Thông tin
Hỏi đáp

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn - Môn Quản trị Nhân lược| Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.

Môn:

Quản trị nhân lực (QTNL01) (88)

Trường:

Đại học Kinh Tế Quốc Dân (3 K)

Thông tin:

108 trang 6 tháng trước

Tác giả:

Hà Việt Anh

Đang cập nhật

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn - Môn Quản trị Nhân lược| Đại học Kinh Tế Quốc Dân

122 61 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

LỜI GIỚI THIỆU

Nhân l c là mự ộ ồt ngu n l c quan tr ng nh t c a m i doanh nghi p. Trong ự ọ ấ ủ ọ ệ

ngành d ch v khách sị ụ ạn điều này ngày càng đƣợ ẳng địc kh nh do sự phát triển

mạnh mẽ củ ụa của dịch v khách s n. Viạ ệc tuyển d ng, thu hút, s d ng, duy ụ ử ụ

trì ngu n nhân l c ch ng cao c a các doanh nghi p du l ch, khách s n, ồ ự ất lƣợ ủ ệ ị ạ

nhà hàng là m i quan tâm c i s d ng và các nhà qu n tr . ố ủa ngƣờ ử ụng lao độ ả ị

Tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc và lợi nhuận kinh doanh xuất

phát t nh ng chính sách qu n lý ngu n nhân l c khoa h c và phù h p. T t c ừ ữ ả ồ ự ọ ợ ấ ả

chúng ta đề ại trong kinh doanh đều hiểu rằng, thành công hay thất b u phụ

thuộc vào nguồn nhân lực mà doanh nghi p tuy n vào và sệ ể ử d ng h . Nhân ụ ọ

viên là tài s n quan tr ng nh t c a doanh nghi có ả ọ ấ ủ ệp, nhƣng làm thế nào để

đƣợc tài s n l u mà nhi u nhà quản đó nhƣ mong muố ại là điề ề ản lý chƣa quan

tâm đúng mức.

Nhiều doanh nghi p du l i diệ ịch đố ện v i vi n cớ ễ ảnh với sự thay đổi liên tục

nhân s do không tuy i, khó b trí công vi c phù h p, các ho t ự ển đúng ngƣờ ố ệ ợ ạ

độ ảng qu n lý nguồn nhân l h h thu hút, duy ực chƣa thíc ợp, chƣa kích thích sự

trì và phát tri n ngu n nhân l c. H trông ch vào s cung c p ngu n nhân ể ồ ự ọ ờ ự ấ ồ

lực c a xã h i, c o. Thủ ộ ủa các cơ sở đào tạ ật ra đến nay (2010) đã có hàng trăm

trƣờng Đạ ọc, Cao đẳ ấp đào tại h ng, Trung c o nguồn nhân lực cho ngành du

lịch. Song ph n l ng hoàn toàn yêu c u công vi c. ầ ớn khi ra trƣờng chƣa đáp ứ ầ ệ

Một m t sinh viên m i t t nghi i tặ ớ ố ệp chƣa hộ ụ đủ kinh nghiệm và chƣa quen

với cách th c th c hi n công vi c c th . M t khác các nhà qu n tr các doanh ứ ự ệ ệ ụ ể ặ ả ị

nghiệp, ngƣờ lao độ ấn đềi sử dụng ng phải coi trọng v quản trị nguồn nhân lực,

phải có nh m khoa hững chính sách, quan điể ọc, tiến b v quộ ề ản tr nguị ồn

nhân l c. ự

Môn h c Qu n tr ngu n nhân l c cung c i h c nhọ ả ị ồ ự ấp cho ngƣờ ọ ững kiến th c ứ

cơ bả ạt độ ản lý tài nguyên con ngƣờn, quan trọng nhất về hệ thống ho ng qu i.

Giáo trình này đặ ệt quan tâm đếc bi n công tác quản trị nguồn nhân lực trong

các doanh nghi p du l ch v ệ ịch (cơ sở lƣu trú, dị ụ ăn uống…). Giúp cho các nhà

quản tr c nhị có đƣợ ững kiến thức và kỹ năng trong việ ụng lao độc sử d ng, có

khả năng hoạch đị ững chính sách, có năng lực lãnh đạnh, thiết kế nh o, quan lý

nhân viên, qu n lý công vi c m t cách hi u qu nh t. Có th nói r ng, giáo ả ệ ộ ệ ả ấ ể ằ

trình này tr thành m t cu n sách c c tham kh i v i t t c nh ng ở ộ ố ần đƣợ ảo đố ớ ấ ả ữ

ngƣời làm qu n lý trong các kinh doanh d ch v du l ch. ả cơ sở ị ụ ị

Tuy nhiên giáo trình không th c p h t nh i c a th c t và ể đề ậ ế ững đòi hỏ ủ ự ế

chắc ch n có nhắ ững sai sót nh nh, rất đị ất mong sự đóng góp của các học sinh,

sinh viên, các cán b , nhân viên ngành du l c gi b giáo ộ ịch và các độ ả khác để ộ

trình đƣợc hoàn chỉnh hơn.

Biên so n ạ

Phạm Đình Thọ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

MỤC LỤC

Trang

Lời nói đầu…………………………………………………………………1

CHƢƠNG 1. KHÁI QUÁT V QU N TR NGU N NHÂN L C Ề Ả Ị Ồ Ự

1.1. Khái niệm…………………………………………………………….6

1.2. M ục tiêu của qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực………………………………..7

1.3. Ý ngh a c a qu n tr ngu n nhân lĩ ủ ả ị ồ ực………………………………...8

1.4. Chính sách và k ho ch ngu n nhân lế ạ ồ ực……………………………..9

1.5. Ti ến trình qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực…………………………………..10

1.6. Nh ững quan m v qu n tr ngu n nhân lđiể ề ả ị ồ ực……………………....11

1.6.1. Nguồn nhân lực là chi phí hay đầ ƣ…………………….......12u t

1.6.2. Phong cách qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực………………………….13

1.6.3. Vai trò c a qu n tr ngu n nhân lủ ả ị ồ ực………………………......14

1.6.4. Mục tiêu c a doanh nghi p và c a ng i lao ủ ệ ủ ƣờ động…………...15

1.6.5. Trách nhi m c a các c p qu n lý v qu n tr ngu n nhân l c..16 ệ ủ ấ ả ề ả ị ồ ự

1.7. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..20

CHƢƠNG 2. HO CH NH NGU N NHÂN L C Ạ ĐỊ Ồ Ự

2.1. Khái niệm…………………………………………………………….21

2.2. M ục đích……………………………………………………………...21

2.3. Quy trình ho ch nh ngu n nhân lạ đị ồ ực………………………………..23

2.4. Nhu cầu nhân sự trong khách s n, nhà hàạ ng…………………………25

2.4.1. Nhu cầu khởi điểm……………………………………................25

2.4.2. Nhu cầu thực tế………………………………………………….25

2.4.3. Nhu cầu thay thế………………………………………………...26

2.4.4. Nhu cầu k hoế ạch………………………………………………..26

2.4.5. Nhu cầu đột xuất………………………………………………...26

2.5. Các yếu tố nh h ng ả ƣở đến ho ch nh ngu n nhân lạ đị ồ ực……………....26

2.6. Ho ạch định s lố ƣợng nhân sự………………………………………...28

2.6.1. Ph ƣơng pháp tiên lƣợng………………………………................28

2.6.2. Ph ƣơng pháp thống kê…………………………………………..28

2.6.3. Ph ƣơng pháp phân tích………………………………………….28

2.6.4. Ph ƣơng pháp dựa trên năng su t lao ấ động……………………...30

2.6.5. Ph ƣơng pháp định hƣớng theo doanh thu……………………….30

2.6.6. Ph ƣơng pháp định hƣớng theo chi phí nhân công………………31

2.7. Ho ạch định ch t l ng nhân sấ ƣợ ự……………………………………...31

2.7.1. Khái niệm……………………………………………………….31

2.7.2. Quy trình ho ch ạ đị ồnh ngu n nhân lực…………………………..32

2.8. Th ầm nh công tác ho ch nh ngu n nhân lđị ạ đị ồ ực…………………….33

2.9. T ầm nhìn chi c trong ho nh ngu n nhân lến lƣợ ạch đị ồ ực……………..34

2.10. Câu hỏi và bài t p th c hàậ ự nh…………………………………………36

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CHƢƠNG 3. TUY N DỂ ỤNG VÀ DUY TRÌ NGU N NHÂN L C Ồ Ự

3.1. Tuy ển dụng…………………………………………………………..38

3.1.1. Khái niệm……………………………………………………….38

3.1.2. Chính sách tuy n dể ụng………………………………………….38

3.1.3. Yêu cầu chung đối với nhân viên phục vụ……………………...39

3.1.3.1. Tiêu chu n tuy n dẩ ể ụng…………………………………...39

3.1.3.2. Kỷ lu t lao ậ động………………………………………….40

3.1.3.3. Nh ững yêu c u v trình hi u bi t c a nhân viêầ ế độ ể ế ủ n……...40

3.1.3.4. Nh ững yêu c u v ph m ch t c a nhân viêầ ề ẩ ấ ủ n……………..41

3.1.4. Quy trình tuyển dụng…………………………………………....41

3.1.5. Th ẩm nh công tác tuyđị ển d ng và thu hút ngu n nhân l .42 ụ ồ ực……

3.2. Duy trì ngu n nhân lồ ực……………………………………………….44

3.2.1. M ục đích………………………………………………………...44

3.2.2. Các y u t ế ố để duy trì nguồn nhân lực…………………………...44

3.3. Thuyên chuyển nhân viên……………………………………………51

3.4. Th ực hi n các th t c ngh vi c cho nhân viêệ ủ ụ ỉ ệ n………………………51

3.5. M ƣời v n ấ đề thƣờng g p trong các khách sặ ạn……………………….52

3.5.1. Không lập k ho ch ngu n nhân lế ạ ồ ực……………………………52

3.5.2. Khó tuy n c ng i giể đƣợ ƣờ ỏi……………………………………..53

3.5.3. Nhà quản lý và nhân viên né tránh các khóa h ..54 ọc……………...

3.5.4. Sau o tđà ạo mọi việ ạc trở l i nh cƣ ũ…………………………......54

3.5.5. Nhân viên giỏi lần l t ra ƣợ đi………………………………….....55

3.5.6. Không xây dựng đƣợc quy chế lƣơng hợp lý……………….......55

3.5.7. Khó nh giá ho c b t nhân viêđá ặ đề ạ n……………………………56

3.5.8. Nhân viên th ụ động trong công việc……………………………57

3.5.9. Không tái cấu trúc khi c c u t ch c không còn h p lý ..57 ơ ấ ổ ứ ợ ……...

3.5.10. Không c i ti n ho t ng quả ế ạ độ ản tr ngu n nhân lị ồ ực……………..58

3.6. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..59

CHƢƠNG 4. O T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHÂN L C ĐÀ Ạ Ể Ồ Ự

4.1. m Khái niệ …………………………………………………………….61

4.2. M ục đích……………………………………………………………..62

4.3. Lí do của đào tạo……………………………………………………..63

4.4. L ợi ích của đào tạo…………………………………………………...64

4.5. Các hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp…………………………..64

4.6. Các loại hình đào tạo………………………………………………....66

4.7. Quy trình đào tạo……………………………………………………..67

4.8. K ế hoạch phát tri n ngh nghi p cá nhânể ề ệ …………………………….68

4.8.1. L ợi ích c a phát tri n ngh nghiủ ể ề ệp………………………………69

4.8.2. Cách thức phát tri n ngh nghiể ề ệp…………………………….....70

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

4.9. Th ẩm định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………..70

4.10. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..72

CHƢƠNG 5. TIÊU CHUẨN NĂNG SUẤ ẤT LƢỢT, CH NG CÔNG VI C VÀ Ệ

BỐ TRÍ NHÂN VIÊN

5.1. Xác định tiêu chuẩn năng suất……………………………………….73

5.1.1. Năng suất về ch tiêu giá trỉ ị…………………………………….73

5.1.2. Năng suất về số lƣợ …………………...ng khách phục vụ…… ..74

5.2. Xác định tiêu chu n chẩ ất lƣợng……………………………………...75

5.3. Phân tích công việc…………………………………………………..76

5.4. B ản mô t công viả ệc………………………………………………….77

5.5. Xác định nhu cầu b trí nhân số ự……………………………………...78

5.6. B ảng phân công ca làm việc………………………………………….81

5.7. B ố trí và giao vi c cho nhân viênệ …………………………………….82

5.8. p Câu hỏi ôn tậ ………………………………………………………...84

CHƢƠNG 6. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ

HIỆU QU CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN Ả Ệ Ủ

6.1. M ục đích……………………………………………………………..85

6.2. N ội dung đánh giá……………………………………………………86

6.3. Tiêu chí đánh giá năng lực của nhân viên……………………………87

6.4. Quy trình đánh giá …………………………………………………..89

6.5. Ph ỏng vấn đánh giá nhân viên……………………………………….91

6.5.1. Công tác chu n b ẩ ị đánh giá…………………………………….91

6.5.2. Ti ến hành đánh giá……………………………………………..92

6.6. Nh ững điề ần tránh khi đánh giá………………………………….93u c

6.7. Câu hỏi ôn tập……………………………………………………….94

CHƢƠNG 7. QUAN HỆ LAO ĐỘ NG VÀ

ĐỘNG VIÊN KHUY N KHÍCH NHÂN VIÊN Ế

7.1. Khái ni m quan h ệ ệ lao động…………………………………………..95

7.2. T chổ ức công đoàn…………………………………………………….95

7.3. Thỏa ƣớc lao động tập thể…………………………………………….96

7.4. Công nhân tham gia qu n lý doanh nghiả ệp…………………………...97

7.4.1. Đại h i công nhân viên chộ ức……………………………..........97

7.4.2. H ội đồng xí nghiệp…………………………………………….97

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

7.4.3. Ban thanh tra công nhân viên ch ....98 ức…………………………

7.5. Lu ng (trích)ật lao độ …………………………………………………..99

7.5.1. H p ợ đồng lao động……………………………………………...99

7.5.2. Tiền lƣơng……………………………………………………..101

7.5.3. Th i gi làm vi c và th i gi ngh ờ ờ ệ ờ ờ ỉ ngơi………………………102

7.6. Động lực làm vi c và s th a mãn c a nhân viên 103 ệ ự ỏ ủ …………………...

7.6.1. Nh ng nguyên t c v ch ng viên, khuyữ ắ ề ế độ độ ến khích……….105

7.6.2. u tiĐiề ết thái độ thúc đẩ - y nhân viên…………………………106

Tài li u tham khệ ảo………………………………………………………..107

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CHƢƠNG 1.

KHÁI QUÁT V QU N TR NGU N NHÂN L C Ề Ả Ị Ồ Ự

Mục tiêu của chƣơng:

Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:

- Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c ệ ề ả ị ồ ự

- Mục tiêu và ý ngh a c a qu n tr nguĩ ủ ả ị ồn nhân l c ự

- Chính sách và k ho ch ngu n nhân l c ế ạ ồ ự

- Những quan điểm v qu n tr ngu n nhân l c ề ả ị ồ ự

1.1. Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c ệ ề ả ị ồ ự

Từ xa xƣa triế ƣơng Đông đã coi trọ ệc dùng ngƣờt học Ph ng vi i, do

vậy đã có câu “ Thiên thời. đị ợi, nhân hòa”, Có nghĩa là muốn làm đƣợa l c

việc gì phải có ba y u tế ố: th i. Trong kinh ời cơ, địa điểm và con ngƣờ

doanh, câu này có hàm ý r i là m t trong nh ng y u t quan ằng con ngƣờ ộ ữ ế ố

trọng quy nh sết đị ự thành công hay th t b i c a doanh nghi p. ấ ạ ủ ệ

Chính sách ngu n nhân l c là m t ph n c a chính sách t ng th c a m t ồ ự ộ ầ ủ ổ ể ủ ộ

doanh nghi p: ệ

Chính sách t ng th c a doanh nghi p ổ ể ủ ệ

Chính sách Chính sách Chính sách Chính sách

Tài chính Th ng S n ph m Ngu n nhân l c ị trƣờ ả ẩ ồ ự

Trong s c nh tranh quy t li t cự ạ ế ệ ủa thƣơng trƣờng, để tồn tại và phát

triển, doanh nghiệp du l ch, khách s n c a chúng ta cị ạ ủ ần có nh i ững ngƣờ

luôn sát cánh cùng nghĩ cùng làm để đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh.

Tuy nhiên trên th c t u này không h ự ế điề ề đơn giản.

Hiện nay r t nhiấ ều ch doanh nghiủ ệp hay các giám đốc luôn trăn trở

làm th y nhi t huy t, ế nào để có đƣợc đội ngũ nhân viên có năng lực, đầ ệ ế

gắn bó và đóng góp thật nhiều cho doanh nghi p. Tuy v y nhi i v n ệ ậ ều ngƣờ ẫ

lúng túng trong vi c t o dệ ạ ựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.

Điều này do nhi u nguyên nhân, song hai nguyên nhân ch y ề ủ ếu đó là:

- Chủ doanh nghi p hoệ ặc giám đốc không hiểu hoặc hiểu sai về vai trò

và ch a qu n tr ngu n nhân l c. ức năng củ ả ị ồ ự

- Chủ doanh nghi p thiệ ếu công cụ để rà soát các ho ng qu n trạt độ ả ị

nguồn nhân l tực, để ừ đó xác định đƣợ ấn đềc những v đang vƣớng

mắc và tìm ra các gi i pháp kh c ph c. ả ắ ụ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Mọi thành công trong ho ng kinh doanh c a doanh nghiạt độ ủ ệp du

lịch - khách s n, nhà hàng ph thu c hoàn toàn vào y u t i. Vì ạ ụ ộ ế ố con ngƣờ

vậy s d ng ngu n nhân l nào, qu n lí hử ụ ồ ực nhƣ thế ả ọ ra sao là công vi c h t ệ ế

sức quan tr ng cuûa nhaø quaûn tr . Trong quan h s n xu i là ọ ị ệ ả ất, con ngƣờ

tài nguyên vô giá, là l ng có tính quy i v i hi u ực lƣợng lao độ ết định đố ớ ệ

quả kinh doanh. Sự hình thành m t s n ph m và ch ng c a nó phộ ả ẩ ất lƣợ ủ ụ

thuộc hoàn toàn vào ngu n nhân l c. ồ ự

Khi s n ph m, d ch v c a khách s c ả ẩ ị ụ ủ ạn đến tay khách hàng có đƣợ

khách hàng ƣa thích hay không, nó mang lạ ận nhƣ nào, đặi lợi nhu thế t ra

cho nhà qu n tr nh ng câu h d ng ai, s d ả ị ữ ỏi: Chúng ta đã sử ụ ử ụng nhƣ thế

nào, chúng ta đã tạ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đế ững ngƣờo n nh i tạo ra sản

phẩm và cung c p s n ph m cho khách hàng. ấ ả ẩ

Nhân s là m t trong nh ng ngu n l c ho ng c a khách s n. H ự ộ ữ ồ ự ạt độ ủ ạ ọ

là nh ng nghi p h p l c trên m n, t o thành m t dây ững đồ ệ ợ ự ọi phƣơng diệ ạ ộ

chuyền năng độ và tác độ ằm đạt đƣợng, hỗ trợ ng lẫn nhau nh c mục tiêu

chung c a doanh nghi p là l i nhu n. t ủ ệ ợ ậ Để đạ đƣợc điều đó khách s n ph i ạ ả

tuyển và s d ng nhân viên h p lí c v sử ụ ợ ả ề ố ƣợ ẫ l ng l n ch t l ng. ấ ƣợ

Như v y, qu n tr ngu n nhân l c là m t ti n trình bao g m các chính ậ ả ị ồ ự ộ ế ồ

sách và ho ng v tuy n d o, phát tri n và duy trì ạt độ ề ể ụng, thu hút, đào tạ ể

nguồn nhân lực m t cách hộ ợp lí, khoa học để đạt t c tiêu kinh doanh ối ưu mụ

của doanh nghi p và m c tiêu ngh nghi p cệ ụ ề ệ ủa ngườii lao động.

1.2. M c tiêu c a quụ ủ ả ồn trị ngu n nhân l c ự

Quản tr ngu n nhân lị ồ ực nghiên cứu các v v qu n trấn đề ề ả ị con

ngƣời trong các b ph n và trong toàn b khách s n. ộ ậ ộ ạ

Quản tr ngu n nhân l c nhị ồ ự ằm đạt được hai m n: ục tiêu cơ bả

- Mục tiêu kinh tế: Quá trình tuy n m , b trí và s d i ể ộ ố ử ụng con ngƣờ

hợp lí v sề ố lƣợng, trình độ và khả năng sẽ ảm đƣợ gi c chi phí nhân

công. Con ngƣờ ệc đúng vị ới năng lựi làm vi trí phù hợp v c chuyên

môn s t o ra hi u qu công tác cao. S d ng có hi u qu ngu n nhân ẽ ạ ệ ả ử ụ ệ ả ồ

lực s t ng và nâng cao tính hi u qu cẽ tăng năng suấ lao độ ệ ả ủ ổa t ch c. ứ

Quản lí ngu n nhân lồ ực t t không gây th t thoát nguyên liố ấ ệu, tài sản

đƣợc bả ảo qu n tả ốt và s dử ụng có hi u quệ , không lãng phí th i gian ờ

lao độ ẫn đế ất, tăng hiệng d n việc giảm chi phí sản xu u quả kinh tế. sử

dụng có hi u qu ngu n nhân l c s nâng cao tính hi u qu cệ ả ồ ự ẽ ệ ả ủa t ổ

chức, doanh nghi p. ệ

- Mục tiêu xã hội: Công tác qu n lí ngu n nhân l c tả ồ ự ốt, nghĩa là làm

cho nhân viên th a mãn và hài lòng trong các m i quan h . Thông qua ỏ ố ệ

công tác qu n lí ngu n nhân l c, quyả ồ ự ền l i c c ợ ủa ngƣời lao động đƣợ

quan tâm, nhân viên đƣợ ục, đào tạ ấy mình đƣợc giáo d o, họ nhận th c

thừa nh n và tôn tr ng trong tậ ọ ập th c ng. Công tác quể ộng đồ ản lí

nguồn nhân lực tốt, công nhân viên khô u king có cơ hội, điề ện hoặc

không có ý định tham gia vào các ho ng tiêu c c ph n l i t p th , ạt độ ự ả ạ ậ ể

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

phản l i xã hạ ội. Ngƣợ ời nâng cao đƣợc lại nó còn làm cho con ngu c ý

thức, phát tri c nhân cách, góp phển đƣợ ần làm cho xã hội lành m nh ạ

và hoàn thi Qu n lý ngu n nhân l c t i vi c ện hơn. ả ồ ự ốt đồng nghĩa vớ ệ

đáp ứ ủa ngƣời lao độ ạo điề ện đểng ngày càng cao nhu cầu c ng, t u ki

họ phát huy t c cá nhân cho doanh nghi p. Qu n tr ngu n ối đa năng lự ệ ả ị ồ

nhân l c còn nh m m c tiêu ng nhu c u ngày càng cao c a nhân ự ằ ụ đáp ứ ầ ủ

viên, t o u ki nhân viên phát huy t c cá nhân, ạ điề ện để ối đa các năng lự

đƣợc kí ng viên nhi u nh t t c và trung thành, ch thích, độ ể ấ ại nơi làm việ

tận tâm v i khách s n c a mình. ớ ạ ủ

Nhƣ vậy, về mặt kinh tế quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh

nghiệp (du l ch, khách sị ạn, nhà hàng) khai thác các kh m tàng cả năng tiề ủa

nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp v quề ản tr nguị ồn nhân lực. Về m t xã h i, quặ ộ ản tr nguị ồn nhân lực

thể hi m r t nhân bện quan điể ấ ản v quy n lề ề ợi c ng, ủa ngƣời lao độ đề cao

vị th và giá tr c ng, chú trế ị ủa ngƣời lao độ ọng gi i quy t hài hòa mả ế ối quan

hệ l i ích gi a khách sợ ữ ạn, nhà hàng và ngƣời lao động.

1.3. Ý a qunghĩa củ ản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

Nghiên c u v các v Qu n tr ngu n nhân l c giúp cho các nhà ứ ề ấn đề ả ị ồ ự

quản tr c m t qu ng. M t nhà ị đạt đƣợ ục đích, kế ả thông qua đội ngũ lao độ ộ

quản tr có th l p k hoị ể ậ ế ạch kinh doanh hoàn chỉnh, xây d tựng sơ đồ ổ

chức rõ ràng, có h th quệ ống, cơ chế ản lý hi n ện đại v.v.v.. nhƣng nhà quả

trị đó vẫn có th th t b i n u không bi t tuyể ấ ạ ế ế ển đúng ngƣời cho đúng công

việc, ho c không bi t cách khuyặ ế ến khích nhân viên làm vi c. ệ

Để ệ ả ế ệ quản trị có hi u quả, nhà qu n trị cần bi t cách làm vi c và hòa

đồ ớ ềng v i m i, bi i khác làm theo mình. Nhiọi ngƣờ ết cách thu hút ngƣờ u

khi các nhà qu n tr có th m nh tr c khoa h c k thuả ị ế ạ ong lĩnh vự ọ ỹ ật, có ƣu

thế trong vi c lệ ập k ho ra các chi i ế ạch và đề ến lƣợc kinh doanh, nhƣng lạ

không đƣợc đào tạ ỉnh trong cách lãnh đạo hoàn ch o nhân viên. Họ điều

khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các thiết b , máy móc, ị

khách hàng mà quên làm vi c v i nhân viên c a mình. M o ệ ớ ủ ột nhà lãnh đạ

giỏi cần phải giành nhiều th i gian nghiên c u gi i quy t các v nhân ờ ứ ả ế ấn đề

sự.

Quản tr nhân sị ự giúp cho các nhà quản tr h c cách giao d ch ị ọc đƣợ ị

với ngƣời khác, bi t tìm ra ngôn ng chung, bi t nh y c m v i nhu c u c a ế ữ ế ạ ả ớ ầ ủ

nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết thu hút nhân viên

say mê v i công vi c các sai l m trong tuy n ch n, s d ng ớ ệc, tránh đƣợ ầ ể ọ ử ụ

nhân viên có hi u qu , bi t cách ph i h p m c tiêu c a khách s n v i m c ệ ả ế ố ợ ụ ủ ạ ớ ụ

tiêu c a cá nhân c a nhân viên. ủ ủ

Trên th gi i hi n nay, t m quan tr ng c a qu n tr ngu n nhân l c ế ớ ệ ầ ọ ủ ả ị ồ ự

ngày càng đƣợ ải đối đầc nâng cao. Các doanh nghiệp ph u với sự cạnh

tranh gay g t trên th u c ng ắ ị trƣờng, trong khi đó nhu cầ ủa ngƣời lao độ

ngày càng tăng cả trình độ năng lực cũng nhƣ đờ về , i sống vật chất và tinh

thần.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Ở ề Việt Nam quá trình chuy i sang nển đổ n kinh tế thị trƣờng đã bộc

lộ nhi u y u kém trong qu n lý kinh t n lý ngu n nhân l c ề ế ả ế, trong đó quả ồ ự

yếu kém là nguyên nhân quan tr ng làm c n tr s phát tri n c a n n kinh ọ ả ở ự ể ủ ề

tế. Chúng ta có ngu ng dồn lao độ ồi dào nhƣng chƣa lành nghề, chƣa đáp

ứng đƣợ ệ. Đội ngũ lao độc sự phát triển của khoa học công ngh ng trong

ngành du l o t t c , nhi u doanh nghi p du l ch s ịch chƣa đƣợc đào tạ ấ ả ề ệ ị ử

dụng ngu ng phồn lao độ ổ thông, chƣa c ến lƣợc đào tạoi trọng chi o và phát

triển ngu n nhân l c cho doanh nghiồ ự ệp mình cũng nhƣ cho toàn xã hội.

1.4. Chính sách và k ho ch ngu n nhân l c ế ạ ồ ự

Chính sách và k ho ch ngu n nhân l c ph i g n li n v i chế ạ ồ ự ả ắ ề ớ ức năng

quản lý nhân sự chuyên nghi p và m c tiêu kinh doanh c a doanh nghi p. ệ ụ ủ ệ

Các chính sách ngu n nhân l ng, cùng thay i và d n ồ ực nên năng độ đổ ẫn đế

sự i v hành vi c a l ng và c a tthay đổ ề ủ ực lƣợng lao độ ủ ổ ch c doanh nghi p. ứ ệ

Chức n ng c a quă ủ ản tr nhân sị ự đƣợc hợp nhất hoàn toàn v i hoớ ạt động

của khách s n. u này liên quan n vi c khai thác tiạ Điề đế ệ ềm n ng, trí tu c a ă ệ ủ

nhân viên ho t ng c a khách s n t hi u qu , nh ng ng th i c ng để ạ độ ủ ạ đạ ệ ả ƣ đồ ờ ũ

liên quan n vi c m b o doanh nghi p ho c khách s n có trách nhi m đế ệ đả ả ệ ặ ạ ệ

đầ đủ ớ ữ ƣờy v i tất cả cán bộ, nhân viên của mình. Nh ng ng i làm công tác

nhân s có trách nhi m th c hi n các ho t ng qu n tr ngu n nhân l c ự ệ ự ệ ạ độ ả ị ồ ự

để ệ đạ ấ ằ doanh nghi p t đƣợc mục tiêu kinh doanh hiệu quả nh t b ng cách

đả ề ệ đểm bảo các đi u ki n làm việc có thể thu hút, duy trì, khuyến khích và

giành c s t n tâm c a l c l ng lao ng phù h p. đƣợ ự ậ ủ ự ƣợ độ ợ

Quản lý nhân sự hiệu qu i hả đò ỏi tính sáng tạo trong vi c giành ệ

phần lớn lực lƣợng lao động s n có. Do các chính sách nhân sẵ đó ự t t có ố

thể đóng góp to l n vào thành công c a ho t ớ ủ ạ động kinh doanh. Các nhà

quản tr thị ực sự làm vi c có hi u qu bệ ệ ả ằng chính các chính sách . đó

Vai trò c a b ph n nhân s là h tr liên t c và cung c p t t nh t ủ ộ ậ ự ỗ ợ ụ ấ ố ấ

nguồn nhân lực cho các bộ phận kinh doanh, ph c v . Chính sách và kụ ụ ế

họach ngu n nhân l c bao gồ ự ồm t t c các h at ng, h th n tr mà ấ ả ọ độ ệ ống quả ị

các nhà làm công tác qu n lý (dù là qu n lý ch c n ng hay qu n lý nhân s ) ả ả ứ ă ả ự

đề ố ứ ự ệ ố đạu có trách nhiệm ph i hợp tổ ch c th c hi n t t nhằm t hiệu quả cao

nhất m c tiêu kinh doanh c a khách s n. ụ ủ ạ

Bộ ph n nhân sậ ự chịu trách nhi m chính trệ ƣớc ban giám đốc khách

sạn v vi c thi t k , xu t các chính sách qu n tr ngu n nhân l c. Các ề ệ ế ế đề ấ ả ị ồ ự

chính sách ph i n m trong t ng th các chính sách c a khách s n. đó ả ằ ổ ể ủ ạ

Các chính sách qu n tr ngu n nhân l c b t u t các k ho ch thu ả ị ồ ự ắ đầ ừ ế ạ

hút, duy trì ngu n nhân l c và các k ho ch phát tri n ngu n nhân l c sau ồ ự ế ạ ể ồ ự

này c a khách sủ ạn.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Đánh giá hiệu quả

làm vi c ệ

Đào tạo và phát tri ho ch kinh doanh/nhu cển/kế ạ ầu cá nhân

Thuyên chuy n ể

Thăng tiến

Chấm d t ứ

Sa th i Thôi vi c Gi m biên ch ả ệ Hƣu trí ả ế

Xem xét tình

huống, thủ

tục

Phỏng vấn

khi ngh ỉ

việc

Hỗ trợ, chăm

sóc, các k ế

hoạch xã hội

Sắp x p viế ệc

làm ngoài, tƣ

vấn và h trỗ ợ

Toà án lao

động

Các d ch v , câu l c b , hi p h i cho c u nhân viên ị ụ ạ ộ ệ ộ ự

Bổ nhi m chính ệ

thức/định hƣớng

Chính sách ngu n nhân l ho ch ngu n nhân ồ ực/kế ạ ồ

lực/chính sách quan h ệ ngƣời lao động

Tuyển dụng

Tuyển l a ự

Bổ nhi m ệ

Lƣơng và

quyền lợi

Hồ sơ và

thống kê

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

1.5. Ti n trình quế ả ồn trị ngu n nhân l c ự

Tiến trình quản tr nguị ồn nhân lực là m t h thộ ệ ống các ho ng ạt độ

của nhà qu n tr nh m cung c p cho doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà ả ị ằ ấ ệ ị ạ

hàng:

- Đúng ngƣời

- Vào đúng công việc, đúng vị trí

- Và đúng lúc

để ờ ề ừ không gây lãng phí về th i gian, ti n b tạc và con ngƣời để đó

đạt đƣợ . Đó làc mục tiêu chung của doanh nghiệp nhiệm vụ hết sức quan

trọng c a cán b qu c biủ ộ ản lý đặ ệt là cán b ph trách nhân sộ ụ ự c a doanh ủ

nghiệp.

Để đạ ả ị ổ t đƣợc mục đích trên, các nhà qu n tr bao gồm cả cán bộ t

chức, nhân sự và cán b chộ ức n ng ph trách các b ph n kinh doanh phă ụ ộ ậ ục

vụ ph i th c hi n hàng lo t các ho t ng liên quan n ngu n nhân l c. ả ự ệ ạ ạ độ đế ồ ự

Tùy theo t ng v trí, ch c n ng mà các cán b qu n lý tr c ti p th c hi n ừ ị ứ ă ộ ả ự ế ự ệ

hoặc tham gia th c hi n các ho t ự ệ ạ động đó.

Các ho ng trong ti n trình qu n tr nhân s bao g m: ạt độ ế ả ị ự ồ

- Hoạch định nguồn nhân l c ự

- Phân tích và mô t công vi c ả ệ

- Tuyển dụng nhân l c ự

- Phỏng vấn

- Lựa chọn nhân viên

- Ký k t hế ợp đồng lao động

- Hội nhập nhân viên mới

- Định hƣớng công vi c, ngh nghi p ệ ề ệ

- Lƣu giữ sơ nhân viên hồ

- Đào tạo và phát tri n nhân s ể ự

- Đánh giá hiệu quả làm vi c c a nhân viên ệ ủ

- Quản tr tiị ền lƣơng, tiền thƣởng

- Quản tr các vị ấn đề phúc lợi

- Thu hút ngƣời lao động tham gia qu n lý doanh nghi p ả ệ

- Thực hi n các thệ ủ ụ t c cho nhân viên thuyên chuy n công vi c ể ệ

- Giải quy t các vế ấn đề về khiếu nại của nhân viên

- Thực hi n các thệ ủ ụ t c nghỉ vi c, ngh ệ ỉ hƣu, nghỉ phép, ngh ỉ không lƣơng

- Khen thƣởng và kỷ lu t nhân viên ậ

- Chƣơng trình chăm sóc sức khỏe, y t ế

- Các chƣơng trình thúc đẩy sáng ki n c i ti n công vi c ế ả ế ệ

1.6. Nh ng ữ quan điểm về quản trị ngu n nhân l c ồ ự

Nói đến quản trị ngu n nhân l c các doanh nghi ng quan ồ ự ệp thườ

tâm đến 5 quan điểm chủ yếu sau:

- Coi nhân lực là chi phí hay đầu tƣ?

- Chú tr ng qu n lý hành chính hay khai thác và phát tri n ngu n nhân l c? ọ ả ể ồ ự

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Phải chăng quản trị nguồn nhân lực ch mang ch c v các ho t ỉ ức năng phụ ụ ạ

động khác của doanh nghi p? ệ

- Liệu quản tr nguị ồn nhân lực ch nh c nhỉ ằm đạt đƣợ ững mong mu n cố ủa

chủ doanh nghi p? ệ

- Quản tr nguị ồn nhân l c ch là trách nhi m c a b ph n nhân s ? ự ỉ ệ ủ ộ ậ ự

1.6.1. Ngu ồn nhân lực là chi phí hay đầu tƣ

Nhân l c là m t ngu n l c quan tr ng t o ra l i th c nh tranh cho ự ộ ồ ự ọ ạ ợ ế ạ

doanh nghi p. Là ch doanh nghi p, hay nh i làm công tác qu n ệ ủ ệ ững ngƣờ ả

lý, chúng ta c n ph xây d ng và phát tri n m t ầ ải đầu tƣ thích đáng để ự ể ộ

nguồn nhân l c có ch ng cao. ự ất lƣợ

Trong n n kinh t hi n nay, các doanh nghi p chuy n t tình tr ng ề ế ệ ệ ể ừ ạ

tiết ki m chi ph giệ í lao động để ảm giá thành sang đầu tƣ vào nguồn nhân

lực để ạnh tranh cao hơn, có lợ ận cao hơn và hiệ tạo lợi thế c i nhu u quả cao

hơn.

Nếu chúng ta coi nhân lực là m t ngu c m t chộ ồn chi phí thì trƣớ ắ ỉ

giải quy v b u ết đƣợc khó khăn về ấn đề tài chính nhƣ lƣơng ổng nhƣng hậ

quả lâu dài sẽ hết sức nặng nề đối với doanh nghi p và các nhà qu n lý. ệ ả

Nếu chúng ta không đầu tƣ vào nguồ ực thích đáng nhƣ không đào n nhân l

tạo, b ng, không có ch th u ki n ồi dƣỡ ế độ đãi ngộ ỏa đáng, không tạo điề ệ

làm vi c t t thì h u qu có th là: ệ ố ậ ả ể

Nhân viên b t ấ

mãn

Kiến thức, kỹ

năng kém

Năng suất giảm,

sản ph m kém ẩ

chất lƣợng

Công vi c ệ

hoàn thành

không đúng

tiến độ, yêu

cầu, kết quả

không nhƣ

dự tính

Mất khách

hàng

Uy tín gi m ả

Lợi nhuận

giảm

Quản lý y u ế

kém

Thị phần giảm

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

1.6.2. Phong cách qu n lý ngu n nhân l c ả ồ ự

Trên th c t có hai phong cách qu n lý ngu n nhân l n ự ế ả ồ ực . Đó là quả

lý hành chính và qu n lý khai thác và phát tri n ngu n nhân l c. Là ch ả ể ồ ự ủ

doanh nghi p hay nh i qu n lý doanh nghi p, chúng ta nên qu n ệ ững ngƣờ ả ệ ả

lý khai thác và phát triển hơn là quản lý hành chính.

Quản lý hành chính ch có tác dỉ ụng khi công ngh sệ ản xuất, ph c vụ ụ

chỉ sử d ng giụng lao độ ản đơn và chỉ ản lý hơn những nhân viên thích bị qu

là mu c tham gia. ốn đƣợ

Trong các doanh nghi p này, nhân viên th c hi n công vi c theo ệ ự ệ ệ

hợp đồng lao động đã ký và đƣợ ền lƣơng và các c chủ doanh nghiệp trả ti

khoản phúc l nh cợi theo quy đị ủa lu ng. Khi quy nh các chính ật lao độ ết đị

sách m i, ch doanh nghi p s ph bi ng. Các c p qu n ớ ủ ệ ẽ ổ ến đến ngƣời lao độ ấ ả

lý th c hi n viự ệ ệc đánh giá năng lự ệc, tăng lƣơng, khen thƣởc làm vi ng theo

đị ỳnh k (nếu có) và thông báo k t qu ế ả cho ngƣời lao động.

Quản tr nhân sị ự theo quan điểm khai thác và phát triển thích hợp

với các doanh nghi p có công ngh s n xu t ti n ti n và s d ng nhi u ệ ệ ả ấ ế ế ử ụ ề

chất xám, nhi u kề ỹ năng nhƣ ngành du lịch, thông tin, tài chính.v.v…

Quan điể tham gia đóng góp của độm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự i

ngũ nhân viên.

QUẢN TRỊ NGU N NHÂN L C Ồ Ự

THEO QUAN ĐIỂM HÀNH

CHÍNH

THEO QUAN ĐIỂM KHAI THÁC VÀ

PHÁT TRI N Ể

- Nhu c u tuyầ ển d b t, ụng, đề ạ

thuyên chuyển nhân viên do

chủ doanh nghiệp/giám đốc

đƣa ra, Cán bộ nhân s ch ự ỉ

làm nhi m v t ch c th c ệ ụ ổ ứ ự

hiện

- Nhu c u tuy n dầ ể ụng, đề bạt, thuyên chuy n ể

hay sa th i nhân viên d a trên k ho ch nhân ả ự ế ạ

sự đƣợc lập hàng năm căn cứ ến lƣợ vào chi c

và k ho ch kinh doanh ế ạ

- Đào tạo đƣợc coi là một

khoản chi phí, do đó đào tạo

chủ yế ếu chỉ gi i quyđể ả t

vƣớng mắc nh t thấ ời

- Không l p k ho o, ậ ế ạch đào tạ

không d a trên nhu c u ự ầ

công vi c, hi u qu làm vi c ệ ệ ả ệ

- K hoế ạch, chƣơng trình đào tạo xây dựng

trên cơ sở phân tích nhu c o ngầu đào tạ ắn h n ạ

hay dài hạn có tính đến việc ứng d ng k t qu ụ ế ả

đào tạo vào công vi c th c t ệ ự ế

- c coi là cách th phát tri n Đào tạo đƣợ ức để ể

nghề nghi p cho nhân viên và phát tri n ngu n ệ ể ồ

nhân l c cho doanh nghi p ự ệ

- Lƣơng và các chế độ phúc

lợi là một thủ tục quan h thuê ệ

mƣớn lao động

- xem xét ch Căn cứ để ế độ

chủ yếu chỉ d a vào thâm niên ự

công tác

- H th ng tiệ ố ền lƣơng thể hiện tính cạnh tranh

trong ngành, thu hút và khuyến khích nhân

viên gi i ỏ

- Cơ sở tính lƣơng, thƣởng dựa trên hiệu qu ả

làm vi c c a nhân viên ệ ủ

- Bên c nh các phúc l i, còn có nhi u chính ạ ợ ề

sách ƣu đãi động viên nhân viên phát huy năng

lực, g n bó lâu dài ắ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Nhân viên chủ yếu làm công

việc sự v do c p trên giao ụ ấ

- C p trên r t ít khi y thác ấ ấ ủ

công vi c cho cệ ấp dƣới

- Đánh giá năng lực làm việc

của nhân viên là m t th tộ ủ ục

theo định kỳ và k t qu ế ả đánh

giá ch ỉ để xem xét tăng lƣơng,

thƣởng

- M c tiêu phát tri n nhân viên n m trong mụ ể ằ ục

tiêu phát tri n doanh nghi p ể ệ

- Nhân viên ch ủ động học hỏi và làm vi ệc để

năng cao năng lực cá nhân, của nhóm có ý

thức trách nhi m chung, mong mu n g n bó ệ ố ắ

lâu dài v i doanh nghi p ớ ệ

- Quan h làm vi c d a trên s h p tác và tin ệ ệ ự ự ợ

tƣởng

1.6.3. Vai trò của qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự

Là nh i qu n lý, chúng ta nhìn nh n th nào v vai trò c a ững ngƣờ ả ậ ế ề ủ

quản tr nguị ồn nhân l i vực đố ới các ho ng kinh doanh, ph c v c a ạt độ ụ ụ ủ

doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà hàng. ệ ị ạ

Hãy xem xét tình hu ng sau: ố

Ông Th ng v c b nhi m vào ch c v ng phòng T ch c ắ ừa đượ ổ ệ ứ ụ Trưở ổ ứ

nhân s c a khu du l i công vi c v t ự ủ ịch Thái Sơn. Khi trao đổ ệ ới ông Đạ

giám đố ữa tháng 12 hàng năm khu du lịc, ông Thắng biết rằng vào gi ch tổ

chức cu c hộ ọp giữa ban Giám đốc và các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận

Nhà hàng, Bu ng, L Tân, L hành v.v.vồ ễ ữ …để đánh giá tình hình kinh

doanh trong năm và bàn kế ạch kinh doanh năm tớ ho i.

Ông Th ng r t ng c nhiên khi bi t r ng phòng T ch c ắ ấ ạ ế ằng Trưở ổ ứ

nhân s i duy nh c m i tham gia m t cu c h p quan ự là ngườ ất không đượ ờ ộ ộ ọ

trọng như vậ ỏi lý do, ông Đạt đã trảy. Khi h lời rằng:”Từ trước tới nay tôi

thấy thật s không c n thiự ầ ết để trưởng phòng t ch c nhân s mổ ứ ự ất nhiều

thời gian tham gia những cuộc h phọp đó. Bộ ận nhân s không liên quan ự

trực ti n viếp đế ệc kinh doanh, ph c v , mà ch th c hi n các công viụ ụ ỉ ự ệ ệc thủ

tục hành chính cho các b ph n khi có yêu c ộ ậ ầu”.

Thực hành ng dứ ụng 1:

Nếu Bạn là ông Thắng, B ng ý vạn có đồ ới câu tr lả ời c t không? ủa ông Đạ

Tại sao?

Những ngƣờ ắm đầy đủi phụ trách nhân sự cần phải n thông tin về

tình hình ho a doanh nghi p mình ch ng trong ạt đông kinh doanh củ ệ để ủ độ

việc s p xắ ếp nhân sự và l p k ho ch cho các ho ng quậ ế ạ ạt độ ản tr nhân sị ự

của doanh nghiệp. N u b phế ộ ận nhân s không n c chi c và k ự ắm đƣợ ến lƣợ ế

hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian t nh ới thì khó xác đị

đƣợc nhu c u nhân l c cầ ự ủa các bộ phận, khó có thể ể đề ạ b t, thuyên chuy n,

và đào tạo nhân l c mự ột cách phù h p, ợ v.v.v…

Quản tr ngu n nhân lị ồ ực là m t tiộ ến trình các ho ng nh m cung ạt độ ằ

cấp cho doanh nghiệp đúng ngƣời, đúng vị trí, đúng công việc và đúng lúc.

Chính vì vậy:

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Quản tr nguị ồn nhân lực là sự k t nế ối qu n tr nhân lả ị ực với các m c tiêu ụ

chiến lƣợc của doanh nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng) nhằm cải thiện

kết qu ả kinh doanh, thúc đẩy tính sáng t o và linh ho t trong công vi c. ạ ạ ệ

- Bộ phận nhân sự ph c tham gia vào quá trình lải đƣợ ập chi c kinh ến lƣợ

doanh c a doanh nghi m b o ngu n nhân l c cho vi t các m c ủ ệp để đả ả ồ ự ệc đạ ụ

tiêu chi c trong kinh doanh. ến lƣợ

- Bộ phận nhân sự cần ph i n thông tin vả ắm đầy đủ ề tình hình ho ng cạt độ ủa

doanh nghi p, c a các b ph ch ng trong vi c s p x p nhân s và ệ ủ ộ ận để ủ độ ệ ắ ế ự

lập k ho ch cho các ho ng qu n tr nhân s . ế ạ ạt độ ả ị ự

1.6.4. M ục tiêu của doanh nghi p và c a ệ ủ ngƣời lao động

Là ch doanh nghi p hay nh i làm công tác qu n lý chúng ủ ệ ững ngƣờ ả

ta nên xác đị ực là cân đốnh rằng mục tiêu của quản trị nguồn nhân l i và

thỏa mãn những mong mu n c a c chố ủ ả ủ doanh nghiệp và nhân viên.

Chúng ta không nên quan ni m r ng chúng ta ph i xây d ng mệ ằ ả ự ột đội ngũ

nhân viên bi t vâng l i và làm l i cho doanh nghiế ờ ợ ệp mà ít quan tâm đến

những ƣớc mu n c a h khi làm vi c cho chúng ta. ố ủ ọ ệ

Có m t c ngoài t ng nói rộ giám đốc nƣớ ừ ằng: “ Hãy chăm sóc nhân viên

của mình hoàn h o, và khách hàng sả ẽ tưởng thưởng cho Bạn bằng lợi

nhuận tương lai”.

Khi làm vi c cho doanh nghiệ ệp, ngƣời lao động cũng có những

mong mu c tr công x i nh ng gì h c ng hi i ốn đƣợ ả ứng đáng vớ ữ ọ ố ến, đƣợc đố

xử t o, hốt, đƣợc đào tạ ọc t i phát tri u ập, có cơ hộ ển, thăng tiến v.v…. nế

những mong mu c thốn chính đáng của nhân viên không đƣợ ỏa mãn thì

những mong đợ ản lý đố cũng i của các doanh nghiệp và các nhà qu i với họ

khó có th c. Chúng ta th xem xét nh ng v mà c i s ể đạt đƣợ ử ữ ấn đề ả ngƣờ ử

dụng lao động và ngƣời lao động quan tâm là gì?

MONG MU N C I Ố ỦA NGƢỜ

LAO ĐỘNG

MONG MUỐ ỦN CỦA CH

DOANH NGHI C ỆP/GIÁM ĐỐ

- Thu nh p cao và công b ng ậ ằ

- Điều ki n làm vi c t t, an ệ ệ ố

toàn

- Đƣợc đối xử công bằng và

nhất quán

- Đƣợc tham gia vào công vi c ệ

quan tr ng và có tính thách ọ

thức

- Có cơ hội để tiến b ộ

- Đƣợc đào tạo

- Môi trƣờng làm vi c tôn tr ng ệ ọ

- Thực hi n công việ ệc đúng yêu cầu

- Chấp hành đúng nội quy, nguyên

tắc và các quy định an toàn lao

động

- Chủ động sáng t o ạ

- Phát tri n k ể ỹ năng và kiến thức

- Có tinh th n trách nhi m ầ ệ

- Tham gia vào vi c th c hi n m c ệ ự ệ ụ

tiêu c a doanh ngh p ủ ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

1.6.5. Trách nhi m cệ ủa cán b qu n lý v qu n tr ngu n nhân l c ộ ả ề ả ị ồ ự

Có th có m t s i cho r ng qu n tr ngu n nhân l c là ph m vi ể ộ ố ngƣờ ằ ả ị ồ ự ạ

chuyên trách c a bủ ộ phận nhân sự. Điều đó hoàn toàn không đúng.

Bạn hãy xem xét tình hu ng sau: ố

Anh T n là T ng Bàn. Anh làm vi c r t tấ ổ trưở ệ ấ ốt nhưng tính tình

nóng n y, thi u ki m ch nên hay cãi nhau v i m i. Sáng nay anh ả ế ề ế ớ ọi ngườ

lại to ti ng v ng Nhà hàng vì anh cho r ng ông Huân có ế ới ông Huân Trưở ằ

thành ki nghến cá nhân nên không đưa anh vào danh sách đề ị tăng lương

đợt này. Ông huân chẳng giải thích gì cho anh mà g ng ọi ông Hà trưở

phòng t chổ ức đến gi i quy t s vi c. ả ế ự ệ

Thực hành ứng dụng 2:

Bạn có đồng ý với cách gi i quy t cả ế ủa ông Huân không? T i sao? ạ

Có l ng s vi c nên gi i quy t m t cách ẽ ông Huân đã có lý vì cho rằ ự ệ ả ế ộ

khách quan, vì v y mậ ời ông Hà là trƣởng phòng t ch n giổ ức đế ải quy t. ế

Bạn cũng có lý khi cho rằng ông Huân là ngƣời quản lý trực tiếp

anh T n. Do v y ông Huân ph i là ng i trấ ậ ả ƣờ ực ti p ch u trách nhi m v k t ế ị ệ ề ế

quả đánh giá hiệ ết định không tăng lƣơng cho anh u quả công việc và quy

Tấn. Ô ng phòng t chng Hà là trƣở ổ ức chỉ có th giể ải thích v chính sách ề

lƣơng của doanh nghiệp chứ không thể giải thích tại sao anh Tấn không

đạ ự ế ử ụt tiêu chu i trẩn để tăng lƣơng. Ông Huân là ngƣờ c ti p s d ng lao

động, quản lý anh Tấn nên ông có thể gi u này cho anh Tải thích điề ấn. Do

vậy ông Huân nên dành th i gian g p và gi i thích cho anh T n hi u t i ờ ặ ả ấ ể ạ

sao anh không đƣợc tăng lƣơng chứ không nên đùn đẩy cho cán bộ tổ chức.

Qua tình hu ng trên chúng ta th y r ng không th cho r ng qu n tr ố ấ ằ ể ằ ả ị

nhân l c là trách nhi m c a riêng b ph n nhân s mà là c a t t c các nhà ự ệ ủ ộ ậ ự ủ ấ ả

quản lý nhất là nhà quản lý trực tiếp. Các nhà quản lý trực tiếp hiểu rõ hơn

ai h t v m i m t c a nhân viên mình. H i tr c ti u ế ề ọ ặ ủ ọ là ngƣờ ự ếp đánh giá hiệ

quả làm vi c c a nhân viên. ệ ủ

Trách nhiệm c a các nhà qu n lý th hiủ ả ể ện như sau:

Chức năng

Trách nhi m c a cệ ủ ấp quản lý

trực ti p ế

Trách nhi m c a bệ ủ ộ ph n ậ

nhân s ự

Hoạch định

nguồn nhân

lực

- Cung cấp m c tiêu c a b ph n ụ ủ ộ ậ

mình ph trách và các yêu c u v ụ ầ ề

nguồn lực cần thi c ết để đạt đƣợ

mục tiêu

- Nghiên c u t ch c ứu cơ cấ ổ ứ

và ngu n nhân l c thích h p ồ ự ợ

để đáp ứng yêu c u công vi c ầ ệ

của các b ph n ộ ậ

Tuyển dụng

- Cung c p thông tin v công ấ ề

việc của v trí c n tuy n d ng ị ầ ể ụ

- Đặt ra các nhu cầu tuyển dụng

- Tham gia ph ng vỏ ấn và đánh

giá k a ỹ năng chuyên môn củ

ứng viên

- Đề xu t nên hay không nên ấ

- L p b n mô t công vi c ậ ả ả ệ

cho v trí c n tuy n ị ầ ể

- L p yêu c u tuy n d ng cho ậ ầ ể ụ

từng vị trí

- Triển khai t ch c vi c ổ ứ ệ

tuyển dụng

- Chuẩn b th t c tuyị ủ ụ ển dụng

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

tuyển dụng sau khi th vi c ử ệ

- Làm các th t c ti p nh n ủ ụ ế ậ

nhân viên mới

Đào tạo và

phát tri n ể

nguồn nhân

lực

- Hoạch định và giám sát quá

trình hƣớng dẫn, huấn luyện và

hội nh p ậ

- Cung c p thông tin và ph i h p ấ ố ợ

phân tích nhu c o t o ầu đà ạ

- Hƣớng d n, kèm c p và giám ẫ ặ

sát sau đào tạo

- Cung c p các ngu n l c c n ấ ồ ự ầ

thiết để nhân viên ứng dụng

kết qu ả đào tạo

- Đánh giá hiệu qu o ả đào tạ

- Đánh giá và cung cấp thông tin

phản hồi cho nhân viên bi t ế

- Cùng v i nhân viên l p và th c ớ ậ ự

hiện k hoế ạch phát triển nghề

nghiệp

- Đề xu ng, khuy n ất khen thƣở ế

khích

- Xây d i ựng chƣơng trình hộ

nhập nhân viên mới

- Phân tích nhu cầu đào tạo

- Lập và triển khai kế ho ch ạ

đào tạo

- Tổ chức vi c ệ ứng d ng kụ ết

quả o đào tạ

- Cập nh t và báo cáo hiậ ệu

quả o đào tạ

- Tƣ vấn và phát triển nghề

nghiệp

Duy trì và

quản lý nhân

lực

- Giải thích cho nhân viên các

chính sách qu n lý ngu n nhân ả ồ

lực

- Đảm b o tính công b ng và ả ằ

nhất quán đối với nhân viên

- Đề xu t các ngu n l c c n thi t ấ ồ ự ầ ế

để nhân viên làm vi c t t ệ ố

- Xây d ng và ph bi n các ự ổ ế

chính sách qu n lý ngu n ả ồ

nhân l c ự

- Tổ ch ng dức, hƣớ ẫn và

giám sát vi c áp d ng các ệ ụ

chính sách qu n lý ngu n ả ồ

nhân l c cho các b ph n ự ộ ậ

chức năng

- Tổ chức và quản lý các ho t ạ

động nhằm tạo ra mối quan

hệ t p trong doanh ốt đẹ

nghiệp

Quản lý hệ

thống thông

tin và các

điề ệu ki n liên

quan đến

nguồn nhân

lực

- Cung c p chính xác và k p th i ấ ị ờ

các thông tin có liên quan đến

quản lý ngu n nhân l c ồ ự

- Đề xu t các gi i pháp c i thi n ấ ả ả ệ

sức kh u ki n làm vi c ỏe, điề ệ ệ

cho nhân viên

- Lƣu trữ sơ và cập nhật hồ

nhân viên

- Cung c p các trang thi t b ấ ế ị

và h ng d n an toàn ƣớ ẫ

- Tổ chức và quản lý chính

sách chăm sóc sức khỏe

nhân viên

Nhƣ vậ ạnh nào đó, tấy về khía c t cả các nhà quản lý trong doanh

nghiệp đều là ngƣời quản lý nguồn nhân lực. Cho nên họ cần phải tham

gia vào quá trình tuy n ch iá, phát tri i ể ọn, đào tạo, đánh g ển và duy trì độ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

ngũ nhân viên. ực có vai trò tƣ vấ Bộ phận quản trị nguồn nhân l n và hỗ trợ

cho các b ph n khác th c hi n trách nhi m quộ ậ ự ệ ệ ản lý đội ngũ nhân viên.

Thực hành ứng dụng 3: Ông Trung là giám đố ạn Hoàng Gia đã c khách s

hoạt động đƣợc 3 năm. Khi mới đi vào hoạt động, khách sạn còn ít khách,

nhân viên ch có kho r ng khách ỉ ảng 10 ngƣời. Đến nay Ông đã đầu tƣ mở ộ

sạn và có g n 50 nhân viên các ngh u ông Trung t mình th c ầ ề. Lúc đầ ự ự

hiện tất cả các công vi n qu n trệc liên quan đế ả ị nguồn nhân lực. Hi n nay ệ

công vi c ngày càng nhi u và ông Trung nh n th y có nhi u vệ ề ậ ấ ề ấn đề chƣa

ổ ủ ốn trong khách sạn c a mình cầ ả ản ph i gi i quyết. Một s nhân viên tuyển

vào không có chuyên môn, không ai hu n luy n, k lu ng l ng l o, ấ ệ ỷ ật lao độ ỏ ẻ

một s nhân viên viố ệc làm quá ít, nhi c ều nhân viên có năng lực không đƣợ

cân nh b nhi m vào v trí ch ch t, ch tiắc để ổ ệ ị ủ ố ế độ ền lƣơng không công

bằng. Ông Trung c m nh c s c n thi t ph i có mả ận đƣợ ự ầ ế ả ột chuyên gia v ề

lĩnh vự ẫn còn băn khoăn khôc quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông v ng

biết có cần thành l p m t phòng T ch c nhân s không. ậ ộ ổ ứ ự

Câu h i: ỏ

1. Theo anh/ch khách s n Hoàng Gia có nên thành lị ạ ập m t phòng tộ ổ

chức nhân sự không? t i sao? ạ

Khách s n Hòang Gia c n thi t ph i thành l p m t phòng t chạ ầ ế ả ậ ộ ổ ức nhân s ự

hoặc ít nhất phải có mộ ụt cán b phộ trách nhân s . Bự ởi vì giám c không đố

thể trực tiếp thực hiện h t t t c các h at ng qu n tr ngu n nhân l c t ế ấ ả ọ độ ả ị ồ ự ừ

công tác h ach nh, n tuy n d ng, b trí, duy trì, qu n lý và phát tri n ọ đị đế ể ụ ố ả ể

nguồn nhân lực. B phộ ận nhân s s giúp cho giám c v vi c tuy n ng ự ẽ đố ề ệ ể đú

ngƣời, b trí ng công viố đú ệc, quản lý ngày công, tiền l ng và các hƣơ ọat

độ để đạng khác t đƣợc mục tiêu kinh doanh.

