Phân Tích SWOT Chiến Lược Kinh Doanh Của Walt Disney | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, khi con người ta đã có một cuộc sống vật chất đầy đủ và sung
túc hơn thì nhu cầu giải trí đã trở thành một vấn đề đáng quan tâm của xã hội. Bỏ lại sau lưng
sự mệt nhọc, lo toan của một ngày làm việc là mong muốn được đắm mình vào những thú vui,
sở thích riêng của cá nhân như xem phim, ca hát, du lịch, mua sắm,…
Nắm bắt được xu thế đó, tập đoàn giải trí hàng đầu thế giới – Walt Disney đã ra đời nhằm
mang đến cho con người những phút giây thư giãn thật thoải mái, nhiều niềm vui để lấy lại
năng lượng cho những ngày làm việc dài phía trước.
Trong bài tiểu luận môn quản trị chiến lược lần này, nhóm 2 sẽ giới thiệu đến cô tập đoàn
giải trí Walt Disney với hi vọng sẽ đem đến một “luồng gió mới” cho những buổi thuyết trình
vốn từ trước đến giờ chỉ nhắm đến sản phẩm tiêu dùng.
Vì đây là lần đầu tiên nhóm em tiếp cận đề tài còn khá mới mẻ này nên trong quá trình
thực hiện sẽ khó tránh khỏi những sai sót nhất định. Chúng em rất mong cô sẽ đóng góp ý kiến
thẳng thắn để có thể hoàn thành tốt hơn ở những lần sau.
Thành phố Hồ Chí Minh, những ngày cuối tháng 12 năm 2010 Học trò của cô. MỤC LỤC
Phần I : Giới thiệu tổng quan......................................................................trang 4
Phần II : Môi trường bên ngoài
Chương I : Môi trường vĩ mô.......................................................................trang 11
Chương II : Môi trường vi mô......................................................................trang 18
Phần III : Môi trường bên trong...............................................................trang 27
Phần IV : Hoạch định chiến lược
Chương I : Bảng phân tích SWOT...............................................................trang 40
Chương II : Giải pháp thực hiện chiến lược................................................trang 43 lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 
alt Disney là tập đoàn truyền thông lớn thứ hai trên thế giới với hoạt động kinh doanh Wtrong nhiều
lĩnh vực: truyền hình, phim, công viên chuyên đề, internet. Hãng là
chủ sở hữu hệ thống kênh truyền hình ABC và một số đài phát thanh, truyền hình khác. Ngành nghề
Truyền thông và giải trí Los Angeles, California, Thành lập (16/10/1923) Nhà sáng lập Walt và Roy Disney Burbank, California, Trụ sở chính USA Robert Iger, người điều Thành viên chủ chốt hành/CEO Thu nhập $35.51 tỷ USD (2007)
Thu nhập thực hiện $7.827 tỷ USD (2007) Nhân viên 133.000 (2006) lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
Về mặt quy mô, Walt Disney chỉ đứng sau tập đoàn truyền thông AOL Time Warner. Công ty có cổ phầntrong nhiều kênh truyền hình cáp nhưESPN (80%), A&E (38%). Các xưởngphim của hãng sản xuất phim hoạt hình, phimnhựa và phim truyền hình thông qua cácthương hiệu Walt Disney Pictures,Touchstone Pictures, Hollywood Pictures,Miramax và Dimension. Tại Bắc Mỹ, hai côngviên chuyên đề
Walt Disney World vàDisneyland rất nổi
tiếng. Ngoài ra, các công viên ở Nhật (Tokyo Disney Sea, Tokyo Disneyland), ở Pháp
(Disneyland Paris), ở Hong Kong (Hong Kong Disneyland). Chi nhánh Walt Disney Internet
Group có chức năng giám sát việc kinh doanh trên mạng của tập đoàn. Việc sản xuất phim
được đặt dưới sự quản lý của công ty Studio Entertainment.
Công viên Disneyland Paris
Studio Entertainment có trách nhiệm sản xuất phim truyện và hoạt hình, chương trình truyền
hình, album nhạc và kịch diễn trên sân khấu. Walt Disney luôn đi tiên phong trong việc sản
xuất và mua lại các bộ phim hoạt hình, phim truyện để phân phối đến rạp hát, đài truyền hình
và hộ gia đình (phim video). Công ty có thư viện phim nhựa và phim hoạt hình riêng.
Phim chiếu tại rạp
Walt Disney Pictures & Television, một chi nhánh của tập đoàn, chuyên sản xuất và mua lại
các bộ phim truyền hình và nhựa để phân phối lại dưới các nhãn hiệu Walt Disney Pictures,
Touchstone Pictures, Hollywood Pictures. Một chi nhánh khác là Miramax Film Corp có
nhiệm vụ mua va sản xuất các bộ phim nhựa và truyền hình để phân phối dưới nhãn hiệu
Miramax và Dimension. Công ty này cũng sản xuất và phân phối các bộ phim hoạt hình dưới
nhãn hiệu Walt Disney Pictures. Ngoài ra, Walt Disney còn phân phối các bộ phim được sản
xuất hoặc mua lại từ các công ty độc lập. Công ty cũng phát hành lại các bộ phim đã phân phối trước đây. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
Một trường quay của Walt Disney
Walt Disney phân phối và tiếp thị phim thông qua các công ty tiếp thị và phân phối của họ ở
Mỹ và các thị trường nước ngoài quan trọng. Năm 2000, Buena Vista International đã trở thành
nhà phân phối quốc tế lớn nhất với tổng doanh thu tiền vé hơn một tỷ USD trong 6 năm liên tiếp. Video gia đình
Walt Disney phân phối trực tiếp băng, đĩa video dưới các nhãn hiệu khác nhau của nó cho thị
trường nội địa Mỹ. Trên thị trường quốc tế, công ty vừa phân phối gián tiếp vừa trực tiếp qua
các công ty phát hành nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn phát triển, mua lại và sản xuất phim,
chương trình tryền hình dưới dạng video.
