Phân Tích Môi Trường và Chiến Lược Cạnh Tranh | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Năm 2024, kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng với GDP tăng 7,09%, đạt 476,3 tỷ USD, tiếp nối mức tăng 5,05% của năm trước. Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ vào hoạt động xuất khẩu mạnh mẽ và dòng vốn đầu tư nước ngoài đáng kể. Đặc biệt, quý IV ghi nhận mức tăng trưởng 7,55%, cao nhất trong hơn hai năm qua. Tài liệu được sưu tầm gồm 41 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 1: Đ/S giải thích (làm trước) - Làm 5-8 dòng
- Chép lại câu hỏi Đ/S, sau đó trả lời “câu hỏi trên là đúng/sai, bởi vì 1… 2…”
Câu 2: Câu hỏi lý thuyết (2-2,5đ)
- Trình bày 1 ND lý thuyết và lấy VD minh họa
- Cho 1 luận điểm, yêu cầu phân tích hoặc bình luận
Câu 3: Câu hỏi luận (làm trước) - thường liên quan đến bt nhóm
- 3 cơ hội, 3 thách thức trong các ngành
- Có thể giải thích thêm vì sao đó lại là cơ hội/thách thức
Câu 4: Câu tình huống (dài 1-1,5 trang) (3đ)
- Đọc câu hỏi trước, sau đó đọc bài (1,5đ)
+ VD: Hãy phân tích và chỉ ra chiến lược của DN đang áp dụng là gì?
- Đọc và gạch chân tất cả các hoạt động của DN → Đó là biểu hiện của chiến lược
- “Trong tình huống này, các công ty đang thực hiện các hoạt động như sau… và dựa trên bản chất của chiến lược, em cho rằng
đây là chiến lược….”
- Câu hỏi kiểm tra tư duy chiến lược (1,5đ) Chương 1:
- Chiến lược là gì? Có cần thiết phải có chiến lược hay không?
- Phân biệt chiến lược và kế hoạch
- Nắm được các thuật ngữ qtrong trong xd chiến lược DN - Mô hình qtri chiến lược, các giai đoạn QTCL
+ VD: Việc phân tích mtr vh-xh thuộc giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược, Đ/S Chương 2
- Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh của DN (bản tuyên bố sứ mệnh của DN gồm 3 thành tố), nhiệm vụ, mục tiêu và triết lý KD
Yêu cầu, mục tiêu, phân loại mục tiêu, ĐTHQ ảnh hưởng đến KH Chương 3
- Môi trường kinh doanh, khía cạnh liên quan đến bản chất của ptich MTKD là gì, MT bên ngoài DN là gì → Có câu hỏi lquan đến Đ/S
- Ptich MT vĩ mô và MT ngành → Có câu hỏi liên quan đến câu hỏi luận + VD: 3 cơ hội/thách thức
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh → Liên quan câu hỏi luận
+ VD: Phân tích và chỉ ra năng lực của đối thủ cạnh tranh với 1 DN và lấy VD minh họa → Vẽ được bản đồ nhóm chiến lược
và ma trận hình ảnh cạnh tranh
+ VD: Phân tích về NCC, câu hỏi giảm áp lực về NCC các em cần phải làm gì (có thể ở trong câu tình huống)
+ VD: Muốn gia nhập 1 ngành, cần quan tâm cái gì → Qtam đến khả năng sinh lời, rào cản gia nhập ngành, lợi thế cạnh tranh của DN
+ VD: Hãy chỉ ra áp lực của KH đối với DN, về sp/dvu thay thế -> Chỉ ra các cơ hội thách thức Chương 4 -
Bản chất ptich nội bộ DN là gì -
Nắm được thuật ngữ về S-W và lợi thế cạnh tranh -
Tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh (4 giá trị: có giá trị; khan hiếm; khó bắt chước; có thể thay thế) -
Phân tích theo nguồn lực (hữu hình, vô hình) và năng lực (cốt lõi, khác biệt và vượt trội) → Phải lấy được VD minh họa +
VD: Hãy chỉ ra bản chất của năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt, lấy vd minh họa của 1 DN cụ thể - Chuỗi gtrị: +
VD: Cho 1 quán cà phê, hãy vẽ chuỗi gtrị của quán cà phê đó
May mặc (Ví dụ: Công ty MAY10)
I. Môi trường vĩ mô 1. Môi trường kinh tế
Tăng trưởng kinh tế: Năm 2024, kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng với GDP tăng 7,09%, đạt 476,3 tỷ USD,
tiếp nối mức tăng 5,05% của năm trước. Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ vào hoạt động xuất khẩu mạnh mẽ và dòng vốn đầu tư
nước ngoài đáng kể. Đặc biệt, quý IV ghi nhận mức tăng trưởng 7,55%, cao nhất trong hơn hai năm qua. Năm 2024, tổng kim lOMoAR cPSD| 58970315 -
ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa đạt 786,29 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm trước, trong đó xuất khẩu tăng 14,3%; nhập khẩu
tăng 16,7% . Cán cân thương mại hàng hóa xuất siêu 24,77 tỷ USD. Trong 3 tháng đầu năm 2024, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt
may của Việt Nam đạt ước tính 9,5 tỷ USD, đánh dấu một tăng trưởng ấn tượng 9,62% so với cùng kỳ năm trước. Đáng chú ý,
các doanh nghiệp dệt may đã đặt chân tới quý 2 với đơn hàng sản xuất đảm bảo và một số đơn vị đã nhận được đơn hàng cho cả quý 3/2024. -
Vấn đề lạm phát: 9 tháng đầu năm 2024: CPI tháng 9/2024 tăng 2,63% so với cùng kỳ năm trước, cho thấy lạm phát
được kiểm soát ở mức phù hợp, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế và ổn định kinh tế vĩ mô. -
Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng đáng kể đến ngành dệt may Việt Nam, một lĩnh vực xuất khẩu chủ lực của
quốc gia. Khi tỷ giá USD/VND tăng, các doanh nghiệp xuất khẩu, bao gồm dệt may, có thể hưởng lợi từ chênh lệch tỷ giá do
doanh thu bằng ngoại tệ tăng lên khi quy đổi sang VND. Tuy nhiên, ngành dệt may Việt Nam phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu
nhập khẩu. Do đó, khi tỷ giá tăng, chi phí nhập khẩu nguyên liệu cũng tăng theo, có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì
vậy, biến động tỷ giá có tác động hai chiều đến ngành này.
2. Môi trường chính trị - luật pháp -
Chính sách hỗ trợ từ Chính phủ: Chính phủ Việt Nam xem ngành dệt may là ngành mũi nhọn, hỗ trợ qua các chính
sách ưu đãi về thuế, đất đai và đầu tư. Đề án phát triển ngành dệt may đến năm 2030, tầm nhìn 2050 tập trung vào sản xuất bền
vững, chuỗi cung ứng nội địa và nâng cao giá trị gia tăng. -
Cam kết quốc tế và các Hiệp định Thương mại: Việt Nam tham gia nhiều Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), tạo
điều kiện xuất khẩu hàng dệt may với thuế suất ưu đãi: +
EVFTA (Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU) +
CPTPP (Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương) +
RCEP (Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực)
Yêu cầu về quy tắc xuất xứ khiến doanh nghiệp phải sử dụng nguyên liệu nội địa hoặc từ các nước trong FTA, thay vì nhập khẩu từ Trung Quốc. -
Luật Lao động và Tiêu chuẩn Môi trường ngày càng chặt chẽ: Bộ luật Lao động sửa đổi (2019) yêu cầu cải thiện điều
kiện làm việc, tăng mức lương tối thiểu và bảo vệ quyền lợi người lao động. Luật Bảo vệ Môi trường 2020 buộc các doanh nghiệp
dệt may phải nâng cấp hệ thống xử lý nước thải, giảm ô nhiễm. Thị trường EU và Mỹ yêu cầu chứng nhận xanh (GOTS, OEKO-
TEX, LEED, BSCI) để đảm bảo sản xuất bền vững. -
Căng thẳng chính trị và rủi ro địa chính trị: Xung đột thương mại Mỹ - Trung giúp Việt Nam hưởng lợi khi nhiều
doanh nghiệp quốc tế chuyển sản xuất sang Việt Nam. Cạnh tranh với các nước như Bangladesh, Ấn Độ khiến ngành dệt may
Việt Nam phải đổi mới và nâng cao năng lực sản xuất. 3. Môi trường VH-XH -
Thu nhập và chi tiêu: Theo Tổng cục Thống kê, thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam tăng từ 3,512 USD năm
2020 lên 4,284 USD năm 2023. Mở rộng trung lưu lớp tầng, sử dụng khoảng 40% dân số vào năm 2025. -
Thói quen mua sắm và hành vi tiêu dùng: Theo khảo sát của Nielsen (2019), 60% thư ưu tiên của người dùng Việt
Nam. Xu hướng mua sắm trực tuyến nặng nổ với doanh thu thương mại điện tử thời trang đạt 1,07 tỷ USD năm 2023 , dự kiến
tăng 1,62 tỷ USD vào năm 2027. -
Phân tích thị trường: Việt Nam có khoảng 70% dân số trong độ tuổi lao động (theo Tổng cục Thống kê), tạo ra một lực
lượng tiêu dùng năng động và tiềm năng. Phân khúc cao cấp cũng đang mở rộng, với nhóm thu nhập cao chiếm khoảng 10% dân số.
Điều này cho thấy cơ hội lớn cho các thương hiệu cao cấp và chất lượng cao. -
Xu hướng sống xanh, bền vững: Theo khảo sát của Deloitte (2021), 43% người tiêu dùng Việt Nam quan tâm đến các
sản phẩm thân thiện với môi trường. Năm 2023, thị trường thời trang bền vững tại Việt Nam đạt giá trị 350 triệu USD và dự kiến
tăng trưởng 12% mỗi năm. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhóm người tiêu dùng có trách nhiệm (chiếm gần 30% khách
hàng), các doanh nghiệp cần minh bạch hơn trong chuỗi cung ứng và tập trung vào các sản phẩm bền vững. lOMoAR cPSD| 58970315 -
4. Môi trường công nghệ
Tự động hóa trong sản xuất: Ứng dụng robot và dây chuyền sản xuất tự động giúp nâng cao năng suất và giảm thiểu lỗi. Công
nghệ cắt may bằng laser, in vải kỹ thuật số giúp tăng độ chính xác, giảm lãng phí nguyên liệu. Hệ thống máy may tự động giúp
cải thiện tốc độ sản xuất và độ bền của sản phẩm. -
Trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data): AI được sử dụng trong thiết kế, dự đoán xu hướng thời trang và phân
tích nhu cầu khách hàng. Big Data giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng, dự báo nhu cầu thị trường chính xác hơn. Các hệ thống AI có
thể phân tích dữ liệu để cá nhân hóa sản phẩm theo thị hiếu của khách hàng. -
Internet vạn vật (IoT) trong quản lý sản xuất: Cảm biến IoT giúp theo dõi và kiểm soát chất lượng sản phẩm trong
từng công đoạn. Quản lý kho thông minh, giám sát năng suất lao động, giảm thất thoát nguyên vật liệu. -
Thương mại điện tử và chuyển đổi số: Bán hàng qua nền tảng số như Amazon, Shopee, Alibaba giúp mở rộng thị trường
quốc tế. Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ. Tích hợp các
phương thức thanh toán trực tuyến để tối ưu hóa quy trình giao dịch.
5. Môi trường tự nhiên -
Khí hậu và thời tiết: Việt Nam có khí hậu nhiệt đới gió mùa với độ ẩm cao, ảnh hưởng đến quá trình bảo quản nguyên
liệu và sản phẩm dệt may. Sợi vải dễ bị ẩm mốc, cần có các giải pháp bảo quản đặc biệt. Biến đổi khí hậu dẫn đến hiện tượng
mưa bão, gây gián đoạn chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và giao hàng. -
Tài nguyên nước: Ngành dệt may, đặc biệt là công đoạn nhuộm vải, tiêu tốn nhiều nước. Tuy nhiên, nguồn nước sạch
ngày càng khan hiếm do ô nhiễm và khai thác quá mức, làm tăng chi phí xử lý nước của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
đầu tư vào công nghệ xử lý nước thải để tuân thủ quy định môi trường, tạo ra chi phí sản xuất cao hơn. -
Nguồn nguyên liệu tự nhiên: Việt Nam có thế mạnh về bông, tơ tằm, cây gai xanh, nhưng sản lượng còn hạn chế và phụ
thuộc nhiều vào nhập khẩu nguyên liệu từ Trung Quốc, Ấn Độ. Điều này làm tăng chi phí sản xuất và phụ thuộc vào thị trường
nước ngoài, buộc các doanh nghiệp như May 10 phải tìm kiếm nguồn cung nguyên liệu bền vững trong nước. II. Môi trường ngành
1. Tổng quan ngành dệt may Việt Nam
- Ngành may mặc trong nước: Kết thúc năm 2024, mặc dù tình hình thế giới tiếp tục diễn biến phức tạp, khó lường nhưng ngành
dệt may Việt Nam vẫn giữ được mức tăng trưởng khá khi cán đích kim ngạch xuất khẩu ước đạt 44 tỷ USD, tăng 11,26% so với
năm 2023. Với những kết quả tích cực của năm 2024, năm 2025, ngành dệt may đặt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu đạt 47 - 48 tỷ USD.
