Phân tích STP của Starbucks Vietnam | Tiểu luận môn triết học mác - lênin

lOMoAR cPSD| 23022540
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TIỂU LUẬN MARKETING CĂN BẢN
Đề tài: Phân tích STP của Starbucks Vietnam Nhóm 8 Phạm Thị Hạnh 11222166 Nguyễn Bích Ngọc 11224695 Nguyễn Vũ Trúc Anh 11220513
Lớp chuyên ngành
Kinh doanh quốc tế 64A
Giảng viên hướng dẫn ThS. Dương Thị Hoa Hà Nội, 6-2023 1 lOMoAR cPSD| 23022540
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Bảng đánh giá thành viên Nhóm 8: Phạm Thị Hạnh
Nguyễn Bích Ngọc Nguyễn Vũ Trúc Anh Thành viên MSV 11222166 MSV 11224695 MSV 11220513 Nhiệm vụ Phần Một, Phần Năm, Phần Ba, Phần 4.3, Phần 4.1 Phần Hai, Phần 4.2 Slide, Văn bản
Mức độ hoàn thành 100%
Điểm tự đánh giá 100% 100% 10 10 10 Ghi chú Hoàn thành đúng Hoàn thành sớm, Hoàn thành muộn, giờ, chất lượng ổn, chất lượng tốt, khối chất lượng tốt, khối lượng việc vừa lượng việc nhẹ khối lượng việc lớn lOMoAR cPSD| 23022540 MỤC LỤC
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN .................................................................................................. 1
PHẦN MỘT: MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 3
PHẦN HAI: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT ...................................................................................... 5
2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của marketing mục tiêu .............................................................. 5
2.2. Các bước cơ bản của marketing mục tiêu .................................................................................. 5
PHẦN BA: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP ................................................................................ 6
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................................ 6
3.2. Tình hình kinh doanh ................................................................................................................. 7
3.3. Bộ máy điều hành ...................................................................................................................... 9
PHẦN BỐN: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 10
4.1. Phân đoạn thị trường (Segmentation) ......................................................................................... 10
4.1.1. Tiêu thức nhân khẩu học ............................................................................................... 10
4.1.2. Tiêu thức hành vi .......................................................................................................... 10
4.1.3. Tiêu thức địa lý ............................................................................................................. 11
4.1.4. Tiêu thức tâm lý học ..................................................................................................... 11
4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting) .................................................................................. 12
4.2.1. Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường......................................................... 12
4.2.2. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường ........................................................................... 13
4.2.3. Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp ................................................................ 14
4.2.4. Kết luận ......................................................................................................................... 14
4.3. Định vị thị trường (Positioning) ................................................................................................. 15
4.3.1. Nghiên cứu các thuộc tính của sản phẩm ..................................................................... 15
4.3.2. So sánh với đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 16
4.3.3. Lập sơ đồ định vị .......................................................................................................... 17
4.3.4. Đề xuất phương án định vị ........................................................................................... 17
PHẦN NĂM: KẾT LUẬN..............................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................20 2 lOMoAR cPSD| 23022540
PHẦN MỘT: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Cà phê đã trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa Việt Nam. Từ cà phê đen pha phin
đậm đà đến cà phê sữa đá ngọt ngào, nó đã trở thành một phần quan trọng của cuộc sống hàng ngày
và cách thức giao tiếp xã hội. Cà phê “cóc” trở thành một hình ảnh quen thuộc với các thế hệ 7x, 8x
Việt Nam. Các quán cà phê này luôn ở các góc đường hoặc nép mình khiêm tốn trên các vỉa hè với
những bộ bàn ghế nhỏ nhắn vừa đủ ngồi. Có thể vì thế mà chúng được gắn cho tên gọi là “cà phê
cóc”. Tại nhiều con đường ở Sài Gòn, Hà Nội lúc bấy giờ, không khó bắt gặp những quán cà phê
không tên, vài chiếc ghế gỗ con xếp ngẫu hứng đủ cho người ta ngồi hoặc lấy làm bàn để đôi ba ly cà phê.
Đầu những năm 2000, các các hình thức kinh doanh cà phê có nhiều thay đổi. Người ta bắt đầu
chuộng các quán có internet, nhạc và đầu tư thêm về không gian quán. Cà phê cóc dù vẫn tồn tại
nhưng đã nhường lại chỗ đứng số 1 ban đầu cho những hình thức khác. Cà phê xe đẩy (take away)
có thể xem là một hình thức cải tiến từ cà phê cóc. Người phương Tây uống cà phê trong những lúc
cần tỉnh táo và tập trung giải quyết công việc. Người Việt có thể uống cà phê vào bất kỳ thời điểm
nào trong ngày. Động ngữ “đi cà phê” với người Việt giờ đây không chỉ gói gọn trong việc đến quán
thưởng thức cà phê. “Đi cà phê” còn bao gồm luôn cả nghĩa đi gặp bạn bè, đi làm việc… Nhiều mô
hình kinh doanh cà phê ra đời như cà phê sách, cà phê văn phòng, cà phê thú cưng… ra đời để đáp
ứng được văn hóa cà phê mới của người Việt. Theo báo cáo thị trường kinh doanh ẩm thực tính đến
hết năm 2022, Việt Nam có gần 338.600 nhà hàng/café. Thành phố Hồ Chí Minh là tỉnh thành sở hữu
nhiều hàng quán nhất, chiếm 39,78% số lượng trên toàn quốc, gấp gần 3 lần so với Hà Nội – tỉnh
thành đứng ở vị trí thứ hai. Với số lượng lớn các quán cà phê làm cho sự cạnh tranh giữa các cửa
hàng cao, đòi hỏi mỗi cửa hàng cà phê phải tạo ra chiến lược cho mình để thu hút khách hàng, nâng
cao thương hiệu và tăng trưởng doanh thu cho nhãn hiệu cà phê của mình.