Sản xuất và phát hành cho hệ thống truyền hình
Walt Disney phát triển, sản xuất và phát hành các phim hoạt hình cho các đài phát hình trên
khắp thế giới, kể cả các kênh truyền hình chính, kênh Disney Channel và các đài truyền hình
cáp dưới hai nhãn hiệu Walt Disney Television và Buena Vista Television. Tập đoàn còn cấp
giấy phép phát các chương trình Walt Disney ra nước ngoài cho một số đối tác ngoài nước
Mỹ, chẳng hạn như chương trình hàng tuần Disney Club. Thư viện phim truyền hình và phim
chiếu rạp của Disney cũng được ủy quyền chiếu tại thị trường nội địa. Kịch nghệ
Bộ phận nhạc kịch của Walt Disney chuyên sản xuất và phân phối các vở nhạc kịch cho
Broadway, nhà hát lâu đời và lớn nhất nước Mỹ, và cho các nhà hát trên thế giới. Beauty And
The Beast đã được công diễn 7 năm liền ở Broadway. Vở kịch nổi tiếng này cũng xuất hiện lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
tại 12 nước. Lion King tiếp tục được trình diễn tại nhà hát New Amsterdam ở Broadway mùa
thứ ba và lan sang tận Tokyo, London, Toronto, Los Angeles. Xuất bản
Miramax Film Corp, chi nhánh của Walt Disney, đã thành lập liên doanh với Hearst
Communication Ins để xuất bản tạp chí Talk. Đối tượng độc giả của tạp chí là những người có
độ tuổi từ 24 đến 54 và quan tâm đến các vấn đề xã hội, văn hoá chính trị.
Sự thành công của bộ phận Studio Entertainment tuỳ thuộc rất nhiều vào khẩu vị của công
chúng vốn hay thay đổi và khó đoán. Chính vì thế mà Walt Disney có một đội ngũ chuyên
theo dõi, phân tích và dự đoán thị trường.
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
1923: Công ty Walt Disney ra đời dưới sự sáng lập của Walt Disney và Roy O. Disney.
1924: Bán được bộ phim đầu tiên : “ Cuộc phiêu lưu của Alice”.
1928: “Mickey Mouse” – chuột Mickey được sinh ra.
1930-1932: Walt Disney thu được một khoản lợi lớn từ việc khai thác thế mạnh thương mại
của “chuột Mickey”: kem Mickey,đồng hồ Mickey,...
1937: Bộ phim hoạt hình :” Bạch Tuyết và bảy chú lùn” ra đời .
1940: 2 bô phim : “Pinocchio” và “Fantasia” được phát hành.
1955: The Mickey Mouse Club ra mắt, Disneyland được xây dựng ở Anaheim, California.
1966: Walt Disney chết vì ung thư phổi.
1971: “Walt Disney World” được xây dựng ở Orlando, Florida. Roy O. Disney qua đời.
1982: Trung tâm Epcot được thành lập trên cơ sở của Walt Disney World.
1983: Bắt đầu tấn công thị trường nước ngoài: Tokyo Disneyland được xây dựng.
1984: Michael Eisner trở thành Giám đốc điều hành mới của Disney, Disney phát hành
Splash theo nhãn mới – Touchtone Pictures
1989: Disney-MGM Studios Theme Park được xây dựng gần Orlando, Florida.
1992: Euro Disney (sau này có tên là Disneyland Paris) được thành lập.
1996: Disney mua lại đài truyền hình thành phố Thủ đô / ABC với $ 19 tỷ đồng; Radio Disney được ra mắt.
1998: Vương quốc Động vật thành lập ở Walt Disney World, Florida.
1999: Disney Cruise Line bắt đầu hoạt động.
2001: California Adventure của Disney được mở ra bên cạnh Disneyland; Disney mua lại Fox
Family Toàn cầu với giá 5300000000 $. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
2006: Disney mua lại Pixar Animation Studios từ Apple CEO Steve Jobs với giá 7,4 tỷ USD.
2009: Công ty Disney mua lại Marvel Entertaiment
Hiện tại Walt Disney vẫn đang nổ lực mở rộng các dự án kinh doanh để đưa tập đoàn đến những đỉnh cao xa hơn. II. LOGO CÔNG TY
Các logo Walt Disney thể hiện hình tượng của công ty,biểu tượng cho sự chăm sóc tận
tình và tử tế của công ty đối với khách hàng của họ- các công dân trên toàn thế giới. Các logo
của Walt Disney là một "phiên bản cách điệu của chữ ký của người sáng lập" mang ý nghĩa
thương hiệu và những lời hứa giải trí an toàn, vui vẻ, chất lượng.
Khác với những logo thường xuyên, công ty sử dụng biểu tượng khác nhau về các sản
phẩm khác nhau của họ. Logo một lâu đài trên một phiên bản nền màu xanh của Walt Disney
được sử dụng cho các bản phát hành phim và là raiser màn cho bộ phim.
Tương tự, logo với 2 từ :” world resort” được thêm vào bên cạnh chữ khí của nhà sáng
lập -Walt Disney được sử dụng cho các khu nghỉ mát của công ty "Walt Disney World Resort"
III. NHỮNG TRIẾT LÝ CỦA WALT DISNEY 
Chúng tôi thực sự thích việc phục vụ mọi người, mang lại cho mọi người sự hài lòng,
đặc biệt là mang tiếng cười đến người khác hơn là quan tâm đến việc tự diễn tả bản thân với
những cách thể hiện sáng tạo này nọ. 
Bạn có thể thiết kế, sáng tạo và xây dựng nơi tốt đẹp nhất trên thế giới. Nhưng bạn cần
con người để có thể biến ước mơ thành hiện thực. 
Khi bạn tò mò, bạn sẽ thấy có thật nhiều điều thú vị. Và thứ cần để thực hiện mọi việc chính là lòng can đảm. 
Chúng tôi tin rằng không có tầm cao nào mà một người nắm được bí quyết của việc
biến giấc mơ thành sự thật lại không thể vươn tới. Bí quyết đặc biệt này có thể tóm tắt trong
4 chữ C: Tò mò (Curiosity), Tự tin (Confidence), Can đảm (Courage) và Kiên nhẫn lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
(Constancy). Khi bạn tin một điều gì đó, hãy tin nó trọn vẹn, đơn giản và không nghi ngờ. 
