QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÔNG TRẠI | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
Hiện tại, tôi không thể truy cập trực tiếp tài liệu từ nguồn được yêu cầu. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực trong nông trại là một lĩnh vực quan trọng, tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo, và quản lý lao động tham gia vào các hoạt động sản xuất nông nghiệp. Các chủ đề chính bao gồm: Phân bổ lao động: Đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực giữa các giai đoạn sản xuất khác nhau như trồng trọt, thu hoạch, và bảo quản.
Môn: Kinh doanh quốc tế (KTKTCN)
Trường: Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
T䄃I LIỆU TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÔNG TRẠI
1. Khái niệm về nguồn nhân lực nông nghiệp
Nguồn nhân lực trong sản xuất, kinh doanh nông nghiệp gọi chung là nguồn nhân lực
nông nghiệp bao gồm toàn bộ những người tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá
trình sản xuất, kinh doanh nông nghiệp. Về bản chất đây là nguồn lực liên quan đến
con người có ý nghĩa rất quan trọng không những trong nông nghiệp mà còn trong
mọi ngành nghề, lĩnh vực khác, bởi vì giá trị của nguồn nhân lực luôn là ẩn số, việc
lượng hóa về giá trị sẽ gặp khó khăn nhất định vì giá trị của nguồn lực này thể hiện
qua hai dạng: Hữu hình và vô hình
Dạng hữu hình thông qua các chỉ tiêu về số lượng, chiều cao, sức khỏe, các bằng
cấp, chứng chỉ …Mà chúng ta có thể nhận thấy được và lượng hóa được, nhưng
dạng vô hình như kỹ năng, kinh nghiệm, phát minh, sáng chế, uy tín, thái độ…Của
con người thì chúng ta có thể cảm nhận, nhưng khó có thể lượng hóa thành giá trị một cách thuyết phục.
Tuy nhiên giá trị vô hình là biến số có biên độ dao động về giá trị rất cao do đó,
nguồn nhân lực trong mọi tổ chức thông thường được đánh giá có ý nghĩa quan trọng
trong sự hành công hay thất bại của tổ chức đó trong ngắn hạn và trong cả dài hạn.
2 Những đặc điểm của nguồn nhân lực nông nghiệp
Lao động nông nghiệp mang tính thời vụ - sản xuất nông nghiệp
có đặc thù gắn liền với các quy luật sinh học của vật nuôi, cây trồng đến mùa thì
ra hoa, kết trái hay sinh sản do đó khi tham gia sản xuất con người cũng bị chi
phối bởi quy luật này. Điều này đã gây ra tình trạng nông nhàn (bán thất nghiệp)
ở khu vực sản xuất nông nghiệp, thời lượng lao động ít hơn và phân bổ không
đều trong một chu kỳ sản xuất, hệ lụy là thu nhập của lao động nông nghiệp
thường kém hơn so với các ngành nghề khác trên cùng một thời hạn khảo sát.
Lưc lượng lao động nông nghiệp chiếm đa số trong nền kinh tế
nước ta, số lượng tăng lên hàng năm.
Trình độ chuyên môn còn hạn chế - mặc dù chính phủ và chính
quyền địa phương đã có những nỗ lực đáng kể trong công tác đào tạo văn hóa NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 1 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
và nghề nhưng so với các nước trong khu vực tỷ lệ lao động nông nghiệp nước
ta đã qua đào tạo chưa tương xứng với tiềm năng và xu hướng chung của sự phát triển.