- Rào cản gia nhập:
+ Chi phí đầu tư ban đầu cao: chi phí đầu tư ban đầu cho một doanh nghiệp may mặc có thể dao động từ hàng tỷ đến hàng
chục tỷ đồng, tùy thuộc vào quy mô và mức độ hiện đại hóa của nhà máy.
+ Ứng dụng công nghệ: Việc áp dụng công nghệ tiên tiến như thiết kế 3D, hệ thống cắt may tự động và quản lý hàng tồn kho
bằng AI đang trở thành xu hướng trong ngành may mặc Việt Nam. Tuy nhiên, chi phí đầu tư cho các công nghệ này không hề
nhỏ, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn mạnh.
+ Tiêu chuẩn chất lượng và môi trường nghiêm ngặt: Yêu cầu tuân thủ tiêu chuẩn: Các thị trường xuất khẩu lớn như Mỹ,
EU yêu cầu hàng may mặc phải đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và môi trường khắt khe. Việc đạt được các chứng nhận như
BSCI, WRAP, OEKO-TEX đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư vào cải thiện quy trình sản xuất và quản lý chất lượng.
- Rào cản rút lui khỏi ngành:
+ Chi phí thanh lý tài sản và xử lý tồn đọng: Việc rút lui khỏi ngành đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu các chi phí liên quan đến
thanh lý tài sản, xử lý hàng tồn kho và giải quyết các hợp đồng còn hiệu lực.
+ Trách nhiệm đối với người lao động: Giải quyết chế độ cho nhân viên: Ngành may mặc sử dụng một lượng lớn lao động.
Khi doanh nghiệp ngừng hoạt động, việc giải quyết chế độ cho hàng trăm, thậm chí hàng nghìn công nhân là một thách thức lớn,
cả về tài chính lẫn quản lý.
+ Ràng buộc hợp đồng và uy tín thương hiệu: Hợp đồng dài hạn: Nhiều doanh nghiệp có các hợp đồng cung ứng dài hạn với
đối tác. Việc rút lui đột ngột có thể dẫn đến vi phạm hợp đồng, gây tổn thất tài chính và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín thương hiệu. lOMoAR cPSD| 58970315 -
2. Phân tích áp lực từ ĐTCT hiện tại
Cường độ cạnh tranh hiện nay và yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh: Cường độ cạnh tranh trong ngành may mặc
Việt Nam hiện nay ở mức cao, đặc biệt trong bối cảnh năm 2025 (dựa trên xu hướng gần đây và dự báo). Các lý do chính bao gồm:
+ Sụt giảm đơn hàng xuất khẩu: Từ cuối 2022 và kéo dài sang 2023-2024, nhiều thị trường lớn giảm cầu do lạm phát và suy
thoái kinh tế. Điều này khiến các doanh nghiệp như May 10 phải cạnh tranh khốc liệt hơn để giữ thị phần.
+ Áp lực giá cả: Các đối thủ từ Bangladesh, Campuchia có chi phí lao động thấp hơn (khoảng 100-150 USD/tháng so với 200-
300 USD/tháng tại Việt Nam), buộc May 10 phải tối ưu chi phí hoặc nâng cao giá trị sản phẩm để duy trì lợi thế.
+ Yêu cầu xanh hóa và bền vững: Các thị trường lớn như EU và Mỹ ngày càng đòi hỏi sản phẩm may mặc phải đáp ứng tiêu
chuẩn môi trường (sử dụng nguyên liệu tái chế, giảm phát thải). Các đối thủ đã thích nghi tốt với xu hướng này (như Trung Quốc
với công nghệ tiên tiến) tạo áp lực lớn cho May 10 nếu không chuyển đổi kịp thời.
3. Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn
- Xác định đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Những thương hiệu như Coolmate, Routine, hoặc các DN mới tận dụng thương mại
điện tử và xu hướng thời trang nhanh để cạnh tranh với May 10. Các thương hiệu thời trang quốc tế gia nhập thị trường Việt
Nam: Uniqlo, H&M, Zara, Mango: Các thương hiệu này có lợi thế về hệ thống bán lẻ, thương hiệu mạnh và khả năng sản xuất
hàng loạt theo xu hướng. Các nhà sản xuất OEM nước ngoài: DN từ Trung Quốc, Thái Lan, Bangladesh có thể tận dụng chỉ phí
sản xuất thấp để cạnh tranh trực tiếp. Các DN ngoài ngành dệt may mở rộng kinh doanh: các tập đoàn đa ngành tại Việt Nam
như Vingroup, Masan có thể đầu tư vào ngành may mặc với tiềm lực tài chính mạnh và khả năng xây dựng hệ thống bán lẻ nhanh chóng
- Áp lực từ phía ĐTCT tiềm ẩn đối với May 10: Cạnh tranh về giá và chi phí sản xuất từ các DN nước ngoài và startup nội địa.
Thay đổi hành vi tiêu dùng (mua sắm online, thời trang nhanh). Yêu cầu cao về môi trường và chuỗi cung ứng xanh từ thị trường xuất khẩu.
- Rào cản gia nhập ngành dệt may của ĐTCT tiềm ẩn:
+ Rào cản kinh tế - tài chính: Cần nguồn vốn lớn để đầu tư nhà máy, thiết bị, nguyên liệu. Chi phí vận hành cao (nhân công, logistics).
+ Rào cản thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng: Các DN lâu năm như May 10 có lợi thế về thương hiệu, uy tin.
DN mới cần thời gian và chi phí để xây dựng thương hiệu.
+ Rào cản công nghệ và sản xuất: Chuỗi cung ứng dệt may đòi hỏi kỹ thuật cao, tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt. DN mới
cần đầu tư vào tự động hóa, số hóa để bắt kịp xu hướng.
+ Rào cản pháp lý và tiêu chuẩn xuất khẩu: Các DN xuất khẩu cần đáp ứng quy định chặt chẽ về lao động, môi trường (EU,
Mỹ). Đòi hỏi chứng nhận và kiểm định phức tap.
4. Phân tích áp lực từ NCC -
Nguyên phụ liệu (NPL): Nguyên liệu chỉnh (vải, mex, lót,...), phụ liệu (chỉ, cúc, nhãn mác, khóa kéo,...), bao bì đóng
gói (túi ni-lông, thùng carton). Tiêu thụ khoảng 30 triệu mét vài sơ mi, khoảng 5 triệu mét vài veston. Hiện tại, các nhà cung cấp
nội địa chỉ đáp ứng khoảng 500.000 mét vải cho May 10, chiếm khoảng 1/10 nhu cầu vài sơ mi của công ty. Một số loại vải cao
cấp hoặc nguyên liệu đặc thù có thể phải nhập khẩu (ví dụ: từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản). Điều này làm hạn chế khả năng
đa dạng hóa nhà cung cấp. -
Nhân lực: công nhân may, cắt, ủi, kiểm tra chất lượng; đội ngũ thiết kế, kỹ thuật, công nghệ. MAY 10 có hơn 12.000
công nhân, trong đó lực lượng lao động trực tiếp chiếm phần lớn. Nguồn lao động may mặc tại Việt Nam không thiểu, nước ta
cũng đang trong thời kỳ dân số vàng, có thể thông qua chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề cho người công nhân -
Công nghệ & Máy móc: Một số loại máy móc và công nghệ cần thiết cho quá trình sản xuất của MAY10: Máy cắt tự
động, dây chuyền may, máy ép keo; hệ thống mô phỏng 3D, công nghệ xửlý vái, máy kiểm tra chất lượng. Công nghệ có thể mua
từ nhiều nhà cung cấp khác nhau (Nhật Bản, Đức, Trung Quốc...), nên việc đa dạng hóa nguồn cung dễ hơn so với nguyên phụ
liệu. Đây cũng không phải yếu tố phải nhập vào liên tục như nguyên phụ liệu, nên doanh nghiệp có thể không cần quá lo lắng về màng này. lOMoAR cPSD| 58970315 -
5. Phân tích áp lực từ KH -
Đòi hỏi về chất lượng và thiết kế: Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và thiết kế phải độc đáo, hợp xu hướng. lOMoAR cPSD| 58970315 -
Cạnh tranh về giá cả: Sự xuất hiện của nhiều thương hiệu thời trang với mức giá cạnh tranh tạo áp lực lên May 10 trong
việc cân đối giữa giá thành và chất lượng. Nhu cầu mua sắm trực tuyến tăng cao: Khách hàng mong muốn trải nghiệm mua sắm
trực tuyến tiện lợi, đòi hỏi May 10 phải đầu tư vào hạ tầng thương mại điện tử và dịch vụ khách hàng trực tuyến. -
Yêu cầu về tính bền vững: Người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm thân thiện với môi trường, buộc May 10 phải chú
trọng đến quy trình sản xuất xanh và sử dụng chất liệu bền vững.
III. Một số đề xuất giải pháp -
Cạnh tranh trong ngành: Ngành may mặc hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả các công ty trong nước
và các thương hiệu quốc tế. Để đối phó với mối đe dọa này, Công ty May 10 cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ.
Một trong những cách thức là cải tiến chất lượng sản phẩm, tạo ra các thiết kế độc đáo và khác biệt so với đối thủ. Công ty cũng
nên áp dụng các phương pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm chi phí, từ đó có thể cung cấp sản phẩm với giá hợp lý mà
vẫn đảm bảo chất lượng. Ngoài ra, việc xây dựng chiến lược marketing sáng tạo và hiệu quả cũng giúp nâng cao nhận thức thương
hiệu và tăng trưởng doanh thu. -
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế, bao gồm quần áo may sẵn tử các công ty khác hoặc hàng nhập
khẩu giá rẻ, là một mối đe dọa lớn đối với Công ty May 10. Để đối phó với tình trạng này, công ty cần chú trọng vào việc nghiên
cứu và phát triển các sản phẩm có tính cạnh tranh cao về chất lượng. Một chiến lược có thể là đẩy mạnh các dòng sản phẩm cao
cấp, tạo sự khác biệt với các sản phẩm thay thế bằng cách cải tiến thiết kế, chất liệu và đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Bên cạnh đó, công ty cũng có thể chú trọng phát triển các sản phẩm may mặc theo xu hướng mới để thu hút khách hàng, đặc biệt
là những khách hàng có thu nhập cao và yêu cầu về chất lượng. -
Sức mạnh của nhà cung cấp nguyên liệu: Việc phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp nguyên liệu có thể tạo ra rủi ro
khi giá cả biến động hoặc khi nhà cung cấp gặp khó khăn. Để giảm thiểu nguy cơ này, Công ty May 10 cần xây dựng mối quan
hệ bền vững với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, tránh sự phụ thuộc vào một nguồn duy nhất. Công ty cũng có thể đàm phán các
hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung ổn định và giá cả hợp lý. Ngoài ra, May 10 có thể tìm kiếm nguồn
nguyên liệu từ các thị trường thay thế như Ấn Độ, Đài Loan (Trung Quốc) và Hàn Quốc, nơi có chi phísản xuất hợp lý hơn. -
Sức mạnh của khách hàng: Trong bối cảnh khách hàng ngày càng trở nên thông minh và yêu cầu cao về chất lượng và giá cả,
Công ty May 10 cần phải nỗ lực duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tìm cách thu hút khách hàng mới. Công ty có
thể phát triển các chương trình khách hàng thân thiết, khuyến mãi, hoặc các chính sách bảo hành hợp lý để tạo sự gắn kết lâu dài.
Bên cạnh đó, việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là dịch vụ hậu mãi, sẽ giúp công ty giữ chân khách hàng và
tăng cường sự trung thành của họ.
Da dày (Ví dụ: Công ty TBS Group) I. Môi trường vĩ mô 1. Môi trường kinh tế
- Tăng trưởng kinh tế và tiêu dùng:
+ Kinh tế phục hồi dần: Tăng trưởng GDP Việt Nam đạt 5.5% cho thấy dấu hiệu phục hồi sau đại dịch, tạo tâm lý tiêu dùng
tích cực trong nước và hỗ trợ sản xuất.
+ Xu hướng tiêu dùng tăng tại thị trường phát triển: Người tiêu dùng tại Mỹ, EU, châu Á có xu hướng chi tiêu nhiều hơn
cho sản phẩm tiêu dùng khi kinh tế ổn định, mở ra cơ hội tăng đơn hàng xuất khẩu.
+ Đa dạng hóa thị trường và sản phẩm: Có thể tận dụng cơ hội mở rộng sang các phân khúc cao cấp hoặc thị trường ít bị ảnh
hưởng bởi căng thẳng chính trị.
+ Tăng trưởng kinh tế chậm lại: GDP 2024 thấp hơn năm 2023 cho thấy mức phục hồi chưa ổn định, ảnh hưởng đến tâm lý tiêu dùng.
+ Biến động địa chính trị – kinh tế: Xung đột thương mại, chính sách bảo hộ tại các thị trường lớn như Mỹ, EU gây rủi ro về
đơn hàng và chi phí xuất khẩu.
+ Nhu cầu tiêu dùng tăng chậm: Dù có phục hồi, nhưng xu hướng tăng chậm lại trong tiêu dùng sản phẩm giày dép, túi xách
khiến TBS cần dự báo chính xác hơn về thị trường.
+ Áp lực duy trì doanh thu ổn định: Trong bối cảnh biến động, nếu không kịp thời điều chỉnh, TBS có thể đối mặt với suy
giảm doanh thu và cạnh tranh gia tăng. lOMoAR cPSD| 58970315
- Tỷ giá hối đoái và xuất khẩu
+ Lợi thế từ xu hướng tăng của tỷ giá USD/VNĐ: Khi USD tăng giá, các khoản thu từ hợp đồng xuất khẩu (bằng USD) quy
đổi sang VNĐ sẽ cao hơn, giúp TBS ghi nhận doanh thu bằng nội tệ lớn hơn.
