Phân tích thực trạng thuê ngoài của Nike | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI CỦA HÃNG NIKE NHÓM: 03 LỚP HỌC PHẦN: 231_BLOG2011_02 CHUYÊN NGÀNH:
THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PHẠM THU TRANG HÀ NỘI, 2023
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................3
Lời mở đầu........................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................5
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.......................................5
1.1.1. Chuỗi cung ứng................................................................................................5
1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng..................................................................................9
1.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng...................................................................................9
1.2. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.....................................................13
1.2.1. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng..............................................13
1.2.2. Chiến lược, căn cứ, quy trình thuê ngoài.......................................................17
CHƯƠNG 2: Mô hình chuỗi cung ứng của công ty NIKE.........................................20
2.1. Giới thiệu về NIKE...............................................................................................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.......................................................................................................................20
2.1.2. Các dòng sản phẩm chính..............................................................................22
2.1.3. Thành tựu của doanh nghiệp..........................................................................24
2.2. Chuỗi cung ứng của công ty NIKE.......................................................................24
2.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng................................................................................24
2.2.2. Mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng và các thành viên................................25
CHƯƠNG 3: Thực trạng thuê ngoài của NIKE..........................................................29
3.1. Thực trạng thuê ngoài của NIKE......................................................................29
3.1.1. Căn cứ thuê ngoài.........................................................................................29
3.1.2. Quy trình.......................................................................................................30
3.2. Đánh giá hoạt động thuê ngoài của NIKE.............................................................31 1
3.2.1. Ưu điểm..........................................................................................................31
3.2.2. Nhược điểm....................................................................................................32
3.3. Giải pháp nâng cao hoạt động thuê ngoài của NIKE............................................34
Lời kết luận.....................................................................................................................36
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................37 2 LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận với đề tài “Phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE”, chúng em
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình của giảng viên để có thể
tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế, tài liệu tham khảo... Với tình cảm chân thành của
mình, chúng em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến:
Ban Giám Hiệu trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất cùng với hệ
thống thư viện hiện đại, đa dạng các loại sách báo thuận lợi cho việc tìm kiếm thông tin.
Cô Phạm Thu Trang, giảng viên hướng dẫn và giảng dạy bộ môn “Quản trị chuỗi cung ứng”,
cô đã hướng dẫn tận tình, chi tiết để chúng em có đủ kiến thức và vận dụng vảo bài tiểu luận này.
Do lượng kiến thức và thông tin mà chúng em thu thập được còn hạn chế nên bài tiểu luận này
không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình nghiên cứu và thực hiện. Vì vậy chúng em
rất mong nhận được những lời đánh giá, nhận xét và góp ý của giảng viên để bài tiểu luận của
chúng em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Nhóm 03 3 Lời mở đầu
Trong thời đại hiện nay, việc nhận thức những cơ hội và lợi ích khi thâm nhập vào thị trường
thế giới đã khiến các công ty sản xuất kinh doanh không ngừng tìm ra cho mình chiến lược phù
hợp nhằm tối đa hóa lợi giá trị và tối đa hóa lợi nhuận. Vì vậy, câu hỏi làm sao để có thể giảm
thiểu chi phí trong quá trình kinh doanh luôn là vấn đề được các doanh nghiệp từ quy mô nhỏ
cho đến lớn luôn được đặt lên hàng đầu. Và một trong những mô hình kinh doanh đã và đang
giúp cho không ít các doanh nghiệp đạt được điều này đó là mô hình kinh doanh thuê ngoài.
Việc tập trung vào việc chuyển giao một số khía cạnh của quá trình sản xuất và cung ứng cho
các đối tác thuê ngoài đã giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa tài nguyên, tập trung vào những lĩnh
vực chính của họ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường toàn cầu. Và hãng
NIKE, một ông lớn trong ngành công nghiệp thể thao và thời trang là một ví dụ tiêu biểu. Vậy
thì tại sao NIKE lại quyết định lựa chọn mô hình thuê ngoài và họ đã thực hiện hoạt động thuê
ngoài của mình như thế nào để có thể có được thành công như ngày nay. Để có thể trả lời được
câu hỏi trên nhóm em sẽ đi vào phân tích hoạt động thuê ngoài của NIKE và tác động của nó
đối với hoạt động kinh doanh của hãng nói riêng và tác động của nó đối với ngành công
nghiệp thể thao và thời trang nói chung. Chúng ta sẽ xem xét các chiến lược quản lý chuỗi cung
ứng và mối quan hệ với các đối tác thuê ngoài. Cuối cùng, chúng em hy vọng rằng đề tài này sẽ
giúp mọi người có cái nhìn sâu và rộng hơn về cách mà NIKE đã và đang tận dụng hoạt động
thuê ngoài để duy trì vị thế hàng đầu của họ trong ngành công nghiệp thể thao và thời trang đầy cạnh tranh. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