Chúng tôi chưa bao giờ gọi công việc của mình là một nghệ thuật. Đó là một phần của việc
kinh doanh, ngành kinh doanh giải trí. 
Chúng tôi không bị ảnh hưởng bởi các kỹ thuật hoặc mẫu mã của bất kỳ công ty điện ảnh nào khác. 
Cách để bắt đầu là thôi không nói nữa và bắt tay vào làm việc. 
Bạn sẽ thất bại nếu bạn chỉ nhắm vào trẻ em. Người lớn cũng chỉ là những đứa trẻ đã trưởng thành. 
Không sử dụng những người mà chỉ có vai trò trang trí khi tham gia vào một việc nào
đó. Tôi cũng không dùng những người mà họ ở xung quanh mình chỉ vì sự nổi tiếng của mình.
 Khi chúng tôi xem xét một dự án, chúng tôi thực sự nghiên cứu nó - không chỉ là ý tưởng
bề nổi mà mọi thứ xung quanh nó. Khi chúng tôi tham gia vào dự án mới đó, chúng tôi tin
tưởng nó bằng mọi giá. Chúng tôi tự tin vào khả năng sẽ làm nó đúng. Chúng tôi làm việc
chăm chỉ để làm công việc tốt nhất có thể. 
Disneyland là công trình của tình yêu. Chúng tôi không chỉ tạo ra Disneyland chỉ vì ý tưởng kiếm tiền. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 CHƯƠNG I MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
I. YẾU TỐ KINH TẾ
Walt Disney Corporation bắt đầu thành lập từ 1923-1924, những năm đầu trong khoảng
thời gian suy thoái kinh tế của thế kỉ trước, tuy nhiên Walt Disney vẫn phát triển vì công ty đã
biết tân ḍ ụng các ưu thế trong thời kỳ khủng hoảng: 
Suy thoái kinh tế, nhiều công ty, doanh nghiệp suy yếu thậm chí có thể phá sản. Rất có
thể nhiều “ông chủ đáng gờm” của các doanh nghiệp đó đã rời khỏi thương trường và lui về
ở ẩn. Đó là thời điểm tốt để công ty “dấn thân” thử sức mình trong chốn thương trường đầy
khó khăn khắc nghiệt nhưng cũng không kém vinh quang này. 
Trong thời kì suy thoái, nhiều người thắt lưng buộc bụng nhưng không có nghĩa là nhu
cầu về một số loại sản phẩm dịch vụ thiết yếu không còn. Nhiều người thích đến Disneyland
để tận hưởng không khí thần tiên, vui vẻ, quên đi những mối bận tâm cơm áo gạo tiền thường ngày 
Giá cả nhiều loại dịch vụ và sản phẩm hầu như đều giảm trong thời kì kinh tế suy thoái.
Giá thuê văn phòng cũng giảm bởi vì có nhiều văn phòng cho thuê hơn (hệ quả của việc:
Nhiều công ty phá sản hoặc cắt giảm nhân sự). Ngoài ra, một số lượng lớn nhân viên có chất
lượng bị mất việc trong đợt cắt giảm nhân sự, công ty sẽ thuê được họ với mức lương không lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
quá cao. Và khi có cơ hội làm việc trở lại họ sẽ cố gắng rất nhiều để cống hiến cho công ty 
Dễ dàng mua những thứ công ty cần trong các phiên bán đấu giá với mức giá không quá cao.
Có rất nhiều thứ có giá trị được bày bán trong các phiên đấu giá trong suốt thời kì suy thoái
kinh tế và công ty có thể mua được rất nhiều các loại máy móc, phương tiện cần thiết với giá cả phải chăng.
Tuy biết tân ḍ ụng những lợi thế trong thời kỳ khủng hoảng nhưng công ty Walt Disney
cũng không thể tránh khỏi những ảnh hưởng của nền kinh kế trong thời kỳ khó khăn.
Tình hình kinh tế của Hoa Kỳ không được khá trong năm 2009. Độ gia tăng của Tổng
Sản lượng Nội địa, GDP = -2.5% so với năm 2008 có độ gia tăng GDP = 0.4%. Tổng Sản
lượng Nội địa GDP năm 2009 là $14250 tỷ đô-la Mỹ so với năm 2008 là $14610 tỷ đô-la Mỹ.
Tính theo đầu người thì thu nhập cá nhân của mỗi người năm 2009 là $46400 đô-la một
năm so với năm 2008 là $48100, năm 2007 là $48300.
Tổng sản lượng nội địa GDP gồm có canh nông chiếm 1.2%, công nghệ (kỹ nghệ) 21.9% và dịch vụ 76.9%.
Năm 2009, số người Mỹ thất nghiệp tăng chậm lại, tỷ lệ thất nghiệp vẫn leo lên mức cao
nhất trong 26 năm. , Bộ Lao động Mỹ công bố giới chủ Mỹ sa thải 216 nghìn việc làm trong
tháng 8/2009, thấp hơn so với mức 276 nghìn của tháng 7/2009. Tỷ lệ thất nghiệp tăng lên
mức 9,7%, cao nhất trong 26 năm. Số liệu mới nhất về thị trường lao động Mỹ cho thấy thị
trường này sẽ chưa thể hồi phục cho đến năm 2010. Với số lượng người thất nghiệp dài hạn
lên tới gần 5 triệu, nhiều người lao động đương đầu với việc mất đi kỹ năng và sau này sẽ gặp
nhiều khó khăn trong tìm việc làm mới
Như vậy tính từ khi suy thoái kinh tế Mỹ bắt đầu vào tháng 12/2007, nước Mỹ đã có
thêm 6,9 triệu người Mỹ mất việc làm, con số cao nhất trong bất kỳ đợt khủng hoảng kinh tế
nào trong thời hậu Chiến tranh Thế giới thứ Hai.