2. M ối quan h gi ng phòng t chệ ữa trƣở ổ ức nhân sự và các trƣởng bộ

phận trong vi c thệ ực hiện các ho ng c a quạt độ ủ ản tr nguị ồn nhân lực

nhƣ thế nào?

Trƣởng các b phộ ận cung c p các thông tin liên quan ấ đến nhu c u ầ

lao ng b ph n nhân s th c hi n t t các h at ng cung c p ngu n độ để ộ ậ ự ự ệ ố ọ độ ấ ồ

nhân l c cho các b ph n. ng th i tr ng các b phự ộ ậ Đồ ờ ƣở ộ ận ph i h p v i b ố ợ ớ ộ

phận nhân sự trong công tác tuyển dụng, qu n lý và s d ng lao ng. ả ử ụ độ

3. N ếu v trí c a ông Trung, anh/ch làm gi i quy t nhở ị ủ ị gì để ả ế ững khó

khăn hiện nay c a khách s n Hoàng Gia? ủ ạ

Nếu v trí ông Trung, trở ị ƣớc m t nên tuy n m t cán b chuyên ắ ể ộ ộ

trách v nhân s gi i quy t nh ng v ng mề ự để ả ế ữ ƣớ ắc hi n thệ ời và sau đó phân

tích nhu c u công viầ ệc và xác nh vi c có c n thi t ph i thành l p phòng đị ệ ầ ế ả ậ

t iổ ch c nhân s không. ứ ự Đ ều đó ph thu c vào quy mô khách s n, s ụ ộ ạ ố

lƣợng cán b , nhân viên và kh i l ng công vi c. ộ ố ƣợ ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Thực hành ng dứ ụng 4:

Có ý ki n cho r ng, n nhân l c gi ng nh m t l ai hàng hóa c ế ằ “ Nguồ ự ố ƣ ộ ọ đặ

biệt mà ngƣời mua là doanh nghi p. N u h mua c ngu n nhân l c t t ệ ế ọ đƣợ ồ ự ố

nhất với giá thấp nh t, thì h s ch sấ ọ ẽ ỉ ử d ng mà không c n ph i ụ ầ ả đầu tƣ

thêm m t kh an chi phí nà n, ý ki n này có phù h p v i quan ộ ỏ o”. Theo bạ ế ợ ớ

đ ộiểm coi nhân lực là m t nguồ ự ầ đầ ƣn l c c n phải u t thích đáng không? Tại

sao?

Ý ki n n nhân l c là m t ngu n l ng ế này đã đúng khi coi nguồ ự ộ ồ ực như nhữ

nguồn lực vật ch t khác cấ ủa khách sạn, và khách sạn phải có ngu n nhân ồ

lực t t m i t n t i và phát tri n ố ớ ồ ạ ể được. Tuy nhiên s u khai ẽ không đúng nế

thác m t cách tri ngu n nhân l c mà thi u s n. Cái ộ ệt để ồ ự ế ự đầu tư phát triể

giá ph i tr cho cách s d ng này là m i nhân viên s t ả ả ử ụ ọ ẽ ra đi, mang theo tấ

cả các kỹ năng, kiế ệm đã tích lũy đượn thức và kinh nghi c để cống hiến

cho khách sạn khác. Đây chính là sự lãng phí lớn nhất.

Thực hành ng dứ ụng 5:

Chị Hồng là Trƣởng phòng nhân sự của khách sạn Thanh Thanh. Sáng nay

ông Thanh, giám c khách s n yêu c u ch l p k h ach nhân l c cho đố ạ ầ ị ậ ế ọ ự

năm t i. Ch H ng ngh ông Thanh cho xem k h ach kinh doanh c a ớ ị ồ đề ị ế ọ ủ

khách s n trong n m t i trên c s xác nh nhu c u nhân l c. ạ ă ớ để ơ ở đó đị ầ ự

Nhƣng ông Thanh tr l i r ng, ch nên l y nhu c u nhân l c t tr ng các ả ờ ằ ị ấ ầ ự ừ ƣở

bộ ph n. B n có ng ý v i ông Thanh trong cách hành x nói trên? Vì ậ ạ đồ ớ ử

sao?

Cách hành x c a ông Thanh ch ng t ông coi vai trò c a Phòng Nhân s ử ủ ứ ỏ ủ ự

chỉ là tập hợp nhu cầu nhân s các phòng ban, b ph n ch không ph i ự ở ộ ậ ứ ả

là nơi họach đị ến lượnh chi c chung của khách sạn. Ông Thanh cũng

không coi tr ng vi c k h ach hóa ngu n nhân l c, mà ch chú tr n ọ ệ ế ọ ồ ự ỉ ọng đế

việc đáp ứng các tình huống sự vụ nhất thời phát sinh từ các phòng ban,

các b ph ng h i là ộ ận. Trong trườ ợp này đáng lý ra chính ông Thanh phả

ngườ độ ả ớ ồ ủ ại chủ ng th o luận v i chị H ng về mục tiêu c a khách s n trong

năm tớ ếu đứ ến lượi. Vì vậy n ng trên quan điểm về vai trò chi c của quản trị

nguồn nhân l c, b n s ng ý vự ạ ẽ không đố ới ông Thanh v cách hành xề ử như

trên.

Thực hành ứng dụng 6:

“ Tôi đã trả lƣơng cao cho nhân viên do vậy họ phải làm đúng những gì

mà tôi yêu c y là ý ki n c a m t ch khách s n. B n có ng tình ầu”. Đâ ế ủ ộ ủ ạ ạ đồ

với l p lu n nh th không? Hãy gi i thích! ậ ậ ƣ ế ả

Nếu khách s n tr nhân viên s p làm theo ạ ả lương cao thì có thể ẽ răm rắ

mệnh lệnh c a ch khách s u khách sủ ủ ạn. Nhưng nhiề ạn không mong muốn

nhân viên làm vi máy. H mong mu n nhân viên ph ng ệc như cỗ ọ ố ải năng độ

và sáng t o trong công vi c. Ngay c nhân viên h không ch mong muạ ệ ả ọ ỉ ốn

có m c phát tri n và kh nh b n thân. ức lương cao mà còn muốn đượ ể ẳng đị ả

Do v y ch khách s n không nên cho r ng, n u trậ ủ ạ ằ ế ả lương cao thì nhân

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

viên s ph c tùng mà nên cân nh c và thẽ ụ ắ ỏa mãn các mong mu n khác c a ố ủ

nhân viên. Khi nhân viên c m th c quan tâm thì h s làm vi c tích ả ấy đượ ọ ẽ ệ

cực hơn.

Thực hành ứng dụng 7:

Anh D ng, tr ng b phòng kinh doanh ngh cô Hoa, Tr ng b ph n ũ ƣở ộ đề ị ƣở ộ ậ

nhân s gi i thích t i sao b ph n nhân s l i c anh Nam i h c khóa h c ự ả ạ ộ ậ ự ạ ử đ ọ ọ

chăm sóc khách hàng trong khi anh ta ch làm công vi c cỉ ệ ập nh t và lậ ƣu

trữ thông tin khách hàng. Cô Hoa tr l i r ph n nhân s có quyả ờ ằng, “Bộ ậ ự ền

quyết định cử ai i o t o và vi c cđ đà ạ ệ ử anh Nam i h c là nđ ọ ằm trong kế

họach phát tri n nguể ồn nhân l c cự ủa khách s n. B n có ng ý v i tr l i ạ ạ đồ ớ ả ờ

của cô Hoa không? T i sao? ạ

Nhu c nh t nh ng thi u h t v ki n th c và kầu đào tạo được xác đị ừ ữ ế ụ ề ế ứ ỹ năng

làm vi c c a nhân viên so v i nh i c a khách s i v i ệ ủ ớ ững mong đợ ủ ạn. Đố ớ

nhân viên ch có c p qu n lý tr c ti p mỉ ấ ả ự ế ới có thể đánh giá chính xác nhu

cầu đào tạ ủa nhân viên. Trưởo c ng bộ phận nhân sự không ph i và không ả

thể là người có thể đơn phương phân tích và quyết đị ầu đào tạnh nhu c o,

mà ch ch u trách nhi m: ỉ ị ệ

- Xây d ng k h ach và quy trình o t o ự ế ọ đà ạ

- Tƣ v n các cách th c và gi i pháp o t o ấ ứ ả đà ạ

- Triển khai thực hiện và giám sát tòan b quá trình phân tích nhu cộ ầu đào

tạo.

1.7. Câu h i ôn t p ỏ ậ

1. T ại sao nhi u doanh nghi p không tề ệ ạo d c nguựng và duy trì đƣợ ồn nhân

lực ch ng cao? ất lƣợ

2. Trách nhi m c a cán b qu n lý trong khách s c ệ ủ ộ ả ạn nhƣ thế nào để đạt đƣợ

mục tiêu kinh t và xã h i c a qu n tr nguế ộ ủ ả ị ồn nhân l c? ự

3. N ếu không đầu tƣ tỏa đáng cho nguồ nhƣ thến nhân lực thì hậu quả sẽ nào

đối với doanh nghi p? ệ

4. Phân bi t m c tiêu cệ ụ ủa Q an tr ngu n nhân lủ ị ồ ực liên quan tới khách s n và ạ

ngƣời lao động?

5. T ại sao cán b nhân sộ ự phải n m c m c tiêu và kắ đƣợ ụ ế ho ch kinh doanh ạ

của toàn khách s n và c a các bạ ủ ộ ph n? ậ

6. Thách th i v i quức đố ớ ản tr ngu n nhân lị ồ ực trong các doanh nghiệp du l ch, ị

khách s n, nhà hàng hi n nay là gì? ạ ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CHƢƠNG 2.

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu của Chƣơng:

Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:

- Xây d ng chính sách tuy n d ng ự ể ụ

- Quy trình tuyển d ng ụ

- Hoạch định s lố ƣợng và ch t l ng ngu n nhân l c ấ ƣợ ồ ự

- Trách nhi m c a các c p qu n lý trong tuy n d ng ệ ủ ấ ả ể ụ

- Duy trì ngu n nhân l c ồ ự

- Mƣời vấn đề thƣờng gặp v ho t ề ạ động qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực trong các

doanh nghi p khách s n ệ ạ

2.1. Khái ni m ệ

Công tác ho nh ngu n nhân l c trong n n kinh t th ng ạch đị ồ ự ề ế ị trƣờ

đƣợc áp d ng nhụ ằ ểm giảm thi u nh ng b t tr c và lãng phí v ng. ữ ấ ắ ề lao độ

Công tác ho nh ngu n nhân l c giúp cho doanh nghi p thạch đị ồ ự ệ ấy rõ đƣợc

phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình,

đảm bảo cho khách sạn, nhà hàng mình tuyển đƣợc đúng ngƣời vào đúng

việc, đúng thời điể ạt đố ững thay đổm cần thiết và linh ho i phó với nh i trên

thị trƣờng. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chí phí, thiếu nhân viên công việc

sẽ không hoàn thành ho c ch ng nhân viên không cao s ng ặ ất lƣợ ẽ ảnh hƣở

đế ệ ự ệ ện ch ng và hiất lƣợ u quả th c hi n công vi c và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Hoạch định nguồn nhân lực là việc lập kế hoạch về nhu cầu sử dụng

lao động cả về số lƣợng và ch ng trong tất lƣợ ấ ảt c các bộ ủ ph n cậ a khách

sạn, nhà hàng nh m b o kh ng công vi c hoàn thành b i ằm đả ả ối lƣợ ệc đƣợ ở

nguồn nhân l ực đó.

Tuy nhiên ho nh ngu n nhân l c không ch n chú ý ạch đị ồ ự ỉ đơn thuầ

đế ự ến việc d báo và tuy sển đủ ố lƣợng nhân viên cần thi t cho doanh

nghiệp, mà nó còn liên quan đến các chính sách ho t ạ động quản trị để đạ t

mục tiêu kinh doanh.

Hoạch đị ứu, xác định nguồn nhân lực là quá trình nghiên c nh nhu

cầu ngu n nhân l m ồ ực, đặt ra các chính sách, chương trình hoạt động đả

bảo cho doanh nghi ngu n nhân l c v i các ki n th c, kệp có đủ ồ ự ớ ế ứ ỹ năng và

phẩm ch t phù h th c hi n công vi t, ch ng và ấ ợp để ự ệ ệc có năng suấ ất lượ

hiệu qu cao. ả

2.2. M ục đích

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ

thống các nhu c u vầ ề nguồn nhân l v ch ra k ho ch làm th ực để ạ ế ạ ế nào để

đảm bảo mục t trí iêu “đúng ngƣời, đúng việc, đúng vị và đúng lúc“.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Hoạch định nguồn nhân l c là vi nh nhu c u s d ng c ự ệc xác đị ầ ử ụng lao độ ả

về số lƣợng và ch ng. ất lƣợ

Trong cơ chề ện nay, đội ngũ nhân viên có thị trƣờng cạnh tranh hi

thể quy nh sết đị ự thành công ho c th t bặ ấ ại c a doanh nghiủ ệp. Ch c chắ ắn

doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà hàng s càng có l i th i th ệ ị ạ ẽ ợ ế hơn đố ủ

cạnh tranh n u chúng ta có m ng có chế ột đội ngũ lao độ ất lƣợng cao, nghĩa

là có ki n th c và kế ứ ỹ năng chuyên môn cao, phong cách, thái độ làm việc

tốt và g n bó lâu dài v i doanh nghi p. Mu n v y, chúng ta ph i t o d ng ắ ớ ệ ố ậ ả ạ ự

và duy trì mộ ồt ngu n nhân l c ch ng cao theo vòng lự ất lƣợ ặp sau đây:

Ai là ngu n nhân l c ồ ự

Mà doanh nghi p c n có? ệ ầ

Làm th duy trì ế nào để NGUỒN NHÂN L C Ự Tìm ki n ngu n nhân l c ế ồ ự

và qu n lý ngu n nhân l c? ả ồ ự CHẤT LƢỢNG CAO ở đâu và bằng cách nào?

Phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự

b ng cách nào? ằ

Hoạch định ngu n nhân l c giúp các nhà qu n lý tr lồ ự ả ả ời được các

câu h i : ỏ

- Doanh nghi p c n bao nhiêu nhân viên? ệ ầ

- Doanh nghi p c n nhệ ầ ững nhân viên nhƣ thế nào?

- Khi nào doanh nghi p c n nhệ ầ ững nhân viên đó?

- Nhân viên c n ph i có nh ng ki n th c và k ầ ả ữ ế ứ ỹ năng gì?

- Doanh nghiệp đã có sẵ ững ngƣờn nh i thích h ợp chƣa?

- Doanh nghi p s tuy n d ng b ng nh ng hình th c hay t nh ng ngu n ệ ẽ ể ụ ằ ữ ứ ừ ữ ồ

nào?

Điề ếu gì xảy ra, n u không ho nh ngu n nhân l c? ạch đị ồ ự

Thực hành ứng dụng 8:

Một khu du l ch 5 sao v c mị ừa ký đƣợ ột hợp đồng 50 phòng lƣu trú

một năm với một t i Vi t nam. H ng ập đoàn nƣớc ngoài vào đầu tƣ tạ ệ ợp đồ

này, Ban giám đố ịch đã mấ ột năm để thƣơng thuyếc khu du l t gần m t và

tin tƣởng rằng thời gian tiếp theo còn có th nh c nh ng h ng có ể ận đƣợ ữ ợp đồ

lợi nhu n cao t khách hàng này. ậ ừ

Đây là đơn đặt hàng lớn nhất từ trƣớc tới nay. Khu du lịch này mới

đƣợc thành l ng l n vập hai năm và có biến độ ớ ề nhân l c mự ặc dù đã đầu tƣ

rất nhiều vào đội ngũ nhân viên.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Mấy tháng qua, Khu du l tuy n ch n nhân ịch đã tìm mọi cách để ể ọ

viên lành ngh ph c v và áp d ng ch n ề ụ ụ ụ ế độ lƣơng tƣơng đối cao, nhƣng vẫ

chƣa tuyển đƣợc nhân viên.

Theo Bạn, nguy cơ gì có thể ảy ra đố x i với khu du l ch này? ị

Nếu Khu du l ch này không tuy c hoị ển đượ ặc không tuy n kể ịp thời

và tuyển đúng nhu cầu nhân viên thì h u qu có thậ ả ể xảy ra là:

- Thiếu nhân viên lành nghề để phục v ng t i khu du ụ khách lƣu trú và ăn uố ạ

lịch. Điề ạch đào tạo đểu này do khu du lịch không có kế ho nâng cao kỹ

năng phục vụ cho nhân viên vì không dự báo nhu cầu số lƣợng và chất

lƣợng nhân viên n u hế ợp đồng đƣợc ký kết.

- Họ s không tuy c nhân viên m t cách k p th u này do khu du ẽ ển đƣợ ộ ị ời. Điề

lịch không có k ho ch d phòng ngu n nhân l c tuy n d ng vì không d ế ạ ự ồ ự ể ụ ự

báo kh ả năng biến động của nguồn nhân lực t mình. ại đơn vị

- Khu du l ch s khó b trí công vi c cho nhân viên m t cách có hi u qu . ị ẽ ố ệ ộ ệ ả

- Sự ph i hố ợp công vi c s chệ ẽ ồng chéo và kém hi u qu vì khu du l ch ệ ả ị

không ch ng lủ độ ập k ho ch t ch c nhân s c h ng có giá ế ạ ổ ứ ự khi ký đƣợ ợp đồ

trị lớn.

2.3. Quy trình ho nh ngu n nhân l c ạch đị ồ ự

Quá trình ho nh ngu n nhân l c c c th c hi n trong m i ạch đị ồ ự ần đƣợ ự ệ ố

liên h m t thi t v i quá trình ho nh và th c hi n các chi c và ệ ậ ế ớ ạch đị ự ệ ến lƣợ

chính sách kinh doanh c a doanh nghi p. ủ ệ

Quy trình hoạch định được thực hi ện như sau:

- Phân tích môi trƣờng, xác đị ến lƣợnh mục tiêu và chi c của khách sạn, nhà

hàng.

- Phân tích hi n tr ng qu n tr ngu n nhân l c c a khách s n, nhà hàng. ệ ạ ả ị ồ ự ủ ạ

- Dự báo kh ng công vi c, phân tích công vi c c n th c hi n. ối lƣợ ệ ệ ầ ự ệ

Phân tích môi

trƣờng, xác

đị ụnh m c

tiêu, l c ch n ự ọ

chiến lƣợc

Dự báo, phân

tích công vi c ệ

Dự báo, xác

định nhu cầu

nhân l c ự

Phân tích

hiện tr ng ạ

quản trị

nguồn nhân

lực

Phân tích

cung c u, kh ầ ả

năng điều

chỉnh

Chính

sách

Kế

hoạch

chƣơng

trình

Thực

hiện:

- Thu

hút

- o Đà

tạo, PT

- Tr ả

lƣơng

- Quan

hệ lao

động

Kiểm

tra,

đánh

giá tình

hình

thực

hiện

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Dự báo nguồn nhân l c c n thi th c hi n các mự ầ ết để ự ệ ục tiêu

- Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh ệ ầ ồ ự ả năng điề ỉnh, đều ch ra các

chính sách, k hoế ạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho khách s n, nhà hàng ạ

thích ng v i các nhu c u và nâng cao hi u qu s dứ ớ ầ ệ ả ử ụ ồng ngu n nhân l c. ự

- Thực hiện các chính sách, k ho n tr ngu n nhân lế ạch, chƣơng trình quả ị ồ ực

đã đặt ra.

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Bước 1. D báo nhu c u ngu n nhân l c ự ầ ồ ự

Để ự ồ ự ầ ắ d báo chính xác nhu cầu ngu n nhân l c, chúng ta c n n m rõ

trong tƣơng lai doanh nghiệp cần:

+ Đạt đƣợc mục tiêu gì?

+ C n th c hi n nh ng ho ng gì? ầ ự ệ ữ ạt độ

+ S n xu t nh ng s n ph m ho c d ch v gì? ả ấ ữ ả ẩ ặ ị ụ

+ S n xu t ho c ph c v quy mô nào? Bao nhiêu phòng, bao nhiêu ả ấ ặ ụ ụ ở

khách? Nh ng b c t ch c ph c v ữ ữa ăn đƣợ ổ ứ ụ ụ nhƣ thế nào?

Từ những thông tin này chúng ta s c nhu c u nhân lẽ xác định đƣợ ầ ực bao

gồm:

- Số lƣợng: Bao nhiêu nhân viên cho t ng v trí công vi c, t ng bừ ị ệ ừ ộ ph n? ậ

- Chất lƣợ ững nhân viên đó cầng: Nh n có những kiến thức, kỹ năng và

phẩm ch t gì? ấ

- Thời gian: Khi nào thì c n nhầ ững nhân viên đó?

Bước 2. Phân tích th c tr ng ngu n nhân l c ự ạ ồ ự

Bƣớc này nh nh nh m nguằm xác đị ững ƣu và nhƣợc điể ồn nhân l c ự

hiện có tại doanh nghi p. Khi phân tích chúng ta c vào các y u t ệ ần căn cứ ế ố

+ S ố lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm vi c, thái ệ

độ làm việc và các ph m ch t cá nhân ẩ ấ

+ Lo i hình ho ng, trách nhi m, quy n h n và mạ ạt độ ệ ề ạ ối quan hệ công vi c ệ

+ Các chính sách qu n lý ngu n nhân l c ( tuy n dả ồ ự ể ụng, đào tạo, lƣơng

thƣởng v.v.v. ).

+ M h p d n cức độ ấ ẫ ủa công vi i v i nhân viên ệc đố ớ

+ S th a mãn cự ỏ ủa nhân viên đối v i công vi c ớ ệ

+ Môi trƣờng văn hóa của doanh nghi p ệ

+ Phong cách qu n lý ả

+ Các mụ ục tiêu c th cể ủa doanh nghi p ệ

+ Những khó khăn và tồn tại của doanh nghi p ệ

+ Vi c c i ti n các hoệ ả ế ạt động quản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

Bước 3. Quyết định tăng hoặc giả ồ ựm ngu n nhân l c

Trong bƣớc này chúng ta so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng

nguồn nhân lực c a doanh nghi nh vi c liủ ệp để xác đị ệ ệu nhân lực đang dƣ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

thừa hay thiếu hụt so v i nhu c u c a doanh nghi n ớ ầ ủ ệp, sau đó chúng ta chọ

các gi kh c ph a hay thi u h t. ải pháp để ắ ục dƣ thừ ế ụ

Các giải pháp tránh dư thừa nhân lực có th là: ể

+ Tinh gi m ả

+ Giáng ch c ứ

+ Chuy n v trí ể ị

+ Phân chia công vi c ệ

+ Ng ng tuyừ ển d ng ụ

+ V m ề hƣu sớ

+ Đào tạo lại

Các giải pháp để tránh thiếu hụt nhân l c: ự

+ Làm thêm gi ờ

+ Lao động thời v ụ

+ Thuê ngoài

+ Tái đào tạo

+ Tuy n d ng t bên ngoài ể ụ ừ

Bước 4. L p k ho ch th c hi n ậ ế ạ ự ệ

Kế hoạch thực hi n bao g m nh ng n i dung chệ ồ ữ ộ ủ yếu sau:

+ K ho ch tuy n dế ạ ể ụng nhân viên

+ K ho ch b trí l u t ch c ế ạ ố ại cơ cấ ổ ứ

+ K ho b t và thuyên chuy n ế ạch đề ạ ể

+ K ho ch tinh gi a ế ạ ảm lao động dƣ thừ

Bước 5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, chúng ta cần phải:

+ Xác định những sai l ch gi a mệ ữ ục tiêu và quá trình th c hi n ự ệ

+ Phân tích nguyên nhân d n sai l ẫn đế ệch đó

+ Đề ải pháp điề ra các gi u chỉnh

2.4. Nhu c u nhân s trong khách s n, nhà hàng ầ ự ạ

2.4.1. Nhu c u kh m ầ ởi điể

Là nhu c u nhân l c cho t t c các ngành ngh trong khách s n, nhà ầ ự ấ ả ề ạ

hàng t i th u khi m i thành l p hoạ ời điểm ban đầ ớ ậ ặc khai trƣơng. Đây là

nguồn nhân lực ch y m b o ho ng kinh doanh trong m t khoủ ếu đả ả ạt độ ộ ảng

thời gian nh nh. Trong quá trình kinh doanh nhu cất đị ầu này sẽ đƣợc điều

chỉnh phù hợp v i tình hình th c t . ớ ự ế

2.4.2. Nhu c u thầ ực tế

Là s nhân l c bình quân có m t làm vi c hàng ngày t i khách s n, ố ự ặ ệ ạ ạ

nhà hàng. Nhu c u th c t ph ng yêu c u công viầ ự ế ải đáp ứ ầ ệc hàng ngày. Căn

cứ vào kh ng công vi c, s phòng c n chu n b , s khách cối lƣợ ệ ố ầ ẩ ị ố ần ph c v ụ ụ

để nh, b trí s ng nhân viên làm vi c hàng ngày. xác đị ố ố lƣợ ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

2.4.3. Nhu c u thay thầ ế

Nhu c u thay th là nhu c u nhân l c m b o s ầ ế ầ ự gia tăng nhằm đả ả ố

ngày ngh vi c c a nhu c u nhân l c th c t vì nhỉ ệ ủ ầ ự ự ế ững lý do khác nhau nhƣ

nghỉ bù trong tuần, ngh m, ngh thai s n, h i h ng ỉ ố ỉ ả ộ ọp v.v….Ngoài nhữ

nhân viên có m t làm vi c hàng ngày, thì khách s n, nhà hàng c n có ặ ệ ạ ầ

những nhân viên để thay thế nhau làm vi c và ngh ệ ỉ ngơi.

2.4.4. Nhu c u kầ ế họach

Hay còn g i là nhu c n. Nhu c u k ho ch bao g m t t c ọ ầu căn bả ầ ế ạ ồ ấ ả

nguồn nhân lực thuộc biên ch chính thế ức và h ng có tên torng danh ợp đồ

sách. Nhu cầu này đƣợc xác định dựa vào kế hoạch kinh doanh lâu dài và

số lao độ ết để ệc hàng ngày. Nghĩa là ng thực tế cần thi hoàn thành công vi

nhu c u k ho ch ph m b o cho c th i gian ngh vi c c a nhân viên ầ ế ạ ải đả ả ả ờ ỉ ệ ủ

mà v hoàn thành kh ng công vi c. nhu c u k ho ch ẫn đủ lao động để ối lƣợ ệ ầ ế ạ

là t ng s ổ ố lao động của nhu cầu th c t và nhu cự ế ầu d phòng. ự

2.4.5. Nhu c t xu t ầu độ ấ

Trong ho ng klinh doanh d ch v du l ch, khách s n, nhà hàng ạt độ ị ụ ị ạ

có nh ng s ki n l n c n mữ ự ệ ớ ần đế ột l ng nhiực lƣợng lao độ ều hơn mức cần

thiết hàng ngày. Trong trƣờ ợp đó khách sạng h n, nhà hàng c n có m t l c ầ ộ ự

lƣợng lao độ ệc cƣớng ngoài kế hoạch. Ví dụ phục vụ ti i, tiệc hội nghị

khách hàng đông cầ ải huy động nhân viên làm tăng ca, tăng giờn ph , thuê

sinh viên làm công nh ật v.v.v…

2.5. Các y u t ế ố ảnh hƣởng đến ho nh ngu n nhân l c ạch đị ồ ự

Trƣớ ự ốc khi ho nh nhân lạch đị c chúng ta cần phân tích các yếu t

ảnh hƣởng đế ết đị ất lƣợn quy nh của chúng ta về số lƣợng và ch ng nhân sự

cần đáp ứng nhu c u c a khách s n, nhà hàng. ầ ủ ạ

Các y u t ế ố đó là:

a. Các y u t tế ố ừ trong n i b ộ ộ

Các y u t xu t phát t trong n i b c a doanh nghi p du l ch - khách ế ố ấ ừ ộ ộ ủ ệ ị

sạn, nhà hàng n vi c ho nh nhân s bao g m: ảnh hƣởng đế ệ ạch đị ự ồ

- Khối lƣợ ối lƣợng công việc: Kh ng công việc trong kỳ kinh doanh của

doanh nghi p (du l ch, khách s n, nhà hàng) n m m c nào? Ví d ệ ị ạ ằ ở ứ độ ụ

Số phòng ng c n chuủ ầ ẩn b , s n ph c v . S nhân ị ố lƣợng khách ăn cầ ụ ụ ố

lực hi n t c trong ệ ại có đáp ứng đƣợc đƣợc hay không, hay đáp ứng đƣợ

thời gian bao lâu? Xu hƣớ ệc tăng hay giảng công vi m trong kì t i? ớ

- Chủ trƣơng phát triển của doanh nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng):

Ban giám đốc hay c p trên có nh ng ch phát tri n doanh ấ ữ ủ trƣơng gì để ể

nghiệp, phát tri n kinh doanh? Ch ể ủ trƣơng đó có ảnh hƣởng nhƣ thế

nào đế ệc tăng giả ững trƣờn vi m nhân lực? Trong nh ng hợp khách sạn

mở r ng kinh doanh, chuy n y tiêu thộ ể hƣớng để thúc đẩ ụ, tăng doanh

thu thì nhân l c phự ải có là bao nhiêu để đáp ứ ng nhu cầu công vi c. ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

tồn t i và phát tri n c a khách s n. S n nh v s l ng nhân s ạ ể ủ ạ ự ổ đị ề ố ƣợ ự

đồ ăng nghĩa với việc giảm thiểu khả n ng thay th , gi m thi u t l ngh ế ả ể ỷ ệ ỉ

việc c a nhân viên, tủ ừ đó gi m c chi phí tuy n dả đƣợ ể ụng, chi phí o tđà ạo,

chi phí tr c p ngh vi l ng nhân s ph i c ho ch ợ ấ ỉ ệc, v.v…. Số ƣợ ự ả đƣợ ạ

đị ự ố ƣợ ệ đị ứ độnh d a trên kh i l ng công vi c và nh m c lao ng. Nhân viên

phải hoàn thành m t kh i lộ ố ƣợng công vi c theo tiêu chuệ ẫn định mức

mà t ng b ph n trong khách s n thi t l p. Ví d m t nhân viên bu ng ừ ộ ậ ạ ế ậ ụ ộ ồ

phải chu n b c bao nhi u buẩ ị đƣợ ề ồng trong m t ca làm vi c, m t nhân ộ ệ ộ

viên nhà hàng ph i ph c v c bao nhiêu khách trong m t b a ả ụ ụ đƣợ ộ ữ

ăn…Nếu không phân tích, thống kê đƣợc tỷ lệ nhân viê à n “ra, vào” l

bao nhiêu s khó kh n trong vi c d báo nhu c u nhân l c. ẽ ă ệ ự ầ ự

- Hoạch định ch t lấ ƣợng nhân sự: Chất lƣợng nhân sự phản nh lả ƣợng

kiến thức, kỹ năng chuyên môn và ph m chẩ ất, thái độ làm vi c c a ệ ủ

nhân viên. Khi ho ch nh ch t l ng nhân s ph i c n c vào mô t ạ đị ấ ƣợ ự ả ă ứ ả

công vi c c a v trí c n tuy n. Tuy n nhân viên th c hi n nh ng ệ ủ ị ầ ể ể để ự ệ ữ

công vi c gì? Nhân viên ph i có nh ng ki n th c, k n ng và ph m ệ đó ả ữ ế ứ ỹ ă ẩ

chất gì để hoàn thành công vi c m t cách hiệ đó ộ ệu qu nhả ất. Ch t lấ ƣợng

nhân s t o l i th c nh tranh cho khách s n. a ph n ngu n tuy n ự ạ ợ ế ạ ạ Đ ầ ồ ể

dụng t các c sừ ơ ở đào t o ho c t các mạ ặ ừ ối quan h cá nhân ch a ệ ƣ đáp

ứ ả ế ƣợ ạ ấng đƣợc yêu cầu chuyên môn, vì vậy ph i có chi n l c đào t o, hu n

luyện sau tuy n d ng. ể ụ

- Tuyển ch n nhân viên: Ba bọ ƣớc trong tiến trình tuy n ch n nhân viên ể ọ

là tuy n m , thu nh n và b trí công vi c. Quá trình này ph i xem xét ể ộ ậ ố ệ ả

cẩn th n nhu c u c a khách s n c n c trên c tính c a công vi c c ậ ầ ủ ạ ă ứ đặ ủ ệ đƣợ

phân tích khâu xác nh nhu c u nhân s . Ti n trình tuy n ch n c n ở đị ầ ự ế ể ọ ầ

phải nh y bén vạ ới th trị ƣờng lao động trong khu vực và B luộ ật lao

động. Tuyển ch n nhân viêọ n “đúng ngƣời ng vi à vô cùng quan đú ệc” l

trọng đối với khách s n. Nhân viên chính là ngạ ƣời tiếp n khách, phđó ục

vụ khách th ng xuyên nên ph i có lòng hi u khách, có ki n th c ƣờ ả ế ế ứ

chuyên môn, ki n th c xã h i và có kh n ng giao ti p t t. tuy n ế ứ ộ ả ă ế ố Để ể

đƣ đúợc ng ng i vào ƣờ đúng việ ầc, khách sạn c n tổ ch c nhiứ ều cu c ộ

phỏng vấn khác nhau để đánh giá chính xác ứng viên. Ví d trụ ƣởng

phòng nhân s ph ng v n s kh o, tr ng b ph n ph ng v n nh giá ự ỏ ấ ơ ả ƣở ộ ậ ỏ ấ đá

chuyên môn và kh n ng thích ng v i công vi c, r i cu i cùng giám ả ă ứ ớ ệ ồ ố

đố ổ đố ỏ ấ ự ức hoặc t ng giám c ph ng v n. Th c tế đã ch ng minh rằng có

những nhân viên khi xin vào làm vi c trong m t khách sệ ộ ạn tr i quđã ả ả

rất nhi u cu c ph ng v n và khề ộ ỏ ấ ảo sát kh t khe, anh ta c nh n vào và ắ đƣợ ậ

sau này tr thành m t t ng giám c xu t s c. V t ng giám c này đã ở ộ ổ đố ấ ắ ị ổ đố

sau này h i t ng l i và nh n nh r ng do c n th n, sáng su t, t n đã ồ ƣở ạ ậ đị ằ ẩ ậ ố ố

kém th i gian tuy n ch n c a khách s n mà ông c o t o ờ ể ọ ủ ạ đó đã đƣợ đà ạ để

trở thành một t ng giám c xu t s c nh hi n nay. ổ đố ấ ắ ƣ ệ

- Phát tri n ngu n nhân l c: Phát tri n ngu n nhân l c bao g m vi c o ể ồ ự ể ồ ự ồ ệ đà

tạo, hu n luy n nhân viên phát tri n ngh nghi p và nâng cao ki n ấ ệ để ể ề ệ ế

thức, kỹ n ng cho nhân viên că ũng nhƣ việc định hƣớng để những ngƣời

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

có n ng l c, g n bó lâu dài v i khách s n trong t ng lai tr thành ă ự ắ ớ ạ ƣơ ở

những ngƣời ch chủ ất c a khách sủ ạn. Nhằm phát triển t t nguố ồn nhân

lực, công tác đánh giá nhân viên ph i ả đƣợ ự ệ ƣờc th c hi n th ng xuyên và

nghiêm túc. Nh ng nhân viên hoàn thành t t nhi m v c giao, n u ữ ố ệ ụ đƣợ ế

đƣợ ởc khách sạ ển phát tri n sẽ tr thành nh ng cán bữ ộ có n ng l c qu n ă ự ả

lý trong t ng lai. ƣơ

- Chính sách qu n lý ngu n nhân l c: Chính sách qu n lý ngu n nhân ả ồ ự ả ồ

lực là m t h th ng các ho t ng nh m th a mãn nhu c u c a khách ộ ệ ố ạ độ ằ ỏ ầ ủ

sạn và c a cá nhân ng i lao ng. B ph n nhân s có trách nhi m ủ ƣờ độ ộ ậ ự ệ

tham m u xu t nh ng chi n l c v qu n tr ngu n nhân l c, v ch ƣ đề ấ ữ ế ƣợ ề ả ị ồ ự ạ

ra các chính sách trình ban giám c xem xét phê duy t và tri n khai đố ệ ể

trong các ho t ng c a t ng th khách s n. ạ độ ủ ổ ể ạ

- Chăm sóc: Ban quản lý khách sạn cần nhận thấy rằng, hạnh phúc của

khách, c a h là c t lõi c a s thành công ủa nhân viên và gia đình củ ọ ố ủ ự

trong kinh doanh d ch v ng t r ng, s a ị ụ. Điều đó chứ ỏ ằ ự chăm sóc củ

những nhà quản tr khách s n thông qua các chính sách quị ạ ản lý ngu n ồ

nhân l c mang l i cho khách hàng và nhân viên s công nhự ạ ự ận, khuyến

khích để đã lự nhân viên và khách hàng hài lòng với khách sạn mà họ a

chọn.

- Đầu tƣ vào con ngƣờ ững ngƣời có năng i: Khách sạn sẽ tuyển lựa nh

lực và ph m ch t t t nhẩ ấ ố ất. Đó là những ngƣời chia sẻ giá trị của khách

sạn. Khách s n cam k t giúp nhân viên phát huy h t khạ ế ế ả năng thông

qua giáo d o và phát tri n các k ng ục, đào tạ ể ỹ năng trong một môi trƣờ

làm vi c khuy n khích s ti n bệ ế ự ế ộ, khen thƣởng và s công nh n. ự ậ

- Trao quy n: Nhân viên c a khách s n sề ủ ạ ẽ đƣợc trao các quy n h n, k ề ạ ỹ

năng và công cụ để đảm b ng cao nhảo đáp ứ ất điều mong đôi của khách

hàng.

- Cởi m trong giao ti p: Khách s n s n sàng ti p thu nh ng m i ở ế ạ ẵ ế ững ý tƣở ớ

và tôn tr ng s ọ ự đóng góp, những ý tƣởng và suy nghĩ của nhân viên.

- Làm vi c theo nhóm: Khách s ng vào s c mệ ạn tin tƣở ứ ạnh và giá trị c a ủ

sự h p tác làm vi c theo nhóm vì m c tiêu chung. ợ ệ ụ

- Môi trƣờ ạo môi trƣờng làm việc an toàn: T ng làm vi c an toàn cho ệ

khách hàng và nhân viên.

2.10. Câu hỏi và bài t p thậ ực hành

1. Th ế nào là hoạch định ngu n nhân l c? Mồ ự ục đích?

2. Trình bày ƣu, nhƣợc điể hƣơng pháp hoạch địm của các p nh nhu cầu

nhân l c? ự

3. Th ế nào là ch t lấ ƣợng nhân sự? Những y u tế ố nào quy t ế định chất

lƣợng nhân s ? ự

4. Đối với vi c ho ch ệ ạ định nhu cầu nhân viên buồng thì ph ng pháp ƣơ

hoạch định nào chính xác h n? Gi i thích! ơ ả

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

5. T ại sao cán b nhân sộ ự phải theo dõi, th ng kê tình hình biố ến động

nhân l c trong t ng tháng và trong t ng n m ho t ng? ự ừ ừ ă ạ độ

6. Có th kể ết h p nhiợ ều ph ng pháp ƣơ để hoạch định nhu c u v s lầ ề ố ƣợng

nhân s cho mự ộ ột b ph n ậ đƣợc không? t i sao? ạ

7. Qu ản đốc nhà hàng tham gia ho nh nhân s ạch đị ự nhƣ thế nào?

8. T ại sao phải th nh công tác ho nh nguẩm đị ạch đị ồn nhân lực tại doanh

nghiệp đang hoạt động?

Thực hành ng dứ ụng 12:

Khách s n có 120 phòng các lo i. T t c u ph i làm v sinh ạ ạ ấ ả các phòng đề ả ệ

hàng ngày.Th i gian bình quân làm v sinh 1 phòng lá 35 phút. Th pi gian ờ ệ ờ

lãng phí cho phép trong m t ca 8 gi là 90 phút. t l ngh vi c bình quân ộ ờ ỷ ệ ỉ ệ

15%. Tính nhu c u nhân viên bu ng trong k ho ch! ầ ồ ế ạ

Thực hành ng dứ ụng 13:

Khách s n có 150 phòng các lo i. M c a ph c vạ ạ ở ử ụ ụ 365 ngày trong năm.

Công su t 80%. Các phòng tr ng không làm v sinh hàng ngày. ất bình quân đạ ố ệ

Đị ứ ẩnh m c làm phòng: vệ sinh phòng 13P/NV; chu n bị phòng đón khách; 50

Phòng/NV;. Trong m t nhân viên ngh ; 52 ngày trong ột năm bình quân mộ ỉ

tuần, 12 ngày phép, L 5 ngày, T t 4 ngày, ngh khác 3 ngày. Tính nhu cễ ế ỉ ầu

nhân viên bu ng trong k ho ch! ồ ế ạ

Thực hành ng dứ ụng 14:

Qua kinh nghi m th c t kh ng công vi c b ph n l tân ệ ự ế và căn cứ ối lƣợ ệ ở ộ ậ ễ

khách s n, m i ngày c n 7 nhân viên làm vi c hoàn thành công vi c. ạ ỗ ầ ệ ở 2 ca để ệ

Chế độ làm vi c c a nhân viên l ên bu ng khách s n trên. ệ ủ ễ tân nhƣ nhân vi ồ ở ạ

Vậy b phộ ận l tân c n có bao nhiêu nhân viên k ho ch? ễ ầ ế ạ

Thực hành ng dứ ụng 15:

Nhà hàng mở c a phử ục vụ khách 3 b i. S ữa ăn chính: sáng, trƣa, chiêu tố ố

ghế ng i t a nhà hàng là 300. S i s ch ngồ ối đa củ ố lƣợt khách ăn so vớ ố ỗ ồi

trong các b u t i 70%. Nhà hàng b ữa ăn nhƣ sau: Sáng 50%, trƣa 30%, chiề ố ố

trí nhân viên làm vi c 2 ca t n 22h00. M i ca 8 gi . Th i gian lãng ệ ừ 6h00 đế ỗ ờ ờ

phí cho phép trong m t nhân viên ngh 12 ngày ột. Bình quân trong năm mộ ỉ

phép, 9 ngày l t, t t và 5 ngày ngh khế ế ỉ ác ca là 90 phútNăng suất phục vụ đƣợc

xác định bình quân 40 khách/NV trong một ca làm việc. Tính nhu cầu nhân

viên th c t làm vi c hàng ngày và nhu c u nhân viên k ho ch! ự ế ệ ầ ế ạ

Thực hành 40.

Doanh thu c a nhà hàng là 1,2 t ủ ỷ đ/năm. Bình quân một nhân viên phục vụ

bán bán đƣợc 800.000đ/ca. Mỗi năm bình quân một nhân viên nghỉ 83 ngày

phép, l , t t và ngh khác. Tính nhu c u nhân viên ph c v bàn trong k ho ch! ễ ế ỉ ầ ụ ụ ế ạ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CHƢƠNG 3.

TUYỂN DỤNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN L C Ự

Mục tiêu của chƣơng:

Chương này cung cấp cho người học những ki n th c v : ế ứ ề

- Xây d ng chính sách tuy n d ng ự ể ụ

- Trách nhi m c a các c p qu n lý trong tuy n d ng ệ ủ ấ ả ể ụ

- Quy trình btuy n dể ụng

- Mục đích duy trì nguồn nhân lực

- Các y u t ế ố để duy trình nguồn nhân l c ự

3.1. Tuy ển dụng

3.1.1. Khái ni m ệ

Chức năng tuyển dụng của quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp doanh

nghiệp du lịch – khách s n, nhà hàng tìm ki m và thu hút ngu n nhân l c ạ ế ồ ự

chất lƣợng cao nh m t o l i th cằ ạ ợ ế ạnh tranh trên thƣơng trƣờng.

Tuyển d n vi c lụng liên quan đế ệ ập k ho ch dế ạ ự trữ các ứng viên

nhằm cung cấp nhân l c cho các b ph n trong khách s n, nhà hàng. ự ộ ậ ạ

Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu, tìm ki m, thu hút và tuy n ế ể

chọn từ nhi u ngu n khác nhau nh kh m nhi m ề ồ ững nhân viên đủ ả năng đả ệ

các v trí mà doanh nghi p du l ch khách s n, nhà hàng có nhu c u tuy n ị ệ ị – ạ ầ ể

dụng.

Trên th c t các khu du l ch, các khách sự ế ị ạn và nhà hàng đang ngày

càng c nh tranh c ngu n nhân l c có k bao g m các ạ để giành đƣợ ồ ự ỹ năng ( ồ

nhà qu n lý, nhân viên tay ngh ả ề cao, nhân viên chuyên môn, v.v…).

Để ọ ồ ự ệ tìm kiếm, thu hút và tuyển ch n ngu n nhân l c có hi u quả, là

chủ doanh nghi c hệp hay giám đốc, trƣớ ết chúng ta ph m rõ ải có quan điể

ràng và nhất quán đối với công tác tuy n ch n nhân l c. ể ọ ự

3.1.2. Chính sách tuy n d ng ể ụ

Chúng ta hãy xem xét tình huống dƣới đây:

Khách s n n tuy n m t Qu n ạ Hoàng Gia đang cầ ể ộ ả đốc Nhà hàng để

thay th i v a ngh vi c. Qua quá trình ph ng v n có hai t ế ngườ ừ ỉ ệ ỏ ấ ứng viên đạ

yêu c u: anh L c và anh Thái. Sau khi bàn b c gi ng phòng t ầ ộ ạ ữa Trưở ổ

chức nhân s ng b phự và Trưở ộ ận nhà hàng, khách s nh chạn quyết đị ọn

anh Thái vì m ngh phù h p v i chính sách trức lương do anh đề ị ợ ớ ả lương

hiện hành c a khách s c có nhiủ ạn. Trong khi đó anh Lộ ều kinh nghi m ệ

quản lý nhà hàng hơn nhưng lạ ức lương cao hơn so với yêu cầu m i quy

định. Trướ ụng, Trưở đã bàn bạc khi tuyển d ng phòng tổ chức nhân sự c với

ông Trung, c khách s n v m ng giám đố ạ ề ức lương cho phép để thương lượ

với ng viên, và ông Trung kh nh r ng ông ch ti p nh n nh ng ứ ẳng đị ằ ỉ ế ậ ữ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

trườ ợng h p yêu cầu m m trong quy chức lương nằ ế trả lương của khách

sạn.

Cô Bích Lan, Trưở đã gửi thư cảm ơnng phòng tổ chức nhân sự anh

Lộc đồ ửi thư mời anh Thái đế ệc vào đầng thời g n nhận vi u tuần sau. Hôm

nay cô chu n b h ng và tri i nh p ẩ ị ợp đồng lao độ ển khai chương trình hộ ậ

cho anh Thái. B ng nhiên ông Trung g n cho cô và nói r ng ông thay ỗ ọi điệ ằ

đổ ế ằi ý ki n và quy nh chết đị ọn anh Lộc vì cho r ng anh Lộc sẽ giúp ông

trong vi o hu n luy n k c v cho sệc đào tạ ấ ệ ỹ năng phụ ụ ố nhân viên chưa qua

đào tạ ức lương mà anh Lộc đềo. Ông Trung chấp nhận m nghị và yêu cầu

cô Bích Lan làm th t c ti p nh n. ủ ụ ế ậ

Cô Lan h t s c b i r i, không bi t làm cách nào có th m i anh ế ứ ố ố ế để ể ờ

Lộc làm vi c vì cô m i bi t anh v a nh n vi c khách s n Bi n Xanh. Cô ệ ớ ế ừ ậ ệ ở ạ ể

càng khó x ử hơn khi không biết phải t ch i th nào v i anh Thái. ừ ố ế ớ

Từ tình hu ng trên, chúng ta th y r tránh nhố ấ ằng để ững khó khăn và

hậu qu không mong mu n trong vi c tuy n d m c a ch ả ố ệ ể ụng thì quan điể ủ ủ

doanh nghiệp/giám đốc đố ải đƣợi với việc tuyển dụng ph c thể hiện thành

chính sách tuy n dể ụng.

Chính sách tuy n d ng c a doanh nghi p du l ch khách s n ph i ể ụ ủ ệ ị ạ ả

được xác định rõ những điều cơ bản sau:

- Yếu t nào là quan tr ng nhố ọ ất trong vi c thu hút ệ ứng viên: Tùy thu c ộ

vào v trí và ngành ngh tuy n d ng, nh ng y u t quan tr ng nh t có ị ề ể ụ ữ ế ố ọ ấ

thể là: kinh nghi m ngh nghi p, kệ ề ệ ỹ năng chuyên môn, quan điểm và

thái độ ới văn hóa doanh nghiệ ức lƣơng yêu cầ phù hợp v p, m u.

- Có ƣu tiên tuyể ụng ngƣờn dụng nội bộ hoặc cho phép tuyển d i thân của

cán b , nhân viên hay không. ộ

- Có ti p nh o sinh viên, h c sinh m i t t nghi p ho t ế ận và đào tạ ọ ớ ố ệ ặc “đặ

hàng” trƣớc đối với sinh viên, h c sinh gi i s p t t nghi p hay không. ọ ỏ ắ ố ệ

- Cung c p nh u ki ti n làm vi c cho nhân viên ấ ững điề ện và phƣơng ệ ệ ở

mức độ nào.

- Điều ki ký k t h ng chính th c sau th i gian th ện để ế ợp đồng lao độ ứ ờ ử

việc là gì.

Tuyển d ng là trách nhi m c a tụ ệ ủ ất cả các nhà quản lý chức năng

trong doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà hàng b i vì h i s ệ ị ạ ở ọ là ngƣờ ử

dụng và qu n lý nhân lả ực sau khi đƣợc tuyển dụng.

3.1.3. Yêu c u chung i v i nhân viên ph c v ầ đố ớ ụ ụ

3.1.3.1. Tiêu chu n tuy n d ng ẩ ể ụ

Đố ớ ụ ụ ấi v i nhân viên ph c v nhà hàng, tiêu chuẩn chung trong v n

đề tuyển chọn có th c s p x p theo th t quan trể đượ ắ ế ứ ự ọng như sau:

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Trình độ chuyên môn (qua đào tạ o) 90%

- Trình độ ngoại ngữ

- Tính trung th c ự

- Trình độ văn hóa

- Ngoại hình

- Khả năng giao tiếp

- Sức kh e ỏ

- Kinh nghi m ngh nghi p ệ ề ệ

- Độ tu i ổ

- Tính sáng t o, nhi t tình ạ ệ

- Quốc t ch ị

- Lƣơng b ng ổ

- Tình tr ng gia ạ đình

- Giới tính 10%

3.1.3.2. Kỷ lu t lao ng ậ độ

- Chấp hành n i quy, quy ch c a khách s n, nhà hàng. ộ ế ủ ạ

- Không ăn uống, hút thuốc trong khi phục vụ, kể cả khi đƣợc khách

mời.

- Không để móng tay dài, không ngoáy tai, không ngoáy mũi, không

khạc nh bổ ừa bãi.

- Không đeo trang sức nhiều, lộng lẫy, không s d ng d u th m gay g t. ử ụ ầ ơ ắ

- Không g i chuyợ ện, không tò mò nghe chuy n c a khách. ệ ủ

- Nói năng nhỏ nhẹ, vui v . ẻ

- Mặc trang phục đúng quy định.

- Nam râu, tóc ng n, g n. N tóc dài ph i k p ngay ng n, búi cao. ắ ọ ữ để ả ẹ ắ

- Không x n tay áo trong khi ph c v . ắ ụ ụ

- Không r i v trí trong khi ph c vờ ị ụ ụ.

3.1.3.3. Nh ững yêu c u v trình hi u bi t c a nhân viên ầ ề độ ể ế ủ

Để làm tròn nhi m v c i ph c v , bán hàng, nh ng ệ ụ ủa ngƣờ ụ ụ ằm đáp ứ

yêu c u c i nhân viên ph c v có nh ng ầ ủa khách khi mua hàng, đòi hỏ ụ ụ ữ

trình độ hiểu biết.

Những hiểu biết đó là:

- Có trình độ chuyên môn nghi p v ệ ụ

- Có ki n th c v sế ứ ề ản ph m ẩ

- Hiểu biết v khách sề ạn, nhà hàng nơi mình đang làm việc

- Hiểu biết v th ể ị trƣờng và khách hàng

- Hiểu biết v ề đối th c nh tranh ủ ạ

- Có k ỹ năng giao tiếp tốt

- Có trình độ ngoại ng ữ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

3.1.3.4. Nh ững yêu c u v ph m ch t c a nhân viên ầ ề ẩ ấ ủ

Ngoài nh ng nhi m v n và nh ng yêu c u v , ữ ệ ụ cơ bả ữ ầ ề trình độ

nhân viên nhà hàng còn có nh ng phữ ẩm chất đáng quý sau:

- Diện m o và phong cách chuyên nghi p ạ ệ

- Trang phục theo quy định của khách s n ạ

- Giọng nói và t ng s d ng l ch thi p, h p d n ừ ữ ử ụ ị ệ ấ ẫ

- Vệ sinh cá nhân s ch s g n gàng ạ ẽ ọ

- Có trí nh t t ớ ố

- Thần kinh vững vàng, kh chả năng tự ủ

- Có lòng t tin ự

- Sự nhi t tình trong công vi c ệ ệ

- Có tính kiên trì

- Khả t lnăng biế ắng nghe, không tranh cãi, c t ngang l i khách ắ ờ

- Thật thà trung th c, bi t gi dúng l i h a ự ế ữ ờ ứ

- Khả năng quan sát, sự nhạy cảm

- Khả năng trình bày, dàn chuyện, thuyết phục khách

- Tính hài hƣớc

3.1.4. Trách nhi m c a các c p qu n lý trong tuy n d ng ệ ủ ấ ả ể ụ

Trách nhi m c a b ph n nhân s và c a các c p qu n lý chệ ủ ộ ậ ự ủ ấ ả ức năng

trong tuy n dể ụng được phân định như sau:

TRÁCH NHI M C A BỆ Ủ Ộ PH N Ậ

NHÂN SỰ

TRÁCH NHI M C A CÁC Ệ Ủ

CẤP QUẢN LÝ CH ỨC NĂNG

- Thiết k chính sách và quy trình ế

tuyển dụng.

- Xây d ng các công c tuy n d ng ự ụ ể ụ

(các bi u m u, th t c, bài ph ng ể ẫ ủ ụ ỏ

vấn, ki m tra tay ngh ể ề …)

- Thực hiện các ho ng tìm ki m ạt độ ế

ứ ụ ếng viên, thông báo tuyển d ng, ti p

nhận h p x p cu c ph ng ồ sơ, sắ ế ộ ỏ

vấn…

- Tƣ vấn cho các nhà quản lý về luật

lao động, chính sách và quy trình

tuyển dụ ỹ ậng, k thu t ph ng v n ỏ ấ

- Chuẩn b th tị ủ ục hành chính cho nhân

viên m i ớ

- Xác định nhu cầu tuyển

dụng

- Xác đị ầu đốnh các yêu c i

với ng viên ứ

- Đánh giá ứng viên thông

qua sàng l c h m tra ọ ồ sơ, kiể

trắc nghi m, ph ng v n ệ ỏ ấ

chuyên môn, ki m tra tay ể

nghề

- Lựa ch n ọ ứng viên phù h p ợ

nhất v i công vi c ớ ệ

- Hƣớng d n nhân viên m i ẫ ớ

hội nh p ậ

Điề ẽ ả ếu gì s x y ra, n u ch n d c th c hi n ức năng tuyể ụng không đƣợ ự ệ

tốt?

Có nh n d c ho c tuy n d ng ững lúc chúng ta đã không tuyể ụng đƣợ ặ ể ụ

không phù h p v i nhu c u. ợ ớ ầ

Điều đó đã gây ra những hậu quả:

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Công việc không đƣợc th c hiự ện đúng yêu cầu

- Công vi c th c hiệ ự ện không đạt kết quả mong mu n ố

- Dƣ thừa nhân viên ở bộ phận này trong khi thiếu hụt nhân viên ở bộ

phận khác. B nh nhu c u tuy n dởi vì chúng ta xác đị ầ ể ụng không đúng,

mô t công vi c và yêu c u c a v trí công vi c không rõ ràng. ả ệ ầ ủ ị ệ

- Nhân viên m i b vi c sau m t th i gian ng u này có th do h ớ ỏ ệ ộ ờ ắn. Điề ể ọ

không phù h p v i v trí công vi c hoợ ớ ị ệ ặc cũng có thể không đƣợ do họ c

tạo điều kiện h i nhộ ập vào môi trƣờng mới.

- Kinh phí tuy n d u không tuy n d c nhân viên có ể ụng tăng. Nế ể ụng đƣợ

khả năng và kỹ năng thích hợp với yêu cầu công việc, chúng ta phải

tuyển dụng l u này làm t n kém th i gian và kinh phí tuy n d ng. ại. Điề ố ờ ể ụ

- Môi trƣờ nên căng thẳng làm việc trở ng. Quan h gi a các nhân viên có ệ ữ

thể tr ng, nở nên căng thẳ ếu nhân viên m i tuy n dớ ể ụng không th hòa ể

đồng với các nhân viên cũ.

3.1.5. Quy trình tuy n d ng ể ụ

Quy trình tuy n d ng c a các doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà ể ụ ủ ệ ị ạ

hàng có th khác nhau, th m chí trong cùng m t doanh nghi p, quy trình ể ậ ộ ệ

tuyển d khác nhau cho các v trí công vi c khác nhau. Tuy ụng cũng sẽ ị ệ

nhiên m i quy trình tuy n d u ph i bao g m m t sọ ể ụng đề ả ồ ộ ố bƣớc cơ bản nhƣ

Xác nh nhu c u Tìm ki m ng d n đị ầ ế Đánh giá & Hƣớ ẫ

tuy n d ng ng viên l a ch n h i nh p ể ụ ứ ự ọ ộ ậ

1. Xác định nhu cầu tuy n d ng ể ụ

- Xác định xem th c s các b ph n có nhu c u tuy n nhân viên không? ự ự ộ ậ ầ ể

- Cần tuyển bao nhiêu ngƣời?