Hiện nay, có nhiều quán cà phê nổi tiếng tại Việt Nam với số lượng khách hàng lớn, có thể kể
đến như: Highlands Coffee, Starbucks, King Coffee, The Coffee House... Thị trường cà phê lớn như
vậy tạo ra sự cạnh tranh rất khốc liệt cho các doanh nghiệp, đòi hỏi phải có chiến lược và mục tiêu rõ
ràng để phát triển. Starbucks là một điển hình cho doanh nghiệp cà phê cao cấp, chuyên cung cấp cho
thị trường những ly cà phê chất lượng, sang chảnh. Nhưng đi cùng với đó là giá thành có phần nhỉnh
hơn phần nhiều các quán cà phê hiện nay. Vậy, Starbucks đã dùng chiến lược gì để tạo vị thế trên thị
trường cà phê đầy cạnh tranh tại Việt Nam, thu hút lượng khách hàng tiềm năng, tạo lòng tin, độ uy
tín và sự trung thành của khách hàng?
Nhận thấy được vấn đề cấp thiết như vậy, nhóm chúng em đã chọn đề tài: Phân tích STP của
doanh nghiệp cà phê Starbucks tại Việt Nam, để hiểu rõ hơn cách Starbucks xác định thị trường mục
tiêu, tạo lợi thế cạnh tranh, định hướng chiến lược phát triển sản phẩm, tạo nên hãng cà phê cao cấp nổi tiếng.
1.2. Phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài phân tích STP của Starbucks là hiểu rõ thị trường mục tiêu, nhắm đến đối
tượng khách hàng phù hợp và xây dựng hình ảnh và giá trị độc đáo để tạo ra sự khác biệt và thành
công trong ngành công nghiệp cà phê tại Việt Nam. 3 lOMoAR cPSD| 23022540
• S - Phân đoạn thị trường: Xác định và phân loại các nhóm khách hàng trong thị trường cà phê
Starbucks Việt Nam dựa trên các tiêu chí như độ tuổi, thu nhập, địa điểm, sở thích và nhu cầu cà phê.
• T - Xác định mục tiêu: Lựa chọn đối tượng khách hàng cụ thể mà Starbucks muốn nhắm đến
và tạo dựng chiến lược để thu hút và giữ chân khách hàng trong nhóm mục tiêu đó.
• P - Định vị: Xác định vị trí độc đáo của Starbucks trong tâm trí khách hàng mục tiêu và xây
dựng hình ảnh và giá trị đặc biệt mà Starbucks muốn gắn liền với thương hiệu.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. 4 lOMoAR cPSD| 23022540
PHẦN HAI: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của marketing mục tiêu
Thực chất của lựa chọn thị trường mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng nhất của lý
thuyết marketing và là một khâu không thể thiếu được của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, bởi:
• Thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng lớn khách hàng với những nhu cầu, đặc
tính mua và sức mua khác nhau, chính vì vậy mỗi nhóm khách hàng lại có những yêu cầu riêng về sản phẩm.
• Luôn tồn tại những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp nên họ cần có sự khác biệt hoá
về khả năng phục vụ nhu cầu và ước muốn của những nhóm khách hàng khách nhau trên thị trường.
• Không có doanh nghiệp cá biệt nào có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của mọi khách hàng tiềm năng.
2.2. Các bước cơ bản của marketing mục tiêu
Các chuyên gia marketing đã cho rằng hoạt động cốt lõi của xác lập chiến lược marketing hiện
đại là phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược định vị thị trường, gọi tắt là công thức ‘STP’.
2.2.1. Phân đoạn thị trường (S – Segmentation)
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm nhỏ trên cơ sơ
những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc điểm trong hành vi.
Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng trong thị trường tổng thể có đòi hỏi (phản ứng) như
nhau đối với một tập hợp các kích thích marketing.
Yêu cầu của phân đoạn thị trường:
• Đo lường được: lượng hoá được sức mua, quy mô, chi phí cung ứng ở mỗi đoạn;
• Có quy mô đủ lớn: Số lượng khách hàng và quy mô thị trường đủ lớn để hứa hẹn khả năng sinh lời;
• Đồng nhất: Khách hàng trên cùng đoạn thị trường có nhu cầu, ước muốn và khả năng chi trả giống nhau;
• Có thể phân biệt được: có khả năng phân biệt được các đoạn thị trường với nhau;
• Có tính khả thi: doanh nghiệp có khả năng tiếp cận, cung ứng và thoả mãn được nhu cầu
ước muốn của khách hàng sau khi đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu.
Các cơ sở phân đoạn thị trường: nhân khẩu học, địa lý, hành vi, tâm lý học.
Các bước phân đoạn thị trường:
• Xác định các căn cứ phân đoạn thị trường;
• Nhận dạng đặc điểm của từng đoạn thị trường đã được xác định. 5 lOMoAR cPSD| 23022540
2.2.2. Chọn thị trường mục tiêu (T – Targeting)
Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết
định tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
Để có thể đưa ra được các quyết định xác đáng về các đoạn thị trường được lựa chọn, người làm
marketing cần trả lời hai câu hỏi – chọn bao nhiêu đoạn thị trường, là những đoạn nào; và thực hiện
hai hoạt động – đánh giá sự hấp dẫn của mỗi đoạn thị trường và lựa chọn các đoạn thị trường.
Có ba tiêu chuẩn đánh giá các đoạn thị trường:
• Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường;
• Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường;
• Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp.
Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:
• Chọn một đoạn thị trường duy nhất (hay đơn lẻ);
• Chuyên môn hoá tuyển chọn;
• Chuyên môn hoá theo sản phẩm; Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường; Bao phủ toàn thị trường.
Các chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu:
• Marketing không phân biệt;
• Marketing phân biệt; Marketing tập trung.
2.2.3. Định vị thị trường (P – Positioning)
Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị
trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Các bước định vị thị trường
• Nghiên cứu các thuộc tính của sản phẩm;
• Phân tích đối thủ cạnh tranh;
• Lập sơ đồ định vị;
• Quyết định phương án định vị.