+ Nguồn USD từ xuất khẩu: TBS có sẵn nguồn ngoại tệ để thanh toán cho các giao dịch quốc tế, giảm phụ thuộc vào việc mua
USD từ ngân hàng trong một số trường hợp.
+ Chủ động xây dựng chiến lược phòng ngừa rủi ro: Đây là cơ hội để TBS hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro tài chính, tăng
năng lực tài chính nội tại.
+ Biến động tỷ giá khó lường: Chênh lệch giữa tỷ giá ký hợp đồng và tỷ giá thanh toán thực tế có thể gây lỗ tỷ giá, đặc biệt với
các hợp đồng dài hạn.
+ Tác động đến giá thành sản xuất: Do nhập khẩu nguyên liệu, máy móc bằng USD, khi tỷ giá tăng, chi phí sản xuất cũng tăng
theo, làm giảm biên lợi nhuận.
+ Khó sử dụng hiệu quả công cụ phòng ngừa rủi ro: Thiếu hướng dẫn cụ thể về các công cụ như hợp đồng kỳ hạn hay quyền
chọn khiến TBS gặp khó trong việc bảo vệ lợi ích trước rủi ro tỷ giá.
+ Không khớp thời gian giữa khoản thu và chi: Dù có nguồn USD, nhưng thời điểm thu và chi không đồng bộ gây khó khăn
cho việc thanh toán quốc tế kịp thời và hiệu quả.
2. Môi trường pháp luật -
Ưu đãi thuế cho doanh nghiệp xuất khẩu: Nếu chính phủ áp dụng các chính sách giảm thuế (như thuế thu nhập doanh
nghiệp, VAT, thuế xuất khẩu), TBS có thể tiết giảm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận và cải thiện năng lực cạnh tranh. -
Lợi thế từ các FTA: Các hiệp định thương mại tự do giúp TBS giảm hoặc miễn thuế quan tại các thị trường trọng điểm,
mở rộng xuất khẩu dễ dàng hơn. -
Khung pháp lý ngày càng hoàn thiện: Môi trường pháp luật minh bạch và ổn định tạo điều kiện cho TBS lên kế hoạch
dài hạn, thu hút đầu tư và phát triển bền vững. -
Bảo vệ sở hữu trí tuệ tốt hơn: Luật sở hữu trí tuệ chặt chẽ hơn giúp TBS bảo vệ thương hiệu và sản phẩm của mình trên thị trường quốc tế. -
Biến động chính sách thuế: Những thay đổi đột ngột trong thuế suất (VAT, thuế TNDN, thuế xuất khẩu) có thể làm tăng
chi phí, ảnh hưởng đến chiến lược giá và biên lợi nhuận. -
Rào cản kỹ thuật và pháp lý trong xuất khẩu: Các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe tại thị trường nước ngoài, như kiểm định
chất lượng, truy xuất nguồn gốc, có thể gây khó khăn nếu TBS chưa kịp đáp ứng. -
Chi phí tuân thủ pháp lý cao: Việc tuân thủ nhiều quy định pháp luật trong và ngoài nước (môi trường, lao động, thương
mại) yêu cầu hệ thống quản lý chặt chẽ, làm tăng chi phí vận hành. -
Nguy cơ từ biện pháp bảo hộ thương mại: Các nước nhập khẩu có thể áp dụng thuế chống bán phá giá, hạn ngạch nhập
khẩu, làm ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của TBS. 3. Môi trường VH-XH
Một trong những xu hướng mạnh mẽ trong ngành thời trang hiện nay là sự chuyển hướng sang tiêu dùng bên vững. Người tiêu
dùng, đặc biệt là thế hệ trẻ, đang ngày càng quan tâm đến tác động của ngành công nghiệp thời trang đối với môi trường và xã
hội. Các sản phẩm thời trang bền vững không chỉ giúp bảo vệ hành tỉnh mà còn thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xanh. TBS
Group có thể tận dụng xu hướng này để phát triển các dòng sản phẩm giày dép và phụ kiện thân thiện với môi trường, từ đó xây
dựng hình ảnh một thương hiệu đi đầu trong việc bảo vệ môi trường. Điều này không chỉ giúp công ty thu hút người tiêu dùng có
ý thức về bảo vệ môi trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài trong thị trường quốc tế.
4. Môi trường công nghệ -
Cải tiến công nghệ sản xuất: Sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ sản xuất tiên tiến, như tự động hóa, robot
trong quy trình sản xuất, và công nghệ in 3D, đã giúp TBS Group giảm chi phi lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo
chất lượng đồng đều của sản phẩm. Công nghệ tự động hóa trong dây chuyền sản xuất giúp công ty tăng cường năng suất lao
động và giảm thiểu sai sót trong quá trình sản xuất. Đặc biệt, công nghệ in 3D đang dần được ứng dụng để thiết kế các mẫu giày
độc đáo, đồng thời tạo ra các sản phẩm với chỉ phí thấp hơn và thời gian sản xuất nhanh chóng hơn. Việc áp dụng những công
nghệ này giúp TBS Group duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. lOMoAR cPSD| 58970315 -
Ứng dụng công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng: Công nghệ không chỉ cải tiến quá trình sản xuất mà còn đóng vai
trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng. Việc áp dụng các phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM-Supply
Chain Management) giúp TBS Group theo dõi và kiểm soát các hoạt động từ đầu vào (nguyên liệu) đến đầu ra (sản phẩm hoàn
thiện), từ đó cải thiện khả năng dự báo nhu cầu và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Các công nghệ mới như loT (Internet of
Things) và AI (Trí tuệ nhân tạo) giúp công ty theo dõi tình trạng hàng hóa, tối ưu hóa vận chuyển và giảm thiểu chi phí logistics.
Điều này không chỉ giúp TBS Group giảm chi phí mà còn tăng tính linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. -
Công nghệ quản lý và phân tích dữ liệu: Việc sử dụng các công nghệ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân
tạo (AI) giúp TBS Group thu thập và phân tích dữ liệu từ các kênh bán hàng, hành vi người tiêu dùng, và xu hướng thị trường.
Các công nghệ này hỗ trợ công ty trong việc đưa ra quyết định kinh doanh chính xác, phân tích được nhu cầu tiêu dùng trong các
khu vực thị trưởng khác nhau, cũng như dự báo xu hướng tiêu dùng trong tương lai. Với sự trợ giúp của các công nghệ này, TBS
Group có thể tối ưu hóa chiến lược marketing và sản xuất, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. - Phát
triển các kênh bán hàng trực tuyến và thương mại điện tử: Sự phát triển của công nghệ thông tin và mạng internet đã làm
thay đổi mạnh mẽ cách thức tiêu dùng và giao dịch của người tiêu dùng. Đối với TBS Group, việc áp dụng các nền tảng thương
mại điện tử và xây dựng các kênh bán hàng trực tuyến là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển. Công ty có thể tận dụng
các kênh bán hàng trực tuyển để tiếp cận khách hàng nhanh chóng, mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu. Các công nghệ
như thanh toán trực tuyến, phân phối sản phẩm qua các nền tảng thương mại điện tử, cũng như sử dụng các công cụ tiếp thị số
(digital marketing) giúp TBS Group tiếp cận đối tượng khách hàng rộng lớn hơn và nâng cao sự hiện diện thương hiệu trên thị trường.
Môi trường công nghệ có tác động sâu sắc đến hoạt động và chiến lược phát triển của TBS Group. Các công nghệ mới trong sản
xuất, thiết kế, quản lý chuỗi cung ứng và phân tích dữ liệu giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và phát triển
sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến trong quản lý và bán hàng cũng giúp TBS Group
tối ưu hóa quá trình kinh doanh và gia tăng tỉnh cạnh tranh. Để duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường, TBS Group cần tiếp tục
đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng thời linh hoạt thay đổi để bắt kịp xu hướng công nghệ mới. II. Môi trường ngành
1. Tổng quan ngành ở Việt Nam
Ngành giày da tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Tại thị
trường giày dép trong nước, các sản phẩm ngoại chiếm một thị phần khá lớn, lên đến 52% tổng thị phần tiêu thụ. Sự cạnh tranh
ngày càng tăng do các quốc gia ASEAN và Trung Quốc đẩy mạnh xuất khẩu giày dép vào Việt Nam, đặc biệt khi thuế nhập khẩu
đã giảm xuống chỉ còn 0%. Tuy nhiên, các thương hiệu giày dép nội địa không “đứng im” mà đã có những nỗ lực không nhỏ để
cạnh tranh, giữ vững và phát triển thị phần.
Xuất khẩu tiếp tục là động lực chính thúc đẩy sự tăng trưởng của ngành da giày Việt Nam. Dự báo, tổng kim ngạch xuất khẩu
da giày của Việt Nam sẽ đạt 27,04 tỷ USD vào năm 2024, tăng 11,45% so với năm 2023.
Sự phục hồi này được hỗ trợ mạnh mẽ nhờ vào việc tận dụng hiệu quả các hiệp định thương mại tự do (FTA), đặc biệt là các
hiệp định với các thị trưởng quan trọng như EU và các nước trong khối CPTPP. Các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam bao
gồm Hoa Kỳ với kim ngạch xuất khẩu đạt 5,668 tỷ USD, tăng 14,3% so với cùng kỳ, Trung Quốc đạt 1,180 tỷ USD, tăng 6,4%;
và EU với mức tăng trưởng xuất khẩu lên đến 23,8% trong 7 tháng đầu năm 2024.
Tuy nhiên, ngành da giày cũng phải đối mặt với một số thách thức lớn, bao gồm áp lực giảm giá, yêu cầu về chất lượng sản
phẩm cao, tiêu chí bền vững nghiêm ngặt, chi phi đầu vào tăng và tình trạng thiếu hụt lao động. Để đạt mục tiêu xuất khẩu 29 tỷ
USD vào năm 2025, các doanh nghiệp trong ngành cần nâng cấp quy trình sản xuất, tăng tỷ lệ nội địa hóa và đáp ứng các tiêu
chuẩn xanh cũng như yêu cầu phát triển bền vững ngày càng cao từ các thị trường nhập khẩu.
Tổng thể, nhu cầu đối với sản phẩm giày da Việt Nam đang có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ cả ở thị trường nội địa và quốc
tế. Việc tận dụng các cơ hội từ FTA, cùng với nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, sẽ là chia khóa giúp ngành da giày Việt Nam
phát triển bền vững và vươn xa hơn trong tương lai.
2. Phân tích áp lực từ ĐTCT hiện tại
Các thương hiệu nội địa như Biti's Hunter hay Giày Thượng Đình có lợi thế về giá thành và mạng lưới phân phối rộng, nhưng
vẫn gặp hạn chế về công nghệ và nhận diện thương hiệu quốc tế. Trong khi đó, các thương hiệu toàn cầu như Nike, Adidas, Puma lOMoAR cPSD| 58970315
hay New Balance lại có lợi thể vượt trội về công nghệ, xu hướng thiết kế, cũng như sức mạnh tài chính để duy trì chiến dịch marketing quy mô lớn.
Bên cạnh đó, các nhà sản xuất gia công xuất khẩu như Pou Chen và Chang Shin cũng góp phần tạo áp lực lên TBS Shoes.
Những doanh nghiệp này có quy mô sản xuất lớn, khả năng tối ưu hóa chi phí hiệu quả và tận dụng tốt các ưu đãi thuế quan từ
các hiệp định thương mại tự do. Điều này khiến TBS không chỉ phải cạnh tranh về thương hiệu mà còn phải nâng cao năng lực
sản xuất để duy trì lợi thế trong chuỗi cung ứng.
Cường độ cạnh tranh trong ngành giày dép Việt Nam, đặc biệt là với TBS Shoes, dang ở mức cao do sự tham gia của nhiều đối
thủ mạnh cùng sự biển động của thị trường. Một trong những yếu tố tác động lớn đến sự cạnh tranh là sự thay đổi lợi thế chỉ
phísản xuất. Trước đây, các doanh nghiệp giày dép Việt Nam hưởng lợi từ chi phí nhân công thấp, nhưng với việc Việt Nam gia
nhập nhiều hiệp định thương mại tự do, lợi thể này dần bị thu hẹp. Điều này buộc các doanh nghiệp như TBS Shoes phải tìm kiếm
những yếu tố cạnh tranh mới để duy trì vị thế.
Bên cạnh đó, đầu tư vào công nghệ và quản lý chất lượng đang trở thành yếu tố sống còn. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao
từ thị trường quốc tế, TBS Shoes cần đẩy mạnh ứng dụng máy móc hiện đại, cải tiến quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng
chặt chẽ hơn. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tăng khả năng cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế. Đồng
thời, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là chiến lược quan trọng.
Một trong những thách thức lớn của ngành da giày Việt Nam là sự phụ thuộc đáng kể vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu.