- Tuyển ngƣời để làm những việc gì?

- Cần tuy i có nh ng tiêu chu n gì? ển ngƣờ ữ ẩ

2. Ngu ồn tuy n dể ụng ng viên tiứ ềm năng

Tuyển dụng từ n i bộ ộ.

- Vi t thông báo tuy n d ng g n các b ph n trong khách s n, dán ế ể ụ ửi đế ộ ậ ạ

bảng thông báo

- u chuyCân đối, điề ển t bừ ộ ph n này sang b ph n khác ậ ộ ậ

- Đa năng hóa nghiệp vụ của nhân viên

- b t nh ng nhân viên có kh n ng thích h p v i các v trí có nhu c u Đề ạ ữ ả ă ợ ớ ị ầ

Tuyển dụng từ bên ngoài

- Thông qua s ở lao động, trung tâm gi i thi u vi c làm ớ ệ ệ

- Thông qua qu ng cáo, môi gi i ả ớ

- Thông qua các cơ sở đào tạ o

- Thông qua quan h cá nhân ệ

- Thông qua c v n nhân s ố ấ ự

- Thuê mƣớn công nhật

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Trong hai ngu n tuy n d ng nêu trên thì t t nhiên tuy n d ng t ồ ể ụ ấ ể ụ ừ

trong n i b có chi phí th i ộ ộ ấp hơn. Nhân viên nhanh chóng làm quen vớ

công vi c, b i vì h bi c di m c a khách s n, nhà hàng, h n m ệ ở ọ ết đƣợc đặ ể ủ ạ ọ ắ

đƣợ ờc các quy chế ấ ho ng c a khách s n, nhà hàng, không mạt độ ủ ạ t th i gian

làm quen và tìm hi u. Tuy nhiên khi tuy n d ng t trong n i b , chúng ta ể ể ụ ừ ộ ộ

phải đặ năng chuyên môn, khảt ra các tiêu chuẩn cụ thể và xem xét khả

năng đảm nh n công vi c mậ ệ ới, thái độ ủa nhân viên v.v.v… làm việc c

3. Đánh giá và lựa chọn ng viên phù h p ứ ợ

Chọn lựa là vi n l c ra s nhân viên trong s ng ệc đánh giá và chọ ọ ố ố ứ

viên xin vi c ho ngh c b trí. n quy nh l a ệ ặc đề ị đƣợ ố Trƣớc khi đi đế ết đị ự

chọn nhân viên nào, chúng ta cần thực hi n các ho ng theo m t quy ệ ạt độ ộ

trình h p lý nh m tránh lãng phí th i gian và không gây t n kém cho các ợ ằ ờ ố

ứng viên và doanh nghi p. ệ

Các bước trong ti n trình này bao g m: ế ồ

- Nhận h ồ sơ xin việc

- Nghiên c u h ứ ồ sơ

- Chọn ứng viên để phỏng vấn

- Thử tay nghề

- Thẩm tra lí l ch ( n u c n) ị ế ầ

- Phỏng vấn

- Đánh giá ứng viên

- Kiểm tra sức kh e ỏ

- Ra quy nh ti p nh n ho i v i nh ng ết đị ế ậ ặc làm công tác động viên đố ớ ữ

ứng viên không đƣợc tuyển

4. Hướng d n hẫ ội nhập

Hội nhập là việc ti n hành các ho m giúp nhân viên m i ế ạt động nhằ ớ

đƣợc tuyể ề ến d ng hi u vụ ể khách s n, nhà hàng cạ ủa mình, thi t lập mối quan

hệ v i các thành viên khác và t o u ki n cho nhân viên m i h i nh p d ớ ạ điề ệ ớ ộ ậ ễ

dàng vào môi trƣờng làm vi c m i. ệ ớ

Đố ớ ữ ụ ầi v i nh ng nhân viên mới đƣợc tuyển d ng, chúng ta c n giúp

đỡ họ giảm b t nh ng b i rớ ữ ố ối, bỡ ngỡ khi l n u n nh n vi c. ầ đầ đế ậ ệ

Để ớ ộ ậ giúp nhân viên m i h i nh p mau chóng làm quen với công

việc nhà qu n lý nên: ả

- Phác th o mả ột chƣơng trình hội nhập.

- Giới hạn thông tin trong ngày đầu.

- Không làm cho nhân viên căng thẳng lo ng i. ạ

- Tạo ng t p, tích c c v khách s n ấn tƣợ ốt đẹ ự ề ạ

Khi nhân viên làm vi u, chúng ta nên: ệc ngày đầ

- Lập m t k ho u kiộ ế ạch công tác giúp nhân viên có điề ện theo dõi, thực

hiện.

- Không nên giao công vi c khó nhệ ững ngày đầu.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Chọn m i có kh ột ngƣờ ả năng làm công tác hƣớ ẫn và giúp đỡng d .

- Sau ngày làm vi u tiên, c ng viên khuy n khích nhân viên v ệc đầ ần độ ế ề

những kết quản mà h c. ọ đạt đƣợ

3.1.6. Th nh công tác tuy n d ng và thu hút ngu n nhân l c ẩm đị ể ụ ồ ự

Những câu h n nay t i ỏi dƣới đây giúp chúng ta đánh giá xem hiệ ạ

doanh nghi p du l ch khách s n, nhà hàng c a mình vi c tìm ki m và thu ệ ị – ạ ủ ệ ế

hút ngu n nhân lồ ực có đáp ứng đƣợc nhu cầu tuyển dụng hay không.

Nếu tất c các câu trả ả l i là CÓ thì ho ng tìm ki m và và thu hút ờ ạt độ ế

nguồn nhân lực đang tiến tri n t i vể ốt. Đố ới các câu tr l i là KHÔNG thì ả ờ

bạn nên cân nh c xem lý do t i sao doanh nghi p c a b n không th c hi n ắ ạ ệ ủ ạ ự ệ

điều đó và nế ạt độu thực hiện thì hiệu quả của ho ng tìm kiếm và thu hút

nguồn nhân l c c i thi n không. ực có đƣợ ả ệ

3.2. Duy trì ngu n nhân l c ồ ự

3.2.1. M ục đích

Thị trƣờng lao độ ạnh tranh thì ngƣời lao động càng c ng càng có

nhiều cơ hội để làm. Điều đó khiế lựa chọn chỗ n cho các doanh nghiệp du

lịch, khách s n càng g c duy trì và qu n lý ạ ặp khó khăn hơn trong việ ả

- Vi ệc tuyển dụng có căn cứ vào kế ho ch nguạ ồn nhân

lực c a khách s n không? CÓ KHÔNG ủ ạ

- Khách sạn có chính sách tuyển dụng viết thành v n ă

bản không? CÓ KHÔNG

- K ế hoạch tuy n dể ụng có đƣơc xây dựng hoàn ch nh ỉ

trƣớc khi tuy n dể ụng không? CÓ KHÔNG

- Nh ững ai tham gia vào việc x y dậ ựng kế ho ch tuyạ ển

dụng?

+ Ban giám c CÓ KHÔNG đố

+ B ph n nhân s CÓ KHÔNG ộ ậ ự

+ Giám ng các b ph n CÓ KHÔNG đố ƣởc/Tr ộ ậ

- T ừng v trí ị đƣợc tuy n dể ụng có đƣợc ti n hành phân ế

tích công vi c và mô t công vi c không? CÓ KHÔNG ệ ả ệ

- Ngu ồn tuyển dụng nội b có ộ đƣợc xem xét trƣớc khi

khai thác ngu n bên ngoài không? CÓ KHÔNG ồ

- Nh ững ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên?

+ B ph n nhân s CÓ KHÔNG ộ ậ ự

+ Ng i qu n lý b ph n có nhu c u tuy n d ng CÓ KHÔNG ƣờ ả ộ ậ ầ ể ụ

+ Ban giám c CÓ KHÔNG đố

- Ngoài yêu cầu chuyên môn, khách sạn có đặt ra yêu cầu

về thái độ, hoặc tính cách đối v i ớ ứng viên không? CÓ KHÔNG

- Sau m i lộ ần tuyển dụng, dù thành công hay không, khách

sạn có nh giá hi u qu c a vi c tuy n d ng không? CÓ KHÔNG đá ệ ả ủ ệ ể ụ

- Hàng n m khách s n có phân b kinh phí tuy n d ng không? CÓ KHÔNG ă ạ ổ ể ụ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

nguồn nhân l c biực, đặ ệt là ngu n nhân lồ ực có ki n thế ức và kỹ năng phục

vụ cao.

Chúng ta hãy xem xét tình hu ng sau: ố

Duy An đã làm việ ạn Đồ ội được 5 năm. Từc cho khách s ng N một

nhân viên ph c v nhà hàng có b ng c p trung h c Ngành Qu n tr nhà ụ ụ ằ ấ ọ ả ị

hàng, anh đã nỗ ừng để ản đố lực không ng trở thành một qu c phụ trách

nhà hàng. Anh đang theo họ ọc đạc một khóa h i học tại chức Quản trị kinh

doanh Du l ch. Duy An s ng, c i mị ống hòa đồ ở ở c m i y u m n và đượ ọi ngườ ế ế

được đánh giá là hoàn thành tốt công việc.

Một hôm Duy An tình cờ biết rằng Khách sạn v a tuyừ ển dụng Qu c ố

Trí là m i m i t t nghi i h c Qu n tr kinh doanh du l ch v i ột ngườ ớ ố ệp đạ ọ ả ị ị ớ

mức lương khởi điểm cao hơn mức lương hiệ ủa An. Anh đem viện nay c c

này th c m c v ng phòng T ch c nhân s c gi i ắ ắ ới bà Vân Trưở ổ ứ ự, và đượ ả

thích rằng: “…Khách sạn đang có chính sách thu hút nhân tài, ch có cách ỉ

này m i có hi u qu , và Quớ ệ ả ốc Trí là người có năng lực tốt…”.

Duy An r i kh i phòng T ch c nhân s và bờ ỏ ổ ứ ự ắt đầu suy nghĩ. Hôm

đó anh rấ ện ra ngoài, nhưng tư tưởt buồn tuy không biểu hi ng bị phân tâm

và công vi c không làm t n nh ng n l c c a ệ ốt như mọi hôm. Anh nghĩ đế ữ ỗ ự ủ

mình và c m th y h t h ng. ả ấ ụ ẫ

Thực hành ứng dụng 16:

Theo B n, Duy An s quyạ ẽ ết định nhƣ thế nào?

1. Ch ấp nhận và ti p t c làm vi c. ế ụ ệ

2. L ặng l b viẽ ỏ ệc

3. Nói v i qu c Buớ ản đố ồng, trƣởng L tân và nhân viên ễ

4. Ti ếp t c làm viụ ệc nhƣng không nhiệt tình nhƣ trƣớc

Chúng ta th y r ng Duy An s khó ch p nh n chính sách này c a ấ ằ ẽ ấ ậ ủ

khách s n, anh s l a ch n 1 trong 3 quy nh cu i cùng. Dù An l a ạ ẽ ự ọ ết đị ố ự

chọn quy nh nào thì khách s ng N u ch u h u qu mết đị ạn Đồ ội đề ị ậ ả ất đi một

ngƣờ ệ ếi nhi t tình a n. Hơn nữ u Duy An nói v i m i v chuy n này ớ ọi ngƣờ ề ệ

thì h u qu s càng nghiêm tr ậ ả ẽ ọng hơn.

Nếu doanh nghiệp du l ch, khách s n, nhà hàng chúng ta không duy ị ạ

trì và qu n lý tả ốt đội ngũ nhân viên, các hậu quả sau có th x y ra: ể ả

- Công việc không đƣợc hoàn thành đúng dự kiến do nhân viên b vi c. ỏ ệ

- Chi phí tuy n dể ụng và đào tạo ngƣời thay th ế tăng lên.

- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất

lòng tin.

Do v y, chúng ta không ch thu hút nhân viên mà còn ph i t ng ậ ỉ ả ạo độ

lực để giữ chân các nhân viên có năng lực ở lại làm việc lâu dài.

Tuy nhiên, không ph i trong m ng h u có th ả ọi trƣờ ợp, chúng ta đề ể

giữ c nhân viên, b i vì: chân đƣợ ở

- Việc nhân viên chuy ng làm vi c bi i vển đổi môi trƣờ ệc, đặ ệt đố ới nhân

viên gi i là m t h qu t t y u c a s phát tri n kinh t . Chúng ta ỏ ộ ệ ả ấ ế ủ ự ể ế

không th l i, mà c n ph i h n ch t l nhân viên b ể tìm cách ngăn họ ạ ầ ả ạ ế ỷ ệ ỏ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

việc mở ức có th ch p nh i vể ấ ận đƣợc đố ới tình hình t i doanh nghi p ạ ệ

du l ch, khách s n, nhà hàng c a mình. ị ạ ủ

- Tình hình th ng hi n nay, các doanh nghi p du l ch, khách s n ph i ị trƣờ ệ ệ ị ạ ả

nhận ra rằng, h i chầu nhƣ nhân viên giỏ ọn lựa doanh nghiệp hơn là

doanh nghi p ch n l a h , và tiệ ọ ự ọ ền lƣơng không phải lúc nào cũng là

yếu t duy nh thu hút nhân viên gi i hay khi n h g n bó lâu dài. ố ất để ỏ ế ọ ắ

3.2.2. Các y u t ế ố để duy trì ngu n nhân l c ồ ự

Doanh nghi p du l ch, khách s n có th duy trì ngu n nhân l c ệ ị ạ ể ồ ự

bằng hai y u tế ố sau:

- Yếu tố “cứng” bao gồm lƣơng, thƣởng và các đãi ngộ khác.

- Yếu t ng làm vi i phát tri n nghố “ mềm” bao gồm môi trƣờ ệc, cơ hộ ể ề

nghiệp, thăng tiế ản thân và văn hón sự nghiệp b a doanh nghi p. ệ

Chúng ta xem xét t ng y u t ừ ế ố như sau:

1. Xây dựng một chế độ, h th khuy n ệ ống lương, thưởng và đãi ngộ ế

khích nhân viên, bao g m: ồ

- Mức lƣơng, thƣở ằng, tƣơng xứng công b ng với giá trị công việc và

đƣợc xác đị ức lƣơng thƣởnh dựa trên kết quả công việc. M ng phải

ngang b ng v i th c nh tranh. M ng nên linh ằ ới các đố ủ ạ ức lƣơng thƣở

hoạt có thể điều chỉnh phù hợp với t u ừng nhân viên và cũng cần điề

chỉnh k p th i khi có nh m phát, giá c i ị ờ ững thay đổi nhƣ lạ ả tăng, khố

lƣợng công vi c, trách nhiệ ệm tăng hơn.

- Phúc l i: bao g m phúc l i xã h nh c a lu ng và ợ ồ ợ ội theo quy đị ủ ật lao độ

phúc l i riêng c a doanh nghi p du l ch khách s n, nhà hàng. ợ ủ ệ ị ạ

- Các kho (ản đãi ngộ đƣợc ƣu tiên mua cổ ới giá ƣu đãi, chia lợ phần v i

nhuận, ch ế độ đi lại, v…)

2. Thi ết lập môi trường làm vi c thân thi n. ệ ệ

Hiện nay, m t s doanh nghiộ ố ệp du l ch, khách s gị ạn đang cố ắng đƣa

ra m h p d thu hút và gi chân các ức lƣơng cao và chế độ đãi ngộ ấ ẫn để ữ

nhân viên gi ng h u này hoàn toàn không ỏi. Nhƣng trong nhiều trƣờ ợp điề

phải là y u t quy nh s ế ố ết đị ự “ đi hay ở” của nhân viên.

Nếu nhân viên đƣợ lƣơng cao, chế đãi ngộ ẫn nhƣng c trả độ hấp d

phải làm vi c trong m ng thi u trang thi t b , d ng c làm vi c, ệ ột môi trƣờ ế ế ị ụ ụ ệ

thiếu sự cộng tác, thi u sế ự tin c y và tôn trong l n nhau thì ch c ch n ậ ẫ ắ ắ

không ai thích làm vi c ch ệ ỗ đó.

Thực hành ứng dụng 17: Ông Hả ại là Qu c bản đố ộ phận của khách s n

Hƣơng Đồng. Quan điể ắng làm cho nhân viên có thái độm của ông là cố g

làm vi c nghiêm túc, tích c c, c thệ ự ụ ể:

- Ông luôn đến khách s n và ra v ạ ề đúng giờ làm gƣơng cho nhân viên. để

- Ông không nh u nh t ho c tán g u v i nhân viên, s mình l l i có th ậ ẹ ặ ẫ ớ ợ ỡ ờ ể

ảnh hƣởng uy tín c a mình ho c vô tình ti t l nhủ ặ ế ộ ững điều không nên.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Ông thƣờng xuyên lao vào làm vi c cùng v i nhân viên. ệ ớ

- Ông không bàn bàn v i nhân viên v các v khác ngoài công vi c ớ ề ấn đề ệ

- Ông không bao gi khi n trách nhân viên n ng l i. ờ ể ặ ờ

- Khi nhân viên sai sót l ng g i vào phòng làm vi c nh c ần đầu ông thƣờ ọ ệ ắ

nhở.

- Ông không làm vi c báo trong gi làm vi c ệc cá nhân, đọ ờ ệ

Bạn đồng ý hay không đồng ý với ông Hải những điểm nào? Tại sao?

ĐỒNG TÌNH

KHÔNG ĐỒNG TÌNH

- Ông H i là m t tả ộ ấm gƣơng tốt

về ý th c tứ ổ ch c k lu t, s ứ ỷ ậ ự

nhiệt tình và tinh thần trách

nhiệm trong công vi c. ệ

- Khiển trách nhân viên không

công khai th hi n tính tôn ể ệ

trọng và tránh cho nhân viên

những m c c i ặ ảm cá nhân đố

với đồng nghiệp. Việc nhà

quản lý khiển trách nhân viên

nặng l i có th gây ph n c m ờ ể ả ả

cho nhân viên, làm tổn thƣơng

lòng t tr ng c a h . ự ọ ủ ọ

- Nhà qu n lý v n có th tham gia ả ẫ ể

những buổi liên hoan, tiệc tùng với

nhân viên, mi n là duy trì m ễ ở ức độ

cho phép. Vi c ông H i không bao ệ ả

giờ tham gia với nhân viên s t o ẽ ạ

khoảng cách với nhân viên, khó tìm

hiểu và l n ắng nghe tâm tƣ nguyệ

vọng của h u này c n thi i ọ. Điề ầ ết đố

với nhà qu n lý. ả

- Vai trò c a nhà qu n lý không ph i là ủ ả ả

ôm đồm công việc của nhân viên, mà

phải là vi c ho nh, t chệ ạch đị ổ ức công

việc, kèm c ng dặp, giám sát, hƣớ ẫn

và động viên nhân viên làm việc với

hiệu qu cao nh t. ả ấ

Để ế thi t lập môi trường làm việc thân thi n, chúng ta c n phệ ầ ải:

- Tạo sự tin tƣở ữa ngƣờng và tôn trọng lẫn nhau gi i quản lý với nhân

viên và gi a nhân viên v i nhau. ữ ớ

- Xây d ng mự ối quan hệ ng và cbình đẳ ộ ớng tác v i nhau

- Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quy nh ết đị

3. T ạo cơ hội để nhân viên phát tri n ngh nghi p ể ề ệ

Ngƣời lao độ ốn có cơ hội đểng rất mu phát triển nghề nghiệp bản

thân, đặ ệt đốc bi i với những nhân viên còn tr i phát tri n là m i ẻ thì cơ hộ ể ố

quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho các doanh nghiệp du lịch. Bởi

vì tu i ngh nhân viên trong ngành kinh t ng là không ổ ề ế đặc thù này thƣờ

cao do tính ch t công vi c. Ví d nhân viên ph c v nhà hàng khó có th ấ ệ ụ ụ ụ ể

phục vụ đến tuổi v y h mu n tr thành nhề hƣu và vì vậ ọ ố ở ững nhà quản lý

có kinh nghi m. ệ

Nếu doanh nghi p du l ch khách sệ ị – ạn, nhà hàng tạo cho h có ọ

những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh

nghiệp.

Các cơ hội để phát tri n ngh nghi p bao g m: ể ề ệ ồ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Tham gia các khóa đào tạ ồi dƣỡ năng phụo b ng kiến thức và kỹ c vụ, kỹ

năng quản lý.

- Hƣớng d n và kèm c p nhân viên trong công vi h th c hiẫ ặ ệc để ọ ự ện đúng

yêu c u k thu t, hoàn thành công vi u. ầ ỹ ậ ệc đúng yêu cầ

- Giao các công vi c m i có tính thách th h i kh nh ệ ớ ức để ọ có cơ hộ ẳng đị

khả năng và phát triể năng củn kỹ a mình.

- Tạo các cơ hội thăng tiến để ấn đấ nhân viên ph u giữ vị trí hoặc công

việc cao hơn.

4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực v v t ch t ề ậ ấ

và tinh th nh các mần quy đị ối quan h và hành vi ng x cệ, thái độ ứ ử ủa t t ấ

cả các cán b nhân viên trong doanh nghi p du l ch, khách sộ ệ ị ạn, nhà hàng

nhằm hƣớng đế ốt đẹn những giá trị t p và tạo ra những nét riêng của doanh

nghiệp mình.

Văn hóa doanh nghi p th hi n : ệ ể ệ ở

- Kế hoạch và m c tiêu chi c c a doanh nghiụ ến lƣợ ủ ệp du l ch khách sị – ạn,

nhà hàng đƣợc định hƣớng rõ ràng trên cơ sở khách quan, có sự cam

kết th c hi n c a cán b , nhân viên. ự ệ ủ ộ

- Hình nh, bi ng, truy n th ng, h thả ểu tƣợ ề ố ệ ống các chính sách, quy định

của doanh nghi p du l ch khách s n, nhà hàng. ệ ị – ạ

- Những t p t c, n nậ ụ ề ếp “ bất thành văn “ nhƣ sự ực và tin tƣở trung th ng

lẫn nhau, đấu tranh thắng thắn, sự quan tâm và giúp đở lẫn nhau của

mọi ngƣời.

Văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp du lịch, khách sạn,

nhà hàng ch ng h n không th hình thành n u nh ng chu n m c và quy ẳ ạ ể ế ữ ẩ ự

tắc trên không th c hi n hóa trong các ho ng hàng ngày c a cán b , ự ệ ạt độ ủ ộ

nhân viên các b ph n. Nh ng nhà qu c, qu n lý ộ ậ ữ ản lý trong ban giám đố ả

các b ph n ph i là nh ng t m vi c th c hi n các chu n m c và ộ ậ ả ữ ấ gƣơng về ệ ự ệ ẩ ự

quy t nhân viên noi theo. ắc để

Nếu m c hay qu c ột phó giám đố ản đốc thƣờng xuyên đi làm hoặ

tham gia h i h p tr thì các nhân viên c a h y, b i vì ộ ọ ễ ủ ọ cũng sẽ làm nhƣ vậ ở

họ cho r ng các nhà qu n lý d dàng dung túng cho nhằ ả ễ ững hành động đó

của h . Là nh i quọ ững ngƣờ ản lý, chúng ta cũng khó phê bình nhân viên khi

họ đi làm trễ giờ vì sợ họ ph n ng l i. ả ứ ạ

Thực hành ứng dụng 18:

Quá trình t o d ng và duy trì ngu n nhân l c bao gạ ự ồ ự ồm 4 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Ai là ngu n nhân l c mà khách s n c n có? ồ ự ạ ầ

- Giai đoạn 2: B ng cách nào và khách s c ngu n nhân ằ ở đâu để ạn có đƣợ ồ

lực này?

- Giai đoạn 3: Khách s n phát tri n ngu n nhân l c b ng cách nào? ạ ể ồ ự ằ

- Giai đoạn 4: Làm th khách s n duy trì và phát tri n ngu n ế nào để ạ ể ồ

nhân l c? ự

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Bạn hãy lựa chọn những những ho ng qu n tr nguạt độ ả ị ồn nhân l i ực dƣớ

đây phù hợp với t n trên: ừng giai đoạ

1. T o ra s ạ ự tin tƣởng và tôn tr ng gi a các thành viên trong khách s n. ọ ữ ạ

2. ng c i ti n trong công vi c do nhân viên áp d ng nh ng Đánh giá nhữ ả ế ệ ụ ữ

kiến thức và kỹ năng mới h c. ọc đƣợ

3. Xây d ng mự ức lƣơng thƣởng tƣơng xứng với giá trị công vi c và ph i ệ ả

căn cứ vào kết quả th c hi n công vi c. ự ệ ệ

4. Đánh giá năng lực tiềm tàng và kh ả năng thăng tiến trong tƣơng lai.

5. D báo khách s n, nhà hàng c n có nh ng nhân viên có nhự ạ ầ ữ ững năng

lực nhƣ thế ần bao nhiêu ngƣờ nào, c i và khi nào thì c n? ầ

6. S ử dụng các kỹ thu t nh giá khác nhau ậ đá để ự ọ ứ l a ch n ng viên phù h p. ợ

7. nh nh ng ki n th c và k t Xác đị ữ ế ứ ỹ năng mà nhân viên còn thiếu để đạ

đƣợc kết qu công vi c mong mu n. ả ệ ố

8. Đánh giá những ƣu nhƣợc điểm c a ngu n nhân l c hi n có. ủ ồ ự ệ

9. Xác đị ứng viên và phƣơng pháp thu nh các nguồn những cung cấp

hút ng viên. ứ

10. Th ẩm đị nào đó thựnh xem khách sạn hay bộ phận phục vụ c sự có

cần tuy n nhân viên không. ể

11. nh m c tiêu và xây d ng k ho ch hàn ng nh m giúp nhân Xác đị ụ ự ế ạ h độ ằ

viên định hƣớng ngh nghi p. ề ệ

12. ng d n nhân viên m i h i nh p công vi ng làm Hƣớ ẫ ớ ộ ậ ệc và môi trƣờ

việc.

13. nh li u ngu n nhân l c s a hay hay thi u hXác đị ệ ồ ự ẽ dƣ thừ ế ụt và đƣa ra

giải pháp khắc phục.

14. Tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ nhân v có năng lựiên trẻ c giỏi.

Các giai đoạn

Các ho ng ạt độ

Giai đoạn 1

5, 8, 10, 13

Giai đoạn 2

6, 9, 12

Giai đoạn 3

2, 4, 7, 11, 14

Giai đoạn 4

1, 3

Thực hành ứng dụng 19:

Ông Hòa giám đố ằng: ” Trong 3 c khách sạn Thắng Lợi phát biểu r

năm qua tình hình ạn tƣơng đố ổn địkinh doanh của khách s i nh và nhân

lực ít bi ng. Do v y khách s n không c n thi t ph i ho nh ngu n ến độ ậ ạ ầ ế ả ạch đị ồ

nhân l ng ý v i phát bi u c a ông Hòa không? Gi i thích t i ực”. Bạn có đồ ớ ể ủ ả ạ

sao?

Vi c k h ach hóa ngu n nhân l c không ph thu c vào vi c khách ệ ế ọ ổ ự ụ ộ ệ

sạn có hay không s bi ng v nhân l c. M c tiêu c a k h ach hóa ự ến độ ề ự ụ ủ ế ọ

nguồn nhân l c là b m cho khách sự ảo đả ạn có nguồn nhân l c c nh tranh ự ạ

để ệ ắ ạ ứ ớ thực hi n mục tiêu ng n h n và dài h sạn và có đủ ức ng phó v i

những thay đổi liên t c cụ ủa thương trường.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Do nh ng tác ng c a môi tr ng kinh doanh, quy mô h at ng, ữ độ ủ ườ ọ độ

sản ph m, d ch v c a khách s n có th thay i. Do v y yêu c u ngu n ẩ ị ụ ủ ạ ể đổ ậ ầ ồ

nhân l c c ng s thay i theo. H ach nh ngu n nhân l c s giúp cho ự ũ ẽ đổ ọ đị ồ ự ẽ

khách s n tránh c nh ng r i ro x y ra n u thi u h t ho c d th a ạ đượ ữ ủ ả ế ế ụ ặ ư ừ

nhân l c. ự

Thực hành ứng dụng 20:

Cô H ng phòng t ch c nhân s c a Công ty du l ch An ạnh, Trƣở ổ ứ ự ủ ị

Hòa gi i thích v quá trình tuy n d ng c ả ề ể ụ ủa công ty nhƣ sau: “ Phòng tổ

chức nhân sự c a chúng tôi ti p nh n yêu c u tuy n d ng t các phòng ban ủ ế ậ ầ ể ụ ừ

và b ph n kinh doanh, ph c v xoay x tìm ki m ộ ậ ụ ụ. Sau đó chúng tôi tự ở ế

ứ ỏ ọng viên, ph ng v a chấn, đánh giá và lự n c ứng viên. Khi đã tuyển đƣợ

ngƣờ ới phù hợp v i công việc, chúng tôi thông báo cho Trƣở ận đểng bộ ph

họ ti p nh n nhân viên mế ậ ới “Bạ hƣ thến có nhận xét n nào về cách thức

tuyển dụng của công ty du l ch An Hòa? ị

Chúng ta th y r ng, t ng các b ph n hòan ấ ằ ại công ty An Hòa, trưở ộ ậ

tòan không tham gia vào quá trình tuy n d ng. M i công vi c tuy n d ng ể ụ ọ ệ ể ụ

đề ậ ảu phó mặc cho bộ ph n nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ không khcó đủ

năng để đánh giá kỹ năng và kiế n thức chuyên môn c a ng viên. Do v y ủ ứ ậ

những ng viên mà b phứ ộ ận nhân s p v i công vi c l i có ự đánh giá phù hợ ớ ệ ạ

thể không đáp ứng được đúng yêu cầ ệc. Đểu chuyên môn của công vi

tuyển d ng m t cách hi u qu ng các b ph n ph i tham gia vào quá ụ ộ ệ ả, trưở ộ ậ ả

trình tuy n d ng. C th ng bể ụ ụ ể các trưở ộ ậ ph n ph i: ả

- Xác nh nhu c u tuy n d ng đị ầ ể ụ

- Xác nh các yêu c u i v i công vi c đị ầ đố ớ ệ

- Đánh giá ng viên thông qua ki m tra tay ngh , ph ng v n ứ ể ề ỏ ấ

- Lựa chọn ứng viên phù h p nh t ợ ấ

- Hƣớng d n nhân viên m i h i nh p công vi c ẫ ớ ộ ậ ệ

Thực hành ứng dụng 21:

Hãy nh n xét nh ng câu phát bi i ậ ữ ểu dƣới đây Đúng hay Sai và giả

thích t i sao? ạ

a. Để phát tri ng yêu c u ph c v trong ển nhân viên có đủ năng lực đáp ứ ầ ụ ụ

doanh nghi p du l ch khách s n ( bàn, bu ng, b p, l tân ) trong th i ệ ị ạ ồ ế ễ ờ

gian t i, ngoài vi c cớ ệ ử nhân viên tham gia các khóa đào tạ ồi dƣỡo, b ng

và hƣớng dẫn công việc cho h , khách s n nên coi tr ng phát tri n nghọ ạ ọ ể ề

nghiệp cho nhân viên.

Đúng. Tâm lý chung của người lao động là tìm kiếm một công việc có tính

ổn đị dài và đạt đượ ỏa mãn đố ệc đó. Do đó đểnh lâu c sự th i với công vi

phát tri n ngu n nhân l c, khách s n không ch nâng cao ki n ể ồ ự ạ ỉ đào tạo để ế

thức và k trỹ năng cho nhân viên mà nên hỗ ợ nhân viên định hướng và

phát tri n ngh nghi p. ể ề ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

b. N ếu phần l c vì thu nhớn nhân viên đi làm việ ập thì khách s n ch cạ ỉ ần

chính sách lƣơng, thƣởng cao là có th gi ể ữ đƣợc nhân viên.

Sai. Thu nh p có th y nhân viên làm viậ ể coi là động cơ chủ ếu để ệc. Nhưng

bên c nh nhu c u v t ch u v tinh th n. Xã ạ ầ ậ ất, con người ai cũng có nhu cầ ề ầ

hội cáng phát tri n, m c s ng c c nâng cao, nhu ể ứ ố ủa con người càng đượ

cầu đượ ẳng định mình cũng tăng lên không ngừc phát triển và kh ng. Do

đó coi tiền lương là yế ất đểu tố duy nh giữ chân nhân viên sẽ không thành

công để có đượ c ngu n nhân l c ch ng cao. ồ ự ất lượ

c. Để thiết l ng làm vi c thân thiập môi trƣờ ệ ện, doanh nghi p du l ch, ệ ị

khách s n, nhà hàng ch c n xây d ng m i quan h hòa thu n gi a cạ ỉ ầ ự ố ệ ậ ữ ấp

quản lý và nhân viên và gi a nhân viên v i nhau. ữ ớ

Sai. Một môi trường làm việc tốt không ch có y u t thân thiỉ ế ố ện giũa nhân

viên và c p qu n lý, mà còn ph i: ấ ả ả

- Tạo ra sự tin tƣởng và tôn tr ng l n nhau; ọ ẫ

- Xây d ng mự ối quan hệ bình ng và cđẳ ộng tác;

- Tạo cơ h i cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quy t ộ ế định liên

quan n h . đế ọ

3.3. Thuyên chuy n nhân viên ể

Trong quá trình s d ng, nhà quử ụng lao độ ản lý không tránh khỏi s ự

thuyên chuy ng nhân viên vì nh ng lí do khác nhau. Nó có th ển, điều độ ữ ể

làm cho nhân viên bi c nhi u công vi ng trong b trí, nó có ết đƣợ ề ệc, linh độ ố

thể t u ki nhân viên phát triạo điề ện để ển ngh nghi ng thề ệp, đồ ời đây cũng

là vi c c n thi t nh m b o k ho ch kinh doanh c a khách s n, nhà ệ ầ ế ằm đả ả ế ạ ủ ạ

hàng.

Sự thuyên chuy n có th là m i c a m i t : ể ể ột thay đổ ủ ột ngườ ừ

- Một vi c làm ệ

- Một c p b c trong t ch c ấ ậ ổ ứ

- Một v trí làm vi c ị ệ

sang m t ch khác. ộ ỗ

Có ba lo i thuyên chuy n: ạ ể

- Đề b t lên cạ ấp cao hơn

- Thuyên chuy n sang m t v trí khác ngang ch c ể ộ ị ứ

- Giáng xu ng cố ấp th ấp hơn

3.4. Th ực hi n các thệ ủ tụ ủc nghỉ việc c a nhân viên

Trong ti n trình qu n tr nhân s , nhà qu n tr ng xuyên ph i ế ả ị ự ả ị thƣờ ả

giải quy t các công vi n sế ệc liên quan đế ự ngh vi c c a CBNV. Th i gian ỉ ệ ủ ờ

nghỉ vi c bao g m c thệ ồ ả ời gian trong quá trình làm vi c hàng ngày, hàng ệ

tuần, hằng năm theo chế độ và các lý do ngh khác. Khi làm các th t ỉ ủ ục để

nhân viên ngh vi c, c nh c c thông qua ỉ ệ ần tuân theo các quy đị ủa nhà nƣớ

luật lao độ ế, điề ợp đồng, tuân theo quy ch u lệ của khách sạn và bản h ng

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

với ngƣời lao độ ỏa ƣớng, bản th c tập thể của doanh nghiệp du lịch, khách

sạn, nhà hàng.

Nghỉ vi c có nhi u hình thệ ề ức như:

- Ngh vi c theo ch cu i tu n, ngh phép, ngh l ỉ ệ ế độ ố ầ ỉ ỉ ễ

- Ngƣời lao động xin thôi vi c ệ

- Sa th i ả

- Chấm, dứt hợp đồng

- Nghỉ hƣu

- Chuyển công tác sang đơn vị khác v.v.v…

3.5. Mƣời v ấn đề thƣờng g p trong các khách s n ặ ạ

3.5.1. Không xây dựng đƣợc kế hoạ ồch ngu n nhân lực

Xây d ng k ho ch ngu n nhân l c là m t yêu c u quan tr ng trong ự ế ạ ồ ự ộ ầ ọ

các ho ng qu n tr ngu n nhân l c nh m cung c i vào ạt độ ả ị ồ ự ằ ấp đúng ngƣờ

đúng việc và đúng thời điểm c n thi t. Th n th c t có nhi u ầ ế ế nhƣng trê ự ế ề

doanh nghi p du l ch, khách s n không th xây d c k ho ch ngu n ệ ị ạ ể ựng đƣợ ế ạ ồ

nhân l c ự do tình hình lao độ ệp đó biến động trong doanh nghi ng. Các nhà

quản tr các doanh nghiị ệp này thƣờng đƣa ra nhiều lý do khác nhau.

Nguyên nhân c a v này có th là: ủ ấn đề ể

- Công việc luôn thay đổi theo yêu cầu của ho ng kinh doanh. ạt độ

- Công việc không đƣợc phân tích và rà soát l ng xuyên. ại thƣờ

- Ban giám đốc không quan tâm ho c không ng h v ho nh ặ ủ ộ ấn đề ạch đị

nguồn nhân l c. ự

- Bộ phận nhân s quá t i vì nh ng công vi c s v . ự ả ữ ệ ự ụ

- Nhân viên ngh vi c liên t c. ỉ ệ ụ

Để ụ ự khắc ph c v này, chúng ta có thấn đề ể l a chọn các giải pháp

sau đây:

- Kế ho ch nhân l phân chia theo nhi n (6 ạ ực hàng năm có thể ều giai đoạ

tháng, qúy, tháng v.v.v…) và có thể điều chỉnh theo tình hình kinh

doanh.

- Điểm xu t phát c a vi c ho nh ngu n nhân l c là m c tiêu c a ấ ủ ệ ạch đị ồ ự ụ ủ

doanh nghi p trong kì k ho ch, t ệ ế ạ ừ đó vạch ra các bƣớc đi cụ thể.

- Ban giám đố ất quan điểm “ nguồ ải đƣợc cần thống nh n nhân lực ph c

hoạch đị ạn’ để ạt độnh dài h hạn chế rủi ro trong ho ng phục vụ kinh

doanh do thi u h t ngu n nhân l c. H n ch p nh n nh ng thay ế ụ ồ ự ọ cũng cầ ấ ậ ữ

đổi và điều chỉnh trong k ho ch ngu n nhân l c. ế ạ ồ ự

- Bộ ph n nhân sậ ự nên s p x p công vi c m t cách h p lí tránh m t ắ ế ệ ộ ợ ấ

nhiều thời gian cho những vi c sệ ự v mà dành nhi u th i gian cho công ụ ề ờ

việc ho nh ngu n nhân l c. ạch đị ồ ự

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Thực hành ứng dụng 22:

Nếu bạn là cán b qu n lý trong m t doanh nghi ng, ộ ả ộ ệp đang hoạt độ

bạn hãy suy nghĩ nhớ lại xem có lần nào khách sạn của bạn không thể xây

dựng đƣợc kế ho ch ngu n nhân lạ ồ ực không? Khi đó lý do là vì sao?

3.5.2. Khó tuyển đƣợc ngƣời giỏi

Các doanh nghi p nói chung và các khách s n nói riêng khó tuy n ệ ạ ể

đƣợc nh i có chuyên môn gi c bi t là nh i làm công ững ngƣờ ỏi, đặ ệ ững ngƣờ

tác qu n lý, nh u b ng nhân viên ph c v các s ki c bi t, ả ững đầ ếp, nhữ ụ ụ ự ện đặ ệ

các món ăn đặ ấn đềc biệt. V này chủ yếu là do sự cạnh tranh ngày càng

gay g t trên th ng có k t ắ ị trƣờng lao độ ỹ năng và chuyên môn, tuy nhiên mộ

phần do doanh nghi p thiệ ếu chính sách linh hoạt trong vi c thu hút và ệ

tuyển chọn lao động.

Thực hành ng dứ ụng 23:

Theo b n doanh nghi p có th ạ ệ ể làm gì để khắc phục v này? ấn đề

Để ế giải quy t vấn đề trên, doanh nghi p c n: ệ ầ

- Có k ho ch dài h n trong vi c thu hút ngu n nhân l c thông qua các ế ạ ạ ệ ồ ự

hình th c (ti p nh o sinh viên ho c ti p nh o ứ ế ận và đào tạ ặ ế ận và đào tạ

thêm cho các ng viên có ki n th c và kứ ế ứ ỹ năng cơ bản nhƣng chƣa đáp

ứng đƣợc yêu cầu của công việc, v.v.v…)

- Duy trì các m i quan hố ệ thƣờng xuyên v i o và môi ớ các cơ sở đào tạ

giới tuy n dể ụng.

- Xem xét đề bạt từ nộ ội b những ngƣời có năng lực chuyên môn

- Tận d ng các mụ ối quan hệ c ủa nhân viên để tìm ngƣời có khả năng.

Tiếp theo, các v qu n tr ngu n nhân l c nào có th x i ấn đề ả ị ồ ự ể ảy ra đố

với doanh nghi p? Bệ ạn hãy đọ ống dƣới đây:c tình hu

Nhận thức được t m quan tr ng c ào tầ ọ ủa công tác đ ạo, hơn 1 năm

nay ông M c khách s ng chính sách ạnh Hà , giám đố ạn Thái Hưng đã áp dụ

mới v i nhân viên ề đào tạo nhân viên. Theo chính sách này, hàng năm mỗ

phải tham d ít nhự ất một khóa đào tạ ội dung đào tạo đượo, n c chia thành

2 lĩnh vực:

- Đào tạ ật đốo kỹ thu i với nhân viên phục và cán bộ quản lý trực ti p b ế ộ

phận L tân, Buễ ồng và Nhà hàng.

- Đào tạo quản lý và nghiệp vụ dành cho các cấp quản lý và nhân viên

thuộc các b ph n Kinh doanh, Marketing, K toán, K ho ch, Nhân s ộ ậ ế ế ạ ự

Nhƣng qua hơn 1 năm thực hiện, ông Mạnh Hà nhận thấy rằng nhân

viên có khuynh hƣớng né tránh các khóa học với những lý do nghe có vẻ

rất chính đáng nhƣ: phả ệc, ngƣời giải quyết gấp một số công vi i nhà bị ốm

xin ngh t s nhân viên tham gia khóa h c m t ỉ phép chăm sóc v.v.v…Mộ ố ọ ộ

cách u o i và th c bi t, nh ng ki n th c, k các khóa ể ả ụ động. Đặ ệ ữ ế ứ ỹ năng từ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

đào tạ ẫn chƣa đƣợ ụng đểo v c áp d cải tiến các quy trình phục vụ theo

mong mu n c a ông. M t s c i ti c th c hi trong m t ố ủ ộ ố ả ến đƣợ ự ện nhƣng chỉ ộ

thời gian ngắn, sau đó mọ nhƣ cũ.i việc trở về

Tình hu ng trên c a khách s có liên ố ủ ạn Thái Hƣng đƣa ra 2 vấn đề

quan đến công tác đào tạo mà nhi u doanh nghiề ệp thƣờng gặp phải. Đó là:

- Nhân viên và nhà qu ng vi n nhi u lí do và né tránh các khóa ản lý thƣờ ệ ề

học do doanh nghi p t ch c. ệ ổ ứ

- Một thời gian ng o, m i viắn sau khi đào tạ ọ ệc tr lở ại tình trạng y nhƣ

trƣớc khi đào tạo.

3.5.3. Nhà qu n lý và nhân viên né tránh các khóa h c ả ọ

Thực hành ứng dụng 24:

Bạn hãy nghĩ xem điều gì có thể là nguyên nhân khiến cho các nhân viên

của khách s m gia ho c tham gia không nhi t ạn Thái Hƣng né tránh tha ặ ệ

tình các khóa h c do khách s n t ch c? ọ ạ ổ ứ

Bạn hãy đề ạn Thái Hƣng khắ xuất 3 giải pháp nhằm giúp khách s c phục

vấn đề này!

Có r t nhi u nguyên nhân có th gây ra v ng ch y u là ấ ề ể ấn đề này, như ủ ế

do:

- Nhân viên thiếu động cơ học tập.

- Đào tạo ở khách s n ch là hình th c. ạ ỉ ứ

- Khách s n không có k ho ch ng dạ ế ạ ứ ụng cho nhân viên sau đào tạo.

Để khắc phục được v này, khách s n c n: ấn đề ạ ầ

- Xác định đúng nhu cầu đào tạo.

- Truyền đạt cho nhân viên hi u rõ m c tiêu và l i ích c o. ể ụ ợ ủa đào tạ

- Lập và tri n khai th c hi n t t các k ho o. ể ự ệ ố ế ạch đào tạ

- Tổ chức cho nhân viên ứng d ng k t qu o và tiụ ế ả đào tạ ến hành đánh giá

hiệu qu o. ả đào tạ

3.5.4. Sau o, m i vi c tr lđào tạ ọ ệ ở ại nhƣ cũ

Không ch khách s u khách sỉ ở ạn Thái Hƣng mà nhiề ạn khác cũng

gặp ph i v mả ấn đề ột th i gian ng o, mờ ắn sau khi đào tạ ọi vi c tr l i tình ệ ở ạ

trạng y nhƣ trƣớc khi đào tạ ạt độo, bởi vỉ họ không có những ho ng và

chính sách duy trì ki n th c và k ng d ng c o vào vi c để ế ứ ỹ năng ứ ụ ủa đào tạ ệ

phát tri n ngh nghi p cho nhân viên. ể ề ệ

Thực hành ứng dụng 25:

Theo b n, khách s n c n ph khuy n khích nhân viên áp d ng ạ ạ ầ ải làm gì đề ế ụ

những kiến thức và kỹ năng đƣợc đào tạo vào việc cải tiến công việc của

họ?

Để ụ ữ ứ khuyến khích nhân viên áp d ng nh ng kiến th c và kỹ năng

được đào tạo, khách sạn phải:

- Tạo điề ực khác đểu kiện về thời gian và các nguồn l nhân viên ứng

dụng k t qu ế ả đào tạo vào công vi c. ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Thể ch hóa các ế ứng dụng hiệu qu vào ho ng c a khách s i ả ạt độ ủ ạn dƣớ

hình thức các quy trình, quy định.

- Có chính sách khuy cho các nhân viên ng d ng t t ến khích và đãi ngộ ứ ụ ố

kết qu ả đào tạo vào công vi c. ệ

- Hoạt động đào tạ ải đƣợo ph c duy trì liên tục theo mục tiêu của khách

sạn trong từng giai đoạn.

3.5.5. Nhân viên gi i lỏ ần lƣợt ra đi

Liên quan đế ấn đền việc duy trì nguồn nhân lực, v mà nhiều khách

sạn g p ph i là nhân viên gi i l n l t ặ ả ỏ ầ ƣợ ra đi.

Thực hành ứng dụng 26:

Bạn hãy đánh dấ ững điều dƣới đây mà bạu vào nh n cho rằng chúng là lí

do khiến nhân viên ra đi ạn đang làm để khỏi khách s tìm m t ch làm khác. ộ ỗ

- Nhân viên không có cơ hội phát tri n ngh nghi p. ể ề ệ

- Nhân viên g p phặ ải mâu thu n n i bẫ ộ ộ, đặ ấc biệt là với c p qu n lý. ả

- Nhân viên b t mãn v ấ ề chính sách lƣơng bổng và đãi ngộ của khách sạn.

- Nhân viên ki t s c vì quá t i trong công vi c. ệ ứ ả ệ

Bạn th y r ng tấ ằ ất cả nh u là lí do khiững điều trên đề ến nhân viên bỏ

khách s gi chân các nhân viên gi i, khách s n c n ph i: ạn. Để ữ ỏ ạ ầ ả

- Xác định bộ phận nào có nhân viên ngh vi ng xuyên nh t. ỉ ệc thƣờ ấ

- Tìn kiếm nguyên nhân đích thực khiến nhân viên ngh vi c. ỉ ệ

- Xem xét l i các mâu thu n và quan h n i b ng ạ ẫ ệ ộ ộ, chính sách lƣơng bổ

và đãi ngộ ảnh gia đình, nhữ ủa cá nhân để, hoàn c ng bức xúc c tìm biện

pháp gi i quy t thích h p. ả ế ợ

- Xây dựng quan điểm “trọng nhân tài” ở mọi c p qu n lí. ấ ả

Vấn đề ới chính sách lƣơng và giữ chân nhân viên giỏi có liên quan t

đãi ngộ của khách sạn. Tuy nhiên vi c xây d ng m t chíệ ự ộ nh sách lƣơng và

đãi ngộ hợp lí và công bằng lại là một v mà khách s g ng ấn đề ạn đang cố ắ

giải quy t. ế

3.5.6. Không xây dựng đƣợc quy chế trả lƣơng hợp lý

Chính sách ti t trong nh ng ý6u t quan tr thu ền lƣơng là mộ ữ ố ọng để

hút và duy trì ngu n nhân l c ch ng cao. Th i ồ ự ất lƣợ ế nhƣng không phả

doanh nghi xây d c m t quy ch ti p ệp nào cũng có thể ựng đƣợ ộ ế ền lƣơng hợ

lý. Điều đó phụ thuộc vào nhi u nguyên nhân. ề

Thực hành ứng dụng 27:

Theo b n, t i sao khách s n khó có th th c hi n vi c c i cách chính ạ ạ ạ ể ự ệ ệ ả

sách lƣơng bổng cho h p lí và công b ợ ằng hơn?

Các doanh nghi p kinh t nói chung và các khách s n nói riêng ệ ế ạ

thường trì hoãn vi c c i cệ ả ách chính sách lương bổng là do e ngại:

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

8. T ại sao m t s cán b và nhân viên không mu n tham gia các khóa ộ ố ộ ố

học? Giải pháp để khắc phục v này là gì? ấn đề

9. T ại sao doanh nghiệp không giữ chân đƣợ ững ngƣời có năng c nh

lực? Giải pháp để khắc phục v này là gì? ấn đề

10. T ại sao doanh nghiệp không xây d c quy ch ti p ựng đƣợ ế ền lƣơng hợ

lý? Gi kh c ph c v này là gì? ải pháp để ắ ụ ấn đề

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CHƢƠNG 4.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:

- Khái ni m v ệ ề đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự

- Mục đích của đào tạo và phát triển ngu n nhân l c ồ ự

- Lý do và l i ích cợ ủa đào tạo

- Các loại hình đào tạo

- Quy trình đào tạo

- Kế hoạch phát tri n ngh nghi p ể ề ệ

- Thẩm định công tác đào tạo và phát tri n ể

4.1. Khái ni m ệ

Các khái ni m giáo d o và phát tri c n m t quá ệ ục, đào tạ ển đề ập đế ộ

trình truy n th và ti p thu nh ng ki n th c, k i các ề ụ ế ữ ế ứ ỹ năng mới và thay đồ

quan điểm hay hành vi và nâng cao kh c hi n công vi c c a các ả năng thự ệ ệ ủ

cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạ ển đƣợo và phát tri c áp

dụng để làm thay đổ ết gì, làm nhƣ thếi việc nhân viên bi nào, quan điểm

của h i v i công viọ đố ớ ệc, hoặc m i quan quan hố ệ v ng nghiới các đồ ệp, v i ớ

cấp trên ra sao.

Tuy nhiên trên th c t có nhi m khác nhau v giáo d c, ự ế ều quan điể ề ụ

đào tạo và phát tri n. ể

Theo Cherrington thì giáo d c mang tính ch t chung, cung c p cho ụ ấ ấ

học viên nh ng ki n th c chung có th s d c ữ ế ứ ể ử ụng vào trong các lĩnh vự

khác nhau. Đào tạo liên quan đế năng đặn việc tiếp thu các kiến thức, kỹ c

biệt, nh m thằ ực hiện những công vi c c th . Còn phát tri n ệ ụ ể ển liên quan đế

việc nâng cao kh và c m xúc c n thi thả năng trí tuệ ả ầ ết để ực hiện các công

việc t ốt hơn.

Theo Carrel thì khái ni o s d h c t p, ệm đào tạ ử ụng cho nhân viên để ọ ậ

lĩnh hộ năng kỹi các kiến thức, kỹ thuật. Khái niệm phát triển liên quan tới

các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cao kh n tr b ng cách ả năng quả ị ằ

truyền đạ ức, thay đổi quan điể năng thựt các kiến th m, hoặc nâng cao kỹ c

hành cho các qu n tr gia ho c các qu n tr ả ị ặ ả ị gia tƣơng lai.

Theo Wayne thì đào tạo đƣợ ấp dƣớc giành cho những nhân viên c i,

còn phát tri n giành cho các nhân viên c p cao. S khác bi n gi a ể ấ ự ệt căn bả ữ

đào tạ ểo và phát triển th hiện ở ch o chú trỗ: Đào tạ ọ ỹng vào các k năng tay

chân, còn phát tri n chú tr ng các k ể ọ ỹ năng giao tiế ết địp, ra quy nh.

Trong th c t hiự ế ện nay, trình độ ủa ngƣời lao độ lành nghề c ng ngày

càng cao, vi c áp d ng trang b , công ngh , k thu t hi i vào s n xuệ ụ ị ệ ỹ ậ ện đạ ả ất

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

kinh doanh làm cho s phân bi t gi ng trí óc ự ệ ữa lao động chân tay và lao độ

ngày càng giảm, thêm vào đó việc thu hút nhân viên tham gia vào qu n lý ả

doanh nghi p vào các quá trình nâng cao ch i vai trò ệ ất lƣợng làm thay đổ

của ngƣời lao động và làm thay đổi khả năng thực hiện công việc. Vì vậy

theo Wayne thì đào tạ ển đƣợ ụng thay đổi và đềo và phát tri c áp d u bao

gồm các chƣơng trình hoạch định nhằm hoàn thi n vi c th c hi n công ệ ệ ự ệ

việc các c p cá nhân, nhóm, và toàn b doanh nghi p. ở ấ ộ ệ

Tuy nhiên đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công

việc hiện thời c a cá nhân, giúp các cá nhân có các kủ ỹ năng cầ ết đển thi

thực hi n t t công vi c hiệ ố ệ ện t i. Còn phát tri n nhân viên nhạ ể ằm chú trọng

vào các công việc tƣơng lai trong bộ phận hoặc trong doanh nghi p. ệ

4.2. M ục đích

Đào tạ ển năng lự ủa ngƣời lao độ ảnh hƣởo và phát tri c c ng có ng

quan tr n ki n th c, k c v ng tích c n s phát ọng đế ế ứ ỹ năng phụ ụ, tác độ ực đế ự

triển c a khách s u qu công vi c, lủ ạn, làm tăng hiệ ả ệ ợi nhu n và khậ ả năng

cạnh tranh c a khách s t yủ ạn. Đào tạo đƣợc xem nhƣ mộ ếu tố cơ bản nhằm

đáp ứ ến lƣợng các mục tiêu chi c. Trong nền kinh tế trí thức ngày nay, ch t ấ

lƣợng ngu n nhân l thành mồ ực đã trở ột trong nh ng l i th cữ ợ ế ạnh tranh

quan tr ng nh t c a các doanh nghi p. Th c t ng minh rọ ấ ủ ệ ự ế đã chứ ằng, đầu tƣ

vào ngu n nhân l c có th mang l i hi u qu ồ ự ể ạ ệ ả cao hơn hẳ ới đầu tƣ đổn so v i

mới trang thi t b kế ị ỹ thuật và các y u t khác c a quá trình ho ng kinh ế ố ủ ạt độ

doanh. Trên th gi i nh ng doanh nghi t r t chú tr ng công tác ế ớ ữ ệp thành đạ ấ ọ

đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c. ể ồ ự

Đố ớ ệ ị ệi v i các doanh nghi p du l ch ở Vi t nam số lao động chƣa qua

đào tạ ầu đào tạo và nâng cao trình độo còn nhiều, vì vậy nhu c nghiệp vụ

chuyên môn cho ngƣời lao động càng tr nên quan tr ng và c p bách. ở ọ ấ

Đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c ng tr c tiể ồ ự ảnh hƣở ự ếp đến năng

suất, ch ng, khất lƣợ ả năng s ạo, đổ ới tƣ duy làm việáng t i m c, phong cách

phục v c a nhân viên. ụ ủ

Những m th c o và phát tri n trong ục đích cụ ể ủa công tác đào tạ ể

doanh nghi p du l ch, khách s n là: ệ ị ạ

- Trang b cho nhân viên nh ng ki n th c và k nghi p, ki n ị ữ ế ứ ỹ năng nghề ệ ế

thức xã hội, tăng trình độ hiểu biết của nhân viên.

- Trực ti p giúp nhân viên thế ực hiện công vi c t c bi t khi nhân ệ ốt hơn, đặ ệ

viên th c hi n công vi i yêu c u tiêu chu t ra ho c ự ệ ệc không đúng vớ ầ ẩn đặ ặ

khi nhân viên mới nhậ ện công vi c mới.

- Cập nh t các kiậ ến thức, kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp

dụng thành công các thay đổ ạn nhƣ i công nghệ kỹ thuật trong khách s

khả dnăng sử ụng các thi t b , máy móc hi i. ế ị ện đạ

- Khắc ph c tình tr ng qu n lý l i th i. Các nhà qu n trục đƣợ ạ ả ỗ ờ ả ị c n áp ầ

dụng các phƣơng pháp quả ững thay đồn lý sao cho phù hợp với nh i về

quy trình công ngh ph c v , k thuệ ụ ụ ỹ ật và môi trƣờng kinh doanh.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Hƣớng d n công ci c m i cho nhân viên d i ẫ ệ ớ ễ dàng hơn. Nhân viên mớ

thƣờng g ng trong nh u làm quen v i công ặp khó khăn, bở ỡ ững ngày đầ ớ

việc. Thông qua đào tạo, các chƣơng trình định hƣớ ệc đống công vi i

với nhân viên m i s giúp h mau chóng thích h p v ng làm ớ ẽ ọ ợ ới môi trƣờ

việc mới.

- Chuẩn b quị đội ngũ cán bộ ản lý, chuyên môn k cế ận. Đào tạo và phát

triển giúp nhâ c nhn viên có đƣợ ững kỹ năng cầ ết cho các cơ hộn thi i

thăng tiến và thay th các cán b qu n lý chuyên môn khi c n thi t. ế ộ ả ầ ế

- Thỏa mãn nhu cầu phát tri c trang b ển cho nhân viên. Nhân viên đƣợ ị

những kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ thực hiện công vi c ệ

tốt hơn và muốn nhận những nhiệm v có tính thách thụ ức cao hơn và có

nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

4.3. Lí do của đào tạo

Đào tạo làm tăng khả năng chuyên môn củ a nhân viên và giúp họ có

thêm ki n th c, phát tri n k m góp ph n vào hi u qu công vi c ế ứ ể ỹ năng nhằ ầ ệ ả ệ

của b ph n và khách s n. ộ ậ ạ

Trong th c t có r t nhi chúng ta ph o và phát ự ế ấ ều lý do để ải đào tạ

triển ngu n nhân l c. ồ ự

Một s lý do chính có th là: ố ể

- Không tuy n d c nh ng nhân viên hoàn toàn phù hể ụng đƣợ ữ ợp v i yêu ớ

cầu công vi c. Trong m t s ng h p chúng ta ph i tuyệ ộ ố trƣờ ợ ả ển d ng ụ

những ngƣời chƣa thậ ợp và sau đó đào tạt sự phù h o và phát triển các

kiến thức và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu.