Phân bổ không đều – ngoại trừ các thành phố lớn như Hà Nội,
Hải Phòng, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ thì đồng bằng sông Hồng
và đồng bằng sông Cửu Long là hai khu vực có mật độ dân cư cao nhất nước thí
dụ Hưng Yên, Bắc Ninh, Thái Bình, Nam Định có mật độ dân cư trên 1200
người/km2, còn các tỉnh Vĩnh Long, Tiền Giang, An Giang có mật độ khoảng 700
người/km2. Ngược lại Lai Châu, Sơn La, Điện Biên, Bắc Kạn, Gia Lai, Kon Tum,
Đăk Nông có mật độ thưa thấp nhất nước từ 40 – 76 /người/ km2, (nguồn: Tổng
cục thống kê – mật độ dân số phân theo địa phương)
Lao động nữ trong nông nghiệp ở nước ta chiếm tỷ trọng lớn –
theo những số liệu thống kê từ một số khu vực nông nghiệp, tỷ lệ lao động nữ có
xu hướng tăng so với lao động nam. Điều này được lý giải là lao động nam
thuận lợi hơn trong sự chuyển dịch lao động từ khu vực nông thôn lên thành thị,
điều này dẫn đến tỷ lệ lao động nông nghiệp nữ tăng lên đáng kể ở khu vực nông nghiệp, nông thôn.
Độ tuổi lao động thực tế trong nông nghiệp ở nước ta không
theo quy định của pháp luật (Theo điều 145 Bộ Luật lao động độ tuổi lao động
nam từ 15 – 60 và nữ từ 15 – 55)
Chi phí cơ hội về lao động trong sản xuất nông nghiệp ở nước ta
thường không được các nông hộ đưa vào hạch toán trong chu kỳ sản xuất.
Việc bán bảo hiểm lao động và chế độ hưu trí cho người nông
dân ở nước ta vẫn là những điều mới mẽ.
3. Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực nông nghiệp.
Đánh giá nguồn lực nông nghiệp thực hiện qua các chỉ tiêu chính như chất lượng, quy
mô, cơ cấu, mức độ trang bị, năng suất lao động và tỷ số lợi nhuận trên tổng lao động,
tỷ số lương trên lao động…
Chất lượng nguồn nhân lực nông nghiệp – được đánh giá qua
các chỉ tiêu cơ bản sau: –Tình trạng sức khỏe
–Trình độ văn hóa (trình độ học vấn phổ thông) NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 2 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
–Trình độ chuyên môn (kỹ năng, nghiệp vụ)
–Kinh nghiệm thực tiễn –Ý thức tổ chức…
Quy mô nguồn nhân lực nông nghiệp – là tổng số lao động tham
gia sản xuất, kinh doanh nông nghiệp trong một tổ chức hay khu vực khảo sát.
Chỉ tiêu này có thể phân ra theo giới tính: Nam, nữ hay theo hình thức công việc:
trực tiếp, gián tiếp hay theo cơ sở sản xuất 1,2,3…Công thức tổng quát:
SLLĐ(SLi SLj SLk ...) Trong đó:
SLLĐ : Tổng số lượng lao động
: Số lượng lao động dạng i,j hay k… SLi ,j,k
Cơ cấu nguồn nhân lực nông nghiệp – tỷ trọng lao động nông
nghiệp của từng lĩnh vực trên tổng lao động nông nghiệp, công thức tính: TT i SLiLĐ 100% SL LĐ LĐ Trong đó:
i : Tỷ trọng lao động nông nghiệp lĩnh vực i TTLĐ
SLiLĐ : Tổng số lượng lao động nông nghiệp lĩnh vực i
Mức độ trang bị trong nông nghiệp – là tỷ số giữa tổng giá trị
máy, thiết bị được trang bị cho sản xuất nông nghiệp hay tổng diện tích đất canh
tác và tổng số lượng lao động trực tiếp tính theo đơn vị phần trăm. Công thức tính: DT GT ĐCT MĐ M TB 100% hoặc TT TB SLTTLĐ TB SLTTLĐ 100% Trong đó: MĐTB
: Mức độ trang bị trong sản xuất nông nghiệp GT
M TB : Tổng giá trị máy – thiết bị được trang bị
NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 3 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
SLTT : Tổng số lượng lao động nông nghiệp trực tiếp LĐ
Chỉ tiêu này nhằm so sánh tương quan giữa các nông trại sản xuất cùng ngành hay
cùng chủng loại nông sản.
