Phân Tích Môi Trường Chiến Lược và Ý Nghĩa Trong Xây Dựng Chiến Lược | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654
1. Khái niệm chiến lược, đặc điểm, phân loại, ví dụ minh
họa...........................................................................2
2. 2: Đặc điểm của chiến lược mà Micheal Porter đã đề cập tại hội nghị là
gì?................................................4
3. Ý tưởng / khái niệm của bạn về chiến lược là
gì?.........................................................................................4
4. Hãy phân tích và cho ví dụ minh họa về các môi trường chiến lược và ý nghĩa của nó đối với việc xây
dựng một chiến lược phát triển.............................................................................................................................................4
5. hãy phân tích ‘Trong một tổ chức công khi đưa ra “Chiến lược phù hợp” là hướng tới sự cân bằng giữa thị
trường và giá trị của tổ chức”................................................................................................................................................6
6. Ví dụ về doanh nghiệp đổi mới để đạt được mục tiêu chiến
lược.................................................................7
7. Trong các tình huống sau, hình thức xây dựng chiến lược nào đang được tuân
theo?................................8
8. Câu 4: Xây dựng chiến lược cho NEU bằng cách sử dụng ma trận SWOT và phân tích môi trường chiến lược. 8
9. Chọn một tổ chức trong ngành mía đường để phân tích các mô hình năm lực
lượng................................11 10. Câu 6:
BMW................................................................................................................................................12
11. Câu 7: Sử dụng mô hình kim cương đánh giá năng lượng cạnh tranh và từ đó có thể gợi ý một số định
hướng phát triển..................................................................................................................................................................14
ĐIỆN...................................................................................................................................................................14
DA GIÀY.............................................................................................................................................................15
MAY MẶC..........................................................................................................................................................17
THỦY SẢN.........................................................................................................................................................18
NGÀNH Ô TÔ....................................................................................................................................................19
VIETNAMAIRLINE.............................................................................................................................................21 12. HÀ
GIANG..................................................................................................................................................23 13. KHÁNH
HÒA...............................................................................................................................................26
QUẢNG NINH....................................................................................................................................................28
HƯNG YÊN........................................................................................................................................................29
14. Câu 8. Phân tích môi trường chiến lược bên ngoài theo mô hình
PESTEL................................................31
ĐIỆN:..................................................................................................................................................................31
DA GIÀY.............................................................................................................................................................33
MAY MẶC..........................................................................................................................................................34
KHÁNH HÒA......................................................................................................................................................35
HƯNG YÊN........................................................................................................................................................37 lOMoAR cPSD| 61401654
QUẢNG NINH....................................................................................................................................................38
Khái niệm chiến lược, đặc điểm, phân loại, ví dụ minh họa
Chiến lược là gì?
- theo alfred: từ khoá là mục tiêu cơ bản dài hạn => đi vào các kế hoạch,các mục tiêu để thực hiện nó
nền KTTT: khó cho vn hướng đến tư bản chủ nghĩa
- theo quinn: từ khoá là mục tiêu chính yếu => có sự chọn lọc ở đây, chú trọng trọng tâm
khắc phục đc hạn chế mà những khái niệm trc đó đưa ra. Đề cập đến các mô thực, kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu.
* chiến lược phải đạt đc 5P => có thể định vị đc trong tương lai cta sẽ làm ntn cho phù hợp nhất
Chiến lược là gì? Theo Michael Porter
- Chiến lược là việc mình mong muốn đạt đc điều gì trong TL dựa trên các cách thức khác biệt dựa trên đôi chân của mình
Tầm nhìn/ viễn cảnh/ mục tiêu chiến lược => có thể hiện thực hoá được
- Những gì k phải chiến lược:
+ kh phải là bước đi cụ thể
+ khát vọng- vị trí số 1, 2 trên thị trường + phiên bản tốt nhất
+ khác với mục tiêu và tầm nhìn + sao chép -copy, follow
+ chiến lược k phải là kế hoạch. Chiến lược > kế hoạch> hiện thực hoá KH> các ctrinh dự án
* Đặc tính của chiến lược
+ Cần có tính sáng tạo, tạo ra 1 chuỗi gtri khác biêth
+ Cần có tính liên tục, kiên định, nhất quán để đạt ddc mục tiêu đó
+ Cần có sự chọn lọc.
+ Có tính dài hạn, ít nhất 3 năm
+ Cần có tính hệ thống, tổng thể.
+ Cần có tính linh hoạt, phù hợp với bối cành chiến lược mà ta gặp phải => đều tạo nên sự riêng biệt của chiến lược, cần
có sự kết hợp của tất cả các yếu tố
cần có năng lực phù hợp để hiện thực hoá tầm nhìn, mục tiếu đặt ra => cách thức thực hiện nó ntn, dựa trên nền tảng,cơ
hội=> tạo ra và phát huy đc lợi thế cạnh tranh
* Chiến lược trong tài chính công là sự giao thoa giữa: - Giá trị: + Tầm nhìn + Cam kết, văn hoá - Năng lực:
+ Các năng lực cốt lõi
+ Các điểm yếu dễ bị tổn thương + Các nguồn lực, hạn chế - Hỗ trợ: + Các cơ hội + Các thách thức
* Chiến lược là con đường khôn ngoan nhất. lOMoAR cPSD| 61401654
- Học hỏi chiến lược là học hỏi cách thức có được con đường khôn ngoan nhất. con đường thể hiện hướng đi, mục tiêu,
tầm nhìn, đích đến là gì, nhưng để đi hết con đường đó cần phải khôn ngoan nhất. - cần có sự linh hoạt, khác biệt, phù
hơp với môi trường, đối tác đối thủ ta đương đầu với.
- nhất có tính so sánh: với bản thân mình, đối thủ cạnh tranh, người ta hợp tác
* Ví dụ : chiến lược quản lý theo cấp độ quản lý
- t5/2019 Vingroup tuyên bố thành lập Vinpearl air
- 1/2020 Vingroup tuyên bố rút lui
-> nếu tồn tại mà k rút lui=> vinpearl air cạnh tranh với VNA hoặc VJ về giá vé, dvu trên mặt đất/ trên kh
=> chiến lược kinh doanh
-> Thực hiện cạnh tranh về các quyết định: con người => Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực.
* Ví dụ ĐH KTQD: Hướng đến đại học, đa ngành/ lĩnh vực, định hướng nghiên cứu
- Cạnh tranh với các trường đại học khác bằng học phí ( theo đuổi giá cao), chất lượng đào tại, hỗ trợ đào tạo => Chiến lược kinh doanh
- Con người: giảng viên/ trợ lý đào tạo...
=> Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực.
*Phân loại theo tính thích ứng với môi trường AMAZON
- Chiến lược theo cấp độ kinh doanh: sáng chế cho sp của họ - Chiến lược ptr: con đường là gì? cg làm nên họ?
- Định hướng phát triển của Amazon: Sao chép, trở thành trung tâm bán lẻ hàng đầu trên TG, kho trung chuyển hàng onl
trên toàn TG => cái định hình nên amazon, định hướng ptr của họ
- định hướng đó hinh thanh lên ntn: ép các nhà KD vào con đường cùng=> phá sản=> thôn tính
- Chiến lược kinh doanh: cách thức ép họ: trở thành số 1, duy nhất , sao chép sp, đưa ra các sp tương tự nhưng giá
thành tốt, theo đuổi về giá
Cách thức hiện thực hoá tầm nhìn con đường ta lựa chọn 1 cách khôn ngoan nhất: dựa trên nhiều luận cứ: ptích, đánh giá, lựa chọn.
VD: Iphone 8 ra mắt (trong tháng 9) bị chê bai, chỉ trích vì các chức năng không như mong muốn => cổ phiếu Apple giảm do sản xuất IP8
=> Apple thông báo ra mắt XSmax (tháng 10) với các tính năng nổi trội hơn trước đó
=> Cách thức và thời điểm đưa ra sản phẩm quyết định về chiến lược KD => CLPT: luôn luôn trở thành công ty hàng đầu
trong lĩnh vực điện tử => Apple phải luôn luôn có sự sáng tạo để tạo ra sản phẩm mới có tính năng khác biệt so với
những sản phẩm cũ và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
=> Chiến lược chức năng: tập trung vào đội ngũ sáng tạo R&D => Iphone 8 chỉ là chi phí marketing cho ip XSmax
=> lợi nhuận và doanh thu là từ ip XSmax VD: Công ty D
=> Định hình công ty (chiến lược phát triển): Một vật liệu xây dựng => Chuyển sang cạnh tranh về giá => Chiến lược KD:
- Dựa trên sáng chế cho sản phẩm (tính năng riêng biệt của sản phẩm) - Dựa trên sản phẩm cuối (giá thành của sản phẩm)
1.2: Đặc điểm của chiến lược mà Micheal Porter đã đề cập tại hội nghị là gì?