- Một s nhân viên m i tuy n dố ớ ể ụng ho b ki n thặc đề ạt đã có đủ ế ức và kỹ

năng đề ệc nhƣng họ thực hiện công vi vẫn là những ngƣời mới đối với

công vi ng làm vi c. H c ng d ệc và môi trƣờ ệ ọ ần đƣợc hƣớ ẫn bƣớc đầu để

tiếp cận công vi c mệ ới và hội nh ng mập môi trƣờ ới.

- Đối với các nhân viên đang trong quá trình làm việc, công việc của họ

có th i ho c h có th b t, thuyên chuy n sang ví trí ể thay đổ ặ ọ ể đƣợc đề ạ ể

công vi c m i. H c n ti p t o và phát tri n nh n ệ ớ ọ ầ ế ục đƣợc đào tạ ể ững kiế

thức và kỹ năng phục vụ để thích nghi v i công vi c m i. ớ ệ ớ

- Không hoàn thành ch tiêu k hoỉ ế ạch nhƣ doanh thu hoặc lợi nhuận.

- Nhân viên làm cho khách hàng th t v ng vì ph c v ch m ho c giao ấ ọ ụ ụ ậ ặ

tiếp không hi u qu . ệ ả

- Tỷ l thay th ng cao, tinh th n làm vi c sút kém. ệ ế lao độ ầ ệ

- Mâu thu n gi a các b ph n ch p, gi a ẫ ữ ộ ậ ức năng nhƣ nhà ăn và nhà bế ữ

buồng và tiếp tân.

- Tỷ l tai n v d ng cệ ạn, đổ ỡ ụ ụ cao.

- Nhân viên không th và không t giác thích nghi v i nh i. ể ự ớ ững thay đổ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân l c s t nhân viên phát ự ẽ ạo cơ hội để

triển ngh nghi c trang b các ki n thề ệp do đƣợ ị ế ức và kỹ năng mới. Doanh

nghiệp du lịch khách s n, nhà hàng nh c sạ ận đƣợ ự gắn bó và đóng góp

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việ tăng lên do đƣợc của họ c tạo

cơ hội phát triển ngh nghi p. ề ệ

Đào tạ ạch đị ồi dƣỡo là quá trình ho nh và tổ chức b ng kiến thức và

huấn luy n kệ ỹ năng phụ cho nhân viên đểc vụ nâng cao hi u qu làm vi c. ệ ả ệ

4.4. L ợi ích của đào tạo

Vi ng khác c a m t doanh nghi p ệc đào tạo cũng nhƣ các hoạt độ ủ ộ ệ

cần ph i l i ích cho doanh nghiải đem lạ ợ ệp đó. Tuy nhiên, vì nhân viên là

những ngƣời đƣợc đào tạ cũng đƣợc hƣởo nên họ ng lợi. Những lợi ích này

bao g m: ồ

a. L ợi ích cho doanh nghi p ệ

- Tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Tăng nhu cầu của khách hàng.

- Sử dụng th i gian làm vi c có hi u qu ờ ệ ệ ả hơn.

- Có những phƣơng pháp làm việc an toàn hơn.

- Giảm đƣợc những lãng phí v th i gian. ề ờ

- Giảm thi t hệ ại v v t ch t. ề ậ ấ

- Giảm sự thay đổi, thuyên chuyển nhân viên.

- Và t ừ đó đem lạ cao hơn.i hiệu suất công việc

b. L ợi ích cho nhân viên

- Hiệu su t làm vi ấ ệc cao hơn.

- Thu nh ập cao hơn.

- Công vi c ệ ổn định hơn.

- Tăng khả năng đƣợc đề bạt.

- Và t ừ đó tăng sự hài lòng và tự tin trong công vi c. ệ

4.5. Các ho ng ạt độ đào tạo trong doanh nghi p ệ

Doanh nghi p có th o i nhi u ho c ệ ể đào tạ nhân viên dƣớ ề ạt động, đặ

biệt là những ho ng thạt độ ực hiện ngay t u này v a giúp ại nơi làm việc. Điề ừ

cho doanh nghi p ti t ki c chi phí, linh ho t trong b trí nhân viên ệ ế ệm đƣợ ạ ố

làm vi ng thệc, đồ ời nhân viên có cơ hội đƣợc đào tạo gắn liền với th c ti n ự ễ

công vi c. ệ

Công tác đào tạo bao g m: ồ

- Quản đốc huấn luyện k c vỹ năng phụ ụ cho nhân viên nhân viên

- Tổ chức h i th o nộ ả ội b i kinh nghi m quộ trao đổ ệ ản lý nhân viên giữa

các qu c b ph ng, Bàn, L tân, B p, các d ch v khác ản đố ộ ận nhƣ Buồ ễ ế ị ụ

- Mở l o, b ng nâng cao kiớp đào tạ ồi dƣỡ ến thức, kỹ năng phục vụ cho

nhân viên.

- Chiếu băng video mẫu về kỹ năng và phong cách phục vụ các dịch vụ

nhƣ nhà hàng, buồ năng bán hàng, ng, giao tiếp với khách hàng, kỹ

cung cách đón tiế ẩm cho khách hàng nhƣ lấp và giới thiệu sản ph y thực

đơn, cho thuê phòng…

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Quản đốc hoặc tổ trƣởng kèm c ng d n nhân viên m i trong th i ặp hƣớ ẫ ớ ờ

gian th vi c. ử ệ

- Luân chuy n nhân viên sáu tháng m t l n trong b phể ộ ầ ộ ận do mình qu n ả

lý để ắm đƣợ năng thay thế nhân viên n c công việc của nhau và có khả

khi có yêu c u. ầ

- Phát tri n, hoàn thi n nhân cách cho nhân viên ể ệ

- Rèn luy n tinh thệ ần, thái độ làm vi c, tinh th n h p tác ệ ầ ợ

Thực hành ứng dụng 30:

Một Giám đốc khách sạn luôn quan tâm và khuyến khích nhân viên

tham gia các khóa h o ng n h hi u bi t và ọc đào tạ ắ ạn để nâng cao trình độ ể ế

kỹ năng phụ ấy nhân viên nào có ý định đi học giám đốc đềc vụ, nếu th u

tạo điều kiện v th i gian và h tr tài chính cho h c. ề ờ ỗ ợ ọ đi họ

Tuy nhiên các nhân viên hành chính văn phòng có điều ki n tham ệ

dự các lớp đào tạo hơn nhân viên phục vụ. Do phải học theo thời gian của

lớp h c ng không t n công vi c ph c v nên nhân viên ph c ọ ảnh hƣở ốt đế ệ ụ ụ ụ

vụ khó có th ể đi họ đi học là nhân viên văn phòng. Theo Bạc. Phần lớn số n

liệu doanh nghi p khách sệ ạn này có nh c nhận đƣợ ững lợi ích thiết thực

không? T i sao? ạ

Hàng n, nhà hàng ph i l p k ho ch v vi o, năm khách sạ ả ậ ế ạ ề ệc đào tạ

bồi dƣỡng kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho nhân viên. Khi lập kế

hoạch c t ra các câu h n luy n cái gì, th i gian bao lâu, huần đặ ỏi nhƣ huấ ệ ờ ấn

luyện hay đào tạ đâu, việ ện hay đào tạ do ai đảo ở c huấn luy o m trách, kinh

phí dành cho công tác này là bao nhiêu, trích t nguừ ồn nào v.v.v….?

Để đả ả m b o o mang l i k t qu đào tạ ạ ế ả như mong muốn, chủ doanh

nghiệp ho c các nhà qu n lý cặ ả ần ph i: ả

- Hiểu và n m rõ n i dung mà nhân viên c a h s ắ ộ ủ ọ ẽ đƣợc đào tạo.

- Giải thích cho nhân viên hi u lý do vì sao h c c ể ọ đƣợ ử đi đào tạo.

- Sắp x p công vi c và th i gian h nhân viên tham gia. ế ệ ờ ợp lý để

- Thảo luận v i nhân viên v k ho ch áp d c khóa khi ớ ề ế ạ ụng sau này trƣớ

đào tạ ắt đầo b u.

- Làm rõ nh ng m c tiêu c a t ng nhân viên ph c thông qua ữ ụ ủ ừ ải đạt đƣợ

các ch tiêu công vi c c th . ỉ ệ ụ ể

- Tạo cơ hội và điề ợi đểu kiện thuận l nhân viên áp dụng kiến thức và kỹ

năng đƣợc đào tạo.

- Phân công các qu c, t ho ch ng ản đố ổ trƣởng theo dõi và đánh giá kế ạ ứ

dụng vào th c t c a nhân viên. ự ế ủ

- Đánh giá những tiến bộ trong công vi c do nhân viên áp d ng ki n th c ệ ụ ế ứ

và k ỹ năng đã học đƣợc.

- Có chính sách khen thƣở nhân viên đạng và khích lệ t kết quả học tập

và ng d ng th c t tứ ụ ự ế ốt.

Các nhà qu n lý là nh i ph nhân ả ững ngƣờ ải thƣờng xuyên giúp đỡ

viên trong vi c t hoàn thi n mình v c xã h c ngh nghi p, ệ ự ệ ề đạo đứ ội, đạo đứ ề ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

tác phong và thái độ ọi ngƣờ trong quan hệ giao tiếp với m i và với khách

hàng.

Muốn có những nhân viên làm vi c tích cệ ực, có tinh thần h p tác thì ợ

bản thân các nhà qu n lý ph u và t o nên mả ải gƣơng mẫ ạ ột môi ng làm trƣờ

việc hăng say bằng cách luôn ch d n cho nhân viên làm nh ng công vi c ỉ ẫ ữ ệ

thƣờng xuyên, đặ ệt trƣớc bi c mặt khách hàng.

4.6. Các loại hình đào tạo trong doanh nghi p ệ

Trong th c t có nhi u tiêu th c phân lo i hình th o. cho dù ự ế ế ứ ạ ức đào tạ

dƣới hình th c nàứ o thì cũng có những hình th o tiêu biức đào tạ ểu nhƣ sau:

- Đào tạ ức đào tạo định hƣớng công việc. Đây là hình th o về kỹ năng

thực hi n m t lo i công việ ộ ạ ệc nh o kất định nhƣ đào tạ ỹ năng phục vụ

nhà hàng, k ỹ năng phục vụ buồng.

- Đào tạo định hƣớ Đây là hình thức đào tạng doanh nghiệp. o về các kỹ

năng, cách thức, phƣơng pháp làm việc cho nhân viên phù hợp với

phong cách ph c v c a khách s ụ ụ ủ ạn đó.

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng giúp nhân viên có trình độ lành nghề và

các k th c hi n công vi c theo yêu c u. Ví d hu n ỹ năng phù hợp để ự ệ ệ ầ ụ ấ

luyện nhân viên nhà hàng ch biế ến nh áng mi c bi t ững món ăn tr ệng đặ ệ

trƣớc mặt khách.

- Đào tạ ện định kì. Là đào tạo và nâng cao trình độo, huấn luy chuyên

môn, k thu c t ch nh kì nh m giúp nhân viên c p nh t các ỹ ật đƣợ ổ ức đị ằ ậ ậ

kiến thức và kỹ năng mới.

- Đào tạ ển năng lựo và phát tri c quản trị nhằm giúp các quản trị gia đƣợc

tiếp xúc, làm quen v c m i, nâng cao kới các phƣơng pháp làm việ ớ ỹ

năng thự ản lý. Chƣơng trình đào c hành và các kinh nghiệm tổ chức qu

tạo này thƣờng chú trọng các kỹ năng nhƣ kỹ ăng giao tiế n p, kỹ năng

phân tích, k ỹ năng ra quyết định.

- Đào tạo chính quy. Nhân viên đƣợc thoát ly khỏi các công việc hàng

ngày để ời gian đào tạ ất lƣợng cao hơn. tham gia khóa học. Th o ngắn, ch

- Đào tạ ụng đốo tại chức. Áp d i với số cán bộ nhân viên vừa làm việc

vừa tham gia các khóa h c. ọ

- Đào tạ ức đào tạo, huấn luyện tại chỗ. Là hình th o vừa làm vừa học tại

nơi làm việc. Ngƣời có trình độ cao hƣớ lành nghề ng dẫn, huần luyện

ngƣời mới vào nghề hoặc ngƣời có trình độ nghề th p. ấ

- Đào tạ ao độo mới. Áp dụng cho những l ng phổ thông, chƣa có trình độ,

nghiệp v chuyên môn. ụ

- Đào tạ ụng đố ững lao động đã có kỹo lại. Áp d i với nh năng, trình độ

chuyên môn nhƣng cầ ển đổn chuy i ngh ho c nâng cao. ề ặ

- Kèm c p t i ch là hình th o theo ki u v a làm v a h i ặ ạ ỗ ức đào tạ ể ừ ừ ọc. Ngƣờ

có trìn tay ngh ng d i mh độ ề cao hƣớ ẫn ngƣờ ới vào nghề ho i có ặc ngƣờ

trình độ tay nghề thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

4.7. Quy trình đào tạo

1. Xác đị ầu đào tạnh nhu c o

Công tác đào tạo đƣợc sử dụng nhằm nâng cao nâng suất và hiệu

quả làm vi c cho nhân viên trong các bệ ộ phận. nhu c ng ầu đào tạo thƣờ

đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ năng cầ ết để các kỹ n thi th c hi n ự ệ

công vi ệc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, chúng ta c n phầ ải:

- Xác đị ức độnh m thực hiện mục tiêu của bộ phận (phân tích doanh

nghiệp)

- Xác đị ệc nhân viên đạt đƣợnh khoảng cách giữa kết quả công vi c với

mục tiêu đặt ra.

- Tìm hi u nguyên nhân gây nên kho ng cách này ể ả

- Tìm ra nh n th c và k th c ững kiế ứ ỹ năng mà nhân viên còn thiếu để ự

hiện công việc tốt hơn (phân tích tác nghiệp).

- Xác nh n i dung ki n th c và kđị ộ ế ứ ỹ o. năng cần đào tạ

2. L ập k ho ch và chu n b ế ạ ẩ ị đào tạo

Sau khi đã xác định đƣợ ầu đào tạc nhu c o, các nhà quản trị phải lập kế

hoạch đào tạo chi ti th c hi n. ết để ự ệ

Trong giai đoạn này chúng ta c n ph i: ầ ả

- Xác định mục tiêu đào tạo.

- Lựa chọn hình th o thích h p. ức đào tạ ợ

- Xác đị ời gian đào tạnh th o phù hợp.

- Lập chƣơng trình đào tạo

- Ƣớc tính các ngu n l c c n thiồ ự ầ ết cho công tác đào tạo

- Xác định địa điểm đào tạo

- Cách thức đánh giá kế đào tạt quả o

3. Th ực hi n k hoệ ế ạch đào tạo

Trong giai đoạn này chúng ta c n ph i: ầ ả

- Tổ chức đào tạ ạch đã địo theo kế ho nh.

- Theo dõi ti th c hi n k hoến độ ự ệ ế ạch đào tạo

- Điều ch nh k ho ch khi c n thi t ỉ ế ạ ầ ế

4. Đánh giá kế đào tạt quả o

Cần đáng giá kết qu ả đào tạo theo các tiêu chí sau đây:

- Những mục tiêu đào tạo nào đạt đƣợc hoặc không đạt đƣợc.

- Phản ứng c a nhân viên v ủ ề chƣơng trình nội dung đào tạo nhƣ thế nào?

- Nhân viên đã tiếp thu đƣợc những ki n th c và k ế ứ ỹ năng gì?

- Nhân viên áp d ng kiụ ến th c và k c th c tứ ỹ năng vào công việ ự ế nhƣ thế

nào?

- Doanh nghi p du l ch, khách s n, nhà hàng nh c nh ng k t qu gì ệ ị ạ ận đƣợ ữ ế ả

từ o. đào tạ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

4.8. K ế ho ch phát tri n ngh nghi p cá nhân ạ ể ề ệ

Trong khi đào tạ ục đích trang bịo nhằm m những kiến thức và kỹ

năng còn thiếu cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại

thì k ho ch phát tri n ngh nghiế ạ ể ề ệp giúp nhân viên định hƣớng ngh ề

nghiệp tƣơng lai củ năng cầa họ và phát triển những kiến thức và kỹ n thiết

để ẩ chu n bị cho công việc tƣơng lai của khách sạn.

Hiện nay t i nhiạ ều khách sạn, k ho ch phát triế ạ ển ngh nghiề ệp

không đƣợc chú trọng xây d ng b i các lý do sau: ự ở

- Khách s n quá t p trung vào các m c tiêu kinh doanh ng n h n và các ạ ậ ụ ằ ạ

hoạt động hàng ngày.

- Ngƣời qu n lý quan ni m r ng phát tri n ngh nghi p cho nhân viên là ả ệ ằ ể ề ệ

trách nhi m cá nhân c a nhân viên ch không ph i là trách nhi m c a ệ ủ ứ ả ệ ủ

họ.

- Nhân viên không xác định đƣợc mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho

tƣơng lai.

Điề ẽu gì s xảy ra, n phát ếu nhân viên không đƣợc quan tâm giúp đỡ

triển ngh nghi p? Chúng ta hãy xem xét tình hu ề ệ ống dƣới đây:

Anh là m t nhân viên làm vi t i b phphương ộ ệc chăm chỉ ạ ộ ận bu ng ồ

của khách s n. Ngay t u tiên vào làm viạ ừ ngày đầ ệc khách sở ạn, anh đã

mong mu n tr i nhân viên ph c v u ki n ố ở thành ngườ ụ ụ nhà hàng để có điề ệ

thăng tiế ản lý. Phương đã làm việc đượn trở thành tổ trưởng hoặc qu c 3

năm ở nhà hàng khác và 2 năm ở ạn X và cũng đã bộ phận buồng khách s

chứng kiến một số đồng nghi c chuyệp đượ ển sang các v trí qu n lý b ị ả ộ

phận thậm chí còn cao hơn nữa. Điều này càng thôi thúc Phương mong

muốn trở thành người quản lý nhà hàng.

Do đã tốt nghiệp Quản trị kinh doanh khách sạn, với kiến thức hiểu

biết v nghi p v nhà hàng và kinh nghi m làm vi tin r ng ề ệ ụ ệ ệc Phưong tự ằ

anh có kh tr thành m i qu n lý giả năng để ở ột ngườ ả ỏi. Anh đã nêu mong

muốn này trong kì đánh giá hiệu quả làm vi c v a qua. ệ ừ

Nhưng mọi việc không như Phương mong đợ hay vì đượi. T c chuyển

sang v trí nhà hàng anh l ngh m t v i tị ở ại được đề ị ộ ị trí tương đố ốt hơn

trong b ph n bu ch i vì nó v n thu c công vi c liên quan ộ ậ ồng. Anh đã từ ố ẫ ộ ệ

đế ữn phục vụ bu m thồng. Phương cả ấy không còn tâm huyết làm việc n a

và anh b u nắt đầ ộp đơn xin việc ở khách s n khác. ạ

Thực hành ứng dụng 31:

Theo bạn:

1. Anh phƣơng là mộ ệc chăm chỉ và đƣợc đềt nhân viên làm vi bạt lên

vị trí t ch i và muốt hơn nhƣng vì lý do gì đã khiến anh Phƣơng từ ố ốn

đƣợc chuy n sang khách s n khác? ể ạ

2. N ếu anh/ch c khách sị là giám đố ạn ho i qu n lý trặc là ngƣờ ả ực tiếp

của anh Phƣơng, anh/chị sẽ làm gì để giúp anh Phƣơng đạt đƣợc

mong mu n c a mình? ố ủ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Trả lời:

3. Lý do khi chến anh phƣơng từ ối v trí công vi n chuy n ị ệc cao hơn và muố ể

sang khách s n khác là mong mu n phát tri n ngh nghi p cạ ố ể ề ệ ủa anh đã không

đƣợc khách s c. M t nhân viên làm viạn quan tâm và giúp anh đạt đƣợ ộ ệc

chăm chỉ và có mong muốn phát triển nghề nghiệp là tài sản quí giá của

khách s n. N t ti c là khách s l c tài s n ạ hƣng rấ ế ạn X đã bỏ ỡ cơ hội để có đƣợ ả

này.

4. Để giúp anh Phƣơng đạt đƣợ ốn, ngƣờc mong mu i quản lý trực tiếp của anh

Phƣơng nên cùng với anh xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Mục

tiêu c a k ho ch phát tri n ngh nghi tr thành nhân ủ ế ạ ể ề ệp là anh Phƣơng sẽ ở

viên nhà hàng gi i trong 3 tr i qu n ỏ – 5 năm tới và sau đó có thể ở thành ngƣờ ả

lý nhà hàng. Để đạt đƣợ c mục tiêu này, k ho ch phát tri n ngh nghi p c n ế ạ ể ề ệ ầ

vạch ra nh ng cách th n k c vữ ức để giúp anh Phƣơng phát triể ỹ năng phụ ụ và

có đƣợ năng lãnh đạ ằng cách tham gia các khóa đào tạc kỹ o b o quản lý.

4.8.1. L ợi ích của phát triển nghề nghi p ệ

Phát tri n ngh nghi p cho nhân viên s mang l i nh ng l i ích: ể ề ệ ẽ ạ ữ ợ

- Những ti c khai thác và phát triềm năng của đội ngũ nhân viên đƣợ ển

nhằm ph c v cho vi c mụ ụ ệc đạt đƣợ ụ ủc tiêu chi c cến lƣợ a khách s n. ạ

- Khách s n xây d c m c s n ạ ựng đƣợ ột đội ngũ nhân viên có đủ năng lự ẵ

sàng cho nh ng công viữ ệc trong tƣơng lai.

- Nhân viên s g i khách s n do h c m th c quan tâm ẽ ắn bó hơn vớ ạ ọ ả ấy đƣợ

và động viên.

- Nhân viên có cơ hội để thăng tiến trong tƣơng lai.

Khi xây d ng k ho ch phát tri n ngh nghi p cá nhân, chúng ta c n ự ế ạ ể ề ệ ầ

phải k t hế ợp hài hòa giữa nhu cầu phát tri n c a cá nhân và nhu cể ủ ầu phát

triển c a khách sủ ạn. c tiêu phát triNghĩa là mụ ển ngh nghiề ệp c a nhân ủ

viên n m trong m c tiêu phát tri n c a doanh nghi p. Các nhà qu n tr c n ằ ụ ể ủ ệ ả ị ầ

giải thích cho nhân viên hi u rõ v ch n ể ề ủ trƣơng đào tạo cũng nhƣ phát triể

nghề nghi p g n liệ ắ ền v i vi c nâng cao ki n thớ ệ ế ức, kỹ năng và thái độ làm

việc. Trong đó kiế năng dễ đào tạ ển hơn thái độn thức và kỹ o và phát tri .

Chính vì v y t t nh t khi tuyậ ố ấ ển ch n nhân viên c n tuyọ ầ ển nh ng ng i có ữ ƣờ

thái độ ệp hơn là đào tạ phù hợp với phong cách của doanh nghi o, giáo dục

họ trong tƣơng lai.

Nhân viên có phát tri n theo cách k t h p phát tri n cá nhân m t ể ế ợ ể ộ

cách hi u qu v i s th a mãn các m c tiêu chiệ ả ớ ự ỏ ụ ến lƣợc không?

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

4.8.2. Cách thức phát tri n ngh nghi p ể ề ệ

Trong k ho ch phát tri n ngh nghi i qu n lý ế ạ ể ề ệp cho nhân viên, ngƣờ ả

nên xác đị ần đƣợ ện để giúp nhân viên có cơ hộnh các cách thức c c thực hi i

phát tri n ngh nghi p. Cách th c phát tri n ngh nghi p có th là: ể ề ệ ứ ể ề ệ ể

- Xây d ng các t nhóm làm vi khuy n khích các nhân viên h c h i ự ổ ệc để ế ọ ỏ

kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau.

- Tƣ vấ ân viên xác địn cho nh nh mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch phát

triển ngh nghi p c a b n thân trong các k ề ệ ủ ả ỳ đánh giá hiệu quả làm vi c. ệ

- Khuyến khích và h tr nhân viên tỗ ợ ự h c t phát triọ ập để ển kiến thức và

kỹ năng mới.

- Tổ chức các hội thảo, diễn đàn để các nhân viên chia s kinh nghi m. ẻ ệ

- Thiết k công vi ng khuy n khích nhân viên phát tri n kiế ệc theo hƣớ ế ể ến

thức và kỹ năng mới.

- Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và áp dụng các kỹ năng mới nhƣ ủy

thác công vi c, luân chuy n công vi ệ ể ệc…..

- Hƣớng d n, kèm c p nhân viên khi h b u th c hi n k ẫ ặ ọ ắt đầ ự ệ ỹ năng mới.

4.9. Th ẩm định công tác o và phát tri n ngu n nhân l c đào tạ ể ồ ự

Những câu h n nay ỏi dƣới đây giúp chúng ta đánh giá xem hiệ

khách s n, nhà hàng c o và phát tri n ngu n nhân ạ ủa chúng ta đang đào tạ ể ồ

lực nhƣ thế nào để ối đa hóa nhữ t ng đóng góp của nguồn nhân lực vào

việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh.

Các nhu c u phát tri n c a khách s n ầ ể ủ ạ

Các nhu c u phát tri n NN cá nhân ầ ể

- Mục tiêu và th thách quan tr ng ử ọ

nhất mà khách s n ph i mạ ải đố ặt

trong 2 – 3 năm tới là gì?

- Liệu khách s n có ạ đủ các m điể

mạnh c n thi t ầ ế để đƣơ đầng u với

các th thách quan tr ng không? ử ọ đó

- Các ki n th c, kế ứ ỹ n ng và kinh ă

nghiệm quan tr ng c n ph i có ọ ầ ả để

vƣợt qua nh ng th thách và t ữ ử đạ

đƣợ ục m c tiêu đó là gì?

- Trong 2 -3 n m t i, nhân viên c n ă ớ ầ

phải đạt đƣợc yêu c u v mầ ề ức độ

kỹ n ng nh th nào? ă ƣ ế

- Những th mế ạ ảnh c a bủ n thân sẽ

đƣợc phát huy trong công vi c nh ệ ƣ

thế nào?

- Có c h i th thách kh ng nh ơ ộ ử để ẳ đị

và phát tri n n ng l c b n thân ể ă ự ả

không?

- Có c h i h c hơ ộ để ọ ỏ ỹi k năng chuyên

môn ngh nghi p không? ề ệ

- Có c h i thơ ộ để ăng tiế ền ngh nghi p ệ

không?

- Các ng góp trong ngh nghi p có đó ề ệ

đƣợc ghi nhận, khích l và khen ệ

thƣởng không?

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

CÓ.

ả c i

Nếu t t c các câu tr lấ ả ả ời là CÓ thì ho o và phát triạt động đào tạ ển

nguồn nhân lực n tri n t i vđang tiế ể ốt. Đố ới các câu tr l i là KHÔNG thì ả ờ

bạn nên cân nh c xem lý do t i sao doanh nghi p cắ ạ ệ ủa b th c hi n ạn chƣa ự ệ

điều đó và nế ạt động đào tạu thực hiện thì hiệu quả của ho o và phát triển

nguồn nhân l c c i thi n không. ực có đƣợ ả ệ

4.10. Câu hỏi ôn tập

1. Gi ải thích khái ni o và phát tri n ngu n nhân l c! ệm đào tạ ể ồ ự

- Khách sạn có chính sách nêu rõ chủ tr ng o t o và ƣơ đà ạ

phát tri n ngh nghi p cho nhân viên không? CÓ KHÔNG ể ề ệ

- Khách sạn có bố trí ngƣời phụ trách đào tạo, phát triển? CÓ KHÔNG

- Hàng năm khách sạn có xây dựng kế ho ch ạ đào t o? CÓ KHÔNG ạ

- Hàng năm khách sạn có phân bổ ngân quỹ đào t o không? CÓ KHÔNG ạ

- Quy trình đào t o có th c hi n y các b c không? ạ ự ệ đầ đủ ƣớ

+ Xác nh nhu c u o to CÓ KHÔNG đị ầ đà ạ

+ L p k ho ch và chu n b o t o CÓ KHÔNG ậ ế ạ ẩ ị đà ạ

+ Th c hi n k ho ch o t o CÓ KHÔNG ự ệ ế ạ đà ạ

+ nh giá k t qu o t o Đá ế ả đà ạ

- Nh ững ai tham gia vào việc ho ch ạ định đào tạo và đánh

giá k t qu sau o t o? ế ả đà ạ

+ Ban giám c CÓ KHÔNG đố

+ B ph n nhân s CÓ KHÔNG ộ ậ ự

+ Tr ng b ph n CÓ KHÔNG ƣở ộ ậ

+ Nhân viên c c i đƣợ ử đ đào t o CÓ KHÔNG ạ

- Khi xác định nhu cầu đào tạo, các kiến thức, kỹ năng và

n ng l c làm vi c c a nhân viên có c xem xét không? CÓ KHÔNG ă ự ệ ủ đƣợ

- Các trƣởng bộ phận có theo dõi và đánh giá vi c áp dệ ụng

ki n th c và k n ng c a nhân viên sau ế ứ ỹ ă ủ đào t o không? CÓ KHÔNG ạ

- Hàng năm khách sạn có đánh giá hiệu quả làm việc c a ủ

nhân viên không?

- Khách sạn đánh giá hi u qu làm vi c nh m m c ch gì? CÓ KHÔNG ệ ả ệ ằ ụ đí

+ Xác nh m c l ng CÓ KHÔNG đị ứ ƣơ

+ Xác nh nhu c u o t o CÓ KHÔNG đị ầ đà ạ

+ L p m c tiêu và cách th c phát tri n ngh nghi p cho ậ ụ ứ ể ề ệ

nhân viên CÓ KHÔNG

- Nh ững ai tham gia vào việc đánh giá hiệu quả làm việc

c a nhân viên? ủ

+ Ban giám c CÓ KHÔNG đố

+ B ph n nhân s CÓ KHÔNG ộ ậ ự

+ Tr ng b ph n qu n lý tr c ti p CÓ KHÔNG ƣở ộ ậ ả ự ế

+ Nhân viên CÓ KHÔNG

- Nhân viên có ủng hộ vi c ệ đánh giá và hài lòng v i k t ớ ế

quả đánh giá không? CÓ KHÔNG

- Khách sạn có tạo c hơ ội để những nhân viên có năng l c ự

có kh n ng phát tri n không? CÓ KHÔNG ả ă ể

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

2. T ại sao doanh nghi p ph o ngu n nhân l c? ệ ải đào tạ ồ ự

3. Công tác đào tạ ại cho ngƣờo và phát triển nguồn nhân lực mang l i lao

động và doanh nghi p nh ng l i ích gì? ệ ữ ợ

4. Nêu các loại hình đào tạo có thể áp dụng trong doanh nghi p! ệ

5. T ại sao doanh nghiệp cần chú trọng công tác phát triển nghề nghiệp cá

nhân cho nhân viên?

6. Th ẩm định công tác đào tạ ục đích o và phát triển nguồn nhân lực nhằm m

gì?

7. Quy trình đào tạo đƣợ ện nhƣ thếc thực hi nào?

8. Nh ững b phộ ận nào c n tham gia khi l p k hoầ ậ ế ạch đào tạo?

9. Làm th có th phát tri n ngh nghi p cho nhân viên? ế nào để ể ể ề ệ

10. Phân tích nhu c u c a doanh nghi p và nhu c u c a cá nhân khi l p k ầ ủ ệ ầ ủ ậ ế

hạoch phát ti n ngh nghi p cho nhân viên! ể ề ệ

CHƢƠNG 5.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

TIÊU CHU N T, CH T L NG CÔNG VI C Ẩ NĂNG SUẤ Ấ ƢỢ Ệ

VÀ B TRÍ NHÂN VIÊN Ố

Mục tiêu của chƣơng:

Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:

- Xây d ng tiêu chuự ẩn năng suất làm vi c cho nhân viên ệ

- Xây d ng tiêu chu n ch ng công vi c ự ẩ ất lƣợ ệ

- Phân tích công vi c ệ

- Xây d ng b n mô t công vi c ự ả ả ệ

- Xác định nhu cầu b trí nhân viên ố

- Bố trí và giao viêc cho nhân viên

- Xây d ng l ch làm vi c ự ị ệ

5.1. Xác định tiêu chu t ẩn năng suấ

Tiêu chu t hay còn g nh m c v s ng s n ẩn năng suấ ọi là đị ứ ề ố lƣợ ả

phaåm hay công vi c mà nhân viên ph i th c hi n. M i nhân viên c n bao ệ ả ự ệ ỗ ầ

nhiêu th th c hi n công vi c giao theo tiêu chu n ch t ời gian để ự ệ ệc đƣợ ẩ ấ

lƣợng mà b ph ra. ộ ận đó đề

Tiêu chu t c n ph t ra nh m quy nh s nhân ẩn năng suấ ầ ải đƣợc đặ ằ ết đị ố

viên trong b ph n c a mình cho phù h p v i kinh phí ho ng c a ộ ậ ủ ợ ớ ạt độ ủ

khách s n. Tiêu chu t c a t ng khách s n có th khác nhau do ạ ẩn năng suấ ủ ừ ạ ể

nhiệm v c a các nhân viên trong các khách sụ ủ ạn từ bình dân, trung bình

đế ạn khách s n sang tr ng khác nhau. ọ

Ngƣờ ả ự ế ời qu n lí tr c ti p c nh thần xác đị i gian bình quân cần thi ết để

hoàn thành m t công vi c. Ví d th làm v sinh m t ộ ệ ụ ời gian bình quân để ệ ộ

phòng khách tr , th i gia ch bi n xong m t su t ả, phòng khách đang ở ờ n để ế ế ộ ấ

ăn, món ăn, số ăn do lƣợt khách mộ ụt nhân viên ph c vụ trong một ca làm

việc…

Thời gian bình quân làm v sinh các khu vệ ực sản xuất, khu vực bán

sản xu t, khu v c hành chính, th i g , ấ ự ờ ian bình quân bài trí bàn ăn hàng ngày

bàn ăn tiệc v.v.v… ần đƣợlà những công việc cụ thể c c áp dụng các tiêu

chuẩn năng suât nhằm mục đích quả ất lao độn lý hiệu su ng của nhân viên.

5.1.1. Năng suất về chỉ tiêu giá trị

Năng suất về chỉ tiêu giá trị là doanh thu mà một nhân viên mang lại

( giá tr ị hàng hóa hóa bán đƣợc ) trong một năm hoặc một ngày.

Tổng doanh thu nhà hàng trong năm

- Doanh thu/NV =

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Lao động bình quân trong năm

6.000.000.000 đ

- Ví d : Doanh thu/NV = = 2 ụ 00.000.000 đ

30 NV

- Số ngày làm vi c ệ bình quân trong năm/NV là 287 ngày

200.000.000 đ

- Doanh thu/NV/ngày = = 696.000 đ

287 ngày

5.1.2. Năng suất về chỉ tiêu s n ả lƣợng

Một qu c nhà hàng ph i am hi c công vi c c a ản đố ả ểu và làm đƣợ ệ ủ

nhân viên, nghĩa là quản đố năng phục phải có kiến thức và kỹ c vụ. Dựa

vào kh c v c a qu t r nh m c ph c v cho m t ả năng phụ ụ ủ ản đốc để đặ a đị ứ ụ ụ ộ

nhân viên. M t qu c có nhi u kinh nghi m trong ph c v s nh ộ ản đố ề ệ ụ ụ ẽ xác đị

đ ốựợc s lƣợng khách mà m t nhân viên có th ph c v c trong m t ộ ể ụ ụ đƣợ ộ

bữa ăn hay một ca làm vi c. Ví d trong m t b c có th ph c ệ ụ ộ ữa ăn quản đố ể ụ

vụ đƣợc 40 khách thì một nhân viên ph t yêu c u là 30 khách. Tuy ải đạ ầ

nhiên tiêu chu t ph c v còn ph thu c vào tính ch t c a bẩn năng suấ ụ ụ ụ ộ ấ ủ ữa ăn

và đặc điể ủa món ăn cũng nhƣ phƣơng pháp phụm c c vụ. Ví dụ phục vụ

tiệc thì định mức th c v bấp hơn phụ ụ ữa ăn thông thƣờng, phục vụ khách ăn

Á khác v i ph c v khách an Âu, ph c v c t thái t i bàn khách thì khác ớ ụ ụ ụ ụ ắ ạ

với ph c vụ ụ bƣng đặt cho cả bàn hay cho t ng cá nhân. ừ

Dựa vào vi c tệ ổng h p s ng bình quân c a kợ ố lƣợt khách ăn và số lao độ ủ ỳ

trƣớc để xác định năng suấ t phục vụ:

Thực hành ứng dụng 30: nh tiêu chuXác đị ẩn năng suất làm phòng.

- Xác đị ết đểnh thời gian cần thi làm vệ sinh và chuẩn bị một phòng

khách theo tiêu chu n ch ng do qu c bu t ra. Th i gian ẩ ất lƣợ ản đố ồng đặ ờ

đó đƣợc xác định là 35 phút.

- Xác định tổng số th i gian mờ ột ca theo đơn vị phút: 480 phút

- Xác định thời gian dành cho công tác v sinh phòng: ệ

T ng th i gian m t ca 480 phút ổ ờ ộ

- Th i gian vô ca 10 phút ờ

- Gi i lao bu i sáng 15 phút ả ổ

- Ngh 30 phút ỉ ăn trƣa

- Gi i lao bu i chi u 15 phút ả ổ ề

- Thời gian đi lại, chờ đợi 15 phút

- Th i gian ra ca 10 phút ờ

= Th i gian còn l làm phòng 390 phút ờ ại để

- Xác định tiêu chu t: ẩn năng suấ

390 phút/ca : 35 phút/phòng = 11 phòng/ca

Thực hành ứng dụng 32: Xác nh tiêu chu n n ng su t bày bàn n đị ẩ ă ấ ă

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Xác nh th i gian c n thi t bày m t bàn n 10 khách theo tiêu đị ờ ầ ế để ộ ă

chuẩn chất lƣợng của ti c cệ ƣới Việt Nam do quản đốc nhà hàng quy

đị ờnh. Th i gian bày bàn c xác đƣợ định là 15 phút/bàn.

- Xác định tổng th i gian làm vi c trong mờ ệ ột ca theo đơn vị phút là

8h x 60 phút = 480 phút

- Xác định thời gian dành cho bày bàn/ca:

T ng th i gian/ca: 480 phút ổ ờ

- Th i gian vô ca 10 phút ờ

- Ngh 30 phút ỉ ăn trƣa

- Thời gian đi lại, chờ đợi 30 phút

- Th i gian ra ca 10 phút ờ

= Th i gian còn l bày bàn 400 phút ờ ại để

- nh tiêu chuXác đị ẩn năng suất bày bàn:

400 phút/ca : 15 phút/bàn = 27 bàn/ca/NV

27 bàn : 8 h = 3,3 bàn/gi /NV ờ

Thực hành ứng dụng 33: Xác định năng suất phục vụ bàn:

Năng suất phục vụ bàn có thể đƣợc xây d ng d a trên ch tiêu giá tr ự ự ỉ ị

và ch tiêu s ng. Ch tiêu giá tr là giá tr doanh thu bình quân mà m t ỉ ố lƣợ ỉ ị ị ộ

nhân viên ph c v bàn mang l i trong m t th i gian làm vi c nh nh ụ ụ ạ ộ ờ ệ ất đị

nhƣ một năm, hoặ ệc. năng suấ bàn cũng có thểc một ngày làm vi t phục vụ

do các qu t ra d a vào kh c v c a chính qu c và ản đốc đặ ự ả năng phụ ụ ủ ản đố

sự chênh lệch đối với nhân viên.

Thực hành ứng dụng 34: Tháng 5 nhà hàng phục vụ 6.000 lƣợt khách ăn,

số công lao độ . Năng ng bình quân sử dụng thực tế là 200 công trong tháng

suất ph c v mụ ụ ột nhân viên trong ca là:

6000 khách : 200 công = 30 khách/công.

5.2. Xác định tiêu chu n ch ng ẩ ất lƣợ

Tiêu chu n ch ng không ch t ra nh ng công vi c c n làm mà ẩ ất lƣợ ỉ đặ ữ ệ ầ

còn mô t chi ti t cách làm yêu c u ch ng c a công vi c tiêu ả ế ầ ất lƣợ ủ ệc đó. Mụ

chính là để cho tất cả các nhân viên trong bộ phận thực hiện công việc

theo m t chộ ất lƣợng đồng đều.

Ví d tiêu chu n ch ng phòng ng là ch ng tình tr ng ụ ẩ ất lƣợ ủ ất lƣợ ạ

phòng và trang thi t b tiêu chu ón khách. ế ị khi đã làm phòng xong đủ ẩn để đ

Tiêu chu n n v vi c chu n b s t, b ẩ phòng ăn, bàn ăn là các tiêu chuẩ ề ệ ẩ ị ắp đặ ố

trí phòng ăn, bàn ăn để sẵn sàng phục vụ khách. những tiêu chuẩn này do

quản đốc các bộ ph n xây d ng. ậ ự

Nếu tiêu chuẩn ch c l c ph biất lƣợng không đƣợ ập ra, không đƣợ ổ ến,

hƣớng d u hành t và hi u quẫn và điề thì năng suấ ệ ả sẽ bị ảnh hƣởng. Tiêu

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

chuẩn ch ng t o nên sất lƣợ ạ ự th ng nhố ất trong cách thực hiện công vi c. ệ

Tiêu chu n ch c truy t t i nhân viên thông qua các ẩ ất lƣợng đƣợ ền đạ ớ

chƣơng trình huấn luyện kỹ năng.

Quản đốc hay ngƣờ ản lí đƣợi quản lí trực tiếp phải qu c các tiêu

chuẩn ch t ra thông qua công tác ki m tra, giám sát ất lƣợng sau khi đƣợc đặ ể

thƣờng xuyên. H c và t ng c n xem xét l i các tiêu ằng năm quản đố ổ trƣở ầ ạ

chuẩn thực hiện công v có nh i thích hịêc để ững thay đổ ợp và đƣa vào

những phƣơng pháp thực hiện mới.

Tiêu chu t và tiêu chu n ch ng c nh ẩn năng suấ ẩ ất lƣợ ần đƣợc xác đị

và s i h không tr i. N u ch t ửa đổ ợp lí để ở thành con dao hai lƣỡ ế ất lƣợng đặ

ra cao quá thì năng suấ ều và ngƣợt giảm, cần số lƣợng nhân viên nhi c lại

chất lƣợ ấp thì năng sng th uất cao, gi m s ng nhân viên. ả ố lƣợ

5.3. Phân tích công vi c ệ

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c ệ ứ ộ ệ

nhằm xác định tính ch t công vi c rõ ràng, c thấ ệ ụ ể, xác định điều kiện tiến

hành th c hi n công vi c, các nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c ự ệ ệ ệ ụ ệ ề ạ ự

hiện công vi c và các ph m ch t, kệ ẩ ấ ỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có

để ố ữ ọ hoàn thành t t công việc. c lNghĩa là nhân viên phải đƣợ a ch n soa

cho phù h p v i công vi c thông qua quá trình tuy n d ng, th vi c, và b ợ ớ ệ ể ụ ử ệ ố

trí vào t ng v trí công vi c. ừ ị ệ

Trƣớ ậ ảc khi phân tích công vi i quệc ngƣờ ản lý bộ ph n ph i nắm

vững các đặc điể ệc. Đặc điểm của công vi m công việc là những miêu tả

chi ti t công vi c th c hi n trong nh ng khu v c riêng biế ệc đƣợ ự ệ ữ ự ệt nhƣ công

tác chu n b phòng ng , phòng h i, phòng c v ẩ ị ủ ọp, phòng đợ ăn, công phụ ụ

v.v….

Phân tích công vi c cung c p các thông tin v nh ng yêu c c ệ ấ ề ữ ầu, đặ

điểm của công vi ng thao tác nào c c tiệc nhƣ nhữ ần đƣợ ến hành th c hi n, ự ệ

thực hi nào, các lện nhƣ thế ọai thiết b , d ng c nào cị ụ ụ ần thi thết để ực hi n ệ

công vi c, các m i quan h v i c p trên, v ng nghi p khi th c hi n ệ ố ệ ớ ấ ới đồ ệ ự ệ

công việc là nhƣ thế nào.

Nếu chúng ta không phân tích công vi c thì không th bệ ể ố trí đúng

nhân viên c, không th c th c hi n công đúng việ ể đánh giá đúng năng lự ự ệ

việc c a nhân viên và do v y không th kích thích nhân viên làm vi c có ủ ậ ể ệ

hiệu qu . ả

Các thông tin c n thu th p khi phân tích công vi c: ầ ậ ệ

- Công vi c ph i hoàn thành ệ ả

- Các thi t b , dế ị ụng c , nguyên li u c th c hi n công vi c ụ ệ ần có để ự ệ ệ

- Điều ki n làm vi c, ch ệ ệ ế độ lƣơng bổng, khen thƣởng, điều kiện v sinh ệ

- Cách th c làm vi c c a nhân viên ứ ệ ủ

- Trình độ, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp của nhân

viên

- Tiêu chu n công vi c c c ẩ ệ ần đạt đƣợ

- Thời gian hoàn thành công vi c ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Bản phân tích công vi c có th liệ ể ệt kê các công việc thực t cế ần thực

hiện trong từng ngày, từng ca ho c tặ ừng giai đoạn riêng biệt c a m t ca ủ ộ

làm vi c. ệ

Nội dung và trình t phân tích công vi c: ự ệ

Bước 1: Xác nh m c ch c a phân tích công vi c, t các nh các đị ụ đí ủ ệ ừ đó đị

hình th c thu th p thông tin phân tích công vi c h p lý nhứ ậ ệ ợ ất.

Bước 2: Thu th p các thông tin c b n có s n trên c s s t ch c, các ậ ơ ả ẵ ơ ở ơ đồ ổ ứ

văn b n quy nh v mả đị ề ục đích, yêu c u, ch c n ng, quy n h n cầ ứ ă ề ạ ủa bộ ph n ậ

hoặc quy trình công ngh th c hi n công vi c. ệ để ự ệ ệ

Bước 3: L a ch n các ph n vi c c trự ọ ầ ệ đặ ƣng ti t ki m th i gian phân tích. để ế ệ ờ

Bước 4: Áp d ng các ph ng pháp khác nhau thu th p thông tin phân ụ ƣơ để ậ

tích công vi c nh ph ng v n ng i th c hi n công vi c, quan sát quá ệ ƣ ỏ ấ ƣờ ự ệ ệ

trình th c hi n công vi c. ự ệ ệ

Bước 5: Ki m tra, xác minh tính chính xác c a thông tin thông qua nh ng ể ủ ữ

ngƣời quản lý hoặc giám sát th c hi n công vi c . ự ệ ệ đó

Bước 6: Xây d ng b n mô t công vi c và b n tiêu chuự ả ả ệ ả ẩn công vi c. ệ

BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VI C Ệ

Tên công vi c ệ

Thời gian

thực hi n ệ

Thời gian

hoàn thành

Địa điểm

thực hi n ệ

Ngƣờ ựi th c

hiện

Vệ sinh nhà hàng

6h00

6h45

Nhà hàng

Nhóm 1

Vệ sinh và chu n b dẩ ị ụng

cụ

6h00

6h30

Kho d ng ụ

cụï

Nhóm 2

Bày bàn ăn trƣa

9h00

10h30

Restaurant

Nhóm 3

Kiểm tra phòng ăn

10h30

10h50

Toàn b NH ộ

Quản đốc

Triển khai k ho ch ph c ế ạ ụ

vụ

10h50

11h00

Restaurant

Quản đốc

Phục v ụ khách đoàn A

11h30

Restaurant

NV 1,2,3,4

Phục v ụ khách đoàn B

12h30

Restaurant

NV 5,6,7,8

5.4. B ản mô t công vi c ả ệ

Bản mô tả công vi c là bệ ản li t kê các ch m v , các m i ệ ức năng, nhiệ ụ ố

quan h trong công vi u ki n làm vi c, các yêu c u ki m tra, ệ ệc, các điề ệ ệ ầ ể

giám sát và các tiêu chu c khi th c hi n công vi c. b n mô t ẩn đạt đƣợ ự ệ ệ ả ả

công vi c giúp cho chúng ta hi c n i dung, yêu c u c a công vi c. ệ ểu đƣợ ộ ầ ủ ệ

Bản mô t công vi c nh rõ ràng vả ệ quy đị ề ph m vi, m n ạ ục đích, phậ

sự và trách nhi n mệm liên quan đế ột công vi c. ệ

Mục đích chính là:

- Để ngƣời lao động hiểu công việc của h và tiêu chu n làm vi c ọ ẩ ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Làm sáng t ph n s , trách nhi m và quy n h thi t k u t ỏ ậ ự ệ ề ạn để ế ế cơ cấ ổ

chức

- Giúp đánh giá hiệ ủa ngƣời lao độu suất công việc c ng

- Giúp tuy n d ng và b trí công vi c cho nhân viên ể ụ ố ệ

- Giúp gi i thi u nhân viên m i làm quen v i công vi c ớ ệ ớ ớ ệ

- Đánh giá công việc để quản lý ti p b c ền lƣơng và cấ ậ

- Cung c o và phát tri n qu b t, ấp thông tin cho công tác đào tạ ể ản lý (đề ạ

thuyên chuy n) ể

Bản mô t công viả ệc mang l i qu n lý ại cho nhân viên và ngườ ả

nhiều ưu điểm:

Đố ới v i nhân viên:

- Nhận đƣợc thông tin rõ ràng v công vi c, quy n h n và trách nhi m ề ệ ề ạ ệ

- Là cơ sở để nhân viên t ki m tra hi u qu công vi c c a mình ự ể ệ ả ệ ủ

- Tránh đƣợc những nh n xét ch quan c a cậ ủ ủ ấp trên

Đối v i quới ngườ ản lý:

- Để so sánh, đánh giá nhân viên củ ện đúng công việa mình có thực hi c

hay không?

- Là tài liệu khách quan để kiểm tra c i ấp dƣớ

- Là tài li n xét nhân viên trong các d p c n thiệu để đánh giá nhậ ị ầ ết nhƣ

đề b ng ạt, khen thƣở

- Hƣớng d n nhân viên mẫ ới đƣợc nha h chóng

- Nâng cao ý th c trách nhi m c a nhân viên ứ ệ ủ

Nội dung của b n mô t công vi c c n ph n nh các n i dung: ả ả ệ ầ ả ả ộ

- Tên công vi c, v trí công vi c nhân viên th c hiệ ị ệ ự ện, cán b giám sát ộ

- Tóm t t công vi c: Mô t tóm t t th c ch t ắ ệ ả ắ ự ấ đó là công việc gì.

- Các m i quan h trong th c hi n công vi c: Nên ghi rõ m i quan h ố ệ ự ệ ệ ố ệ

của ngƣờ ững ngƣời thực hiện công việc với nh i khác trong và ngoài bộ

phận.

- Yêu c u v i th c hi n công vi c ph i có ầ ề trình độ chuyên môn: ngƣờ ự ệ ệ ả

những trình độ chuyên môn gì để ệc đó. thực hiện tốt công vi

- Chức năng, nhiệ ức năng, m vụ trong công việc: Có thể liệt kê từng ch

nhiệm v chính và giụ ải thích những công vi c cệ ụ th c n thể ầ ực hi n ệ

trong nhi m v và trách nhi ệ ụ ệm đó.

- Quyền hạn c i thủa ngƣờ ực hiện công vi nh rõ quy n hệc.: nên xác đị ề ạn

hay ph m vi quy i th c hi n công vi c. ạ ền hành cho ngƣờ ự ệ ệ

- Tiêu chu nhân viên th c hi n công vi c: Nẩn đánh giá ự ệ ệ gƣời th c hi n ự ệ

công vi c c n ph t nh ng tiêu chu n gì v s ng hay ch ng ệ ầ ải đạ ữ ẩ ề ố lƣợ ất lƣợ

sản ph m ho c chi phí s d ng. ẩ ặ ử ụ

- Điều ki n th c hi n công việ để ự ệ ệc nhƣ giờ ấc, môi trƣờng… gi

Bản mô t công vi c và tiêu chuả ệ ẩn nhân viên

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Tổ trƣởng phục v bàn ụ

Lô gô khách

sạn ho c nhà ặ

hàng

Khách s n ạ

Bộ phận

Nhà hàng/bu ng ồ

Chức danh công vi c: ệ

Tổ trƣởng

Mã s công vi c: ố ệ

Tóm t t công vi c ắ ệ

- Tham mƣu cho quản đốc điều hành và ch u trách nhi m v các v n ị ệ ề ấ

đề ụ phục v

- Trực tiếp b trí nhân viên, phân công công vi c cho nhân viên ố ệ

Quan h công việ ệc

Báo cáo tr c ti p cho ự ế

Quản đốc nhà hàng/qu c bu ng ản đố ồ

Bên ngoài

Cấp trên

Nội bộ

- Khách hàng

- Đối th c nh tranh ủ ạ

- Công chúng

- Giám đốc

- Phó giám đốc

- Quản đốc

- Đồng nghi p ệ

- Nhân viên

Các công vi c, trách nhi n bên ngoài ệ ệm liên quan đế

Khách hàng

Theo dõi s ố lƣợt khách, b trí ch ố ỗ

ngồi, đón tiếp khách, gi i quy t phàn ả ế

nàn

Bàn giao phòng, ph c v phòng, gi i ụ ụ ả

quyết phàn nàn

Đố ại thủ c nh tranh

So sánh l i th cợ ế ạnh tranh, đề xuất cấp

trên bi n pháp phù h p ệ ợ

Công chúng

Tham gia ho ng c ng nh m ạt độ ộng đồ ằ

tăng uy tín của nhà hàng, khách s n ạ

Các công vi c, trách nhi n các b ph n ệ ệm liên quan đế ộ ậ

trong khách s n, nhà hàng ạ

Quản đốc

Báo cáo công vi c hàng ngày, ch u ệ ị

trách nhi m v công vi c c a nhân ệ ề ệ ủ

viên

Bộ phận l tân ễ

Nắm v ng s ữ ố lƣợng khách lƣu trú,

khách ăn sáng

Các trách nhi m chính ệ

Nội dung

Tiêu chí

1. Công việc quản lý

Hoàn thi n các quy trình chu n ệ ẩ

- Hoàn thi n các bi u m u s d ng trong b ệ ể ẫ ử ụ ộ

phận

Tạo môi trƣờng làm việc tốt, b trí nhân viên ố

- Thể hi các ện đầy đủ

thông tin, d áp d ng, ễ ụ

dễ hi u ể

- Trình độ năng củ, kỹ a

nhân viên trong b ộ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Tổ ch u hành nhâ i quyức điề n viên dƣớ ền,

kiểm tra chất lƣợng, đánh giá nhân viên

khách quan

- Hƣớng d n, h tr nhân viên, tao không ẫ ỗ ợ

khí tho i mái ả

Huấn luyện, đào tạo nhân viên

- Kết hợp b ph n nhân s , qu c trong ộ ậ ự ản đố

việc đào tạo, huấn luy n nhân viên ệ

- Hƣớng d n nhân viên th c hi n công vi c ẫ ự ệ ệ

Tham gia các chƣơng trình đào tạo nâng cao

nghiệp v chuyên môn cá nhân ụ

phận

- Mức độ tín nhiệm hài

lòng c a nhân viên ủ

- Tỷ l nhân viên ngh ệ ỉ

việc

2. Công việc tác nghiệp k thu t ỹ ậ

- Cùng nhân viên th c hi n công vi c chu n ự ệ ệ ẩ

bị phòng ăn, phòng ngủ

- Kiểm tra, điều chỉnh các sai l ch ệ

- Trực tiếp ph c vụ ụ các thao tác kỹ năng

phức tạp

- Số lƣợng khách hàng

mới

- Tăng trƣởng thị ph n, ầ

tăng trƣởng doanh thu

- Sự hài lòng c a khách ủ

hàng

3. Công việc báo cáo

- Báo cáo tình hình khách hàng

- Báo cáo tình hình di n bi n trong ph c v ễ ế ụ ụ

- Báo cáo nh ng tình hu ng khó x lý ữ ố ử

- Báo cáo theo định kì

- Báo cáo thƣờng xuyên

- Đầy đủ, trung thực

Quyền h n ạ

- Điều động nhân viên phù h p v i di n bi n ợ ớ ễ ế

công vi c ệ

- Cho nhân viên ngh i 1/2 bu i ỉ dƣớ ổ

- Kiểm tra công vi i quyệc, nhân viên dƣớ ền

Điều ki n làm vi c ện và phƣơng tiệ ệ

- Thƣờng xuyên có m t b ph n ặ ở ộ ậ

- Máy vi tính b ph n ộ ậ

- Máy tính cá nhân, điện thoại

5.5. Xác định nhu cầu bố trí nhân s ự

Trƣớ ốc khi bố trí nhân vi i quên, ngƣờ ản lý c nh nhu cần xác đị ầu b

trí để không dƣ thừ ặc lao độ năng a ho ng, không lãng phí thời gian và khả

của nhân viên. Nhân viên đƣợ trí đúng công việc, đúng thời điểc bố m.

Nhu c u nhân s cầ ự ần bố trí bao g m: ồ

- Xác định các khu vực cần bố trí nhân viên ( phòng ngủ, phòng họp,

phòng ăn v.v….

- Năm số ợng khách lƣu trú, khách ăn lƣ

- Số nhân viên có m t làm vi c t i khách s n, nhà hàng, s nhân viên ặ ệ ạ ạ ố

nghỉ vi c. ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Cấp b c kậ ỹ thuật, kh ả năng chuyên môn của nhân viên

- Dự toán doanh thu, năng suất phục vụ

- Xác đị cao điểnh giờ m, giờ ít khách

- Số gi cờ ần tăng ca

- Các yêu c c biầu đặ ệt

Trình t th c hi n b trí nhân s ự ự ệ ố ự như sau:

- Liệt kê tất cả các công việc ch y u c c thủ ế ần đƣợ ực hiện ở m i bỗ ộ phận,

mỗi khu vực

- Xác định bộ phận, tổ nhóm ho c nhân viên ch u trách nhi m th c hi n ặ ị ệ ự ệ

công vi c ệ

- Dùng ký hi ghi l i tên công vi c c n th c hi n trong b phệu để ạ ệ ầ ự ệ ộ ận và s ự

phối hợp v i các b ph n khác trong quá trình th c hi n công viớ ộ ậ ự ệ ệc.

- Xác định khoảng thời gian hao phí thực tế để th c hi n t ng nhi m v ự ệ ừ ệ ụ

thông qua nh t ký công vi c hàng ngày. ậ ệ

- Có th th o lu n v i ph trách công vi nh l i th i ể ả ậ ới ngƣờ ụ ệc đó để xác đị ạ ờ

gian c n thi th c hi n công vi c. ầ ết để ự ệ ệ

- Xác đị ết đểnh tổng thời gian hợp lý cần thi thực hiện công việc của mỗi

phòng ban, m i b ph t ng h p th i gian hao phí h p lý, ỗ ộ ận trên cơ sở ổ ợ ờ ợ

có tính thêm th i gian cho các công vi c l t v t, th l i, ch i, ờ ệ ặ ặ ời gian đi ạ ờ đợ

thời gian ngh gi ỉ ải lao v.v.v….