PHẦN BA: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Starbucks là thương hiệu cà phê nổi tiếng thế giới, với cửa hàng đầu tiên được mở tại chợ Pikes
Place, Seattle, Washington vào tháng 3 năm 1971 dưới sự hợp tác của Jerry Baldwin, Zev Siegl và
Gordon Bowker. Được dạy và truyền cảm hứng bởi Alfred Peet, ba người họ góp vốn mở cửa hàng,
bán những loại trà và cà phê ngon đặc trưng, với niềm tin sẽ nuôi dưỡng được một nhóm khách hàng của riêng mình. 6 lOMoAR cPSD| 23022540
Năm 1981, Howard Schultz bước vào cửa hàng Starbucks và bị thu hút ngay từ ly Sumatra đầu
tiên. Một năm sau đó, ông gia nhập công ty ở vị trí Giám đốc Vận hành và Marketing. Năm 1983,
sau chuyến đi nghỉ tại châu Âu, Howard Schultz mang cảm hứng về những quán cà phê kiểu Ý về
Mỹ, với một tầm nhìn xa hơn cho Starbucks, nhưng không được sự đồng thuận của nhà sáng lập.
Niềm tin và ước mơ đã thúc đẩy ông tự thành lập thương hiệu cà phê của riêng mình vào năm 1985,
lấy tên là Il Giornale theo một tờ báo của Milan.
Năm 1987, Howard Schultz mua lại Starbucks với cả thảy 6 cửa hàng tại thời điểm đó, sáp nhập
với Il Giornale. Một nền văn hóa được hình thành gắn với giá trị và sứ mệnh của doanh nghiệp trẻ.
Giai đoạn sau đó, Starbucks đã cung cấp vốn cổ phần cho nhân viên, coi họ là đối tác. Và đợt phát
hành công khai lần đầu (IPO) của Starbucks vào năm 1992 đã đánh dấu một bước phát triển ngoạn
mục. Cà phê Starbucks được phục vụ trên các hãng hàng không, sân bay và công ty, thậm chí còn
gây chú ý trên Mạng lưới Toàn cầu (World Wide Web). Starbucks bắt đầu biến mọi trải nghiệm khách
hàng thành của riêng họ, với không gian, ghế ngồi và âm nhạc.
Vào dịp kỷ niệm 25 năm thành lập vào năm 1996, Starbucks đã sẵn sàng mở rộng ra ngoài Hoa
Kỳ và Canada. Lúc ấy, không ai biết trước mọi chuyện sẽ diễn ra thế nào. Kết quả, số cửa hàng đã
chạm mốc 1000. Sau đó là Nhật Bản và Châu Á – Thái Bình Dương, Trung Quốc, Trung Đông, Mỹ
Latin… Các quốc gia lần lượt đón nhận Starbucks. Mỗi ngày, ở một nơi nào đó trên thế giới, ba cửa
hàng Starbucks được mở ra. Thương hiệu này cũng tiếp tục xuất hiện trong nhiều nền văn hóa đại
chúng hơn, trong phim ảnh, chương trình truyền hình và hài kịch đêm khuya. Rồi họ thay đổi menu,
với những tên món độc lạ, thậm chí không chứa chữ “cà phê”. Starbucks đã thử tất cả những điều
mới mẻ, dường như đi trước thời đại.
Nhưng đến năm 2007, đi cùng với sự tăng trưởng là sự hi sinh. Khách hàng bắt đầu cảm thấy
những trải nghiệm Starbucks đã trở nên quá nhàm chán. Doanh thu cùng kỳ giảm lần đầu trong lịch
sử. Starbucks phải làm gì đó. Họ quay về với giá trị cốt lõi, tập trung khơi gợi niềm đam mê của mọi
người với cà phê và sự đổi mới. Lúc này, một tuyên bố sứ mệnh mới được nêu lên: “Khơi nguồn cảm
hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – cùng một lúc, mỗi người một cốc và một tình làng nghĩa xóm”.
Tháng 2/2013, Starbucks gia nhập thị trường Việt Nam, dưới sự tiếp quản của bà Patricia
Marques ở vị trí Tổng giám đốc. Quán cà phê Starbucks đầu tiên ở Việt Nam được mở tại ngã sáu
Phù Đổng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Theo số liệu đến tháng 4/2022 của Statista, Starbucks
đã mở 76 cửa hàng tại Việt Nam. So với các đối thủ, Starbucks vẫn đang tiến những bước "chậm mà
chắc", hướng tới cửa hàng thứ 100 khi tròn 10 năm có mặt tại Việt Nam vào năm nay (2023).
3.2. Tình hình kinh doanh
Về loại hình doanh nghiệp và sản phẩm kinh doanh, Starbucks là công ty đại chúng (có vốn huy
động từ công chúng thông qua phát hành chứng khoán) thuộc lĩnh vực dịch vụ thực phẩm (Food &
Beverage / F&B / FnB), chủ yếu bán cà phê, thức uống với sô-cô-la, trà và bánh. Các sản phẩm khác
bao gồm cà phê và trà đóng gói, cà phê và trà đơn biệt (single-serve), thức uống dùng liền, dụng cụ
uống, dụng cụ pha chế và phụ kiện; trong đó dụng cụ pha chế và phụ kiện chiếm phần nhỏ doanh thu.