Michael Porter nổi tiếng với công việc về chiến lược cạnh tranh. Một số đặc điểm chính mà ông đã nhấn mạnh bao gồm:
a. Lãnh đạo chi phí: Đạt được chi phí sản xuất và vận hành thấp nhất trong ngành.
b. Sự khác biệt: Cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị khiến công ty khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
c. Trọng tâm: Tập trung vào một phân khúc thị trường hoặc thị trường ngách cụ thể để phục vụ nó đặc biệt tốt.
2.Ý tưởng / khái niệm của bạn về chiến lược là gì? lOMoAR cPSD| 61401654
Khái niệm chiến lược của tôi phù hợp với ý tưởng lập kế hoạch chu đáo và ra quyết định để đạt được các mục tiêu cụ
thể. Nó liên quan đến việc xem xét các lựa chọn khác nhau, dự đoán những thách thức và thích ứng với những thay đổi
để hướng tới thành công. Một chiến lược tốt phải linh hoạt, năng động và phù hợp với bối cảnh độc đáo của tình huống hiện tại.
3. Hãy phân tích và cho ví dụ minh họa về các môi trường chiến lược và ý nghĩa của nó đối với việc xây dựng
một chiến lược phát triển 
Môi trường chiến lược là tổng thể các yếu tố bên ngoài và bên trong có tác động đến việc xây dựng và thực
hiện chiến lược của một tổ chức. Các yếu tố này có thể được phân thành hai nhóm chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong -
Môi trường bên ngoài gồm:
+ Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố mang tính toàn cầu hoặc quốc gia, có ảnh hưởng rộng rãi đến tất cả các tổ chức
trong một khu vực hoặc quốc gia. Theo mô hình PESTEL, Các yếu tố này bao gồm: •
Các yếu tố kinh tế: tình hình kinh tế chung, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái,... •
Các yếu tố chính trị: sự nhất quán về quan điểm chính sách, ổn định chính trị,... •
Các yếu tố văn hóa-xã hội: dân số, nhân khẩu học, văn hóa,... •
Các yếu tố công nghệ: sự phát triển của khoa học công nghệ,... •
Các yếu tố môi trường tự nhiên: biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường,... •
Các yếu tố luật pháp: chính sách của nhà nước, các đạo luật,…
(Ví dụ về tác động của môi trường vĩ mô đến việc xây dựng chiến lược phát triển: •
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để phù hợp với tình
hình mới, chẳng hạn như giảm giá, cắt giảm chi phí,... •
Khi chính phủ ban hành các chính sách mới, các doanh nghiệp cần xem xét các chính sách đó để có những điều chỉnh
phù hợp cho chiến lược của mình. •
Khi dân số có xu hướng già đi, các doanh nghiệp cần tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ dành cho người cao tuổi. •
Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu và phát triển để không bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. •
Khi biến đổi khí hậu ngày càng nghiêm trọng, các doanh nghiệp cần có những giải pháp để giảm thiểu tác động của biến
đổi khí hậu đến hoạt động của mình.)
+ Môi trường vi mô (ngành) bao gồm các yếu tố tác động đến một tổ chức cụ thể trong một ngành hoặc lĩnh vực nhất
định. Các yếu tố này bao gồm: •
Các đối thủ cạnh tranh: năng lực cạnh tranh, chiến lược của đối thủ,... •
Khách hàng: nhu cầu, xu hướng tiêu dùng,... •
Nhà cung cấp: giá cả, chất lượng, dịch vụ,... lOMoAR cPSD| 61401654 •
Sản phẩm thay thế: cung cấp các hành hóa dịch vụ thay thế cho các hàng hóa dịch vụ được cung cấp trong ngành.
(Ví dụ về tác động của môi trường vi mô đến việc xây dựng chiến lược phát triển: •
Khi xuất hiện một đối thủ cạnh tranh mới, các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của mình để có thể cạnh tranh hiệu quả. •
Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, các doanh nghiệp cần điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu đó. •
Khi nhà cung cấp tăng giá, các doanh nghiệp cần tìm kiếm các nhà cung cấp mới hoặc đàm phán để giảm giá.) -
Môi trường bên trong: là những yếu tố nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp, bao gồm: •
Tài nguyên: Đây là yếu tố cơ bản nhất của môi trường bên trong, bao gồm tài nguyên vật chất, tài nguyên tài chính, tài
nguyên nhân lực, tài nguyên trí tuệ, quản trị... •
Công nghệ: Công nghệ là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động. •
Chiến lược: Chiến lược là định hướng phát triển tổng quát của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Ví dụ minh họa về các môi trường chiến lược •
Ví dụ về môi trường bên trong: doanh nghiệp Thép- Hòa Phát có nguồn nhân lực chất lượng cao, công nghệ tiên tiến thì
sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn so với các doanh nghiệp khác. •
Ví dụ về môi trường bên ngoài: doanh nghiệp Vinfast hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô thì sẽ chịu tác động lớn
của môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, môi trường cạnh tranh khi xuất khẩu xe sang các nước khác. 
Ý nghĩa của môi trường chiến lược đối với việc xây dựng chiến lược phát triển
Môi trường chiến lược có vai trò quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức. Việc phân tích
môi trường chiến lược giúp tổ chức hiểu rõ các yếu tố tác động đến hoạt động của mình, từ đó có thể xây dựng chiến
lược phù hợp với thực tế.
Cụ thể, môi trường chiến lược giúp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sau: •
Xác định các mục tiêu chiến lược phù hợp với thực tế. •
Lựa chọn các chiến lược phù hợp để đạt được các mục tiêu đã đề ra. •
Xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược hiệu quả. •
Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược để có những điều chỉnh kịp thời.
Việc phân tích môi trường chiến lược cần được thực hiện một cách toàn diện và thường xuyên để đảm bảo chiến lược
của tổ chức luôn phù hợp với thực tế. lOMoAR cPSD| 61401654
4.hãy phân tích ‘Trong một tổ chức công khi đưa ra “Chiến lược phù hợp” là hướng tới sự cân bằng giữa
thị trường và giá trị của tổ chức”.
Trong một tổ chức công, chiến lược phù hợp là chiến lược đáp ứng được cả nhu cầu của thị trường và giá trị của
tổ chức. Nhu cầu của thị trường là những gì mà người dân, doanh nghiệp và các tổ chức khác cần và mong muốn từ tổ
chức công. Giá trị của tổ chức là những gì mà tổ chức công hướng tới, đó có thể là mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội,
mục tiêu đảm bảo an ninh - quốc phòng, mục tiêu bảo vệ môi trường,...
Việc hướng tới sự cân bằng giữa thị trường và giá trị của tổ chức trong việc đưa ra chiến lược là cần thiết vì những lý do sau: •
Thứ nhất, thị trường là môi trường hoạt động của tổ chức công. Tổ chức công cung cấp các dịch vụ công cho
người dân, doanh nghiệp và các tổ chức khác. Do đó, việc đáp ứng được nhu cầu của thị trường là điều kiện tiên
quyết để tổ chức công tồn tại và phát triển. •
Thứ hai, giá trị của tổ chức là mục tiêu hoạt động của tổ chức. Tổ chức công không chỉ hoạt động để đáp ứng
nhu cầu của thị trường mà còn hướng tới thực hiện các mục tiêu mang tính xã hội, cộng đồng. Do đó, việc đảm
bảo giá trị của tổ chức là điều cần thiết để tổ chức công thực hiện sứ mệnh của mình.
Việc cân bằng giữa thị trường và giá trị của tổ chức trong việc đưa ra chiến lược có thể được thực hiện thông qua các giải pháp sau: •
Thứ nhất, xác định rõ nhu cầu của thị trường và giá trị của tổ chức. Đây là bước quan trọng để đảm bảo chiến
lược của tổ chức phù hợp với cả hai yếu tố này. •
Thứ hai, lựa chọn các chiến lược phù hợp với nhu cầu của thị trường và giá trị của tổ chức. Các chiến lược cần
được lựa chọn một cách cân nhắc, đảm bảo đáp ứng được cả hai yếu tố này. •
Thứ ba, triển khai chiến lược một cách hiệu quả. Việc triển khai chiến lược cần được thực hiện một cách hiệu
quả, đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra.