Mặc dù tỷ lệ nội địa hóa đã tăng từ 40% lên khoảng 55% trong thập kỷ qua, nhưng nhiều nguyên liệu quan trọng vẫn chưa thể tự
chủ. Hiện tại, Trung Quốc cung cấp khoảng 35% nguyên phụ liệu cho ngành da giày Việt Nam, tiếp theo là Thái Lan với 11,8%
và Ý với 10,3%. Ngoài ra, các doanh nghiệp trong ngành còn nhập khẩu da thuộc từ Mỹ, Hàn Quốc và một số quốc gia khác, tuy
nhiên, tỷ trọng nhập khẩu từ các thị trường này vẫn chưa đáng kể. Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài không chỉ khiến chi
phí sản xuất gia tăng mà còn đặt các doanh nghiệp nội địa vào thế bị động khi đối mặt với các biến động về giá cả và nguồn cung
Nếu các doanh nghiệp nước ngoài chủ động xây dựng chuỗi cung ứng tại các quốc gia khác, doanh nghiệp Việt Nam có thể mất
lợi thế cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất gia công.
Tuy nhiên, TBS cũng có thể tận dụng cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) như EVFTA, CPTPP hay UKVFTA. Các
hiệp định này giúp giảm thuế nhập khẩu, mở rộng cơ hội xuất khẩu sang thị trường quốc tế, đặc biệt là châu Âu và Anh. Nhưng
đồng thời, điều này cũng làm tăng mức độ cạnh tranh khi các doanh nghiệp nước ngoài có thể dễ dàng thâm nhập vào thị trường
Việt Nam. Để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, TBS Shoes cần có chiến lược linh hoạt hơn, tập trung vào
cải thiện chất lượng, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường một cách bền vừng.
Trong ngành da giày Việt Nam, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đang nắm giữ ưu thế vượt trội,
chiếm khoảng 75-81% tổng kim ngạch xuất khẩu. Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp nội địa, bao
gồm cả TBS Group. Là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu, TBS Group đã xây dựng được mối quan hệ đối tác
chiến lược với các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon và Wolverine. Tuy nhiên, sự mở rộng hoạt động mạnh mẽ của
các doanh nghiệp FDI, cùng với xu hướng chuyển dịch sản xuất từ Trung Quốc sang Việt Nam, đã khiến mức độ cạnh tranh
trong ngành ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong việc thu hút đơn hàng và nguồn lực lao động. 3. Phân tích áp lực từ ĐTCT
tiềm ẩn - Rào cản gia nhập:
+ Chi phí đầu tư nhà xưởng và máy móc lớn: Việc thiết lập một nhà máy sản xuất giày dép đòi hỏi nguồn vốn đầu tư ban đầu
khá lớn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp mới. Theo một số ước tính, tổng chi phí để xây dựng một xưởng gia công giày dép có
quy mô nhỏ đến trung bình dao động từ 500 đến 600 triệu đồng. Khoản đầu tư này bao gồm chi phí thuê mặt bằng, mua sắm máy
móc, trang thiết bị sản xuất hiện đại để đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh
tranh, các doanh nghiệp mới không chỉ phải đầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến mà còn phải có kế hoạch tài chính dài hạn để
duy trì hoạt động ổn định.
+ Áp lực từ nhà cung cấp và sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu: Ngành da giày Việt Nam vẫn đang nhập khẩu khoảng
45% nguyên phụ liệu, chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan. Việc phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài khiến các
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định với giá cả hợp lý. Đối với các doanh nghiệp mới, thách
thức này càng lớn khi họ chưa có đủ tiềm lực tài chính và các mối quan hệ đối tác lâu dài với nhà cung cấp. Sự biến động của giá lOMoAR cPSD| 58970315
nguyên vật liệu và các chỉnh sách thương mại quốc tế cũng ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước.
+ Khó khăn trong việc mở rộng sản xuất và phân phối: Việc mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối là một thách
thức lớn đối với các doanh nghiệp mới trong ngành da giày. Các doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về vốn đầu tư, mặt bằng
sản xuất và nguồn nhân lực, khiến họ khó mở rộng quy mô hoạt động ngay cả khi có tiềm năng tăng trưởng. Theo Hiệp hội Da –
Giày - Túi xách Việt Nam (Lefaso), khoảng 80% doanh nghiệp trong ngành là doanh nghiệp nhỏ và vừa, chủ yếu hoạt động theo
mô hình gia công với năng suất thấp. Điều này khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các tập đoàn lớn, vốn có lợi thế
về công nghệ, quy mô sản xuất và hệ thống phân phối rộng khắp.
4. Phân tích áp lực từ NCC
Mặc dù TBS Group đã có những bước tiến trong việc tự chủ nguồn nguyên liệu, nhưng phần lớn nguyên vật liệu vẫn phải nhập
khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan và Hàn Quốc. Theo thống kê, khoảng 70% nguyên liệu cho ngành da giày tại Việt Nam, bao gồm
da và vải dệt, được nhập khẩu từ các thị trường này.
Bên cạnh việc nhập khẩu, TBS Group cũng tìm cách hợp tác với các doanh nghiệp nội địa để đa dạng hóa nguồn nguyên liệu.
Một số công ty Việt Nam cung cấp nguyên phụ liệu cho ngành giày dép bao gồm Công ty TNHH Thời Trang Kim Ung
(ALRAN), chuyên cung cấp các nguyên phụ liệu cho giày dép, balo, túi xách; Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Quốc Tế
Thiên Bảo, chuyên sản xuất vài cân dân simili và phụ liệu ngành giày, và Công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại
Hoa Thuận, chuyên sản xuất phụ kiện cho giày dép, balo và túi xách.
Việc phụ thuộc vào các nhà cung cấp quốc tế khiến TBS Shoes chịu nhiều áp lực, đặc biệt khi giá nguyên vật liệu biến động
hoặc chuỗi cung ứng bị gián đoạn. Khi nguồn cung bị thiếu hụt hoặc giả cả leo thang, chi phí sản xuất tăng cao, ảnh hưởng trực
tiếp đến biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, ngành giày dép vẫn có biên lợi nhuận không cao, nên nếu không thể kiểm
soát tốt chỉ phí nguyên liệu, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh.
Nhằm giảm áp lực từ nhà cung cấp, TBS Group đã đầu tư vào Trung tâm TBS Sole Technology để sản xuất để giày và vật liệu
compound nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Tuy nhiên, do nhiều nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu, doanh nghiệp chưa thể hoàn
toàn kiểm soát được chi phí đầu vào.
Ngoài ra, số lượng nhà cung cấp trong nước còn hạn chế, khiến quyền lực đảm phản của họ đối với TBS Shoes gia tăng. Khi số
lượng nhà cung cấp ít, họ có thể định giá cao hơn và áp đặt các điều kiện giao dịch bất lợi. Điều này càng làm gia tăng áp lực chỉ
phíđối với doanh nghiệp.
5. Phân tích áp lực từ KH
Skechers, một trong những thương hiệu giày thể thao và giày lifestyle lớn thứ ba thể giới, là một khách hàng quan trọng của
TBS. Công ty này yêu cầu TBS sản xuất các dòng giày thể thao với thiết kế hiện đại, chất lượng cao, phục vụ nhu cầu tiêu dùng toàn câu.
Decathlon, nhà bán lẻ đồ thể thao lớn nhất thế giới, cũng là đối tác lâu dài của TBS. Decathlon chuyên cung cấp giày cho nhiều
môn thể thao và yêu cầu TBS cung cấp những sản phẩm đa dạng với chất lượng ổn định, đặc biệt là giày thể thao cho nhiều phân khúc khách hàng.
Wolverine Worldwide, công ty sở hữu các thương hiệu như Merrell, Hush Puppies, Saucony và Keds, cũng là một trong những
khách hàng quan trọng của TBS. Các thương hiệu này yêu cầu sản phẩm giày với chất liệu cao cấp và công nghệ sản xuất tiên
tiến, điều này đòi hỏi TBS phải duy trì các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về chất lượng.
Thương hiệu Coach, nổi tiếng với dòng sản phẩm thời trang cao cấp, cũng là một đối tác của TBS trong việc sản xuất giày da
và túi xách. Với thương hiệu này, TBS phải đảm bảo chất lượng sản phẩm vượt trội và độ chính xác trong từng chi tiết thiết kế.
Tory Burch, một thương hiệu thời trang cao cấp khác, cũng yêu cầu TBS sản xuất giày da chất lượng cao với các thiết kế sang
trọng, đẳng cấp. Đặc biệt, các sản phẩm phải đáp ứng yêu cầu cao về mẫu mã và độ tinh tế trong từng chi tiết.
Vera Bradley, chuyên cung cấp túi xách và giày dép thời trang, là đối tác của TBS trong việc sản xuất các dòng sản phẩm giày
dép và phụ kiện thời trang. Những sản phẩm này cần phải phù hợp với xu hưởng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong ngành thời trang. lOMoAR cPSD| 58970315
6. Phân tích áp lực từ phía sp/dv thay thế
Áp lực từ phía sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế đối với TBS Group hiện đang ở mức thấp. Ngành hàng giày dép – đặc biệt là
phân khúc giảy thể thao, giày thời trang và giày da – vốn là những sản phẩm thiết yếu, khó có loại hình sản phẩm nào thay thế
hoàn toàn về chức năng và trải nghiệm sử dụng. Các sản phẩm thay thể như dép lê, giày vài không thương hiệu hoặc hàng giá rẻ
nội địa có thể tồn tại ở một số thị trường nhất định, nhưng nhìn chung không tạo ra sự cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm xuất
khẩu cao cấp của TBS Group. Hơn nữa, với chiến lược xây dựng thương hiệu riêng, đầu tư vào thiết kế, chất liệu và công nghệ
sản xuất, TBS đang tạo ra những giá trị khó bị thay thế trong mắt người tiêu dùng và đối tác quốc tế. Nhờ vậy, rào cản để sản
phẩm thay thế có thể gây sức ép mạnh đến doanh nghiệp là tương đối cao, giúp TBS duy trì được vị thế cạnh tranh ổn định trong ngành.
Bưu chính viễn thông (Ví dụ: Viettel)
I. Môi trường vĩ mô 1. Môi trường kinh tế
Trong năm 2024, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng GDP ẩn tượng 7,09%, đạt quy mô 476,3 tỷ USD. Đặc biệt,
kinh tế số đóng góp khoảng 18,3% vào GDP, với tốc độ tăng trưởng vượt 20% mỗi năm (Bộ Thông tin và Truyền thông). Chương
trình Chuyển đổi số Quốc gia đã thúc đẩy mạnh mẽ nhu cầu về dịch vụ viễn thông, đặc biệt là các công nghệ tiên tiến như 5G và Internet vạn vật (IoT).
Tuy nhiên, thị trường viễn thông truyền thống tại Việt Nam đang dần bão hòa, với số lượng thuê bao di động đạt 134 triệu vào
năm 2012. Dù vậy, giá trị thị trường viễn thông vẫn đạt khoảng 6,5 tỷ USD vào năm 2024 và dự kiến tăng trưởng với tốc độ
CAGR khoảng 1,6% đến năm 2032, nhờ vào sự phát triển của các dịch vụ số và công nghệ mới.
Để thúc đẩy tăng trưởng và đối phó với các rủi ro từ thương mại quốc tế, chính phủ Việt Nam đã tăng cường phát hành trái
phiếu, huy động gần 130,8 nghìn tỷ đồng trong năm 2025, nhằm đầu tư vào hạ tầng và kích thích tiêu dùng nội địa. Đây là cơ hội
để Viettel Telecom mở rộng đầu tư vào các dự án hạ tầng số và dịch vụ viễn thông tại các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa.
2. Môi trường chính trị
Ngày 3/6/2020, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 749/QĐ-TTg. phê duyệt "Chương trình Chuyển đổi số quốc
gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030". Chương trình đặt mục tiêu kép: phát triển Chính phủ số, kinh tế số, xã hội số và
hình thành các doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam có năng lực vươn ra toàn cầu. Cụ thể, đến năm 2025, kinh tế số dự kiến
chiếm 20% GDP, với tỷ trọng kinh tế số trong từng ngành, lĩnh vực đạt tối thiểu 10%.
Để hỗ trợ thực hiện chương trình này, Bộ Thông tin và Truyền thông đã ban hành nhiều chính sách quan trọng. Đáng chú ý,
Quyết định 816/QĐ-BTTTT năm 2024 phê duyệt Kế hoạch phát triển hạ tầng viễn thông Việt Nam giai đoạn 2024 2025, tập trung
vào việc xây dựng các trung tâm dữ liệu quy mô lớn (hyperscale) và hạ tầng tính toán cho trí tuệ nhân tạo (AI). Ngoài ra, Quyết
định 1110/QĐ-BTTTT năm 2024 phê duyệt Kế hoạch nâng cao chất lượng mạng viễn thông di động Việt Nam đến năm 2025,
nhầm cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng vùng phủ sóng.
Những chính sách này tạo điều kiện thuận lợi cho Viettel Telecom trong việc mở rộng hạ tầng, phát triển dịch vụ số và nâng cao
chất lượng dịch vụ, đồng thời cùng cố vị thể của doanh nghiệp trong ngành viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt.
3. Môi trường VH-XH
Việt Nam có dân số đông, hiện ước tính khoảng 101 triệu người (2024), trong đó hơn 50% là người dưới 35 tuổi, tạo ra nhu cầu
lớn về các dịch vụ số và internet tốc độ cao. Tính đến tháng 9/2022, tỷ lệ sử dụng Internet tại Việt Nam đạt khoảng 73,2% dân số,
tương đương với 72,1 triệu người dùng. Mức thâm nhập của dịch vụ internet băng thông rộng tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, đạt
99,73% các thôn, 72,4% hộ gia đình có kết nối cáp quang. Điều này mở ra cơ hội lớn cho Viettel Telecom trong việc phát triển
các dịch vụ và sản phẩm công nghệ cao, phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, đặc biệt là trong giới trẻ, nơi mà
công nghệ kỹ thuật số như điện thoại thông minh, máy tính bảng và Internet đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống.