Dưới đây là tình hình kinh doanh gần nhất của Starbucks theo Báo cáo thường niên năm tài khóa 2022 (FY22 Annual Report). 7 lOMoAR cPSD| 23022540
• Doanh thu theo sản phẩm: Cuối kỳ 2/10/2022 3/10/2021 27/9/2020 Thức 74% 74% 75% uống 22% 21% 20% Thức ăn 4% 5% 5% Khác • Kết quả kinh doanh: Cuối kỳ 3/10/2022 2/10/2021 27/9/2020 29/9/2019
Tổng doanh thu $32,250,300 $29,060,600 $23,518,000 $26,508,600 Chi phí hàng bán $7,694,90 $10,317,400 $8,738,700 0 $8,526,900
Lợi nhuận gộp $21,932,900 $20,321,900 $15,823,100 $17,981,700
Chi phí hoạt động
Nghiên cứu & Phát triển
Bán/Chung/Quản trị chi phí - - - -
Chi phí bất thường $16,055,300 $14,223,000 $12,873,900 $12,688,700 Khác $46,000 $170,400 $278,700 $135,800
Thu nhập hoạt động $1,447,900 $1,441,700 $1,431,300 $1,377,300 Thu nhập từ $4,617,800 $4,872,100 $1,561,700 $4,077,900
Thu nhập trước lãi & thuế $97,000 $954,600 $39,700 $719,300 Chi phí lãi suất $4,714,800 $5,826,700 $1,601,400 $4,797,200
Thu nhập trước thuế $482,900 $469,800 $437,000 $331,000 Thuế thu nhập $4,231,900 $5,356,900 $1,164,400 $4,466,200
Lợi ích thiểu số $948,500
Tiền lời của vốn cổ phần $1,156,600 $239,700 $871,600
Thu nhập ròng hoạt động liên tục $234,100 $385,300 $322,500 $298,000 Thu nhập ròng -$1,800 -$1,000 $3,600 $4,600
Thu nhập ròng dành cho cổ đông $3,515,700 $4,584,600 $1,250,800 $3,897,200 phổ thông $3,281,600 $4,199,300 $928,300 $3,599,200 $3,281,600 $4,199,300 $928,300 $3,599,200 8 lOMoAR cPSD| 23022540
3.3. Bộ máy điều hành
Theo Báo cáo thường niên năm tài khóa 2022, hiện Starbucks đang được dẫn dắt bởi ông Howard
Schultz dưới cương vị Giám đốc điều hành lâm thời, cùng đội ngũ nhân sự như sau:
• Ông Laxman Narasimhan – Tổng Giám đốc bổ nhiệm;
• Ông Michael Conway – Chủ tịch Tập đoàn, Phát triển Quốc tế và Kênh phân phối;
• Bà Zabrina Jenkins – Phó Tổng Giám đốc, Luật sư chính;
• Bà Rachel Ruggeri – Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Tài chính.
Đối với Starbucks Vietnam, hiện tại bà Patricia Marques đang là Giám đốc điều hành. 9 lOMoAR cPSD| 23022540
PHẦN BỐN: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Phân đoạn thị trường (Segmentation)
4.1.1. Tiêu thức nhân khẩu học
Theo độ tuổi
• Người trẻ tuổi (18-22 tuổi): Đây là nhóm tuổi sinh viên, thích khám phá và tiêu dùng các sản phẩm mới.
• Nhóm trung niên (23-30 tuổi): Đây là nhóm đối tượng có thu nhập ổn định và khả năng
tiêu dùng cao cùng với nhiều mối quan hệ bạn bè.
• Nhóm trung niên (30-40 tuổi): Đây là nhóm đối tượng có thu nhập ổn định và nhiều
những mối quan hệ xã hội, mối quan hệ công việc.
• Nhóm trung niên (trên 40 tuổi): Đây là nhóm đối tượng có công việc ổn định hoặc đã
nghỉ hưu, có nhu cầu gặp gỡ bạn bè hoặc thư giãn. Theo thu nhập
• Khách hàng thu nhập cao: Starbucks có thể hướng đến nhóm này vì họ có khả năng tiêu
dùng cao và sẵn sàng chi tiêu cho trải nghiệm chất lượng cao. Có thể thu hút sự quan tâm
của nhóm này với menu đa dạng và đặc biệt là không gian sang trọng và thoải mái.
• Khách hàng thu nhập trung bình: Starbucks có thể tạo ra các gói sản phẩm và chương
trình khuyến mãi phù hợp với khả năng tài chính của nhóm này. Có thể thu hút sự quan
tâm của nhóm này với giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm tốt.
• Khách hàng thu nhập thấp: Mặc dù Starbucks tập trung chủ yếu vào khách hàng thu
nhập cao và trung bình, nhưng công ty cũng có thể tìm cách tiếp cận nhóm khách hàng
thu nhập thấp bằng cách cung cấp các tùy chọn giá rẻ hơn và các chương trình khuyến mãi đặc biệt.
4.1.2. Tiêu thức hành vi
• Khách hàng thường xuyên: Đây là nhóm khách hàng thường xuyên ghé thăm Starbucks
và mua sản phẩm của họ đều đặn. Starbucks có thể tập trung vào việc xây dựng và duy
trì mối quan hệ chặt chẽ với nhóm này bằng cách cung cấp ưu đãi, chương trình thẻ thành
viên và trải nghiệm cá nhân hóa.
• Khách hàng công việc và học tập: Starbucks có thể tập trung vào khách hàng cần không
gian làm việc hoặc học tập bên ngoài nhà. Việc cung cấp Wi-Fi miễn phí, không gian làm
việc thoải mái và menu đa dạng có thể thu hút sự quan tâm và trung thành của nhóm này.
• Khách hàng khám phá: Đây là nhóm khách hàng thích khám phá và thử nghiệm các sản
phẩm mới. Starbucks có thể tạo ra các sản phẩm đặc biệt, thức uống theo mùa và
các phiên bản giới hạn để hấp dẫn nhóm này, cung cấp trải nghiệm khác biệt và sự độc đáo. 10 lOMoAR cPSD| 23022540
4.1.3. Tiêu thức địa lý
• Thành phố lớn: Starbucks có thể tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM
và Đà Nẵng. Đây là những khu vực có mật độ dân số cao, độ đô thị hóa cao và thu nhập
trung bình đến cao. Starbucks có thể mở cửa hàng ở các vị trí chiến lược trong các trung
tâm thương mại, khu vực công viên hoặc khu vực đông dân cư.