Ví dụ, trong lĩnh vực giáo dục, nhu cầu của thị trường là cung cấp cho người dân một nền giáo dục chất lượng
cao, đáp ứng được nhu cầu phát triển của xã hội. Giá trị của tổ chức giáo dục là đào tạo ra những con người có tri thức,
có kỹ năng, có đạo đức, có trách nhiệm với xã hội. Do đó, chiến lược của tổ chức giáo dục cần đảm bảo cả hai yếu tố
này. Cụ thể, chiến lược của tổ chức giáo dục cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng giáo dục, đổi mới phương pháp
dạy và học, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục,...
5. Ví dụ về doanh nghiệp đổi mới để đạt được mục tiêu chiến lược
Vingroup là một tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam. Tập đoàn đã đạt được thành công lớn trong nhiều
lĩnh vực, bao gồm bất động sản, du lịch, công nghệ, y tế,... Thành công của Vingroup có thể được giải thích một phần
nhờ vào chiến lược đổi mới sáng tạo.
Vingroup đã liên kết đổi mới với các mục tiêu chiến lược của mình như sau: •
Mục tiêu học tập và phát triển: Vingroup đã xây dựng một nền tảng học tập và phát triển toàn diện cho nhân viên,
bao gồm các chương trình đào tạo nội bộ, các khóa học trực tuyến, các hội thảo,... Vingroup cũng khuyến khích
nhân viên tham gia vào các dự án đổi mới bằng cách cung cấp các khoản tài trợ và khen thưởng. •
Mục tiêu khách hàng: Vingroup luôn nỗ lực để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Vingroup thực hiện các nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi của khách hàng để hiểu rõ hơn về
nhu cầu của họ. Vingroup cũng cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất, chẳng hạn như dịch vụ khách hàng
thân thiện, thời gian giao hàng nhanh chóng,... •
Mục tiêu tài chính: Vingroup đã đạt được thành công tài chính to lớn nhờ vào việc phát triển các sản phẩm và
dịch vụ mới, mở rộng thị trường và cải thiện hiệu quả hoạt động. •
Mục tiêu sứ mệnh: Vingroup cam kết tạo ra giá trị cho khách hàng và xã hội. Vingroup phát triển các sản phẩm
và dịch vụ bền vững, thân thiện với môi trường. Vingroup cũng sử dụng công nghệ để giải quyết các vấn đề xã
hội, chẳng hạn như biến đổi khí hậu và nghèo đói.
Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về sự đổi mới của Vingroup: lOMoAR cPSD| 61401654 •
Về bất động sản: Vingroup đã phát triển các sản phẩm bất động sản mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường, chẳng
hạn như các khu đô thị thông minh, các khu nghỉ dưỡng cao cấp,... Vingroup cũng đã ứng dụng công nghệ tiên
tiến trong xây dựng và vận hành các dự án bất động sản, chẳng hạn như công nghệ BIM, công nghệ IoT,... •
Về du lịch: Vingroup đã phát triển các khu nghỉ dưỡng, khách sạn cao cấp, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch
trong và ngoài nước. Vingroup cũng đã ứng dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm của khách du lịch, chẳng
hạn như công nghệ thực tế ảo, công nghệ trí tuệ nhân tạo,... •
Về công nghệ: Vingroup đã phát triển các sản phẩm công nghệ mới, đáp ứng nhu cầu của người dùng, chẳng
hạn như các thiết bị điện tử gia dụng, các ứng dụng di động,... Vingroup cũng đã đầu tư vào các lĩnh vực công
nghệ mới, chẳng hạn như trí tuệ nhân tạo, blockchain,... •
Về y tế: Vingroup đã phát triển các bệnh viện, phòng khám cao cấp, đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của
người dân. Vingroup cũng đã ứng dụng công nghệ tiên tiến trong y tế, chẳng hạn như công nghệ robot phẫu
thuật, công nghệ phân tích dữ liệu sinh học,...
Sự đổi mới của Vingroup đã giúp tập đoàn đạt được thành công trên nhiều lĩnh vực. Vingroup đã trở thành một
trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam và đang vươn ra thế giới.
6. Trong các tình huống sau, hình thức xây dựng chiến lược nào đang được tuân theo? Công ty C
Công ty C là một chuỗi siêu thị lớn. Họ đã phát triển một lâu dài thành công
Chiến lược bằng cách duy trì giá thấp, tạo dịch vụ khách hàng tốt và phát triển các trang web mới ở những vị trí tuyệt vời. Công ty D
Công ty D hoạt động trong lĩnh vực sản xuất. Nó đã sản xuất cùng một vật liệu xây dựng trong 50 năm qua và luôn có
lợi nhuận cao do bằng sáng chế về sản phẩm, cho đến khi một sản phẩm sáng tạo mới và rẻ hơn xuất hiện trên thị
trường 3 năm trước. Bây giờ nó đang thua lỗ và các giám đốc vẫn chưa thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào đối với doanh nghiệp. Trả lời
Công ty C: Chiến lược đang được Công ty C theo đuổi là một chiến lược khác biệt hóa kết hợp với một yếu tố
của chiến lược tăng trưởng. -
Chiến lược khác biệt: Công ty C tập trung vào việc duy trì giá thấp, tạo ra dịch vụ khách hàng tốt và phát triển
các trang web mới ở những vị trí tuyệt vời. Điều này cho thấy sự tập trung vào sự khác biệt, nơi họ nhắm đến
việc nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp giá trị độc đáo cho khách hàng (dịch vụ khách
hàng tốt, vị trí thuận tiện) và duy trì giá cả cạnh tranh. -
Chiến lược tăng trưởng: Sự phát triển của các trang web mới ở những vị trí tuyệt vời cho thấy một chiến lược
tăng trưởng, đặc biệt là cách tiếp cận phát triển thị trường, nơi công ty tìm cách mở rộng phạm vi tiếp cận thị
trường bằng cách mở các địa điểm mới.
Công ty D: Chiến lược đang được Công ty D theo đuổi dường như là một chiến lược trì trệ hoặc thiếu sự thích
ứng chiến lược chủ động. -
Chiến lược trì trệ: Mặc dù phải đối mặt với một thách thức đáng kể (giới thiệu một sản phẩm sáng tạo mới và
rẻ hơn), Công ty D đã không thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào đối với hoạt động kinh doanh. Điều này cho thấy
một chiến lược trì trệ khi công ty không thực hiện các bước chủ động để thích ứng với điều kiện thị trường thay
đổi và áp lực cạnh tranh .
7.Câu 4: Xây dựng chiến lược cho NEU bằng cách sử dụng ma trận SWOT và phân tích môi trường chiến lược. Ma trận SWOT Điểm mạnh
● Danh tiếng mạnh mẽ và nhận diện thương hiệu: NEU là một tổ chức được đánh giá cao với lịch sử lâu dài về
sự xuất sắc trong học tập . lOMoAR cPSD| 61401654
● Đội ngũ giảng viên có trình độ cao: Đội ngũ giảng viên của NEU là những chuyên gia trong lĩnh vực của họ và
có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy và nghiên cứu.
● Mạng lưới cựu sinh viên mạnh mẽ: NEU có một mạng lưới cựu sinh viên mạnh mẽ có thể cung cấp cho sinh
viên những cơ hội nghề nghiệp quý giá.
● Cam kết đổi mới: NEU cam kết đổi mới và không ngừng phát triển các chương trình và sáng kiến mới và sáng tạo.
● Tình hình tài chính mạnh mẽ: NEU có tình hình tài chính mạnh mẽ cho phép đầu tư vào giảng viên, cơ sở vật
chất và chương trình của mình. Điểm yếu
● Tiếp xúc quốc tế hạn chế: Các chương trình của NEU không nổi tiếng quốc tế như các chương trình của các
trường đại học hàng đầu khác.
● Kinh phí nghiên cứu hạn chế: Kinh phí nghiên cứu của NEU không cao như các trường đại học hàng đầu khác.
● Quan liêu: NEU có thể quan liêu và chậm thay đổi.
● Tập trung hạn chế vào tinh thần kinh doanh: NEU không tập trung mạnh vào tinh thần kinh doanh. Cơ hội
● Nhu cầu ngày càng tăng đối với giáo dục đại học: Nhu cầu về giáo dục đại học đang tăng lên trên toàn cầu,
điều này mang đến cho NEU cơ hội mở rộng tuyển sinh và phạm vi tiếp cận.
● Nhu cầu lao động lành nghề ngày càng tăng: Nhu cầu về lao động lành nghề cũng ngày càng tăng, điều này
mang lại cho sinh viên tốt nghiệp của NEU một lợi thế cạnh tranh trên thị trường việc làm .
● Tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam: Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, tạo cơ hội cho NEU
hợp tác với các doanh nghiệp và tổ chức.
● Sự trỗi dậy của giáo dục trực tuyến: Sự trỗi dậy của giáo dục trực tuyến mang đến cho NEU cơ hội mở rộng
phạm vi tiếp cận và cung cấp các chương trình mới cho sinh viên trên toàn thế giới. Mối đe dọa
● Sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các trường đại học khác: NEU phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng
từ các trường đại học khác ở Việt Nam và trên thế giới.
● Suy thoái kinh tế: Suy thoái kinh tế có thể làm giảm nhu cầu về giáo dục đại học và khiến NEU khó thu hút sinh viên và giảng viên hơn.
● Bất ổn chính trị: Bất ổn chính trị ở Việt Nam có thể gây khó khăn cho NEU trong việc hoạt động hiệu quả và thu
hút sinh viên và giảng viên quốc tế.
● Thay đổi công nghệ: Những thay đổi trong công nghệ có thể khiến các chương trình và phương pháp giảng dạy
của NEU trở nên lỗi thời.
Phân tích môi trường chiến lược Năm lực lượng của Porter
● Mối đe dọa của những người mới tham gia: Mối đe dọa của những người mới tham gia vào thị trường giáo dục
đại học Việt Nam là vừa phải. Có một số rào cản gia nhập, chẳng hạn như sự cần thiết phải có sự chấp thuận
của chính phủ và nguồn tài chính đáng kể.
● Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp: Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp cho NEU thấp.
NEU có một số lượng lớn các nhà cung cấp và không có chi phí chuyển đổi cho NEU.
● Khả năng thương lượng của người mua: Khả năng thương lượng của người mua đối với NEU là vừa phải. Sinh
viên có một số sự lựa chọn khi nói đến các trường đại học, nhưng NEU là một tổ chức được đánh giá cao với danh tiếng mạnh mẽ .
● Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế: Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đối với NEU là thấp. Không có
sự thay thế thực sự cho giáo dục đại học .
● Cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong thị trường giáo dục đại học Việt Nam rất cao. Có một số trường đại học mạnh ở
Việt Nam, và thị trường ngày càng trở nên cạnh tranh. Phân tích PESTEL
● Yếu tố chính trị: Chính phủ Việt Nam cam kết phát triển lĩnh vực giáo dục đại học.Chính phủ đã đầu tư rất nhiều
vào giáo dục đại học và đã ưu tiên cải thiện chất lượng giáo dục.
● Yếu tố kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, điều này đang tạo ra nhu cầu về lao động
lành nghề.Điều này đang tạo cơ hội cho sinh viên tốt nghiệp của NEU trong thị trường việc làm .
● Yếu tố xã hội: Nhu cầu giáo dục đại học ở Việt Nam ngày càng tăng. Cha mẹ ngày càng coi trọng giáo dục và
sẵn sàng đầu tư vào giáo dục con cái. lOMoAR cPSD| 61401654
● Yếu tố công nghệ: Công nghệ đang đóng vai trò ngày càng quan trọng trong giáo dục đại học. NEU đang đầu tư
vào công nghệ để cải tiến phương pháp dạy và học .
● Yếu tố môi trường: Tính bền vững ngày càng trở nên quan trọng đối với sinh viên và các trường đại học. NEU
cam kết phát triển bền vững và đang thực hiện các bước để giảm tác động môi trường . Phân tích chuỗi giá trị hoạt động chính
● Hậu cần trong nước: NEU có mạng lưới nhà cung cấp mạnh mẽ và quy trình mua sắm hiệu quả. Trường đại
học cũng đã đầu tư rất nhiều vào cơ sở hạ tầng của mình, hỗ trợ các hoạt động hậu cần trong nước.
● Hoạt động: NEU tập trung mạnh vào chất lượng và hiệu quả trong hoạt động của mình. Trường đại học có một
số biện pháp kiểm soát chất lượng tại chỗ, và nó không ngừng tìm cách để nâng cao hiệu quả của nó .
● Hậu cần ra nước ngoài: NEU có một mạng lưới cựu sinh viên và đối tác mạnh mẽ giúp phân phối sinh viên tốt
nghiệp của mình cho thị trường việc làm. Trường cũng có một số chương trình dịch vụ nghề nghiệp giúp sinh viên tìm việc làm.
● Tiếp thị và bán hàng: NEU có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng mạnh mẽ để quảng bá trường đại học cho sinh
viên tiềm năng. Trường cũng có một số học bổng và các ưu đãi khác thu hút sinh viên.
● Dịch vụ: NEU có cam kết mạnh mẽ trong việc cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho sinh viên của mình. Trường đại
học có một số dịch vụ hỗ trợ sinh viên và không ngừng tìm cách cải thiện dịch vụ khách hàng của mình. Hoạt động hỗ trợ
● Mua sắm: NEU có chức năng mua sắm mạnh mẽ chịu trách nhiệm tìm nguồn cung ứng hàng hóa và dịch vụ với
giá tốt nhất có thể. Trường cũng có một số sáng kiến đa dạng hóa nhà cung cấp.
● Phát triển công nghệ: NEU có cam kết mạnh mẽ về phát triển công nghệ. Trường đại học có một số chương
trình nghiên cứu và phát triển, và nó không ngừng tìm cách sử dụng công nghệ để cải thiện phương pháp giảng
dạy và học tập của mình.
● Quản lý nguồn nhân lực: NEU có chức năng quản lý nguồn nhân lực mạnh mẽ chịu trách nhiệm tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân viên. Trường cũng có một số chương trình gắn kết nhân viên.
● Cơ sở hạ tầng: NEU có cơ sở hạ tầng mạnh mẽ hỗ trợ các hoạt động của mình. Trường đại học có một số cơ
sở hiện đại, và nó không ngừng đầu tư vào cơ sở hạ tầng của mình . Chiến lược cho NEU
Dựa trên ma trận SWOT và phân tích môi trường chiến lược, các chiến lược sau đây được khuyến nghị cho NEU:
● Tăng cường danh tiếng quốc tế của NEU: NEU nên tiếp tục đầu tư vào các chương trình và quan hệ đối tác
quốc tế. NEU cũng nên làm việc để nâng cao vị thế của mình trong số các sinh viên và giảng viên quốc tế.
● Tăng tài trợ nghiên cứu: NEU nên tăng tài trợ nghiên cứu của mình bằng cách tìm kiếm tài trợ từ các cơ quan
chính phủ, quỹ và tập đoàn.
● Giảm quan liêu: NEU nên hợp lý hóa các quy trình hành chính của mình để làm cho nó hiệu quả và đáp ứng tốt hơn.
● Thúc đẩy tinh thần kinh doanh: NEU nên phát triển các chương trình và sáng kiến để hỗ trợ tinh thần kinh
doanh trong sinh viên và cựu sinh viên của mình.
● Mở rộng giáo dục trực tuyến: NEU nên mở rộng các dịch vụ giáo dục trực tuyến của mình để tiếp cận nhiều đối
tượng hơn và cung cấp các lựa chọn học tập linh hoạt hơn cho sinh viên.
● Theo dõi bối cảnh cạnh tranh: NEU nên tiếp tục theo dõi bối cảnh cạnh tranh và thích ứng
N1-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tập trung phát triển các chương trình giáo dục đại học đào tạo
nguồn nhân lực chất lượng cao nhất cả nước về kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh.
N2- Trường chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo theo hướng tăng cường hội nhập và gắn kết với thực tiễn.
N3- Từng bước mở rộng sang các lĩnh vực và ngành đào tạo mới, liên ngành, xuyên ngành.
N4- Đổi mới mạnh mẽ công nghệ và phương thức đào tạo
N5-Xây dựng mạng lưới liên kết rộng rãi với cộng đồng doanh nghiệp và các tổ chức thực tiễn.
N6-Xây dựng cơ cấu hợp lý giữa các trình độ đào tạo.
N7-Đẩy mạnh thu hút sinh viên quốc tế. lOMoAR cPSD| 61401654
8.Chọn một tổ chức trong ngành mía đường để phân tích các mô hình năm lực lượng
Chắc chắn, hãy phân tích ngành công nghiệp đường bằng cách sử dụng mô hình Năm lực lượng của Porter. Đối
với phân tích này, chúng ta hãy xem xét một công ty đường hư cấu có tên là "SweetHarvest Inc."
1. Mối đe dọa của những người mới tham gia:
Ngành công nghiệp đường thường có rào cản gia nhập cao do nguồn vốn đáng kể cần thiết để thành lập các
nhà máy đường và cơ sở chế biến.