Về ngân sách quốc gia, chính phủ thu thuế được trong năm 2009 : $1914 tỷ đô-la Mỹ,
chi ra $3615 tỷ tức là thiếu hụt $1701 tỷ đô-la Mỹ. Lạm phát (giá hàng tiêu thụ) là -0.7%. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
Với sự suy thoái của nền kinh tế Mỹ đã khiến cho công ty này rơi vào tình trạng khốn
đốn. Doanh số bán ra của các cửa hàng Walt Disney giảm, mạng lưới truyền hình A-B-C có ít
khán giả và khách thuê quảng cáo…Chính vì thế, công ty này đã phải sa thải 4000 nhân
viên.Thu nhập của Disney giảm khoảng 25% trong năm 2009, đạt 3,3 tỷ USD. Cuộc suy thoái
kinh tế toàn cầu chủ yếu làm giảm lượng khách du lịch tới thăm các công viên Disney Land
trong khi các công ty cũng chi ít tiền hơn cho các chiến dịch quảng cáo trên các chương trình
truyền hình mà hãng này cung cấp. Doanh thu quảng cáo giảm, tiền vé tại các công viên giải
trí phức hợp (theme park) và doanh thu từ phát hành DVD giảm gây ảnh hưởng tiêu cực đến
lợi nhuận. Doanh thu từ bộ phận truyền hình cáp giảm 8%.
 Chính sách thuế:
Kinh tế truyền thông đem lại nguồn thu lớn cho nhà nước, chủ yếu là qua thuế. Tuy vậy
ngành kinh tế này có thực sự phát triển được không một phần do chính sách của Nhà nước.
Nhà nước Mỹ tạo một hành lang pháp lý đủ rộng, minh bạch để cho nhiều các công ty truyền
thông có điều kiện phát triển. Song song với nó là bản thân các công ty cũng phải thực hiện
theo đúng pháp luật. Bên cạnh đó các công ty không ngừng đầu tư, ứng dụng khoa học kĩ thuật
mới vào việc xuất bản, phát hành.
II. YẾU TỐ XÃ HỘI
Mỗi đất nước đều có môt ṇ ền văn hóa đăc trưng, ṿ ì vây ṇ ếu không tìm hiểu kỹ về thị
trường mà công ty muốn gia nhâp tḥ ì nó sẽ trở thành môt ṛ ào cản lớn cho công ty.
Disneyland là một trong những niềm tự hào của người dân Mỹ, sự thành công tại
California - Mỹ và Tokyo - Nhật Bản càng khẳng định thêm uy tín và vị thế cạnh tranh của
Disney. Nhưng có ai ngờ rằng chính chàng khổng lồ này lại thất bại trên "chiến trường" châu Âu.
Khi mới nghe phong thanh ý định mở một công viên chủ đề khác của Disney, hơn 200
địa phương trên toàn thế giới đã đề nghị Disney đặt công viên tại thành phố quê hương mình.
Paris đã được chọn vì hơn 17 triệu dân châu Âu sống trong vòng bán kính hai giờ xe hơi tới
Paris, 310 triệu người khác có thể bay tới đó trong quãng thời gian đó trở xuống. Hơn nữa,
Chính phủ Pháp đã lôi kéo Disney bằng đủ mọi biện pháp khuyến khích với tổng giá trị hơn 1
tỷ USD vì hy vọng rằng dự án sẽ tạo ra khoảng 30.000 chỗ làm cho người Pháp.Thế nhưng sự
thiếu hiểu biết về văn hóa châu Âu đã tạo nên bức rào cản ngăn cách những nhà quản trị Disney đến với thành công.
Chỉ ít lâu sau khi Euro - Disneyland mở cửa, cổng công viên đã bị nông dân Pháp cho
máy kéo tới húc đổ. Sau đó là đến những trục trặc trong quá trình hoạt động, Disney có chính
sách không phục vụ rượu trong công viên và điều đó gây ngạc nhiên cho người dân của đất
nước mà mỗi bữa ăn có một ly rượu vang là đương nhiên. Disney nghĩ rằng: thứ hai là ngày
vắng khách, còn thứ sáu là ngày đông khách và sắp xếp nhân viên theo suy nghĩ đó, nhưng lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
thực tế hoàn toàn ngược lại. Disney nghe thông tin rằng: người Pháp không ăn sáng nên xây
dựng nhà hàng nhỏ trong khi thực tế ai cũng ghé ăn sáng. Vậy là rơi vào tình cảnh phải phục
vụ 2.500 xuất ăn trong một nhà hàng có 350 chỗ. Tuy nhiên vấn đề lớn nhất của Euro
Disneyland là người châu Âu dường như chỉ coi công viên là nơi đi chơi trong ngày chứ không
phải chốn nghỉ ngơi nên họ thường chỉ ở 1 – 2 ngày. Trong khi đó Disney dự tính khách đến
nghỉ dài ngày nên đã đầu tư hàng tỷ USD xây những khách sạn sang trọng gần công viên và
hầu như lúc nào khoảng một nửa số phòng khách sạn là trống, số khách tham quan người Pháp
cũng không đông như Disney dự tính: năm 1994 chỉ chiếm 40% trên tổng số. Nhiều khách du
lịch lại là người Mỹ sống ở châu Âu và người Nhật đi nghỉ ở châu Âu! Kết quả là tính đến
cuối năm 1994, Euro – Disneyland lỗ tổng cộng 2 tỷ USD. Disney buộc phải thay đổi chiến lược.
Trước hết, tên công viên được đổi thành Disneyland Paris; kế đến, đồ ăn và phong cách
phục vụ được thay đổi. Những món hàng bán trong quầy lưu niệm cũng mang nét đặc trưng
của Disney chứ không còn mang phong thái Pháp. Cuối cùng là vé vào cửa và phòng khách
sạn được giảm giá bớt 1/3. Kết quả là số người tham quan đã tăng từ con số 8,8 triệu năm 1994 lên 11,7 triệu năm 1996.