• Khu vực du lịch: Starbucks có thể tập trung vào các khu vực du lịch nổi tiếng như Hạ
Long, Đà Lạt, Nha Trang, Huế, Hội An và Phú Quốc. Nhóm khách hàng du lịch thường
tìm kiếm không gian nghỉ ngơi, hội họp và thưởng thức cà phê. Starbucks có thể tận dụng
vị trí gần các khách sạn, khu du lịch và điểm tham quan để thu hút khách hàng du lịch.
• Khu vực trung tâm thương mại: Starbucks có thể tập trung vào các trung tâm thương
mại và khu mua sắm như các trung tâm thương mại, siêu thị và khu vực phố đi bộ. Đây
là nơi có lưu lượng người qua lại lớn, thu hút các nhóm khách hàng đa dạng và mang lại
cơ hội tiếp cận rộng rãi.
• Khu vực đại học và công ty công nghệ: Starbucks có thể tạo ra mặt bằng trong các khu
vực có các trường đại học, cao đẳng và các công ty công nghệ. Nhóm khách hàng sinh
viên, giảng viên và nhân viên công ty công nghệ thường tìm kiếm không gian làm việc
và nơi họ có thể học tập hoặc thư giãn.
4.1.4. Tiêu thức tâm lý học
• Nhóm yêu thích thư giãn và sự thoải mái: Starbucks có thể tập trung vào nhóm khách
hàng tìm kiếm không gian thoải mái để thư giãn, đọc sách, làm việc hoặc trò chuyện với
bạn bè. Việc cung cấp không gian ấm cúng, âm nhạc nhẹ nhàng và không gian riêng tư
có thể thu hút sự quan tâm của nhóm này.
• Nhóm yêu thích trải nghiệm mới: Starbucks có thể tạo ra các sản phẩm và phiên bản đặc
biệt để thu hút nhóm khách hàng tìm kiếm trải nghiệm mới. Các thức uống độc đáo, thực
đơn mùa và các sự kiện đặc biệt có thể tạo ra sự hứng thú và sự khác biệt cho nhóm này.
• Nhóm yêu thích sự phong cách và thương hiệu: Starbucks có thể hướng đến nhóm
khách hàng quan tâm đến phong cách và thương hiệu. Việc tạo ra một môi trường trẻ
trung, hiện đại và thương hiệu có thể thu hút sự quan tâm của nhóm này. Đồng thời, việc
phát triển các sản phẩm liên quan đến các phụ kiện như bình nước giữ nhiệt, cốc nước,
đồ ăn, hay phụ kiện thời trang, hoặc hợp tác với các thương hiệu khác có thể tạo ra sự hấp dẫn đặc biệt.
• Nhóm yêu thích sự tương tác xã hội: Starbucks có thể tạo ra một môi trường thân thiện
và mở để thu hút nhóm khách hàng tìm kiếm sự giao tiếp xã hội. Các sự kiện cộng đồng
và khuyến mãi nhóm có thể tạo ra không gian cho nhóm này tương tác và kết nối với nhau.
• Nhóm đam mê cà phê: Đây là nhóm khách hàng yêu thích cà phê và quan tâm đến các
yếu tố liên quan đến cà phê như hương vị, chất lượng và nguồn gốc. Starbucks có thể tạo
ra trải nghiệm cà phê cao cấp, cung cấp thông tin về nguồn gốc cà phê và quá trình rang
xay, và tổ chức các sự kiện giáo dục về cà phê để thu hút sự quan tâm của nhóm này. 11 lOMoAR cPSD| 23022540
• Nhóm quan tâm đến trách nhiệm cộng đồng: Là một ‘ông lớn' trong thị trường cà phê,
với việc triển khai những chiến dịch bảo vệ môi trường, Starbucks có thể thu hút nhóm
khách hàng quan tâm đến những vấn đề xã hội - nổi trội là bảo vệ môi trường, hoặc nhóm
yêu thích những tổ chức/doanh nghiệp có trách nhiệm cộng đồng. Ngoài ra, Starbucks
còn có những chính sách và sự quan tâm đặc biệt dành cho người lao động.
4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting)
4.2.1. Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường
Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh chóng và được coi là một trong những thị
trường nổi bật của khu vực Đông Nam Á. Tình hình kinh tế phát triển mạnh mẽ, mức sống của người
dân được cải thiện, thu nhập của người dân cao hơn. Nhóm hộ giàu nhất (nhóm gồm 20% dân số giàu
nhất) có thu nhập bình quân 1 người 1 tháng đạt 10,23 triệu đồng, cao gấp 7,6 lần so với nhóm hộ
nghèo nhất (nhóm gồm 20% dân số nghèo nhất) - theo Tổng cục thống kê Việt Nam 2022. Sự phát
triển này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhãn hàng cao cấp như Starbucks trong việc mở rộng và
phục vụ mục tiêu khách hàng có thu nhập cao, tập trung sống thành thị lớn.
Quy mô thị trường
Thị trường cà phê ở Việt Nam rất lớn và đa dạng, dân số hơn 97 triệu người (2021). Đặc biệt,
với sự phát triển của kinh tế, có nhóm lớp trẻ thành đạt và có thu nhập cao sẵn sàng chi tiêu cho
những trải nghiệm cao cấp như cà phê ở Starbucks, tạo cơ hội để Sstarbucks hiện diện và mở rộng mạng lưới của mình.
Theo VnExpress, thông tin được bà Patricia Marques, Tổng giám đốc Starbucks Việt Nam chia
sẻ ngày 3/1, Starbucks Vietnam "sẽ kỷ niệm cửa hàng thứ 100 trong năm nay nhưng không có nghĩa
chỉ mở đến 100", có nghĩa tiềm năng mở rộng là rất lớn.