Tiếp cận đất trồng mía là điều cần thiết, có thể tốn kém và hạn chế ở một số khu vực nhất định.
Tính kinh tế theo quy mô đóng một vai trò quan trọng, gây khó khăn cho những người mới tham gia cạnh tranh
với các nhà sản xuất đường đã thành lập.
Các rào cản pháp lý có thể tồn tại, chẳng hạn như giấy phép của chính phủ và tuân thủ môi trường.
2. Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp:
Trong ngành công nghiệp đường, các nhà cung cấp chủ yếu bao gồm nông dân trồng mía hoặc người trồng củ cải đường.
Các nhà cung cấp thường có khả năng thương lượng hạn chế vì họ dựa vào các nhà máy đường để chế biến
và bán cây trồng của họ.
Số lượng người trồng mía có thể mở rộng, làm giảm nhà cung cấp cá nhân sức mạnh.
Tuy nhiên, chất lượng và số lượng cung mía có thể ảnh hưởng đến sản lượng của các nhà máy
khả năng và chi phí, mang lại cho các nhà cung cấp một số đòn bẩy.
3. Khả năng mặc cả của người mua:
Người mua trong ngành đường bao gồm các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống, công ty bánh kẹo và chuỗi bán lẻ.
Những người mua này thường mua đường với số lượng lớn, mang lại cho họ khả năng thương lượng đáng
kể. Người mua có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp đường dựa trên giá cả và chất lượng.
Sự nhạy cảm về giá giữa những người mua có thể dẫn đến sự cạnh tranh giá cả khốc liệt trong ngành.
4. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Có một số lượng hạn chế các chất thay thế trực tiếp cho đường, chẳng hạn như chất làm ngọt nhân tạo và các
chất làm ngọt tự nhiên thay thế như mật ong hoặc xi-rô cây phong.
Tuy nhiên, tính sẵn có rộng rãi và khả năng chi trả của đường làm cho nó trở thành lựa chọn ưu tiên trong nhiều ứng dụng.
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là tương đối thấp trong hầu hết các phân khúc của ngành công nghiệp đường.
5. Kình địch cạnh tranh:
Ngành công nghiệp đường được đặc trưng bởi sự cạnh tranh khốc liệt, với nhiều nhà sản xuất đường trên toàn thế giới.
Cạnh tranh về giá là phổ biến và các công ty thường cạnh tranh về các yếu tố như chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.
Hợp nhất trong ngành có thể dẫn đến một vài người chơi thống trị ở một số khu vực nhất định.
Ngoài ra, tính chất chu kỳ của ngành có thể dẫn đến thời kỳ sản xuất dư thừa và biến động giá cả.
Nhìn chung, ngành mía đường phải đối mặt với những thách thức từ rào cản gia nhập cao, cạnh tranh về giá
và nhu cầu duy trì nguồn cung nguyên liệu ổn định. Tuy nhiên, mối đe dọa thấp của các sản phẩm thay thế và nhu cầu
tương đối ổn định đối với các sản phẩm có đường đảm bảo rằng những người chơi được thành lập như SweetHarvest
Inc. có thể duy trì vị trí của họ với quản lý chi phí hiệu quả, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và mối quan hệ khách hàng. 9. Câu 6: BMW
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (PESTEL) lOMoAR cPSD| 61401654
1. Yếu tố chính trị: Yếu tố chính trị nhấn mạnh đến luật pháp, quy định của chính phủ, các biện pháp an ninh và
hạn chế ảnh hưởng đến ngành. -
Các luật và quy định tác động đến ngành công nghiệp ô tô, đặc biệt liên quan đến các chỉ tiêu môi trường trong quá trình sản xuất. -
Thuế và các chính sách đối ngoại của chính phủ rất quan trọng cho sự thành công trên thị trường toàn cầu.
2. Yếu tố kinh tế: Yếu tố kinh tế liên quan đến tỷ giá hối đoái, tăng trưởng kinh tế toàn cầu và môi trường kinh doanh trong ngành. -
Nền kinh tế toàn cầu trải qua thời kỳ suy thoái năm 2001, có dấu hiệu phục hồi vào năm 2003, đặc biệt là kinh tế Mỹ. -
Dư thừa năng lực sản xuất ô tô dẫn đến thách thức về doanh thu dù cầu thấp hơn cung. -
Thặng dư vốn và sức mua ở các nền kinh tế đang phát triển như Ấn Độ, Trung Quốc ảnh hưởng đến thị trường toàn cầu.
3. Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội liên quan đến những thay đổi về văn hóa, nhân khẩu học, mô hình mua
hàng và năng lực tiêu dùng trên toàn cầu. -
Chuyển đổi sở thích của khách hàng từ ô tô như biểu tượng đẳng cấp sang ưu tiên các phương tiện tiết kiệm
nhiên liệu và phát thải thấp. -
Những thay đổi trong mô hình mua hàng của người tiêu dùng do suy thoái kinh tế ở các thị trường trưởng thành. -
Nâng cao nhận thức về vấn đề môi trường và khí thải độc hại từ ô tô.
4. Yếu tố công nghệ:
Yếu tố công nghệ nêu bật việc sử dụng công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh, thiết kế phức tạp để khắc
phục tỷ suất lợi nhuận giảm và hạn chế về công nghệ gây ô nhiễm môi trường.
5. Yếu tố môi trường:
Các yếu tố môi trường tập trung vào nhận thức về sự nóng lên toàn cầu, hiệu ứng nhà kính và tình trạng kiệt sức của
khách hàng, sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng đối với ô tô thân thiện với môi trường và việc thực thi nghiêm
ngặt các tiêu chuẩn EURO để hạn chế ô nhiễm ở các nước đang phát triển. MÔI HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA M.PORTER)
1. Hoạt động chính: -
Hậu cần nội địa của BMW: BMW, với hơn 12.000 nhà cung cấp toàn cầu và 31 nhà máy sản xuất,
chủ yếu dựa vào các nhà cung cấp Đức. Năm 2003, 38% nguyên liệu thô có nguồn gốc từ Đức, 22,4% từ Đông
Âu, 17% từ phần còn lại của Tây Âu và 14,9% từ Bắc Mỹ. DHL đóng vai trò là đối tác hậu cần quan trọng, hỗ trợ
chuỗi cung ứng của BMW từ tìm nguồn cung ứng đến sản xuất và hậu cần bên ngoài, mở rộng quan hệ đối tác
của họ ra ngoài châu Âu đến khu vực Châu Á Thái Bình Dương. -
Hoạt động: BMW, có trụ sở chính tại Munich, Đức, hoạt động tại hơn 140 quốc gia và là nhà sản xuất
ô tô và xe máy hàng đầu thế giới kể từ khi thành lập vào năm 1916. Đây là một trong những công ty công nghiệp
lớn nhất của Đức với 31 địa điểm sản xuất tại 15 quốc gia, bao gồm cả một liên doanh ở Trung Quốc. Tập đoàn
BMW cũng có 43 công ty con bán hàng, địa điểm dịch vụ tài chính và 16 trung tâm nghiên cứu và phát triển trên
toàn thế giới, với sáu trung tâm R&D có trụ sở tại Đức. Tại Bắc Mỹ, BMW bắt đầu hoạt động vào năm 1975 và
Rolls-Royce LLC gia nhập thị trường vào năm 2003. lOMoAR cPSD| 61401654 -
Hậu cần bên ngoài: Hậu cần bên ngoài, liên quan đến việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ từ công ty
đến khách hàng, được BMW quản lý thông qua mạng lưới đại lý và nhà bán lẻ rộng khắp, đặc biệt là các công ty
con bên ngoài nước Đức. DHL đóng vai trò quan trọng với tư cách là đối tác hậu cần quan trọng, xử lý hậu cần
xuất đi cho BMW ở hầu hết các thị trường. -
Tiếp thị và Bán hàng BMW: BMW duy trì hình ảnh thương hiệu toàn cầu mạnh mẽ thông qua sự tập
trung nhất quán vào chất lượng và sự đổi mới, thúc đẩy giá trị thương hiệu mạnh mẽ và lòng trung thành của
khách hàng. Các kênh kỹ thuật số, bao gồm trang web của công ty và nền tảng truyền thông xã hội, chủ yếu
được sử dụng để tiếp thị và thu hút khách hàng. Khẩu hiệu 'Niềm vui lái xe tuyệt vời' gói gọn trải nghiệm độc đáo
mà BMW mang lại. Với 3.500 đại lý BMW trên toàn cầu, bao gồm 1600 đại lý MINI và 140 đại lý Rolls-Royce,
mạng lưới bán hàng rộng khắp của công ty phản ánh cam kết của công ty. Tại Mỹ, BMW có hơn 348 trung tâm
xe du lịch và xe thể thao BMW, 149 nhà bán lẻ xe máy BMW, 121 đại lý Mini và 38 đại lý Rol s-Royce. -
Sản phẩm và dịch vụ: Dòng sản phẩm của BMW bao gồm ô tô và xe máy. Ngoài ô tô và xe máy
BMW, Tập đoàn BMW còn sở hữu và bán ô tô mang thương hiệu Mini và Rol s-Royce. Rolls-Royce hướng tới
phân khúc khách hàng siêu sang. Theo thời gian, BMW có kế hoạch điện khí hóa tất cả các thương hiệu của
mình. Các loại xe máy đa dạng của hãng bao gồm phân khúc thể thao, Roadster, Di sản, Phiêu lưu và Di động trong đô thị
2. Hoạt động hỗ trợ: -
Công nghệ: Công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Là công ty hàng
đầu, BMW đầu tư mạnh vào đổi mới công nghệ, với 16 trung tâm nghiên cứu và phát triển trên toàn cầu, 6 trong
số đó ở Đức. Công ty liên tục phân bổ ngân sách đáng kể cho nghiên cứu và phát triển, đạt 6.890 triệu euro vào
năm 2018, đánh dấu mức tăng 12,8% so với năm trước. BMW tập trung đầu tư vào hệ thống lái tự động và di
chuyển bằng điện, với sự mở rộng đáng chú ý trong các sản phẩm xe điện và xe hybrid. Công ty có kế hoạch mở rộng hơn nữa
10. Câu 7: Sử dụng mô hình kim cương đánh giá năng lượng cạnh tranh và từ đó có thể gợi ý một số
định hướng phát triển. ĐIỆN Tiềm năng: 1. Điều kiện yếu tố: -
Việt Nam có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, trong đó có than đá, khí đốt tự nhiên, thủy điện... -
Việt Nam có lực lượng lao động lớn, giá nhân công thấp. -
Việt Nam có lưới điện tương đối hoàn thiện, đang được tiếp tục phát triển.