Sự gia tăng mức sống và mức độ tiếp cận công nghệ cũng là yếu tố thúc đẩy nhu cầu sử dụng các sản phẩm viễn thông cao cấp.
Việt Nam đang trong thời kỳ "dân số vàng", với lực lượng lao động trẻ và dồi dào, đặc biệt ở các khu vực đô thị, nơi tỷ lệ đô thị
hóa đạt khoảng 40% vào năm 2024. Đây là cơ hội lớn cho Viettel trong việc đáp ứng nhu cầu cao về các dịch vụ viễn thông, từ
kết nối internet tốc độ cao, đến các dịch vụ giải trì trực tuyến như YouTube, FPT Play, và dịch vụ thanh toán số. lOMoAR cPSD| 58970315
Tuy nhiên, có một thách thức đối với Viettel trong việc mở rộng dịch vụ đến các khu vực nông thôn, nơi 60% dân số sinh sống
và tỷ lệ thâm nhập internet chỉ đạt khoảng 65%. Điều này tạo ra khoảng cách số giữa khu vực thành thị và nông thôn, đòi hỏi
Viettel phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng để giảm thiểu khoảng cách này.
Bên cạnh đó, giới trẻ Việt Nam hiện nay đang tham gia mạnh mẽ vào các nghề nghiệp mới như KOL, gamer, và streamer, nhờ
vào sự phát triển của mạng xã hội và công nghệ. Điều này không chỉ tạo ra một thị trường tiềm năng cho các dịch vụ viễn thông
mà còn thúc đẩy sự phát triển của các nền tàng trực tuyến và các sản phẩm nội dung số.
4. Môi trường công nghệ
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, công nghệ đóng vai trò then chốt trong chiến lược phát triển của Viettel Telecom,
giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và mở rộng dịch vụ. Một trong những yếu tố công nghệ quan trọng hiện nay là mạng 5G.
Tính đến đầu năm 2025, Viettel đã triển khai hơn 6.500 trạm phát sóng 5G, phủ sóng 100% thủ phủ của 63 tỉnh, thành phố, các
khu công nghiệp, khu du lịch, cảng biển, sân bay, bệnh viện và trường đại học. Số lượng thuê bao 5G của Viettel đạt khoảng 5,5
triệu người dùng, với lưu lượng dữ liệu trung bình mỗi thuê bao đạt 21GB/tháng, cao gấp 1,7 lần so với thời điểm mới triển khai.
Bên cạnh đó, Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào các công nghệ mới như Trí tuệ nhân tạo (AI), Internet vạn vật (IoT), Điện toán đám
mây và Dữ liệu lớn (Big Data). Cụ thể, Viettel đã ra mắt nền tảng Viettel AI Open Platform, cung cấp các giải pháp AI trong nhiều
lĩnh vực như y tế, giáo dục và quản lý mạng lưới viễn thông. Việc ứng dụng Al giúp Viettel tối ưu hóa vận hành mạng, nâng cao
trải nghiệm khách hàng và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng.
Ngoài ra, Viettel cũng chú trọng đến việc phát triển các giải pháp IoT, phục vụ cho các lĩnh vực như thành phố thông minh, nông
nghiệp thông minh và công nghiệp 4.0. Việc tích hợp các công nghệ tiên tiến này không chỉ giúp Viettel nâng cao hiệu quả hoạt
động mà còn mở ra cơ hội phát triển các dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong kỳ nguyên số.
5. Môi trường tự nhiên
Biến đổi khí hậu và các hiện tượng thời tiết cực đoan đang đặt ra thách thức lớn đối với hạ tầng viễn thông tại Việt Nam. Các cơn
bão mạnh như bão số 3 năm 2024 đã gây thiệt hại nghiêm trọng cho hệ thống viễn thông, ảnh hưởng đến chất lượng đường truyền
và thiết bị mạng. Để ứng phó, Viettel đã huy động gần 500 đội phản ứng với khoảng 8.000 nhân viên kỹ thuật để khắc phục sự
cố, đồng thời triển khai gần 200 trạm sạc di động hỗ trợ người dân tại các khu vực chịu ảnh hưởng.
Đặc thù địa lý của Việt Nam với 3/4 diện tích là đồi núi và tồn tại nhiều kiểu khi hậu khác nhau ở các vùng miền cũng khiến việc
xây dựng và duy trì mạng lưới cơ sở hạ tầng viễn thông gặp nhiều khó khăn. Các trạm BTS (Base Transceiver Station) được xây
dựng dày đặc tại khu dân cư đã gây ra những lo ngại về thẩm mỹ đô thị và ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng. Ngoài ra, theo
thống kê, năm 2019, cơ sở hạ tầng viễn thông tại Việt Nam đã chịu thiệt hại đáng kể do thiên tai, ảnh hưởng đến một số thiết bị
mạng, gây gián đoạn dịch vụ. Đây là thách thức lớn đòi hỏi Viettel phải có chiến lược phù hợp để đảm bảo ổn định mạng lưới và
khắc phục sự cố kịp thời.
Để thích ứng và thực hiện phát triển bền vững, Viettel đã triển khai chiến lược "Mạng viễn thông xanh", với mục tiêu giảm tiêu
thụ năng lượng và phát thải khí nhà kính. Công ty đã áp dụng các biện pháp như sử dụng thiết bị tiết kiệm năng lượng, triển khai
công nghệ ảo hóa mạng (SDN/NFV), và sử dụng pin lithium có tuổi thọ cao (viettel.com.vn). Ngoài ra, Viettel IDC – đơn vị thành
viên của Viettel - đã đạt các chứng chỉ quốc tế về quản lý năng lượng và môi trường như ISO 50001:2018 và ISO 14001:2025.
Trong năm 2023, Viettel IDC đã giảm được 4,52% tổng lượng điện năng tiêu thụ, tương đương khoảng 2.142 tấn CO2, nhờ tối
ưu hệ thống làm mát và sử dụng năng lượng mặt trời (xe.today).
Đặc biệt, Viettel đã đưa vào vận hành Trung tâm Dữ liệu Hòa Lạc – trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam với công suất 30MW,
sử dụng 30% năng lượng tái tạo và áp dụng các tiêu chuẩn thiết kế xanh, giúp giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường. II. Môi trường ngành
2. Phân tích áp lực từ ĐTCT hiện tại -
Số lượng và kết cấu ĐTCT: Theo Cục Viễn thông, sau hơn 3 năm triển khai, đến hết tháng 3 - 2022, đã có hơn 2,7 triệu
thuê bao chuyển mạng thành công, chiếm khoảng 2,5% tổng số thuê bao di động. Trong đó, đa phần thuê bao có xu hướng chuyển
sang mạng di động có vùng phủ rộng và chất lượng dịch vụ ổn định, phong phú. Điều đó đã tạo ra sự cạnh tranh cần thiết giữa
các doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường di động đang bão hòa, hướng tới mục tiêu giữ chân và kéo thuê bao về mạng của mình. lOMoAR cPSD| 58970315
Dù có nhiều nhà mạng cung cấp dịch vụ, nhưng lượng thuê bao chủ yếu do 3 nhà mạng Viettel, VinaPhone và MobiFone nắm
giữ hơn 90% thị phần. Còn lại các nhà mạng khác được gần 10% thị phần và liên tiếp suy giảm lượng thuê bao.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) có tiền thân là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, thành lập
tháng 4/1995. Đây chính là doanh nghiệp lâu đời và nhiều kinh nghiệm nhất trong ngành Bưu chính - Viễn thông nước nhà, cũng
như đã từng là nhà cung cấp độc quyền Internet đầu tiên. Hiện nay, Internet băng rộng VNPT, mạng di động VinaPhone và truyền
hình My TV vẫn chiếm được thị phần đáng kể trong lĩnh vực của mình và là đối thủ cạnh tranh gay gắt với Viettel cũng như FPT
Telecom. Theo báo cáo mới nhất Ookla - hãng cung cấp và đánh giá chất lượng dịch vụ data, VinaPhone là nhà mạng có tốc độ
nhanh nhất trong số các nhà mạng đang hoạt động tại Việt Nam trong quý 1/2022 -
Rào cản rút lui: Trong ngành viễn thông, các doanh nghiệp như Viettel Telecom đang đối mặt với nhiều rào cản gia nhập
và rào cản rời bỏ ngành. Đầu tư cơ sở vật chất, thiết bị như các trạm thu phát sóng thông tin di động 2G/3G/4G, hệ thống cáp
quang các loại yêu cầu nguồn vốn rất lớn. Nếu doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành, buộc phải chấp nhận bỏ phí những giá trị
còn lại của các tài sản này, gây ra tổn thất đáng kể. Bên cạnh đó, chi phí rời bỏ ngành cũng rất cao, bao gồm chi phí cho nghiên
cứu và phát triển, chi phí xây dựng thương hiệu, định vị doanh nghiệp, chi phí hành chính, và chi phí đào tạo lại nhân lực.
Ngoài ra, các yếu tố phi kinh tế như giá trị lịch sử của doanh nghiệp, mối quan hệ gắn bó với ngành hoặc cộng đồng địa phương
cũng làm tăng độ khó khăn trong việc rời bỏ thị trường. Về mặt kỹ thuật, theo Báo cáo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), hiệu
quả sử dụng công nghệ thông tin - truyền thông (CNTT-TT) của các cơ quan chính phủ Việt Nam vẫn còn hạn chế, xếp thứ 68
trong số 133 quốc gia, cho thấy mức độ ứng dụng CNTT tại Việt Nam còn thấp hơn nhiều nước ASEAN khác.
Trong thương mại, hệ thống phân phối, thương hiệu và mạng lưới khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì lợi thế
cạnh tranh. Bên cạnh đó, thị trường bưu chính, viễn thông và CNTT tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh, trở thành mảnh đất hấp
dẫn thu hút sự tham gia của các hãng viễn thông quốc tế tên tuổi, tạo áp lực cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong nước.
Các doanh nghiệp Việt Nam như Viettel phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ có ưu thế về vốn, công nghệ, kinh
nghiệm quản lý và năng lực cạnh tranh quốc tế.
Ngoài các yếu tố trên, các nguồn lực đặc thù như việc cấp phép hoạt động, sự bảo hộ từ phía chính phủ cũng ảnh hưởng đến cấu
trúc cạnh tranh trong ngành. Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều nghị định và quy định nhằm tạo hành lang pháp lý chặt chẽ,
đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh thông qua việc kiểm soát chặt chẽ các điều khoản cấp phép và kết nối đa mạng.
Tất cả những yếu tố này kết hợp lại đã tạo nên những rào cản lớn đối với việc gia nhập và cạnh tranh trong ngành viễn thông Việt Nam.
3. Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn
- Rào cản gia nhập: Thứ nhất, thủ tục hành chính phức tạp là một thách thức đáng kể, với tỷ lệ doanh nghiệp và chuyên gia công
nghệ đánh giá là rào cản đã tăng mạnh từ 50,0% năm 2020 lên 72,2% năm 2022 (Nguồn: LUCI, 2022). Quy trình cấp phép, yêu
cầu tuân thủ các quy định kỹ thuật và tiêu chuẩn về an toàn thông tin đều đòi hỏi thời gian và chỉ phí lớn.
Bên cạnh đó, việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, được 66,7% doanh nghiệp xác nhận, làm gia tăng khó khăn cho các
nhà đầu tư mới muốn xây dựng đội ngũ kỹ thuật vững mạnh. Ngoài ra, chi phí đầu tư ban đầu vào cơ sở hạ tầng viễn thông (các
trạm thu phát sóng, cáp quang, trung tâm dữ liệu...) rất lớn, trong khi hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm công
nghệ vẫn còn nhiều giới hạn (55,6%), gây cản trở quá trình đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh.
Chưa kể, những bất ổn trong thị trường tiêu thụ và sự thiếu ổn định của chính sách hỗ trợ (chỉ 38,9% doanh nghiệp đánh giá có
sự hỗ trợ tốt từ Nhà nước) cũng làm gia tăng rủi ro cho các doanh nghiệp mới. Hạn chế tiếp cận nguồn vốn đầu tư, dù đã giảm,
nhưng vẫn là yếu tố đáng lưu ý, khi 16,7% doanh nghiệp công nghệ vẫn coi đây là thách thức lớn.
- Xác định ĐTTÂ:
+ Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế
Trong bối cảnh chính phủ Việt Nam tích cực phát triển hạ tầng viễn thông và ban hành các chính sách hỗ trợ ngành, một số nhà
cung cấp quốc tế như T-Mobile, China Mobile, Airtel, Amazon Web Services (AWS) và Microsoft đang có tiềm năng mở rộng
hoạt động tại thị trường Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực mạng 5G và công nghệ mới. Các doanh nghiệp này sở hữu lợi thế vượt
trội về kinh nghiệm quốc tế, công nghệ tiên tiến và khả năng cung cấp các dịch vụ đột phá với mức giá cạnh tranh.