1.1.1. Chuỗi cung ứng.
Từ góc độ học thuật, khái niệm khá phổ biến của Christopher (1992) cho rằng: “Chuỗi cung
ứng là một mạng lưới các tổ chức có trình và hoạt động khác nhau để tạo nên giá trị cho sản
phẩm hoặc dịch quan hệ với nhau thông qua các liên kết xuôi và ngược, bao gồm các vụ và
được đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng”.
Học giả Lambert và các cộng sự (1998) thì định nghĩa: “Chuỗi cung ứng không chỉ là một
chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà còn là mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp
với doanh nghiệp và với thị trường”.
Theo Govil và Proth (2002), chuỗi cung ứng là “Một hệ thống các tổ chức, con người, thông
tin, hoạt động và các nguồn lực liên quan tới công tác chuyển sản phẩm/dịch vụ từ nhà cung
cấp tới khách hàng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”.
Các khái niệm và quan điểm nêu trên cho thấy, chuỗi cung ứng được nhìn nhận và nghiên cứu
dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, ở góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có vai trò là công
ty trung tâm (focal firm) thì khái niệm chuỗi cung ứng được hiểu như sau:
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào
các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều hành viên: Thành viên cơ bản và thành viên hỗ trợ. Mỗi thành
viên chịu trách nhiệm cho 1 hoặc 1 vài công đoạn/nhiệm vụ khác nhau. Các thành viên liên kết
với nhau thành mạng lưới, chia sẻ và lập kế hoạch tổ chức hành động. 5
Thành viên cơ bản (Trực tiếp): nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Nhà cung
cấp là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên liệu, bán thành phẩm,
dịch vụ cho thành viên trong chuỗi cung ứng. Nhà sản xuất là doanh nghiệp thực hiện chức
năng tạo ra hàng hóa cho chuỗi cung ứng. Nhà bán buôn là doanh nghiệp thực hiện chức năng
duy trì và phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng, mua hàng từ các nhà sản xuất với khối
lượng lớn và bán lại cho các nhà bán lẻ và doanh nghiệp khác, điều phối và cân bằng cung cầu.
Nhà bán lẻ là các doanh nghiệp có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng.
Thành viên hỗ trợ (gián tiếp): nguồn cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, tư vấn thủ tục hải
quan, công nghệ thông tin...hỗ trợ các thành viên cơ bản. lợi ích thời gian và địa điểm, hỗ trợ
khác biệt không gian và thời gian, giảm tổng chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phạm vi chuỗi cung ứng gồm 2 tiêu chí: số bậc quan hệ, số lượng thành viên tham gia ta chia
làm 3 loại: chuỗi cung ứng nội bộ, chuỗi cung ứng trực tiếp, chuỗi cung ứng mở rộng.
Chuỗi cung ứng nội bộ: là chuỗi các hoạt động bên trong doanh nghiệp phối hợp các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp (mua, sản xuất, phân phối, marketing, logistics…) → tích hợp tốt
bên trong doanh nghiệp tạo tiền đề để tích hợp với bên ngoài, với các thành viên ở thượng nguồn và hạ nguồn.
Chuỗi cung ứng trực tiếp: bao gồm có doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp và nhóm
khách hàng bậc 1, nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên 1 chuỗi cung ứng. 6
Chuỗi cung ứng mở rộng: là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực tiếp với sự tham gia của các
nhà cung cấp đầu tiên và tới người tiêu dùng cuối cùng, bổ sung thêm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
Cấu trúc chuỗi cung ứng gốm 3 phần chính: thượng nguồn, nội bộ, hạ nguồn
Thượng nguồn: Các nhà cung cấp nguyên vật liệu và bán thành phẩm, đảm bảo các yếu tố đầu vào cho chuỗi cung ứng
Nội bộ: doanh nghiệp sản xuất và tác nghiệp, có chức năng chuyển hoá vật chất , tạo ra hàng
hoá và dịch vụ hoàn chỉnh.
Hạ nguồn: Các nhóm khách hàng, phụ trách hoạt động phân phối, bán lẻ, đưa hàng hoá/dịch vụ
vào lưu thông và tiêu dùng.
