Quản trị chiến lược và Năng lực cốt lõi trong Doanh nghiệp | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược
nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn
và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu
đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi
trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất
cả các Tác nhân liên quan (stakeholder).
Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục
tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
• Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một
cách bền vững (sustainable)
• Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh
doanh sẽ được áp dụng.
• Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những
đối tượng khách hàng cụ thể?
• Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ,..)
để có thể đạt được mục tiêu đó.
• Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi
trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro??
• Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình
thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến
lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin kiến
thức,.v..v… mà doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng, thực thi chiến lược của
mình nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp dù quy mô nhỏ hay lớn đều sẽ sở hữu những nguồn lực vô hình, hữu hình, nhân
lực, chỉ là lượng ít hay nhiều và mức độ như thế nào để tạo nên sự khác biệt.
năng lực cốt lõi là thuật ngữ để chỉ những khả năng , sự thành thạo chuyên môn hoặc lợi thế xác
định khó bị bắt trước mà một doanh nghiệp nổi trội nhất để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Nó
cũng chính là nền tảng để nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và nó định hướng cho thương
hiệu, tăng trưởng kinh doanh và chiến lược quảng cáo. lOMoAR cPSD| 58970315
năng lực cốt lõi có nguồn gốc là cách tiếp cận dựa vào nguồn lực đối với chiến lược doanh nghiệp.
Ý nghĩa của năng lực cốt lõi (Core competencies)
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mang ý nghĩa rất cụ thể như sau:
 Cho phép người quản lý có thể xác định cách phân bổ tốt nhất những nguồn lực trong đơn vị
mình theo cách hiệu quả và có lợi nhất.
 Cung cấp cho người quản lý nhân lực lên ý tưởng về nơi bạn nên cung cấp đào tạo để nâng
cao khả năng của nhân viên để có thể tối đa hóa năng lực cốt lõi của công ty.
 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt
riêng so với các công ty đối thủ.
 Năng lực cốt lõi được hình thành dần theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy
một cách hệ thống và có tổ chức khoa học về hình thức khai thác các nguồn lực khác nhau.
 Cung cấp cho người quản lý đầy đủ thông tin về những dịch vụ hoặc nhiệm vụ bạn có thể
thuê ngoài nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực tối đa.
 Đóng vai trò là nền tảng cho cách mà doanh nghiệp nên tiếp thị và xây dựng giá trị thương hiệu.
Hoạch định được xem là chức năng quản trị tiên quyết vì nó định hướng cho các chức năng quản
trị còn lại. Trong tổ chức, hoạch định được phân chia thành 2 loại: Hoạch định chiến thuật và hoạch định chiến lược.
Các bước trong quy trình hoạch định chiến lược 
Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn. •
Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. •
Hình thành các mục tiêu chung. •
Tạo lập và chọn lựa các chiến lược. •
Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.
Những đặc tính cơ bản của chiến lược
Chiến lược phát triển cung cấp tầm nhìn tổng quát, mục tiêu phát triển một công ty, một ngành,
một quốc gia và tổng hợp các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó. Đó là một phương tiện để
quản lý, theo đuổi những lựa chọn để đảm bảo đối tượng chiến lược có khả năng cạnh tranh hướng
đến phát triển. Chiến lược phát triển thường có 2 chức năng cơ bản là: chức năng phát triển và
chức năng quản lý phát triển. –
Tính hệ thống: Chiến lược phát triển phải có tính hệ thống và đã mang tính hệ thống thì nó
phải có tính ổn định tương đối. Theo nguyên tắc động học, nếu tác động vào một hoặc một vài
phân hệ thì sẽ ảnh hưởng tới tất cả các phân hệ khác còn lại. Vì thế chỉ xem xét một số phân hệ
mà bỏ qua các phân hệ khác sẽ có thể làm cho hệ thống rối loạn hơn là làm cho hệ thống phát triển.