Sự gia nhập mạnh mẽ của các đối thủ quốc tế sẽ tạo ra áp lực đáng kể đối với Viettel. Cụ thể, Viettel sẽ phải đối mặt với cạnh
tranh khốc liệt trong các dịch vụ viễn thông truyền thống, cũng như các lĩnh vực mới như 5G, điện toán đám mây (cloud lOMoAR cPSD| 58970315
computing) và Internet of Things (IoT). Ngoài ra, các dịch vụ số dành cho doanh nghiệp – vốn là mảng Viettel đang phát triển –
cũng sẽ chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ những tập đoàn công nghệ quốc tế có tiềm lực mạnh mẽ. Điều này buộc Viettel phải liên
tục đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu chiến lược giá để bảo vệ thị phần của mình trong tương lai.
+ Các công ty trong ngành công nghệ
Bên cạnh các đối thủ quốc tế, Viettel cũng phải đối mặt với sức ép gia tăng từ các doanh nghiệp công nghệ trong nước như FPT
Telecom. Các công ty này đang thúc đẩy mạnh mẽ quá trình chuyển đổi số tại Việt Nam bằng việc phát triển các giải pháp công
nghệ riêng biệt và cung cấp dịch vụ kết nối Internet nhanh chóng, hỗ trợ doanh nghiệp và cá nhân trong công cuộc số hóa.
Chẳng hạn, FPT Telecom – hiện đứng trong top 3 doanh nghiệp viễn thông cố định tại Việt Nam sau VNPT và Viettel – đã tích
cực mở rộng dịch vụ cộng thêm như truyền hình số tương tác, dịch vụ camera, thiết bị Playbox và ghi nhận lợi nhuận từ mảng
PayTV. Ngoài ra, FPT Telecom cũng đầu tư mạnh vào hạ tầng trung tâm dữ liệu nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối với
dịch vụ điện toán đám mây (cloud).
Sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ trong nước buộc Viettel phải liên tục đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D) cũng như cập nhật công nghệ mới để duy trì lợi thế cạnh tranh. Điều này không chỉ đòi hỏi nguồn lực tài chính lớn mà
còn gây áp lực đáng kể lên hiệu quả hoạt động và chiến lược tăng trưởng dài hạn của Viettel trong lĩnh vực công nghệ mới.
4. Phân tích áp lực từ NCC -
Tăng Chi Phí Đầu Vào và Khó Khăn Trong Đàm Phán Giá: Một trong những yếu tố chính mà Viettel phải đối mặt
khi hợp tác với các nhà cung cấp thiết bị viễn thông lớn như Ericsson, Nokia hay Huawei là sự độc quyền về công nghệ, điều này
dẫn đến khó khăn trong việc đàm phán giá cả. Những nhà cung cấp lớn này thường có thể áp đặt mức giá cao, vì họ sở hữu công
nghệ tiên tiến và độc quyền, đặc biệt trong các sản phẩm hạ tầng mạng 5G. Điều này không chỉ khiến chi phí đầu vào của Viettel
tăng lên mà còn tạo ra một áp lực lớn về giá cả, khiến Viettel phải tìm cách giảm thiểu sự phụ thuộc vào những nhà cung cấp này
để kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.
Để đối phó với tình trạng này và giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp quốc tế, Viettel đã thực hiện những bước đi mạnh
mẽ trong việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ nội địa. Cụ thể, vào năm 2011, Viettel đã vận hành một dây chuyền
sản xuất thiết bị điện tử viễn thông trị giá hơn 200 tỷ đồng, được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. Dây chuyền này
có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, bao gồm thiết bị đầu cuối và thiết bị hạ tầng mạng. Việc phát triển cơ sở sản
xuất nội địa không chỉ giúp Viettel tiết kiệm chi phí mà còn mang lại sự chủ động trong việc cung ứng thiết bị cho mạng lưới của mình. -
Giảm Khả Năng Kiểm Soát Chất Lượng và Rủi Ro Gián Đoạn Dịch Vụ: Bên cạnh vấn đề chi phí, sự phụ thuộc vào
các nhà cung cấp quốc tế cũng đặt ra một thách thức lớn về khả năng kiểm soát chất lượng. Khi một nhà cung cấp gặp vấn đề về
sản xuất hoặc cung ứng, Viettel sẽ phải đối mặt với nguy cơ gián đoạn dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và uy tín của
công ty. Để giảm thiểu rủi ro này, Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển công nghệ nội bộ.
Một ví dụ điển hình là vào năm 2020, Viettel đã công bố việc tự phát triển và sản xuất thành công thiết bị hạ tầng mạng 5G. Đây
là một bước đi quan trọng, giúp Viettel trở thành một trong số ít các công ty trên thế giới có khả năng tự sản xuất thiết bị hạ tầng
5G. Sự kiện này không chỉ giúp Viettel giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài mà còn tăng cường khả năng kiểm
soát chất lượng dịch vụ của mình. Việc tự chủ trong công nghệ giúp Viettel có thể chủ động hơn trong việc bảo trì, nâng cấp mạng
lưới, đồng thời giảm thiểu rủi ro gián đoạn do các vấn đề từ chuỗi cung ứng bên ngoài. -
Phụ Thuộc Vào Công Nghệ và Rủi Ro Chính Trị: Bên cạnh những rủi ro về chi phí và chất lượng, một thách thức
không thể bỏ qua đối với Viettel khi hợp tác với các nhà cung cấp lớn là sự phụ thuộc vào công nghệ độc quyền. Các thiết bị và
phần mềm chuyên dụng của những nhà cung cấp này có tính đồng bộ cao, khó thay thế khi đã đầu tư vào một hệ sinh thái công
nghệ nhất định. Điều này khiến Viettel không thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp hoặc thay thế thiết bị mà không gặp phải
những vấn đề lớn về tương thích và hiệu suất.
Ngoài ra, phụ thuộc vào các nhà cung cấp quốc tế lớn, đặc biệt là Huawei, còn kéo theo những rủi ro về chính trị và thương mại.
Trong bối cảnh căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, việc sử dụng thiết bị của Huawei đã trở thành một vấn đề nhạy cảm đối với
nhiều quốc gia, và Viettel không phải là ngoại lệ. Căng thẳng thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc đã dẫn đến việc Mỹ áp đặt các
biện pháp hạn chế đối với Huawei, cáo buộc công ty này có liên quan đến hoạt động gián điệp và đe dọa an ninh quốc gia. Điều lOMoAR cPSD| 58970315
này khiến Huawei bị đưa vào "danh sách đen", hạn chế khả năng mua linh kiện và công nghệ từ các công ty Mỹ, gây ảnh hưởng
nghiêm trọng đến chuỗi cung ứng của Viettel (Nguồn: dantri.com.vn).
Trước những rủi ro chính trị và thương mại này, Viettel đã quyết định không sửdụng thiết bị của Huawei cho mạng 5G tại Việt
Nam. Thay vào đó, công ty đã lựa chọn hợp tác với các nhà cung cấp khác như Ericsson và Nokia để triển khai mạng 5G, nhằm
giảm thiểu rủi ro liên quan đến chính trị và thương mại. Việc này không chỉ giúp Viettel bảo vệ mình khỏi những rủi ro chính trị
mà còn tăng cường sự chủ động trong việc xây dựng hạ tầng mạng 5G của riêng mình -
Phát Triển Công Nghệ Nội Địa và Tăng Cường Tự Chủ: Để giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài và
tăng cường khả năng kiểm soát, Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển công nghệ nội bộ. Năm 2020, công ty đã
tự phát triển và sản xuất thành công thiết bị hạ tầng mạng 5G, trở thành một trong số ít các công ty trên thế giới có khả năng này.
Đây là bước đi quan trọng giúp Viettel không chỉ giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp quốc tế mà còn nâng cao khả năng
kiểm soát chất lượng dịch vụ của mình và bảo vệ an ninh mạng quốc gia. 5. Phân tích áp lực từ KH Yếu tố áp lực từ khách hàng Mô tả Áp lực xảy ra khi
Tác động đối với Viettel
Khi khách hàng sửdụng dịch vụ 5G, Viettel phải liên tục nâng cấp cơ sở hạ tầng,
Khách hàng đòi hỏi chất lượng Chất lượng dịch
internet cáp quang hoặc các dịch vụ cải thiện chất lượng dịch vụ, đầu tư vào
dịch vụ tốt hơn, tốc độ mạng ổn vụ cao hơn
số và gặp sự cố về kết nối hoặc dịch công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu của định, ít gián đoạn. vụ khách hàng.
Khách hàng có nhiều lựa chọn Khi các đối thủ triển khai các gói Viettel phải liên tục đổi mới và nâng cao các
từ các nhà mạng khác như Cạnh tranh từ
cước hấp dẫn hơn, các dịch vụ mới chương trình khuyến mãi, cải thiện chất MobiFone, VinaPhone, nên có các đối thủ
hoặc các chương trình ưu đãi kéo lượng dịch vụ để không bị khách hàng
thể chuyển nhà mạng nếu dịch khách hàng đi. chuyển sang đối thủ.
vụ không đáp ứng kỳ vọng.
Khách hàng yêu cầu giá dịch vụ Khi khách hàng tìm thấy các gói Viettel phải liên tục điều chỉnh giá các gói
thấp hơn, mong muốn nhận cước tương tự ở các đối thủ cạnh cước, cung cấp các chương trình khuyến Giá thấp hơn
được các gói cước hợp lý nhưng tranh với mức giá thấp hơn. Khi mãi hấp dẫn để giữ chân khách hàng và
vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng có khả năng chuyển không để mất thị phần vào tay các đối thủ. cao
mạng mà không gặp nhiều chi phí.
Khi khách hàng không gặp phải chi Viettel phải duy trì mối quan hệ với khách
Chi phíchuyển Khi chi phí chuyển mạng thấp, phí cao hay thủ tục phức tạp khi hàng thông qua các chương trình khuyến
đổi nhà cung cấp khách hàng dễ dàng chuyển đổi chuyển mạng.
mãi và gói cước ưu đãi, giúp giảm thiểu tình thấp
từ Viettel sang nhà mạng khác. Khi các đối thủ có dịch vụ hoặc giá trạng khách hàng chuyển mạng. cước hấp dẫn hơn. Khách hàng mong muốn có
Khi khách hàng sửdụng nhiều dịch Viettel cần cung cấp các gói dịch vụ tích hợp
Yêu cầu dịch vụ dịch vụ tích hợp hơn (Internet, vụ từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, như Viettel Home, ViettelPay, Viettel TV để
đa dạng và tích di động, truyền hình, thanh toán và muốn tích hợp chúng để tiết kiệm khách hàng không phải sử dụng dịch vụ của hợp
điện tử...) trong một gói duy chi phí hoặc tiện lợi hơn.
nhiều nhà cung cấp khác. nhất lOMoAR cPSD| 58970315
Khách hàng yêu cầu đảm bảo
Viettel cần liên tục cập nhật công nghệ bảo
Yêu cầu tính bảo bảo mật thông tin cá nhân, đặc Khi khách hàng sửdụng các dịch vụ mật, xây dựng hệ thống bảo vệ thông tin
mật và bảo vệ biệt khi sử dụng các dịch vụ thanh toán điện tử hoặc lưu trữ dữ khách hàng một cách tối ưu, đặc biệt với thông tin
thanh toán điện tử như liệu cá nhân và yêu cầu bảo mật cao. ViettelPay. dịch vụ ViettelPay
Khách hàng mong muốn dịch Khi khách hàng gặp sự cố về dịch Viettel cần nâng cấp hệ thống chăm sóc
Dịch vụ hỗ trợ vụ hỗ trợ khách hàng nhanh vụ, cần hỗ trợ nhanh chóng nhưng khách hàng, tối ưu hóa kênh hỗ trợ online khách
hàng chóng, hiệu quả, và dễ tiếp cận lại không nhận được phản hồi kịp như chatbot, đường dây nóng, và đội ngũ tư nhanh chóng qua các kênh khác nhau(online/offline). thời. vân viên.
Viettel cần thực hiện các chiến dịch bảo vệ
Yêu cầu về trách Khách hàng yêu cầu nhà cung Khi khách hàng chú trọng đến các môi trường, tham gia vào các hoạt động
nhiệm xã hội và cấp dịch vụ có trách nhiệm xã giá trị xã hội, bảo vệ môi trường khi cộng đồng và đảm bảo tính bền vững trong môi trường
hội và bảo vệ môi trường.
lựa chọn sản phẩm/dịch vụ.
các chiến lược kinh doanh.
Như vậy, có thể thấy áp lực từ phía khách hàng không chỉ giới hạn ở việc cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản mà còn mở rộng
sang nhiều khía cạnh như giá trị gia tăng, trải nghiệm khách hàng, bảo mật thông tin và trách nhiệm xã hội. Để đáp ứng hiệu quả
những kỳ vọng này, Viettel cần tiếp tục chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đa dạng
hóa các gói giải pháp tích hợp, đồng thời đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, chăm sóc khách hàng và các hoạt động vì cộng đồng.
Điều này không chỉ giúp Viettel giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới, cũng cố vị thế số 1 trên thị
trường viễn thông Việt Nam. 6. Phân tích áp lực từ phía sp/dv thay thế - Dịch vụ cung cấp Internet:
Các nhà mạng viễn thông khác: Các nhà mạng như Vinaphone, Mobifone, Vietnamobile,...cạnh tranh với Viettel về chất lượng và giá cước mạng.
+ Giá cước: Các đối thủ thường đưa ra các gói cước hấp dẫn, buộc Viettel phải cạnh tranh về giá, làm giảm biên lợi nhuận. +
Chất lượng dịch vụ: Mobifone và Vinaphone có chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn trong một số phân khúc, khiến Viettel
phải nâng cấp dịch vụ.