Các quyết định liên quan đến cấu trúc Chuỗi cung ứng mang tính dài hạn và khó thay đổi:
Các thành viên trong chuỗi: số lượng, phân loại. 7
Kích thước của mạng lưới: chiều ngang (số bậc trong chuỗi), chiều dọc (số lượng nhà cung
cấp, khách hàng mỗi bậc), vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng tổng thể.
Các loại liên kết kinh doanh: 4 loại (mức độ kiểm soát/ tầm quan trọng, phân bổ nguồn lực.
Mỗi chuỗi cung ứng gắn liền với một loại sản phẩm và một thị trường mục tiêu cụ thể, đồng
thời vận hành như một thực thể độc lập để đáp ứng nhu cầu thị trường và mang lại lợi ích tổng
thể cho mọi thành viên trong chuỗi. Về cơ bản các thành viên chuỗi cung ứng là các tổ chức
kinh doanh độc lập, do đó để tạo ra sự thống nhất họ liên kết với nhau bằng nhiều dòng chảy và
các mối quan hệ, từ đơn giản đến phức tạp, từ trực tiếp và gián tiếp. Có 3 dòng chảy chính là
dòng vật chất, dòng tài chính và dòng thông tin.
Dòng vật chất: Con đường lưu thông và chuyển hoá vật chất, Vật liệu thô - bán thành phẩm -
sản phẩm cuối cùng, từ nhà cung cấp đầu tiên tới người tiêu dùng, đúng và đủ về số lượng, chất lượng, thời gian.
Dòng thông tin: dịch chuyển dữ liệu cung, cầu, chứng từ, đơn đặt hàng...: thể hiện sự tương tác
2 chiều và đa chiều; bao gồm có dòng thông tin hoạch định và dòng thông tin tác nghiệp.
Dòng tài chính: thể hiện các hoạt động thanh toán của khách hàng với nhà cung cấp, bao gồm
các giao dịch tín dụng, các quá trình thanh toán và uỷ thác, các dàn xếp về trao đổi quyền sở hữu. 8
1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng.
1.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng.
Khái niệm: Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và
hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới
thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.
Về bản chất, SCM thực hiện chức năng tích hợp và kết nối, quản trị các quá trình và các mối
quan hệ, quản trị cung cầu bên trong doanh nghiệp và giữa các công ty với nhau, thành mô hình
kinh doanh gắn kết và hiệu quả cao. SCM tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả tất cả
các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung, các hoạt động này được thực hiện
ở tất cả các bậc quản trị chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
Bậc chiến lược: đưa ra các quyết định lâu dài và khó thay đổi đổi với doanh nghiệp. Ví dụ như
quyết định về mạng lưới kho bãi, cơ sở sản xuất hay lựa chọn đối tác chủ đạo.
Bậc chiến thuật: là những quyết định trong thời hạn một năm hoặc một quý. Như quyết định
nguồn hàng, quy trình sản xuất, chính sách dự trữ và mức DVKH. 9
Bậc tác nghiệp: liên quan đến các quyết định hàng tháng, hàng ngày. Ví dụ như thời gian biểu
cho xưởng sản xuất, lộ trình giao hàng của xe tải.
Về mục tiêu, quản trị chuỗi cung ứng tối đa hoá toàn bộ giá trị chuỗi cung ứng.
Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng, giá trị của chuỗi tạo ra có liên quan mật thiết đến lợi
nhuận chuỗi cung ứng (Supply chain surplus) tạo ra. Giá trị hay lợi nhuận của một chuỗi cung
ứng chỉ có được từ nguồn thu nhập duy nhất là dòng tiền mặt của khách hàng. Giá trị này được
tạo ra từ sự chênh lệch giữa doanh thu bán sản phẩm và chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng
sản phẩm. Cũng là khoản chênh lệch giữa giá trị sản phẩm mà khách hàng mua gọi là giá trị
khách hàng (Customer value) với tổng chi phí phát sinh trong chuỗi để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Theo quan điểm của Chopra thì giá trị chuỗi cung ứng được tính theo công thức dưới đây:
Giá trị CCU= Giá trị khách hàng - chi phí chuỗi cung ứng
Các nhân tố động năng trong chuỗi cung ứng: là các yếu tố dẫn dắt và thúc đẩy, tạo nên
năng lực của chuỗi cung ứng.
Sản xuất: công suất chế tạo và dự trữ sản phẩm, cân đối giữa chi phí, giá trị và sự đa dạng sản
phẩm, mô hình sản xuất, xây dựng định mức và giám sát, khả năng truy nguyên nguồn gốc, tích
hợp với các quy trình kinh doanh khác 10
Dự trữ: là sự cần thiết khách quan, có chi phí lớn, dịch vụ khác biệt, bao gồm có khối lượng dự
trữ, thời gian dự trữ, cơ cấu mặt hàng cần dự trữ
Địa điểm: bao gồm nhà máy, kho bãi, trung tâm phân phối, liên kết chặt chẽ với nhau, vai trò,
chức năng, số lượng, vị trí, quy mô, thiết bị, sự hợp tác của nhà cung cấp, năng lực của vận tải.