Đó là vấn đề mà các chiến lược gia cần chú ý. Trên nguyên tắc hệ thống, chiến lược phát triển đề
cập đến những vấn đề toàn cục, những vấn đề mang ý nghĩa điểm huyệt, có sức gây công phá lớn
đối với sự phát triển của toàn bộ hệ thống. lOMoAR cPSD| 58970315 –
Tính bao quát: Chiến lược phát triển bao quát những vấn đề dài hạn, vừa đề cập thỏa đáng
những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định (vì khi những vấn đề ngắn hạn được giải quyết sẽ tạo
nền tảng vật chất để thực hiện những vấn đề dài hạn), vừa khuếch trương quy mô lớn vừa coi trọng quy mô vừa và nhỏ. –
Tính chọn lựa: Thời kỳ chiến lược thường là khoảng thời gian 5 năm, 10 năm, tuy không
phải là ngắn nhưng cũng không đủ để làm tất cả mọi việc. Trong khi nguồn lực phát triển là có hạn
và luôn biến đổi. Các yếu tố huy động cho phát triển ở mỗi thời kỳ sẽ thay đổi. Do đó, chiến lược
phát triển phải chọn lựa những vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết. –
Tính linh hoạt và mềm dẻo: Chiến lược phát triển phải có khả năng điều chỉnh nhanh, thích
ứng rộng, phù hợp với hoàn cảnh. –
Tính dài hạn: Những vấn đề lớn và phức tạp có ý nghĩa chiến lược thường cần nhiều thời
gian để hoàn thành. Tuy nhiên, trong chiến lược có vấn đề sẽ được giải quyết trong thời gian ngắn,
cũng có nhiều vấn đề phải được giải quyết trong thời gian dài. –
Tính thời đại: Đây là vấn đề hết sức quan trọng. Tính thời đại biểu hiện ở tính hiện đại,
tính liên kết, không chỉ và không quá bó hẹp bởi ranh giới hành chính của một quốc gia. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế sâu rộng, một quốc gia phải cùng các quốc gia khác phát triển.
Những thành tựu của nhân loại phải được phát huy và những thất bại của thế giới phải được rút kinh nghiệm và tránh. –
Tính cụ thể và tính lượng hóa: Tính cụ thể trước hết thể hiện ở việc mục tiêu chiến lược
phải cụ thể các vấn đề trọng yếu mà chiến lược đề cập (hay những nhiệm vụ chiến lược phải làm),
các bước thực hiện và tổ chức thực hiện cũng phải được thể hiện một cách cụ thể. Tính lượng hóa
được thể hiện ở việc làm rõ mục tiêu tổng quát cần tính toán dự báo các chỉ tiêu cụ thể. Các chỉ
tiêu cụ thể phải được tính toán và thể hiện bằng con số với biên độ nhất định nhằm cụ thể hóa mục
tiêu tổng quát của chiến lược.
Như vậy, Chiến lược phát triển phải là một văn kiện chứa đựng tinh thần cơ bản của đường lối phát
triển (một công ty, một ngành, một quốc gia) cho một thời kỳ dài hạn, nó phản ánh chủ đề ý tưởng
tổng quát, cơ bản về phát triển; nó bao quát mục tiêu, hệ thống các quan điểm chỉ đạo, cách thức
và phương tiện biến mục tiêu quan điểm ấy thành hiện thực về phát triển một công ty, một ngành,
một quốc gia trong thời kỳ chiến lược.
Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật Các khía cạnh so sánh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật
Bảo đảm hiệu qủa và sự tăng trưởng Phương tiện để thực thi các kế hoạch trong dài hạn. chiến lược. Mục đích
Hoàn thành các mục tiêu như thế nào? Đặc tính
Tồn tại và cạnh tranh như thế nào? Thời gian
Dài hạn: 2 năm hoặc hơn
Thường 1 năm hoặc ngắn hơn.
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm.
Mỗi lần 6 tháng trong năm. lOMoAR cPSD| 58970315 Điều kiện để ra quyết định
Không chắc chắn và rủi ro. Ít rủi ro. Cấp quản lý
Nhà QT cấp trung và cấp cao.
NV, nhà quản trị cấp trung gian. Mức độ chi tiết Thấp Cao.
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau
1) Xác định triết lý kinh doanh, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp;
2) Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (có thể sử dụng mô hình PESTEL hoặc mô hình 5 áp lực cạnh trạnh);
3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (phân tích theo chuỗi giá trị của Porter hoặc theo
các nguồn lực của doanh nghiệp);
4) Phân tích Ma trân SWOT cho doanh nghiệp từ đó đưa ra những chiến lược định hướng cho doanh nghiệp.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí trong tiếng Anh được gọi là cost leadership strategy.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.
Dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, thường quan tâm đến thị
trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình.
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là
hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất
hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
Lợi thế và hạn chế - Lợi thế
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản, bao gồm:
+ Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể có lợi thế hơn trong đặt giá.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh
trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. lOMoAR cPSD| 58970315
Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá
dựa vào sức mạnh của người mua.
Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm
tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung.
+ Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế
người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì
chi phí thấp hơn của mình.
Lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không
thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu.
Do đó, người dẫn đầu về chi phí ở thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí
của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể. - Hạn chế
Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nguy
cơ bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh hoặc do quá tập trung giảm chi phí dẫn đến không kịp thời
nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Chiến lược Khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch
vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Chiến lược này tìm
kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng
về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc
tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hướng tới việc có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại
nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa
sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ
cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm
kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,….
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà
các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình
ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí
giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. lOMoAR cPSD| 58970315
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn lòng trả vì họ tin tưởng rằng các
đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được
tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.
Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được
trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành bởi nó tạo ra được một vị thế
phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị
trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược chi phí thấp. Khác biệt hóa giúp cho
doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với
nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không
đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).
Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ
các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến
người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua
các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo
đó là khác biệt hóa.Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể
khai thác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm
có thể như nhau, những vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.
Lợi thế và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa Lợi thế từ chiến lược:
Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của doanh nghiệp có
tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của
mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm
yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với
đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành
những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản
phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính
duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ
một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.
- Rủi ro từ chiến lược
Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự
khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng
sản phẩm không ngừng được cải thiện: khi người mua trở nên tinh tế và sành sỏi hơn trong việc lOMoAR cPSD| 58970315
tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều
quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến
hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt
hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.
Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnh tranh đến mức
khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh
một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để
lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được một khoản tiền lớn.
Chiến lược định giá cao – thấp
Chiến lược định giá cao – thấp là khi một công ty ban đầu bán một sản phẩm ở mức giá cao nhưng
giảm giá đó xuống khi sản phẩm đó giảm tính mới hoặc mức độ phù hợp. Giảm giá, phần thanh lý
và đợt bán hàng cuối năm là những ví dụ về việc định giá cao – thấp – do đó, lý do tại sao chiến
lược này cũng có thể được gọi là chiến lược định giá chiết khấu .
Định giá cao – thấp thường được sử dụng bởi các công ty bán lẻ bán các mặt hàng theo mùa hoặc
thay đổi liên tục, chẳng hạn như quần áo, đồ trang trí và đồ nội thất. Điều gì làm cho chiến lược
giá cao / thấp hấp dẫn người bán? Người tiêu dùng thích bán hàng và giảm giá dự đoán, do đó, tại
sao Thứ Sáu Đen và các ngày giảm giá phổ biến khác lại rất phổ biến.
Môi trường ngành (hay môi trường nhiệm vụ, môi trường vi mô) là môi trường ngành kinh doanh
(industry) mà doanh nghiệp đang hoạt động trong đó; gồm tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực
tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ doanh nghiệp. Cụ thể, môi trường
ngành gồm nhiều yếu tố, bao gồm: khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh tranh; cổ đông; nhà
phân phối; tổ chức tín dụng; công đoàn; công chúng; nhóm quan tâm đặc biệt. Trong đó, khách
hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh tranh là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh nhất tới môi
trường ngành của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)
- là phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,. Phân tích
môi trường ngành của doanh nghiệp, ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter.
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ tác động đến cường độ cạnh tranh, khả
năng tạo doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành. Khi các lực lượng cạnh tranh
càng mạnh, việc triển khai hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành càng khó khăn
hơn. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào
những điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích họp trong ngành, nhằm
đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng
có lợi cho mình. Hiểu rõ các lực lượng cạnh tranh và áp lực của nó tạo ra đổi với các doanh nghiệp
trong ngành sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội và nguy cơ khi triển khai hoạt động kinh doanh trong ngành.
Mục đích của phân tích môi trường ngành: Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân
tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó
không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh lOMoAR cPSD| 58970315
nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập
ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân
tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam +
. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
– Mức độ tập trung của các địa điểm du lịch thường tấp trung gần nhau
– Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
– Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
– Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,– Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
+. Các sản phẩm thay thế
-Thay thế bằng các dịch vụ du lịch quốc tế +. Các rào cản gia nhập
– Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
– Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
– Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
– Chính sách của chính phủ,
– Tính kinh tế theo quy mô,
– Các yêu cầu về vốn,
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
– Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
– Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
– Khả năng bị trả đũa,
– Các sản phẩm độc quyền.
+. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: – Vị thế mặc cả,
– Số lượng người mua,
– Thông tin mà người mua có được,
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, lOMoAR cPSD| 58970315
– Tính nhạy cảm đối với giá,
– Sự khác biệt hóa sản phẩm,
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,– Động cơ của khách hàng.
+ Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
– Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
– Mức độ tập trung của ngành,
– Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
– Tình trạng tăng trưởng của ngành,
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình xác định và phân tích năm
lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành. (Theo Investopedia)
Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định chiến lược của công ty, mô
hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân khúc nào của nền kinh tế để tìm kiếm lợi
nhuận và tính hấp dẫn.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh và vị
trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức
độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh
tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai.
5 lực lượng môi trường ngành
Theo Porter, nhà quản lí chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một
chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
- Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ chức được đánh
giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng "ép" giá dễ đến đâu.
Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các
sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, qui mô và sức mạnh của nhà cung cấp, chi phí chuyển từ nhà
cung cấp này sang nhà cung cấp khác... Sản phẩm bán cho khách hàng được tạo nên từ đâu? Không
gì khác ngoài nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp, và họ có quyền hành cực lớn trong việc quyết
định giá bán nguyên vật liệu. Cụ thể, chỉ cần nhà cung cấp tăng giá lên một chút là đủ khiến doanh
nghiệp lao đao vì rất khó để giảm giá thành sản phẩm nhằm cạnh tranh với những đối thủ khác, và
nếu vẫn cắn răng giảm giá thì chắc chắn lợi nhuận thu được sẽ vô cùng bèo bọt.