5.6. B ảng phân công ca làm vi c ệ

Bảng phân công ca làm vi c l n ệc đƣợ ập ra sau khi đã hoàn thành bả

phân tích công vi c. Qu c hay cán b qu n lý b ph n ch u trách ệ ản đố ộ ả ộ ậ ị

nhiệm l p b ng phân công ca làm vi c cho tậ ả ệ ừng nhân viên và l c ít ập trƣớ

nhất bảy ngày trƣớc đó.

Bảng phân công ca làm vi c bao g m các n i dung: ệ ồ ộ

- Họ tên nhân viên

- Ký hi u ca làm vi c ệ ệ

- Thời gian làm vi c ệ

- Số gi làm thêm ờ

- Số nhân viên th c t làm vi c ự ế ệ

- Số nhân viên ngh vì các lý do ỉ

BẢNG PHÂN CÔNG CA LÀM VI C Ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

2. Truyền đạt, hƣớng t i k t qu công vi c ớ ế ả ệ

- m b o công vi c giao th c hi n có hi u Đả ả ệc đƣợ ự ệ ệ

quả, đúng thờ ạn, đúng mục tiêu đềi h ra

3. Gi i quyả ết v ấn đề

- T ng hổ ợp thông tin để ối ƣu tìm ra giải pháp t

- Gi i quy t nh ng v ph c tả ế ữ ấn đề ứ ạp, đóng góp

những giải pháp để công vi c th c hi n tệc đƣợ ự ệ ốt

- H c h i kinh nghi m, nh n ra nh ng v ọ ỏ ệ ậ ữ ấn đề để

giải quy t ế

III. Sáng ki n, tính sáng t o ế ạ

1. Sáng ki n ế

- ng sáng ki n trong kinh doanh, Đƣa ra nhữ ế

trong ph c v ụ ụ đáp ứng những thách th c và môi ứ

trƣờng kinh doanh

2. Tính sáng t o ạ

- Có kh m nh n nhi m v m i có thách ả năng đả ậ ệ ụ ớ

thức cao hơn và đạt đƣợ ục tiêu đềc m ra

IV. Phát tri n nhân s ể ự

1. Tinh th ng nghi p ần đồ ệ

- ng viên Độ nhân viên để đảm b o tinh th n ả ầ

đồ ệ ậng nghi p, t p th ng ể hòa đồ

2. T phát tri n ự ể

- Hi c nhểu đƣợ ững k ỹ năng cá nhân cần phải có

và t n d ng nhậ ụ ững điểm mạnh của bản thân làm

lợi, tăng thêm giá trị cho kế hoạch chung

- Xem xét k ho ch kinh doanh d ế ạ ựa trên cơ sở

liên t nh yêu c u kục xác đị ầ ỹ n b sung và năng cầ ổ

đạt đƣợc những k ỹ năng đó

- ng d n nhân viên m i, giao vi c cho c p Hƣớ ẫ ớ ệ ấ

dƣới hù h p, nâng cao kợ ỹ năng cho nhân viên, có

thể hu n luyấ ện nhân viên làm vi c t t ệ ố

- Nêu sáng kiến, đóng góp vào chƣơng trình phát

triển nội b , lộ ập chƣơng trình, soạn tài liệu hu n ấ

luyện

Tuỳ theo k t qu ế ả đánh giá để xếp loại từ yếu kém đến xuất sắc.

Một s ố tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý:

Tƣơng tự nhƣ trên đố ản lý đƣợc đánh giá năng lự i với cán bộ qu c từ

nhiều khía c nh: Cán b tạ ộ ự ng nghiđánh giá, cấp trên, đồ ệp, c i và có ấp dƣớ

khi c c cán b . Các nả khách hàng đánh giá năng lự ộ ội dung đánh giá năng

lực c a cán b qu n lý b ph n ủ ộ ả ộ ậ thƣờng quan tâm đế ấn đền những v sau:

1. Đương đầu với những thách th c trong công vi c ứ ệ

- Thay đổi và khả năng thích ứng với công vi c ệ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Ra quy nh ết đị

- Làm vi c có hi u qu v i c p trên ệ ệ ả ớ ấ

- Kiên trì và chú tr ng gi i quyọ ả ết nh ng gì trữ ở ng i cho công vi c ạ ệ

- Sẵn sàng nhận thêm trách nhi m ệ

- Biết cách ki m soát công vi c c a b n thân ể ệ ủ ả

- Quản lý tốt thời gian làm vi c c a b n thân ệ ủ ả

- Nhanh chóng n m b t k thu t công ngh m i, ki n th c, k nh ắ ắ ỹ ậ ệ ớ ế ứ ỹ năng ki

doanh m i ớ

- Quyết đoán trong công việc

2. Ch ỉ huy nhân viên

- Uỷ quy n, giao vi c, t nhân viên phát tri n, quan tâm t i ề ệ ạo cơ hội để ể ớ

nhân viên, đối xử công b n v i nhân viên ằ ớ

- Động viên, khuy n khích nhân viên làm vi c ế ệ

- Huấn luy n nhân viên ệ

- Tạo môi trƣờ ốt đểng làm việc t nhân viên phát tri n ể

- Đƣơng đầu với các v c a nhân viên ấn đề ủ

- Làm vi c theo nhóm ệ

- Thu hút đƣợc những nhân viên gi i ỏ

3. Giao tiếp

- Kỹ năng giao tiế ại nơi làm việc: Nhƣ khảp t năng thuyết trình, biết lắng

nghe, thông tin ph n h i, ph ng vả ồ ỏ ấn, đàm phán, thƣơng thuyết

- Tổ chức hội họp

- Thiết lập và duy trì các mối quan h ệ

- Cảm thông và nh y c m ạ ả

- Thẳng thắn và khách quan

- Cân b ng cu c s ng và công vi c ằ ộ ố ệ

- Nhận th bức đúng về ản thân

- Làm cho mọi ngƣời thấy thoải mái và d ch u ễ ị

- Linh ho t ạ

Việc so sánh k t qu a các ế ả đánh giá giữ đối tƣợng tham gia đánh giá

sẽ giúp các cán b qu n lý hi c nh m m m y u c a b n ộ ả ểu đƣợ ững điể ạnh, điể ế ủ ả

thân m t cách rõ ràng, khách quan. Sau khi kh c t ộ ảo sát đánh giá năng lự ừ

nhiều đối tƣợ ệp thƣờng khác nhau, các doanh nghi ng thực hiện tiếp các

chƣơng trình tƣ vấn, trao đổi để giúp cán bộ quản lý phát triển kế hoạch tự

hoàn thi n b n thân. ệ ả

6.4. Quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá ảnh hƣởng đế đánh giá. Việc đánh giá phản hiệu quả i

đƣợc ti n hành khoa h c, khách quan tránh nh ng hiế ọ ữ ện tƣợng đánh giá qua

loa, đạ đó phát sinh nhữi khái. Từ ng mâu thuẫn nộio bộ giữa quản lý và

nhân viên, gi a nhân viên v i nhau. ữ ớ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Thực hành ứng dụng 35: Xem xét tình huống dƣới đây:

Hàng nă ện đánh giá hiệm Khách sạn X thực hi u quả làm việc của nhân

viên. M a vi ánh giá là nh nh giá tr mà m i nhân ục đích củ ệc đ ằm xác đị ị ỗ

viên đóng góp cho công ty để qua đó xề ức tăng p loại nhân viên theo các m

lương và tiền thưởng phù hợp. Ba tiêu chuẩn chính cần phải xem xét khi

đánh giá là khối lượ ất lượng công việc hoàn thành, ch ng công việc và tinh

thần làm vi c c a nhân viên. thái độ ệ ủ

Việc đánh giá được thực hiện theo quy trình sau:

Bước 1: M i cá nhân t nh n xét v k t quỗ ự ậ ề ế ả làm việc c a củ ủa mình theo ba

tiêu chu n trên d a vào mẩ ự ẫu của khách s n. ạ

Bước 2: D a trên b n t nh n xét c a cá nhân, các t h p vự ả ự ậ ủ ổ ọ ới nhau để thảo

luận và bình bầu k t qu công vi c c a m i trong t theo 3 loế ả ệ ủ ỗi ngƣờ ổ ại A, B

và C nhƣ sau:

- Nhân viên đạ ốt, đảt loại A là nhân viên có tinh thần làm việc t m bảo

ngày công lao động, đả ất lƣợ và đảm bảo ch ng phục vụ m bảo số lựợt

khách ph c v t i thi u do khách s t ra, không b khách hàng phàn ụ ụ ố ể ạn đặ ị

nàn.

- Nhân viên đạt loại B là những nhân viên nghỉ việc quá 5 ngày trong 1

tháng, nhƣng không làm ảnh hƣởng đế ối lƣợn kh ng công việc và chất

lƣợng sản ph m, ch ng ph c v c a khách s n. ẩ ất lƣợ ụ ụ ủ ạ

- Nhân viên t lo i C là nh ng nhân viên luôn b khách hành phàn nàn, đạ ạ ữ ị

thái độ ệc quá quy đị làm việc kém, nghỉ vi nh và gây một số thiệt hại

cho khách s n. ạ

Bước 3: K t qu bi t trong t s c n ng qu n lý ế ả ểu quyế ổ ẽ đƣợ ộp lên cho trƣở ả

bộ ph ng bận và trƣở ộ ph n ra quy nh cu n p lên cho giám ậ ết đị ối cùng để ộ

đố ạc khách s n.

Bước 4: Ban giám đố ết định tăng lƣơng và mức thƣởc khách sạn ký quy ng.

Bước 5: Thông báo cho mỗi nhân viên về m ng ức tăng lƣơng và mức thƣở

của h . ọ

Theo anh/ch , n t m n nhân viên lên hàng u thì ho t ị ếu đặ ục đích phát triể đầ ạ

động đánh giá hiệu qu làm vi c t i khách sả ệ ạ ạn X nên thay đổi nhƣ thế nào?

Đánh giá hiệ ạn xác địu quả làm việc của nhân viên giúp khách s nh

mức lƣơng thƣởng phù hợp với kết quả làm vi c c a nhân viên. Tuy nhiên, ệ ủ

khách s n nên nhìn nh hi u qu làm vi c là m t cách th ạ ận đánh giá ệ ả ệ ộ ức để

phát tri n nhân viên theo các khía c nh sau: ể ạ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Xác định các kiến thức và kỹ năng mà nhân viên cầ ện đển hoàn thi cải

tiến hiệu qu làm viả ệc trong tƣơng lai.

- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tƣơng lai của

nhân viên.

- Xác đị ạch hành độnh mục tiêu và xây dựng kế ho ng nhằm giúp nhân

viên định hƣớng ngh nghi p. ề ệ

Từ đó chúng ta thấ ằng, đánh giá hiệy r u quả làm việc của nhân viên

đƣợc tiến hành theo 6 bƣớc sau:

1. Chu ẩn bị

Trong bướ y, ngườ đánh giá cầc nà i n phải:

- Nghiên c u k h thứ ỹ ệ ống đánh giá

- Xem xét ph m vi trách nhi m c a nhân viên ạ ệ ủ

- Xem l i h ạ ồ sơ đánh giá lần trƣớc

2. Ho ạch định

Trong bước này, người quản lý cùng với nhân viên:

- Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm vi c ệ

- Xác đị ầu đào tạnh nhu c o và phát tri n ể

- Thống nh t k hoấ ế ạch hành động

3. Th ực hi n ệ

Trong bước này, người đánh giá sẽ:

- Thu th p thông tin ậ

- Cung c p thông tin ph n h i ấ ả ồ

4. Đánh giá

Trong bước này, người đánh giá sẽ:

- Lựa chọn tiêu chí đánh giá

- Tổng hợp thông tin và đánh giá sơ bộ

5. Ph ỏng vấn đánh giá

Trong bướ y, người đánh giá nên:c nà

- Trao đổi về kết qu ả đánh giá

- Nhận ph n hả ồi từ phí nhân viên đƣợc đánh giá

- Xác đị ấn đềnh và tìm cách giải quyết các v liên quan đến hiệu quả làm

việc

6. L ập h ồ sơ đánh giá

Trong bước này, người đánh giá cần:

- Hoàn t t h ấ ồ sơ đánh giá

- Lập báo cao đánh giá tổng hợp

6.5. Ph ỏng vấn đánh giá nhân viên

6.5.1. Công tác chu n bẩ ị đánh giá

Trƣớc khi đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên,

chúng ta c n có nh ng cu i tr c ti p v t hi u ầ ữ ộc trao đổ ự ế ới nhân viên. Để đạ ệ

quả cao khi đánh giá, chúng ta phải chuẩn bị cho nhân viên và cho chính

mình nh u ki n và thông tin c n thi t. ững điề ệ ầ ế

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

Chuẩn b cho nhân viên: ị

- Gặp g ỡ nhân viên để ạch đị ho nh th i gian thích h p cho viờ ợ ệc đánh giá

- Nếu có, cung cấp cho nhân viên một bản sao đánh giá lần trƣớc để nhân

viên xem l i. ạ

- Đối v n nào, có th cung c p cho h ới nhân viên chƣa qua đánh giá lầ ể ấ ọ

nội dung c a bu ủ ổi đánh giá.

- Yêu c u nhân viên t u qu làm vi c c a mình theo m u ầ ự đánh giá hiệ ả ệ ủ ẫ

quy định.

Tự chu n b cẩ ị ủa người đánh giá:

- Xem l i b n mô t công vi c, ph m vi công vi c c a nhân viên. ạ ả ả ệ ạ ệ ủ

- Xem lại các đánh giá lần trƣớc nếu có.

- Các ghi chú mà chúng ta đã thực hiện trong quá trình giám sát nhân

viên.

- Các phi u góp ý thích h p, các ý ki n khách quan c a t p th ế ợ ế ủ ậ ể

- Các thông tin liên quan đến công việc

- Các phƣơng tiện cần thiết phải sử dụng trong buổi đánh giá.

Việc chu n b cẩ ị ần t p trung vào: ậ

- Những m ục tiêu đề ra cho nhân viên trƣớc đây

- Những lĩnh vự ấn đềc có v của nhân viên

- Những m t mặ ạnh của nhân viên

- Những bi n pháp có th c i ti n công vi c ệ ể ả ế ệ

6.5.2. Ti ến hành đánh giá

Bắt đầ ổi đánh giá:u bu

- Nêu mục đích buổi đánh giá

- Nêu chƣơng trình làm việc

- Không nên ng i di n nhân viên ồi đố ệ

Tiến hành đánh giá bằng cách:

- Xem xét l i nh ng mạ ữ ục tiêu công việc và xác định tiêu chí đánh giá

- Mô t c hi n công vi c c a nhân ả nhƣng không phê phán quá trình thự ệ ệ ủ

viên

- Giải thích phƣơng pháp thực hiện công vi c t ệ ốt hơn

- Lắng nghe nhân viên tr l i, tả ờ ạo cơ hội để nhân viên bày t ý ki n ỏ ế

- Xem xét l i nh ng tiêu chu t ra ạ ữ ẩn đã đặ

- Xác đị ấn đềnh và tìm cách giải quyết các v liên quan đến hiệu quả công

việc

- Đạt đến sự hiểu bi t l n nhau v i nhân viên ế ẫ ớ

Đề ra các m c tiêu th c hiụ ự ện trong tương lai bằng cách:

- Hỏi nhân viên nh ng mữ ụ ọc tiêu mà h mu xu t ốn đề ấ

- Quyết định những lĩnh vực nào cần phải cải ti n ế

- định rõ những phƣơng hƣớng và động tác cần thi t ph i cế ả ải ti n ế

- Định rõ các mục tiêu cụ thể và hợp lí

Triển khai k ho ch th c hi n b ng cách: ế ạ ự ệ ằ

- Định rõ các bƣớc để đạt mục tiêu đã thỏa thuận

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Đặt ra các th i bi hoàn thành các mờ ểu để ục tiêu đó

- Xác định nhân viên c n h tr nh ng gì? ầ ỗ ợ ữ

Bước 3. kết thúc buổi đánh giá

- Lập thời biểu h i ý ti p theo vộ ế ới nhân viên để thảo lu n s ti n tri n ậ ự ế ể

- Kết lu n buậ ổi đánh giá bằng một nh n xét tích c c ậ ự

Giải quy t các mâu thu n trong buế ẫ ổi đánh giá bằng cách:

- Làm việc để hƣớng t i s hi u bi t c i hoàn ớ ự ể ế ủa đôi bên nhƣng không phả

toàn đồng ý

- Tìm ra đƣợc quan điểm của nhân viên

- Giữ bình tĩnh để nhân viên trình bày quan điểm của họ

- Đánh giá trả lời của nhân viên

- Nhấn m nh sạ ự phát triển trong tƣơng lai

- Đƣa ra sự hỗ trợ của chúng ta đối với nhân viên

6.5.3. Sau buổi đánh giá:

- Theo dõi và ghi nh n k t qu ậ ế ả nhân viên đạt đƣợ kì đánh giác sau

- So sánh công vi c hi n t i vệ ệ ạ ới trƣớc đây

- Chú ý tình huống khó khăn mà nhân viên đang đƣơng đầu

- Khen thƣởng động viên nhân viên khi h th c hi n t t công vi c ọ ự ệ ố ệ

- Huấn luyện nhân viên đối với những v còn y u ấn đề ế

- Đƣa ra các chỉ ẫn đố d i với các vấn đề nghiêm tr ng ọ

- Cam k t ti p t c h tr nhân viên ế ế ụ ỗ ợ

6.6. Nh ững điều c n tránh khi nh giá ầ đá

- Tác độ ột đánh giá cao khi ng hào quang: Không nên cho nhân viên m

họ ch hoàn thành xu t s c mỉ ấ ắ ột m t o cho nhân ặt nào đó. Điều đó dễ ạ

viên tính t mãn. ự

- Tác độ ấn tƣợ ột đánh giá kém bởng ng: Không nên cho nhân viên m i

một đặc điểm hay một sự việc kém. Điều đó làm cho nhân viên có thể

chán n n. ả

- Tác động bình quân: Không nên đánh giá nhân viên một cách chung

chung trung bình để tránh làm cho nhân viên nản lòng hoặc cảm th y ấ

thỏa mãn.

Cần tránh các lỗi trong đánh giá bằng cách:

- Đánh giá khách quan, dựa trên các hành vi mà chúng ta quan sát c, đƣợ

không ph i qua ý ki n c i khác ả ế ủa ngƣờ

- Xem xét toàn th s th c hi n công vi c c a nhân viên, không ch ể ự ự ệ ệ ủ ỉ

những sự kiện riêng l ho c nh ng s ki n gẻ ặ ữ ự ệ ần đây nhất.

6.7. Câu hỏi ôn t p ậ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

1. T ại sao các nhà qu n tr c n phả ị ầ ải đánh giá năng lực và hiệu quả công

việc của nhân viên do mình qu n lý? ả

2. T ại sao chúng ta ph i ph ng vả ỏ ấn đánh giá công khai mà không đánh giá

kín?

3. Toám tắt quy trình đánh giá nhân viên!

4. T rong đánh giá có thể mắc phải những lỗi gì? Cách tránh nh ng l ữ ỗi đó?

CHƢƠNG 7

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

QUAN H NG VÀ Ệ LAO ĐỘ

ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

Mục tiêu của chƣơng:

- Khái ni m v quan h ng ệ ề ệ lao độ

- Tổ chức công đoàn

- Thỏa ƣớc lao động t p th ậ ể

- Luật Lao động

- Động viên khuy n khích nhân viên ế

7.1. Khái ni m quan h ng ệ ệ lao độ

Khái ni m quan h c s d mô t m i quan h ệ ệ lao động đƣợ ử ụng để ả ố ệ

giữa b phộ ận quản lý c a khách sủ ạn v i t p th ng trong ớ ậ ể ngƣời lao độ

khách s ng trong các khách s n và ạn đó. Nói cách khác, quan hệ lao độ ạ

dịch vụ ăn uống chính là vi c qu ng và quan h công vi c gi a ệ ản lý lao độ ệ ệ ữ

nhà quản lý và nhân viên, đôi khi với c khách hàng, bao hàm c các công ả ả

việc và ho ng cạt độ ủa nhân viên.

Vai trò và hành vi c a các nhân viên ph c v ch u s ng sâu ủ ụ ụ ị ự tác độ

sắc c a t ch c, h th ng qu n lý và khách hàng mà h ph c v . M t ủ ổ ứ ệ ố ả ọ ụ ụ ộ

thách th i v i r t nhi u nhân viên trong ngành là là làm sao có th ức đố ớ ấ ề ể

thỏa mãn nhu c i c a t t c các bên liên quan, và sầu và đòi hỏ ủ ấ ả ự phức tạp

trong m i quan h này có th làm n y sinh mâu thu n v vai trò c a các ố ệ ể ả ẫ ề ủ

nhà qu n tr và t ả ị ừ đó phát sinh nhiề ấn đều v nghiêm tr ng cho nhân viên. ọ

Nhân viên l tân c a khách s n khi ti p xúc v i m t khách hàng khó ễ ủ ạ ế ớ ộ

tính, không hài lòng và b c t c vì vi c chu n b phòng ng c ự ứ ệ ẩ ị ủ không đƣợ

nhƣ ý, sẽ rơi vào tình trạ ải đố ng khó xử, vì họ ph i mặt với một bên là

“quyề ự ứ –n l t bên là quyực” khách hàng, và mộ ền l c tổ ch c và quản lý

những ngƣời luôn yêu cầu tất cả phòng khách s n ph i luôn ho ng t i ạ ả ạt độ ố

đa và đem lại nhiều lợi nhuận nhất, mà tr i có nh ng phòng ong đó lạ ữ chƣa

có trong k ho ch tu s a l i. ế ạ ử ạ

7.2. T chổ ức công đoàn

Khía c nh truy n th ng và tính t p th c a quan h ng công ạ ề ố ậ ể ủ ệ lao độ

nghiệp là t ch i diổ ức đƣợc đạ ện b ng. Trong ngành ởi công đoàn lao độ

công nghi p d ch v th gi i, m th c i lao ệ ị ụ ế ớ ức độ am gia công đoàn ủa ngƣờ

động khác nhau m i vột cách đáng kể. Đố ới đa số ngƣời lao động, họ tham

gia công đoàn vì hai lý do cơ bản:

- Lợi ích kinh t ế

- Giảm b i x không công b ng t ớt các đố ử ằ ừ phía ngƣờ ụng lao đội sử d ng

Một s nguyên nhân khiố ến nhi i ng không tham gia tều ngƣờ lao độ ổ

chức công đoàn nhƣ:

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Nhiều nhân viên cho r ng h chuyên môn, kằ ọ có trình độ ỹ thuật nên họ

tham gia các t ch c, hi p h i chuyên môn k thu ch c ổ ứ ệ ộ ỹ ật hơn là các tổ ứ

công đoàn.

- Nhiều ngƣời không đồ ạt động ý với mục tiêu và các ho ng của công

đoàn, họ ằng công đoàn ít có tác độ cho r ng hiệu qu t ả ới ban lãnh đạo để

tăng thu nhập cho ngƣời lao động.

- Một s nhân viên cho r ng chính sách ti p lý công bố ằ ền lƣơng hợ ằng,

chính sách qu n tr ngu n nhân l c t o chính quyả ị ồ ự ốt là do lãnh đạ ền nên

vai trò của công đoàn bị xem nh . ẹ

Những thay đổi về kinh tế, chính trị trên thế giới càng ngày càng

làm gi m t l b o v c i ả ỷ ệ đoàn viên công đoàn. Sự ả ệ ủa công đoàn cho ngƣờ

lao độ ỏa ƣớc lao độ ần đƣợc quy địng thông qua th ng hiện nay dần d nh

trong lu t pháp c a chính ph u doanh nghi p không còn ậ ủ ủ, do đó trong nhiề ệ

cần thi t t chế ổ ức công đoàn.

Ở ứ Vi t tệt Nam công đoàn là mộ ổ ch c chính trị - xã hộ ủi r ng l n cộ ớ a

giai cấp công nhân và ngƣời lao động. Tổ chức công đoàn Việt nam đƣợc

ngƣời lao độ ập ra dƣớ ủa Đảng tự nguyện l i sự lãnh đạo c ng Cộng sản Việt

nam; là thành viên trong h th ng chính tr c a xã h i Vi ng ệ ố ị ủ ộ ệt nam; là trƣờ

học chủ nghĩa xã hộ ủa ngƣời lao đội c ng. Các doanh nghiệp quốc doanh

đề ậu có tổ ch i bức công đoàn, thu hút đạ ộ ph n nhân viên trong doanh

nghiệp vào t chổ ức công đoàn. Công đoàn có ba nhiệm vụ:

- Bảo v quy n l p pháp c ng; có trách ệ ề ợi chính đáng, hợ ủa ngƣời lao độ

nhiệm tham gia cùng v c phát triới Nhà nƣớ ển sản xu t, giấ ải quyết việc

làm, c i thi i s ng v t ch t, tinh th n cả ện đờ ố ậ ấ ầ ủa ngƣời lao động.

- Tham gia qu n lý doanh nghi p, qu c, th c hi n quy n ả ệ ản lý Nhà nƣớ ự ệ ề

kiểm tra, giám sát ho ng c nh c a ạt độ ủa cơ quan, đơn vị theo quy đị ủ

pháp lu t. ậ

- Giáo dục động viên ngƣời lao độ đất nƣớng phát huy vai trò làm chủ c,

thực hi công dân, xây dện nghĩa vụ ựng và bảo v T qu c Việ ổ ố ệt nam xã

hội ch ủ nghĩa.

7.3. Thỏa ƣớc lao động tập thể

Thỏa ƣớc lao độ là văn bảng tập thể n thỏa thuận giữa tập thể ngƣời

lao động và ngƣờ ụng lao độ các điề ện lao đội sử d ng về u ki ng và sử dụng

lao độ ợi và nghĩa vụng, quyền l của hai bên trong quan hệ lao động. Thỏa

ƣớ ự ế ửc tập thể là một s ti n bộ xã hội, th a nhận quyền của m i làm ọi ngƣờ

công ăn lƣơng ợc thông qua ngƣời đạ ủa mình là công đoàn. đƣ i diện c

Thông qua th ng t p th , s th ng nh c ch lao ỏa ƣớc lao độ ậ ể ẽ ố ất hóa đƣợ ế độ

động đố ững ngƣời lao đội với nh ng trong cùng một ngành nghề hay một

doanh nghi p. ệ

Nội dung ch yủ ế ậu c a th ng tủ ỏa ƣớc lao độ p thể ở Việt nam:

Theo quy đị ật lao độnh của Bộ Lu ng, nội dung chủ yếu của th c ỏa ƣớ

lao động tập thể ở Vi t nam bao g u kho n sau: ệ ồm các điể ả

- Tiền lƣơng, tiền thƣởng và các ph cụ ấp lƣơng trả cho ngƣời lao độ ng.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Định m c lao ng. ứ độ

- Việc làm và đảm b o viả ệc làm cho ngƣời lao động.

- Thời gian làm vi c và ngh ệ ỉ ngơi.

- Bảo hi m xã hể ội.

- Điều ki ng, an toàn và v ện lao độ ệ sinh lao động.

Ngoài ra, tùy tình hình c th c a doanh nghi p có th thêm nh ng ụ ể ủ ệ ể ữ

nọi dung khác mà hai bên th y c n thi ng, k lu t, hi u h , ấ ầ ết nhƣ: khen thƣở ỷ ậ ế ỷ

sinh nh t và các vậ ấn đề khác.

7.4. Công nhân tham gia qu n lý doanh nghi p ả ệ

Công nhân viên ch c Vi t nam tham gia qu n lý doanh nghi p ứ ở ệ ả ệ

dƣới các hình th i hức nhƣ thông qua Đạ ội công nhân viên ch c, thông qua ứ

Hội đồng xí nghi p, thông qua Ban thanh tra công nhân viên ch c. ệ ứ

7.4.1. Đại h i công nhân viên ch c ộ ứ

Đạ ội h i công nhân viên ch c t ch c m t l n ức thƣờng đƣợ ổ ứ ột năm mộ ầ

đề quy nh các v sau: ết đị ấn đề

- Phƣơng hƣớng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Biện pháp bảo v tài sệ ản, nâng cao năng lực và hiệu quả kinh doanh.

- Nội quy nội b doanh nghi p. ộ ệ

- Nguyên t c phân ph i thu nh p theo chính sách c c và bi n ắ ố ậ ủa Nhà nƣớ ệ

pháp chăm lo đời sống và phúc l i cợ ủa ngƣời lao động.

- Bầu H ng xí nghiội đồ ệp, bầu ban thanh tra, b phiỏ ếu tín nhiệm giám

đốc.

7.4.2. H ội đồng xí nghi p ệ

Hội đồ ệp là cơ quan thƣờ ủa Đạng xí nghi ng trực c i hội công nhân

viên ch c, s ứ ố lƣợng thành viên t ừ 7 đến 21 ngƣời với nhiệm k ỳ 2 năm.

Thành viên H ng g m: ội đồ ồ

- Giám đốc

- Cán b , công nhân viên ch c qu i h i ộ ức có uy tín, năng lự ản lý do Đạ ộ

công nhân viên ch c b ng tr c ti p ít nh t ứ ầu ra, trong đó số ngƣời lao độ ự ế ấ

phải là ½ tổng s thành viên Hố ội đồng.

Hội đồng xí nghi p có nhiệ ệm v và quy n h n: ụ ề ạ

- Giám sát vi c th c hi n ngh quy i h i công nhân viên ch c và ki n ệ ự ệ ị ết đạ ộ ứ ế

nghị những ch n pháp củ trƣơng, biệ ần thi thết để ực hi n ngh quy i ệ ị ết đạ

hội công nhân viên ch c. ứ

- Giải quy t nhế ững v phát sinh thu c th m quy n c i hấn đề ộ ẩ ề ủa đạ ội công

nhân viên ch c gi a hai k i h i và báo cáo l i trong k i h i ti p ứ ữ ỳ đạ ộ ạ ỳ đạ ộ ế

theo.

- Phối h p v i ban chợ ớ ấp hành công đoàn chỉ ạt độ đạo ho ng của ban thanh

tra công nhân.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

- Tham gia ý ki n v c trong vi c l a ch o b trí, s ế ới giám đố ệ ự ọn, đào tạ ố ử

dụng, khen thƣởng và thi hành kỷ luật cán bộ quản lý trong doanh

nghiệp.

7.4.3. Ban thanh tra công nhân viên ch c ứ

Ban thanh tra công nhân có s ng thành viên t i, ố lƣợ ừ 5 đến 15 ngƣờ

nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm vụ của ban thanh tra công nhân là tổ chức việc

giám sát, ki m tra m i ho ng s n xu t kinh doanh và phân ph i thu ể ọ ạt độ ả ấ ố

nhập trong doanh nghi ệp nhƣ:

- Việc thực hi u l , nện điề ệ ội quy và ngh quy i hị ết đạ ội công nhân viên

chức, vi c ch p hành các chệ ấ ế độ chính sách và pháp luật c c ủa Nhà nƣớ

về s n xu t kinh doanh. ả ấ

- Việc ch p hành nh nh v b o v doanh nghiấ ửng quy đị ề ả ệ ệp, bảo v sệ ản

xuất kinh doanh, bảo v tài sệ ản, bảo v bí m t kệ ậ ỹ thu t, bậ ảo v môi ệ

trƣờng, bảo hộ lao động.

- Việc kh c ph c nhắ ụ ững hi ng tiêu cện tƣợ ực trong công tác qu n lý và ả

các t n n xã hệ ạ ội nhƣ tham ô, lãng phí, quan liêu, cửa quyền, hối lộ…

- Việc qu n lý và sả ử d ng các qu c a doanh nghi p, vi c phân ph i thu ụ ỹ ủ ệ ệ ố

nhập của t p th ng theo chính sách và pháp lu t c a Nhà ậ ể ngƣời lao độ ậ ủ

nƣớc, vi c phân ph i nhà ệ ố ở, phụ ụ ố ục v đời s ng, quản lý và s dử ng các

công trình phúc l i công c ng. ợ ộ

- Việc ti p nhế ận và giải quy t các khi u nế ế ại, khi u t thu c trách nhi m ế ố ộ ệ

của doanh nghi p. ệ

Quyền h n cạ ủa Ban thanh tra công nhân:

- Động viên và t chổ ức cho ngƣời lao động tham gia công tác ki m tra. ể

- Yếu c u cá nhân hoầ ặc t ch n vi c ki m tra báo cáo ổ ức có liên quan đế ệ ể

tình hình và cung c p tài li u c n thi t cho vi c ki m tra. ấ ệ ầ ế ệ ể

- Cử ngƣời tham d các cu c h p c c bàn v v có liên ự ộ ọ ủa giám đố ề ấn đề

quan đến công tác ki m tra. ể

- Lập biên bản ki m tra xác nh n tình hình và yêu c i có trách ể ậ ầu ngƣờ

nhiệm trong đơn vị ký biên bản.

- Phát hi n và ki n ngh v c, v i h i công nhân viên ch c, ệ ế ị ới giám đố ới Đạ ộ ứ

hoặc đố ới cơ quan quả ện pháp đểi v n lý cấp trên về những bi sửa chữa

thiếu sót.

- Báo cáo v k t quan ki m tra và gề ế ể ửi cho cơ quan có thẩm quyền.

7.5. Lu ng (trích) ật lao độ

Những ngƣời giữa vai trò lãnh đạo và quản lý cần hiểu và hành

độ ự ậ độ ủ ƣớ Đ ề đả ảng d a vào Bộ lu t lao ng c a Nhà n c ban hành. i u này m b o

cho các doanh nghi p th c hi n t t quy n và ngh a v c a mình i v i ệ ự ệ ố ề ĩ ụ ủ đố ớ

ngƣời lao động, đồng thời đảm b o cho ng i lao ng c i x công ả ƣờ độ đƣợ đố ử

bằng, đúng pháp lu t cậ ủa Nhà n c. B ph n nhân s cƣớ ộ ậ ự ủa khách s n ph i ạ ả

có trong tay B lu t lao ng và t v n cho các nhà qu n lý b ph n nh ng ộ ậ độ ƣ ấ ả ộ ậ ữ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

chính sách liên quan. Sau y là m t s u t i thi u c n bi t v lu t lao đâ ộ ố điề ố ể ầ ế ề ậ

độ ệng hi n hành.

7.5.1. H ợp đồng lao động

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời

sử d ng lao ng v vi c làm có tr công, u ki n lao ng, quy n và ụ độ ề ệ ả điề ệ độ ề

nghĩa v cụ ủa mỗi bên trong quan h lao ng. ệ độ

1. H ợp đồng lao động đƣợc giao kết một trong nh ng loữ ại sau:

- Hợp đồng không các đị ờ ạnh th i h n.

- Hợp đồng xác định th i h n t ờ ạ ừ đủ đế 12 tháng n 36 tháng.

- Hợp đồng theo mùa v ho c theo m t công viụ ặ ộ ệc nh t ấ định có th i hờ ạn

dƣới 12 tháng.

2. Th ử vi c và t m chuy ng sang làm công vi c khác ệ ạ ển ngƣời lao độ ệ

trái ngh : ề

Ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động có th th a thuể ỏ ận v vi c ề ệ

làm th . Ti n l ng th vi c ít nh t b ng 70% m c l ng c p b c ử ề ƣơ ử ệ ấ ằ ứ ƣơ ấ ậ

công vi c . Thp72i gian th vi c không quá 60 ngày i v i lao ệ đó ử ệ đố ớ

độ độ đẳ đố ớ động có trình cao ng trở lên, 30 ngày i v i lao ng có trình

độ ấ ỹ đố ớ độ ổ trung c p, công nhân k thuật và 6 ngày i v i lao ng ph

thông.

Khi th c hi n H p ng lao ng g p khó kh n t xu t ho c do ự ệ ợ đồ độ ắ ă độ ấ ặ

nhu c u s n xu t kinh doanh, ng i s d ng lao ng có th chuy n ầ ả ấ ƣờ ử ụ độ ể ể

ngƣời lao động làm công vi c trái ngh , nhệ ề ƣng không quá 60 ngày

trong 1 n m và ph i báo tr c 3 ngày. Ng i lao ng c tr ă ả ƣớ ƣờ độ đƣợ ả

lƣơng công vi c m i, n u lệ ớ ế ƣơng công vi c m i th p h n lệ ớ ấ ơ ƣơng công

việc c thì ph i giũ ả ữ nguyên mức l ng c thƣơ ũ ời h n 30 ngày, l ng ạ ƣơ

công vi c mệ ới cũng trả ít nhất b ng 70% m c l ng công vi c cằ ứ ƣơ ệ ũ.

3. Ngƣời lao độ ền đơn phƣơng chấ ợp đồng có quy m dứt h ng lao

động trong những trƣờng hợp sau:

a. NL L Đ làm vi c theo Hệ Đ Đ không xác định th i h n có quyờ ạ ền

đơn phƣơng chấm d t H , nh ng phứ Đ ĐL ƣ ải báo cáo NSDL Đ

trƣớc ít nhất 45 ngày, n u b m au, tai nế ị ố đ ạn đã điều tr 6 ị

tháng li n ph i báo tr c ít nh t 3 ngày. ề ả ƣớ ấ

b. NL L Đ làm vi c theo Hệ Đ Đ xác định th i hờ ạn từ đủ 12 tháng

đế Đ ặ ấ địn 36 tháng, H LĐ theo mùa vụ ho c công việc nh t nh

th Lời h n dạ ƣới 12 tháng c n ph ng ch m dđƣợ đơ ƣơ ấ ứt HĐ Đ

trong tr ng h p: ƣờ ợ

- Không b trí theo ố đúng công vi c, a m làm vi c ho c không b o ệ đị điể ệ ặ ả

đảm điều ki n làm vi c th a thu n trong h p ng. ệ ệ ỏ ậ ợ đồ

- Không tr công y ho c không ng th i h n th a thu n trong h p ả đầ đủ ặ đú ờ ạ ỏ ậ ợ

đồng.

- Bị ngƣợc đãi, c ng b c lao ng. ƣỡ ứ độ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

100

- NLĐ b m au, tai n n ị ố đ ạ đã điều tr 3 tháng li n i v i HDlD( th i h n ị ề đố ớ ờ ạ

12 36 tháng và ½ th i h n H i v i H mùa v ho c công – ờ ạ Đ ĐL đố ớ Đ ĐL ụ ặ

việc nhất định dƣới 12 tháng mà kh n ng lao ả ă độ ƣ ụng ch a ph c hồi.

- Bản thân ho c gia ặ đình th t s có hòan c nh khó kh n không th ti p ậ ự ả ă ể ế

tục th c hi n H . ự ệ Đ ĐL

- Đƣợc b u làm nhi m v chuyên trách các c quan dân c ho c c ầ ệ ụ ở ơ ử ặ đƣợ

bổ nhi m gi ch c v trong b máy Nhà n c. ệ ữ ứ ụ ộ ƣớ

- NLĐ nữ có thai phải ngh vi c theo chỉ ệ ỉ định c a th y thu c, thủ ầ ố ời h n ạ

báo tr c tu thuƣớ ỳ ộc chỉ nh c a th y thu c. đị ủ ầ ố

4. Ngƣời sử d ng có quy m dụng lao độ ền đơn phƣơng chấ ứt HĐLĐ

trong các trƣờng hợp sau:

- NLĐ thƣờng xuyên không hoàn thành công vi c; ệ

- NLĐ b xị ử lý k lu t sa th i; ỷ ậ ả

- NL LĐ làm theo HĐ Đ không xác định th i hờ ạn m au ố đ đã điều tr 12 ị

tháng li n, NL làm theo H xác nh th i h n t 12 36 tháng ề Đ Đ ĐL đị ờ ạ ừ – đã

đ ụiề Đ Đ ờu trị 6 tháng, NLĐ làm theo H L th i v , công vị ƣớêc d i 12 tháng

đã điề ạ đồ độ ƣ ểu trị quá ½ thời h n hợp ng mà khả năng lao ng ch a th

phục hồi;

- Do thiên tai, h a ho n ho c nguyên nhân b t kh kháng khác mà ỏ ạ ặ ấ ả

NSDLĐ đã tìm m i bi n pháp kh c ph c nh c ph i thu h p s3n ọ ệ ắ ụ ƣng buộ ả ẹ

xuất, gi m ch làm vi c; ả ỗ ệ

- Doanh nghi p, c quan, t ch c ch m d t ho t ệ ơ ổ ứ ấ ứ ạ động.

Tr Lƣớc khi n ph ng ch m dđơ ƣơ ấ ứt HĐ Đ ph i trao ả đổi nh t trí vấ ới

BCH C CS. Tr tr ng h p sa th i, NSDLĐ ừ ƣờ ợ ả Đ ả ƣớ ph i báo tr c ít nh t 45 ấ

ngày i v i H không xác nh th i h n; ít nh t 30 ngày i v i đố ớ Đ ĐL đị ờ ạ ấ đố ớ

H L LĐ Đ th i h n 12 ờ ạ – 36 tháng và ít nhất 3 nàgy đối với HĐ Đ theo mùa

vụ, công vi c th i h n d i 12 tháng. ệ ờ ạ ƣớ

5. Đơn phƣơng chấm dứt HĐLĐ trái pháp luật:

NSDLĐ đơn ph ng ch m d t H trái pháp lu t thì ph i nh n ƣơ ấ ứ ĐLĐ ậ ả ậ

NLĐ tr l i làm vi c theo h p ở ạ ệ ợ đồng đã ký và b i thồ ƣờng s tiố ền t ng ƣơ ứng

tiền l ng và ph cƣơ ụ ấp l ng trong nhƣơ ững ngày không c làm vi c và đƣợ ệ

cộng thêm ít nhất 2 tháng ti n lề ƣơng và ph c p lụ ấ ƣơng. N u 2 bên cùng ế

đồ ở ề ồ ƣờ ấ ộng ý không tr lại làm việc thì ngoài ti n b i th ng và tiền trợ c p th i

việc còn c th a thu n thêm ti n b i th ng NL ch m d t H . đƣợ ỏ ậ ề ồ ƣờ đề Đ ấ ứ Đ ĐL

NLĐ đơn ph ng ch m d t H trái pháp lu t thì không c tr ƣơ ấ ứ Đ ĐL ậ đƣợ ợ

cấp thôi vi c và ph i b i th ng n a tháng ti n lệ ả ồ ƣờ ử ề ƣơng, ph c p lụ ấ ƣơng và

bồi th ng chi phí o t o (n u có). ƣờ đà ạ ế

Khi n ph ng ch m d t H vi ph m th i h n báo tr c thì đơ ƣơ ấ ứ Đ ĐL ạ ờ ạ ƣớ

bên vi ph m còn ph i b i th ng thêm cho bên kia 1 kho n ti n t ng ng ạ ả ồ ƣờ ả ề ƣơ ứ

tiền l ng NLƣơ Đ c a nh ng ngày không báo tr c. ủ ữ ƣớ

6. Khi ch m d ng các quyấ ứt HĐLĐ ngƣời lao động đƣợc hƣở ền lợi

- Đƣợc nh n s lao ậ ổ động;

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

101

- Đƣợc h ng các quy n l i v BHXH; ƣở ề ợ ề

- Đƣợc tr c p thôi vi c n u làm t 12 tháng tr lên thì m i n m làm ợ ấ ệ ế đủ ừ ở ỗ ă

việc là ½ tháng tiền l ng và ph cƣơ ụ ấp l ng (trƣơ ừ trƣờng hợp NLĐ b lị ỷ

luật sa thải vì lý do tr m c p, tham ô, ti t l bí m t hoộ ắ ế ộ ậ ặc bđã ị kỷ luật

mà tái ph m); ạ

- Nếu do thay đổi công ngh hoệ ặc c c u s n xuơ ấ ả ất mà NLĐ đã làm vi c ệ

từ đủ 12 tháng tr lên bở ị m t vi c làm, thì NSDL có trách nhi m o ấ ệ Đ ệ đà

tạo h làm vi c m i, n u không th gi i quy t ch làm m i thì cho ọ để ệ ớ ế ể ả ế ỗ ớ

thôi vi c và tr tr c p m t vi c làm m i n m làm vi c là 1 tháng ti n ệ ả ợ ấ ấ ệ ỗ ă ệ ề

lƣơng, nh ng ít nh t c ng b ng 2 tháng ti n l ng; ƣ ấ ũ ằ ề ƣơ

- Đƣợc thanh toán các quy n l i doanh nghi p còn n và quy n l i khác ề ợ ệ ợ ề ợ

đã thỏa thu n trong th a c lao ng t p th ; ậ ỏ ƣớ độ ậ ể

- Trong th i h n 7 ngày hai bên ph i thanh toán các kho n liên quan n ờ ạ ả ả đế

quyền l i mợ ỗi bên, tr ng h p c bi t c ng không quá 30 ngày. ƣờ ợ đặ ệ ũ

7.5.2. Ti ền l ng ƣơ

Ti Lền l ng c a NLƣơ ủ Đ do 2 bên th a thu n trong Hỏ ậ Đ Đ, c trđƣợ ả

theo n ng su t, ch t l ng và hi u qu công vi c. M c l ng c a NL ă ấ ấ ƣợ ệ ả ệ ứ ƣơ ủ Đ

không th p h n mấ ơ ứ ốc lƣơng t i thiểu nhà nƣớ địc quy nh.

1. Nguyên t c tr ắ ả lƣơng:

Tiền l ng c tr trƣơ đƣợ ả ực tiếp đầy đủ, ng thđú ời hạn và tại n i làm ơ

việc. Trƣờng hợp đặc bi t ph i tr l ng ch m thì không c quá 1 tháng, ệ ả ả ƣơ ậ đƣợ

nếu tr lả ƣơng ch m t 15 nàgy tr lên ph i n bù cho NL ít nh t b ng ậ ừ ở ả đề Đ ấ ằ

lãi su t ti n g i tiấ ề ử ết ki m không k h n c a ngân hàng. ệ ỳ ạ ủ

Trả l ng bƣơ ằng tiền m t, vi c trặ ệ ả l ng m t ph n bƣơ ộ ầ ằng séc ho c ặ

ngân phi u do Nhà n c phát hành do 2 bên th a thu n. ế ƣớ ỏ ậ

NLĐ có quy n bi t lý do m i khoề ế ọ ản khấu tr vào ti n l ng. Tr c ừ ề ƣơ ƣớ

khi kh u tr NSDL ph i th o lu n v i BCH C CS và kh u tr không ấ ừ Đ ả ả ậ ớ Đ ấ ừ

đƣợc quá 30% ti n l ng hàng tháng. ề ƣơ

NSDLĐ không đƣợc áp dụng việc x ph t bử ạ ằng hình th c cúp l ng ứ ƣơ

của NL . Đ

2. Hình thức tr ả lƣơng:

NSDLĐ có quy n chề ọn hình thức tr l ng nhả ƣơ ƣng phải duy trì 1

thời gian nh t nh và báo cho NLấ đị Đ bi t, các hình th c tr l ng g m: ế ứ ả ƣơ ồ

- Tiền lƣơng theo th i gian ờ

- Tiền lƣơng theo s n ph m ả ẩ

- Tiền lƣơng khoán

3. Ti ền lƣơng làm thêm giờ:

NLĐ làm thêm gi c tr l ng theo n giá tiờ đƣợ ả ƣơ đơ ền l ng ho c ti n ƣơ ặ ề

lƣơng th c tr c a công vi c ang làm nh sau: ự ả ủ ệ đ ƣ

- Vào ngày th ng, ít nh t b ng 150%; ƣờ ấ ằ

- Vào ngày ngh hàng tu n, ít nh t b ng 200%; ỉ ầ ấ ằ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

102

- Vào ngày l , ngày ngh có h ng l ng, ít nh t b ng 300%. ễ ỉ ƣở ƣơ ấ ằ

Tiền l ng làm vi c vào ban m (t 22h 6h KV mi n B c) ho c ƣơ ệ đê ừ – ề ắ ặ

21h 5h (KV mi n Nam) c tr thêm ít nh t b ng 30% ti n l ng tính – ề đƣợ ả ấ ằ ề ƣơ

theo n giá ti n l ng ho c ti n l ng c a công vi c làm vào ban ngày. đơ ề ƣơ ặ ề ƣơ ủ ệ

nếu làm thêm gi vào ban ờ đêm. NL còn c tr ti n l ng làm thêm gi . Đ đƣợ ả ề ƣơ ờ

4. Ti ền thƣởng hàng năm:

- Đối v i công ty Nhà n c, c n c vào k t qu SXKD và m c hoàn ớ ƣớ ă ứ ế ả ứ độ

thành công vi c c a NL , công ty trích l p qu khen th ng t l i ệ ủ Đ ậ ỹ ƣở ừ ợ

nhuận sau thu ế để th ng cho ngƣở ƣời lao ng. độ

- Đối v i doanh nghi p thu c thành ph n kinh t khác, c n c k t qu ớ ệ ộ ầ ế ă ứ ế ả

SXKD và mứ ệ ủ Đ ƣởc hoàn thành công vi c c a NL , NSDLĐ th ng cho

NLĐ trên c s Hơ ở ĐLĐ, TƢLĐTT mà 2 bên thoả thu n. ậ

7.5.3. Th ời gi làm vi c và th i gi nghờ ệ ờ ờ ỉ ngơi

1. Th ời gi làm vi c: ờ ệ

Không quá 8 gi mờ ột ngày ho c 48 gi trong m t tu n. ặ ờ ộ ầ

Thời gi làm vi c c rút ngờ ệ đƣợ ắn từ 1-2 giờ đối với NLĐ làm công

việc đặc biệt năng nhọc, độc h i, nguy hi m, lao ạ ể động là ngƣời cao tu i, ổ

tàn t t, ch a thành niê ậ ƣ n…

2. Th ời gian làm thêm:

Giờ làm thêm không vƣợt quá 50% số gi quy ờ định đối v i tớ ừng

loại công việc; không quá 16 giờ/tuần, không quá 200 gi m. ờ/nă

3. Th ời gi ngh ờ ỉ ngơi:

NLĐ làm 8 gi liên t c thì c ngh ít nh t 30 phút tính vào giờ ụ đƣợ ỉ ấ ờ

làm vi c. Làm ca m 45 phút. Làm theo ca c ngh ít nh t 12 gi tr c ệ đê đƣợ ỉ ấ ờ ƣớ

khi chuy n ca mể ới.

Một tuần c ngh ít nhđƣợ ỉ ất 1 ngày (24 gi liên t c). Trong trờ ụ ƣờng

hợp c bi t thì ph i c ngh bình quân 1 tháng ít nh t 4 ngày. đặ ệ ả đƣợ ỉ ấ

NLĐ hàng n m c ngh 9 ngày l . Nhă đƣợ ỉ ễ ững ngày này trùng vào

nàgy ngh hàng tu n thì NL ỉ ầ Đ đƣợc nghỉ bù vào ngày ti p theo. ế

NLĐ có 12 tháng làm vi c t i 1 doanh nghiệ ạ ệp ho c 1 NSDLặ Đ thì

đƣợc nghỉ hàng n m là: ă

- 12 ngày làm vi c, i v i NL làm công vi c trong u ki n bình ệ đố ớ Đ ệ điề ệ

thƣơng.

- 14 ngày làm vi c, i v i NL làm công vi c n ng nh c, c h i, nguy ệ đố ớ Đ ệ ă ọ độ ạ

hiểm, ho c n i ặ ở ơ điều kiện sống kh c nghiắ ệt và đối v i NLớ Đ dƣới 18

tuổi.

- 16 ngày làm vi c, i v i NL làm công vi c c bi t n ng nh c, c ệ đố ớ Đ ệ đặ ệ ă ọ độ

hại, nguy hi m, ho c nể ặ ở ơi u ki n s ng kh c nghi t. điề ệ ố ắ ệ

- Số ngày ngh hàng nỉ ăm t ng thêm theo thâm niên làm vi c cho 1 doanh ă ệ

nghiệp ho c NSDLặ Đ ứ, c 5 năm ngh thêm 1 ngày. N u ỉ ế

4. Nh ững ngày ngh viỉ ệc riêng đƣợc hƣởng lƣơng:

- Kết hôn, ngh 3 ngày; ỉ

- Con k t hôn, ngh 1 ngày; ế ỉ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

103

- Bố, m (c hai bên v , ho c chẹ ả ợ ặ ồng) chết, v ho c chợ ặ ồng chết, con chết,

nghỉ 3 ngày.

7.6. ng l c làm vi c và s th a mãn c a nhân viên Độ ự ệ ự ỏ ủ

7.6.1. Động lực làm vi c ệ

Tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong

việc qu n lý hiả ệu su u mà các nhà qu n lý ất lao động và cũng chính là điề ả

cần quan tâm. Nhân viên có th hiể ểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của

công vi ng th ng l i m c tiêu y. ệc, đồ ời cũng phải có độ ực để theo đuổ ụ ấ

Ngƣờ ể ữ ếi quản lý có th huấn luyện nhân viên khắc phục nh ng thi u sót và

cải thi n hi u qu công việ ệ ả ệc. Tuy nhiên nhân viên s không chú tâm vào ẽ

việc huấn luyện n u hế ọ không mu n hoố ặc không có động lực thúc đẩy.

Nhân viên “nỗ ực” để ốt trong “quá trình làm l có những kết quả t

việc”. Nhữ thu đƣợ đem đến “nhữ ần thƣởng” rồng kết quả c này sẽ ng ph i

sẽ d n th ti p t c n l y ẫ đến “sự ỏa mãn” và họ ế ụ ỗ ực. Trong quá trình thúc đẩ

này, m n l c s ch u ng b i s bi n thiên c a các y u t trên. ức độ ỗ ự ẽ ị ảnh hƣở ở ự ế ủ ế ố

Một nhân viên có độ ực là ngƣờ ẵn sàng đem hế năng và ng l i s t mọi khả

tinh th n cho công vi c. ầ ệ

Một nhân gviên đã cố ắng tích cực trong công vi u quệc nhƣng hiệ ả

lại th p, có th vì nhấ ể ững lý do sau đây:

- Thiếu sự hƣớng d n thích h p c i qu n lý. ẫ ợ ủa ngƣờ ả

- Do kh ả năng chƣa đáp ứng.

- Sự tr ngở ại do t ch c gây ra. ổ ứ

Sự hƣớng d n không tẫ ốt là do những ngƣời qu o ản lý, ngƣời lãnh đạ

chƣa thự ức năng chỉ đạo và giám sát. Ngƣờc hiện tốt ch i nhân viên phải

biết khách hàng c n gì h và h ph i thầ ở ọ ọ ả ực hiện vi ệc gì, nhƣ thế nào để

đem lạ hài lòng cho khách hàng.Curtis Samuels đã giải sự i thích rằng, làm

lãnh đạ ết “cái gì đem đế ả” phảo phải bi n hiệu qu i l p l i nhi u l u y ặ ạ ề ần điề ấ

với m i. Khi có v x o ph i bi i ọi ngƣờ ấn đề ảy ra thì ngƣời lãnh đạ ả ết “giả

quyết nhƣ thế ất”. Nói cách khác nào là tốt nh trong tình huống ấy cái gì sẽ

đem đế ấn đền thành công? Và phải làm sao cho nhân viên hiểu v này.

Cách qu n lý t t nh t là giám sát t p trung vào các ph n vi c ho c t ng ả ố ấ ậ ầ ệ ặ ừ

công đoạn của công việc và giải quyết nhanh chóng những sự cố có liên

quan đến sự chỉ đạo hay hƣớng dẫn.

Những v x y ra do kấn đề ả ỹ năng nghề nghiệp cón th p, không hi u ấ ể

đƣ đƣợc công việc m , thì có thột cách đầy đủ ể ợc khắc phục thông qua quá

trình đào tạo. Nhƣng nế uan đếu không giải quyết các sự cố liên q n sự chỉ

đạ đứ ả ữo thì ti y sến trình thúc đẩ ẽ bị t qu ng, không liên t i vục. Đố ới nh ng

nhân viên không đƣợ ều trƣờ ảnh hƣởng đếc rèn luyện nhi ng hợp sẽ làm n

sự ho ng c a khách s n vì nh ng l i m c ph u này x y ra là do ạt độ ủ ạ ữ ỗ ắ ải. Điề ả

tuyển ch n nhân viên không phù h p ho c b trí công vi c cho họ ợ ặ ố ệ ọ chƣa

hợp lý. Mu n gi i quy t v này ph i chuy i công vi c ho c t ố ả ế ấn đề ả ển đổ ệ ặ ổ

chức l i công vi c ho ng hạ ệ ặc trong trƣờ ợp nghiêm tr ng phọ ải sa th i nhân ả

viên.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

104

Mối quan h gi lệ ữa “nỗ ực” và “ khả năng, hiệ ả” thự u qu c hiện công

việc cũng sẽ ảnh hƣở ốt nhƣ sắ bị ng bởi khâu tổ chức không t p xếp tổ chức

nghèo nàn, quan liêu trong điề ực và phƣơng tiệu kiện thiếu tiềm l n làm

việc ho c y nhi m công vi c không thích h p. Nh nh khách s n qu n lý ặ ủ ệ ệ ợ ữ ạ ả

không t t s gây tr ng n kh c hi n công vi c c a nhân viên. ố ẽ ở ại đế ả năng thự ệ ệ ủ

Những khách s n qu n lý tạ ả ốt s tẽ ạo m u ki n thuọi điề ệ ận l i cho sợ ự phấn

đấ ểu của nhân viên đƣợc phát tri n dễ dàng. Curtis Samuels nh n th y r ng ậ ấ ằ

khách s n t c hi u qu b c nh ng tr ng i cho nhân ạ ạo đƣợ ệ ả khi đã dỡ ỏ đƣợ ữ ở ạ

viên và đội ngũ điề có nhƣ thếu hành, họ mới thực hiện tốt công việc của

khách s n. ạ

William Scully nói r ng, công vi c c a ông là cung c p cho ban ằ ệ ủ ấ

quản lý và nhân viên nh th c hi n công vi c c a khách s n. ững cơ hội để ự ệ ệ ủ ạ

Khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần

thƣởng ph tr i. Mu lụ ộ ốn “khuyến khích” nhân viên “nỗ ực” nhiều hơn thì

phần thƣở ứng đáng mớ ạo đƣợng phải x i t c sự hài lòng c a h . ủ ọ

Trong môi trƣờ ột ngƣờ ận đƣợng làm việc, m i có thể nh c hai loại

phần thƣởng:

- Phần thƣởng “ngoạ ể” gồi th m: tiền bạc, bổng lộc, an toàn trong công

việc, điề ệc, đị ị, khen thƣở ận. Đó là u kiện làm vi a v ng và sự công nh

những ph ng do khách sần thƣở ạn trực ti p cung cế ấp ho c hặ ọ v ng ận độ

để c. có đƣợ

- Phần thƣởng “nộ ể” bao gồi th m: niềm vui của chính công việc, ý thức

về s hoàn thành công vi c, v s thành công và v tinh th n trách ự ệ ề ự ề ầ

nhiệm.

- Ngoải ra còn có nh ng y u tữ ế ố khác cũng đƣợc xem nhƣ là những động

lực thúc đầy nhân viên. Đó là:

+ S khác nhau v kự ề ỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thi t b c n ế ị ầ

có cho nhân viên s d th c hiử ụng để ự ện công vi c. ệ

+ M t qu n trong công vi c cức độ ự ả ệ ủa nhân viên.