Vận chuyển: chú trọng đến kết nối mạng lưới, đảm bảo sản xuất, dự trữ, tốc độ ổn định, linh
hoạt, chi phí và dịch vụ khác nhau, khoảng cách, khối lượng, đặc điểm sản phẩm, phương tiện
vận chuyển, phương thức vận chuyển, đơn vị vận chuyển.
Thông tin: là yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất và mức độ đáp ứng, cần
đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, thống nhất ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi
cung ứng, mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin.
Lợi ích trong quản trị chuỗi cung ứng bao gồm có lợi thế về tốc độ, lợi thế về nhanh nhạy, lợi
thế về chính xác, lợi thế về chi phí
Lợi thế chính xác: Chính xác và có nguyên tắc là một đặc điểm nổi bật trong các chuỗi cung
ứng hàng đầu. Sự chính xác là một lợi thế nhờ vào việc đầu tư xây dựng sự minh bạch
(visibility) trong chuỗi cung ứng và đặc biệt là ứng dụng các công nghệ hiện đại trong truyền
thông và quản lý. Phạm vi và quy mô của nhu cầu trong mùa cao điểm sẽ giải quyết tốt nhờ
phương pháp hoạch định thông minh, thực thi có nguyên tắc và giúp doanh nghiệp tiến trước
một bước so với đối thủ.
Lợi thế nhanh nhạy: Nhu cầu là một mục tiêu di động, chuỗi ứng hiệu quả cần nhanh nhạy
nhằm thích nghi với những biến đổi này. Các 3PL có thể đem lại lợi ích nhanh nhạy nhờ cung
cấp mạng lưới đa phương thức toàn cầu cho phép vận chuyển và tìm nguồn nhanh chóng. Sự
biến đổi của cầu cũng được thích nghi linh hoạt bằng cách trì hoãn sản phẩm cuối cùng.
Phương thức Lean và quản lý tồn kho bởi nhà (VMI) giúp giảm rủi ro hàng hóa ế thừa. Sự thiếu
hàng cân bằng qua việc quản lý trực tiếp nhà cung cấp, tối ưu hóa mạng lưới vận chuyển và phân
Lợi thế chi phí: Tất cả các lợi thế về tốc độ, chính xác, nhanh nhạy cho phép chuỗi cung ứng
tạo ra một mức đáp ứng khách hàng cao hơn, là tiền đề để tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn
hơn. Đồng thời trực tiếp cũng như gián tiếp giảm chi phí cho chuỗi cung ứng. Đơn cử như giảm
ngắn lượng dự trữ tại các điểm nút trong mạng lưới, giảm ách tắc trong chuỗi, tiết kiệm nguồn
nhân lực, tăng nhanh tốc độ vận động đều dẫn tới giảm chi phí. 11
Lợi thế tốc độ: Xu hướng vòng đời sản phẩm ngắn lại trong khi khoảng cách cung ứng ngày
một dài hơn đòi hỏi tốc độ cung ứng nhanh hơn. Tốc độ vận động của hàng hóa trong SC cao là
do khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên và khả năng quản lý thông tin tốt. Sự có mặt
của các doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp đã hỗ trợ cho tốc độ vận hành này. 3PL luôn sẵn sàng
một mạng lưới cơ sở và chuỗi các dịch vụ logistics để đáp ứng nhanh nhất với chất lượng cao
các yêu cầu di chuyển và dự trữ hàng hóa. Họ có thể tăng tốc trong mùa cao điểm, liên kết với
các nhà cung cấp từ nhiều vùng khác nhau để thực hiện việc thông quan nhanh chóng, giúp
doanh nghiệp vượt qua rào cản, tăng tốc độ vận động mà vẫn kiểm soát được chi phí.
Thách thức trong chuỗi cung ứng bao gồm:
Thách thức cân bằng cung và cầu: Thách thức này xuất phát từ thực tế các doanh nghiệp
thường sử dụng dữ liệu nhu cầu đã biết các tháng trước để lập kế hoạch sản xuất cụ thể. Điều
này hàm chứa những yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc cân đối giữa nhu
cầu thực tế và nguồn cung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn khách hàng, tuy
nhiên nếu sản xuất quá lượng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và
chi phí này càng cao đối với những sản phẩm mang tính thời vụ. Mặt khác, nếu doanh nghiệp
sản giảm đáng kể doanh thu do một lượng nhu cầu không được đáp ứng và xuất thấp hơn so với
nhu cầu thì có thể bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, làm điều này có thể hạ thấp uy tín của doanh
nghiệp trên thương trường.