Tăng trưởng thị trường
Việt Nam là một trong những quốc gia sản xuất cà phê hàng đầu thế giới và có nền văn hoá uống
cà phê sâu sắc. Theo số liệu của Tổ chức Cà phê Quốc tế, Việt Nam là nước đứng thứ 2 thế giới về
thị phần xuất khẩu cà phê (giai đoạn tháng 2/2021 – 1/2022), chỉ xếp sau Brazil.
Người Việt Nam đời sống càng cao, tiêu dùng thông minh, yêu thích cà phê cao cấp. Starbucks
chủ yếu dùng hạt cà phê Arabica, hương vị hơi nhạt so với hạt Robusta đắng đậm mà Việt Nam hay
dùng, điều này làm cho Starbucks trở nên khác biệt.
Trong xu hướng tiêu dùng dịch vụ cao, nhu cầu thỏa mãn không gian sang chảnh của khách
hàng ngày càng lớn, việc học tập và làm việc ở quán cà phê ngày càng phổ biến. Starbucks cung cấp
môi trường hiện đại, thoải mái để mọi người có thể gặp gỡ, trò chuyện hay “chạy deadline”, đem
đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất. Chính vì điều này, việc chi tiền cho đi cà phê giúp họ cảm
thấy thoải mái, làm việc hiệu quả là không thành vấn đề.
Với quy mô và sức tăng trưởng như vậy, Starbucks thuận lợi trong việc phát triển và mở rộng,
đồng thời tập trung phát triển lớn mạnh vào khu vực thành thị phát triển, người trẻ có mức sống cao,
ưa thích trải nghiệm dịch vụ sang chảnh, đem hương vị cà phê khác lạ đến với người tiêu dùng Việt. 12 lOMoAR cPSD| 23022540
4.2.2. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường
Sức hấp dẫn của thị trường xét từ góc độ cạnh tranh được đánh giá bằng các đe dọa mà mỗi công
ty phải đối phó, từ đó Starbucks cũng phải đối mặt với các đe doạ đó bằng việc phân tích sức hấp dẫn
của mình thông qua 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter.
Mối đe dọa cạnh tranh trong ngành
Thị trường cà phê ở Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều thương hiệu cà
phê địa phương và quốc tế. Các thương hiệu địa phương như Highlands Coffee, The Coffee House,
Phúc Long..., và thương hiệu quốc tế như The Coffee Bean & Tea Leaf, Gloria Jean's Coffees, cũng
như các quán cà phê độc lập đang cạnh tranh trực tiếp với Starbucks. Các quán cà phê này được mọi
khách hàng ưa chuộng, điển hình là những người trẻ đi “sống ảo, chạy deadline”. Với mức giá từ tầm
trung nhưng chất lược dịch vụ và đồ uống tuyệt vời, không gian thiết kế đẹp mắt, những quán cà phê
này luôn là điểm đến lý tưởng.
Theo báo cáo thị trường kinh doanh ẩm thực tính đến hết năm 2022, Việt Nam có gần 338.600
nhà hàng/cà phê. Thành phố Hồ Chí Minh là tỉnh thành sở hữu nhiều hàng quán nhất, chiếm 39,78%
số lượng trên toàn quốc, gấp gần 3 lần so với Hà Nội – tỉnh thành đứng ở vị trí thứ hai. Quy mô doanh
thu ngành F&B 2022 ước tính đạt gần 610 nghìn tỷ, trong đó, 333.69 nghìn tỷ đồng đến từ thị trường ăn ngoài.
Đối với thị trường rộng mở như vậy, người dân sẵn sàng chi tiêu từ 30.000đ đến 70.000đ cho
một ly cà phê để thưởng thức, với hãng cà phê cao cấp như Starbucks một ly có giá dao động từ
80.000đ đến gần 200.000đ, như vậy Starbucks phải có chiến lược xúc tiến mạnh mẽ để giữ vững vị
thế và phát triển trên thị trường.
Mối đe dọa đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong thị trường cà phê ở Việt Nam, sự cạnh tranh mới có thể xuất hiện từ các thương hiệu cà
phê mới nổi hoặc mở rộng của các thương hiệu quốc tế khác. Hiện nay có rất nhiều quán cà phê “hot
trend” với phong cách sáng tạo, ấm cúng hay cổ kính, yên tĩnh tạo nên sự hấp dẫn đối với các bạn trẻ
đến trải nghiệm, chụp hình sống ảo, trò chuyện hay đến trải nghiệm không gian mới mẻ, với mức giá
tầm trung hợp với đa số các bạn trẻ như An’s garden coffee, Timeline coffee...
Việc tham gia vào thị trường này đòi hỏi sự đầu tư về tài chính, marketing và quản lý để cạnh
tranh với các thương hiệu hiện có. Sự xuất hiện của các đối thủ mới có thể là một mối đe dọa tiềm tàng cho Starbucks.
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
Starbucks cạnh tranh trong thị trường cà phê cao cấp với các sản phẩm và dịch vụ độc đáo. Tuy
nhiên, tồn tại mức độ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế, bao gồm cả cà phê địa phương và
các chuỗi cà phê quốc tế khác. Nếu các thương hiệu này cung cấp những trải nghiệm tương tự hoặc
có chất lượng tương đương với Starbucks nhưng với giá cả cạnh tranh hơn, khách hàng có thể chọn lựa các tùy chọn này. 13 lOMoAR cPSD| 23022540
Mối đe dọa từ quyền thương lượng của khách hàng
Starbucks đang nhắm đến khách hàng có thu nhập cao và khả năng chi tiêu đủ để trả giá cao hơn
cho cà phê cao cấp. Tuy nhiên, khách hàng cũng có quyền lựa chọn và sức mạnh đàm phán về giá cả
và chất lượng. Nếu khách hàng cảm thấy rằng Starbucks không đáng giá với giá cả hoặc không đáp
ứng đúng nhu cầu của họ, họ có thể chuyển sang thương hiệu cà phê khác. Starbucks nguy cơ sẽ đối
mặt với việc mất một lượng lớn khách hàng nếu dịch vụ hay sản phẩm xảy ra bất cứ rủi ro nào. Các
khách hàng nhanh chóng lựa chọn được cho mình một quán cà phê thiết kế sang chảnh, view sống ảo
tuyệt vời cùng đồ uống hợp vị hay chỉ là một quán cà phê bình thường để tụ họp với nhau.