Văn hóa Mỹ đang có tầm ảnh hưởng lớn đến văn hóa toàn cầu, chủ yếu qua con đường
phim ảnh và báo chí. Những cái tên đình đám của Mỹ như Justin Timberlake hay Paris Hilton
đã trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia trong đó có cả những đất nước có nền chính trị và kinh
tế đối lập với Mỹ như Iraq, Iran…
Tỷ lệ biết chữ: 97% (tính từ 15 tuổi trở lên)
Số người sử dụng Internet: khoảng 170 triệu (năm 2003)
Đây là yếu tố thuận lợi để ngành truyền thông tận dụng và phát triển thị trường, tăng
lượng khách hàng trong tương lai.
III. YẾU TỐ CHÌNH TRỊ PHÁP LUẬT
Các nhân tố chính trị cũng có tác đông ḷ
ớn đến mức đô c ̣ ủa các cơ hôi ṿ à đe dọa
từ môi trường. Công ty Walt Disney đã đóng góp rất nhiều cho các chiến dịch chính trị và
những nỗ lực vận động hành lang, Disney có một sự hiện diện đáng kể trong nền chính trị của
Hoa Kỳ. Công ty đã chi hàng trăm ngàn đô la trong vận động, đóng góp vào chiến dịch, và
đóng góp cho Uỷ ban hành động chính trị. Kể từ năm 1990, Disney đã đóng góp từ 500.000
đến hơn 1 triệu USD cho các chiến dịch chính trị. Danh sách các ủy ban của Quốc hội được nhân qụ
ỹ Disney trong năm 2008 là vô cùng rộng lớn, bao gồm mọi thứ từ năng lượng,
giáo dục, quan hệ quốc tế, giao thông, thương mại, và thậm chí dịch vụ vũ trang và tình báo.
Vì vây công tỵ có môt ṣ ức ảnh hưởng lớn lao trong nền kinh tế của Hoa Kỳ, điều này góp
phần tạo nên thành công cho công ty Walt Disney.
 Pháp luật: lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
1. Luật pháp về bảo hộ sở hữu trí tuệ
Một yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ tài sản vô hình đó là Luật sở hữu trí tuệ. Luật
này được sử dụng nhằm bảo vệ các tài sản vô hình nhằm duy trì và nâng cao giá trị của hoạt
động kinh doanh và các lợi ích thương mại của doanh nghiệp.
2. Luật về trách nhiệm của sản phẩm
Luật về trách nhiệm của sản phẩm của Mỹ rất nổi tiếng trong giới sản xuất kinh doanh
khắp nơi trên thế giới. Luật này được ban hành nhằm bảo về người tiêu dùng đối với những
thương vong của con người do sử dụng sản phẩm mà công ty phát minh, thiết kế, sản xuất
hoặc đưa nó vào thị trường.
IV. YẾU TỐ DÂN SỐ
Môi trường dân số là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty.
Dân số: 290.809.777 (năm 2003), trong đó 21% ở độ tuổi 0 -14, 66,4% ở độ tuổi 15 64
và 12,6% ở độ tuổi trên 65. Tốc độ tăng dân số năm 2002 ước tính 0,89%.
Lực lượng lao động: 141,8 triệu (kể cả những người thất nghiệp – số liệu năm 2001)
trong đó: lao động quản lý và chuyên gia 31%, lao động hành chính và bán hàng 28,9%, lao
động dịch vụ 13,6%, lao động trong ngành công nghiệp chế tạo, khai khóang, giao thông vận
tải và thủ công nghiệp 24,1%, lao động trong nông, lâm, ngư nghiệp 2,4%.
Tuổi thọ: Trung bình 77,4 năm, trong đó đối với nam trung bình là 75,5 năm và với nữ là 80,2 năm.
Đây là yếu tố thuận lợi về nguồn nhân lực: dồi dào và có khả năng
Phim ảnh, đặc biệt là truyền hình đóng một vai trò quan trọng với cuộc sống của trẻ em.
Theo một nghiên cứu của Hary Kaiser Foundation được thực hiện tại Hoa Kỳ, có tới 61% trẻ
em Mỹ dưới hai tuổi xem tivi hoặc video, 19% trẻ dưới một tuổi và 29% trẻ 2-3 tuổi có tivi
trong phòng mình, 43% trẻ dưới một tuổi xem tivi hàng ngày và 59% trẻ dưới hai tuổi xem
tivi/video hơn 2 giờ/ngày. Điều này giải thích tại sao chi tiêu cho quảng cáo truyền hình chiếm
tới 70% chi tiêu cho quảng cáo dành cho trẻ em tại Mỹ. Tăng trưởng chi tiêu quảng cáo cho
thiếu nhi cũng tăng mạnh mẽ trong những năm qua, từ khoảng 100 triệu USD lên tới 2,5 tỉ USD vào năm 2005.
Trẻ em dưới 12 tuổi dường như không phân biệt được sự khác biệt giữa quảng cáo và
phim ảnh. Trên thực tế, những đoạn quảng cáo xen giữa những bộ phim dành cho thiếu nhi,
thậm chí việc lồng quảng cáo sản phẩm trong những bộ phim đó khiến trẻ tiếp nhận thông
điệp gần như “ vô thức”. Trẻ dễ dàng bị ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của những thần tượng,
những nhân vật được chúng yêu thích, tìm cách bắt chước theo những hình ảnh quảng cáo
cũng như động tác của những thần tượng được yêu thích.
Tùy theo độ tuổi, giới tính và những diễn biến tâm sinh lý, những nhân vật được trẻ yêu
thích “biến hóa” từ những hoàng tử, công chúa, siêu nhân hay búp bê Barbie, từ những anh lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
hùng trong phim viễn tưởng cho tới những vận động viên thể thao, từ ca sĩ nổi tiếng tới những
anh hề xiếc, từ những nhân vật hoạt họa cho tới những gương sáng có thực.