Thách thức về khả năng dự báo chính xác: Trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay, khó
có thể dự báo chính xác nhu cầu về một sản I phẩm, dịch vụ cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật
dự báo tân tiến nhất Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá
khứ và giả định rằng những sự kiện tương lai sẽ tuân theo một quy luật nào đó. Do đó bất kỳ
công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng có sai số dự báo để phản ánh độ tin cậy. Khó dự báo
chính xác là một thách thức lớn trong SCM.
Thách thức từ môi trường luôn biến động: Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu
thị trường tương lai mà còn do nhiều yếu tố như thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời
gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận.... Khi chuỗi cung ứng càng lớn và phân bố
trên phạm vi rộng lớn nó càng chịu ảnh hưởng nhiều của những bất trắc từ thiên nhiên và con
người. Không thể kiểm soát hay loại bỏ tính biến động của môi trường, mà phải tìm cách tiếp
cận hợp lý để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Đồng thời 12
xác định các chiến lược mà những đối tác trong chuỗi cung ứng có thể áp dụng để duy trì, hoặc
gia tăng mức độ phục vụ trong điều kiện không chắc chắn.
Thách thức trong việc tối ưu hóa mạng lưới các nhà cung ứng: Xu hướng phổ biến gần đây của
nhiều doanh nghiệp là thuê sản xuất linh kiện và dịch vụ bên ngoài nhằm giảm thiểu chi phí và
tăng tính chuyên môn hóa. Thậm chí một số doanh nghiệp còn thuê ngoài cả một số chức năng
quan trọng như xây dựng hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế hệ
thống phân phối. Việc phối hợp nhuần nhuyễn các hoạt động trong doanh nghiệp với các thành
viên khác đã đặt ra thách thức lớn cho hoạt động SCM hiện nay.
Thách thức trong quản lý các điểm tiếp xúc với khách hàng: Trước giảm công tác huấn luyện
nhân viên trong các khâu dịch vụ, đường dây sức ép cạnh tranh gay gắt, các công ty thường hay
giảm bớt nhân sự, cắt nóng hay quầy thanh toán. Việc này làm giảm sự hài lòng của khách
hàng khi phải chờ đợi lâu hoặc khi nhận được những lời tư vấn không thích hợp. Đồng thời tạo
nên thách thức lớn cho các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý
trong mối tương quan với khả năng mất khách hàng tiềm năng.
Thách thức về biến động mức dự trữ và đặt hàng: Mức dự trữ và đặt hàng thay đổi trong suốt
chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác
biệt đáng kể. Lý do là mỗi tổ chức trong chuỗi cung ứng hoạt động theo mục tiêu của riêng
mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu. Hơn nữa, mỗi tổ chức cũng tiếp cận nguồn thông tin
theo những cách khác nhau. Những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan làm cho nguồn
thông tin này sai lệch và tạo ra hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng roi da) hay tình trạng dư thừa quá
nhiều, hoặc thiếu hụt dự trữ làm ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp.
1.2. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.
1.2.1. Khái quát về thuê ngoài trong chuỗi cung ứng.
Khái niệm: Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng là chiến lược sử dụng đơn vị bên ngoài doanh
nghiệp để tổ chức và triển khai một phần hoặc toàn bộ hoạt động trong chuỗi cung ứng.
Thuê ngoài gồm 3 thành phần cơ bản là khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ và hợp đồng thuê ngoài. 13
Thuê ngoài gồm 3 thành phần cơ bản là khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ và hợp đồng thuê ngoài.
- Khách hàng (Client): Là các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu thuê ngoài, họ mua dịch
vụ cần thiết và coi thuê ngoài như một công cụ chiến lược. Về phạm vi, khách hàng có
thể là toàn bộ tổ chức và cũng có thể chỉ là một bộ phận, một đơn vị trong tổ chức. Tại
một công ty, nếu toàn bộ chức năng quản lý thông tin được thuê ngoài thì công ty được
gọi là khách hàng, nhưng nếu chỉ có công việc trả lương của phòng nhân sự được thuê
ngoài thì khách hàng lúc này chỉ là bộ phận phòng nhân sự trong công ty.