Và khi nào thì nhà cung cấp có thể áp đặt quyền lực này lên phía doanh nghiệp? lOMoAR cPSD| 58970315
Không có nhà cung cấp nào khác bán nguyên vật liệu cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp khó tìm ra nguyên liệu thay thế, và nhà cung cấp nắm giữ những gì mà doanh nghiệp cần.
Chi phí chuyển đổi nguyên liệu cao.
Ví dụ thực tế: Apple muốn làm ra màn hình tràn viền trên chiếc Iphone X của mình thì họ buộc
phải mua công nghệ màn hình Amoled của Samsung vì chỉ có màn Amoled mới có thể tạo ra loại
màn hình mà Apple muốn. Do đó Samsung hoàn toàn có cơ sở để ép giá Apple và buộc “nhà Táo”
phải nhập hàng với mức giá cao. -
Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có
khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu.
“Khách hàng là thượng đế” được xem là tôn chỉ dành cho bất cứ ngành nghề kinh doanh nào. Do
đó doanh luôn phải cố gắng làm hài lòng những vị “thượng đế” của mình, vì tiền từ túi của họ
chính là nguồn thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Dựa vào lợi thế này, khách hàng hoàn toàn có thể yêu cầu doanh nghiệp bán hàng với mức giá thấp
hơn nhưng chất lượng vẫn phải đảm bảo. Cụ thể là khi:
Khách mua hàng với số lượng lớn.
Khách nằm trong những “vị thượng đế” ít ỏi tìm đến doanh nghiệp.
Trên thị trường có nhiều sản phẩm khác để thay thế, và doanh nghiệp không phải là sự lựa chọn duy nhất.
Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối với
tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác...
Khách hàng đi mua quần áo tại một cửa hàng và yêu cầu cửa hàng bán với giá thấp hơn, lấy lý do
là vì quần áo tại cửa hàng không quá đặc sắc hay có chỗ khác bán với mức giá rẻ hơn. -
Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực (competitive
rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Yếu tố quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một
ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức
hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi. Khi kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào, doanh nghiệp
cũng sẽ vấp phải sự tranh gay gắt đến từ những đối thủ có mặt hàng, phân khúc khách hàng tương
tự với mình. Và sự cạnh tranh này sẽ được thể hiện rõ nhất qua giá cả, số lượng sản phẩm, thị
phần,…tất cả nhằm mục đích giành khách hàng từ tay đối từ tay đối thủ và thỏa mãn nhu cầu của họ.
Sự cạnh tranh này sẽ càng được thể hiện rõ trong những trường hợp sau:
Có nhiều đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh, sản phẩm đa dạng về mẫu mã và tính năng.
Sản phẩm của các doanh nghiệp đều tương đồng nhau, không nổi bật và dễ bị thay thế. lOMoAR cPSD| 58970315
Tiềm lực của các đối thủ không chênh lệch.
Khách hàng ít tỏ ra hứng thú và có độ trung thành thấp, sẵn sàng qua mua hàng của đối thủ.
VD: Coca Cola và Pepsi là 2 ông vua trong ngành sản xuất nước ngọt, và tất nhiên 2 hãng này
cũng cạnh tranh với nhau vô cùng gay gắt. Lý do đơn giản là vì họ có quy mô gần giống nhau, sản
phẩm, chiến lược kinh doanh và tập khách hàng mục tiêu cũng chả khác nhau,…Do đó hầu như
trong suốt quá trình hình thành và phát triển, 2 hãng này chỉ tập trung thực hiện các chiến lược
truyền thông nhằm hạ bệ đối thủ chính của mình. -
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh
tranh. Đây là những sản phẩm có khả năng tạo ra sự khác biệt với phần còn lại của thị trường, vì
chúng có tính năng độc đáo hơn, giá thành rẻ hơn,…Do đó sản phẩm của doanh nghiệp hoàn toàn
có thể dần bị lấn át , thậm chí là đánh bật ra khỏi thị trường vì sản phẩm thay thế đã chiếm trọn
cảm tình của khách hàng.
Ví dụ cụ thể: Kể từ khi hãng điện thoại Xiaomi cho ra đời những dòng smartphone giá rẻ và có
hiệu năng cao, rất nhiều hãng điện thoại khác đã phải lao đao, thậm chí là phải “đóng cửa” luôn
mảng sản xuất điện thoại của mình vì không thể cạnh tranh lại (HTC, LG, Sony,…). -
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh
tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng kí" mới.
Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và
vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn
hoặc chính sách của nhà nước... Áp lực cạnh tranh này đến từ những cá nhân, công ty, doanh
nghiệp có khả năng nhảy vào lĩnh vực mà doanh nghiệp bạn đang kinh doanh khi phát hiện ra cơ
hội. Và đây chính là mối đe dọa cực lớn dành cho doanh nghiệp, bởi lẽ đối thủ loại này sẽ sở hữu vô số lợi thế như:
Không cần bỏ quá nhiều vốn để tham gia vào thị trường.
Đã có một vốn kinh nghiệm rút ra từ những doanh nghiệp đi trước.
Đã tìm hiểu rõ những quy định của Chính Phủ và cách thị trường được vận hành.
Chi phí chuyển đổi khách hàng dành cho những doanh nghiệp “tay ngang” cũng không cao.
Dễ dàng thu hút khách hàng tiềm năng nhờ sự mới lạ trong: Thương hiệu, sản phẩm, chính sách, …
Ví dụ về mô hình 5 áp lực cạnh tranh: Trước năm 2015, Apple và Samsung là 2 hãng chuyên sản
xuất smartphone cạnh tranh với nhau gay gắt nhất. Tuy nhiên Google – Công ty công nghệ làm ra
hệ điều hành Android cũng bắt đầu dấn thân vào thị trường sản xuất smartphone bằng cách tung
ra dòng điện thoại Google Pixel. Và thương hiệu vững mạnh đã được gây dựng từ trước chính là
lợi thế lớn nhất của Google Pixel so với Iphone hay Samsung Galaxy series.
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị
khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. lOMoAR cPSD| 58970315
Phân tích MT vĩ mô là phân tích các yếu tố dân số, pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ,
kinh tế,… ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường vĩ mô trong phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các yếu tố
tác động, hướng tác động và cường độ tác động tới doanh nghiệp. Nói một cách chung nhất, đó là
việc rà soát tất cả các yếu tố từ môi trường vĩ mô từ đó chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp cần phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, chỉ sử dụng thông tin
phân tích môi trường kinh doanh là không đủ, doanh nghiệp cần kết hợp thông tin phân tích môi
trường kinh doanh và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp từ đó xác định được định hướng,
tầm nhìn chiến lược, giúp công ty xác định được các mục tiêu phù hợp và các mô hình, chiến lược kinh doanh phù hợp.
Phân tích hai yếu tố kinh tế vĩ mô quan trọng đối với ngành kinh doanh sản phẩm rau sạch :
Phân tích môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố cơ bản như: khí hậu, đất đai, sinh thái, mật độ dân số, tài nguyên thiên nhiên vv…
Nước ta là một nước nhiệt đới gió mùa độ ẩm không khí cao, đây là một môi trường tốt đối với
các sản phẩm của công ty kinh doanh mặt hàng rau sạch với điều kiện tự nhiên sẽ là cơ hội giúp
các công ty này phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm hơn.
Môi trường Văn hóa xã hội :
Nước ta là một quốc gia với nền văn hóa á đông đặc trưng. Với những phong tục, tâm linh cũng
như quan điểm trong việc thiết kế, phong thủy cũng có những ảnh hưởng nhất định tới hoạt động kinh doanh của công ty.
Văn hóa xã hội còn có ảnh hưởng tới thói quen, hành vi người tiêu dùng thay đổi. Những thói quen
lỗi sống có ảnh hưởng lớn tới người tiêu dùng nước ta. Hiện nay nước ta có sự du nhập của nhiều
lỗi sống, thói quen từ những nền văn hóa hiện đại tiên tiến trên thế giới. Những sự thay đổi theo
hướng tiên tiến hiện đại mang lại rất nhiều cơ hội cho những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh
vực rau sạch tại thị trường VN
EFE là viết tắt của cụm External Factor Evaluation Matrix trong tiếng Anh, nghĩa là ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài hoặc ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc
các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp nhà quản
trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Dựa vào ma trận EFE các nhà lãnh đạo, hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ biết được các
cơ hội và nguy cơ có thể đến với doanh nghiệp của mình và đưa ra những nhận định và đánh giá
về các tác động của cá nhân tố đó tới doanh nghiệp là lợi hay hại.
Ma trận IFE là cách viết tắt của cụm từ tiếng Anh là Internal Factor Evaluation Matrix, nghĩa tiếng
Việt là ma trận đánh giá tất cả các yếu tố nội bộ. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong được xem lOMoAR cPSD| 58970315
là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để thực hiện đo lường và đánh giá các nhân tố bên trong.
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) là ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
IFE được áp dụng phổ biến trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp
như công nghệ thông tin, tài chính, thị trường, nguồn nhân lực hay các lĩnh vực khác phụ thuộc
vào từng bản chất và quy mô của một doanh nghiệp.