Năng suất lao động – Tỷ số giữa tổng khối lượng hay giá trị
nông sản trong kỳ và tổng số lượng lao động nông nghiệp trong cùng kỳ, công thức tính: KL GT NS NS SL SL NSLĐ LĐ hoặc NSLĐ LĐ Trong đó:
NSLĐ : Năng suất lao động nông nghiệp một kỳ KL
NS : Khối lượng nông sản sản xuất ra trong kỳ GT
NS : Giá trị nông sản sản xuất ra trong kỳ
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhằm tính khối lượng hay giá trị bình quân
của nông sản sản xuất ra trong kỳ của một lao động.
Việc tính theo khối lượng hay giá trị phụ thuộc vào sản xuất chuyên canh một loại
nông sản hay từ hai loại trở lên.
Tỷ số lợi nhuận trên tổng số lượng lao động – là kết quả của lợi
nhuận bình quân trong kỳ chia cho tổng số lượng lao động, công thức tính: Ts LN LN 100% SL LĐ LĐ Trong đó: LN Ts LĐ
: Tỷ số lợi nhuận trên tổng lao động
LN : Lợi nhuận bình quân trong kỳ
Thí dụ 3 về cách tính các chỉ tiêu của nguồn nhân lực nông nghiệp
Doanh nghiệp nông nghiệp Mỹ Thuận có các số liệu trong năm như sau:
- Cơ sở 1 có 200 lao động
- Cơ sở 2 có 60 lao động
- Cơ sở 3 có 48 lao động
NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 4 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
- Trong đó có 20 lao động thuộc khối quản lý và hành chính số còn lại là lao động phổ thông.
- Tổng giá trị máy – thiết bị bình quân : 42 tỷ đ.
- Tổng giá trị nông sản trong kỳ : 72 tỷ đ.
- Lợi nhuận trước thuế : 30 tỷ đ.
- Tổng diện tích đất canh tác : 60 ha
- Tổng quỹ lương trong năm : 14,6 tỷ đ
Từ các số liệu trên ta có thể tìm được các chỉ tiêu của doanh nghiệp A:
Quy mô lao động (nguồn nhân lực) trong kỳ : 310 người
Cơ cấu lao động trực tiếp : 93,54%
Mức độ trang bị về máy – thiết bị : 144,82 tr. đ/người/năm
Mức độ trang bị về đất canh tác : 0,2068 ha/người Năng suất lao động : 232,258 tr. đ/người
Tỷ số lợi nhuận trên tổng lao động : 135,48 tr đ/người/năm
Tỷ số lương trên lao động : 47,096 tr đ/người/năm
4. Thực trạng về nguồn nhân lực nông nghiệp ở nước ta.
Số lượng lao động trẻ chiếm ưu thế tuyệt đối – trong tổng số lao
động cả nước khoảng 45 triệu người thì có gần 24 triệu người là lao động nông
nghiệp chiếm khoảng 53%, độ tuổi bình quân lao động nông nghiệp ở nước ta
hiện nay: 20, bình quân cứ 3 người bước vào tuổi lao động thì có một người hết
tuổi lao động quy luật này chi phối trong cả nguồn nhân lực nông nghiệp.
Phân bổ lao động không đều giữa các vùng – theo báo cáo của
Cục thống kê đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông Cửu Long chiếm 43%
dân số cả nước trong khi đó miền núi trung du phía bắc và Tây Nguyên chỉ chiếm 19%.
Trình độ văn hóa và chuyên môn hạn chế - Mặc dầu Nhà nước
và các cơ quan quản lý đã có nhiều cố gắng nhưng mặt bằng chung về giáo dục
và đào tạo ở khu vực nông thôn nơi gắn với nông nghiệp vẫn còn nhiều bất cập,
tỷ lệ bỏ học cấp cơ sở và trung học phổ thông vẫn là nỗi lo của người quản lý và
quan trọng hơn là tỷ lệ được đào tạo nghề vẫn ở mức thấp. NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 5 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
Tỷ lệ thất nghiệp hay thiếu việc làm (nông nhàn) ở khu vực nông
thôn vẫn là điều cần quan tâm - tỉ lệ người thất nghiệp hoàn toàn ở nước ta hiện
nay không cao (mức 4,6%) nhưng số người thiếu việc làm, thu nhập thấp (làm
việc dưới 35 giờ/tuần và thu nhập thấp) tương đương với số người thất nghiệp,
tức tổng số người thất nghiệp, thiếu việc làm xấp xỉ 10%. Trong thực tế tỷ lệ
thiếu việc làm ở khu vực nông thôn gắn liền với sản xuất nông nghiệp có thể cao
hơn. Với 8,4 triệu ha. đất nông nghiệp các chuyên gia ước tính chỉ cần khoảng
19 triệu lao động tham gia sản xuất là đủ.