2. Điều kiện về nhu cầu: -
Nhu cầu sử dụng điện ở Việt Nam ngày càng tăng nhanh do sự phát triển của nền kinh tế, xã hội. -
Việt Nam có tiềm năng xuất khẩu điện sang các nước lân cận.
3. Các ngành liên quan và hỗ trợ:
Việt Nam có nền công nghiệp nặng và công nghiệp chế biến phát triển mạnh, là những ngành tiêu thụ điện lớn.
4. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty:
Chính phủ Việt Nam có một số chính sách hỗ trợ phát triển ngành điện như:
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư phát triển điện lực.
+ Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ trong ngành điện.
+ Tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực điện lực. lOMoAR cPSD| 61401654 Những thách thức: 1. Điều kiện yếu tố: -
Việt Nam đang phải đối mặt với vấn đề ô nhiễm môi trường do sử dụng nhiên liệu hóa thạch trong sản xuất điện.
2. Điều kiện về nhu cầu: -
Nhu cầu sử dụng điện ở Việt Nam ngày càng tăng nhanh dẫn đến nguy cơ thiếu điện cục bộ. -
Việt Nam phải nhập khẩu một phần điện, gây phụ thuộc vào nguồn cung bên ngoài.
3. Các ngành liên quan và hỗ trợ: -
Các ngành công nghiệp hỗ trợ cho ngành điện như công nghiệp sản xuất thiết bị điện, công nghiệp
vật liệu xây dựng chưa phát triển đầy đủ.
4. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: -
Ngành điện Việt Nam còn thiếu sức cạnh tranh do sự thống trị của doanh nghiệp nhà nước.
Dựa trên những tiềm năng và thách thức nêu trên, chúng tôi có thể đề xuất một số hướng phát triển cho ngành
điện Việt Nam trong thời gian tới, bao gồm: -
Tăng cường đầu tư vào các nguồn năng lượng tái tạo: Đây là xu hướng toàn cầu giúp giảm ô nhiễm
môi trường và bảo vệ tài nguyên thiên nhiên. -
Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ: Đây là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả
sản xuất, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh của ngành điện. -
Đẩy mạnh hợp tác quốc tế: Đây là cách tiếp cận hiệu quả công nghệ mới, nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngành điện Việt Nam.
Ngoài ra, cần tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ thể chế, chính sách hỗ trợ phát triển ngành điện, tạo môi trường
cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy phát triển công nghiệp hỗ trợ cho ngành điện. DA GIÀY
Ngành giày dép Việt Nam đã trở thành một công ty lớn trên thị trường toàn cầu, được xếp hạng là nước xuất
khẩu giày dép lớn thứ hai thế giới vào năm 2022. Ngành này được hưởng lợi từ một số yếu tố, bao gồm chi phí lao động
thấp, chuỗi cung ứng mạnh mẽ và các hiệp định thương mại ưu đãi . Tuy nhiên, ngành này phải đối mặt với một số thách
thức, bao gồm chi phí lao động tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các quốc gia khác và nhu cầu nâng cấp công nghệ. 1. Điều kiện yếu tố
Việt Nam có nhiều lợi thế về điều kiện yếu tố cho ngành da giày. Đất nước này có lực lượng lao động lớn và
ngày càng tăng, với mức lương tương đối thấp so với các nước khác. Việt Nam cũng có chuỗi cung ứng mạnh mẽ, với
một số xưởng thuộc da và các ngành công nghiệp thượng nguồn khác cung cấp đầu vào cho ngành giày dép.
Tuy nhiên, Việt Nam phải đối mặt với một số thách thức về điều kiện yếu tố. Chi phí lao động đang tăng lên và
đất nước đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các quốc gia khác có mức lương thấp hơn. Việt Nam cũng cần đầu tư
vào giáo dục và đào tạo để nâng cao kỹ năng của lực lượng lao động. 2. Điều kiện nhu cầu
Nhu cầu về giày dép đang tăng lên trên toàn cầu và Việt Nam có đủ điều kiện để đáp ứng nhu cầu này. Đất nước
này có tầng lớp trung lưu đông đảo và đang phát triển, ngày càng đòi hỏi giày dép chất lượng cao và giá cả phải chăng.
Việt Nam cũng có một số hiệp định thương mại tự do, giúp xuất khẩu giày dép được ưu đãi tiếp cận các thị trường trọng điểm. lOMoAR cPSD| 61401654
Tuy nhiên, Việt Nam phải đối mặt với một số thách thức về điều kiện nhu cầu. Đất nước cần phát triển sự hiện
diện thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường quốc tế. Việt Nam cũng cần đa dạng hóa thị trường xuất khẩu để giảm sự phụ
thuộc vào một số thị trường trọng điểm.
3. Công nghiệp hỗ trợ và liên quan
Việt Nam có một số ngành liên quan và công nghiệp hỗ trợ quan trọng đối với ngành da giày. Đất nước này có
ngành thuộc da phát triển mạnh, cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp giày dép. Việt Nam cũng có một
số nhà sản xuất máy công cụ và thiết bị cung cấp máy móc, thiết bị cho ngành giày dép.
Tuy nhiên, Việt Nam phải đối mặt với một số thách thức về điều kiện nhu cầu. Đất nước cần phát triển sự hiện
diện thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường quốc tế. Việt Nam cũng cần đa dạng hóa thị trường xuất khẩu để giảm sự phụ
thuộc vào một số thị trường trọng điểm.
3. Công nghiệp hỗ trợ và liên quan
Việt Nam có một số ngành liên quan và công nghiệp hỗ trợ quan trọng đối với ngành da giày. Đất nước này có
ngành thuộc da phát triển mạnh, cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp giày dép. Việt Nam cũng có một
số nhà sản xuất máy công cụ và thiết bị cung cấp máy móc, thiết bị cho ngành giày dép.
Tuy nhiên, Việt Nam phải đối mặt với một số thách thức về các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan. Đất nước
cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên
quan. Việt Nam cũng cần phát triển chuỗi cung ứng tích hợp hơn để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả.
4. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty
Ngành giày dép Việt Nam có đặc điểm là có mức độ cạnh tranh cao. Trong nước có rất nhiều nhà sản xuất giày
dép, cả lớn và nhỏ. Sự cạnh tranh này đã dẫn đến sự tập trung vào hiệu quả chi phí và giá thấp.