Ma trận IFE có vai trò vô cùng quan trọng trong việc kinh doanh của bạn và luôn không thể thiếu
trong một dự án hay chiến lược kinh doanh nào đó. Các nhà quản lý điều hành cần phải xem xét
kỹ lưỡng các yêu tốt này để có thể đánh giá đúng những khả năng phản ứng cũng như các điểm
mạnh yếu trong một chiến lược, từ đó đưa ra phương án triển khai phù hợp nhất.
Ma trận IFE có vai trò vô cùng quan trọng trong việc kinh doanh
Sử dụng ma trận IFE giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác tối đa các điểm mạnh và cố
gắng chuẩn bị những phương án nhằm khắc phục được những điểm yếu, hạn chế các rủi ro. Ma
trận này được ứng dụng chủ yếu cho bộ phận kinh doanh trong công ty giúp người quản lý đánh
giá được chức năng và mối quan hệ trong bộ phận này.
KẾT CẤU BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH ĐẦY ĐỦ THƯỜNG GỒM 4 PHẦN
- Sứ mệnh: Lý do tồn tại của DN hoặc tổ chức
- Tầm nhìn: những tuyên bố về mong muốn cũng như vị trí mong muốn đạt được trong tương lai của tổ chức và DN
- Giá trị cốt lõi: là những giá trị mà tổ chức cam kết duy trì trong suốt thời gian tồn tại của mình
- Mục tiêu chiến lược: Tuyên bố về những mục tiêu chính hướng đến duy trì hoạt động bền
vững lâu dài cho DN, đồng thời nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường.
Khi xác định được sứ mệnh, tức là bạn đã xác định được lý do doanh nghiệp, thương hiệu của bạn tồn tại.
Nội dung của sứ mệnh chính là mục đích và vấn đề mà doanh nghiệp, thương hiệu của bạn muốn
giải quyết. Ngoài ra, nó tạo ra một khuôn khổ để đánh giá tính phù hợp của các cơ hội và quyết
định với mô hình và chiến lược kinh doanh cốt lõi của bạn.
Sứ mệnh sẽ luôn hướng bạn quay trở lại với mục đích chính của doanh nghiệp ngay khi bạn bắt
đầu đi hơi chệch ra khỏi con đường đã định. Nó giúp mọi người rõ ràng về đường hướng của tổ chức.
Sứ mệnh đối với doanh nghiệp giống như la bàn đối với nhà thám hiểm hay bản đồ đối với khách
du lịch. Nó là cái khung để đưa ra các quyết định khó khăn, hay ranh giới bạn cần để kiên định
con đường phải đi tương lai của mình. lOMoAR cPSD| 58970315 Lợi thế cạnh tranh
Là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối thủ.
VD: Nhãn hàng và thương hiệu (Brand):
Chi phí chuyển đổi (Switching costs): Khách hàng sẽ phải chịu (chấp nhận chi trả) những chi phí
hữu hình hoặc vô hình nào đó, để không sử dụng sản phẩm của bạn mà chuyển sang sử dụng 1 sản phẩm khác tương tự.,
Lợi thế về chi phí (Cost advantages): doanh nghiệp nào có cấu trúc chi phí càng thấp, càng hiệu
quả thì càng có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành.
Những yếu tố chính tạo nên lợi thế về chi phí bao gồm: Công nghệ
Quy trình và mức độ tự động hóa Năng suất Chi phí nguồn lực Vị trí địa lý
 với cấu trúc chi phí thấp và hiệu quả hơn so với đối thủ, doanh nghiệp sẽ đẩy đối thủ của
mình vào thế khó trong cuộc chiến cạnh tranh.
Hiệu ứng mạng lưới (Network effects): Network effects sẽ được tạo ra khi mô hình kinh doanh của
doanh nghiệp cho phép các người dùng (hoặc khách hàng) có thể tương tác, nói chuyện, kết nối với nhau.
GIÁ TRỊ sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tăng lên khi số lượng người dùng (hoặc
khách hàng) ngày càng tăng lên.
Sự tương tác trong mạng lưới càng lớn, càng chặt chẽ thì giá trị của network effects sẽ càng cao.
Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ càng lớn.
Tài sản vô hình (Intangible assets): Tài sản vô hình mà chúng ta bàn luận ở đây là những tài sản
chưa được phản ánh trên báo cáo tài chính, nhưng có thể giúp doanh nghiệp có được lợi thế bền
vững, dài hạn với đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
Những tài sản vô hình đó có rất nhiều loại, chẳng hạn:
Bằng phát minh sáng chế, sở hữu trí tuệ
Giấy phép đặc thù nào đó
Các chính sách, quyết định ưu đãi đặc biệt Các
yếu tố về bảo hộ hay độc quyền
chiến lược tăng trưởng lOMoAR cPSD| 58970315
1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp như chất lượng
sản phẩm (những mặt hàng chiếm vị thế trên thị trường) vào các lĩnh vực quan trọng, chủ lực mà
không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có được về sản
phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
Thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị
trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
• Kích thích để tăng sức mua sản phẩm của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thuyết phục
khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn trong một lần.