5. Định hướng phát triển nguồn nhân lực nông nghiệp
Tăng cường triển khai các giải pháp nhằm cải thiện tình trạng
nông nhàn ở khu vực nông nghiệp, nông thôn như chính sách đào tạo nghề, lập
các khu công nghiệp chế biến tại thị trấn, xây dụng các làng nghề truyền thống,
phát triển du lịch sinh thái…nhằm tạo cho lượng lao động dư thừa tại nông thôn,
có công ăn việc làm có cơ hội tăng thêm thu nhập.
Giảm tỷ lệ bỏ học và chưa đào tạo nghề của khu vực đồng bằng
sông Cửu Long – Đồng bằng sông Cửu Long bao gồm 13 tỉnh và thành phố, với
khoảng 18 triệu người sinh sống là vựa lúa lớn nhất nước, đóng góp # 90%
lượng gạo xuất khẩu, # 65% lượng thủy sản, 70% sản lượng trái cây, # 50% sản
lượng lúa cả nước, có vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo an ninh lương thực
quốc gia. Nhưng tại đây có # 10% dân số mù chữ, # 15% bỏ học trung học phổ
thông, # 85% lao động chưa qua đào tạo…Do vậy, việc phát triển giáo dục và
đào tạo nghề cho cộng đồng dân cư ở đây vẫn là bài toán cần sớm có lời giải cụ thể và thiết thực.
Cải thiện việc phân bổ lao động nông nghiệp trên các vùng kinh
tế của quốc gia theo hướng cân bằng nhằm khai thác tối đa các nguồn lực của
nhiều vùng trên cả nước. Do đó chính sách di dân từ vùng đồng bằng lên vùng
cao, nhằm phân bổ lại nguồn lực lao động nói chung và nông nghiệp nói riêng là
việc làm có tính cấp thiết không những có ý nghĩa về mặt an sinh xã hội mà còn
thúc đẩy kinh tế phát triển. NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 6 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
T䄃I LIỆU TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ :
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (TIẾP THEO)
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt động của doanh
nghiệp, nông trại nhưng cũng là yếu tố phức tạp nhất và đa dạng nhất do đó quản trị
nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt nhất trong các công tác quản trị khác. Làm
thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn
nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ
của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra
sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị viên phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những
phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và
quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người.
1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, nông trại.
2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất nông trại
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị viên có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…Nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 7 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo
mình. Nhiều khi nhà quản trị có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại
không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và
giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con
người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu
giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân
lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho
doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn
nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa
tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn trong các doanh nghiệp.
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực
Tuyển chọn nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
4. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực trong nông trại, doanh nghiệp
Từ những chức năng trên bộ phận quản trị nguồn nhân lực có những nhiệm vụ chính:
− Đề ra chính sách về chế độ sử dụng nguồn nhân lực và chính sách này thống nhất
toàn nông trại, doanh nghiệp
− Có nhiệm vụ cố vấn cho các cấp quản trị, cho các bộ phận nông trại, doanh nghiệp
các vấn đề về con người, nhân sự.
− Có nhiệm vụ quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 8 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
− Có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá, thi hành các chính sách khen thưởng, xử phạt…
Nếu xét một cách tương đối đầy đủ thì công việc của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua bảng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.
Hoạch định nguồn nhân lực 16. Định giá công việc 2. Phân tích công việc 17.
Ký kết hợp đồng lao động 3. Mô tả công việc 18.
Giải quyết khiếu tố lao động 4. Phỏng vấn 19. Giao tế nhân sự 5. Trắc nghiệm 20.
Thực hiện các thủ tục cho 6.