Nắm bắt những đăc đị ểm đó công ty Walt Disney, với sự sở hữu của vô số những nhân
vật ưa thích của trẻ em trên quy mô toàn cầu. Sau khi đã được thừa nhận về vai trò thống trị
trong thị trường dành cho bé gái của làng công nghiệp giải trí, mới đây Walt Disney đã trình
làng Disney XD, một thương hiệu nhắm đến cậu bé 6-14 tuổi, nhóm đối tượng mà các nhà
nghiên cứu cho rằng lợi nhuận thu được trên toàn cầu có thể lên tới 50 triệu USD. Tại Việt
Nam, rất nhiều nhãn hàng đã mua nhượng quyền hình ảnh các nhân vật hoạt hình Disney để
gắn lên sản phẩm của mình, trong đó phải kể đến bánh kẹo ABC, công ty Phương Nam (sách,
báo…), công ty ICP (nước giải khát Max Vi).
V. YẾU TỐ CÔNG NGHỆ
Khi các ứng dụng giải trí trực tuyến trên các mạng xã hội đang ngày càng trở thành một
lĩnh vực kinh doanh khó khăn khi có quá đông các công ty cạnh tranh – có đến hàng trăm tựa
game mới được giới thiệu trên Facebook mỗi tuần và phần lớn đều chìm dần vào quên lãng –
thì người ta lại càng thấy được sự quan trọng trong việc tìm kiếm những nhãn hiệu đã được
bảo chứng để làm ý tưởng cho game (trong trường hợp này là các nhân vật hoạt hình từ Disney
như chuột Mickey, vịt Donald, nàng tiên cá…).
Disney đang cho thấy quyết tâm củng cố và đa dạng hóa vị thế của họ trong ngành công
nghiệp giải trí điện tử, thông qua việc đầu tư vào các trò chơi trực tuyến trên Internet, cũng là
một cách để đương đầu với những trò chơi dành cho các hệ máy chuyên dụng như Xbox hay
PlayStation, vốn tương đối phức tạp hơn.
Để quảng bá cho các tác phẩm của Walt Disney ra thị trường thế giới, tranh thủ sự phát
triển của mạng công nghệ thông tin, Michael Eisner đã thiết lập các kênh truyền hình trực
tuyến, kênh truyền hình qua vệ tinh đồng thời đầu tư xây dựng các trung tâm giải trí mang
thương hiệu Walt Disney ở Tokyo, Hồng Kông
Đối với nhân viên, Disney cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhìn vào tương lai.
Họ được ông khuyến khích cải thiện kỹ năng bằng việc tham gia các lớp học và tìm hiểu cách
làm của những nghệ sĩ lớn khác. Disney cũng là một trong những người đầu tiên hiểu ra khả
năng của truyền hình. Sự kết hợp giữa sức sáng tạo cộng với các kỹ thuật tiến bộ đã khiến cho
Disney vượt xa các đối thủ cạnh tranh
Đóng góp của Disney với ngành công nghiệp hoạt hình là rất quan trọng, tạo ra một
thương hiệu mới cho chính mình thông qua hàng loạt tiến bộ công nghệ. Cách công ty sử
dụng máy quay nhiều mặt và khả năng sử dụng cả màu sắc và âm nhạc một cách hiệu quả
trong các bộ phim đã khiến Walt Disney trở thành một công ty có vai trò quan trọng được thừa
nhận trong làng điện ảnh Mỹ. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
VI. YẾU TỐ TỰ NHIÊN
Vị trí địa lý: Hoa Kỳ nằm ở Bắc Mỹ, phía đông là Bắc Đại tây dương, phía tây là Bắc
Thái bình dương, phía bắc tiếp giáp với Canada, và phía nam tiếp giáp với Mêhicô.Là trung
tâm kinh tế của thế giới nên thuận lợi để phát triển mọi ngành nghề,đặc biệt là công nghiệp giải trí. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 CHƯƠNG II Walt Disney Pictures Touchstone Pictures MÔI Hollywood Pictures Miramax Films TRƯỜNG VI MÔ Buena Vista International
Buena Vista Theatrical Productions Buena Vista Music Group lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
I. XƯỞNG PHIM GIẢI TRÍ
1. Cạnh tranh Hiên nay, c ̣
ác xưởng phim giải trí của công ty Walt Disney có phần lợi nhuân họ ạt
đông ḥ ẹp hơn so với các phân đoạn khác. Có môt ṣ
ố lượng lớn các đối thủ cạnh tranh
trong phân khúc này. Time Warner và New Corp cùng hoạt đông trong ḷ ĩnh vực này trực
thuôc ̣ Time Warner và 20th Century Fox. Tương tự, các công ty khác như General Electric sở
hữu Universal Pictures, Viacom sở hữu DreamWorks và Paramount, và rất nhiều công ty khác.
Ngoài ra, còn có các hành vi xâm phạm bản quyền tác giả và trôm c ̣ ắp tài sản trí tuê x ̣ ảy ra
hàng ngày mà Walt Disney cần phải giải quyết. Hạng Nhà cung cấp Thị phần Movies Tracked 2009 Movies 1 Warner Bors 19.1 14 5 2 Sony/Columbia 15.3 9 6 3 20th Century Fox 14.2 7 2 4 Paramount 9.9 5 2 5 Fox Searchlight 8.2 4 1 6 Liongate 7.2 5 3 7 Buena Vista 5.5 7 1 8 Universal 4.3 5 1 9 Focus Features 2.9 2 1 10 Paramount Vantage 2.7 3 0 11 Summit Entertainment 2.7 3 1 12 MGM/UA 2.5 4 0
Báo cáo năm 2009 về thị phần của các hãng phim giải trí 2. Thay thế
Có rất nhiều loại hình giải trí khác nhau, và phim có thể bị thay thế bằng âm nhạc, sách,
truyền hình, tạp chí, trò chơi điên ṭ ử, thể thao, vui chơi giải trí, và rất nhiều hoạt đông kḥ ác lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 3. Mối đe doạ
Các mối đe doạ thực sự của các mục mới là khá cao về tính khả dụng và dễ dàng truy câp. Công nghệ
đ ̣ ã làm giảm đáng kể các chi phí – rào cản chính của các công ty muốn
gia nhâp tḥ ị trường này, dẫn đến viêc c ̣
ác nhà làm phim nhỏ và đôc lậ p c ̣ ó
khả năng tham gia vào thị trường này dễ dàng.