+ Kh a nhân viên th c hi n toàn b hay mả năng củ ự ệ ộ ộta ph n công viầ ệc.

+ T m quan tr ng c a công vi i v i cu c s ng. ầ ọ ủ ệc đố ớ ộ ố

+ Kh a nhân viên th c k t qu công vi c c a hả năng củ ấy đƣợ ế ả ệ ủ ọ làm.

Ban quan lý ph i bi u ch nh và dung hòa các y u t trên ả ết cách điề ỉ ế ố

để ụ áp d ng vào việc bố trí công việc cho nhân viên nh y nhân ằm thúc đẩ

viên trong vi c hoàn thành nhi m v . ệ ệ ụ

Mức n lỗ ực của từng cá nhân ph thuụ ộc vào giá tr và sị ự hấp dẫn

của ph n ng. Ví d có m i tuy rầ thƣở ụ ột ngƣờ ất quan tr ng tiọng đồ ền nhƣng

mức n l a phỗ ực cũng vừ ải n u có s tiế ố ền thƣởng không tƣơng xứng. Cũng

nhƣ vậ ời điể ần thƣởy, mức nỗ lực không cao nếu giữa th m nhận ph ng có

một khoảng cách thời gian quá lâu, ho c m i quan h gi c hiặ ố ệ ữa “thự ện” và

phần thƣởng không c th . ụ ể

Tóm l i, mạ ức độ ừng ngƣờ hài lòng của t i tùy thuộc vào giá trị của

những ph ng nần thƣở ội thể (tinh th n) và ngo i th (v t ch t). ầ ạ ể ậ ấ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

105

Sự h n ch ạ ế động l c ự

Hành động của quản lý thúc

đẩy động lực nhân viên

Nỗ lực

- Thi u kh ế ả năng

- Giám sát t t/phân lo i m c tiêu ố ạ ụ

Thực hiện

- Thi ếu khả năng

- Tr ở ngại trong thực hiện

- Hu ấn luy n và bệ ố trí công vi c ệ

tốt hơn

- T ạo điề ốt hơnu kiện quản lý t

Việc thực hiện

phần thƣởng

- Ch ậm trễ gi a viữ ệc th c hi n và ự ệ

phần thƣởng

- Mối liên hệ không rõ ràng giữa

việc thực hiện và ph ng ần thƣở

- Thay đổ ần thƣởi thời hạn ph ng

- Làm rõ mối quan hệ giữa thực

hiện và ph ng ần thƣở

Phần thƣởng

- Mức độ ần thƣở ph ng quá thấp

- Nh ững ph c bi c ần thƣởng đặ ệt đƣợ

đánh giá đồng đều cho tất cả

- Tăng mức độ ần thƣở ph ng

- Tăng cƣờ đa dạng sự ng hóa phần

thƣởng

B iảng trên tóm lđã ƣợc những đ ều c n b n giúp ngă ả ƣời quản lý biết

cách tác ng vào tiđộ ến trình xây d ng l c thúc y nó. s qu n lý ựng độ ự để đẩ ự ả

tốt nh b trí công tác h p lý, hu n luy n nhân viên t t k t h p v i s ƣ ố ợ ấ ệ ố ế ợ ớ ự

giám sát ch t ch làm t ng thêm s n l c c a nhân viên, d n n nhi m ặ ẽ ă ự ỗ ự ủ ẫ đế ệ

vụ đƣợc giao c th c hi n t t. thi u nh ng c m c b n này, m t đƣợ ự ệ ố ế ữ đặ điể ơ ả ắ

xích gi a s n l c và th c hi n s b gián n và d nhiên n lữ ự ỗ ự ự ệ ẽ ị đoạ ĩ ỗ ực ph tr i ụ ộ

sẽ ng ng. Không ai em nhi u n l c ph c v n u bi t r ng nó ch ng ừ đ ề ỗ ự để ụ ụ ế ế ằ ẳ

đƣa n lđế ợi ích gì. Họ sẽ ấ ề m t ni m tin vào chính b n thân hả ọ và vào t ổ

chức, sự n lỗ ực s m t dẽ ấ ần mà h v n cọ ẫ ảm th y r t tho i mái. Nhân viên ấ ấ ả

sẽ m t i s ph n u có n l c c bi t, n u m i quan h gi a quá ấ đ ự ấ đấ để ỗ ự đặ ệ ế ố ệ ữ

trình “thự ện” v ƣởng” bịc hi à “phần th rạn nứt.

Công tác qu n lý ph i bi t nh giá kh n ng th c hi n công vi c ả ả ế đá ả ă ự ệ ệ

một cách công bằng, khen th ng công minh, ng lúc và chính để ƣở đú đáng.

7.6.2. Nh ững nguyên t c v ch ng viên, khuy n khích ắ ề ế độ độ ế

Khi xây d ng viên, khuy n khích, c n tuân th m t ựng chính sách độ ế ầ ủ ộ

số nguyên t ắc để chính sách đó có hiệu quả lâu dài:

- Hãy tính đến những khác biệt về văn hóa doanh nghiệp. Một số hình

thức độ ền văn hóa. ng viên khuyến khích không phù hợp với một số n

Ví d m t khách s n nh tiêu chu n x p sao không ụ ộ ạ ỏ, bình dân không đủ ẩ ế

nhất thi t ph ng viên khuy n khích nhân viên b ng vi c t u ế ải độ ế ằ ệ ạo điề

kiện thuận l hợi để ọ đƣợc đào tạo nâng cao.

- Những m c tiêu kinh doanh c a khách s n c c phát huy và khi ụ ủ ạ ần đƣợ

những mục tiêu đó đƣợ ần đƣợc độc hoàn thành c ng viên khuyến khích

bằng nh ng kho n ti ng. Vì dữ ả ền thƣở ụ chi phí th c ph m tiêu chu n ự ẩ ẩ

đƣợc bộ ph n b p kiậ ế ểm soát t t quá d ki n, ch tiêu lãi ốt, không vƣợ ự ế ỉ

gộp hoàn thành thì b ng và nhân viên nhà b ng công. ếp trƣở ếp đƣợc thƣở

- Khi áp d ng m t ch ng viên khuy n khích, c n xe n t t ụ ộ ế độ độ ế ầ m xét đế ấ

cả nhân viên vì n u không có thế ể gây ra mâu thu n gi a các nhân viên ẫ ữ

với nhau.

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

106

- Các kho n ti ng c n g n li n v i k t qu công vi c thông qua ả ền thƣở ầ ắ ề ớ ế ả ệ

hiệu su ng thất lao độ ực t v i nhế ớ ững dự báo, ch tiêu, tiêu chuỉ ẩn hay

ngân sách. Điề ện trên cơ sởu này có thể thực hi cá nhân hay t nhóm. ổ

- Các ch tiêu c n th c hi n hoàn thành v i s n l c h c các ỉ ầ ự ệ ớ ự ỗ ự ợp lý và đƣợ

tổ nhóm nhân viên tán thành.

- Các ch tiêu c c xét duy nh k , t i thi u m t l n, ỉ ần đƣợ ệt đị ỳ ố ể ột năm mộ ầ

nhằm giúp m i th y r ng phọi ngƣờ ấ ằ ải nỗ lực m i có ti ng chớ ền thƣở ứ

không ph i là v t t y n xem xét l i ch tiêu khi có thay ả ấn đề ấ ếu. cũng cầ ạ ỉ

đổi đáng kể ột khu căn trong hoàn cảnh thực hiện công việc. Ví dụ có m

hộ cao c p r t l n m c lên sát nách nhà hàng thì doanh thu cấ ấ ớ ọ ủa nhà

hàng ch c ch n s ắ ắ ẽ tăng vọt mà không c n nhi u n l c tầ ề ỗ ự ừ nhà qu n lý. ả

- Chế độ động viên khuy n khích c c ph bi n ế ần đơn giản và đƣợ ổ ến đế

mọi ngƣời liên quan.

- Việc chi trả ti ng viên khuy n khích c c thền thƣởng độ ế ần đƣợ ực hiện

càng g n th m công vi c hoàn thành càng t t. Trì hoãn thanh toán ầ ời điể ệ ố

các kho ng viên khuy n khích lâu ngày s gây b c b i cho nhân ản độ ế ẽ ự ộ

viên và làm suy gi m tác d ng viên khuy n khích. ả ụng độ ế

- Mọi y u t trong ch ế ố ế độ động viên khuyến khích và m i nguyên t c c a ọ ắ ủ

nó c n khách quan. Ban qu ng nguyên t c ầ ản lý không nên đƣa vào nhữ ắ

tùy tiện nhƣ “Ban quản lý có đặ ền thưởc quyền rút lại ti ng mà không

cần giải thích lý do”. Các điều khoản trong chế độ động viên khuyến

khích c n tr thành m t ph n trong h ng. ầ ở ộ ầ ợp đồng lao độ

7.6.3. Điều tiết thái độ - y nhân viên thúc đẩ

Nếu công b ng vằ ới nhân viên là một trong nh ng bí quyữ ết gi chân ữ

ngƣời giỏi thì sự điều ti t thái l i là y u t khá quan trế độ ạ ế ố ọng h ng cho để ƣớ

nhân viên có m t thái ng n trong công vi c. M t nhà qu n lý gi i ộ độ đú đắ ệ ộ ả ỏ

phải bi t cách dung hòa ế để có th vể ừa đảm b o ả điều ki n làm vi c thuệ ệ ận

lợi, m b o công vi c đả ả ệ đƣợc duy trì n nh, i x công b ng v i nhân ổ đị đố ử ằ ớ

viên, u ti t thái chính là nh ng y u t p ng nhu c u an toàn điề ế độ…Đó ữ ế ố đá ứ ầ

và là ng c thúc độ ơ đẩy nhân viên trong công vi c. ệ

Công vi c c a lãnh o là khuy n khích nhân viên có thái và ệ ủ đạ ế độ

hành vi làm vi c theo h ng có l i cho t ch c khách s n và ng n ch n ệ ƣớ ợ ổ ứ ạ ă ặ

những hành vi có h i. Skenner cho rạ ằng, nhân viên ph i ả đƣợc huấn luyện

để có đƣợc thái làm vi c n, duy trì s tích c c, ng n ch n c độ ệ đúng đắ ự ự ă ặ đƣợ

những hành vi tiêu cực d n ẫ đến h u qu x u. K t qu c a viậ ả ấ ế ả ủ ệc khen

thƣởng ng mđú ức chính là động c thúc ơ đẩy nhân viên làm vi c. ban qu n ệ ả

lý nên có nh ng bi n pháp t o thái làm vi c t t trong nhân viên h n ữ ệ để ạ độ ệ ố ơ

là s d ng nh ng hình ph t, b i vì h u h t m i ng i u thích thành công ử ụ ữ ạ ở ầ ế ọ ƣờ đề

hơn th t b i. Nh ng nhân viên hoàn thành t t công vi c ph i nh n ấ ạ ữ ố ệ ả ậ đƣợc

những lời khen động viên từ các nhà quản lý. Tuy nhiên trong trƣờ ợng h p

cần thi t c ng ph i áp d ng hình phế ũ ả ụ ạt c ng v i s ch d n nhân viên có ộ ớ ự ỉ ẫ để

hành vi và thái làm vi c t t h n. độ ệ ố ơ

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

107

Không nên khen th ng t t c nhân viên nh nhau, t t h n là nên có ƣở ấ ả ƣ ố ơ

sự khác bi t d a vào k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên. Nh ng ệ ự ế ả ự ệ ệ ủ ữ

phần thƣởng ngang nhau ch khuy n khích kh nỉ ế ả ăng thực hi n công vi c ệ ệ ở

mức độ trung bình. Khi nhân viên th t b i trong thấ ạ ực hiện công việc, họ

cũng t rút ra kinh nghi m t hoàn thi n hành vi và thái làm vi c. ự ệ để ự ệ độ ệ

Do ph i giúp nhân viên bi t chính xác lo i thái nào là t t ho c c n đó ả ế ạ độ ố ặ ầ

đƣợc c ng củ ố ọ ụ. Ph i cho hả thấy m c tiêu và tiêu chu n th c hi n công viẩ ự ệ ệc

là r t quan tr ng. B i vì s thành công c nh giá d a trên nh ng tiêu ấ ọ ở ự đƣợ đá ự ữ

chuẩn khách quan này.

Nếu hình phạt là cần thi t thì không nên thi hành trế ƣớc m t ngặ ƣời

khác vì v n s di n c a nhân viên. Ph i th ng ho c x ph t phù h p ấ đề ĩ ệ ủ ả ƣở ặ ử ạ ợ

với hành vi và thái làm vi c. N u nhân viên có thái theo h ng i độ ệ ế độ ƣớ đ

xuống thì trƣớc h t nh ng nhà qu n lý nên góp ý và hu n luy n h . ế ữ ả ấ ệ ọ

Tài li u tham kh o: ệ ả

1. Nhà xu t bấ ản tr - Thành ph H Chí Minh tháng 2 2006: B n ẻ ố ồ – – ả

chất Quản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

2. Michael J. Boella Steven Goss Turner - Qu n tr ngu– – ả ị ồn nhân lực

trong ngành công nghi p khách s n - 2007 ệ ạ

3. Ti ến sĩ Trần Kim Dung - Qu n tr ngu n nhân l c 2006 ả ị ồ ự –

4. Pháp luật lao động n c CHXHCN Vi t Nam. ƣớ ệ

5. C ẩm nang m thẨ ực và Khách s n Công ty c ph n truy n thông ạ – ổ ầ ề

Việt Úc. –

Qu nản tr nguị ồn nhân l c trong doanh nghiự ệp khách sạ

108

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/108

| | Tải xuống

Preview text:

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
LỜI GIỚI THIỆU
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Trong
ngành dịch vụ khách sạn điều này ngày càng đƣợc khẳng định do sự phát triển
mạnh mẽ của của dịch vụ khách sạn. Việc tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy
trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao của các doanh nghiệp du lịch, khách sạn,
nhà hàng là mối quan tâm của ngƣời sử dụng lao động và các nhà quản trị.
Tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc và lợi nhuận kinh doanh xuất
phát từ những chính sách quản lý nguồn nhân lực khoa học và phù hợp. Tất cả
chúng ta đều hiểu rằng, thành công hay thất bại trong kinh doanh đều phụ
thuộc vào nguồn nhân lực mà doanh nghiệp tuyển vào và sử dụng họ. Nhân
viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhƣng làm thế nào để có
đƣợc tài sản đó nhƣ mong muốn lại là điều mà nhiều nhà quản lý chƣa quan tâm đúng mức.
Nhiều doanh nghiệp du lịch đối diện với viễn cảnh với sự thay đổi liên tục
nhân sự do không tuyển đúng ngƣời, khó bố trí công việc phù hợp, các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực chƣa thích hợp, chƣa kích thích sự thu hút, duy
trì và phát triển nguồn nhân lực. Họ trông chờ vào sự cung cấp nguồn nhân
lực của xã hội, của các cơ sở đào tạo. Thật ra đến nay (2010) đã có hàng trăm
trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp đào tạo nguồn nhân lực cho ngành du
lịch. Song phần lớn khi ra trƣờng chƣa đáp ứng hoàn toàn yêu cầu công việc.
Một mặt sinh viên mới tốt nghiệp chƣa hội tụ đủ kinh nghiệm và chƣa quen
với cách thức thực hiện công việc cụ thể. Mặt khác các nhà quản trị các doanh
nghiệp, ngƣời sử dụng lao động phải coi trọng vấn đề quản trị nguồn nhân lực,
phải có những chính sách, quan điểm khoa học, tiến bộ về quản trị nguồn nhân lực.
Môn học Quản trị nguồn nhân lực cung cấp cho ngƣời học những kiến thức
cơ bản, quan trọng nhất về hệ thống hoạt động quản lý tài nguyên con ngƣời.
Giáo trình này đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp du lịch (cơ sở lƣu trú, dịch vụ ăn uống…). Giúp cho các nhà
quản trị có đƣợc những kiến thức và kỹ năng trong việc sử dụng lao động, có
khả năng hoạch định, thiết kế những chính sách, có năng lực lãnh đạo, quan lý
nhân viên, quản lý công việc một cách hiệu quả nhất. Có thể nói rằng, giáo
trình này trở thành một cuốn sách cần đƣợc tham khảo đối với tất cả những
ngƣời làm quản lý trong các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch.
Tuy nhiên giáo trình không thể đề cập hết những đòi hỏi của thực tế và
chắc chắn có những sai sót nhất định, rất mong sự đóng góp của các học sinh,
sinh viên, các cán bộ, nhân viên ngành du lịch và các độc giả khác để bộ giáo
trình đƣợc hoàn chỉnh hơn. Biên soạn
Phạm Đình Thọ 1
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ MỤC LỤC Trang
Lời nói đầu…………………………………………………………………1
CHƢƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm…………………………………………………………….6
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực………………………………..7
1.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực………………………………...8
1.4. Chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực……………………………..9
1.5. Tiến trình quản trị nguồn nhân lực…………………………………..10
1.6. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực……………………....11
1.6.1. Nguồn nhân lực là chi phí hay đầu tƣ…………………….......12
1.6.2. Phong cách quản trị nguồn nhân lực………………………….13
1.6.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực………………………......14
1.6.4. Mục tiêu của doanh nghiệp và của ngƣời lao động…………...15
1.6.5. Trách nhiệm của các cấp quản lý về quản trị nguồn nhân lực..16
1.7. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..20
CHƢƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Khái niệm…………………………………………………………….21
2.2. Mục đích……………………………………………………………...21
2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực………………………………..23
2.4. Nhu cầu nhân sự trong khách sạn, nhà hàng…………………………25
2.4.1. Nhu cầu khởi điểm……………………………………................25
2.4.2. Nhu cầu thực tế………………………………………………….25
2.4.3. Nhu cầu thay thế………………………………………………...26
2.4.4. Nhu cầu kế hoạch………………………………………………..26
2.4.5. Nhu cầu đột xuất………………………………………………...26
2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực……………....26
2.6. Hoạch định số lƣợng nhân sự………………………………………...28
2.6.1. Phƣơng pháp tiên lƣợng………………………………................28
2.6.2. Phƣơng pháp thống kê…………………………………………..28
2.6.3. Phƣơng pháp phân tích………………………………………….28
2.6.4. Phƣơng pháp dựa trên năng suất lao động……………………...30
2.6.5. Phƣơng pháp định hƣớng theo doanh thu……………………….30
2.6.6. Phƣơng pháp định hƣớng theo chi phí nhân công………………31
2.7. Hoạch định chất lƣợng nhân sự……………………………………...31
2.7.1. Khái niệm……………………………………………………….31
2.7.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………..32
2.8. Thầm định công tác hoạch định nguồn nhân lực…………………….33
2.9. Tầm nhìn chiến lƣợc trong hoạch định nguồn nhân lực……………..34
2.10. Câu hỏi và bài tập thực hành…………………………………………36 2
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
CHƢƠNG 3. TUYỂN DỤNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
3.1. Tuyển dụng…………………………………………………………..38
3.1.1. Khái niệm……………………………………………………….38
3.1.2. Chính sách tuyển dụng………………………………………….38
3.1.3. Yêu cầu chung đối với nhân viên phục vụ……………………...39
3.1.3.1. Tiêu chuẩn tuyển dụng…………………………………...39
3.1.3.2. Kỷ luật lao động………………………………………….40
3.1.3.3. Những yêu cầu vế trình độ hiểu biết của nhân viên……...40
3.1.3.4. Những yêu cầu về phẩm chất của nhân viên……………..41
3.1.4. Quy trình tuyển dụng…………………………………………....41
3.1.5. Thẩm định công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực…….42
3.2. Duy trì nguồn nhân lực……………………………………………….44
3.2.1. Mục đích………………………………………………………...44
3.2.2. Các yếu tố để duy trì nguồn nhân lực…………………………...44
3.3. Thuyên chuyển nhân viên……………………………………………51
3.4. Thực hiện các thủ tục nghỉ việc cho nhân viên………………………51
3.5. Mƣời vấn đề thƣờng gặp trong các khách sạn……………………….52
3.5.1. Không lập kế hoạch nguồn nhân lực……………………………52
3.5.2. Khó tuyển đƣợc ngƣời giỏi……………………………………..53
3.5.3. Nhà quản lý và nhân viên né tránh các khóa học…………….....54 3.5.4. Sau đ o
à tạo mọi việc trở lại nhƣ cũ…………………………......54
3.5.5. Nhân viên giỏi lần lƣợt ra đi………………………………….....55
3.5.6. Không xây dựng đƣợc quy chế lƣơng hợp lý……………….......55
3.5.7. Khó đánh giá hoặc đề bạt nhân viên……………………………56
3.5.8. Nhân viên thụ động trong công việc……………………………57
3.5.9. Không tái cấu trúc khi cơ cấu tổ chức không còn hợp lý…….....57
3.5.10. Không cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực……………..58
3.6. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..59 CHƢƠNG 4. Đ O
À TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
4.1. Khái niệm…………………………………………………………….61
4.2. Mục đích……………………………………………………………..62
4.3. Lí do của đào tạo……………………………………………………..63
4.4. Lợi ích của đào tạo…………………………………………………...64
4.5. Các hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp…………………………..64
4.6. Các loại hình đào tạo………………………………………………....66
4.7. Quy trình đào tạo……………………………………………………..67
4.8. Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân…………………………….68
4.8.1. Lợi ích của phát triển nghề nghiệp………………………………69
4.8.2. Cách thức phát triển nghề nghiệp…………………………….....70 3
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
4.9. Thẩm định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………..70
4.10. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………..72
CHƢƠNG 5. TIÊU CHUẨN NĂNG SUẤT, CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC VÀ BỐ TRÍ NHÂN VIÊN
5.1. Xác định tiêu chuẩn năng suất……………………………………….73
5.1.1. Năng suất về chỉ tiêu giá trị…………………………………….73
5.1.2. Năng suất về số lƣợng khách phục vụ… … … ……………….....74
5.2. Xác định tiêu chuẩn chất lƣợng……………………………………...75
5.3. Phân tích công việc…………………………………………………..76
5.4. Bản mô tả công việc………………………………………………….77
5.5. Xác định nhu cầu bố trí nhân sự……………………………………...78
5.6. Bảng phân công ca làm việc………………………………………….81
5.7. Bố trí và giao việc cho nhân viên…………………………………….82
5.8. Câu hỏi ôn tập………………………………………………………...84
CHƢƠNG 6. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
6.1. Mục đích……………………………………………………………..85
6.2. Nội dung đánh giá……………………………………………………86
6.3. Tiêu chí đánh giá năng lực của nhân viên……………………………87
6.4. Quy trình đánh giá …………………………………………………..89
6.5. Phỏng vấn đánh giá nhân viên……………………………………….91
6.5.1. Công tác chuẩn bị đánh giá…………………………………….91
6.5.2. Tiến hành đánh giá……………………………………………..92
6.6. Những điều cần tránh khi đánh giá………………………………….93
6.7. Câu hỏi ôn tập……………………………………………………….94
CHƢƠNG 7. QUAN HỆ LAO ĐỘNG VÀ
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
7.1. Khái niệm quan hệ lao động…………………………………………..95
7.2. Tổ chức công đoàn…………………………………………………….95
7.3. Thỏa ƣớc lao động tập thể…………………………………………….96
7.4. Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp…………………………...97
7.4.1. Đại hội công nhân viên chức……………………………..........97
7.4.2. Hội đồng xí nghiệp…………………………………………….97 4
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
7.4.3. Ban thanh tra công nhân viên chức…………………………....98
7.5. Luật lao động (trích)…………………………………………………..99
7.5.1. Hợp đồng lao động……………………………………………...99
7.5.2. Tiền lƣơng……………………………………………………..101
7.5.3. Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi………………………102
7.6. Động lực làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên…………………...103
7.6.1. Những nguyên tắc về chế độ động viên, khuyến khích……….105
7.6.2. Điều tiết thái độ - thúc đẩy nhân viên…………………………106
Tài liệu tham khảo………………………………………………………..107 5
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ CHƢƠNG 1.
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu của chƣơng:
Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:
- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
- Chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực
- Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Từ xa xƣa triết học Phƣơng Đông đã coi trọng việc dùng ngƣời, do
vậy đã có câu “ Thiên thời. địa lợi, nhân hòa”, Có nghĩa là muốn làm đƣợc
việc gì phải có ba yếu tố: thời cơ, địa điểm và con ngƣời. Trong kinh
doanh, câu này có hàm ý rằng con ngƣời là một trong những yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Chính sách nguồn nhân lực là một phần của chính sách tổng thể của một doanh nghiệp:
Chính sách tổng thể của doanh nghiệp Chính sách Chính sách Chính sách Chính sách
Tài chính Thị trƣờng Sản phẩm Nguồn nhân lực
Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thƣơng trƣờng, để tồn tại và phát
triển, doanh nghiệp du lịch, khách sạn của chúng ta cần có những ngƣời
luôn sát cánh cùng nghĩ cùng làm để đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh.
Tuy nhiên trên thực tế điều này không hề đơn giản.
Hiện nay rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các giám đốc luôn trăn trở
làm thế nào để có đƣợc đội ngũ nhân viên có năng lực, đầy nhiệt huyết,
gắn bó và đóng góp thật nhiều cho doanh nghiệp. Tuy vậy nhiều ngƣời vẫn
lúng túng trong việc tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.
Điều này do nhiều nguyên nhân, song hai nguyên nhân chủ yếu đó là:
- Chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc không hiểu hoặc hiểu sai về vai trò
và chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
- Chủ doanh nghiệp thiếu công cụ để rà soát các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, để từ đó xác định đƣợc những vấn đề đang vƣớng
mắc và tìm ra các giải pháp khắc phục. 6
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Mọi thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du
lịch - khách sạn, nhà hàng phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố con ngƣời. Vì
vậy sử dụng nguồn nhân lực nhƣ thế nào, quản lí họ ra sao là công việc hết
sức quan trọng cuûa nhaø quaûn trị. Trong quan hệ sản xuất, con ngƣời là
tài nguyên vô giá, là lực lƣợng lao động có tính quyết định đối với hiệu
quả kinh doanh. Sự hình thành một sản phẩm và chất lƣợng của nó phụ
thuộc hoàn toàn vào nguồn nhân lực.
Khi sản phẩm, dịch vụ của khách sạn đến tay khách hàng có đƣợc
khách hàng ƣa thích hay không, nó mang lại lợi nhuận nhƣ thế nào, đặt ra
cho nhà quản trị những câu hỏi: Chúng ta đã sử dụng ai, sử dụng nhƣ thế
nào, chúng ta đã tạo ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến những ngƣời tạo ra sản
phẩm và cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
Nhân sự là một trong những nguồn lực hoạt động của khách sạn. Họ
là những đồng nghiệp hợp lực trên mọi phƣơng diện, tạo thành một dây
chuyền năng động, hỗ trợ và tác động lẫn nhau nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chung của doanh nghiệp là lợi nhuận. Để đạt đƣợc điều đó khách sạn phải
tuyển và sử dụng nhân viên hợp lí cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một tiến trình bao gồm các chính
sách và hoạt động về tuyển dụng, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực một cách hợp lí, khoa học để đạt tối ưu mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp và mục tiêu nghề nghiệp của ngườii lao động.
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
ngƣời trong các bộ phận và trong toàn bộ khách sạn.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản:
- Mục tiêu kinh tế: Quá trình tuyển mộ, bố trí và sử dụng con ngƣời
hợp lí về số lƣợng, trình độ và khả năng sẽ giảm đƣợc chi phí nhân
công. Con ngƣời làm việc đúng vị trí phù hợp với năng lực chuyên
môn sẽ tạo ra hiệu quả công tác cao. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực sẽ tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Quản lí nguồn nhân lực tốt không gây thất thoát nguyên liệu, tài sản
đƣợc bảo quản tốt và sử dụng có hiệu quả, không lãng phí thời gian
lao động dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất, tăng hiệu quả kinh tế. sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp.
- Mục tiêu xã hội: Công tác quản lí nguồn nhân lực tốt, nghĩa là làm
cho nhân viên thỏa mãn và hài lòng trong các mối quan hệ. Thông qua
công tác quản lí nguồn nhân lực, quyền lợi của ngƣời lao động đƣợc
quan tâm, nhân viên đƣợc giáo dục, đào tạo, họ nhận thấy mình đƣợc
thừa nhận và tôn trọng trong tập thể cộng đồng. Công tác quản lí
nguồn nhân lực tốt, công nhân viên không có cơ hội, điều kiện hoặc
không có ý định tham gia vào các hoạt động tiêu cực phản lại tập thể, 7
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
phản lại xã hội. Ngƣợc lại nó còn làm cho con nguời nâng cao đƣợc ý
thức, phát triển đƣợc nhân cách, góp phần làm cho xã hội lành mạnh
và hoàn thiện hơn. Quản lý nguồn nhân lực tốt đồng nghĩa với việc
đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của ngƣời lao động, tạo điều kiện để
họ phát huy tối đa năng lực cá nhân cho doanh nghiệp. Quản trị nguồn
nhân lực còn nhằm mục tiêu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
đƣợc kích thích, động viên nhiểu nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với khách sạn của mình.
Nhƣ vậy, về mặt kinh tế quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng) khai thác các khả năng tiềm tàng của
nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về quản trị nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực
thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao
vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan
hệ lợi ích giữa khách sạn, nhà hàng và ngƣời lao động.
1.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu về các vấn đề Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà
quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua đội ngũ lao động. Một nhà
quản trị có thể lập kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ
chức rõ ràng, có hệ thống, cơ chế quản lý hiện đại v.v.v.. nhƣng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng công
việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa
đồng với mọi ngƣời, biết cách thu hút ngƣời khác làm theo mình. Nhiều
khi các nhà quản trị có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, có ƣu
thế trong việc lập kế hoạch và đề ra các chiến lƣợc kinh doanh, nhƣng lại
không đƣợc đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều
khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các thiết bị, máy móc,
khách hàng mà quên làm việc với nhân viên của mình. Một nhà lãnh đạo
giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự.
Quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch
với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết thu hút nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên có hiệu quả, biết cách phối hợp mục tiêu của khách sạn với mục
tiêu của cá nhân của nhân viên.
Trên thế giới hiện nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
ngày càng đƣợc nâng cao. Các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trƣờng, trong khi đó nhu cầu của ngƣời lao động
ngày càng tăng cả về trình độ, năng lực cũng nhƣ đời sống vật chất và tinh thần. 8
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Ở Việt Nam quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trƣờng đã bộc
lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế, trong đó quản lý nguồn nhân lực
yếu kém là nguyên nhân quan trọng làm cản trở sự phát triển của nền kinh
tế. Chúng ta có nguồn lao động dồi dào nhƣng chƣa lành nghề, chƣa đáp
ứng đƣợc sự phát triển của khoa học công nghệ. Đội ngũ lao động trong
ngành du lịch chƣa đƣợc đào tạo tất cả, nhiều doanh nghiệp du lịch sử
dụng nguồn lao động phổ thông, chƣa coi trọng chiến lƣợc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình cũng nhƣ cho toàn xã hội.
1.4. Chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực
Chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực phải gắn liền với chức năng
quản lý nhân sự chuyên nghiệp và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Các chính sách nguồn nhân lực nên năng động, cùng thay đổi và dẫn đến
sự thay đổi về hành vi của lực lƣợng lao động và của tổ chức doanh nghiệp.
Chức năng của quản trị nhân sự đƣợc hợp nhất hoàn toàn với hoạt động
của khách sạn. Điều này liên quan đến việc khai thác tiềm năng, trí tuệ của
nhân viên để hoạt động của khách sạn đạt hiệu quả, nhƣng đồng thời cũng
liên quan đến việc đảm bảo doanh nghiệp hoặc khách sạn có trách nhiệm
đầy đủ với tất cả cán bộ, nhân viên của mình. Những ngƣời làm công tác
nhân sự có trách nhiệm thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất bằng cách
đảm bảo các điều kiện làm việc để có thể thu hút, duy trì, khuyến khích và
giành đƣợc sự tận tâm của lực lƣợng lao động phù hợp.
Quản lý nhân sự hiệu quả đòi hỏi tính sáng tạo trong việc giành
phần lớn lực lƣợng lao động sẵn có. Do đ
ó các chính sách nhân sự tốt có
thể đóng góp to lớn vào thành công của hoạt động kinh doanh. Các nhà
quản trị thực sự làm việc có hiệu quả bằng chính các chính sách đó.
Vai trò của bộ phận nhân sự là hỗ trợ liên tục và cung cấp tốt nhất
nguồn nhân lực cho các bộ phận kinh doanh, phục vụ. Chính sách và kế
họach nguồn nhân lực bao gồm tất cả các họat động, hệ thống quản trị mà
các nhà làm công tác quản lý (dù là quản lý chức năng hay quản lý nhân sự)
đều có trách nhiệm phối hợp tổ chức thực hiện tốt nhằm đạt hiệu quả cao
nhất mục tiêu kinh doanh của khách sạn.
Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm chính trƣớc ban giám đốc khách
sạn về việc thiết kế, đề xuất các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Các
chính sách đó phải nằm trong tổng thể các chính sách của khách sạn.
Các chính sách quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ các kế hoạch thu
hút, duy trì nguồn nhân lực và các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sau này của khách sạn. 9
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Chính sách nguồn nhân lực/kế hoạch nguồn nhân
lực/chính sách quan hệ ngƣời lao động Tuyển dụng Lƣơng và Hồ sơ và quyền lợi Tuyển lựa thống kê Bổ nhiệm Bổ nhiệm chính thức/định hƣớng Đánh giá hiệu quả làm việc
Đào tạo và phát triển/kế hoạch kinh doanh/nhu cầu cá nhân Thăng tiến Thuyên chuyển Chấm dứt Sa thải Thôi việc Hƣu trí Giảm biên chế Xem xét tình Phỏng vấn Hỗ trợ, chăm Sắp xếp việc huống, thủ khi nghỉ sóc, các kế làm ngoài, tƣ tục việc hoạch xã hội vấn và hỗ trợ Toà án lao
Các dịch vụ, câu lạc bộ, hiệp hội cho cựu nhân viên động 10
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
1.5. Tiến trình quản trị nguồn nhân lực
Tiến trình quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các hoạt động
của nhà quản trị nhằm cung cấp cho doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng: - Đúng ngƣời
- Vào đúng công việc, đúng vị trí - Và đúng lúc
để không gây lãng phí về thời gian, tiền bạc và con ngƣời để từ đó
đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó là nhiệm vụ hết sức quan
trọng của cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phụ trách nhân sự của doanh nghiệp.
Để đạt đƣợc mục đích trên, các nhà quản trị bao gồm cả cán bộ tổ
chức, nhân sự và cán bộ chức năng phụ trách các bộ phận kinh doanh phục
vụ phải thực hiện hàng loạt các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực.
Tùy theo từng vị trí, chức năng mà các cán bộ quản lý trực tiếp thực hiện
hoặc tham gia thực hiện các hoạt động đó.
Các hoạt động trong tiến trình quản trị nhân sự bao gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích và mô tả công việc - Tuyển dụng nhân lực - Phỏng vấn - Lựa chọn nhân viên
- Ký kết hợp đồng lao động
- Hội nhập nhân viên mới
- Định hƣớng công việc, nghề nghiệp
- Lƣu giữ hồ sơ nhân viên
- Đào tạo và phát triển nhân sự
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
- Quản trị tiền lƣơng, tiền thƣởng
- Quản trị các vấn đề phúc lợi
- Thu hút ngƣời lao động tham gia quản lý doanh nghiệp
- Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển công việc
- Giải quyết các vấn đề về khiếu nại của nhân viên
- Thực hiện các thủ tục nghỉ việc, nghỉ hƣu, nghỉ phép, nghỉ không lƣơng
- Khen thƣởng và kỷ luật nhân viên
- Chƣơng trình chăm sóc sức khỏe, y tế
- Các chƣơng trình thúc đẩy sáng kiến cải tiến công việc
1.6. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
Nói đến quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp thường quan
tâm đến 5 quan điểm chủ yếu sau:
- Coi nhân lực là chi phí hay đầu tƣ?
- Chú trọng quản lý hành chính hay khai thác và phát triển nguồn nhân lực? 11
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Phải chăng quản trị nguồn nhân lực chỉ mang chức năng phục vụ các hoạt
động khác của doanh nghiệp?
- Liệu quản trị nguồn nhân lực chỉ nhằm đạt đƣợc những mong muốn của chủ doanh nghiệp?
- Quản trị nguồn nhân lực chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự? 1.6.1.
Nguồn nhân lực là chi phí hay đầu tƣ
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Là chủ doanh nghiệp, hay những ngƣời làm công tác quản
lý, chúng ta cần phải đầu tƣ thích đáng để xây dựng và phát triển một
nguồn nhân lực có chất lƣợng cao.
Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng
tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tƣ vào nguồn nhân
lực để tạo lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Nếu chúng ta coi nhân lực là một nguồn chi phí thì trƣớc mắt chỉ
giải quyết đƣợc khó khăn về vấn đề tài chính nhƣ lƣơng bổng nhƣng hậu
quả lâu dài sẽ hết sức nặng nề đối với doanh nghiệp và các nhà quản lý.
Nếu chúng ta không đầu tƣ vào nguồn nhân lực thích đáng nhƣ không đào
tạo, bồi dƣỡng, không có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, không tạo điều kiện
làm việc tốt thì hậu quả có thể là: Nhân viên bất mãn Công việc hoàn thành + không đúng Năng suất giảm, tiến độ, yêu Kiến thức, kỹ sản phẩm kém cầu, kết quả năng kém chất lƣợng không nhƣ + dự tính Quản lý yếu kém Uy tín giảm Mất khách Lợi nhuận giảm hàng Thị phần giảm 12
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ 1.6.2.
Phong cách quản lý nguồn nhân lực
Trên thực tế có hai phong cách quản lý nguồn nhân lực . Đó là quản
lý hành chính và quản lý khai thác và phát triển nguồn nhân lực. Là chủ
doanh nghiệp hay những ngƣời quản lý doanh nghiệp, chúng ta nên quản
lý khai thác và phát triển hơn là quản lý hành chính.
Quản lý hành chính chỉ có tác dụng khi công nghệ sản xuất, phục vụ
chỉ sử dụng lao động giản đơn và chỉ những nhân viên thích bị quản lý hơn là muốn đƣợc tham gia.
Trong các doanh nghiệp này, nhân viên thực hiện công việc theo
hợp đồng lao động đã ký và đƣợc chủ doanh nghiệp trả tiền lƣơng và các
khoản phúc lợi theo quy định của luật lao động. Khi quyết định các chính
sách mới, chủ doanh nghiệp sẽ phổ biến đến ngƣời lao động. Các cấp quản
lý thực hiện việc đánh giá năng lực làm việc, tăng lƣơng, khen thƣởng theo
định kỳ (nếu có) và thông báo kết quả cho ngƣời lao động.
Quản trị nhân sự theo quan điểm khai thác và phát triển thích hợp
với các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiến tiến và sử dụng nhiều
chất xám, nhiều kỹ năng nhƣ ngành du lịch, thông tin, tài chính.v.v…
Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp của đội ngũ nhân viên.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
THEO QUAN ĐIỂM HÀNH
THEO QUAN ĐIỂM KHAI THÁC VÀ CHÍNH PHÁT TRIỂN
- Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt, - Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển
thuyên chuyển nhân viên do
hay sa thải nhân viên dựa trên kế hoạch nhân
chủ doanh nghiệp/giám đốc
sự đƣợc lập hàng năm căn cứ vào chiến lƣợc
đƣa ra, Cán bộ nhân sự chỉ và kế hoạch kinh doanh
làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện
- Đào tạo đƣợc coi là một
- Kế hoạch, chƣơng trình đào tạo xây dựng
khoản chi phí, do đó đào tạo trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo ngắn hạn
chủ yếu chỉ để giải quyết
hay dài hạn có tính đến việc ứng dụng kết quả vƣớng mắc nhất thời
đào tạo vào công việc thực tế
- Không lập kế hoạch đào tạo, - Đào tạo đƣợc coi là cách thức để phát triển không dựa trên nhu cầu
nghề nghiệp cho nhân viên và phát triển nguồn
công việc, hiệu quả làm việc nhân lực cho doanh nghiệp
- Lƣơng và các chế độ phúc
- Hệ thống tiền lƣơng thể hiện tính cạnh tranh
lợi là một thủ tục quan hệ thuê trong ngành, thu hút và khuyến khích nhân mƣớn lao động viên giỏi
- Căn cứ để xem xét chế độ
- Cơ sở tính lƣơng, thƣởng dựa trên hiệu quả
chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên làm việc của nhân viên công tác
- Bên cạnh các phúc lợi, còn có nhiều chính
sách ƣu đãi động viên nhân viên phát huy năng lực, gắn bó lâu dài 13
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Nhân viên chủ yếu làm công - Mục tiêu phát triển nhân viên nằm trong mục
việc sự vụ do cấp trên giao
tiêu phát triển doanh nghiệp
- Cấp trên rất ít khi ủy thác
- Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để
công việc cho cấp dƣới
năng cao năng lực cá nhân, của nhóm có ý
- Đánh giá năng lực làm việc
thức trách nhiệm chung, mong muốn gắn bó
của nhân viên là một thủ tục
lâu dài với doanh nghiệp
theo định kỳ và kết quả đánh
- Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin
giá chỉ để xem xét tăng lƣơng, tƣởng thƣởng 1.6.3.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Là những ngƣời quản lý, chúng ta nhìn nhận thế nào về vai trò của
quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt động kinh doanh, phục vụ của
doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng.
Hãy xem xét tình huống sau:
Ông Thắng vừa được bổ nhiệm vào chức vụ Trưởng phòng Tổ chức
nhân sự của khu du lịch Thái Sơn. Khi trao đổi công việc với ông Đạt
giám đốc, ông Thắng biết rằng vào giữa tháng 12 hàng năm khu du lịch tổ
chức cuộc họp giữa ban Giám đốc và các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận
Nhà hàng, Buồng, Lễ Tân, Lữ hành v.v.v…để đánh giá tình hình kinh
doanh trong năm và bàn kế hoạch kinh doanh năm tới.
Ông Thắng rất ngạc nhiên khi biết rằng Trưởng phòng Tổ chức
nhân sự là người duy nhất không được mời tham gia một cuộc họp quan
trọng như vậy. Khi hỏi lý do, ông Đạt đã trả lời rằng:”Từ trước tới nay tôi
thấy thật sự không cần thiết để trưởng phòng tổ chức nhân sự mất nhiều
thời gian tham gia những cuộc họp đó. Bộ phận nhân sự không liên quan
trực tiếp đến việc kinh doanh, phục vụ, mà chỉ thực hiện các công việc thủ
tục hành chính cho các bộ phận khi có yêu cầu”.
Thực hành ứng dụng 1:
Nếu Bạn là ông Thắng, Bạn có đồng ý với câu trả lời của ông Đạt không? Tại sao?
Những ngƣời phụ trách nhân sự cần phải nắm đầy đủ thông tin về
tình hình hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp mình để chủ động trong
việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự
của doanh nghiệp. Nếu bộ phận nhân sự không nắm đƣợc chiến lƣợc và kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới thì khó xác định
đƣợc nhu cầu nhân lực của các bộ phận, khó có thể đề bạt, thuyên chuyển,
và đào tạo nhân lực một cách phù hợp, v.v.v…
Quản trị nguồn nhân lực là một tiến trình các hoạt động nhằm cung
cấp cho doanh nghiệp đúng ngƣời, đúng vị trí, đúng công việc và đúng lúc.
Chính vì vậy: 14
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết nối quản trị nhân lực với các mục tiêu
chiến lƣợc của doanh nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng) nhằm cải thiện
kết quả kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong công việc.
- Bộ phận nhân sự phải đƣợc tham gia vào quá trình lập chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt các mục
tiêu chiến lƣợc trong kinh doanh.
- Bộ phận nhân sự cần phải nắm đầy đủ thông tin về tình hình hoạt động của
doanh nghiệp, của các bộ phận để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và
lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự. 1.6.4.
Mục tiêu của doanh nghiệp và của ngƣời lao động
Là chủ doanh nghiệp hay những ngƣời làm công tác quản lý chúng
ta nên xác định rằng mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là cân đối và
thỏa mãn những mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và nhân viên.
Chúng ta không nên quan niệm rằng chúng ta phải xây dựng một đội ngũ
nhân viên biết vâng lời và làm lợi cho doanh nghiệp mà ít quan tâm đến
những ƣớc muốn của họ khi làm việc cho chúng ta.
Có một giám đốc nƣớc ngoài từng nói rằng: “ Hãy chăm sóc nhân viên
của mình hoàn hảo, và khách hàng sẽ tưởng thưởng cho Bạn bằng lợi
nhuận tương lai”.
Khi làm việc cho doanh nghiệp, ngƣời lao động cũng có những
mong muốn đƣợc trả công xứng đáng với những gì họ cống hiến, đƣợc đối
xử tốt, đƣợc đào tạo, học tập, có cơ hội phát triển, thăng tiến v.v…. nếu
những mong muốn chính đáng của nhân viên không đƣợc thỏa mãn thì
những mong đợi của các doanh nghiệp và các nhà quản lý đối với họ cũng
khó có thể đạt đƣợc. Chúng ta thử xem xét những vấn đề mà cả ngƣời sử
dụng lao động và ngƣời lao động quan tâm là gì?
MONG MUỐN CỦA NGƢỜI
MONG MUỐN CỦA CHỦ LAO ĐỘNG
DOANH NGHIỆP/GIÁM ĐỐC
- Thu nhập cao và công bằng
- Thực hiện công việc đúng yêu cầu
- Điều kiện làm việc tốt, an - Chấp hành đúng nội quy, nguyên toàn
tắc và các quy định an toàn lao
- Đƣợc đối xử công bằng và động nhất quán - Chủ động sáng tạo
- Đƣợc tham gia vào công việc - Phát triển kỹ năng và kiến thức
quan trọng và có tính thách - Có tinh thần trách nhiệm thức
- Tham gia vào việc thực hiện mục
- Có cơ hội để tiến bộ tiêu của doanh nghệp - Đƣợc đào tạo
- Môi trƣờng làm việc tôn trọng 15
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ 1.6.5.
Trách nhiệm của cán bộ quản lý về quản trị nguồn nhân lực
Có thể có một số ngƣời cho rằng quản trị nguồn nhân lực là phạm vi
chuyên trách của bộ phận nhân sự. Điều đó hoàn toàn không đúng.
Bạn hãy xem xét tình huống sau:
Anh Tấn là Tổ trưởng Bàn. Anh làm việc rất tốt nhưng tính tình
nóng nảy, thiếu kiềm chế nên hay cãi nhau với mọi người. Sáng nay anh
lại to tiếng với ông Huân Trưởng Nhà hàng vì anh cho rằng ông Huân có
thành kiến cá nhân nên không đưa anh vào danh sách đề nghị tăng lương
đợt này. Ông huân chẳng giải thích gì cho anh mà gọi ông Hà trưởng
phòng tổ chức đến giải quyết sự việc.
Thực hành ứng dụng 2:
Bạn có đồng ý với cách giải quyết của ông Huân không? Tại sao?
Có lẽ ông Huân đã có lý vì cho rằng sự việc nên giải quyết một cách
khách quan, vì vậy mời ông Hà là trƣởng phòng tổ chức đến giải quyết.
Bạn cũng có lý khi cho rằng ông Huân là ngƣời quản lý trực tiếp
anh Tấn. Do vậy ông Huân phải là ngƣời trực tiếp chịu trách nhiệm về kết
quả đánh giá hiệu quả công việc và quyết định không tăng lƣơng cho anh
Tấn. Ông Hà là trƣởng phòng tổ chức chỉ có thể giải thích về chính sách
lƣơng của doanh nghiệp chứ không thể giải thích tại sao anh Tấn không
đạt tiêu chuẩn để tăng lƣơng. Ông Huân là ngƣời trực tiếp sử dụng lao
động, quản lý anh Tấn nên ông có thể giải thích điều này cho anh Tấn. Do
vậy ông Huân nên dành thời gian gặp và giải thích cho anh Tấn hiểu tại
sao anh không đƣợc tăng lƣơng chứ không nên đùn đẩy cho cán bộ tổ chức.
Qua tình huống trên chúng ta thấy rằng không thể cho rằng quản trị
nhân lực là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân sự mà là của tất cả các nhà
quản lý nhất là nhà quản lý trực tiếp. Các nhà quản lý trực tiếp hiểu rõ hơn
ai hết về mọi mặt của nhân viên mình. Họ là ngƣời trực tiếp đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên.
Trách nhiệm của các nhà quản lý thể hiện như sau:
Trách nhiệm của c
Trách nhiệm của b Ch ấp quản lý ộ phận ức năng
trực tiếp nhân sự
Hoạch định - Cung cấp mục tiêu của bộ phận - Nghiên cứu cơ cấu tổ chức
nguồn nhân mình phụ trách và các yêu cầu về và nguồn nhân lực thích hợp lực
nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu công việc mục tiêu của các bộ phận Tuyển dụng
- Cung cấp thông tin về công - Lập bản mô tả công việc
việc của vị trí cần tuyển dụng cho vị trí cần tuyển
- Đặt ra các nhu cầu tuyển dụng - Lập yêu cầu tuyển dụng cho
- Tham gia phỏng vấn và đánh từng vị trí
giá kỹ năng chuyên môn của - Triển khai tổ chức việc ứng viên tuyển dụng
- Đề xuất nên hay không nên - Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng 16
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
tuyển dụng sau khi thử việc
- Làm các thủ tục tiếp nhận nhân viên mới
Đào tạo và - Hoạch định và giám sát quá - Xây dựng chƣơng trình hội phát triển
trình hƣớng dẫn, huấn luyện và nhập nhân viên mới nguồn nhân hội nhập
- Phân tích nhu cầu đào tạo lực
- Cung cấp thông tin và phối hợp - Lập và triển khai kế hoạch
phân tích nhu cầu đào tạo đào tạo
- Hƣớng dẫn, kèm cặp và giám - Tổ chức việc ứng dụng kết sát sau đào tạo quả đào tạo
- Cung cấp các nguồn lực cần - Cập nhật và báo cáo hiệu
thiết để nhân viên ứng dụng quả đào tạo kết quả đào tạo
- Tƣ vấn và phát triển nghề
- Đánh giá hiệu quả đào tạo nghiệp
- Đánh giá và cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân viên biết
- Cùng với nhân viên lập và thực
hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp
- Đề xuất khen thƣởng, khuyến khích
Duy trì và - Giải thích cho nhân viên các - Xây dựng và phổ biến các quản lý nhân
chính sách quản lý nguồn nhân
chính sách quản lý nguồn lực lực nhân lực
- Đảm bảo tính công bằng và - Tổ chức, hƣớng dẫn và
nhất quán đối với nhân viên
giám sát việc áp dụng các
- Đề xuất các nguồn lực cần thiết chính sách quản lý nguồn
để nhân viên làm việc tốt
nhân lực cho các bộ phận chức năng
- Tổ chức và quản lý các hoạt
động nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp
Quản lý hệ - Cung cấp chính xác và kịp thời - Lƣu trữ và cập nhật hồ sơ thống thông
các thông tin có liên quan đến nhân viên tin và các
quản lý nguồn nhân lực
- Cung cấp các trang thiết bị
điều kiện liên - Đề xuất các giải pháp cải thiện và hƣớng dẫn an toàn quan đến
sức khỏe, điều kiện làm việc - Tổ chức và quản lý chính nguồn nhân cho nhân viên sách chăm sóc sức khỏe lực nhân viên
Nhƣ vậy về khía cạnh nào đó, tất cả các nhà quản lý trong doanh
nghiệp đều là ngƣời quản lý nguồn nhân lực. Cho nên họ cần phải tham
gia vào quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, phát triển và duy trì đội 17
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
ngũ nhân viên. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có vai trò tƣ vấn và hỗ trợ
cho các bộ phận khác thực hiện trách nhiệm quản lý đội ngũ nhân viên.
Thực hành ứng dụng 3: Ông Trung là giám đốc khách sạn Hoàng Gia đã
hoạt động đƣợc 3 năm. Khi mới đi vào hoạt động, khách sạn còn ít khách,
nhân viên chỉ có khoảng 10 ngƣời. Đến nay Ông đã đầu tƣ mở rộng khách
sạn và có gần 50 nhân viên các nghề. Lúc đầu ông Trung tự mình thực
hiện tất cả các công việc liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay
công việc ngày càng nhiều và ông Trung nhận thấy có nhiều vấn đề chƣa
ổn trong khách sạn của mình cần phải giải quyết. Một số nhân viên tuyển
vào không có chuyên môn, không ai huấn luyện, kỷ luật lao động lỏng lẻo,
một số nhân viên việc làm quá ít, nhiều nhân viên có năng lực không đƣợc
cân nhắc để bổ nhiệm vào vị trí chủ chốt, chế độ tiền lƣơng không công
bằng. Ông Trung cảm nhận đƣợc sự cần thiết phải có một chuyên gia về
lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không
biết có cần thành lập một phòng Tổ chức nhân sự không.
Câu hỏi:
1. Theo anh/chị khách sạn Hoàng Gia có nên thành lập một phòng tổ
chức nhân sự không? tại sao?
Khách sạn Hòang Gia cần thiết phải thành lập một phòng tổ chức nhân sự
hoặc ít nhất phải có một cán bộ phụ trách nhân sự. Bởi vì giám đốc không
thể trực tiếp thực hiện hết tất cả các họat động quản trị nguồn nhân lực từ
công tác họach định, đến tuyển dụng, bố trí, duy trì, quản lý và phát triển
nguồn nhân lực. Bộ phận nhân sự sẽ giúp cho giám đốc về việc tuyển đúng ngƣời, bố trí đ n
ú g công việc, quản lý ngày công, tiền lƣ n ơ g và các họat
động khác để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh.
2. Mối quan hệ giữa trƣởng phòng tổ chức nhân sự và các trƣởng bộ
phận trong việc thực hiện các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực nhƣ thế nào?
Trƣởng các bộ phận cung cấp các thông tin liên quan đến nhu cầu
lao động để bộ phận nhân sự thực hiện tốt các họat động cung cấp nguồn
nhân lực cho các bộ phận. Đồng thời trƣởng các bộ phận phối hợp với bộ
phận nhân sự trong công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động.
3. Nếu ở vị trí của ông Trung, anh/chị làm gì để giải quyết những khó
khăn hiện nay của khách sạn Hoàng Gia?
Nếu ở vị trí ông Trung, trƣớc mắt nên tuyển một cán bộ chuyên
trách về nhân sự để giải quyết những vƣớng mắc hiện thời và sau đó phân
tích nhu cầu công việc và xác định việc có cần thiết phải thành lập phòng
tổ chức nhân sự không. Điều đó phụ thuộc vào quy mô khách sạn, số
lƣợng cán bộ, nhân viên và khối lƣợng công việc. 18
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Thực hành ứng dụng 4:
Có ý kiến cho rằng, “ Nguồn nhân lực giống nhƣ một lọai hàng hóa đặc
biệt mà ngƣời mua là doanh nghiệp. Nếu họ mua đƣợc nguồn nhân lực tốt
nhất với giá thấp nhất, thì họ sẽ chỉ sử dụng mà không cần phải đầu tƣ
thêm một khỏan chi phí nào”. Theo bạn, ý kiến này có phù hợp với quan
điểm coi nhân lực là một nguồn lực cần phải đầu tƣ thích đáng không? Tại sao?
Ý kiến này đã đúng khi coi nguồn nhân lực là một nguồn lực như những
nguồn lực vật chất khác của khách sạn, và khách sạn phải có nguồn nhân
lực tốt mới tồn tại và phát triển được. Tuy nhiên sẽ không đúng nếu khai
thác một cách triệt để nguồn nhân lực mà thiếu sự đầu tư phát triển. Cái
giá phải trả cho cách sử dụng này là mọi nhân viên sẽ ra đi, mang theo tất
cả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm đã tích lũy được để cống hiến
cho khách sạn khác. Đây chính là sự lãng phí lớn nhất.
Thực hành ứng dụng 5:
Chị Hồng là Trƣởng phòng nhân sự của khách sạn Thanh Thanh. Sáng nay
ông Thanh, giám đốc khách sạn yêu cầu chị lập kế họach nhân lực cho
năm tới. Chị Hồng đề nghị ông Thanh cho xem kế họach kinh doanh của
khách sạn trong năm tới để trên cơ sở đó xác định nhu cầu nhân lực.
Nhƣng ông Thanh trả lời rằng, chị nên lấy nhu cầu nhân lực từ trƣởng các
bộ phận. Bạn có đồng ý với ông Thanh trong cách hành xử nói trên? Vì sao?
Cách hành xử của ông Thanh chứng tỏ ông coi vai trò của Phòng Nhân sự
chỉ là tập hợp nhu cầu nhân sự ở các phòng ban, bộ phận chứ không phải
là nơi họach định chiến lược chung của khách sạn. Ông Thanh cũng
không coi trọng việc kế họach hóa nguồn nhân lực, mà chỉ chú trọng đến
việc đáp ứng các tình huống sự vụ nhất thời phát sinh từ các phòng ban,
các bộ phận. Trong trường hợp này đáng lý ra chính ông Thanh phải là
người chủ động thảo luận với chị Hồng về mục tiêu của khách sạn trong
năm tới. Vì vậy nếu đứng trên quan điểm về vai trò chiến lược của quản trị
nguồn nhân lực, bạn sẽ không đống ý với ông Thanh về cách hành xử như trên.
Thực hành ứng dụng 6:
“ Tôi đã trả lƣơng cao cho nhân viên do vậy họ phải làm đúng những gì mà tôi yêu cầu”. Đ y
â là ý kiến của một chủ khách sạn. Bạn có đồng tình
với lập luận nhƣ thế không? Hãy giải thích!
Nếu khách sạn trả lương cao thì có thể nhân viên sẽ răm rắp làm theo
mệnh lệnh của chủ khách sạn. Nhưng nhiều khách sạn không mong muốn
nhân viên làm việc như cỗ máy. Họ mong muốn nhân viên phải năng động
và sáng tạo trong công việc. Ngay cả nhân viên họ không chỉ mong muốn
có mức lương cao mà còn muốn được phát triển và khẳng định bản thân.
Do vậy chủ khách sạn không nên cho rằng, nếu trả lương cao thì nhân 19
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
viên sẽ phục tùng mà nên cân nhắc và thỏa mãn các mong muốn khác của
nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm thì họ sẽ làm việc tích cực hơn.
Thực hành ứng dụng 7:
Anh Dũng, trƣởng bộ phòng kinh doanh đề nghị cô Hoa, Trƣởng bộ phận
nhân sự giải thích tại sao bộ phận nhân sự lại cử anh Nam đi học khóa học
chăm sóc khách hàng trong khi anh ta chỉ làm công việc cập nhật và lƣu
trữ thông tin khách hàng. Cô Hoa trả lời rằng, “Bộ phận nhân sự có quyền
quyết định cử ai đi đào tạo và việc cử anh Nam đi học là nằm trong kế
họach phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. Bạn có đồng ý với trả lời
của cô Hoa không? Tại sao?
Nhu cầu đào tạo được xác định từ những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng
làm việc của nhân viên so với những mong đợi của khách sạn. Đối với
nhân viên chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới có thể đánh giá chính xác nhu
cầu đào tạo của nhân viên. Trưởng bộ phận nhân sự không phải và không
thể là người có thể đơn phương phân tích và quyết định nhu cầu đào tạo,
mà chỉ chịu trách nhiệm:
- Xây dựng kế họach và quy trình đào tạo
- Tƣ vấn các cách thức và giải pháp đào tạo
- Triển khai thực hiện và giám sát tòan bộ quá trình phân tích nhu cầu đào tạo.
1.7. Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao nhiều doanh nghiệp không tạo dựng và duy trì đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao?
2. Trách nhiệm của cán bộ quản lý trong khách sạn nhƣ thế nào để đạt đƣợc
mục tiêu kinh tế và xã hội của quản trị nguồn nhân lực?
3. Nếu không đầu tƣ tỏa đáng cho nguồn nhân lực thì hậu quả sẽ nhƣ thế nào đối với doanh nghiệp?
4. Phân biệt mục tiêu của Qủan trị nguồn nhân lực liên quan tới khách sạn và ngƣời lao động?
5. Tại sao cán bộ nhân sự phải nắm đƣợc mục tiêu và kế hoạch kinh doanh
của toàn khách sạn và của các bộ phận?
6. Thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch,
khách sạn, nhà hàng hiện nay là gì? 20
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ CHƢƠNG 2.
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu của Chƣơng:
Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:
- Xây dựng chính sách tuyển dụng - Quy trình tuyển dụng
- Hoạch định số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực
- Trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng
- Duy trì nguồn nhân lực
- Mƣời vấn đề thƣờng gặp về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp khách sạn
2.1. Khái niệm
Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trƣờng
đƣợc áp dụng nhằm giảm thiểu những bất trắc và lãng phí về lao động.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc
phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình,
đảm bảo cho khách sạn, nhà hàng mình tuyển đƣợc đúng ngƣời vào đúng
việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên
thị trƣờng. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chí phí, thiếu nhân viên công việc
sẽ không hoàn thành hoặc chất lƣợng nhân viên không cao sẽ ảnh hƣởng
đến chất lƣợng và hiệu quả thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực là việc lập kế hoạch về nhu cầu sử dụng
lao động cả về số lƣợng và chất lƣợng trong tất cả các bộ phận của khách
sạn, nhà hàng nhằm đảm bảo khối lƣợng công việc đƣợc hoàn thành bởi nguồn nhân lực đó.
Tuy nhiên hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý
đến việc dự báo và tuyển đủ số lƣợng nhân viên cần thiết cho doanh
nghiệp, mà nó còn liên quan đến các chính sách hoạt động quản trị để đạt mục tiêu kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đặt ra các chính sách, chương trình hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các kiến thức, kỹ năng và
phẩm chất phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
2.2. Mục đích
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ
thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để
đảm bảo mục tiêu “đúng ngƣời, đúng việc, đúng vị trí và đúng lúc“. 21
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Hoạch định nguồn nhân lực là việc xác định nhu cầu sử dụng lao động cả
về số lƣợng và chất lƣợng.
Trong cơ chề thị trƣờng cạnh tranh hiện nay, đội ngũ nhân viên có
thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Chắc chắn
doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng sẽ càng có lợi thế hơn đối thủ
cạnh tranh nếu chúng ta có một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, nghĩa
là có kiến thức và kỹ năng chuyên môn cao, phong cách, thái độ làm việc
tốt và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Muốn vậy, chúng ta phải tạo dựng
và duy trì một nguồn nhân lực chất lƣợng cao theo vòng lặp sau đây: Ai là nguồn nhân lực Mà doanh nghiệp cần có?
Làm thế nào để duy trì NGUỒN NHÂN LỰC Tìm kiến nguồn nhân lực
và quản lý nguồn nhân lực? CHẤT LƢỢNG CAO
ở đâu và bằng cách nào?
Phát triển nguồn nhân lực bằng cách nào?
Hoạch định nguồn nhân lực giúp các nhà quản lý trả lời được các
câu hỏi :
- Doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân viên?
- Doanh nghiệp cần những nhân viên nhƣ thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần những nhân viên đó?
- Nhân viên cần phải có những kiến thức và kỹ năng gì?
- Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa?
- Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng bằng những hình thức hay từ những nguồn nào?
Điều gì xảy ra, nếu không hoạch định nguồn nhân lực?
Thực hành ứng dụng 8:
Một khu du lịch 5 sao vừa ký đƣợc một hợp đồng 50 phòng lƣu trú
một năm với một tập đoàn nƣớc ngoài vào đầu tƣ tại Việt nam. Hợp đồng
này, Ban giám đốc khu du lịch đã mất gần một năm để thƣơng thuyết và
tin tƣởng rằng thời gian tiếp theo còn có thể nhận đƣợc những hợp đồng có
lợi nhuận cao từ khách hàng này.
Đây là đơn đặt hàng lớn nhất từ trƣớc tới nay. Khu du lịch này mới
đƣợc thành lập hai năm và có biến động lớn về nhân lực mặc dù đã đầu tƣ
rất nhiều vào đội ngũ nhân viên. 22
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Mấy tháng qua, Khu du lịch đã tìm mọi cách để tuyển chọn nhân
viên lành nghề phục vụ và áp dụng chế độ lƣơng tƣơng đối cao, nhƣng vẫn
chƣa tuyển đƣợc nhân viên.
Theo Bạn, nguy cơ gì có thể xảy ra đối với khu du lịch này?
Nếu Khu du lịch này không tuyển được hoặc không tuyển kịp thời
và tuyển đúng nhu cầu nhân viên thì hậu quả có thể xảy ra là:
- Thiếu nhân viên lành nghề để phục vụ khách lƣu trú và ăn uống tại khu du
lịch. Điều này do khu du lịch không có kế hoạch đào tạo để nâng cao kỹ
năng phục vụ cho nhân viên vì không dự báo nhu cầu số lƣợng và chất
lƣợng nhân viên nếu hợp đồng đƣợc ký kết.
- Họ sẽ không tuyển đƣợc nhân viên một cách kịp thời. Điều này do khu du
lịch không có kế hoạch dự phòng nguồn nhân lực tuyển dụng vì không dự
báo khả năng biến động của nguồn nhân lực tại đơn vị mình.
- Khu du lịch sẽ khó bố trí công việc cho nhân viên một cách có hiệu quả.
- Sự phối hợp công việc sẽ chồng chéo và kém hiệu quả vì khu du lịch
không chủ động lập kế hoạch tổ chức nhân sự khi ký đƣợc hợp đồng có giá trị lớn.
2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối
liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định được thực hiện như sau: Dự báo, phân Dự báo, xác tích công việc định nhu cầu nhân lực Phân tích môi Chính Thực trƣờng, xác sách hiện: định mục - Thu Kiểm tiêu, lực chọn hút Phân tích Phân tích tra, chiến lƣợc - Đào hiện trạng cung cầu, khả đánh tạo, PT quản trị năng điều giá tình - Trả hình nguồn nhân chỉnh lƣơng lực Kế thực hoạch - Quan hiện chƣơng hệ lao trình động
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc của khách sạn, nhà hàng.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn, nhà hàng.
- Dự báo khối lƣợng công việc, phân tích công việc cần thực hiện. 23
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Dự báo nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho khách sạn, nhà hàng
thích ứng với các nhu cầu và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực đã đặt ra.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Bước 1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, chúng ta cần nắm rõ
trong tƣơng lai doanh nghiệp cần:
+ Đạt đƣợc mục tiêu gì?
+ Cần thực hiện những hoạt động gì?
+ Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ gì?
+ Sản xuất hoặc phục vụ ở quy mô nào? Bao nhiêu phòng, bao nhiêu
khách? Những bữa ăn đƣợc tổ chức phục vụ nhƣ thế nào?
Từ những thông tin này chúng ta sẽ xác định đƣợc nhu cầu nhân lực bao gồm:
- Số lƣợng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc, từng bộ phận?
- Chất lƣợng: Những nhân viên đó cần có những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì?
- Thời gian: Khi nào thì cần những nhân viên đó?
Bước 2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bƣớc này nhằm xác định những ƣu và nhƣợc điểm nguồn nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích chúng ta cần căn cứ vào các yếu tố sau:
+ Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái
độ làm việc và các phẩm chất cá nhân
+ Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc
+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, lƣơng thƣởng v.v.v. ).
+ Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên
+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc
+ Môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp + Phong cách quản lý
+ Các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp
+ Những khó khăn và tồn tại của doanh nghiệp
+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Bước 3. Quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bƣớc này chúng ta so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định việc liệu nhân lực đang dƣ 24
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp, sau đó chúng ta chọn
các giải pháp để khắc phục dƣ thừa hay thiếu hụt.
Các giải pháp tránh dư thừa nhân lực có thể là: + Tinh giảm + Giáng chức + Chuyển vị trí + Phân chia công việc + Ngừng tuyển dụng + Về hƣu sớm + Đào tạo lại
Các giải pháp để tránh thiếu hụt nhân lực: + Làm thêm giờ + Lao động thời vụ + Thuê ngoài + Tái đào tạo
+ Tuyển dụng từ bên ngoài
Bước 4. Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
+ Kế hoạch tuyển dụng nhân viên
+ Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức
+ Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển
+ Kế hoạch tinh giảm lao động dƣ thừa
Bước 5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, chúng ta cần phải:
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu và quá trình thực hiện
+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
+ Đề ra các giải pháp điều chỉnh
2.4. Nhu cầu nhân sự trong khách sạn, nhà hàng 2.4.1.
Nhu cầu khởi điểm
Là nhu cầu nhân lực cho tất cả các ngành nghề trong khách sạn, nhà
hàng tại thời điểm ban đầu khi mới thành lập hoặc khai trƣơng. Đây là
nguồn nhân lực chủ yếu đảm bảo hoạt động kinh doanh trong một khoảng
thời gian nhất định. Trong quá trình kinh doanh nhu cầu này sẽ đƣợc điều
chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. 2.4.2.
Nhu cầu thực tế
Là số nhân lực bình quân có mặt làm việc hàng ngày tại khách sạn,
nhà hàng. Nhu cầu thực tế phải đáp ứng yêu cầu công việc hàng ngày. Căn
cứ vào khối lƣợng công việc, số phòng cần chuẩn bị, số khách cần phục vụ
để xác định, bố trí số lƣợng nhân viên làm việc hàng ngày. 25
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ 2.4.3.
Nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế là nhu cầu nhân lực gia tăng nhằm đảm bảo số
ngày nghỉ việc của nhu cầu nhân lực thực tế vì những lý do khác nhau nhƣ
nghỉ bù trong tuần, nghỉ ốm, nghỉ thai sản, hội họp v.v….Ngoài những
nhân viên có mặt làm việc hàng ngày, thì khách sạn, nhà hàng cần có
những nhân viên để thay thế nhau làm việc và nghỉ ngơi. 2.4.4.
Nhu cầu kế họach
Hay còn gọi là nhu cầu căn bản. Nhu cầu kế hoạch bao gồm tất cả
nguồn nhân lực thuộc biên chế chính thức và hợp đồng có tên torng danh
sách. Nhu cầu này đƣợc xác định dựa vào kế hoạch kinh doanh lâu dài và
số lao động thực tế cần thiết để hoàn thành công việc hàng ngày. Nghĩa là
nhu cầu kế hoạch phải đảm bảo cho cả thời gian nghỉ việc của nhân viên
mà vẫn đủ lao động để hoàn thành khối lƣợng công việc. nhu cầu kế hoạch
là tổng số lao động của nhu cầu thực tế và nhu cầu dự phòng. 2.4.5.
Nhu cầu đột xuất
Trong hoạt động klinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn, nhà hàng
có những sự kiện lớn cần đến một lực lƣợng lao động nhiều hơn mức cần
thiết hàng ngày. Trong trƣờng hợp đó khách sạn, nhà hàng cần có một lực
lƣợng lao động ngoài kế hoạch. Ví dụ phục vụ tiệc cƣới, tiệc hội nghị
khách hàng đông cần phải huy động nhân viên làm tăng ca, tăng giờ, thuê
sinh viên làm công nhật v.v.v…
2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực
Trƣớc khi hoạch định nhân lực chúng ta cần phân tích các yếu tố
ảnh hƣởng đến quyết định của chúng ta về số lƣợng và chất lƣợng nhân sự
cần đáp ứng nhu cầu của khách sạn, nhà hàng.
Các yếu tố đó là:
a. Các yếu tố từ trong nội bộ
Các yếu tố xuất phát từ trong nội bộ của doanh nghiệp du lịch - khách
sạn, nhà hàng ảnh hƣởng đến việc hoạch định nhân sự bao gồm:
- Khối lƣợng công việc: Khối lƣợng công việc trong kỳ kinh doanh của
doanh nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng) nằm ở mức độ nào? Ví dụ
Số phòng ngủ cần chuẩn bị, số lƣợng khách ăn cần phục vụ. Số nhân
lực hiện tại có đáp ứng đƣợc đƣợc hay không, hay đáp ứng đƣợc trong
thời gian bao lâu? Xu hƣớng công việc tăng hay giảm trong kì tới?
- Chủ trƣơng phát triển của doanh nghiệp (du lịch, khách sạn, nhà hàng):
Ban giám đốc hay cấp trên có những chủ trƣơng gì để phát triển doanh
nghiệp, phát triển kinh doanh? Chủ trƣơng đó có ảnh hƣởng nhƣ thế
nào đến việc tăng giảm nhân lực? Trong những trƣờng hợp khách sạn
mở rộng kinh doanh, chuyển hƣớng để thúc đẩy tiêu thụ, tăng doanh
thu thì nhân lực phải có là bao nhiêu để đáp ứng nhu cầu công việc. 26
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
tồn tại và phát triển của khách sạn. Sự ổn định về số lƣợng nhân sự
đồng nghĩa với việc giảm thiểu khả năng thay thế, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên, từ đó giảm đƣợc chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo,
chi phí trợ cấp nghỉ việc, v.v…. Số lƣợng nhân sự phải đƣợc hoạch
định dựa trên khối lƣợng công việc và định mức lao động. Nhân viên
phải hoàn thành một khối lƣợng công việc theo tiêu chuẫn định mức
mà từng bộ phận trong khách sạn thiết lập. Ví dụ một nhân viên buồng
phải chuẩn bị đƣợc bao nhiều buồng trong một ca làm việc, một nhân
viên nhà hàng phải phục vụ đƣợc bao nhiêu khách trong một bữa
ăn…Nếu không phân tích, thống kê đƣợc tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là
bao nhiêu sẽ khó khăn trong việc dự báo nhu cầu nhân lực.
- Hoạch định chất lƣợng nhân sự: Chất lƣợng nhân sự phản ảnh lƣợng
kiến thức, kỹ năng chuyên môn và phẩm chất, thái độ làm việc của
nhân viên. Khi hoạch định chất lƣợng nhân sự phải căn cứ vào mô tả
công việc của vị trí cần tuyển. Tuyển nhân viên để thực hiện những
công việc gì? Nhân viên đó phải có những kiến thức, kỹ năng và phẩm
chất gì để hoàn thành công việc đó một cách hiệu quả nhất. Chất lƣợng
nhân sự tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Đa phần nguồn tuyển
dụng từ các cơ sở đào tạo hoặc từ các mối quan hệ cá nhân chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu chuyên môn, vì vậy phải có chiến lƣợc đào tạo, huấn luyện sau tuyển dụng.
- Tuyển chọn nhân viên: Ba bƣớc trong tiến trình tuyển chọn nhân viên
là tuyển mộ, thu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải xem xét
cẩn thận nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc đƣợc
phân tích ở khâu xác định nhu cầu nhân sự. Tiến trình tuyển chọn cần
phải nhạy bén với thị trƣờng lao động trong khu vực và Bộ luật lao
động. Tuyển chọn nhân viên “đúng ngƣời đ n
ú g việc” là vô cùng quan
trọng đối với khách sạn. Nhân viên chính là ngƣời tiếp đón khách, phục
vụ khách thƣờng xuyên nên phải có lòng hiếu khách, có kiến thức
chuyên môn, kiến thức xã hội và có khả năng giao tiếp tốt. Để tuyển
đƣợc đúng ngƣời vào đúng việc, khách sạn cần tổ chức nhiều cuộc
phỏng vấn khác nhau để đánh giá chính xác ứng viên. Ví dụ trƣởng
phòng nhân sự phỏng vấn sơ khảo, trƣởng bộ phận phỏng vấn đánh giá
chuyên môn và khả năng thích ứng với công việc, rồi cuối cùng giám
đốc hoặc tổng giám đốc phỏng vấn. Thực tế đã chứng minh rằng có
những nhân viên khi xin vào làm việc trong một khách sạn đã trải quả
rất nhiều cuộc phỏng vấn và khảo sát khắt khe, anh ta đƣợc nhận vào và
sau này đã trở thành một tổng giám đốc xuất sắc. Vị tổng giám đốc này
sau này đã hồi tƣởng lại và nhận định rằng do cẩn thận, sáng suốt, tốn
kém thời gian tuyển chọn của khách sạn đ
ó mà ông đã đƣợc đào tạo để
trở thành một tổng giám đốc xuất sắc nhƣ hiện nay.
- Phát triển nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đ o à
tạo, huấn luyện để nhân viên phát triển nghề nghiệp và nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho nhân viên cũng nhƣ việc định hƣớng để những ngƣời 35
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
có năng lực, gắn bó lâu dài với khách sạn trong tƣ n ơ g lai trở thành
những ngƣời chủ chất của khách sạn. Nhằm phát triển tốt nguồn nhân
lực, công tác đánh giá nhân viên phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và
nghiêm túc. Những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, nếu
đƣợc khách sạn phát triển sẽ trở thành những cán bộ có năng lực quản lý trong tƣ n ơ g lai.
- Chính sách quản lý nguồn nhân lực: Chính sách quản lý nguồn nhân
lực là một hệ thống các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
sạn và của cá nhân ngƣời lao động. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm
tham mƣu đề xuất những chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực, vạch
ra các chính sách trình ban giám đốc xem xét phê duyệt và triển khai
trong các hoạt động của tổng thể khách sạn.
- Chăm sóc: Ban quản lý khách sạn cần nhận thấy rằng, hạnh phúc của
khách, của nhân viên và gia đình của họ là cốt lõi của sự thành công
trong kinh doanh dịch vụ. Điều đó chứng tỏ rằng, sự chăm sóc của
những nhà quản trị khách sạn thông qua các chính sách quản lý nguồn
nhân lực mang lại cho khách hàng và nhân viên sự công nhận, khuyến
khích để nhân viên và khách hàng hài lòng với khách sạn mà họ đã lựa chọn.
- Đầu tƣ vào con ngƣời: Khách sạn sẽ tuyển lựa những ngƣời có năng
lực và phẩm chất tốt nhất. Đó là những ngƣời chia sẻ giá trị của khách
sạn. Khách sạn cam kết giúp nhân viên phát huy hết khả năng thông
qua giáo dục, đào tạo và phát triển các kỹ năng trong một môi trƣờng
làm việc khuyến khích sự tiến bộ, khen thƣởng và sự công nhận.
- Trao quyền: Nhân viên của khách sạn sẽ đƣợc trao các quyền hạn, kỹ
năng và công cụ để đảm bảo đáp ứng cao nhất điều mong đôi của khách hàng.
- Cởi mở trong giao tiếp: Khách sạn sẵn sàng tiếp thu những ý tƣởng mới
và tôn trọng sự đóng góp, những ý tƣởng và suy nghĩ của nhân viên.
- Làm việc theo nhóm: Khách sạn tin tƣởng vào sức mạnh và giá trị của
sự hợp tác làm việc theo nhóm vì mục tiêu chung.
- Môi trƣờng làm việc an toàn: Tạo môi trƣờng làm việc an toàn cho khách hàng và nhân viên.
2.10. Câu hỏi và bài tập thực hành
1. Thế nào là hoạch định nguồn nhân lực? Mục đích?
2. Trình bày ƣu, nhƣợc điểm của các phƣơng pháp hoạch định nhu cầu nhân lực?
3. Thế nào là chất lƣợng nhân sự? Những yếu tố nào quyết định chất lƣợng nhân sự?
4. Đối với việc hoạch định nhu cầu nhân viên buồng thì phƣ n ơ g pháp
hoạch định nào chính xác hơn? Giải thích! 36
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
5. Tại sao cán bộ nhân sự phải theo dõi, thống kê tình hình biến động
nhân lực trong từng tháng và trong từng năm hoạt động?
6. Có thể kết hợp nhiều phƣ n
ơ g pháp để hoạch định nhu cầu về số lƣợng
nhân sự cho một bộ phận đƣợc không? tại sao?
7. Quản đốc nhà hàng tham gia hoạch định nhân sự nhƣ thế nào?
8. Tại sao phải thẩm định công tác hoạch định nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đang hoạt động?
Thực hành ứng dụng 12:
Khách sạn có 120 phòng các loại. Tất cả các phòng đều phải làm vệ sinh
hàng ngày.Thời gian bình quân làm vệ sinh 1 phòng lá 35 phút. Thờpi gian
lãng phí cho phép trong một ca 8 giờ là 90 phút. tỷ lệ nghỉ việc bình quân
15%. Tính nhu cầu nhân viên buồng trong kế hoạch!
Thực hành ứng dụng 13:
Khách sạn có 150 phòng các loại. Mở cửa phục vụ 365 ngày trong năm.
Công suất bình quân đạt 80%. Các phòng trống không làm vệ sinh hàng ngày.
Định mức làm phòng: vệ sinh phòng 13P/NV; chuẩn bị phòng đón khách; 50
Phòng/NV;. Trong một năm bình quân một nhân viên nghỉ; 52 ngày trong
tuần, 12 ngày phép, Lễ 5 ngày, Tết 4 ngày, nghỉ khác 3 ngày. Tính nhu cầu
nhân viên buồng trong kế hoạch!
Thực hành ứng dụng 14:
Qua kinh nghiệm thực tế và căn cứ khối lƣợng công việc ở bộ phận lễ tân
khách sạn, mỗi ngày cần 7 nhân viên làm việc ở 2 ca để hoàn thành công việc.
Chế độ làm việc của nhân viên lễ tân nhƣ nhân viên buồng ở khách sạn trên.
Vậy bộ phận lễ tân cần có bao nhiêu nhân viên kế hoạch?
Thực hành ứng dụng 15:
Nhà hàng mở cửa phục vụ khách 3 bữa ăn chính: sáng, trƣa, chiêu tối. Số
ghế ngồi tối đa của nhà hàng là 300. Số lƣợt khách ăn so với số chỗ ngồi
trong các bữa ăn nhƣ sau: Sáng 50%, trƣa 30%, chiều tối 70%. Nhà hàng bố
trí nhân viên làm việc 2 ca từ 6h00 đến 22h00. Mỗi ca 8 giờ. Thời gian lãng
phí cho phép trong một. Bình quân trong năm một nhân viên nghỉ 12 ngày
phép, 9 ngày lết, tết và 5 ngày nghỉ khác ca là 90 phútNăng suất phục vụ đƣợc
xác định bình quân 40 khách/NV trong một ca làm việc. Tính nhu cầu nhân
viên thực tế làm việc hàng ngày và nhu cầu nhân viên kế hoạch!
Thực hành 40.
Doanh thu của nhà hàng là 1,2 tỷ đ/năm. Bình quân một nhân viên phục vụ
bán bán đƣợc 800.000đ/ca. Mỗi năm bình quân một nhân viên nghỉ 83 ngày
phép, lễ, tết và nghỉ khác. Tính nhu cầu nhân viên phục vụ bàn trong kế hoạch! 37
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ CHƢƠNG 3.
TUYỂN DỤNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu của chƣơng:
Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:
- Xây dựng chính sách tuyển dụng
- Trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng - Quy trình btuyển dụng
- Mục đích duy trì nguồn nhân lực
- Các yếu tố để duy trình nguồn nhân lực
3.1. Tuyển dụng
3.1.1. Khái niệm
Chức năng tuyển dụng của quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp doanh
nghiệp du lịch – khách sạn, nhà hàng tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực
chất lƣợng cao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
Tuyển dụng liên quan đến việc lập kế hoạch dự trữ các ứng viên
nhằm cung cấp nhân lực cho các bộ phận trong khách sạn, nhà hàng.
Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu, tìm kiếm, thu hút và tuyển
chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm
các vị trí mà doanh nghiệp du lịch – khách sạn, nhà hàng có nhu cầu tuyển dụng.
Trên thực tế các khu du lịch, các khách sạn và nhà hàng đang ngày
càng cạnh tranh để giành đƣợc nguồn nhân lực có kỹ năng (bao gồm các
nhà quản lý, nhân viên tay nghề cao, nhân viên chuyên môn, v.v…).
Để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nguồn nhân lực có hiệu quả, là
chủ doanh nghiệp hay giám đốc, trƣớc hết chúng ta phải có quan điểm rõ
ràng và nhất quán đối với công tác tuyển chọn nhân lực.
3.1.2. Chính sách tuyển dụng
Chúng ta hãy xem xét tình huống dƣới đây:
Khách sạn Hoàng Gia đang cần tuyển một Quản đốc Nhà hàng để
thay thế người vừa nghỉ việc. Qua quá trình phỏng vấn có hai ứng viên đạt
yêu cầu: anh Lộc và anh Thái. Sau khi bàn bạc giữa Trưởng phòng tổ
chức nhân sự và Trưởng bộ phận nhà hàng, khách sạn quyết định chọn
anh Thái vì mức lương do anh đề nghị phù hợp với chính sách trả lương
hiện hành của khách sạn. Trong khi đó anh Lộc có nhiều kinh nghiệm
quản lý nhà hàng hơn nhưng lại yêu cầu mức lương cao hơn so với quy
định. Trước khi tuyển dụng, Trưởng phòng tổ chức nhân sự đã bàn bạc với
ông Trung, giám đốc khách sạn về mức lương cho phép để thương lượng
với ứng viên, và ông Trung khẳng định rằng ông chỉ tiếp nhận những 38
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
trường hợp yêu cầu mức lương nằm trong quy chế trả lương của khách sạn.
Cô Bích Lan, Trưởng phòng tổ chức nhân sự đã gửi thư cảm ơn anh
Lộc đồng thời gửi thư mời anh Thái đến nhận việc vào đầu tuần sau. Hôm
nay cô chuẩn bị hợp đồng lao động và triển khai chương trình hội nhập
cho anh Thái. Bỗng nhiên ông Trung gọi điện cho cô và nói rằng ông thay
đổi ý kiến và quyết định chọn anh Lộc vì cho rằng anh Lộc sẽ giúp ông
trong việc đào tạo huấn luyện kỹ năng phục vụ cho số nhân viên chưa qua
đào tạo. Ông Trung chấp nhận mức lương mà anh Lộc đề nghị và yêu cầu
cô Bích Lan làm thủ tục tiếp nhận.
Cô Lan hết sức bối rối, không biết làm cách nào để có thể mời anh
Lộc làm việc vì cô mới biết anh vừa nhận việc ở khách sạn Biển Xanh. Cô
càng khó xử hơn khi không biết phải từ chối thế nào với anh Thái.
Từ tình huống trên, chúng ta thấy rằng để tránh những khó khăn và
hậu quả không mong muốn trong việc tuyển dụng thì quan điểm của chủ
doanh nghiệp/giám đốc đối với việc tuyển dụng phải đƣợc thể hiện thành chính sách tuyển dụng.
Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp du lịch khách sạn phải
được xác định rõ những điều cơ bản sau:
- Yếu tố nào là quan trọng nhất trong việc thu hút ứng viên: Tùy thuộc
vào vị trí và ngành nghề tuyển dụng, những yếu tố quan trọng nhất có
thể là: kinh nghiệm nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, quan điểm và
thái độ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, mức lƣơng yêu cầu.
- Có ƣu tiên tuyển dụng nội bộ hoặc cho phép tuyển dụng ngƣời thân của
cán bộ, nhân viên hay không.
- Có tiếp nhận và đào tạo sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp hoặc “đặt
hàng” trƣớc đối với sinh viên, học sinh giỏi sắp tốt nghiệp hay không.
- Cung cấp những điều kiện và phƣơng tiện làm việc cho nhân viên ở mức độ nào.
- Điều kiện để ký kết hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thử việc là gì.
Tuyển dụng là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng
trong doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng bởi vì họ là ngƣời sử
dụng và quản lý nhân lực sau khi đƣợc tuyển dụng.
3.1.3. Yêu cầu chung đối với nhân viên phục vụ
3.1.3.1. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Đối với nhân viên phục vụ nhà hàng, tiêu chuẩn chung trong vấn
đề tuyển chọn có thể được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: 39
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Trình độ chuyên môn (qua đào tạo) 90% - Trình độ ngoại ngữ - Tính trung thực - Trình độ văn hóa - Ngoại hình - Khả năng giao tiếp - Sức khỏe
- Kinh nghiệm nghề nghiệp - Độ tuổi
- Tính sáng tạo, nhiệt tình - Quốc tịch - Lƣơng bổng - Tình trạng gia đình - Giới tính 10%
3.1.3.2. Kỷ luật lao động
- Chấp hành nội quy, quy chế của khách sạn, nhà hàng.
- Không ăn uống, hút thuốc trong khi phục vụ, kể cả khi đƣợc khách mời.
- Không để móng tay dài, không ngoáy tai, không ngoáy mũi, không khạc nhổ bừa bãi.
- Không đeo trang sức nhiều, lộng lẫy, không sử dụng dầu thơm gay gắt.
- Không gợi chuyện, không tò mò nghe chuyện của khách.
- Nói năng nhỏ nhẹ, vui vẻ.
- Mặc trang phục đúng quy định.
- Nam râu, tóc ngắn, gọn. Nữ để tóc dài phải kẹp ngay ngắn, búi cao.
- Không xắn tay áo trong khi phục vụ.
- Không rời vị trí trong khi phục vụ.
3.1.3.3. Những yêu cầu về trình độ hiểu biết của nhân viên
Để làm tròn nhiệm vụ của ngƣời phục vụ, bán hàng, nhằm đáp ứng
yêu cầu của khách khi mua hàng, đòi hỏi nhân viên phục vụ có những trình độ hiểu biết.
Những hiểu biết đó là:
- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ
- Có kiến thức về sản phẩm
- Hiểu biết về khách sạn, nhà hàng nơi mình đang làm việc
- Hiểu biết vể thị trƣờng và khách hàng
- Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh
- Có kỹ năng giao tiếp tốt
- Có trình độ ngoại ngữ 40
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
3.1.3.4. Những yêu cầu về phẩm chất của nhân viên
Ngoài những nhiệm vụ cơ bản và những yêu cầu về trình độ,
nhân viên nhà hàng còn có những phẩm chất đáng quý sau:
- Diện mạo và phong cách chuyên nghiệp
- Trang phục theo quy định của khách sạn
- Giọng nói và từ ngữ sử dụng lịch thiệp, hấp dẫn
- Vệ sinh cá nhân sạch sẽ gọn gàng - Có trí nhớ tốt
- Thần kinh vững vàng, khả năng tự chủ - Có lòng tự tin
- Sự nhiệt tình trong công việc - Có tính kiên trì
- Khả năng biết lắng nghe, không tranh cãi, cắt ngang lời khách
- Thật thà trung thực, biết giữ dúng lời hứa
- Khả năng quan sát, sự nhạy cảm
- Khả năng trình bày, dàn chuyện, thuyết phục khách - Tính hài hƣớc
3.1.4. Trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng
Trách nhiệm của bộ phận nhân sự và của các cấp quản lý chức năng
trong tuyển dụng được phân định như sau:
TRÁCH NHIỆM CỦA BỘ PHẬN TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC NHÂN SỰ CẤP QUẢN LÝ CHỨC NĂNG
- Thiết kế chính sách và quy trình
- Xác định nhu cầu tuyển tuyển dụng. dụng
- Xây dựng các công cụ tuyển dụng
- Xác định các yêu cầu đối
(các biểu mẫu, thủ tục, bài phỏng với ứng viên
vấn, kiểm tra tay nghề …)
- Đánh giá ứng viên thông
- Thực hiện các hoạt động tìm kiếm
qua sàng lọc hồ sơ, kiểm tra
ứng viên, thông báo tuyển dụng, tiếp
trắc nghiệm, phỏng vấn
nhận hồ sơ, sắp xếp cuộc phỏng chuyên môn, kiểm tra tay vấn… nghề
- Tƣ vấn cho các nhà quản lý về luật
- Lựa chọn ứng viên phù hợp
lao động, chính sách và quy trình nhất với công việc
tuyển dụng, kỹ thuật phỏng vấn
- Hƣớng dẫn nhân viên mới
- Chuẩn bị thủ tục hành chính cho nhân hội nhập viên mới
Điều gì sẽ xảy ra, nếu chức năng tuyển dụng không đƣợc thực hiện tốt?
Có những lúc chúng ta đã không tuyển dụng đƣợc hoặc tuyển dụng
không phù hợp với nhu cầu.
Điều đó đã gây ra những hậu quả: 41
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Công việc không đƣợc thực hiện đúng yêu cầu
- Công việc thực hiện không đạt kết quả mong muốn
- Dƣ thừa nhân viên ở bộ phận này trong khi thiếu hụt nhân viên ở bộ
phận khác. Bởi vì chúng ta xác định nhu cầu tuyển dụng không đúng,
mô tả công việc và yêu cầu của vị trí công việc không rõ ràng.
- Nhân viên mới bỏ việc sau một thời gian ngắn. Điều này có thể do họ
không phù hợp với vị trí công việc hoặc cũng có thể do họ không đƣợc
tạo điều kiện hội nhập vào môi trƣờng mới.
- Kinh phí tuyển dụng tăng. Nếu không tuyển dụng đƣợc nhân viên có
khả năng và kỹ năng thích hợp với yêu cầu công việc, chúng ta phải
tuyển dụng lại. Điều này làm tốn kém thời gian và kinh phí tuyển dụng.
- Môi trƣờng làm việc trở nên căng thẳng. Quan hệ giữa các nhân viên có
thể trở nên căng thẳng, nếu nhân viên mới tuyển dụng không thể hòa
đồng với các nhân viên cũ.
3.1.5. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà
hàng có thể khác nhau, thậm chí trong cùng một doanh nghiệp, quy trình
tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho các vị trí công việc khác nhau. Tuy
nhiên mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bƣớc cơ bản nhƣ sau:
Xác định nhu cầu Tìm kiếm Đánh giá &
Hƣớng dẫn
tuyển dụng ứng viên
lựa chọn hội nhập
1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Xác định xem thực sự các bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên không?
- Cần tuyển bao nhiêu ngƣời?
- Tuyển ngƣời để làm những việc gì?
- Cần tuyển ngƣời có những tiêu chuẩn gì?
2. Nguồn tuyển dụng ứng viên tiềm năng
Tuyển dụng từ nội bộ.
- Viết thông báo tuyển dụng gửi đến các bộ phận trong khách sạn, dán bảng thông báo