Tuy nhiên, ngành giày dép Việt Nam cũng phải đối mặt với một số thách thức về chiến lược, cơ cấu vững chắc
và sự cạnh tranh. Ngành công nghiệp này bị chi phối bởi một số tập đoàn lớn, có thị phần đáng kể. Sự tập trung quyền
lực thị trường này có thể dẫn đến giá cả cao hơn và ít đổi mới hơn.
Phần kết luận
Ngành giày dép Việt Nam có nhiều thế mạnh góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh. Đất nước này có chi phí
lao động thấp, chuỗi cung ứng mạnh mẽ và các hiệp định thương mại ưu đãi. Tuy nhiên, ngành cũng phải đối mặt với
một số thách thức, bao gồm chi phí lao động tăng, cạnh tranh ngày càng tăng và nhu cầu nâng cấp công nghệ.
Để duy trì khả năng cạnh tranh, ngành da giày Việt Nam cần giải quyết những thách thức này. Ngành công
nghiệp cần đầu tư vào giáo dục và đào tạo để nâng cao kỹ năng của lực lượng lao động. Ngành cũng cần phát triển sự
hiện diện thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường quốc tế và đa dạng hóa thị trường xuất khẩu. Cuối cùng, ngành cần đầu
tư vào nghiên cứu và phát triển để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan.
=> Đề xuất hướng phát triển: -
Đầu tư vào giáo dục và đào tạo để nâng cao tay nghề của lực lượng lao động. Điều này sẽ giúp tăng năng
suất và khả năng cạnh tranh. -
Phát triển thương hiệu mạnh trên thị trường quốc tế. Điều này sẽ giúp phân biệt giày dép Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh. -
Đa dạng hóa thị trường xuất khẩu. Điều này sẽ làm giảm sự phụ thuộc của ngành vào một số thị trường trọng điểm. -
Đầu tư nghiên cứu phát triển để nâng cao chất lượng, hiệu quả của các ngành liên quan và công nghiệp hỗ
trợ. Điều này sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Bằng cách thực hiện những định hướng đề xuất này, ngành giày dép Việt Nam có thể tiếp tục là một công ty lớn
trên thị trường toàn cầu. lOMoAR cPSD| 61401654 MAY MẶC 1. Điều kiện yếu tố
Ngành dệt may Việt Nam có nhiều lợi thế về điều kiện yếu tố. Đất nước này có lực lượng lao động lớn và ngày
càng tăng với chi phí lao động thấp. Việt Nam cũng có ngành dệt may phát triển mạnh, cung cấp nguồn nguyên liệu thô đáng tin cậy.
Tuy nhiên, ngành dệt may Việt Nam cũng phải đối mặt với một số thách thức về điều kiện yếu tố. Cơ sở hạ tầng
của đất nước vẫn còn kém phát triển, điều này có thể dẫn đến sự chậm trễ và gián đoạn trong sản xuất. Ngoài ra, các
quy định về môi trường của đất nước này không nghiêm ngặt như ở một số quốc gia khác, điều này có thể dẫn đến ô
nhiễm và các vấn đề môi trường khác. 2. Điều kiện nhu cầu
Nhu cầu về hàng may mặc toàn cầu đang tăng lên và Việt Nam có đủ điều kiện để đáp ứng nhu cầu này. Đất
nước này có vị trí chiến lược gần các thị trường lớn như Hoa Kỳ, Châu Âu và Trung Quốc. Ngoài ra, Việt Nam có thành
tích xuất khẩu hàng may mặc tốt, điều này giúp tạo dựng niềm tin với khách hàng quốc tế.
Tuy nhiên, ngành may mặc Việt Nam cũng phải đối mặt với một số thách thức về điều kiện nhu cầu. Ngành này
có tính cạnh tranh cao, với các quốc gia như Trung Quốc, Bangladesh và Ấn Độ cũng sản xuất hàng may mặc giá rẻ.
Ngoài ra, nền kinh tế toàn cầu ngày càng trở nên bất ổn, điều này có thể dẫn đến nhu cầu về hàng may mặc giảm.
3. Công nghiệp hỗ trợ và liên quan
Ngành may mặc Việt Nam có một số ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan như công nghiệp dệt, công nghiệp
nhuộm và hoàn tất, công nghiệp logistic. Những ngành này giúp cung cấp đầu vào và dịch vụ mà ngành may mặc cần để hoạt động.
Chính phủ Việt Nam cũng đang đầu tư phát triển các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan này. Khoản đầu tư
này đang giúp nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của ngành may mặc.
4. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty
Ngành may mặc Việt Nam vẫn còn tương đối manh mún, với số lượng lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự
phân mảnh này có thể khiến ngành khó cạnh tranh với các công ty lớn hơn, tích hợp hơn ở các quốc gia khác.
Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích hợp nhất ngành may mặc. Sự hợp nhất này được kỳ vọng sẽ giúp ngành
trở nên hiệu quả và cạnh tranh hơn. Phần kết luận
Ngành may mặc Việt Nam có một số điểm mạnh và điểm yếu xét về 4 yếu tố của mô hình kim cương. Đất nước
này có lực lượng lao động lớn và đang phát triển, ngành dệt may phát triển mạnh và vị trí chiến lược gần các thị trường
lớn. Tuy nhiên, ngành cũng phải đối mặt với những thách thức như cơ sở hạ tầng kém phát triển, các quy định về môi
trường và sự cạnh tranh từ các nước khác.
=> Để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam, Chính phủ cần tập trung vào các lĩnh vực sau: -
Phát triển cơ sở hạ tầng: Chính phủ nên đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng để nâng cao hiệu quả của ngành
may mặc. Điều này bao gồm đầu tư vào đường sá, bến cảng và cơ sở hạ tầng giao thông khác. -
Các quy định về môi trường: Chính phủ cần tăng cường các quy định về môi trường để bảo vệ môi trường và giảm thiểu ô nhiễm. -
Hợp nhất ngành: Chính phủ nên khuyến khích hợp nhất ngành may mặc để tạo ra các công ty lớn hơn, tích hợp hơn.
Bằng cách giải quyết những thách thức này, chính phủ Việt Nam có thể giúp ngành may mặc trở nên cạnh tranh
và bền vững hơn trong nền kinh tế toàn cầu. Khuyến nghị cụ thể lOMoAR cPSD| 61401654
Ngoài các khuyến nghị chung nêu trên, Chính phủ cũng có thể xem xét các khuyến nghị cụ thể sau: -
Thành lập hiệp hội ngành may mặc quốc gia: Hiệp hội này có thể giúp điều phối các nỗ lực của ngành và đại
diện cho lợi ích của ngành trước chính phủ. -
Cung cấp hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Hỗ trợ này có thể giúp các doanh nghiệp này
nâng cấp công nghệ và nâng cao hiệu quả hoạt động. -
Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển trong ngành may mặc: Khoản đầu tư này có thể giúp ngành phát triển
các sản phẩm và quy trình mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Bằng cách thực hiện những khuyến nghị này, chính phủ có thể giúp ngành may mặc Việt Nam phát huy hết tiềm năng. THỦY SẢN
Điều kiện về nhân tố đầu vào •
Nguồn lực tự nhiên: Việt Nam có đường bờ biển dài hơn 3.260 km, diện tích biển chiếm hơn 2/3 diện tích lãnh thổ, với
nhiều ngư trường lớn, giàu tiềm năng. Ngoài ra, Việt Nam còn có nhiều ao, hồ, đầm phá, thuận lợi cho phát triển nuôi trồng thủy sản. •
Nguồn lực con người: Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, trẻ trung, có kinh nghiệm trong lĩnh vực thủy sản. Tuy
nhiên, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, trình độ chuyên môn, kỹ thuật chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. •
Công nghệ: Công nghệ trong lĩnh vực thủy sản của Việt Nam đã có bước phát triển đáng kể, tuy nhiên vẫn còn lạc hậu so
với một số quốc gia trong khu vực và trên thế giới.
Bối cảnh chiến lược và mức độ cạnh tranh 
Thị trường: Việt Nam là thị trường tiêu thụ thủy sản lớn trong khu vực, với quy mô hơn 100 triệu dân. Tuy nhiên, thị
trường tiêu thụ trong nước còn nhỏ bé, phân tán, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành thủy sản. lOMoAR cPSD| 61401654 
Các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của ngành thủy sản Việt Nam bao gồm các quốc gia trong khu vực như
Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia,... Các quốc gia này có nhiều lợi thế cạnh tranh như nguồn lực tự nhiên dồi dào, công
nghệ hiện đại, thị trường tiêu thụ lớn.
