đặc biệt, hiếm có đến từ chính sản phẩm mà Nafoods nghiên cứu, sáng tạo ra.
• Khác biệt về tư duy nhà quản trị: Tư duy khác biệt đã khiến cho ông Nguyễn Mạnh
Hùng quyết định chọn Quế Phong, huyện nghèo của biên giới tỉnh Nghệ An để xây dựng.
Viện giống của Nafoods làm không ít người ngạc nhiên với quyết định của ông. Vì Quế
Phong vừa là một huyện xa xôi lại thiếu điều kiện vậy tại sao ông lại chọn Quế Phong? 18 lOMoAR cPSD| 45315597
Tuy nhiên kết quả đã cho thấy ông có nhận thức và tầm nhìn đúng đắn khi nhìn ra được
vùng đất có khí hậu phù hợp, thổ nhưỡng sạch, ít lây nhiễm virus cho giống hơn hết là
bảo mật được bí quyết công nghệ. Và hiện tại chanh leo đã trở thành cây trồng chủ lực
của huyện Quế Phong khi 1200ha được quy hoạch cho loại cây này.
3.2.2.3. I-Inimitability and N- Non substitutability: Năng lực khó sao chép và không thay thế được
• Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty là tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do vậy, phát triển nguồn lực được Nafoods chú
trọng qua việc tổ chức đào tạo kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số
lượng, chất lượng, phù hợp với công việc và tính kế thừa. Tập đoàn đã tổ chức đào tạo
được 1467 lượt người với 5205 giờ đào tạo.
• Văn hoá doanh nghiệp: Chính sự quan tâm đến yếu tố con người như là yếu tố cốt cán
của doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp đã đào tạo một đội ngũ nhân viên có văn hoá
doanh nghiệp rất tốt như: văn hoá chịu trách nhiệm và không đổ lỗi nội bộ; đào tạo về
tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các nhà máy,
Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tạo ra được 3 giống chanh leo mới được Bộ
Nông nghiệp và phát triển nơng thơn chứng nhận.
3.2.2.4. E- Exploitability: Năng lực có thể khai thác được.
Nafoods kiểm soát hoàn toàn giá trị của mình bao gồm các vùng nguyên liệu (cây giống,
trồng trọt), thu hoạch (trái cây tươi), chế biến và sản xuất, xuất khẩu và phân phối để
mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho khách hàng, nhân viên và cổ đông thị trường. Việc
kiểm sốt này sẽ giúp cho Nafoods kiểm soát được chất lượng sản phẩm cũng nhu tối đa lợi nhuận.
Ngoài ra, về việc thu mua nông sản, nguồn nguyên liệu của Nafoods được thu gom từ các
trang trại độc quyền các nhà sản xuất theo hợp đồng với khoảng 70% nguyên liệu thô đến
từ nông dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số. Công ty soạn thảo các hợp đồng hợp
tác với các cam kết rõ ràng Tập đoàn Nafoods mua tất các loại trái cây mà mỗi năm nông
dân sản xuất ra. Việc làm này vừa đảm bảo lợi ích cho nông dân về số lượng ổn định và
giá cả cạnh tranh. Vì là doanh nghiệp duy nhất sản xuất ra 3 giống chanh dây mới nên
Nafoods là nhà cung cấp độc quyền.
Trong số các năng lực trên năng lực đảm bảo đủ 5 yếu tố: có giá trị, hiếm, khó sao chép
và không thể thay thế, khai thác được là sự khác biệt về sản phẩm chính là năng lực cốt
lõi của tập đoàn Nafoods Group. 19 lOMoAR cPSD| 45315597
Chương IV. Lợi thế cạnh tranh của Nafoods
4.1 Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Nafoods 🙜 Lợi nhuận
Năm 2019, tổng doanh thu toàn hệ thống của Nafoods Group là 1.100 tỷ đồng, doanh
thu tăng hơn 60% so với năm 2018 và tăng gần 100% so với năm 2015. 2019 được đánh
giá là năm mà Nafoods Group có sự chuyển mình và vươn lên mạnh mẽ.
Bước sang năm 2020, diễn biến bất thường của dịch bệnh được đánh giá đã và đang
gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực nông nghiệp nói chung và
Nafoods nói riêng. Theo báo cáo tài chính quý IV/2020 do NAF mới công bố, doanh thu
thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 292 tỷ đồng, tăng 18% so với cùng kỳ năm
ngoái. Công ty có sự cải thiện tích cực về dòng tiền, khi tính đến ngày 31/12/2020, tiền và
các khoản tương đương tiền đạt 25.6 tỷ đồng, tăng 84% so với đầu năm. Lưu chuyển tiền
thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm đạt 118.9 tỷ đồng, cải thiện mạnh so
với mức âm 289.4 tỷ đồng cùng kỳ năm trước. Lũy kế từ đầu năm đến cuối kỳ, doanh thu
thuần năm 2020 của Nafoods đạt 1.206 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2019. Trong khi đó,
lợi nhuận sau thuế tăng 32% lên 63,32 tỷ đồng.
Mục tiêu ban lãnh đạo của NAF đặt ra trong năm 2020 là 1.350 tỷ đồng doanh thu
thuần và 66 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy, năm qua, NAF đã hoàn thành 89% kế
hoạch doanh thu và 95% lợi nhuận sau thuế.
=> Đây là những con số doanh thu lớn nhất trong vòng 5 năm trở lại đây của Nafoods. 🙜 Sản xuất
Trong quá trình sản xuất vận hành hoạt động kinh doanh, Nafoods Group dựa vào thế
mạnh của Việt Nam về các trái cây và nông sản nhiệt đới để phát triển danh mục sản
phẩm của mình. Năm 2019 Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam
tạo ra 3 giống chanh leo được Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn chấp nhận và cấp quyền bảo hộ.
=> Lợi thế cạnh tranh của Nafoods là khác biệt hóa. Doanh nghiệp luôn
hướng tới sự khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại đồng thời tạo ra
những sản phẩm mới có giá trị gia tăng, đáp ứng yêu cầu và tiêu chuẩn của khách hàng.
Nafoods group dựa vào thế mạnh của Việt Nam về các trái cây và nông sản nhiệt đới để
phát triển danh mục sản phẩm của mình.
Quy trình quản lý tốt với công nghệ tiên tiến cũng là một lợi thế không nhỏ cho Nafoods group.
Các yếu tố như năng suất, chất lượng, sự đổi mới và sáng tạo không ngừng… là những lợi
thế cạnh tranh điển hình của Nafoods giúp ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường của mình.
Năm 2020, Nafoods đã có 06 sáng kiến cải tiến đưa vào áp dụng hiệu quả, giúp tối ưu hóa
chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng sản phẩm. Các nhóm sản
phẩm chính có kết quả thu hồi đạt và vượt kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, sản phẩm của 20