-Nhà cung cấp (Vendor): Là tổ chức có khả năng cung cấp các dịch vụ cần thiết có chất
lượng cho khách hàng, họ trực tiếp quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động thuê ngoài.
Thông thường họ nằm bên ngoài tổ chức, nhưng trong một vài trường hợp đặc biệt họ
cũng có thể là công ty con trong tổ chức.
-Hợp đồng thuê ngoài: Thể hiện nội dung và các yêu cầu chính trong hoạt động thuê
ngoài, do các bên xây dựng, thỏa thuận và cùng thực hiện. Theo độ dài và tầm quan
trọng, hoạt động thuê ngoài thường chia làm hai loại: dự án và quá trình. Thuê ngoài quá
trình thường liên đến các hoạt động có cấu trúc rõ ràng, đã được chuẩn hóa và thường có
các hướng dẫn cụ thể bằng văn bản. Vấn đề quản lý đơn giản do chỉ liên quan đến một
hoặc rất ít các nhà cung cấp. Thuê ngoài dự án, ngược lại liên quan đến các công việc
độc lập, không theo thông lệ, không có cấu trúc và không được chuẩn hóa như phát triển
các phần mềm. Việc quản lý thường phức tạp, nhiều rủi ro, đòi hỏi nhiều người tham
gia, cần những người có kinh nghiệm và vị trí nhất định để chia sẻ các thông tin.
Lý do thuê ngoài của công ty có thể rất khác nhau, những lý do này dựa vào những căn cứ nhất định:
Lý do tài chính (chi phí và vốn đầu tư): Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn
kho và bán các tài sản không cần thiết, tạo tiền mặt bằng cách bán đi những thứ thu hồi chậm,
thâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt ở các quốc gia đang phát triển, giảm chi phí bởi cơ cấu
chi phí thấp hơn, chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi.
Lý do tổ chức (năng lực cốt lõi, tính linh hoạt): Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào
những thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất, tăng sự linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của
khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải tiến
thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 14
Lý do tác nghiệp (địa bàn, tốc độ, chất lượng): Cải tiến chất lượng và sản lượng, rút ngắn thời
gian quay vòng, có kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và công nghiệp mà người khách không
có sẵn, cải thiện quản trị rủi ro, cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng cách liên hệ với các nhà cung ứng cao cấp.
Thuê ngoài mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp, những lợi ích cơ bản bao gồm:
Tận dụng năng lực của đội ngũ chuyên gia. Bằng cách thuê ngoài các nhiệm vụ cụ thể, các
công ty thường có thể cải thiện đáng kể hiệu suất bằng cách dựa trên các kỹ năng thích hợp của
các chuyên gia trong các lĩnh vực nhất định.
Giảm vốn đầu tư và giảm chi phí. Ngoài lợi ích không phải đầu tư vào hệ thống tài sản, việc
thuê ngoài còn giúp giảm chi phí. Thông thường, chi phí thuê ngoài thường có xu hướng thấp
hơn so với nhân viên toàn thời gian cố định để thực hiện cùng một khối lượng công việc nhất
định. Do đó, doanh nghiệp không chỉ tiết kiệm thời gian và tiền bạc khi tuyển dụng mà lợi
nhuận nhờ đó được cải thiện.
Cải thiện kỹ năng quản lý: Việc hợp tác với các đơn vị thuê ngoài còn là cơ hội để doanh
nghiệp học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý.
Công việc được hoàn thành nhanh chóng: Đây là một trong những doanh nghiệp có thể hoàn
thành công việc nhanh hơn rất nhiều bằng cách lý do hàng đầu khiến các doanh nghiệp có xu
hướng thuê ngoài. Các chuyển các nhiệm vụ tốn thời gian cho các nhà cung ứng bên ngoài.
Tăng khả năng tập trung vào các hoạt động cốt lõi: Bằng cách chuyển các công việc năm ngoài
chuyên môn và hiểu biết cho các đối tác thuê ngoài, các doanh nghiệp có thể tập trung vào các
kỹ năng củng cố và cải thiện các quy trình cốt lõi, giúp hoạt động hiệu quả hơn.