• Kích thích để buộc khách hàng phải mua với số lần nhiều lên.
• Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công
tác Marketing: về sản phẩm, chính sách giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú
trọng dịch vụ hậu bán hàng.
Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
 Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
 Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
 Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.
 Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng
=> doanh thu, lợi nhuận phát triển).
Phát triển thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ
sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng (phát triển cả về bề rộng và bề sâu).
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới. Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần
cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
 Liệu có rào cản nào hay không? 
Chi phí để ra nhập như thế nào?
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như: lOMoAR cPSD| 58970315
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng…
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh
nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời
giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến
một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển các nhà quản trị
Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm
này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.
Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
 Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
 Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
 Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu
thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.Các sản phẩm mới này có thể do doanh
nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản
phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm:
– Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính
năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác.
Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng
khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì… Thêm các mẫu mã mới
– Phát triển các danh mục sản phẩm:
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng
kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở
đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao
về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng
có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn. lOMoAR cPSD| 58970315
Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng cao hơn
Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới: Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh
mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới
khác biệt với sản phẩm cũ .
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa thêm các
tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
Chiến lược này được áp dụng khi:
– Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
– Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.
– Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt
động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên
môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối
với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có.
Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để
phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có
thể bỏ lỡ cơ hội phát triển thị trường nào đó ở trong nước hoặc nước ngoài, hay bỏ lỡ cơ hội phát
triển kinh doanh ngành hàng tương tự.
2. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: thích hợp với những DN nào không đạt được mục
tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực kinh doanh hiện đang thực hiện, với những sản phẩm và thị trưởng hiện tại.
Đa dạng hoá đồng tâm
Là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm phù hợp với điều kiện kinh doanh của DN.
Cần tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của DN như khả năng phát triển sản phẩm, phát triển
hoạt động marketing để mở rộng thị trường.
Đa dạng hoá theo chiều ngang
Là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ các hàng hoá mới trên thị trường hiện tại.
Những sản phẩm mới khác về công nghệ đối với các sản phẩm hiện tại nhưng lại có liên quan đến
việc bán các sản phẩm hiện tại. lOMoAR cPSD| 58970315
Đa dạng hoá tổ hợp
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm hàng hoá mới không có
liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện tại.
3. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: cho phép DN củng cố vị thế của mình
trên thị trường và DN có thể phát huy hết các nội lực.
Thích hợp với các DN đang kinh doanh những mặt hàng có ưu thế nhưng còn lưỡng lự khi chọn
lựa chiến lược tăng trưởng tập trung.
Liên kết dọc ngược chiều
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp hàng hoá.
Thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hoá đang tăng trưởng nhanh, khi DNTM nhận
thấy không có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng.
Liên kết dọc thuận chiều
Là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với hệ
thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho DN. DN có thể thực hiện LKDTC trong nội bộ DN thông
qua hình thành hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng trực tiếp của DN.
Chiến lược này có sức hấp dẫn khi các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở giai đoạn tăng
trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của DN đang gặp khó khăn.
Chiến lược này cho phép DNTM tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển thị trường,
tăng quy mô khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng. –
Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm
soát các hệ thống cung cấp của mình.
-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát
lên một số đối thủ cạnh tranh của mình. –
Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm
soátlên những hệ thống phân phối của mình.
Chiến lược thâm nhập thị trường sở hữu các đặc trưng sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể áp dụng độc lập hoặc kết hợp với các loại chiến lược khác
Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ bao gồm gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng hoặc tăng quan hệ công chúng.
Có thể sử dụng PR để xây dựng những mối quan hệ với khách hàng, các nhà đầu tư, giới truyền
thông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. lOMoAR cPSD| 58970315
Các trường hợp nên sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể trở thành chiến lược cạnh tranh trong các trường hợp sau:
 Khi thị trường hiện tại chưa bão hòa một số sản phẩm/dịch vụ nhất định
 Khi tỷ lệ sử dụng sản phẩm của khách hàng vẫn gia tăng đều
 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh chính giảm, trong khi lượng tiêu thụ toàn ngành tăng
 Khi doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá khứ có tương quan
 Khi lợi thế kinh doanh tăng quy mô đem tới cho doanh nghiệp các lợi thế cạnh tranh cơ bản
Các phương pháp thâm nhâp tḥ ị trường
1. Định giá thâm nhập thị trường
Cần thực hiện định giá thâm nhập thị trường khi doanh nghiệp chuẩn bị tung ra thị trường một số
sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Thực hiện định giá thâm nhập là hoạt động thực sự cần thiết để đưa
ra giá sản phẩm/dịch vụ thấp hơn so với mức giá phổ biến trên thị trường ở thời điểm hiện tại.