Măc ḍ ù họ phải phụ thuôc nhị
ều vào các liên hoan phim và Internet (như Youtube)
để thu lợi nhuân, nḥ ững bô phim c ̣
ó kinh phí thấp được sản xuất có giới hạn và rất hạn
chế về ngân sách tiếp thị. Những hãng phim lớn hơn thì chi tiêu số lượng lớn ngân sách cho
quảng cáo và phân phối, do đó, bô phim c ̣
ủa họ sẽ có nhiều lợi thế hơn. Ví dụ như Walt
Disney đã chi $ 671.000.000 trong năm 2005 để quảng cáo và phân phối phim ảnh. 4. Nhà cung cấp
Đối với các hãng phim, các nhà cung cấp bao gồm các nhà văn, đạo diễn, tài năng mới,
và tài năng hiện hành. Mỗi nhóm có khả năng tạo nên môt lự ợng cầu khổng lồ, đặc biệt là
các diễn viên hoặc đạo diễn đã rất thành công. Tom Hanks, Steven Spielberg, George Lucas
là tất cả những người thành công mà có thể nắm giữ nhiều tiền hoặc có nhu cầu tốt hơn về viêc thọ
ả thuân chia ṣ ẻ lợi nhuân. Đổi lại, tất cả có tḥ ể ảnh hưởng đến lợi nhuận của
xưởng phim cho những bộ phim cụ thể. Mặc dù có một sự dư thừa của các diễn viên, đạo diễn,
và nhà văn, nhưng không phải tài năng của tất cả là như nhau. Cuối cùng, các tài năng có thể
từ chối làm việc, hoặc thậm chí sau khi viêc sản xuất đã bắt đầu, ḥ ọ có thể thay đổi nhu
cầu hoặc quyết định không tiếp tục tham gia bộ phim, gây ra sự xáo trôn lịch trình và các vấn đề ̣ ngân sách. 5. Khách hàng
Công chúng nói chung là những người mà các hãng phim hướng tới. Viêc ḅ ỏ ra môt
chị phí khá lớn để bắt đầu sản xuất và xuất bản một bộ phim là rất nguy hiểm. Cuối cùng thì
các khán giả sẽ là người quyết định sự thành công của nguy cơ đó, và không có cách nào để
dự đoán được sự thành công của bộ phim. Các yếu tố khác có thể làm ảnh hưởng đến người
xem như: mùa vụ, điều kiện kinh tế, thời tiết, văn hoá, xã hội, các tin nhắn tiếp thị phim, và
nhận thức của các diễn viên, đạo diễn, hoặc nhà văn. Cuối cùng, người mua cũng là những
người mà đã sao chép những bộ phim, từ đó làm giảm khả năng cho các hãng phim bán trực
tiếp cho các đối tượng khác, chẳng hạn như xem trước cho các phim trong tương lai, hoặc
quảng cáo. Nhìn chung, nó cũng làm ảnh hưởng đến viêc bán c ̣ ác bộ phim, dẫn đến
viêc các ̣ hãng phim tăng giá vé hoặc DVD. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
II. CÔNG VIÊN VÀ KHU NGHỈ MÁT Disneyland Resort Walt Disney World Resort Tokyo Disney Resort Disneyland Resort Paris HongKong Disneyland Disneyland HongKong Disney Cruise Line Disney Vacation Club Resorts ESPN Zone Walt Disney Imagineering 1. Cạnh tranh
Trong nước, có nhiều công viên giải trí mà Disney phải tranh: Six Flags, Sea World,
Anheiser Busch, và Knott's Berry Farm. Ngoài ra còn có nhiều công viên địa phương hoạt
động trên toàn nước Mỹ. Toàn bô Six Flags và Cedar Entertainment, cũng như các công viêṇ
nhỏ ở địa phương hoạt động rất thành công trong viêc cạnh tranh với Disney. Các trung tâm ̣
hội nghị thường tổ chức các cuôc c ̣
ạnh tranh có thể, như chủ trì chương trình biểu diễn
bắn súng, trưng bày các sân golf, xe hơi, tất cả đều rẻ hơn so với lê pḥ í vào các công viên. 2. Thay thế
Trong trường hợp này, sản phẩm thay thế bao gồm các sự kiện, hoạt động, hoặc các điểm
đến được dựa trên thời gian định sẵn. Kể từ khi mọi người đi đến công viên dự kiến những
viêc ḥ ọ chi tiêu nhiều nhất trong ngày hoặc lâu hơn ở đó, cho nên, các sản phẩm thay thế nên
bao gồm khung thời gian tương tự. Du lịch trên biển, bảo tàng, sự kiện thể thao, spa, trượt
tuyết, đi bộ đường dài, và những bãi biển, tất cả có thể được coi như là các sản phẩm thay thế cho các công viên. 3. Mối đe doạ
Các chi phí biến đổi để xây dựng một công viên mới và khả năng huy động vốn cần thiết
để gia nhâp ṿ ào môt khu ṿ ực mới. Ví dụ như Disney sẽ tân trang lại phía nam California
Park, California Adventures, và ước tính rằng chi phí sẽ là 5 tỉ USD. Điều này vượt quá các
chi phí để xây dựng Disney Hong Kong, với mức 3,5 tỉ USD. Cuối cùng là các vấn đề về chính
phủ, môi trường, và các quy định an toàn khi gia nhâp ṿ ào khu vực mới. lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2 4. Nhà cung cấp
Đôi thiết kế, công nhân xây dựng, các đội bảo dưỡng và nhân viên khu công nghiệp là ̣
nguồn cung cấp chính. Đôi thiết kế, đội bảo dưỡng và một số công nhân xây ḍ ựng có
trình độ chuyên môn cao rất hạn chế. Do mức lương giới hạn, lợi ích, và các đặc quyền khác
là cực kỳ quan trọng để giữ những người quan trọng này ở lại với Disney. Phần lớn các nhân
viên đều từ các trường trung học hoặc sinh viên đại học, và có thể dễ dàng cung cấp một
lượng lao đông ổn định trong mùa cao điểm.̣ 5. Khách hàng
Các du khách đến công viên thường cân nhắc giá trị giải trí của công viên để xem xét
thời gian, chi phí và khoảng cách để du lịch đó là cần thiết để tham dự. Những gia đình lớn có
thể thấy rằng quá tốn kém để đi du lịch hoặc mua vé, hoặc thậm chí là nhu cầu cho kỳ nghỉ có
thể cản trở việc đi du lịch đến Disney. Hãng Disney đã đưa ra rất nhiều ưu đãi: đăt ̣ bốn đêm
nghỉ và được ba đêm miễn phí, chi phí hàng tháng thấp cho các thành viên của công viên bắt
đầu từ khoảng 6 $ một tháng, và công viên miễn phí vé cổng vào ngày sinh nhật của bạn.