Mối đe dọa từ phía người cung ứng
Đối với Starbucks, nhà cung cấp cà phê là một trong những yếu tố quan trọng để đảm bảo chất
lượng sản phẩm. Thị trường cung cấp cà phê ở Việt Nam vô cùng dồi dào, với đủ các loại cà phê khác
nhau. Tuy nhiên, việc đàm phán với các nhà cung cấp cà phê tại Việt Nam có thể gặp khó khăn do sự
cạnh tranh về giá và quyền lực đàm phán của các nhà cung cấp lớn. Điều này ảnh hưởng đến chi phí
và khả năng tiếp cận nguồn cung cấp cà phê chất lượng cao cho Starbucks.
4.2.3. Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp Mục tiêu
• Tạo ra trải nghiệm cà phê cao cấp
• Bảo vệ môi trường và xã hội
• Giữ gìn giá trị, văn hóa và di sản
• Xây dựng vị thế trên thị trường Việt Nam Khả năng
• Thương hiệu lâu đời, phát triển mạnh mẽ • Tài chính ổn định
• Đội ngũ điều hành và nhân sự chất lượng 4.2.4. Kết luận
Thị trường mục tiêu của Starbucks Vietnam: Nhóm
khách hàng 1: Người trẻ hiện đại
• Độ tuổi: 22 – 30 tuổi;
• Thu nhập: trung bình cao – cao;
• Vị trí địa lý: các thành phố lớn;
• Tâm lý: quan tâm các yếu tố môi trường – xã hội và chất lượng sản phẩm – dịch vụ,
hướng đến trải nghiệm cà phê cao cấp. Nhóm khách hàng 2: Trung niên
• Độ tuổi: 30 – 40 tuổi;
• Thu nhập: trung bình cao – cao; 14 lOMoAR cPSD| 23022540
• Vị trí địa lý: các thành phố lớn;
• Tâm lý: hướng đến trải nghiệm cà phê cao cấp.
Chiến lược của thị trường mục tiêu: chuyên môn hoá theo sản phẩm, marketing phân biệt.
• Sản phẩm cà phê chất lượng cao.
• Đa dạng sản phẩm: Để đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng, bên cạnh cà phê
truyền thống như Espresso và Americano, Starbucks cũng cung cấp các loại cà phê đặc
trưng của từng khu vực và các thức uống sáng tạo như Frappuccino và Latte.
• Tùy chỉnh theo cá nhân: Khách hàng có thể chọn loại cà phê, hương vị, đường và sữa để
tạo ra một tách cà phê hoàn toàn phù hợp với sở thích cá nhân.
Starbucks sử dụng một chiến lược marketing phân biệt để tạo sự khác biệt và tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong ngành công nghiệp cà phê, tạo ưu thế trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn đa dạng
của thị trường, xâm nhập vào các đoạn thị trường khác nhau.
• Trải nghiệm độc đáo của khách hàng: Starbucks có không gian xanh hiện đại, thoải mái,
thu hút khách hàng đến gặp gỡ, học tập và làm việc. Ngoài ra Starbucks còn tạo trải
nghiệm văn hoá và xã hội đặc trưng của phương Tây đến cho khách hàng, từ đó thu hút
và duy trì sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng.
• Chất lượng: tuyển chọn những hạt cà phê chất lượng cao, thực hiện quy trình nghiêm
ngặt tạo nên hương vị cà phê độc đáo, tạo cảm giác hứng thú đặc biệt cho người yêu thích cà phê.
• Thương hiệu toàn cầu, uy tín: Hình ảnh thương hiệu quốc tế uy tín, sang chảnh đến từ
trời Âu cho khách hàng, tạo vị thế cao cấp trên thị trường.
4.3. Định vị thị trường (Positioning)
4.3.1. Nghiên cứu các thuộc tính của sản phẩm
Sản phẩm vật chất – mang cả giá trị vật chất và giá trị tinh thần
Trước hết, về thức uống cà phê, đối với thị trường Việt Nam, đã quen hương vị cà phê từ hạt
Robusta, hạt Arabica sẽ là một điểm khác biệt độc đáo của Starbucks. Hạt cà phê mà Starbucks sử
dụng có vị dịu và mùi thơm hơn so với hạt cà phê truyền thống của Việt Nam. Bên cạnh đó, các sản
phẩm đồ ăn của Starbucks đã được đa dạng hóa, từ đồ ngọt đến đồ mặn, đáp ứng nhu cầu ngày một
tăng lên của khách hàng. Thú vị hơn, Starbucks còn cung cấp rất nhiều sản phẩm sáng tạo khác như
những bộ sưu tập giới hạn và theo mùa các sản phẩm bình, ly cá nhân và đồ lưu niệm khác, không
chỉ hướng tới bảo vệ môi trường mà còn góp phần cá nhân hóa trải nghiệm người dùng, thu hút khách hàng trung thành.
Dịch vụ và nhân sự – đầu tư cho một trải nghiệm khách hàng độc nhất
Đây là giá trị quan trọng nhất của Starbucks, bởi từ đây, khách hàng cảm nhận được những trải
nghiệm độc nhất chỉ có ở Starbucks. Năm 1983, Howard Schultz đến nước Ý và đã bị thu hút bởi trải
nghiệm cà phê lãng mạn ở đó. Và tầm nhìn của ông là đem phong cách ấy về quán cà phê của mình, 15 lOMoAR cPSD| 23022540
lấy con người làm trung tâm, nhấn mạnh sự kết nối trong tinh thần con người. Starbucks thành công
từ đó và vẫn luôn giữ giá trị văn hóa ấy như một di sản của thương hiệu, cả khi mở rộng ra thế giới
và sang đến thị trường Việt Nam. Đội ngũ nhân sự được đào tạo để đem lại trải nghiệm tuyệt vời nhất
cho khách hàng. Đặc biệt, trải nghiệm khách hàng, từ hương vị thức uống cho đến không gian, phục
vụ… tất cả luôn được đảm bảo đồng nhất ở mọi quán cà phê.