Một mức giá và lợi nhuận thấp sẽ là bước đà để tạo sự cạnh tranh thị trường tốt hơn. Từ đó khiến
cho các đối thủ phải dè chừng. Nếu có thể thâm nhập nhanh chóng vào thị trường thì điều này
chứng tỏ đây là thị trường hứa hẹn và doanh nghiệp cần phải theo đuổi chiến lược này tới cuối
cùng để thu được lợi nhuận bất ngờ.
Việc định giá thâm nhập thị trường rất phù hợp với những sản phẩm/dịch vụ tính đại trà, ít sự khác
biệt, thị trường rộng, khách hàng mục tiêu đa dạng,…Thế nhưng thực tế thì việc tăng giá sẽ khó
và thậm chí là không thực hiện được. Nên vấn đề được đặt ra ở đây là doanh nghiệp phải thực sự
có phương án giải quyết phù hợp nhất để định giá thâm nhập thị trường.
2. Điều chỉnh giá (chiến lược tăng hoặc giảm giá)
Chiến lược về giá để thâm nhập thị trường là chiến lược giúp doanh nghiệp có thể đạt được một
hay nhiều mục tiêu marketing. Tùy thuộc vào thực tế thị trường mà doanh nghiệp sẽ đưa ra mức
giá tăng hay giảm ở thời điểm nhất định. Khi chọn lựa cách thức này doanh nghiệp sẽ phải đối mặt
với phản ứng của khách hàng và của chính các đối thủ cạnh tranh.
3. Tăng cường quảng cáo
Chiến lược thâm nhập thị trường bắt đầu bằng tăng cường quảng cáo – Aggressive Advertising sẽ
giúp cho doanh nghiệp tiếp cận được nhiều đối tượng, mục tiêu một cách rộng rãi. Có thể thực
hiện chiến dịch này bằng cách tăng lượng Băng rôn, Banner, Biển quảng cáo, Truyền thông, Truyền
hình,…Hãy ưu tiên sự đột phá, sáng tạo để nâng cao hiệu quả quảng cáo.
4. Mở rộng kênh phân phối
Số lượng và chất lượng kênh phân phối được mở rộng, ra tăng không ngừng sẽ đáp ứng tốt nhu
cầu của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp cần phải nỗ lực thấu hiểu và tăng cường các kênh phân
phối để đẩy hàng để tay người tiêu dùng một cách tốt nhất. lOMoAR cPSD| 58970315
Mỗi kênh được mở sẽ sở hữu một đặc điểm riêng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng từ đó thúc
đẩy hoạt động bán hàng tốt hơn. Hiện nay các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 kênh phân phối chính sau:
Kênh tiêu dùng trực tiếp: chỉ gồm nhà sản xuất và người tiêu dùng. Các sản phẩm được nhà bán
sản xuất ra sẽ được bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Kênh phân phối truyền thống: hệ thống phân phối phủ rộng, nhiều cấp bậc như bán sỉ, bán lẻ,…
rồi đến tay người tiêu dùng. Đơn cử có thể kể tới như đại lý, siêu thị, chợ,…
Kênh phân phối hỗn hợp: là kênh bán kết hợp giữa trực tiếp và truyền thống để có thể tạo ra hệ
thống phân phối đa dạng nhất.
5. Cải tiến sản phẩm
Chọn lựa cải tiến sản phẩm như thay đổi kiểu dáng, tính năng, chất lượng,…nhằm đáp ứng nhu
cầu thiết yếu của thị trường là điều cần thiết. Đây cũng là chiến lược thâm nhập thị trường hiệu
quả để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
6. Liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược mua hoặc liên kết với các doanh nghiệp trong ngành để xâm chiếm thị trường
mục tiêu cũng là cách nên áp dụng. Mục đích của sự liên minh chiến lược này là tạo ra những lợi
ích chung, gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ ngoài nhóm liên minh.
Ngoài ra, cách liên minh chiến lược này còn sở hữu các lợi ích khác như:
Tiếp cận thị trường mới với sản phẩm/dịch vụ mới
Tiếp cận thị trường quốc tế
Tiếp cận kênh phân phối mới Truy cập công nghệ mới
Có lợi từ tính kinh tế theo quy mô
Giảm chi phí và rủi ro của chiến lược hoặc sản phẩm mới
Cải thiện độ tin cậy…
Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp bằng con đường
đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường bao gồm các hoạt động nhằm đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện tại tiêu thụ trên các khu vực đía lí mới.
Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường -
Chiến lược phát triển thị thị trường thường được áp dụng khi doanh nghiệp có đủ nguồn
lực để mở rộng qui mô sản xuất, đang có hệ thống phân phối và hoạt động marketing có hiệu quả.