Chia sẻ rủi ro: Yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ dự án thuê ngoài nào là đánh giá và phân
tích rủi ro. Khi thuê ngoài một số hoạt động hoặc quy trình nhất định cho các chuyên gia trong
các lĩnh vực tương ứng, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi từ khả năng chuyên môn của đội ngũ
chuyên gia trong việc lập kế hoạch, từ đó giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn
Cho phép mở rộng quy mô doanh nghiệp: Một ưu thế lớn của việc thuê ngoài là cho phép mở
rộng quy mô kinh doanh. Bằng cách giảm bớt lượng công việc đang đè nặng lên vai nhân viên,
họ có thể dành thời gian tập trung vào các hoạt động cho phép công ty mở rộng quy mô. 15
Tuy nhiên thuê ngoài cũng ẩn chứa nhiều rủi ro. Thậm chí những rủi ro này khá phổ biến ở
ngay những công ty đa quốc gia, nơi thường được coi là khởi nguồn của tư tưởng tiên phong và
đổi mới trong thuê ngoài. Những rủi ro của thuê ngoài bao gồm:
Hạn chế lòng trung thành của nhân viên: do hoạt động thuê ngoài được thực hiện bởi các nhân
viên có ít được không liên quan đến tổ chức.
Giảm khả năng kiểm soát: Khi thuê ngoài, các chức năng và hoạt động được chuyển sang nhà
cung ứng, do đó làm giảm khả năng kiểm soát của doanh nghiệp liên quan đến cách thức các
nhiệm vụ đó được theo dõi và thực hiện. Đồng thời, việc kiểm soát chất lượng cũng trở nên khó
khăn hơn, đặc biệt là thuê ngoài ở nước ngoài. Để tránh rủi ro ảnh hưởng, việc xây dựng và ghi
chép lại quy trình hoạt động cũng như quy trình dịch vụ chính xác là điều cần thiết.
Quy trình bị gián đoạn: Đây là rủi ro lớn nhất của thuê ngoài khi doanh nghiệp không kiểm
soát được quy trình tác nghiệp.
Rò rỉ dữ liệu: Khi hợp đồng thuê ngoài được thiết lập, doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin về
nhu cầu, khách hàng, thị trường cho nhà cung ứng. Điều này có thể dẫn đến rò rỉ thông tin và
có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Chi phí hợp tác quá cao: Mặc dù thuê ngoài thường được cho là có chi phí thấp hơn, nhưng
nếu các điều khoản trong hợp đồng thuê ngoài không được thống nhất một cách cẩn thận, có
thể làm phát sinh các chi phí ẩn trong quá trình thực hiện.
Rào cản về ngôn ngữ, văn hoá: Sự khác biệt về văn hoá bao gồm tôn giáo, ngôn ngữ, các hoạt
động xã hội và thậm chí cách đặt câu hỏi hoặc trả lời có thể ảnh hưởng đến sự thống nhất các
điều khoản hợp đồng cũng như quá trình thực hiện các hoạt động thuê ngoài.
Các hoạt động thuê ngoài phổ biến như:
-Công nghệ thông tin: thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin...
-Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, kê khai hải quan...
-Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm
-Trung tâm chăm sóc khách hàng
-Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
-Thiết kế và đóng gói bao bì -Tư vấn pháp lý 16 -Dịch vụ marketing -Dịch vụ kế toán
1.2.2. Chiến lược, căn cứ, quy trình thuê ngoài.
Chiến lược thuê ngoài bao gồm:
Chiến lược sử dụng nguồn cung nội bộ hay bên ngoài. Nguồn cung nội bộ (in – sourcing) là
hình thức thuê ngoài đặc biệt vì tiến hành với các bộ phận bên trong công ty. Đơn giản là việc
chuyển công việc từ địa điểm này sang địa điểm khác trong mạng lưới nội bộ công ty. Chiến
lược này thường hay gặp tại các công ty lớn có mạng lưới rộng lớn, nguồn lực dồi dào và SBU
tương đương. Chiến lược này có những lợi thế như: không phải nỗ lực để giới thiệu nhà cung
cấp, không phải đối phó với việc thích nghi các văn hóa khác nhau, đàm phán và ký kết hợp
đồng đơn giản, giảm bớt được sự gián đoạn chung trong tổ chức. Tuy nhiên không nên sử dụng
nguồn cung ứng nội bộ khi đang cố gắng cắt giảm chi phí hoặc muốn từ bỏ việc thực hiện công
việc để chuyển sang thuê ngoài, hoặc khi các khu vực nội bộ có sự cạnh tranh gay gắt với nhau.
Chiến lược giới hạn thuê ngoài. Thuê ngoài toàn bộ (total outsourcing) là chiến lược chuyển
hơn 80% một chức năng cho nhà cung cấp bên ngoài, chiến lược này thường được sử dụng
trong các dự án dài hạn. Các dự án thuê ngoài toàn bộ thưởng phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro,
do đó, việc thuê ngoài toàn bộ chi nên được theo đuổi bởi các tổ chức đã có kinh nghiệm thuê
ngoài chọn lọc (selective outsourcing) là chiến lược trong đó các tổ chức thuê ngoài các phân
đoạn nhỏ hơn của một chức năng.