Lưu giữ hồ sơ nhân viên
nhân viên thuyên chuyển, nghỉ 7. Định hướng công việc việc, nghĩ hưu... 8.
Đào tạo, huấn luyện công nhân 21.
Thủ tục cho nhân viên nghĩ 9.
Bình bầu đánh giá thi đua
phép, nghỉ không ăn lương.v.v. 10.
Bồi dưỡng nâng cao trình độ 22. Kỷ luật nhân viên
cho cán bộ chuyên môn và quản lý 23.
Các chương trình thúc đẩy 11. Quản trị tiền lương
sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. 12. Quản trị tiền thưởng 24.
Chương trình chăm sóc sức 13.
Quản trị các vấn đề về phúc lợi khỏe, y tế. 14. Công Đoàn 25.
Điều tra về quan điểm của 15. Thu hút công nhân tham gia nhân viên. quản lý
Nói tóm lại vị trí và chức năng và nhiệm vụ cụ thể của phòng quản trị nhân sự trong
một doanh nghiệp hoặc nông trại có thể mô tả qua sơ đồ sau: NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 9 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
Sơ đồ 1: Vị trí của phòng quản trị nhân sự trong nông trại Giám đốc Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng phòng phòng phòng phòng tài sản xuất nguồn marketing chính nhân lực Thu hút Đào tạ Văn thư o Trả công Quan hệ nguồn phát triển lao động lao động hành nhân lực chính Hoạch Định hướ Đánh Văn thư ng giá Ký kết thỏa định nghề năng lực ước lao Lưu giữ nguồn nghiệp thực hiện động hồ sơ, nhân lực Đào tạo & công việc Giải quyết tài liệu Phân tích huấn luyện của nhân khiếu tố nhân viên công viên An toàn lao Bồi dưỡng việc Quản trị động & nâng cao Phỏng trình độ lương Y tế, căn vấn cho lãnh Khen tin. đạo và cán thưởng, Giao tế bộ chuyên kỹ luật môn NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 10 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
5. Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
Kết quả quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:
a. Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
− Doanh số/ nhân viên: Xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên
cho doanh số của doanh nghiệp.
− Lợi nhuận/ nhân viên: Xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp.
− (Lợi nhuận/ chi phí tiền lương)100%: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra
trên 1 đồng chi phí tiền lương của lao động.
− Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất)/ tổng chi phí về nguồn
nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi…): xác định tỷ suất giá trị gia tăng
của doanh nghiệp đươc tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người.
b. Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện thông qua tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhân định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối
với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương
bổng… Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
trong doanh nghiệp. Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau (ví dụ,
theo 5 bậc: từ rất tốt đến rất thấp: 5 là rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là thấp và 1 là
rất thấp), ta có thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng nhân viên trong doanh nghiệp.
Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối
quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh, cần bổ sung thêm chỉ tiêu: Đánh giá của
khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp.
Khi tổng kết, có thể thực hiện theo một trong hai cách:
(a) Chấm điểm so sánh với mức điểm cao nhất cho từng chỉ tiêu.
(b) Chấm điểm so sánh tương quan giữa các đơn vị tham gia. Theo từng chỉ
tiêu, kết quả của đơn vị tốt nhất sẽ được gán cho điểm 10, kết quả của các
đơn vị khác sẽ được cho điểm trong mối so sánh với kết quả tốt nhất.
6. Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng
tổ chức/ nguồn nhân lực:
Dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính:
Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức nhân sự: NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 11 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI Thông qua các tiêu thức:
− Trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức.
− Vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp. Vai trò này được thể hiện định
lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh
nghiệp (xác định bằng phương pháp chuyên gia). Ở mức độ thấp, phòng tổ
chức nhân sự chỉ thực hiện các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không
quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao, trọng số bằng 1, gồm có:
− Lưu trữ hồ sơ tài liệu
− Thực hiện các chính sách, thủ tục hành chính
Ở mức độ trung bình, phòng tổ chức nhân sự thực hiện các công việc thuần túy
thuộc về kỹ năng nhân sự, bắt đầu có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh
nghiệp. Những công việc này có tính nghiệp vụ, chuyên môn cao, đòi hỏi người thực
hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, trọng số bằng 2, gồm có: − Tuyển dụng. − Đào tạo nhân viên. − Đánh giá nhân viên.