Các điều kiện cầu •
Tiêu dùng: Tiêu dùng thủy sản của người dân Việt Nam đang có xu hướng tăng, do thu nhập và mức sống được cải thiện. •
Xuất khẩu: Xuất khẩu thủy sản của Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng cao, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch
xuất khẩu của cả nước.
Các ngành hỗ trợ và liên quan •
Ngư nghiệp: Ngư nghiệp là ngành cung cấp nguồn nguyên liệu chính cho ngành thủy sản. Tuy nhiên, ngành ngư nghiệp
của Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, như tàu thuyền lạc hậu, hiệu quả khai thác thấp. •
Chế biến thủy sản: Chế biến thủy sản là ngành quan trọng trong chuỗi giá trị thủy sản, góp phần nâng cao giá trị gia tăng
của sản phẩm thủy sản. Tuy nhiên, ngành chế biến thủy sản của Việt Nam vẫn còn phụ thuộc vào công nghệ nhập khẩu,
chưa có nhiều sản phẩm có giá trị gia tăng cao.
Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của ngành thủy sản Việt Nam đang có xu hướng tăng lên, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau: •
Chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, trình độ chuyên môn, kỹ thuật chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. •
Công nghệ trong lĩnh vực thủy sản còn lạc hậu so với một số quốc gia trong khu vực và trên thế giới. •
Thị trường tiêu thụ trong nước còn nhỏ bé, phân tán, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành thủy sản. •
Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới có nhiều lợi thế cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành thủy sản Việt Nam, cần tập trung vào các định hướng phát triển sau: •
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: o Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển
của ngành thủy sản. o Đẩy mạnh hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước để nâng cao chất lượng đào tạo. •
Cập nhật, ứng dụng công nghệ mới: o Đầu tư nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất, chế biến thủy sản.
o Hợp tác với các đối tác quốc tế để tiếp cận, chuyển giao công nghệ tiên tiến. •
Phát triển thị trường tiêu thụ: o Mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm thủy sản. o Tăng cường xuất khẩu thủy sản, tìm kiếm thị trường mới, nâng cao giá trị gia
tăng của sản phẩm thủy sản. •
Phát triển các ngành hỗ trợ và liên quan: o Đầu tư phát triển ngành ngư nghiệp, đảm bảo cung cấp
nguồn nguyên liệu ổn định cho ngành thủy sản.
o Hỗ trợ phát triển ngành chế biến thủy sản, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm thủy sản. lOMoAR cPSD| 61401654  NGÀNH Ô TÔ
Điều kiện về nhân tố đầu vào
Nguồn lực tự nhiên: Việt Nam có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng, bao gồm:
o Khoáng sản: Việt Nam có nhiều loại khoáng sản cần thiết cho sản xuất ô tô, như than đá, sắt, nhôm,...
o Năng lượng: Việt Nam có tiềm năng về năng lượng điện, dầu khí,... o Tài nguyên khác: Việt Nam có nguồn
đất đai, rừng, nước,... thuận lợi cho phát triển công nghiệp ô tô. •
Nguồn lực con người: Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, trẻ trung, có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất ô tô.
Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, trình độ chuyên môn, kỹ thuật chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. •
Công nghệ: Công nghệ trong lĩnh vực sản xuất ô tô của Việt Nam đã có bước phát triển đáng kể, tuy nhiên vẫn còn phụ
thuộc vào công nghệ nhập khẩu từ các nước phát triển. Bối cảnh chiến lược và mức độ cạnh tranh •
Thị trường: Thị trường ô tô Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng cao, với quy mô hơn 2 triệu xe/năm. •
Các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của ngành ô tô Việt Nam bao gồm các quốc gia trong khu vực như Thái
Lan, Indonesia, Malaysia,... Các quốc gia này có nhiều lợi thế cạnh tranh như chi phí sản xuất thấp, thị trường tiêu thụ lớn,...
Các điều kiện cầu •
Tiêu dùng: Tiêu dùng ô tô của người dân Việt Nam đang có xu hướng tăng, do thu nhập và mức sống được cải thiện. •
Xuất khẩu: Xuất khẩu ô tô của Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng cao, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước.
Các ngành hỗ trợ và liên quan •
Cung ứng linh kiện, phụ tùng: Ngành cung ứng linh kiện, phụ tùng là ngành quan trọng trong chuỗi giá trị ô tô, góp phần
nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm ô tô. Tuy nhiên, ngành cung ứng linh kiện, phụ tùng của Việt Nam vẫn còn nhiều
hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành sản xuất ô tô. •
Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng, đặc biệt là hạ tầng giao thông, logistics,... của Việt Nam còn chưa đáp ứng được yêu cầu
phát triển của ngành ô tô.
Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của ngành ô tô Việt Nam đang có xu hướng tăng lên, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau: •
Chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, trình độ chuyên môn, kỹ thuật chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. •
Công nghệ trong lĩnh vực sản xuất ô tô còn phụ thuộc vào công nghệ nhập khẩu. •
Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới có nhiều lợi thế cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành ô tô Việt Nam, cần tập trung vào các định hướng phát triển sau: •
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: o Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển
của ngành ô tô. o Đẩy mạnh hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước để nâng cao chất lượng đào tạo. lOMoAR cPSD| 61401654  •
Cập nhật, ứng dụng công nghệ mới: o Đầu tư nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất ô tô. o
Hợp tác với các đối tác quốc tế để tiếp cận, chuyển giao công nghệ tiên tiến.
Phát triển thị trường tiêu thụ:
o Mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ô tô. o Tăng
cường xuất khẩu ô tô, tìm kiếm thị trường mới, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm ô tô. •
Phát triển các ngành hỗ trợ và liên quan: o Đầu tư phát triển ngành cung ứng linh kiện, phụ tùng, đáp ứng nhu
cầu của ngành sản xuất ô tô. o Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, đặc biệt là hạ tầng giao thông, logistics,... để hỗ
trợ phát triển ngành ô tô.
Để thực hiện được các định hướng phát triển này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngành, các cấp, các đơn vị,
doanh nghiệp và người dân.
VIETNAMAIRLINE (có trong tài liệu kia ròi nhe) 11. HÀ GIANG
Áp dụng mô hình kim cương để đánh giá năng lực cạnh tranh của tỉnh Hà Giang
Điều kiện về nhân tố đầu vào •
Nguồn lực tự nhiên: Hà Giang có tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng, bao gồm:
o Tài nguyên đất đai: Hà Giang có diện tích đất nông nghiệp khá lớn, thuận lợi cho phát triển nông nghiệp,
lâm nghiệp. o Tài nguyên khoáng sản: Hà Giang có nhiều loại khoáng sản, đặc biệt là khoáng sản quý
hiếm như vàng, đá quý,...
o Tài nguyên du lịch: Hà Giang có nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử - văn hóa,... thu hút khách du
lịch trong và ngoài nước.
Tuy nhiên, các nguồn lực tự nhiên của Hà Giang chưa được khai thác và sử dụng hiệu quả. Nguyên nhân chủ
yếu là do: * Điều kiện tự nhiên của tỉnh còn nhiều khó khăn, hạn chế, như địa hình đồi núi hiểm trở, khí hậu khắc nghiệt,...
* Cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ, thiếu thốn, nhất là hạ tầng giao thông, thủy lợi,... •
Nguồn lực con người: Nguồn lực con người của Hà Giang có nhiều tiềm năng, đặc biệt là lao động trẻ, dồi dào.
Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, trình độ học vấn, tay nghề chưa đáp ứng được yêu cầu phát
triển. Nguyên nhân chủ yếu là do:
o Tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, chưa có kỹ năng nghề nghiệp.
o Cơ sở giáo dục và đào tạo còn thiếu thốn, lạc hậu.
 Kết luận: Nhìn chung, điều kiện về nhân tố đầu vào của Hà Giang khá tiềm năng, nhưng chưa được khai thác
và sử dụng hiệu quả. Nguyên nhân chủ yếu là do điều kiện tự nhiên còn nhiều khó khăn, hạn chế; cơ sở hạ
tầng chưa được đầu tư đồng bộ; chất lượng nguồn nhân lực còn thấp.
Bối cảnh chiến lược và mức độ cạnh tranh lOMoAR cPSD| 61401654  •
Bối cảnh chiến lược: Hà Giang là tỉnh miền núi cao, nằm ở cực Bắc Việt Nam, có vị trí địa lý xa xôi, cách trở. Quy
mô dân số nhỏ, phân bố thưa thớt, thu nhập bình quân đầu người thấp. •
Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của Hà Giang còn nhiều khó khăn, hạn chế, do:
o Quy mô thị trường nhỏ, thu nhập bình quân đầu người thấp.