Chiến lược số lượng nhà cung cấp thuê ngoài. Chiến lược sử dụng nhiều nhà cung cấp (singer
vendor) mang lại một số lợi ích cho doanh nghiệp như: chỉ có một bên chịu trách nhiệm cho nỗ
lực và đảm bảo rằng nỗ lực được thực hiện nghiêm ngặt và rõ ràng, có ít chi phí quản lý hơn.
Tuy nhiên, do chỉ có một nhà cung cấp nên doanh nghiệp có thể gặp rủi ro trong trường hợp
nhà cung cấp không thực hiện đúng cam kết, hơn nữa có thể khiến cho doanh nghiệp rơi vào
tình trạng quá phụ thuộc vào nhà cung cấp. Chiến lược sử dụng nhiều nhà cung cấp (multi -
sourcing) hay chiến lược đa nguồn liên quan đến việc chia nhỏ dự án thuê ngoài thành một số
phần nhỏ hơn và được thực hiện bởi nhiều nhà cung cấp độc lập. Việc sử dụng nhiều nhà cung
cấp giúp doanh nghiệp cân băng rui ro, nhân được mức giá thầu cạnh tranh hơn. Tuy nhiên
chiến lược này chỉ có thể thực hiện khi có thể chia quy trình thành nhiều phần độc lập có thể 17
được thực hiện bởi các bên khác nhau. Doanh nghiệp cần phải có năng lực tích hợp và nền tảng
về các cam kết thuê ngoài để có thể ghép các phần công việc lại với nhau. Căn cứ thuê ngoài:
Doanh nghiệp hay thuê ngoài hoạt động không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi mà phụ thuộc
vào quy mô và mức độ ổn định, tài sản và năng lực quản lý.
Dựa vào quy mô và mức độ ổn định để đánh giá mức độ quan trọng của tác nghiệp/công việc
đối với sự thành công của doanh nghiệp. Từ tài sản và năng lực quản lý để đánh giá năng lực
của doanh nghiệp so với đối tác trong việc triển khai chức năng cụ thể đó.
Quy trình thuê ngoài trong chuỗi cung ứng:
Mô hình được giới thiệu bởi Lonsdale và Cox (1998) cho phép các công ty đánh giá thuê ngoài
về năng lực cốt lõi và mức độ quan trọng của hoạt động. Các công ty phải có một sự hiểu biết
rõ ràng về lĩnh vực đang kinh doanh, giá trị được duy trì như thế nào, những hoạt động nào
không cốt lõi và rủi ro thấp khi thuê ngoài. Hơn nữa, mô hình cũng cho thấy tầm quan trọng
của việc đánh giá thị trường cung ứng nhằm tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo chất
lượng, có khả năng cũng cấp mức độ dịch vụ vượt trội và cải tiến liên tục. Nếu thị trường
không đủ “trưởng thành”, tức là có nhiều nhà cung cấp nhưng lại thiếu nhà có cấp đủ năng lực,
thì có thể không phù hợp để thuê ngoài ở giai đoạn này. 18
Quản lý nhà cung cấp dưới hình thức quản lý hợp đồng hiệu quả và giám sát hiệu suất với các
phương pháp hợp tác phù hợp là bắt buộc nếu lợi ích của việc thuê ngoài được thực hiện. Cuối
cùng, việc tái đấu thầu hoặc quay lại quyết định tự thực hiện phải được cân nhắc một cách k
lưỡng. Nếu việc chấm dứt cung cấp dịch vụ không được quản lý hiệu quả có thể gây ra sự gián
đoạn về mức độ dịch vụ đồng thời ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.
Mô hình được cung cấp bởi McIvor (2000) nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ
trong hoạt động thuê ngoài. Nếu không có nhà cung cấp nào phù hợp, thì rủi ro thuê ngoài là
quá cao và cần tự thực hiện. Cách tiếp cận này giúp quản lý các rủi ro liên quan đến việc thuê ngoài thành công hơn.
Giai đoạn 1: Xác định các hoạt động cốt lõi. Cần xác định các hoạt động cốt lõi là những hoạt
động gia tăng giá trị cho khách hàng và do đó là nguồn lợi thế cạnh tranh chính.
Giai đoạn 2: Đánh giá các hoạt động có liên quan. Bao gồm, phân tích năng lực của công ty so
với các nhà cung cấp tiềm năng, phân tích TOC và khả năng gia tăng giá trị. Các hoạt động mà
công ty không có khả năng đặc biệt có thể được thuê ngoài với các nhà cung cấp có khả năng và chi phí thấp hơn. 19