− Quản trị lương bổng.
− Khen thưởng, kỷ luật nhân viên.
Ở mức độ cao, phòng tổ chức nhân sự thực hiện các công việc có tính chất chiến
lược, có tầm quan trọng then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Đây là những
công việc phức tạp, đòi hỏi người thực hiện vừa phải nắm vững các kỹ năng, chính
sách nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh doanh
trong doanh nghiệp, gồm có:
− Cố vấn cho các lãnh đạo khác về nhân sự, trọng số bằng 3.
− Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, trọng số bằng 4.
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp:
Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức
năng quản trị con người trong doanh nghiệp dựa theo 6 tiêu thức. Sử dụng phương NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 12 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
pháp chuyên gia để xác định trọng số (tầm quan trọng) của mỗi yếu tố chức năng có kết quả như sau:
− Doanh nghiệp có hệ thống bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên – trọng số 2,245.
− Doanh nghiệp có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong
tuyển dụng – trọng số 1,253.
− Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện
cho nhân viên có hiệu quả – trọng số 1,465.
Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết
quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác – trọng số 1,111.
− Doanh nghiệp có hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lượng khoa học,
khách quan và có tác dụng kích thích động viên nhân viên – trọng số: 1,040.
− Doanh nghiệp có chiến lược nguồn nhân lực – trọng số 1,347.
Tổng hợp kết quả điều tra theo thang điểm 10, điểm 1 là rất kém, điểm 10 là xuất
sắc. Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các doanh nghiệp có thể định kỳ đánh
giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ quản trị nguồn nhân lực cho toàn công ty hoặc
giữa các bộ phận. Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các
quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động
trong công ty. Ở cấp độ ngành, lãnh đạo của các Sở, Bộ cũng có thể sử dụng kết quả
đánh giá như một chỉ tiêu thi đua trong quá trình bình chọn các doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam.
II. Hoạch định nguồn nhân lực
Là quá trình nghiên cứu một cách nghiêm túc nhằm xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp, tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp nhằm tạo
ra năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 13 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
Sơ đồ 2. Sơ đồ của chức năng hoạch định nguồn nhân lực.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược Dự báo và phân tích
Phân tích hiện trạng quản công việc trị nguồn nhân lực Kế hoạch, Chính sách
Dự báo xác định nguồn nhân chương trình lực
Phân tích cung cầu và khả năng điều chỉnh Thực hiện:
Thu hút, đào tạo và phát triển, trả công, kích
thích và quan hệ công việc
Kiểm tra & đánh giá tình hình thực hiện
Có 2 nguồn ứng viên được tuyển dụng đó là: a.
Nguồn ứng viên từ trong doanh nghiệp o Ưu điểm:
− Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
− Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 14 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với
điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
− Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích
họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. o Nhược điểm:
− Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập
khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không
khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình
trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
− Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới,
dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp
nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân
viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển
nhân viên và phiếu thăng chức.
Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể
làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các
khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng
tiến, v.v… Những thông tin này có thể được lưu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng
tay, thường được sử dụng để xác định ai trong số các nhân viên hiện tại có thể được
thăng cấp hoặc phối hợp với các vị trí công tác mới. b.
Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp o Ưu điểm:
Nguồn lao động phong phú dồi dào, có thể tuyển với số lượng lớn và đa dạng về chất lượng
Không rập khuôn trong cách giải quyết vấn đề, tăng cường khả năng sáng tạo. NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 15 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
Tránh được khả năng bè phái, nhóm chống đối…
Tránh hiệu ứng “gợn sóng” (người này lên thì vị trí trống sẽ có).
Tránh tâm lý “sống lâu lên lão làng” o Nhược điểm:
- Không quen với văn hóa của tổ chức.
- Tốn kém trong quá trình tuyển dụng và đào tạo.