Internet vệ tinh: Starlink, One Web cung cấp internet vệ tinh với tốc độ cao, đặc biệt phù hợp với vùng sâu vùng xa.
+ Độ phủ sóng: Starlink, OneWeb đang phủ sóng internet toàn cầu, có thể thay thế cáp quang Viettel ở vùng xa.
+ Chất lượng: mạng vệ tinh có tốc độ cao và độ trễ thấp hơn so với mạng cáp quang mặt đất nói chung và Viettel nói riêng
+ Cơ sở hạ tầng: Chi phí về cơ sở hạ tầng của mạng vệ tinh sẽ thấp hơn lúc đầu so với mạng cáp quang do không cần hệ thống
mặt đất quy mô lớn và hệ thống dây cáp phức tạp. Ngoài ra mạng vệ tinh sẽ dễ dàng mở rộng sau khi lắp đặt cơ sở hạ tầng ban đầu.
- Dịch vụ viễn thông: Ứng dụng nhắn tin, gọi điện: Zalo, Facebook Messenger, Viber, Telegram cạnh tranh với Viettel về tin nhắn
SMS, cuộc gọi truyền thống.
+ Giá cả: Messenger, Zalo, WhatsApp giúp người dùng liên lạc miễn phí qua internet, giảm doanh thu dịch vụ thoại và SMS của Viettel.
+ Dịch vụ đa dạng : OTT có tính năng gọi video, gửi file, nhóm chat... phong phú hơn so với cuộc gọi truyền thống của Viettel.
+ Bảo mật và quyền riêng tư: OTT có chất lượng bảo mật và quyền riêng tư cao, thường xuyên yêu cầu xác minh danh tính và
cung cấp các dịch vụ như mã hóa tin nhắn hay ẩn đoạn chat.
Do các ứng dụng OTT chỉ có một nhược điểm so với tin nhắn SMS là cần yêu cầu kết nối mạng còn lại các App trên đều thể
hiện ưu điểm vượt trội như tích hợp nhiều chức năng: nghe, gọi, xem video, các ví giấy tờ, chat bot..; tính năng tương tác đa
dạng và khả năng bảo mật cao nên OTT Apps đã trở thành xu hướng và thay thế dần tin nhắn SMS trong việc liên lạc từ xa. - lOMoAR cPSD| 58970315
Dịch vụ truyền hình: Các kênh truyền hình: VTVCab, FPT, SCTV, VNPT cạnh tranh với Viettel về chất lượng và giá cả các gói truyền hình.
+ Chất lượng: Các kênh của Viettel chưa được đa dạng và không có bản quyền các giải đấu lớn như Ngoại hạng Anh, Cúp C1 so với K+ hay VTV.
+ Dịch vụ đa dạng: Viettel TV chưa có nhiều dịch vụ như học online, chơi game, mua sắm hay xem Camera như FPT Play
Siêu thị (Ví dụ: Bách hóa xanh) I.
Môi trường vĩ mô 1. Cơ hội:
- Quy mô dân số lớn, tiềm năng tiêu dùng cao: Hà Nội hiện có dân số khoảng 8,5 triệu người (Theo Tổng cục Thống kê,
2023), là thành phố lớn thứ hai cả nước chỉ sau TP. Hồ Chí Minh. Mật độ dân cư tại các quận như Hoàng Mai, Nam Từ Liêm,
Hà Đông... ngày càng cao do tốc độ đô thị hóa mạnh mẽ. Vì thế, mô hình cửa hàng tiện lợi quy mô nhỏ nhưng phủ rộng của Bách
Hóa Xanh sẽ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng hằng ngày tại các khu dân cư đông đúc. Việc chọn các vị trí gần khu dân cư, trường
học, hoặc chung cư có thể giúp chuỗi tiếp cận khách hàng mục tiêu dễ dàng hơn.
- Thị trường tiêu dùng mở rộng do tầng lớp trung lưu gia tăng mạnh. Theo nghiên cứu của KPMG, từ năm 2020 đến 2030,
Việt Nam sẽ có thêm khoảng 23,2 triệu người gia nhập tầng lớp trung lưu, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm đạt 5,5% một
trong những mức cao nhất khu vực Đông Nam Á. Điều này cho thấy có một nhóm khách hàng ngày càng có thu nhập ổn định,
sẵn sàng chi tiêu cho thực phẩm tươi sống, sạch và dịch vụ tiện lợi – đúng với phân khúc mà Bách Hóa Xanh đang nhắm đến.
Hà Nội, là một trung tâm kinh tế, văn hóa, có dân số lớn, rõ ràng sẽ là thị trường đầy tiềm năng để BHX tiếp cận nhóm người tiêu dùng này.
- Thu nhập người dân tăng, nhu cầu tiêu dùng chất lượng cao hơn. Hà Nội là thành phố có tốc độ tăng thu nhập của người
lao động cao nhất với 10,7 triệu đồng vào năm 2024, tăng 6,6% so với quý trước (tương ứng tăng 659 nghìn đồng). Với định vị
cung cấp thực phẩm tươi sống, giá tốt, nguồn gốc rõ ràng, Bách Hóa Xanh có thể chinh phục nhóm khách hàng trung lưu tại Hà
Nội. Đặc biệt, nếu kết hợp với các chiến dịch truyền thông nhấn mạnh yếu tố “an toàn – chất lượng – tiện lợi", thương hiệu sẽ
dễ tạo được sự tin tưởng.
- Tỷ lệ đô thị hóa tăng cao thuận lợi cho mở chuỗi siêu thị mini. Tính đến tháng 10/2023, tỷ lệ đô thị hóa ở Việt Nam đã đạt
42,6%, và Chính phủ đặt mục tiêu đạt ít nhất 45% vào năm 2025 và vượt 50% vào năm 2030. Điều này cho thấy xu hướng mở
rộng các khu dân cư đô thị, chung cư, khu đô thị mới – là những khu vực lý tưởng để đặt các cửa hàng BHX với mô hình siêu
thị mini. Cơ sở hạ tầng phát triển và lối sống đô thị cũng tạo điều kiện để người dân chuyển sang thói quen mua sắm tại các
chuỗi bán lẽ thay vì chợ truyền thống.
- Ngành bán lẻ Việt Nam tiếp tục tăng trưởng mạnh: Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, trong 7 tháng đầu năm 2024, tổng
mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đạt khoảng 3.625,7 nghìn tỷ đồng, tăng 8,7% so với cùng kỳ năm 2023.
Mặc dù tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với năm 2022 (tăng 17,3%) và 2023 (tăng 10,6%), nhưng tổng quy mô tiêu dùng
vẫn tăng liên tục và đạt mức cao nhất trong 5 năm gần đây (2020-2024). Điều này cho thấy sức mua tại Việt Nam, đặc biệt tại
các đô thị lớn như Hà Nội, đang phục hồi tích cực và duy trì ổn định, mở ra nhiều cơ hội cho các chuỗi bán lẻ như Bách Hóa
Xanh mở rộng thị phần, đón đầu nhu cầu tiêu dùng tăng cao.
- Lợi thế cho mô hình bán lẻ tiện lợi: Theo khảo sát tháng 9/2024 của Vietnam Report, người tiêu dùng ngày càng ưu tiên hơn
các yếu tố như hàng hóa đa dạng (60,2%), chương trình ưu đãi hấp dẫn (57%), thương hiệu uy tín (49,5%) và đặc biệt là vị trí
thuận tiện gần nhà hoặc nơi làm việc (47,3%). Đây chính là những thế mạnh cốt lõi của chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh, vốn
nổi bật với hệ thống cửa hàng phủ rộng tại khu dân cư, giá cả cạnh tranh, nhiều chương trình khuyến mãi, và tập trung vào nhóm
sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, nguồn gốc rõ ràng. Khi mở rộng ra Hà Nội – nơi mật độ dân cư cao và thói quen tiêu dùng đang
hướng về sự tiện lợi, an toàn, và minh bạch – Bách Hóa Xanh hoàn toàn có thể khai thác tốt sự thay đổi này để chiếm lĩnh thị phần.
- Niềm tin vào nền kinh tế vươn mình: Trong bối cảnh kinh tế đang dần phục hồi sau dịch và lạm phát được kiểm soát, niềm tin
tiêu dùng tại Việt Nam được cải thiện rõ rệt. Chỉ số niềm tin người tiêu dùng (CCI) theo Nielsen IQ đầu năm 2024 cho thấy Việt
Nam nằm trong top 5 nước có mức tăng cao nhất khu vực. Khi người dân cảm thấy kinh tế ổn định, họ sẵn sàng chỉ tiêu nhiều
hơn cho các mặt hàng thiết yếu chất lượng cao. Đồng thời, với sự lạc quan từ thị trường, Bách Hóa Xanh có thể tận dụng thời lOMoAR cPSD| 58970315
điểm này để đẩy mạnh đầu tư tại Hà Nội, đặc biệt là các mô hình cửa hàng kết hợp công nghệ (OMNI-channel, app đặt hàng, giao nhanh...). 2. Thách thức -
Cạnh tranh khốc liệt từ các chuỗi bán lẻ lâu năm tại miền Bắc: Thị trường Hà Nội đã có sự hiện diện mạnh của các
đối thủ như WinMart – phủ rộng toàn thành phố; BRG Retail, Satra Foods, Hapromart, AEON mall, Siêu thị GO, hoặc chợ dân
sinh truyền thống – đều có nhóm khách trung thành; các chuỗi mini mart như Circle K, GS25 cũng cạnh tranh về sự tiện lợi và
trải nghiệm mua sắm hiện đại. Đây là những thương hiệu đã có tệp khách hàng trung thành và mạng lưới rộng khắp. Để tạo khác
biệt, BHX cần chiến lược marketing và sản phẩm mang bản sắc riêng. -
Rào cản logistic và chuỗi cung ứng tại miền Bắc: Bách Hóa Xanh vốn vận hành chủ yếu ở miền Nam, nơi có hệ thống
kho, vận chuyển, chuỗi cung ứng được thiết kế bài bản. Tuy nhiên, mở rộng ra miền Bắc đòi hỏi phải xây dựng hệ thống kho lạnh,
chuỗi cung ứng thực phẩm tươi sống, đội ngũ quản lý địa phương... từ đầu, điều này gây áp lực vốn đầu tư ban đầu lớn và nguy
cơ thiếu ổn định nếu không làm tốt. -
Cạnh tranh gay gắt từ các nền tảng thương mại điện tử: Theo số liệu khảo sát, trung bình 1 người tiêu dùng Việt Nam
mua hàng trực tuyến tới 4 lần/tháng. Với thị trường gần 100 triệu dân, chiếm 1,23% dân số thế giới, lại nằm cạnh các thị trường
lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, ASEAN... Điều này cho thấy tiềm năng phát triển thương mại điện tử của Việt Nam còn rất lớn, nó
đang trở thành thói quen phổ biến của người tiêu dùng, đặc biệt ở các đô thị lớn như Hà Nội. Trong khi đó, mô hình kinh doanh
truyền thống của BHX vẫn tập trung vào hệ thống siêu thị mini và cửa hàng bán lẻ, chưa thật sự nổi bật về nền tảng mua sắm trực tuyến. -
Áp lực đổi mới công nghệ trước sự phát triển nhanh của thương mại điện tử: Theo Sapo, thương mại điện tử vẫn là
kênh bán hàng chủ lực khi 77% nhà bán hàng đã tận dụng ít nhất một nền tảng trực tuyến; Shopee, TikTok Shop và Facebook là
những cái tên được ưa chuộng và đầu tư mạnh. TMĐT Việt Nam đang duy trì tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ từ 18–25% mỗi năm,
và riêng năm 2024 đã đạt mức tăng trưởng 20%, với quy mô doanh thu B2C vượt 20,5 tỷ USD. Điều này phản ánh xu hướng tiêu
dùng ngày càng dịch chuyển sang nền tảng trực tuyến và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị
phần online. Trong bối cảnh đó, nếu BHX không đầu tư mạnh vào chuyển đổi số, cải tiến công nghệ và nâng cao trải nghiệm
người dùng trên các nền tảng số, thương hiệu này rất dễ bị tụt hậu trước các đối thủ TMĐT hiện đại. Việc thích nghỉ chậm với tốc
độ thay đổi nhanh của thị trường cũng sẽ là một rào cản lớn trong quá trình mở rộng ra khu vực năng động như Hà Nội. -
Sức ép xây dựng mô hình bán hàng đa kênh hiệu quả: Theo dữ liệu Công ty cổ phần công nghệ Sapo, đến 55,71% các
nhà bán hàng có tăng trưởng doanh thu trong năm 2024 là những đơn vị áp dụng mô hình bán hàng đa kênh. Điều này cho thấy
xu hướng tiêu dùng hiện nay không còn bị giới hạn ở một kênh bán hàng duy nhất, mà đòi hỏi sự linh hoạt, liên kết giữa cửa hàng
truyền thống, website, mạng xã hội và sàn thương mại điện tử. Đối với Bách Hóa Xanh, việc mở rộng ra Hà Nội không chỉ đơn
thuần là xây thêm cửa hàng, mà còn cần đầu tư mạnh vào công nghệ, đồng bộ hóa dữ liệu, tối ưu trải nghiệm mua sắm xuyên suốt
các kênh. Đây sẽ là một thách thức lớn về nguồn lực, nhân sự và năng lực quản trị nếu doanh nghiệp chưa có nền tảng bán hàng
đa kênh thực sự vững chắc. -
Áp lực từ chi phí thuê mặt bằng tại khu vực trung tâm: Mặc dù giá thuê mặt bằng cao cấp tại Hà Nội (96,4 USD/m²)
vẫn thấp hơn nhiều so với TP.HCM (151 USD/m²) hay các thành phố lớn trong khu vực như Singapore hay Bắc Kinh, nhưng với
nguồn cung hạn chế và vị trí đắc địa khan hiếm, giá thuê có xu hướng ổn định ở mức cao và có khả năng tiếp tục tăng. Đối với
Bách Hóa Xanh, việc mở rộng quy mô ra Hà Nội đòi hỏi phải lựa chọn được vị trí thuận lợi để tiếp cận khách hàng mục tiêu, điều
này khiến chi phí đầu tư ban đầu tăng lên đáng kể. Nếu không cân nhắc kỹ chiến lược mặt bằng và phương án tối ưu chi phí thuê,
doanh nghiệp có thể đối mặt với áp lực lợi nhuận thấp hoặc thua lỗ trong giai đoạn đầu. -