III. SẢN PHẨM TIÊU DÙNG Disney Hard-lines Disney Soft-lines Disney Toys Disney Publishing Buena Vista Games Disney Stores Disney Online The Baby Einstein Company 1. Cạnh tranh
Bao gồm các loại sản phẩm tiêu dùng dành cho người lớn, trẻ em, trẻ sơ sinh, gia đình,
các cặp vợ chồng, người độc thân... Ngoài ra các chuyên mục được sắp xếp theo các loại sản
phẩm của họ, công nghệ, may mặc...Ngành công nghiệp này rất cạnh tranh, và có tốc độ tăng
trưởng ít, lòng trung thành của khách hàng và phân khúc khách hàng cực kỳ sâu sắc. 2. Thay thế
Khả năng thay thế sản phẩm rất cao, kể từ khi các loại sản phẩm dễ dàng đạt được; nhiều
khách hàng đưa ra các quyết định dựa trên chi phí, vị trí của cửa hàng, và viêc ḍ ễ đến gần sản phẩm. Măc ḍ
ù viêc đa ḍ ạng hoá thị trường của các công ty lớn đã làm giảm sự mất lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược Nhóm 2
thị phần hoăc doanh thu; c ̣ ó nghĩa là rất ít công ty sở hữu nhiều các sản phẩm sản xuất. Thị
trường duy nhất không bị kiểm soát bởi điều này là các món đồ điên ṭ ử tiêu dùng cao
cấp, kể từ khi các tiêu chuẩn công nghê luôn thay đ ̣
ổi và hầu hết các công ty chỉ hoạt đông dự
ới môt ̣ thương hiêu duy nḥ ất. 3. Mối đe doạ Viêc gia nhậ p ṿ
ào phân khúc thị trường là khá cao, măc ḍ ù sự thành công
là rất khó khăn để đạt được. Quy mô kinh tế, áp lực về giá cả, sự cạnh tranh khốc liêt đ ̣ ã
giữ cho phân khúc này rất khó khăn để tồn tại. Ví dụ, các công ty lớn có thể tạm thời giảm giá
hoăc tăng ̣ khuyến mãi để dâp ṭ
ắt các sự cạnh tranh mới do họ có địa vị kinh tế và nguồn
vốn lớn. Nếu môt công ty tḥ
ành công thì các công ty lớn có xu hướng mua lại chúng,
kể từ khi sản phẩm mới thành công trong nền công nghiêp ṇ ày rất khó để thiết lâp. Cụ ối
cùng, các đối thủ cạnh tranh mới cần có biên pḥ áp tiếp thị hiêu qụ ả, trong đó phần lớn có
thể bị lu mờ bởi các công ty lớn, nguồn ngân sách của họ khá lớn, dẫn đến viêc c ̣ ác công ty
nhỏ không được chú ý. 4. Nhà cung cấp
Mối đe doạ của nhà cung cấp có thể khác nhau tuỳ thuôc ṿ ào tình hình kinh tế và
làm thế nào để công ty hoạt đông ṿ
ới nhà cung cấp. Môt ṣ ố công ty chọn viêc qụ
ản lý thương hiêu ṿ à gia công sản xuất, nếu doanh nghiêp gị ành được thoả thuân c ̣ ó
lợi này, thì sau đó họ sẽ thành công. Các công ty khác chọn viêc qụ ản lý chuỗi cung ứng
toàn bô, đị ều này rất là hiêu qụ ả nếu sau này, công ty hoạt đông không ṭ ốt. Nhìn chung,
các công ty với các hoạt đông kḥ ác nhau, mối đe doạ của nhà cung cấp là nguy cơ hay cơ
hôi, đị ều này còn phụ thuôc ̣ vào hoàn cảnh, kinh tế, xu hướng lao đông, thiên tai...̣ 5. Khách hàng
Reuters nói rằng: quyền lực tâp trung ṿ
ào tay người mua. Người tiêu dùng ngày
càng có xu hướng muốn biết được rõ ràng thông tin của sản phẩm. Điều này đã đặt áp lực lên
các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình. Bất kỳ sản phẩm hoặc thương
hiệu nào kém chất lượng thì sẽ phải chịu ảnh hưởng rất tiêu cực, đặc biệt là trên mạng Internet.
Vòng đời sản phẩm đã được cắt ngắn lại bởi sự gia tăng của các phương tiên truyền thông và ̣
mạng xã hội, và người tiêu dùng ở các thị trấn nhỏ có thể truy cập vào các sản phẩm được bán
ở các vùng đô thị lớn, hạn chế khả năng của công ty để giới hạn hoặc tạo ra các dòng sản phẩm đặc biệt.
Cuối cùng, các hoạt đông thương mại vô nhân đạo và thực tiễn lao động không lành mạnh đã ̣
trở thành vấn đề hàng đầu, đặc biệt là ở các nước phương Tây. Với các sản phẩm được sản
xuất tại Trung Quốc hoặc các nước châu Á khác, các công ty cần phải chắc chắn rằng các quốc
gia này phải đảm bảo được chất lượng của sản phẩm, nếu không, viêc tẩy chay là mộ t ̣ kết quả tất yếu.