- Có thể gây tâm lý bất mãn của nhân viên muốn thăng tiến.
- Khả năng nhảy việc của nhân viên mới cao. c. Các nguồn tuyển dụng: − Quảng cáo − Dịch vụ lao động
− Từ các cơ sở đào tạo
− Theo sự giới thiệu từ các tổ chức tại địa phương… d. Quy trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bước 2 Thông báo tuyển dụng Bướ
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ c 3 Phỏng vấn sơ bộ Bước 4 Kiểm tra, trắc nghiệm Bước 5 Phỏng vấn lần hai Bước 6 Xác minh, điều tra Bước 7 Bước 8 Khám sức khỏe Bước 9
Ra quyết định tuyển dụng NGUY쨃̀ N NG伃⌀C Bố trí công việc 16 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI Bước 10
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
* Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
* Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động.
* Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho
ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ thuật, phẩm chất và đặc điểm cá nhân.
Riêng đối với quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý nên có thêm những nội dung sau:
* Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc.
* Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
* Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng
tiến, môi trường làm việc …)
* Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc
sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy
tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước: a. Đơn xin tuyển dụng;
b. Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân hành chính xã hoặc
phường khu phố, thị trấn;
c. Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Tuy nhiên trong đơn xin việc theo mẫu chung hiện nay của các doanh nghiệp Nhà
nước thường chưa chú ý đến các thông tin quan trọng nhất của ứng viên về: Các
trách nhiệm cụ thể trong các chức vụ mà ứng viên đã đảm nhận, quá trình thăng tiến,
các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia và nội dung, kết quả đào tạo của ứng viên
v.v… Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể
hiện được những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp đối với các nhóm chức danh, NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 17 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
các đối tượng tuyển dụng khác nhau: Quản trị viên, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp,
công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề,v.v…
Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh nghiệp nên
có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau:
công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính vá cán bộ chuyên môn, quản lý.
Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
* Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác. * Khả năng tri thức. * Sức khỏe.
* Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
* Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng…
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các
tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do
đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình
thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng
đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìn hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng
và những phẩm chất cá nhân thích hợp với tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 7: Xác minh, điều tra NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 18 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy
cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc) công
tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng
viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, giao nhận tiền…
công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư các
tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh
nhân vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc
và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp, nông trại.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn
là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của
các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một các hệ thống các thông tin về ứng viên,
phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức. Doanh nghiệp thường quan tâm đến
khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào?
Đánh giá nhà quản trị sau tuyển dụng:
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên, xem sơ đồ bên dưới.
Ô số một và ô số ba chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: Tuyển ứng viên có
khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực
hiện công việc. Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng
thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không
liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và
ứng viên bị loại. Nhìn chung thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó
đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi
ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này. Ngược lại, trong ô số 4, nhà quản
trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những
nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 19 lOMoAR cPSD| 46884348
T䄃I LIỆU MÔN H伃⌀C QUẢN TRỊ NÔNG TRẠI
ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng viên đã
gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm
yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển thiệt
hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện
công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh
hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v…của nhân viên mới đối
với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây:
Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành
Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển chọn
công việc của ứng viên (2) (1) Tốt Sai lầm Chính xác (Đánh giá quá thấp) (3) (4) Không tốt Chính xác Sai lầm (đánh giá quá cao)
IV. Đào tạo và phát triển
Thực trạng ở Việt Nam nơi trình độ văn hoá, giáo dục chung của người lao động
còn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động
càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa. Hiện nay, Việt Nam chỉ có 18% lao
động động qua đào tạo, thêm vào đó, cơ cấu trình độ còn nhiều bất hợp lý… Trung
bình, thời gian được đào tạo nghề bình quân cho 1 lao động ở Việt Nam là: 0,22
năm. Điều này đã trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, khả năng sáng
tạo, đổi mới của người lao động trong các doanh nghiệp.
1. Các nội dung đào tạo của doanh nghiệp
VD: Các hình thức đào tạo được áp dụng trong các doanh nghiệp có hơn 100 nhân viên NGUY쨃̀ N NG伃⌀C VINH 20