Mặt bằng đẹp bị chiếm dụng bởi các đối thủ đi trước: Một trong những lý do khiến chi phí thuê mặt bằng đẹp tại Hà
Nội trở nên cao là do phần lớn các vị trí đắc địa đã bị các thương hiệu bán lẻ lớn khác như WinMart, Co.op Food, BRG Mart hay
các chuỗi siêu thị mini quốc tế chiếm lĩnh từ sớm. Việc các "ông lớn" này đã sớm có mặt và phủ kín nhiều khu dân cư đông đúc,
khu đô thị mới, và các trục giao thông huyết mạch khiến cho nguồn cung mặt bằng phù hợp với mô hình hoạt động của Bách Hóa
Xanh trở nên hạn chế. Khi phải cạnh tranh để thuê lại những vị trí còn trống hoặc thay thế mặt bằng của đối thủ, Bách Hóa Xanh
không chỉ gặp khó khăn trong việc thương lượng giá thuê mà còn phải chấp nhận các mức giá cao hơn bình thường để đảm bảo
khả năng tiếp cận khách hàng và duy trì sức cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 58970315
- Trào lưu trả lại mặt bằng tại các khu vực trung tâm ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh: Theo khảo sát của
VnBusiness sau Tết Nguyên đán 2025, nhiều tuyến phố "đất vàng" tại Hà Nội và TP.HCM đang chứng kiến hàng loạt biển sang
nhượng, rao cho thuê mặt bằng nhà phố, thậm chí nhiều vị trí đã bỏ trống suốt nhiều tháng. Nguyên nhân chủ yếu là do sức mua
yếu đi, xu hướng tiêu dùng thay đổi, và các doanh nghiệp ngày càng cắt giảm quy mô, ưu tiên bán hàng online hoặc chuyển dịch
ra vùng ven để tiết kiệm chi phí. Điều này đặt ra thách thức cho Bách Hóa Xanh vì vừa khó tiếp cận được mặt bằng đẹp ở vị trí
chiến lược, vừa phải đối mặt với một thị trường đang dần dịch chuyển về hình thức tiêu dùng số và những khu vực dân cư mới –
nơi đòi hỏi cách tiếp cận khác biệt, chi phí đầu tư ban đầu cao và rủi ro không nhỏ về hành vi tiêu dùng. -
Người tiêu dùng có xu hướng cắt giảm chi tiêu: Trong bối cảnh kinh tế không ổn định, lạm phát tăng cao, người tiêu
dùng hạn chế mua sắm các sản phẩm không thiết yếu. Điều này có thể ảnh hưởng đến doanh thu của Bách Hóa Xanh, đặc biệt là
với nhóm khách hàng nhạy cảm về giá. -
Tình trạng ô nhiễm môi trường ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng nguồn nguyên liệu nông sản, thủy hải sản: Ô
nhiễm nguồn nước, không khí và đất đai đang ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nông sản, thủy hải sản – vốn là nhóm sản phẩm
chủ lực mà Bách Hóa Xanh cung cấp. Khi chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào không đảm bảo, không chỉ khiến chi phí kiểm
soát chất lượng, bảo quản tăng cao mà còn làm suy giảm niềm tin của người tiêu dùng vào thương hiệu. -
Quản lý chất lượng sản phẩm gặp nhiều thách thức: Hiện nay, các hệ thống siêu thị chỉ đáp ứng được 15% nhu cầu
thực phẩm tươi sống, trong khi chợ truyền thống vẫn chiếm lĩnh thị trường. Dù có quy trình kiểm soát nghiêm ngặt, nhưng vẫn
khó đảm bảo 100% chất lượng đồng đều ở tất cả các cửa hàng, dẫn đến phản hồi tiêu cực từ khách hàng.
II. Môi trường ngành 3. Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn
Các sàn thương mại điện tử như Shopee, TikTok Shop, Lazada, Tiki và Sendo đang nổi lên như những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn đáng gờm đối với các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống. Sự gia nhập và phát triển mạnh mẽ của các sàn TMĐT tạo ra nhiều
áp lực cho các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống. Thứ nhất là áp lực không ngừng cải tiến sản phẩm để phù hợp với xu hướng
hành vi của người tiêu dùng. Đó là họ ngày càng ưa chuộng mua sắm trực tuyến, dẫn đến sự sụt giảm lượng khách hàng tại các
cửa hàng. Với việc triển khai nhiều chương trình kích cầu tiêu dùng nội địa, người dân hiện có xu hướng chỉ tiêu mạnh mẽ hơn
so với giai đoạn sau đại dịch COVID-19, và mua sắm trực tuyến trở thành một phần không thể thiếu trong thói quen tiêu dùng
của người dân Việt Nam nói chung và người dân tại Hà Nội nói riêng. Thứ hai đó là áp lực cạnh tranh về giá. Do các sàn TMĐT
thường xuyên có chương trình khuyến mãi, giảm giá, khiến các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống khó cạnh tranh nếu không điều
chỉnh chiến lược giá của doanh nghiệp. Thứ ba là áp lực đầu tư vào công nghệ số, chuyển đổi số. Để cạnh tranh, các doanh nghiệp
bán lẻ cần đầu tư vào công nghệ, chuyển đổi số, xây dựng kênh bán hàng trực tuyến, điều này đòi hỏi nguồn lực tài chính và nhân
lực đáng kể. Áp lực cạnh tranh bằng các dịch vụ bổ sung. Sự phát triển của khoa học công nghệ khiến mọi việc trở nên dễ dàng
hơn. Do đó người tiêu dùng kỳ vọng vào trải nghiệm mua sắm tiện lợi, giao hàng nhanh chóng, dịch vụ hậu mãi tốt, buộc các
doanh nghiệp bán lẻ phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đồng thời tối ưu hóa chi phíđể cạnh tranh trên thị trường. Các
doanh nghiệp đa ngành hàng sẽ thường được nhiều người tiêu dùng lựa chọn hơn.
- Rào cản gia nhập: Thứ nhất là rào cản về tài chính do chi phí đầu tư ban đầu lớn để xây dựng hệ thống cửa hàng, kho bãi,
logistics, tuyển dụng nhân sự và hệ thống công nghệ thông tin. Thứ hai là rào cản kỹ thuật và công nghệ. Doanh nghiệp cần ứng
dụng đầu tư hệ thống quản lý hàng hóa, kho bãi, quản lý nguồn nhân lực và các công nghệ hỗ trợ dự báo nhu cầu của khách hàng.
Tiếp đến là rào cản về pháp lý. Đó là các quy định về giấy phép kinh doanh, an toàn thực phẩm, bảo vệ người tiêu dùng, và các
quy định khác với thủ tục pháp lý phức tạp có thể làm gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó
rào cản về lòng trung thành của khách hàng cũng là thách thức doanh nghiệp phải vượt qua khi thâm nhập vào thị trường. Các
doanh nghiệp đi trước đã xây dựng được thương hiệu mạnh và có lượng khách hàng trung thành, khiến doanh nghiệp mới khó thu
hút khách hàng về phía họ. Cuối cùng là rào cản về chuỗi cung ứng và logistics. Việc thiết lập một chuỗi cung ứng hiệu quả và
mối quan hệ bền vững với các nhà cung ứng uy tín là bài toán nan giải với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới
do các doanh nghiệp lớn đi trước đã xây dựng được mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung ứng lOMoAR cPSD| 58970315
Chăm sóc sức khỏe (Ví dụ: DHG Pharma)
I. Môi trường vĩ mô 1. Môi trường kinh tế -
Tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân: GDP Việt Nam năm 2024 đạt 476,3 tỷ USD, đứng thứ 33 thể giới. Thu
nhập bình quân đầu người tăng lên (khoảng 3.700 USD năm 2022) giúp người dân có khả năng chỉ tiêu nhiều hơn cho chăm sóc sức khỏe.
Nhu cầu về thuốc kê đơn, thực phẩm chức năng và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cao cấp tăng lên. Tuy nhiên, Khi thu nhập
tăng, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn các sản phẩm nhập khẩu chất lượng cao, gây áp lực cạnh tranh lên DHG Pharma. -
Lạm phát và lãi suất: Lạm phát 3-4%/năm, lãi suất cho vay 8-10%/năm. Lạm phát và lãi suất ổn định giúp DHG Pharma dễ
dàng lập kế hoạch đầu tư dài hạn, đặc biệt là trong nghiên cứu và phát triển (R&D). Nếu lạm phát tăng cao, chi phí nguyên liệu
đầu vào và chi phí sản xuất có thể tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận. -
Xu hướng đầu tư vào ngành dược: Ngành dược Việt Nam thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài. Tạo điều kiện để DHG
Pharma hợp tác với các đối tác quốc tế. Cơ hội tiếp cận công nghê tiên tiến và nâng cao năng lực sản xuất. Tuy nhiên, Sự gia nhập
của các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh có thể làm tăng áp lực cạnh tranh.
2. Môi trường chính trị -
Thuế: Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) tại Việt Nam là 20%. Có các ưu đãi thuế cho doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực y tê và dược phẩm. Ưu đãi thuế cho các doanh nghiệp đầu tư vào R&D và sản xuất dược phẩm. Giảm thuế
nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc nhờ hiệp định thương mai. Nếu chính sách thuế thay đổi, chi phíthuế có thể tăng, ảnh hưởng
đến nhuận. lợi Cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài cũng được hưởng ưu đãi thuế. -
Chống độc quyền: Luật Cạnh tranh 2018 quy định nghiêm ngặt về hành vi độc quyền và cạnh tranh không lành mạnh.
Môi trường cạnh tranh lành mạnh giúp DHG Pharma phát triển dựa trên chất lượng và hiệu quả. Nếu vi phạm quy định chống
độc quyền, doanh nghiệp có thể bị phạt nặng. -
Hiệp định thương mại quốc tê: Việt Nam tham gia EVFTA, CPTPP, giảm thuế xuất khẩu sang châu Âu và các thị trường
khác. Giúp DHG Pharma xuất khẩu sản phẩm sang châu Âu và các thị trường khác với thuế suất thấp. Mở rộng thị trường quốc
tế, tăng doanh thu và thị phân. Các doanh nghiệp nước ngoài cũng được hưởng lợi từ hiệp định, gia tăng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. -
Chính sách hỗ trợ ngành dược phẩm: Chính phủ ưu đãi thuế và hỗ trợ R&D cho ngành dược. Giúp DHG Pharma giảm
chi phí và tăng khả năng cạnh tranh. Khuyến khích sản xuất thuốc generic tạo cơ hội đê DHG Pharma mở rộng danh mục sản phẩm.
Các doanh nghiệp khác cũng được hưởng lợi từ chính sách này, làm tăng cạnh tranh trong ngành. -
Quy định về sản xuất và phân phối dược phẩm: Áp dụng tiêu chuẩn GMP-WHO và quy định nghiêm ngặt về chất
lượng dược phẩm. Giúp DHG Pharma nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu. Chi phí đầu tư vào hệ thống sản xuất
và kiểm soát chất lượng có thể tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận ngắn hạn. -
Quy định về bảo vệ môi trường: Chính phủ yêu cầu các doanh nghiệp tuân thủ nghiêm ngặt quy định về xử lý chất thải.
Đầu tư vào công nghệ xử lý chất thải giúp DHG Pharma xây dựng hình ảnh doanh nghiệp xanh và bền vững. Chi phí đầu tư vào
công nghệ xử lý chất thải có thể cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận ngắn hạn. 3. Môi trường VH-XH -
Mức sống của người dân Việt Nam: Thu nhập bình quân 1 người 1 tháng năm 2023 theo giá hiện hành đạt 4,96 triệu
đồng, tăng 6,2% so với năm 2022. Mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi phát triển
ngành dược. Phần lớn người dân Việt Nam sống ở nông thôn, thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao các loại thuốc có giá
thành rẻ, đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dược Việt Nam mở rộng thị trường. Hơn nữa, người tiêu dùng Việt Nam
ngày càng có mức sống nâng cao, tình trạng sức khỏe ngày càng được quan tâm vì vậy có nhu cầu thuốc cao để đảm bảo sức
khỏe. Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nội địa và nước ngoài. -
Nhân lực & nguồn lực: Thiếu hụt nhân lực có chuyên môn cao trong nghiên cứu & phát triên (R&D). Cơ hội đào tạo,
thu hút nhân tài từ nước ngoài, phát triển nhân lực chất lượng cao. Chảy máu chất xám khi nhân lực giỏi làm việc cho các tập đoàn dược quốc tế.
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
30 15 -
Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
25 13