Hình ảnh thương hiệu – khả năng nhận diện cao đến từ sự chỉn chu và nhất quán
Starbucks đã trải qua 3 lần thay đổi logo để đi đến phương án hiệu quả như ngày nay. Có thể
thấy logo dần được tối giản và hiện đại hóa, nhưng hình ảnh nàng tiên cá hai đuôi quyến rũ cũng như
màu xanh đặc trưng đã được giữ lại, như một cách duy trì khả năng nhận diện của logo.
Starbucks còn đặc biệt tạo ra một website riêng để giới thiệu về hình ảnh của mình, nêu lên quy
chuẩn từ hình ảnh, màu sắc, font chữ cho đến tone giọng truyền thông và các trường hợp ứng dụng của nó.
4.3.2. So sánh với đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh
Điểm yếu của Starbucks
Điểm mạnh của Starbucks Thương hiệu nước
Thương hiệu phát triển ổn định hơn, ngoài, gia nhập thị
hình ảnh nhất quán và khả năng nhận Trung Nguyên trường sau, hương vị
diện cao luôn được đảm bảo; Legend chưa phù hợp thị hiếu
Hình ảnh chỉn chu và thân thiện, hầu người Việt;
như không có bê bối truyền thông.
Thân thiện với môi trường hơn,
nhấn mạnh vị thế ở tầm sang trọng;
Sáng tạo và thú vị hơn, đặc biệt là Highlands Coffee
trong các chiến dịch quảng bá; Thực đơn đa dạng;
Giá cao, nhất là đối với
thị trường Việt Nam, ít
Phục vụ tận tình, mang lại thiện cảm khuyến mãi. khách hàng.
Hương vị đặc trưng và nổi bật hơn; Sản phẩm đa dạng; The Coffee House
Sáng tạo và thú vị hơn, đặc biệt là
trong các chiến dịch quảng bá. 16 lOMoAR cPSD| 23022540
4.3.3. Lập sơ đồ định vị
Từ phân tích điểm mạnh, yếu của Starbucks so với đối thủ cạnh tranh, ta có sơ đồ định vị theo
hai tiêu thức: giá thành và trải nghiệm khách hàng.
4.3.4. Đề xuất phương án định vị
Hiện Starbucks Vietnam đã và đang định vị theo ba hướng sau:
• Định vị theo thuộc tính: Triết lý “rót cả tâm hồn vào đáy cốc” – tận tâm, tôn trọng con người và môi trường;
• Định vị theo giá: Giá cao, khẳng định vị thế cao cấp, hướng tới phân khúc khách hàng sang trọng;
• Định vị theo chất lượng sản phẩm: Chất lượng dẫn đầu, hương vị đặc trưng.
Cân nhắc thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh tại Việt Nam, một thị trường có truyền thống văn
hóa cà phê, đặc biệt đã gắn với hương vị cà phê đậm đà, nhóm đề xuất Starbucks tập trung xây dựng
chiến lược định vị theo thuộc tính, nhấn mạnh văn hóa lâu đời của thương hiệu về trách nhiệm cộng
đồng và trải nghiệm khách hàng, tạo sự tin cậy và trung thành của khách hàng. 17 lOMoAR cPSD| 23022540
PHẦN NĂM: KẾT LUẬN
Hai đoạn thị trường mục tiêu của Starbucks Vietnam:
Nhóm khách hàng 1: Người trẻ hiện đại
• Độ tuổi: 22 – 30 tuổi;
• Thu nhập: trung bình cao – cao;
• Vị trí địa lý: các thành phố lớn;
• Tâm lý: quan tâm các yếu tố môi trường – xã hội và chất lượng sản phẩm – dịch vụ,
hướng đến trải nghiệm cà phê cao cấp. Nhóm khách hàng 2: Trung niên
• Độ tuổi: 30 – 40 tuổi;
• Thu nhập: trung bình cao – cao;
• Vị trí địa lý: các thành phố lớn;
• Tâm lý: hướng đến trải nghiệm cà phê cao cấp.
Phương án định vị đề xuất: định vị theo thuộc tính
Starbucks Vietnam nên tập trung vào các giá trị tinh thần – như trải nghiệm khách hàng và đạo
đức kinh doanh, tạo thiện cảm và xây dựng lòng tin nơi khách hàng. 18 lOMoAR cPSD| 23022540
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Michael E. Porter (1980). Chiến lược cạnh tranh. Sách dịch Nguyễn Ngọc Toàn (2013), NXB Trẻ, Hà Nội.
2. Nguyễn Xuân Tùng (2004). Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh vận tảihàng
không của hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines). Khoá luận tốt nghiệp,
Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội.
3. Đỗ Hồng Hải (2013). Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015. Luận văn Thạc sỹ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh.
4. Trần Thị Hà (2010). Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của Vietnam Airlines. Khoá
luận tốt nghiệp, Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội.
5. Nguyễn Tuấn Sơn (2016). Năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Namtrong
điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
6. TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại
Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế. NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
7. Mekongsoft (2022). Mô hình SWOT của Vietnam Airlines, 23/09/2022.
8. Ori Agency (2022). Phân tích chi tiết chiến lược của Vietnam Airlines & bài học rút ra, 23/10/2022.
9. Báo Lao động thủ đô (2023). Vietnam Airlines và thành phố Hải Phòng ký kết thỏa thuận hợp
tác giai đoạn 2023-2025, 05/01/2023.
10. VNA Spirit (2022). VNA và Sun Group mở rộng hợp tác chiến lược giai đoạn 2022- 2023,05/01/2022. 19