- Cân đối, điều chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác
- Đa năng hóa nghiệp vụ của nhân viên
- Đề bạt những nhân viên có khả năng thích hợp với các vị trí có nhu cầu
Tuyển dụng từ bên ngoài
- Thông qua sở lao động, trung tâm giới thiệu việc làm
- Thông qua quảng cáo, môi giới
- Thông qua các cơ sở đào tạo
- Thông qua quan hệ cá nhân
- Thông qua cố vấn nhân sự - Thuê mƣớn công nhật 42
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Trong hai nguồn tuyển dụng nêu trên thì tất nhiên tuyển dụng từ
trong nội bộ có chi phí thấp hơn. Nhân viên nhanh chóng làm quen với
công việc, bởi vì họ biết đƣợc đặc diểm của khách sạn, nhà hàng, họ nắm
đƣợc các quy chế hoạt động của khách sạn, nhà hàng, không mất thời gian
làm quen và tìm hiểu. Tuy nhiên khi tuyển dụng từ trong nội bộ, chúng ta
phải đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể và xem xét khả năng chuyên môn, khả
năng đảm nhận công việc mới, thái độ làm việc của nhân viên v.v.v…
3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp
Chọn lựa là việc đánh giá và chọn lọc ra số nhân viên trong số ứng
viên xin việc hoặc đề nghị đƣợc bố trí. Trƣớc khi đi đến quyết định lựa
chọn nhân viên nào, chúng ta cần thực hiện các hoạt động theo một quy
trình hợp lý nhằm tránh lãng phí thời gian và không gây tốn kém cho các
ứng viên và doanh nghiệp.
Các bước trong tiến trình này bao gồm: - Nhận hồ sơ xin việc - Nghiên cứu hồ sơ
- Chọn ứng viên để phỏng vấn - Thử tay nghề
- Thẩm tra lí lịch ( nếu cần) - Phỏng vấn - Đánh giá ứng viên - Kiểm tra sức khỏe
- Ra quyết định tiếp nhận hoặc làm công tác động viên đối với những
ứng viên không đƣợc tuyển
4. Hướng dẫn hội nhập
Hội nhập là việc tiến hành các hoạt động nhằm giúp nhân viên mới
đƣợc tuyển dụng hiểu về khách sạn, nhà hàng của mình, thiết lập mối quan
hệ với các thành viên khác và tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập dễ
dàng vào môi trƣờng làm việc mới.
Đối với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, chúng ta cần giúp
đỡ họ giảm bớt những bối rối, bỡ ngỡ khi lần đầu đến nhận việc.
Để giúp nhân viên mới hội nhập mau chóng làm quen với công
việc nhà quản lý nên:
- Phác thảo một chƣơng trình hội nhập.
- Giới hạn thông tin trong ngày đầu.
- Không làm cho nhân viên căng thẳng lo ngại.
- Tạo ấn tƣợng tốt đẹp, tích cực về khách sạn
Khi nhân viên làm việc ngày đầu, chúng ta nên:
- Lập một kế hoạch công tác giúp nhân viên có điều kiện theo dõi, thực hiện.
- Không nên giao công việc khó những ngày đầu. 43
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Chọn một ngƣời có khả năng làm công tác hƣớng dẫn và giúp đỡ.
- Sau ngày làm việc đầu tiên, cần động viên khuyến khích nhân viên về
những kết quản mà họ đạt đƣợc.
3.1.6. Thẩm định công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
Những câu hỏi dƣới đây giúp chúng ta đánh giá xem hiện nay tại
doanh nghiệp du lịch – khách sạn, nhà hàng của mình việc tìm kiếm và thu
hút nguồn nhân lực có đáp ứng đƣợc nhu cầu tuyển dụng hay không.
- Việc tuyển dụng có căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực c a ủ khách sạn không? CÓ KHÔNG
- Khách sạn có chính sách tuyển dụng viết thành văn bản không? CÓ KHÔNG
- Kế hoạch tuyển dụng có đƣơc xây dựng hoàn chỉnh
trƣớc khi tuyển dụng không? CÓ KHÔNG
- Những ai tham gia vào việc xậy dựng kế hoạch tuyển dụng? + Ban giám c đố CÓ KHÔNG + B ph ộ ận nhân sự CÓ KHÔNG
+ Giám đốc/Trƣởng các b ph ộ ận CÓ KHÔNG
- Từng vị trí đƣợc tuyển dụng có đƣợc tiến hành phân
tích công việc và mô tả công việc không? CÓ KHÔNG
- Nguồn tuyển dụng nội bộ có đƣợc xem xét trƣớc khi
khai thác ngu n bên ngoài không? ồ CÓ KHÔNG
- Những ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên? + B ph ộ ận nhân sự CÓ KHÔNG + Ngƣời quản lý b ph ộ
ận có nhu cầu tuyển dụng CÓ KHÔNG + Ban giám c đố CÓ KHÔNG
- Ngoài yêu cầu chuyên môn, khách sạn có đặt ra yêu cầu
về thái độ, hoặc tính cách đối với ứng viên không? CÓ KHÔNG
- Sau mội lần tuyển dụng, dù thành công hay không, khách
sạn có đánh giá hiệu quả c a
ủ việc tuyển d ng không? ụ CÓ KHÔNG
- Hàng năm khách sạn có phân bổ kinh phí tuyển dụng không? CÓ KHÔNG
Nếu tất cả các câu trả lời là CÓ thì hoạt động tìm kiếm và và thu hút
nguồn nhân lực đang tiến triển tốt. Đối với các câu trả lời là KHÔNG thì
bạn nên cân nhắc xem lý do tại sao doanh nghiệp của bạn không thực hiện
điều đó và nếu thực hiện thì hiệu quả của hoạt động tìm kiếm và thu hút
nguồn nhân lực có đƣợc cải thiện không.
3.2. Duy trì nguồn nhân lực
3.2.1. Mục đích
Thị trƣờng lao động càng cạnh tranh thì ngƣời lao động càng có
nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm. Điều đó khiến cho các doanh nghiệp du
lịch, khách sạn càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý 44
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng phục vụ cao.
Chúng ta hãy xem xét tình huống sau:
Duy An đã làm việc cho khách sạn Đồng Nội được 5 năm. Từ một
nhân viên phục vụ nhà hàng có bằng cấp trung học Ngành Quản trị nhà
hàng, anh đã nỗ lực không ngừng để trở thành một quản đốc phụ trách
nhà hàng. Anh đang theo học một khóa học đại học tại chức Quản trị kinh
doanh Du lịch. Duy An sống hòa đồng, cởi mở được mọi người yếu mến và
được đánh giá là hoàn thành tốt công việc.
Một hôm Duy An tình cờ biết rằng Khách sạn vừa tuyển dụng Quốc
Trí là một người mới tốt nghiệp đại học Quản trị kinh doanh du lịch với
mức lương khởi điểm cao hơn mức lương hiện nay của An. Anh đem việc
này thắc mắc với bà Vân Trưởng phòng Tổ chức nhân sự, và được giải
thích rằng: “…Khách sạn đang có chính sách thu hút nhân tài, chỉ có cách
này mới có hiệu quả, và Quốc Trí là người có năng lực tốt…”.
Duy An rời khỏi phòng Tổ chức nhân sự và bắt đầu suy nghĩ. Hôm
đó anh rất buồn tuy không biểu hiện ra ngoài, nhưng tư tưởng bị phân tâm
và công việc không làm tốt như mọi hôm. Anh nghĩ đến những nỗ lực của
mình và cảm thấy hụt hẫng.
Thực hành ứng dụng 16:
Theo Bạn, Duy An sẽ quyết định nhƣ thế nào?
1. Chấp nhận và tiếp tục làm việc. 2. Lặng lẽ bỏ việc
3. Nói với quản đốc Buồng, trƣởng Lễ tân và nhân viên
4. Tiếp tục làm việc nhƣng không nhiệt tình nhƣ trƣớc
Chúng ta thấy rằng Duy An sẽ khó chấp nhận chính sách này của
khách sạn, anh sẽ lựa chọn 1 trong 3 quyết định cuối cùng. Dù An lựa
chọn quyết định nào thì khách sạn Đồng Nội đều chịu hậu quả mất đi một
ngƣời nhiệt tình. Hơn nữa nếu Duy An nói với mọi ngƣời về chuyện này
thì hậu quả sẽ càng nghiêm trọng hơn.
Nếu doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng chúng ta không duy
trì và quản lý tốt đội ngũ nhân viên, các hậu quả sau có thể xảy ra:
- Công việc không đƣợc hoàn thành đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc.
- Chi phí tuyển dụng và đào tạo ngƣời thay thế tăng lên.
- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.
Do vậy, chúng ta không chỉ thu hút nhân viên mà còn phải tạo động
lực để giữ chân các nhân viên có năng lực ở lại làm việc lâu dài.
Tuy nhiên, không phải trong mọi trƣờng hợp, chúng ta đều có thể
giữ chân đƣợc nhân viên, bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trƣờng làm việc, đặc biệt đối với nhân
viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta
không thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ 45
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
việc ở mức có thể chấp nhận đƣợc đối với tình hình tại doanh nghiệp
du lịch, khách sạn, nhà hàng của mình.
- Tình hình thị trƣờng hiện nay, các doanh nghiệp du lịch, khách sạn phải
nhận ra rằng, hầu nhƣ nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là
doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lƣơng không phải lúc nào cũng là
yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ gắn bó lâu dài.
3.2.2. Các yếu tố để duy trì nguồn nhân lực
Doanh nghiệp du lịch, khách sạn có thể duy trì nguồn nhân lực
bằng hai yếu tố sau:
- Yếu tố “cứng” bao gồm lƣơng, thƣởng và các đãi ngộ khác.
- Yếu tố “ mềm” bao gồm môi trƣờng làm việc, cơ hội phát triển nghề
nghiệp, thăng tiến sự nghiệp bản thân và văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta xem xét từng yếu tố như sau:
1. Xây dựng một chế độ, hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ khuyến
khích nhân viên, bao gồm:
- Mức lƣơng, thƣởng công bằng, tƣơng xứng với giá trị công việc và
đƣợc xác định dựa trên kết quả công việc. Mức lƣơng thƣởng phải
ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Mức lƣơng thƣởng nên linh
hoạt có thể điều chỉnh phù hợp với từng nhân viên và cũng cần điều
chỉnh kịp thời khi có những thay đổi nhƣ lạm phát, giá cả tăng, khối
lƣợng công việc, trách nhiệm tăng hơn.
- Phúc lợi: bao gồm phúc lợi xã hội theo quy định của luật lao động và
phúc lợi riêng của doanh nghiệp du lịch khách sạn, nhà hàng.
- Các khoản đãi ngộ (đƣợc ƣu tiên mua cổ phần với giá ƣu đãi, chia lợi
nhuận, chế độ đi lại, v…)
2. Thiết lập môi trường làm việc thân thiện.
Hiện nay, một số doanh nghiệp du lịch, khách sạn đang cố gắng đƣa
ra mức lƣơng cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân các
nhân viên giỏi. Nhƣng trong nhiều trƣờng hợp điều này hoàn toàn không
phải là yếu tố quyết định sự “ đi hay ở” của nhân viên.
Nếu nhân viên đƣợc trả lƣơng cao, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhƣng
phải làm việc trong một môi trƣờng thiếu trang thiết bị, dụng cụ làm việc,
thiếu sự cộng tác, thiếu sự tin cậy và tôn trong lẫn nhau thì chắc chắn
không ai thích làm việc chỗ đó.
Thực hành ứng dụng 17: Ông Hải là Quản đốc bộ phận của khách sạn
Hƣơng Đồng. Quan điểm của ông là cố gắng làm cho nhân viên có thái độ
làm việc nghiêm túc, tích cực, cụ thể:
- Ông luôn đến khách sạn và ra về đúng giờ để làm gƣơng cho nhân viên.
- Ông không nhậu nhẹt hoặc tán gẫu với nhân viên, sợ mình lỡ lời có thể
ảnh hƣởng uy tín của mình hoặc vô tình tiết lộ những điều không nên. 46
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Ông thƣờng xuyên lao vào làm việc cùng với nhân viên.
- Ông không bàn bàn với nhân viên về các vấn đề khác ngoài công việc
- Ông không bao giờ khiển trách nhân viên nặng lời.
- Khi nhân viên sai sót lần đầu ông thƣờng gọi vào phòng làm việc nhắc nhở.
- Ông không làm việc cá nhân, đọc báo trong giờ làm việc
Bạn đồng ý hay không đồng ý với ông Hải những điểm nào? Tại sao? ĐỒNG TÌNH KHÔNG ĐỒNG TÌNH
- Ông Hải là một tấm gƣơng tốt
- Nhà quản lý vẫn có thể tham gia
về ý thức tổ chức kỷ luật, sự
những buổi liên hoan, tiệc tùng với
nhiệt tình và tinh thần trách
nhân viên, miễn là duy trì ở mức độ nhiệm trong công việc.
cho phép. Việc ông Hải không bao
- Khiển trách nhân viên không
giờ tham gia với nhân viên sẽ tạo
công khai thể hiện tính tôn
khoảng cách với nhân viên, khó tìm
trọng và tránh cho nhân viên
hiểu và lắng nghe tâm tƣ nguyện
những mặc cảm cá nhân đối
vọng của họ. Điều này cần thiết đối
với đồng nghiệp. Việc nhà với nhà quản lý.
quản lý khiển trách nhân viên
- Vai trò của nhà quản lý không phải là
nặng lời có thể gây phản cảm
ôm đồm công việc của nhân viên, mà
cho nhân viên, làm tổn thƣơng
phải là việc hoạch định, tổ chức công
lòng tự trọng của họ.
việc, kèm cặp, giám sát, hƣớng dẫn
và động viên nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất.
Để thiết lập môi trường làm việc thân thiện, chúng ta cần phải:
- Tạo sự tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau giữa ngƣời quản lý với nhân
viên và giữa nhân viên với nhau.
- Xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác với nhau
- Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định
3. Tạo cơ hội để nhân viên phát triển nghề nghiệp
Ngƣời lao động rất muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản
thân, đặc biệt đối với những nhân viên còn trẻ thì cơ hội phát triển là mối
quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho các doanh nghiệp du lịch. Bởi
vì tuổi nghề nhân viên trong ngành kinh tế đặc thù này thƣờng là không
cao do tính chất công việc. Ví dụ nhân viên phục vụ nhà hàng khó có thể
phục vụ đến tuổi về hƣu và vì vậy họ muốn trở thành những nhà quản lý có kinh nghiệm.
Nếu doanh nghiệp du lịch – khách sạn, nhà hàng tạo cho họ có
những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Các cơ hội để phát triển nghề nghiệp bao gồm: 47
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Tham gia các khóa đào tạo bồi dƣỡng kiến thức và kỹ năng phục vụ, kỹ năng quản lý.
- Hƣớng dẫn và kèm cặp nhân viên trong công việc để họ thực hiện đúng
yêu cầu kỹ thuật, hoàn thành công việc đúng yêu cầu.
- Giao các công việc mới có tính thách thức để họ có cơ hội khẳng định
khả năng và phát triển kỹ năng của mình.
- Tạo các cơ hội thăng tiến để nhân viên phấn đấu giữ vị trí hoặc công việc cao hơn.
4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất
và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất
cả các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng
nhằm hƣớng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra những nét riêng của doanh nghiệp mình.
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở:
- Kế hoạch và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp du lịch – khách sạn,
nhà hàng đƣợc định hƣớng rõ ràng trên cơ sở khách quan, có sự cam
kết thực hiện của cán bộ, nhân viên.
- Hình ảnh, biểu tƣợng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định
của doanh nghiệp du lịch – khách sạn, nhà hàng.
- Những tập tục, nề nếp “ bất thành văn “ nhƣ sự trung thực và tin tƣởng
lẫn nhau, đấu tranh thắng thắn, sự quan tâm và giúp đở lẫn nhau của mọi ngƣời.
Văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp du lịch, khách sạn,
nhà hàng chẳng hạn không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy
tắc trên không thực hiện hóa trong các hoạt động hàng ngày của cán bộ,
nhân viên các bộ phận. Những nhà quản lý trong ban giám đốc, quản lý
các bộ phận phải là những tấm gƣơng về việc thực hiện các chuẩn mực và
quy tắc để nhân viên noi theo.
Nếu một phó giám đốc hay quản đốc thƣờng xuyên đi làm hoặc
tham gia hội họp trễ thì các nhân viên của họ cũng sẽ làm nhƣ vậy, bởi vì
họ cho rằng các nhà quản lý dễ dàng dung túng cho những hành động đó
của họ. Là những ngƣời quản lý, chúng ta cũng khó phê bình nhân viên khi
họ đi làm trễ giờ vì sợ họ phản ứng lại.
Thực hành ứng dụng 18:
Quá trình tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực bao gồm 4 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Ai là nguồn nhân lực mà khách sạn cần có?
- Giai đoạn 2: Bằng cách nào và ở đâu để khách sạn có đƣợc nguồn nhân lực này?
- Giai đoạn 3: Khách sạn phát triển nguồn nhân lực bằng cách nào?
- Giai đoạn 4: Làm thế nào để khách sạn duy trì và phát triển nguồn nhân lực? 48
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Bạn hãy lựa chọn những những hoạt động quản trị nguồn nhân lực dƣới
đây phù hợp với từng giai đoạn trên:
1. Tạo ra sự tin tƣởng và tôn trọng giữa các thành viên trong khách sạn.
2. Đánh giá những cải tiến trong công việc do nhân viên áp dụng những
kiến thức và kỹ năng mới học đƣợc.
3. Xây dựng mức lƣơng thƣởng tƣơng xứng với giá trị công việc và phải
căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.
4. Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tƣơng lai.
5. Dự báo khách sạn, nhà hàng cần có những nhân viên có những năng
lực nhƣ thế nào, cần bao nhiêu ngƣời và khi nào thì cần?
6. Sử dụng các kỹ thuật đánh giá khác nhau để lựa chọn ứng viên phù hợp.
7. Xác định những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu để đạt
đƣợc kết quả công việc mong muốn. 8.
Đánh giá những ƣu nhƣợc điểm của nguồn nhân lực hiện có. 9.
Xác định các nguồn những cung cấp ứng viên và phƣơng pháp thu hút ứng viên.
10. Thẩm định xem khách sạn hay bộ phận phục vụ nào đó thực sự có
cần tuyển nhân viên không.
11. Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân
viên định hƣớng nghề nghiệp.
12. Hƣớng dẫn nhân viên mới hội nhập công việc và môi trƣờng làm việc.
13. Xác định liệu nguồn nhân lực sẽ dƣ thừa hay hay thiếu hụt và đƣa ra giải pháp khắc phục.
14. Tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ nhân viên trẻ có năng lực giỏi. Các giai đoạn
Các hoạt động Giai đoạn 1 5, 8, 10, 13 Giai đoạn 2 6, 9, 12 Giai đoạn 3 2, 4, 7, 11, 14 Giai đoạn 4 1, 3
Thực hành ứng dụng 19:
Ông Hòa giám đốc khách sạn Thắng Lợi phát biểu rằng: ” Trong 3
năm qua tình hình kinh doanh của khách sạn tƣơng đối ổn định và nhân
lực ít biến động. Do vậy khách sạn không cần thiết phải hoạch định nguồn
nhân lực”. Bạn có đồng ý với phát biểu của ông Hòa không? Giải thích tại sao?
Việc kế họach hóa nguổn nhân lực không phụ thuộc vào việc khách
sạn có hay không sự biến động về nhân lực. Mục tiêu của kế họach hóa
nguồn nhân lực là bảo đảm cho khách sạn có nguồn nhân lực cạnh tranh
để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và có đủ sức ứng phó với
những thay đổi liên tục của thương trường. 49
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Do những tác động của môi trường kinh doanh, quy mô họat động,
sản phẩm, dịch vụ của khách sạn có thể thay đổi. Do vậy yêu cầu nguồn
nhân lực cũng sẽ thay đổi theo. Họach định nguồn nhân lực sẽ giúp cho
khách sạn tránh được những rủi ro xảy ra nếu thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực.
Thực hành ứng dụng 20:
Cô Hạnh, Trƣởng phòng tổ chức nhân sự của Công ty du lịch An
Hòa giải thích về quá trình tuyển dụng của công ty nhƣ sau: “ Phòng tổ
chức nhân sự của chúng tôi tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban
và bộ phận kinh doanh, phục vụ. Sau đó chúng tôi tự xoay xở tìm kiếm
ứng viên, phỏng vấn, đánh giá và lựa chọn ứng viên. Khi đã tuyển đƣợc
ngƣời phù hợp với công việc, chúng tôi thông báo cho Trƣởng bộ phận để
họ tiếp nhận nhân viên mới “Bạn có nhận xét nhƣ thế nào về cách thức
tuyển dụng của công ty du lịch An Hòa?
Chúng ta thấy rằng, tại công ty An Hòa, trưởng các bộ phận hòan
tòan không tham gia vào quá trình tuyển dụng. Mọi công việc tuyển dụng
đều phó mặc cho bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ không có đủ khả
năng để đánh giá kỹ năng và kiến thức chuyên môn của ứng viên. Do vậy
những ứng viên mà bộ phận nhân sự đánh giá phù hợp với công việc lại có
thể không đáp ứng được đúng yêu cầu chuyên môn của công việc. Để
tuyển dụng một cách hiệu quả, trưởng các bộ phận phải tham gia vào quá
trình tuyển dụng. Cụ thể các trưởng bộ phận phải:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Xác định các yêu cầu đối với công việc
- Đánh giá ứng viên thông qua kiểm tra tay nghề, phỏng vấn
- Lựa chọn ứng viên phù hợp nhất
- Hƣớng dẫn nhân viên mới hội nhập công việc
Thực hành ứng dụng 21:
Hãy nhận xét những câu phát biểu dƣới đây Đúng hay Sai và giải thích tại sao?
a. Để phát triển nhân viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phục vụ trong
doanh nghiệp du lịch khách sạn ( bàn, buồng, bếp, lễ tân ) trong thời
gian tới, ngoài việc cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng
và hƣớng dẫn công việc cho họ, khách sạn nên coi trọng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Đúng. Tâm lý chung của người lao động là tìm kiếm một công việc có tính
ổn định lâu dài và đạt được sự thỏa mãn đối với công việc đó. Do đó để
phát triển nguồn nhân lực, khách sạn không chỉ đào tạo để nâng cao kiến
thức và kỹ năng cho nhân viên mà nên hỗ trợ nhân viên định hướng và
phát triển nghề nghiệp. 50
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
b. Nếu phần lớn nhân viên đi làm việc vì thu nhập thì khách sạn chỉ cần
chính sách lƣơng, thƣởng cao là có thể giữ đƣợc nhân viên.
Sai. Thu nhập có thể coi là động cơ chủ yếu để nhân viên làm việc. Nhưng
bên cạnh nhu cầu vật chất, con người ai cũng có nhu cầu về tinh thần. Xã
hội cáng phát triển, mức sống của con người càng được nâng cao, nhu
cầu được phát triển và khẳng định mình cũng tăng lên không ngừng. Do
đó coi tiền lương là yếu tố duy nhất để giữ chân nhân viên sẽ không thành
công để có được nguồn nhân lực chất lượng cao.
c. Để thiết lập môi trƣờng làm việc thân thiện, doanh nghiệp du lịch,
khách sạn, nhà hàng chỉ cần xây dựng mối quan hệ hòa thuận giữa cấp
quản lý và nhân viên và giữa nhân viên với nhau.
Sai. Một môi trường làm việc tốt không chỉ có yếu tố thân thiện giũa nhân
viên và cấp quản lý, mà còn phải:
- Tạo ra sự tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau;
- Xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác;
- Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến họ.
3.3. Thuyên chuyển nhân viên
Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý không tránh khỏi sự
thuyên chuyển, điều động nhân viên vì những lí do khác nhau. Nó có thể
làm cho nhân viên biết đƣợc nhiều công việc, linh động trong bố trí, nó có
thể tạo điều kiện để nhân viên phát triển nghề nghiệp, đồng thời đây cũng
là việc cần thiết nhằm đảm bảo kế hoạch kinh doanh của khách sạn, nhà hàng.
Sự thuyên chuyển có thể là một thay đổi của một người từ: - Một việc làm
- Một cấp bậc trong tổ chức - Một vị trí làm việc sang một chỗ khác.
Có ba loại thuyên chuyển:
- Đề bạt lên cấp cao hơn
- Thuyên chuyển sang một vị trí khác ngang chức
- Giáng xuống cấp thấp hơn
3.4. Thực hiện các thủ tục nghỉ việc của nhân viên
Trong tiến trình quản trị nhân sự, nhà quản trị thƣờng xuyên phải
giải quyết các công việc liên quan đến sự nghỉ việc của CBNV. Thời gian
nghỉ việc bao gồm cả thời gian trong quá trình làm việc hàng ngày, hàng
tuần, hằng năm theo chế độ và các lý do nghỉ khác. Khi làm các thủ tục để
nhân viên nghỉ việc, cần tuân theo các quy định của nhà nƣớc thông qua
luật lao động, tuân theo quy chế, điều lệ của khách sạn và bản hợp đồng 51
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
với ngƣời lao động, bản thỏa ƣớc tập thể của doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng.
Nghỉ việc có nhiều hình thức như:
- Nghỉ việc theo chế độ cuối tuần, nghỉ phép, nghỉ lễ
- Ngƣời lao động xin thôi việc - Sa thải - Chấm, dứt hợp đồng - Nghỉ hƣu
- Chuyển công tác sang đơn vị khác v.v.v…
3.5. Mƣời vấn đề thƣờng gặp trong các khách sạn 3.5.1.
Không xây dựng đƣợc kế hoạch nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực là một yêu cầu quan trọng trong
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp đúng ngƣời vào
đúng việc và đúng thời điểm cần thiết. Thế nhƣng trên thực tế có nhiều
doanh nghiệp du lịch, khách sạn không thể xây dựng đƣợc kế hoạch nguồn
nhân lực do tình hình lao động trong doanh nghiệp đó biến động. Các nhà
quản trị các doanh nghiệp này thƣờng đƣa ra nhiều lý do khác nhau.
Nguyên nhân của vấn đề này có thể là:
- Công việc luôn thay đổi theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
- Công việc không đƣợc phân tích và rà soát lại thƣờng xuyên.
- Ban giám đốc không quan tâm hoặc không ủng hộ vấn đề hoạch định nguồn nhân lực.
- Bộ phận nhân sự quá tải vì những công việc sự vụ.
- Nhân viên nghỉ việc liên tục.
Để khắc phục vấn đề này, chúng ta có thể lựa chọn các giải pháp sau đây:
- Kế hoạch nhân lực hàng năm có thể phân chia theo nhiều giai đoạn (6
tháng, qúy, tháng v.v.v…) và có thể điều chỉnh theo tình hình kinh doanh.
- Điểm xuất phát của việc hoạch định nguồn nhân lực là mục tiêu của
doanh nghiệp trong kì kế hoạch, từ đó vạch ra các bƣớc đi cụ thể.
- Ban giám đốc cần thống nhất quan điểm “ nguồn nhân lực phải đƣợc
hoạch định dài hạn’ để hạn chế rủi ro trong hoạt động phục vụ kinh
doanh do thiếu hụt nguồn nhân lực. Họ cũng cần chấp nhận những thay
đổi và điều chỉnh trong kế hoạch nguồn nhân lực.
- Bộ phận nhân sự nên sắp xếp công việc một cách hợp lí tránh mất
nhiều thời gian cho những việc sự vụ mà dành nhiều thời gian cho công
việc hoạch định nguồn nhân lực. 52
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Thực hành ứng dụng 22:
Nếu bạn là cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp đang hoạt động,
bạn hãy suy nghĩ nhớ lại xem có lần nào khách sạn của bạn không thể xây
dựng đƣợc kế hoạch nguồn nhân lực không? Khi đó lý do là vì sao? 3.5.2.
Khó tuyển đƣợc ngƣời giỏi
Các doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng khó tuyển
đƣợc những ngƣời có chuyên môn giỏi, đặc biệt là những ngƣời làm công
tác quản lý, những đầu bếp, những nhân viên phục vụ các sự kiện đặc biệt,
các món ăn đặc biệt. Vấn đề này chủ yếu là do sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt trên thị trƣờng lao động có kỹ năng và chuyên môn, tuy nhiên một
phần do doanh nghiệp thiếu chính sách linh hoạt trong việc thu hút và tuyển chọn lao động.
Thực hành ứng dụng 23:
Theo bạn doanh nghiệp có thể làm gì để khắc phục vấn đề này?
Để giải quyết vấn đề trên, doanh nghiệp cần:
- Có kế hoạch dài hạn trong việc thu hút nguồn nhân lực thông qua các
hình thức (tiếp nhận và đào tạo sinh viên hoặc tiếp nhận và đào tạo
thêm cho các ứng viên có kiến thức và kỹ năng cơ bản nhƣng chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu của công việc, v.v.v…)
- Duy trì các mối quan hệ thƣờng xuyên với các cơ sở đào tạo và môi giới tuyển dụng.
- Xem xét đề bạt từ nội bộ những ngƣời có năng lực chuyên môn
- Tận dụng các mối quan hệ của nhân viên để tìm ngƣời có khả năng.
Tiếp theo, các vấn đề quản trị nguồn nhân lực nào có thể xảy ra đối
với doanh nghiệp? Bạn hãy đọc tình huống dƣới đây:
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, hơn 1 năm
nay ông Mạnh Hà , giám đốc khách sạn Thái Hưng đã áp dụng chính sách
mới về đào tạo nhân viên. Theo chính sách này, hàng năm mỗi nhân viên
phải tham dự ít nhất một khóa đào tạo, nội dung đào tạo được chia thành 2 lĩnh vực:
- Đào tạo kỹ thuật đối với nhân viên phục và cán bộ quản lý trực tiếp bộ
phận Lễ tân, Buồng và Nhà hàng.
- Đào tạo quản lý và nghiệp vụ dành cho các cấp quản lý và nhân viên
thuộc các bộ phận Kinh doanh, Marketing, Kế toán, Kế hoạch, Nhân sự
Nhƣng qua hơn 1 năm thực hiện, ông Mạnh Hà nhận thấy rằng nhân
viên có khuynh hƣớng né tránh các khóa học với những lý do nghe có vẻ
rất chính đáng nhƣ: phải giải quyết gấp một số công việc, ngƣời nhà bị ốm
xin nghỉ phép chăm sóc v.v.v…Một số nhân viên tham gia khóa học một
cách uể oải và thụ động. Đặc biệt, những kiến thức, kỹ năng từ các khóa 53
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
đào tạo vẫn chƣa đƣợc áp dụng để cải tiến các quy trình phục vụ theo
mong muốn của ông. Một số cải tiến đƣợc thực hiện nhƣng chỉ trong một
thời gian ngắn, sau đó mọi việc trở về nhƣ cũ.
Tình huống trên của khách sạn Thái Hƣng đƣa ra 2 vấn đề có liên
quan đến công tác đào tạo mà nhiều doanh nghiệp thƣờng gặp phải. Đó là:
- Nhân viên và nhà quản lý thƣờng viện nhiều lí do và né tránh các khóa
học do doanh nghiệp tổ chức.
- Một thời gian ngắn sau khi đào tạo, mọi việc trở lại tình trạng y nhƣ trƣớc khi đào tạo. 3.5.3.
Nhà quản lý và nhân viên né tránh các khóa học
Thực hành ứng dụng 24:
Bạn hãy nghĩ xem điều gì có thể là nguyên nhân khiến cho các nhân viên
của khách sạn Thái Hƣng né tránh tham gia hoặc tham gia không nhiệt
tình các khóa học do khách sạn tổ chức?
Bạn hãy đề xuất 3 giải pháp nhằm giúp khách sạn Thái Hƣng khắc phục vấn đề này!
Có rất nhiều nguyên nhân có thể gây ra vấn đề này, nhưng chủ yếu là do:
- Nhân viên thiếu động cơ học tập.
- Đào tạo ở khách sạn chỉ là hình thức.
- Khách sạn không có kế hoạch ứng dụng cho nhân viên sau đào tạo.
Để khắc phục được vấn đề này, khách sạn cần:
- Xác định đúng nhu cầu đào tạo.
- Truyền đạt cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu và lợi ích của đào tạo.
- Lập và triển khai thực hiện tốt các kế hoạch đào tạo.
- Tổ chức cho nhân viên ứng dụng kết quả đào tạo và tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. 3.5.4.
Sau đào tạo, mọi việc trở lại nhƣ cũ
Không chỉ ở khách sạn Thái Hƣng mà nhiều khách sạn khác cũng
gặp phải vấn đề một thời gian ngắn sau khi đào tạo, mọi việc trở lại tình
trạng y nhƣ trƣớc khi đào tạo, bởi vỉ họ không có những hoạt động và
chính sách để duy trì kiến thức và kỹ năng ứng dụng của đào tạo vào việc
phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Thực hành ứng dụng 25:
Theo bạn, khách sạn cần phải làm gì đề khuyến khích nhân viên áp dụng
những kiến thức và kỹ năng đƣợc đào tạo vào việc cải tiến công việc của họ?
Để khuyến khích nhân viên áp dụng những kiến thức và kỹ năng
được đào tạo, khách sạn phải:
- Tạo điều kiện về thời gian và các nguồn lực khác để nhân viên ứng
dụng kết quả đào tạo vào công việc. 54
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Thể chế hóa các ứng dụng hiệu quả vào hoạt động của khách sạn dƣới
hình thức các quy trình, quy định.
- Có chính sách khuyến khích và đãi ngộ cho các nhân viên ứng dụng tốt
kết quả đào tạo vào công việc.
- Hoạt động đào tạo phải đƣợc duy trì liên tục theo mục tiêu của khách
sạn trong từng giai đoạn.
3.5.5. Nhân viên giỏi lần lƣợt ra đi
Liên quan đến việc duy trì nguồn nhân lực, vấn đề mà nhiều khách
sạn gặp phải là nhân viên giỏi lần lƣợt ra đi.
Thực hành ứng dụng 26:
Bạn hãy đánh dấu vào những điều dƣới đây mà bạn cho rằng chúng là lí
do khiến nhân viên ra đi khỏi khách sạn đang làm để tìm một chỗ làm khác.
- Nhân viên không có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
- Nhân viên gặp phải mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là với cấp quản lý.
- Nhân viên bất mãn về chính sách lƣơng bổng và đãi ngộ của khách sạn.
- Nhân viên kiệt sức vì quá tải trong công việc.
Bạn thấy rằng tất cả những điều trên đều là lí do khiến nhân viên bỏ
khách sạn. Để giữ chân các nhân viên giỏi, khách sạn cần phải:
- Xác định bộ phận nào có nhân viên nghỉ việc thƣờng xuyên nhất.
- Tìn kiếm nguyên nhân đích thực khiến nhân viên nghỉ việc.
- Xem xét lại các mâu thuẫn và quan hệ nội bộ, chính sách lƣơng bổng
và đãi ngộ, hoàn cảnh gia đình, những bức xúc của cá nhân để tìm biện
pháp giải quyết thích hợp.
- Xây dựng quan điểm “trọng nhân tài” ở mọi cấp quản lí.
Vấn đề giữ chân nhân viên giỏi có liên quan tới chính sách lƣơng và
đãi ngộ của khách sạn. Tuy nhiên việc xây dựng một chính sách lƣơng và
đãi ngộ hợp lí và công bằng lại là một vấn đề mà khách sạn đang cố gắng giải quyết. 3.5.6.
Không xây dựng đƣợc quy chế trả lƣơng hợp lý
Chính sách tiền lƣơng là một trong những ý6u tố quan trọng để thu
hút và duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Thế nhƣng không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể xây dựng đƣợc một quy chế tiền lƣơng hợp
lý. Điều đó phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân.
Thực hành ứng dụng 27:
Theo bạn, tại sao khách sạn khó có thể thực hiện việc cải cách chính
sách lƣơng bổng cho hợp lí và công bằng hơn?
Các doanh nghiệp kinh tế nói chung và các khách sạn nói riêng
thường trì hoãn việc cải cách chính sách lương bổng là do e ngại: 55
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ 8.
Tại sao một số cán bộ và nhân viên không muốn tham gia các khóa
học? Giải pháp để khắc phục vấn đề này là gì? 9.
Tại sao doanh nghiệp không giữ chân đƣợc những ngƣời có năng
lực? Giải pháp để khắc phục vấn đề này là gì? 10.
Tại sao doanh nghiệp không xây dựng đƣợc quy chế tiền lƣơng hợp
lý? Giải pháp để khắc phục vấn đề này là gì? 60
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ CHƢƠNG 4.
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu của chƣơng:
Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:
- Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Lý do và lợi ích của đào tạo
- Các loại hình đào tạo - Quy trình đào tạo
- Kế hoạch phát triển nghề nghiệp
- Thẩm định công tác đào tạo và phát triển
4.1. Khái niệm
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đề cập đến một quá
trình truyền thụ và tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới và thay đồi các
quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các
cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển đƣợc áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ thế nào, quan điểm
của họ đối với công việc, hoặc mối quan quan hệ với các đồng nghiệp, với cấp trên ra sao.
Tuy nhiên trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục,
đào tạo và phát triển.
Theo Cherrington thì giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho
học viên những kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực
khác nhau. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc
biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Theo Carrel thì khái niệm đào tạo sử dụng cho nhân viên để học tập,
lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật. Khái niệm phát triển liên quan tới
các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách
truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực
hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tƣơng lai.
Theo Wayne thì đào tạo đƣợc giành cho những nhân viên cấp dƣới,
còn phát triển giành cho các nhân viên cấp cao. Sự khác biệt căn bản giữa
đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ: Đào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay
chân, còn phát triển chú trọng các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định.
Trong thực tế hiện nay, trình độ lành nghề của ngƣời lao động ngày
càng cao, việc áp dụng trang bị, công nghệ, kỹ thuật hiện đại vào sản xuất 61
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc
ngày càng giảm, thêm vào đó việc thu hút nhân viên tham gia vào quản lý
doanh nghiệp vào các quá trình nâng cao chất lƣợng làm thay đổi vai trò
của ngƣời lao động và làm thay đổi khả năng thực hiện công việc. Vì vậy
theo Wayne thì đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng thay đổi và đều bao
gồm các chƣơng trình hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công
việc ở các cấp cá nhân, nhóm, và toàn bộ doanh nghiệp.
Tuy nhiên đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công
việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có các kỹ năng cần thiết để
thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng
vào các công việc tƣơng lai trong bộ phận hoặc trong doanh nghiệp.
4.2. Mục đích
Đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động có ảnh hƣởng
quan trọng đến kiến thức, kỹ năng phục vụ, tác động tích cực đến sự phát
triển của khách sạn, làm tăng hiệu quả công việc, lợi nhuận và khả năng
cạnh tranh của khách sạn. Đào tạo đƣợc xem nhƣ một yếu tố cơ bản nhằm
đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc. Trong nền kinh tế trí thức ngày nay, chất
lƣợng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng, đầu tƣ
vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tƣ đổi
mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình hoạt động kinh
doanh. Trên thế giới những doanh nghiệp thành đạt rất chú trọng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đối với các doanh nghiệp du lịch ở Việt nam số lao động chƣa qua
đào tạo còn nhiều, vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ
chuyên môn cho ngƣời lao động càng trở nên quan trọng và cấp bách.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ảnh hƣởng trực tiếp đến năng
suất, chất lƣợng, khả năng sáng tạo, đổi mới tƣ duy làm việc, phong cách
phục vụ của nhân viên.
Những mục đích cụ thể của công tác đào tạo và phát triển trong
doanh nghiệp du lịch, khách sạn là:
- Trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, kiến
thức xã hội, tăng trình độ hiểu biết của nhân viên.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đúng với yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra hoặc
khi nhân viên mới nhận công việc mới.
- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ kỹ thuật trong khách sạn nhƣ
khả năng sử dụng các thiết bị, máy móc hiện đại.
- Khắc phục đƣợc tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp
dụng các phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đồi về
quy trình công nghệ phục vụ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh. 62
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Hƣớng dẫn công ciệc mới cho nhân viên dễ dàng hơn. Nhân viên mới
thƣờng gặp khó khăn, bở ngỡ trong những ngày đầu làm quen với công
việc. Thông qua đào tạo, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối
với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích hợp với môi trƣờng làm việc mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Nhân viên đƣợc trang bị
những kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ thực hiện công việc
tốt hơn và muốn nhận những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn và có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
4.3. Lí do của đào tạo
Đào tạo làm tăng khả năng chuyên môn của nhân viên và giúp họ có
thêm kiến thức, phát triển kỹ năng nhằm góp phần vào hiệu quả công việc
của bộ phận và khách sạn.
Trong thực tế có rất nhiều lý do để chúng ta phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Một số lý do chính có thể là:
- Không tuyển dụng đƣợc những nhân viên hoàn toàn phù hợp với yêu
cầu công việc. Trong một số trƣờng hợp chúng ta phải tuyển dụng
những ngƣời chƣa thật sự phù hợp và sau đó đào tạo và phát triển các
kiến thức và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu.
- Một số nhân viên mới tuyển dụng hoặc đề bạt đã có đủ kiến thức và kỹ
năng đề thực hiện công việc nhƣng họ vẫn là những ngƣời mới đối với
công việc và môi trƣờng làm việc. Họ cần đƣợc hƣớng dẫn bƣớc đầu để
tiếp cận công việc mới và hội nhập môi trƣờng mới.
- Đối với các nhân viên đang trong quá trình làm việc, công việc của họ
có thể thay đổi hoặc họ có thể đƣợc đề bạt, thuyên chuyển sang ví trí
công việc mới. Họ cần tiếp tục đƣợc đào tạo và phát triển những kiến
thức và kỹ năng phục vụ để thích nghi với công việc mới.
- Không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch nhƣ doanh thu hoặc lợi nhuận.
- Nhân viên làm cho khách hàng thất vọng vì phục vụ chậm hoặc giao tiếp không hiệu quả.
- Tỷ lệ thay thế lao động cao, tinh thần làm việc sút kém.
- Mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng nhƣ nhà ăn và nhà bếp, giữa buồng và tiếp tân.
- Tỷ lệ tai nạn, đổ vỡ dụng cụ cao.
- Nhân viên không thể và không tự giác thích nghi với những thay đổi.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo cơ hội để nhân viên phát
triển nghề nghiệp do đƣợc trang bị các kiến thức và kỹ năng mới. Doanh
nghiệp du lịch khách sạn, nhà hàng nhận đƣợc sự gắn bó và đóng góp 63
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên do đƣợc tạo
cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo là quá trình hoạch định và tổ chức bồi dƣỡng kiến thức và
huấn luyện kỹ năng phục vụ cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
4.4. Lợi ích của đào tạo
Việc đào tạo cũng nhƣ các hoạt động khác của một doanh nghiệp
cần phải đem lại lợi ích cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, vì nhân viên là
những ngƣời đƣợc đào tạo nên họ cũng đƣợc hƣởng lợi. Những lợi ích này bao gồm: a.
Lợi ích cho doanh nghiệp
- Tăng sự hài lòng của khách hàng.
- Tăng nhu cầu của khách hàng.
- Sử dụng thời gian làm việc có hiệu quả hơn.
- Có những phƣơng pháp làm việc an toàn hơn.
- Giảm đƣợc những lãng phí về thời gian.
- Giảm thiệt hại về vật chất.
- Giảm sự thay đổi, thuyên chuyển nhân viên.
- Và từ đó đem lại hiệu suất công việc cao hơn. b.
Lợi ích cho nhân viên
- Hiệu suất làm việc cao hơn. - Thu nhập cao hơn.
- Công việc ổn định hơn.
- Tăng khả năng đƣợc đề bạt.
- Và từ đó tăng sự hài lòng và tự tin trong công việc.
4.5. Các hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể đào tạo nhân viên dƣới nhiều hoạt động, đặc
biệt là những hoạt động thực hiện ngay tại nơi làm việc. Điều này vừa giúp
cho doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi phí, linh hoạt trong bố trí nhân viên
làm việc, đồng thời nhân viên có cơ hội đƣợc đào tạo gắn liền với thực tiễn công việc.
Công tác đào tạo bao gồm:
- Quản đốc huấn luyện kỹ năng phục vụ cho nhân viên nhân viên
- Tổ chức hội thảo nội bộ trao đổi kinh nghiệm quản lý nhân viên giữa
các quản đốc bộ phận nhƣ Buồng, Bàn, Lễ tân, Bếp, các dịch vụ khác
- Mở lớp đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng phục vụ cho nhân viên.
- Chiếu băng video mẫu về kỹ năng và phong cách phục vụ các dịch vụ
nhƣ nhà hàng, buồng, giao tiếp với khách hàng, kỹ năng bán hàng,
cung cách đón tiếp và giới thiệu sản phẩm cho khách hàng nhƣ lấy thực đơn, cho thuê phòng… 64
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Quản đốc hoặc tổ trƣởng kèm cặp hƣớng dẫn nhân viên mới trong thời gian thử việc.
- Luân chuyển nhân viên sáu tháng một lần trong bộ phận do mình quản
lý để nhân viên nắm đƣợc công việc của nhau và có khả năng thay thế khi có yêu cầu.
- Phát triển, hoàn thiện nhân cách cho nhân viên
- Rèn luyện tinh thần, thái độ làm việc, tinh thần hợp tác
Thực hành ứng dụng 30:
Một Giám đốc khách sạn luôn quan tâm và khuyến khích nhân viên
tham gia các khóa học đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ hiểu biết và
kỹ năng phục vụ, nếu thấy nhân viên nào có ý định đi học giám đốc đều
tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ tài chính cho họ đi học.
Tuy nhiên các nhân viên hành chính văn phòng có điều kiện tham
dự các lớp đào tạo hơn nhân viên phục vụ. Do phải học theo thời gian của
lớp học ảnh hƣởng không tốt đến công việc phục vụ nên nhân viên phục
vụ khó có thể đi học. Phần lớn số đi học là nhân viên văn phòng. Theo Bạn
liệu doanh nghiệp khách sạn này có nhận đƣợc những lợi ích thiết thực không? Tại sao?
Hàng năm khách sạn, nhà hàng phải lập kế hoạch về việc đào tạo,
bồi dƣỡng kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho nhân viên. Khi lập kế
hoạch cần đặt ra các câu hỏi nhƣ huấn luyện cái gì, thời gian bao lâu, huấn
luyện hay đào tạo ở đâu, việc huấn luyện hay đào tạo do ai đảm trách, kinh
phí dành cho công tác này là bao nhiêu, trích từ nguồn nào v.v.v….?
Để đảm bảo đào tạo mang lại kết quả như mong muốn, chủ doanh
nghiệp hoặc các nhà quản lý cần phải:
- Hiểu và nắm rõ nội dung mà nhân viên của họ sẽ đƣợc đào tạo.
- Giải thích cho nhân viên hiểu lý do vì sao họ đƣợc cử đi đào tạo.
- Sắp xếp công việc và thời gian hợp lý để nhân viên tham gia.
- Thảo luận với nhân viên về kế hoạch áp dụng sau này trƣớc khóa khi đào tạo bắt đầu.
- Làm rõ những mục tiêu của từng nhân viên phải đạt đƣợc thông qua
các chỉ tiêu công việc cụ thể.
- Tạo cơ hội và điều kiện thuận lợi để nhân viên áp dụng kiến thức và kỹ năng đƣợc đào tạo.
- Phân công các quản đốc, tổ trƣởng theo dõi và đánh giá kế hoạch ứng
dụng vào thực tế của nhân viên.
- Đánh giá những tiến bộ trong công việc do nhân viên áp dụng kiến thức
và kỹ năng đã học đƣợc.
- Có chính sách khen thƣởng và khích lệ nhân viên đạt kết quả học tập
và ứng dụng thực tế tốt.
Các nhà quản lý là những ngƣời phải thƣờng xuyên giúp đỡ nhân
viên trong việc tự hoàn thiện mình về đạo đức xã hội, đạo đức nghề nghiệp, 65
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
tác phong và thái độ trong quan hệ giao tiếp với mọi ngƣời và với khách hàng.
Muốn có những nhân viên làm việc tích cực, có tinh thần hợp tác thì
bản thân các nhà quản lý phải gƣơng mẫu và tạo nên một môi trƣờng làm
việc hăng say bằng cách luôn chỉ dẫn cho nhân viên làm những công việc
thƣờng xuyên, đặc biệt trƣớc mặt khách hàng.
4.6. Các loại hình đào tạo trong doanh nghiệp
Trong thực tế có nhiếu tiêu thức phân loại hình thức đào tạo. cho dù
dƣới hình thức nào thì cũng có những hình thức đào tạo tiêu biểu nhƣ sau:
- Đào tạo định hƣớng công việc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng
thực hiện một loại công việc nhất định nhƣ đào tạo kỹ năng phục vụ
nhà hàng, kỹ năng phục vụ buồng.
- Đào tạo định hƣớng doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo về các kỹ
năng, cách thức, phƣơng pháp làm việc cho nhân viên phù hợp với
phong cách phục vụ của khách sạn đó.
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng giúp nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. Ví dụ huấn
luyện nhân viên nhà hàng chế biến những món ăn tráng miệng đặc biệt trƣớc mặt khách.
- Đào tạo, huấn luyện định kì. Là đào tạo và nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ thuật đƣợc tổ chức định kì nhằm giúp nhân viên cập nhật các
kiến thức và kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị nhằm giúp các quản trị gia đƣợc
tiếp xúc, làm quen với các phƣơng pháp làm việc mới, nâng cao kỹ
năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý. Chƣơng trình đào
tạo này thƣờng chú trọng các kỹ năng nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
phân tích, kỹ năng ra quyết định.
- Đào tạo chính quy. Nhân viên đƣợc thoát ly khỏi các công việc hàng
ngày để tham gia khóa học. Thời gian đào tạo ngắn, chất lƣợng cao hơn.
- Đào tạo tại chức. Áp dụng đối với số cán bộ nhân viên vừa làm việc
vừa tham gia các khóa học.
- Đào tạo, huấn luyện tại chỗ. Là hình thức đào tạo vừa làm vừa học tại
nơi làm việc. Ngƣời có trình độ lành nghề cao hƣớng dẫn, huần luyện
ngƣời mới vào nghề hoặc ngƣời có trình độ nghề thấp.
- Đào tạo mới. Áp dụng cho những lao động phổ thông, chƣa có trình độ, nghiệp vụ chuyên môn.
- Đào tạo lại. Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ
chuyên môn nhƣng cần chuyển đổi nghề hoặc nâng cao.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học. Ngƣời
có trình độ tay nghề cao hƣớng dẫn ngƣời mới vào nghề hoặc ngƣời có
trình độ tay nghề thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc 66
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
4.7. Quy trình đào tạo
1. Xác định nhu cầu đào tạo
Công tác đào tạo đƣợc sử dụng nhằm nâng cao nâng suất và hiệu
quả làm việc cho nhân viên trong các bộ phận. nhu cầu đào tạo thƣờng
đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, chúng ta cần phải:
- Xác định mức độ thực hiện mục tiêu của bộ phận (phân tích doanh nghiệp)
- Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc nhân viên đạt đƣợc với mục tiêu đặt ra.
- Tìm hiểu nguyên nhân gây nên khoảng cách này
- Tìm ra những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu để thực
hiện công việc tốt hơn (phân tích tác nghiệp).
- Xác định nội dung kiến thức và kỹ năng cần đào tạo.
2. Lập kế hoạch và chuẩn bị đào tạo
Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị phải lập kế
hoạch đào tạo chi tiết để thực hiện.
Trong giai đoạn này chúng ta cần phải:
- Xác định mục tiêu đào tạo.
- Lựa chọn hình thức đào tạo thích hợp.
- Xác định thời gian đào tạo phù hợp.
- Lập chƣơng trình đào tạo
- Ƣớc tính các nguồn lực cần thiết cho công tác đào tạo
- Xác định địa điểm đào tạo
- Cách thức đánh giá kết quả đào tạo
3. Thực hiện kế hoạch đào tạo
Trong giai đoạn này chúng ta cần phải:
- Tổ chức đào tạo theo kế hoạch đã định.
- Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạo
- Điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết
4. Đánh giá kết quả đào tạo
Cần đáng giá kết quả đào tạo theo các tiêu chí sau đây:
- Những mục tiêu đào tạo nào đạt đƣợc hoặc không đạt đƣợc.
- Phản ứng của nhân viên về chƣơng trình nội dung đào tạo nhƣ thế nào?
- Nhân viên đã tiếp thu đƣợc những kiến thức và kỹ năng gì?
- Nhân viên áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc thực tế nhƣ thế nào?
- Doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng nhận đƣợc những kết quả gì từ đào tạo. 67
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
4.8. Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân
Trong khi đào tạo nhằm mục đích trang bị những kiến thức và kỹ
năng còn thiếu cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại
thì kế hoạch phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên định hƣớng nghề
nghiệp tƣơng lai của họ và phát triển những kiến thức và kỹ năng cần thiết
để chuẩn bị cho công việc tƣơng lai của khách sạn.
Hiện nay tại nhiều khách sạn, kế hoạch phát triển nghề nghiệp
không đƣợc chú trọng xây dựng bởi các lý do sau:
- Khách sạn quá tập trung vào các mục tiêu kinh doanh ngằn hạn và các hoạt động hàng ngày.
- Ngƣời quản lý quan niệm rằng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là
trách nhiệm cá nhân của nhân viên chứ không phải là trách nhiệm của họ.
- Nhân viên không xác định đƣợc mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho tƣơng lai.
Điều gì sẽ xảy ra, nếu nhân viên không đƣợc quan tâm giúp đỡ phát
triển nghề nghiệp? Chúng ta hãy xem xét tình huống dƣới đây:
Anh phương là một nhân viên làm việc chăm chỉ tại bộ phận buồng
của khách sạn. Ngay từ ngày đầu tiên vào làm việc ở khách sạn, anh đã
mong muốn trở thành người nhân viên phục vụ nhà hàng để có điều kiện
thăng tiến trở thành tổ trưởng hoặc quản lý. Phương đã làm việc được 3
năm ở nhà hàng khác và 2 năm ở bộ phận buồng khách sạn X và cũng đã
chứng kiến một số đồng nghiệp được chuyển sang các vị trí quản lý bộ
phận thậm chí còn cao hơn nữa. Điều này càng thôi thúc Phương mong
muốn trở thành người quản lý nhà hàng.
Do đã tốt nghiệp Quản trị kinh doanh khách sạn, với kiến thức hiểu
biết về nghiệp vụ nhà hàng và kinh nghiệm làm việc Phưong tự tin rằng
anh có khả năng để trở thành một người quản lý giỏi. Anh đã nêu mong
muốn này trong kì đánh giá hiệu quả làm việc vừa qua.
Nhưng mọi việc không như Phương mong đợi. Thay vì được chuyển
sang vị trí ở nhà hàng anh lại được đề nghị một vị trí tương đối tốt hơn
trong bộ phận buồng. Anh đã từ chối vì nó vẫn thuộc công việc liên quan
đến phục vụ buồng. Phương cảm thấy không còn tâm huyết làm việc nữa
và anh bắt đầu nộp đơn xin việc ở khách sạn khác.
Thực hành ứng dụng 31: Theo bạn:
1. Anh phƣơng là một nhân viên làm việc chăm chỉ và đƣợc đề bạt lên
vị trí tốt hơn nhƣng vì lý do gì đã khiến anh Phƣơng từ chối và muốn
đƣợc chuyển sang khách sạn khác?
2. Nếu anh/chị là giám đốc khách sạn hoặc là ngƣời quản lý trực tiếp
của anh Phƣơng, anh/chị sẽ làm gì để giúp anh Phƣơng đạt đƣợc mong muốn của mình? 68
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Trả lời:
3. Lý do khiến anh phƣơng từ chối vị trí công việc cao hơn và muốn chuyển
sang khách sạn khác là mong muốn phát triển nghề nghiệp của anh đã không
đƣợc khách sạn quan tâm và giúp anh đạt đƣợc. Một nhân viên làm việc
chăm chỉ và có mong muốn phát triển nghề nghiệp là tài sản quí giá của
khách sạn. Nhƣng rất tiếc là khách sạn X đã bỏ lỡ cơ hội để có đƣợc tài sản này.
4. Để giúp anh Phƣơng đạt đƣợc mong muốn, ngƣời quản lý trực tiếp của anh
Phƣơng nên cùng với anh xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Mục
tiêu của kế hoạch phát triển nghề nghiệp là anh Phƣơng sẽ trở thành nhân
viên nhà hàng giỏi trong 3 – 5 năm tới và sau đó có thể trở thành ngƣời quản
lý nhà hàng. Để đạt đƣợc mục tiêu này, kế hoạch phát triển nghề nghiệp cần
vạch ra những cách thức để giúp anh Phƣơng phát triển kỹ năng phục vụ và
có đƣợc kỹ năng lãnh đạo bằng cách tham gia các khóa đào tạo quản lý. 4.8.1.
Lợi ích của phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ mang lại những lợi ích:
- Những tiềm năng của đội ngũ nhân viên đƣợc khai thác và phát triển
nhằm phục vụ cho việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của khách sạn.
- Khách sạn xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn
sàng cho những công việc trong tƣơng lai.
- Nhân viên sẽ gắn bó hơn với khách sạn do họ cảm thấy đƣợc quan tâm và động viên.
- Nhân viên có cơ hội để thăng tiến trong tƣơng lai.
Khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, chúng ta cần
phải kết hợp hài hòa giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát
triển của khách sạn. Nghĩa là mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân
viên nằm trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần
giải thích cho nhân viên hiểu rõ về chủ trƣơng đào tạo cũng nhƣ phát triển
nghề nghiệp gắn liền với việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ làm
việc. Trong đó kiến thức và kỹ năng dễ đào tạo và phát triển hơn thái độ.
Chính vì vậy tốt nhất khi tuyển chọn nhân viên cần tuyển những ngƣời có
thái độ phù hợp với phong cách của doanh nghiệp hơn là đào tạo, giáo dục họ trong tƣơng lai.
Nhân viên có phát triển theo cách kết hợp phát triển cá nhân một
cách hiệu quả với sự thỏa mãn các mục tiêu chiến lƣợc không? 69
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Các nhu cầu phát triển của khách sạn
Các nhu cầu phát triển NN cá nhân
- Mục tiêu và thử thách quan trọng
- Những thế mạnh của bản thân sẽ
nhất mà khách sạn phải đối mặt
đƣợc phát huy trong công việc nhƣ
trong 2 – 3 năm tới là gì? thế nào?
- Liệu khách sạn có đủ các điểm
- Có cơ hội thử thách để khẳng định
mạnh cần thiết để đƣơng đầu với
và phát triển năng lực bản thân
các thử thách quan trọng đó không? không?
- Các kiến thức, kỹ năng và kinh
- Có cơ hội để học hỏi kỹ năng chuyên
nghiệm quan trọng cần phải có để môn nghề nghiệp không?
vƣợt qua những thử thách và đạt
- Có cơ hội để thăng tiến nghề nghiệp
đƣợc mục tiêu đó là gì? không?
- Trong 2 -3 năm tới, nhân viên cần
- Các đóng góp trong nghề nghiệp có
phải đạt đƣợc yêu cầu về mức độ
đƣợc ghi nhận, khích lệ và khen kỹ năng nhƣ thế nào? thƣởng không? 4.8.2.
Cách thức phát triển nghề nghiệp
Trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, ngƣời quản lý
nên xác định các cách thức cần đƣợc thực hiện để giúp nhân viên có cơ hội
phát triển nghề nghiệp. Cách thức phát triển nghề nghiệp có thể là:
- Xây dựng các tổ nhóm làm việc để khuyến khích các nhân viên học hỏi
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau.
- Tƣ vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch phát
triển nghề nghiệp của bản thân trong các kỳ đánh giá hiệu quả làm việc.
- Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tự học tập để phát triển kiến thức và kỹ năng mới.
- Tổ chức các hội thảo, diễn đàn để các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm.
- Thiết kế công việc theo hƣớng khuyến khích nhân viên phát triển kiến thức và kỹ năng mới.
- Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và áp dụng các kỹ năng mới nhƣ ủy
thác công việc, luân chuyển công việc…..
- Hƣớng dẫn, kèm cặp nhân viên khi họ bắt đầu thực hiện kỹ năng mới.
4.9. Thẩm định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Những câu hỏi dƣới đây giúp chúng ta đánh giá xem hiện nay
khách sạn, nhà hàng của chúng ta đang đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nhƣ thế nào để tối đa hóa những đóng góp của nguồn nhân lực vào
việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh. 70
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Khách sạn có chính sách nêu rõ chủ trƣ ng ơ đào tạo và
phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không? CÓ KHÔNG
- Khách sạn có bố trí ngƣời phụ trách đào tạo, phát triển? CÓ KHÔNG
- Hàng năm khách sạn có xây dựng kế hoạch đào tạo? CÓ KHÔNG
- Hàng năm khách sạn có phân bổ ngân quỹ đào tạo không? CÓ KHÔNG
- Quy trình đào tạo có thực hiện đầy c đủ ác bƣớc không?
+ Xác định nhu cầu đào ạto CÓ KHÔNG
+ Lập kế hoạch và chuẩn bị đào tạo CÓ KHÔNG + Th c
ự hiện kế hoạch đào tạo CÓ KHÔNG + Đ nh gi á á kết quả đào tạo
- Những ai tham gia vào việc hoạch định đào tạo và đánh
giá kết quả sau đào tạo? + Ban giám c đố CÓ KHÔNG CÓ. + B ph ộ ận nhân sự CÓ KHÔNG cải + Trƣởng b ph ộ ận CÓ KHÔNG + Nhân viên đƣợc c ử i đ đào tạo CÓ KHÔNG
- Khi xác định nhu cầu đào tạo, các kiến thức, kỹ năng và năng lực làm việc c a
ủ nhân viên có đƣợc xem xét không? CÓ KHÔNG
- Các trƣởng bộ phận có theo dõi và đánh giá việc áp dụng kiến thức và k n
ỹ ăng của nhân viên sau đào tạo không? CÓ KHÔNG
- Hàng năm khách sạn có đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không?
- Khách sạn đánh giá hiệu quả làm việc nhằm m c ụ đích gì? CÓ KHÔNG + Xác định mức lƣ ng ơ CÓ KHÔNG
+ Xác định nhu cầu đào tạo CÓ KHÔNG
+ Lập mục tiêu và cách th c
ứ phát triển nghề nghiệp cho nhân viên CÓ KHÔNG
- Những ai tham gia vào việc đánh giá hiệu quả làm việc c a ủ nhân viên? + Ban giám c đố CÓ KHÔNG + B ph ộ ận nhân sự CÓ KHÔNG + Trƣởng b ph ộ ận quản lý trực tiếp CÓ KHÔNG + Nhân viên CÓ KHÔNG
- Nhân viên có ủng hộ việc đánh giá và hài lòng với kết quả đánh giá không? CÓ KHÔNG
- Khách sạn có tạo cơ hội để những nhân viên có năng lực
có khả năng phát triển không? CÓ KHÔNG
Nếu tất cả các câu trả lời là CÓ thì hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đang tiến triển tốt. Đối với các câu trả lời là KHÔNG thì
bạn nên cân nhắc xem lý do tại sao doanh nghiệp của bạn chƣa thực hiện
điều đó và nếu thực hiện thì hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực có đƣợc cải thiện không.
4.10. Câu hỏi ôn tập
1. Giải thích khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực! 71
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
2. Tại sao doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực?
3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại cho ngƣời lao
động và doanh nghiệp những lợi ích gì?
4. Nêu các loại hình đào tạo có thể áp dụng trong doanh nghiệp!
5. Tại sao doanh nghiệp cần chú trọng công tác phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên?
6. Thẩm định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích gì?
7. Quy trình đào tạo đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
8. Những bộ phận nào cần tham gia khi lập kế hoạch đào tạo?
9. Làm thế nào để có thể phát triển nghề nghiệp cho nhân viên?
10. Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân khi lập kế
hạoch phát tiển nghề nghiệp cho nhân viên! CHƢƠNG 5. 72
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
TIÊU CHUẨN NĂNG SUẤT, CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC
VÀ BỐ TRÍ NHÂN VIÊN
Mục tiêu của chƣơng:
Chương này cung cấp cho người học những kiến thức về:
- Xây dựng tiêu chuẩn năng suất làm việc cho nhân viên
- Xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng công việc - Phân tích công việc
- Xây dựng bản mô tả công việc
- Xác định nhu cầu bố trí nhân viên
- Bố trí và giao viêc cho nhân viên
- Xây dựng lịch làm việc
5.1. Xác định tiêu chuẩn năng suất
Tiêu chuẩn năng suất hay còn gọi là định mức về số lƣợng sản
phaåm hay công việc mà nhân viên phải thực hiện. Mỗi nhân viên cần bao
nhiêu thời gian để thực hiện công việc đƣợc giao theo tiêu chuẩn chất
lƣợng mà bộ phận đó đề ra.
Tiêu chuẩn năng suất cần phải đƣợc đặt ra nhằm quyết định số nhân
viên trong bộ phận của mình cho phù hợp với kinh phí hoạt động của
khách sạn. Tiêu chuẩn năng suất của từng khách sạn có thể khác nhau do
nhiệm vụ của các nhân viên trong các khách sạn từ bình dân, trung bình
đến khách sạn sang trọng khác nhau.
Ngƣời quản lí trực tiếp cần xác định thời gian bình quân cần thiết để
hoàn thành một công việc. Ví dụ thời gian bình quân để làm vệ sinh một
phòng khách trả, phòng khách đang ở, thời gian để chế biến xong một suất
ăn, món ăn, số lƣợt khách ăn do một nhân viên phục vụ trong một ca làm việc…
Thời gian bình quân làm vệ sinh các khu vực sản xuất, khu vực bán
sản xuất, khu vực hành chính, thời gian bình quân bài trí bàn ăn hàng ngày,
bàn ăn tiệc v.v.v…là những công việc cụ thể cần đƣợc áp dụng các tiêu
chuẩn năng suât nhằm mục đích quản lý hiệu suất lao động của nhân viên. 5.1.1.
Năng suất về chỉ tiêu giá trị
Năng suất về chỉ tiêu giá trị là doanh thu mà một nhân viên mang lại
( giá trị hàng hóa hóa bán đƣợc ) trong một năm hoặc một ngày.
Tổng doanh thu nhà hàng trong năm - Doanh thu/NV = 73
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Lao động bình quân trong năm 6.000.000.000 đ - Ví dụ: Doanh thu/NV = = 200.000.000 đ 30 NV
- Số ngày làm việc bình quân trong năm/NV là 287 ngày 200.000.000 đ - Doanh thu/NV/ngày = = 696.000 đ 287 ngày 5.1.2.
Năng suất về chỉ tiêu sản lƣợng
Một quản đốc nhà hàng phải am hiểu và làm đƣợc công việc của
nhân viên, nghĩa là quản đốc phải có kiến thức và kỹ năng phục vụ. Dựa
vào khả năng phục vụ của quản đốc để đặt ra định mức phục vụ cho một
nhân viên. Một quản đốc có nhiều kinh nghiệm trong phục vụ sẽ xác định
đựợc số lƣợng khách mà một nhân viên có thể phục vụ đƣợc trong một
bữa ăn hay một ca làm việc. Ví dụ trong một bữa ăn quản đốc có thể phục
vụ đƣợc 40 khách thì một nhân viên phải đạt yêu cầu là 30 khách. Tuy
nhiên tiêu chuẩn năng suất phục vụ còn phụ thuộc vào tính chất của bữa ăn
và đặc điểm của món ăn cũng nhƣ phƣơng pháp phục vụ. Ví dụ phục vụ
tiệc thì định mức thấp hơn phục vụ bữa ăn thông thƣờng, phục vụ khách ăn
Á khác với phục vụ khách an Âu, phục vụ cắt thái tại bàn khách thì khác
với phục vụ bƣng đặt cho cả bàn hay cho từng cá nhân.
Dựa vào việc tổng hợp số lƣợt khách ăn và số lao động bình quân của kỳ
trƣớc để xác định năng suất phục vụ:
Thực hành ứng dụng 30: Xác định tiêu chuẩn năng suất làm phòng.
- Xác định thời gian cần thiết để làm vệ sinh và chuẩn bị một phòng
khách theo tiêu chuẩn chất lƣợng do quản đốc buồng đặt ra. Thời gian
đó đƣợc xác định là 35 phút.
- Xác định tổng số thời gian một ca theo đơn vị phút: 480 phút
- Xác định thời gian dành cho công tác vệ sinh phòng: Tổng thời gian một ca 480 phút - Thời gian vô ca 10 phút - Giải lao buổi sáng 15 phút - Nghỉ ăn trƣa 30 phút - Giải lao buổi chiều 15 phút
- Thời gian đi lại, chờ đợi 15 phút - Thời gian ra ca 10 phút
= Thời gian còn lại để làm phòng 390 phút
- Xác định tiêu chuẩn năng suất:
390 phút/ca : 35 phút/phòng = 11 phòng/ca
Thực hành ứng dụng 32: Xác định tiêu chuẩn năng suất bày bàn ăn 74
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Xác định thời gian cần thiết để bày một bàn ăn 10 khách theo tiêu
chuẩn chất lƣợng của tiệc cƣới Việt Nam do quản đốc nhà hàng quy
định. Thời gian bày bàn đƣợc xác định là 15 phút/bàn.
- Xác định tổng thời gian làm việc trong một ca theo đơn vị phút là 8h x 60 phút = 480 phút
- Xác định thời gian dành cho bày bàn/ca:
Tổng thời gian/ca: 480 phút - Thời gian vô ca 10 phút - Nghỉ ăn trƣa 30 phút
- Thời gian đi lại, chờ đợi 30 phút - Thời gian ra ca 10 phút
= Thời gian còn lại để bày bàn 400 phút
- Xác định tiêu chuẩn năng suất bày bàn:
400 phút/ca : 15 phút/bàn = 27 bàn/ca/NV
27 bàn : 8 h = 3,3 bàn/giờ/NV
Thực hành ứng dụng 33:
Xác định năng suất phục vụ bàn:
Năng suất phục vụ bàn có thể đƣợc xây dựng dựa trên chỉ tiêu giá trị
và chỉ tiêu số lƣợng. Chỉ tiêu giá trị là giá trị doanh thu bình quân mà một
nhân viên phục vụ bàn mang lại trong một thời gian làm việc nhất định
nhƣ một năm, hoặc một ngày làm việc. năng suất phục vụ bàn cũng có thể
do các quản đốc đặt ra dựa vào khả năng phục vụ của chính quản đốc và
sự chênh lệch đối với nhân viên.
Thực hành ứng dụng 34: Tháng 5 nhà hàng phục vụ 6.000 lƣợt khách ăn,
số công lao động bình quân sử dụng thực tế là 200 công trong tháng. Năng
suất phục vụ một nhân viên trong ca là:
6000 khách : 200 công = 30 khách/công.
5.2. Xác định tiêu chuẩn chất lƣợng
Tiêu chuẩn chất lƣợng không chỉ đặt ra những công việc cần làm mà
còn mô tả chi tiết cách làm yêu cầu chất lƣợng của công việc đó. Mục tiêu
chính là để cho tất cả các nhân viên trong bộ phận thực hiện công việc
theo một chất lƣợng đồng đều.
Ví dụ tiêu chuẩn chất lƣợng phòng ngủ là chất lƣợng tình trạng
phòng và trang thiết bị khi đã làm phòng xong đủ tiêu chuẩn để đón khách.
Tiêu chuẩn phòng ăn, bàn ăn là các tiêu chuẩn về việc chuẩn bị sắp đặt, bố
trí phòng ăn, bàn ăn để sẵn sàng phục vụ khách. những tiêu chuẩn này do
quản đốc các bộ phận xây dựng.
Nếu tiêu chuẩn chất lƣợng không đƣợc lập ra, không đƣợc phổ biến,
hƣớng dẫn và điều hành thì năng suất và hiệu quả sẽ bị ảnh hƣởng. Tiêu 75
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
chuẩn chất lƣợng tạo nên sự thống nhất trong cách thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn chất lƣợng đƣợc truyền đạt tới nhân viên thông qua các
chƣơng trình huấn luyện kỹ năng.
Quản đốc hay ngƣời quản lí trực tiếp phải quản lí đƣợc các tiêu
chuẩn chất lƣợng sau khi đƣợc đặt ra thông qua công tác kiểm tra, giám sát
thƣờng xuyên. Hằng năm quản đốc và tổ trƣởng cần xem xét lại các tiêu
chuẩn thực hiện công vịêc để có những thay đổi thích hợp và đƣa vào
những phƣơng pháp thực hiện mới.
Tiêu chuẩn năng suất và tiêu chuẩn chất lƣợng cần đƣợc xác định
và sửa đổi hợp lí để không trở thành con dao hai lƣỡi. Nếu chất lƣợng đặt
ra cao quá thì năng suất giảm, cần số lƣợng nhân viên nhiều và ngƣợc lại
chất lƣợng thấp thì năng suất cao, giảm số lƣợng nhân viên.
5.3. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định tính chất công việc rõ ràng, cụ thể, xác định điều kiện tiến
hành thực hiện công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có
để hoàn thành tốt công việc. Nghĩa là nhân viên phải đƣợc lữa chọn soa
cho phù hợp với công việc thông qua quá trình tuyển dụng, thử việc, và bố
trí vào từng vị trí công việc.
Trƣớc khi phân tích công việc ngƣời quản lý bộ phận phải nắm
vững các đặc điểm của công việc. Đặc điểm công việc là những miêu tả
chi tiết công việc đƣợc thực hiện trong những khu vực riêng biệt nhƣ công
tác chuẩn bị phòng ngủ, phòng họp, phòng đợi, phòng ăn, công phục vụ v.v….
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ những thao tác nào cần đƣợc tiến hành thực hiện,
thực hiện nhƣ thế nào, các lọai thiết bị, dụng cụ nào cần thiết để thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp khi thực hiện
công việc là nhƣ thế nào.
Nếu chúng ta không phân tích công việc thì không thể bố trí đúng
nhân viên đúng việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công
việc của nhân viên và do vậy không thể kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả.
Các thông tin cần thu thập khi phân tích công việc:
- Công việc phải hoàn thành
- Các thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu cần có để thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc, chế độ lƣơng bổng, khen thƣởng, điều kiện vệ sinh
- Cách thức làm việc của nhân viên
- Trình độ, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp của nhân viên
- Tiêu chuẩn công việc cần đạt đƣợc
- Thời gian hoàn thành công việc 76
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Bản phân tích công việc có thể liệt kê các công việc thực tế cần thực
hiện trong từng ngày, từng ca hoặc từng giai đoạn riêng biệt của một ca làm việc.
Nội dung và trình tự phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó các định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các
văn bản quy định về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của bộ phận
hoặc quy trình công nghệ để thực hiện công việc.
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trƣng để tiết kiệm thời gian phân tích.
Bước 4: Áp dụng các phƣ n
ơ g pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc nhƣ phỏng vấn ngƣời thực hiện công việc, quan sát quá
trình thực hiện công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua những
ngƣời quản lý hoặc giám sát thực hiện công việc đ . ó
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TT Tên công việc Thời gian Thời gian Địa điểm Ngƣời thực thực hiện hoàn thành thực hiện hiện 1 Vệ sinh nhà hàng 6h00 6h45 Nhà hàng Nhóm 1
2 Vệ sinh và chuẩn bị dụng 6h00 6h30 Kho dụng Nhóm 2 cụ cụï 3 Bày bàn ăn trƣa 9h00 10h30 Restaurant Nhóm 3 4 Kiểm tra phòng ăn 10h30 10h50 Toàn bộ NH Quản đốc
5 Triển khai kế hoạch phục 10h50 11h00 Restaurant Quản đốc vụ 6 Phục vụ khách đoàn A 11h30 Restaurant NV 1,2,3,4 7 Phục vụ khách đoàn B 12h30 Restaurant NV 5,6,7,8
5.4. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu kiểm tra,
giám sát và các tiêu chuẩn đạt đƣợc khi thực hiện công việc. bản mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc.
Bản mô tả công việc quy định rõ ràng về phạm vi, mục đích, phận
sự và trách nhiệm liên quan đến một công việc.
Mục đích chính là:
- Để ngƣời lao động hiểu công việc của họ và tiêu chuẩn làm việc 77
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Làm sáng tỏ phận sự, trách nhiệm và quyền hạn để thiết kế cơ cấu tổ chức
- Giúp đánh giá hiệu suất công việc của ngƣời lao động
- Giúp tuyển dụng và bố trí công việc cho nhân viên
- Giúp giới thiệu nhân viên mới làm quen với công việc
- Đánh giá công việc để quản lý tiền lƣơng và cấp bậc
- Cung cấp thông tin cho công tác đào tạo và phát triển quản lý (đề bạt, thuyên chuyển)
Bản mô tả công việc mang lại cho nhân viên và người quản lý
nhiều ưu điểm:
Đối với nhân viên:
- Nhận đƣợc thông tin rõ ràng về công việc, quyền hạn và trách nhiệm
- Là cơ sở để nhân viên tự kiểm tra hiệu quả công việc của mình
- Tránh đƣợc những nhận xét chủ quan của cấp trên
Đối với người quản lý:
- Để so sánh, đánh giá nhân viên của mình có thực hiện đúng công việc hay không?
- Là tài liệu khách quan để kiểm tra cấp dƣới
- Là tài liệu để đánh giá nhận xét nhân viên trong các dịp cần thiết nhƣ đề bạt, khen thƣởng
- Hƣớng dẫn nhân viên mới đƣợc nha h chóng
- Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên
Nội dung của bản mô tả công việc cần phản ảnh các nội dung:
- Tên công việc, vị trí công việc nhân viên thực hiện, cán bộ giám sát
- Tóm tắt công việc: Mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Nên ghi rõ mối quan hệ
của ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời khác trong và ngoài bộ phận.
- Yêu cầu về trình độ chuyên môn: ngƣời thực hiện công việc phải có
những trình độ chuyên môn gì để thực hiện tốt công việc đó.
- Chức năng, nhiệm vụ trong công việc: Có thể liệt kê từng chức năng,
nhiệm vụ chính và giải thích những công việc cụ thể cần thực hiện
trong nhiệm vụ và trách nhiệm đó.
- Quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc.: nên xác định rõ quyền hạn
hay phạm vi quyền hành cho ngƣời thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Ngƣời thực hiện
công việc cần phải đạt những tiêu chuẩn gì về số lƣợng hay chất lƣợng
sản phẩm hoặc chi phí sử dụng.
- Điều kiện để thực hiện công việc nhƣ giờ giấc, môi trƣờng…
Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên 78
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Tổ trƣởng phục vụ bàn Lô gô khách Khách sạn Bộ phận Nhà hàng/bu n ồ g
sạn hoặc nhà Chức danh công việc:
Tổ trƣởng hàng Mã số công việc:
Tóm tắt công việc
- Tham mƣu cho quản đốc điều hành và chịu trách nhiệm về các vấn đề phục vụ
- Trực tiếp bố trí nhân viên, phân công công việc cho nhân viên
Quan hệ công việc Báo cáo trực tiếp cho
Quản đốc nhà hàng/quản đốc buồng Bên ngoài Cấp trên
Nội bộ - Khách hàng - Giám đốc - Đồng nghiệp - Đối thủ cạnh tranh - Phó giám đốc - Nhân viên - Công chúng - Quản đốc
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngoài Khách hàng
Theo dõi số lƣợt khách, bố trí chỗ
ngồi, đón tiếp khách, giải quyết phàn nàn
Bàn giao phòng, phục vụ phòng, giải quyết phàn nàn Đối thủ cạnh tranh
So sánh lợi thế cạnh tranh, đề xuất cấp trên biện pháp phù hợp Công chúng
Tham gia hoạt động cộng đồng nhằm
tăng uy tín của nhà hàng, khách sạn
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến các bộ phận
trong khách sạn, nhà hàng Quản đốc
Báo cáo công việc hàng ngày, chịu
trách nhiệm về công việc của nhân viên Bộ phận lễ tân
Nắm vững số lƣợng khách lƣu trú, khách ăn sáng
Các trách nhiệm chính Nội dung Tiêu chí 1. Công việc quản lý
- Thể hiện đầy đủ các
Hoàn thiện các quy trình chuẩn thông tin, dễ áp dụng,
- Hoàn thiện các biểu mẫu sử dụng trong bộ dễ hiểu phận
- Trình độ, kỹ năng của
Tạo môi trƣờng làm việc tốt, bố trí nhân viên nhân viên trong bộ 79
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Tổ chức điều hành nhân viên dƣới quyền, phận
kiểm tra chất lƣợng, đánh giá nhân viên
- Mức độ tín nhiệm hài khách quan lòng của nhân viên
- Hƣớng dẫn, hỗ trợ nhân viên, tao không
- Tỷ lệ nhân viên nghỉ khí thoải mái việc
Huấn luyện, đào tạo nhân viên
- Kết hợp bộ phận nhân sự, quản đốc trong
việc đào tạo, huấn luyện nhân viên
- Hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc
Tham gia các chƣơng trình đào tạo nâng cao
nghiệp vụ chuyên môn cá nhân
2. Công việc tác nghiệp kỹ thuật - Số lƣợng khách hàng
- Cùng nhân viên thực hiện công việc chuẩn mới bị phòng ăn, phòng ngủ
- Tăng trƣởng thị phần,
- Kiểm tra, điều chỉnh các sai lệch tăng trƣởng doanh thu
- Trực tiếp phục vụ các thao tác kỹ năng
- Sự hài lòng của khách phức tạp hàng 3. Công việc báo cáo - Báo cáo theo định kì
- Báo cáo tình hình khách hàng - Báo cáo thƣờng xuyên
- Báo cáo tình hình diễn biến trong phục vụ - Đầy đủ, trung thực
- Báo cáo những tình huống khó xử lý
Quyền hạn
- Điều động nhân viên phù hợp với diễn biến công việc
- Cho nhân viên nghỉ dƣới 1/2 buổi
- Kiểm tra công việc, nhân viên dƣới quyền
Điều kiện và phƣơng tiện làm việc
- Thƣờng xuyên có mặt ở bộ phận - Máy vi tính bộ phận
- Máy tính cá nhân, điện thoại
5.5. Xác định nhu cầu bố trí nhân sự
Trƣớc khi bố trí nhân viên, ngƣời quản lý cần xác định nhu cầu bố
trí để không dƣ thừa hoặc lao động, không lãng phí thời gian và khả năng
của nhân viên. Nhân viên đƣợc bố trí đúng công việc, đúng thời điểm.
Nhu cầu nhân sự cần bố trí bao gồm:
- Xác định các khu vực cần bố trí nhân viên ( phòng ngủ, phòng họp, phòng ăn v.v….
- Năm số lƣợng khách lƣu trú, khách ăn
- Số nhân viên có mặt làm việc tại khách sạn, nhà hàng, số nhân viên nghỉ việc. 80
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Cấp bậc kỹ thuật, khả năng chuyên môn của nhân viên
- Dự toán doanh thu, năng suất phục vụ
- Xác định giờ cao điểm, giờ ít khách - Số giờ cần tăng ca
- Các yêu cầu đặc biệt
Trình tự thực hiện bố trí nhân sự như sau:
- Liệt kê tất cả các công việc chủ yếu cần đƣợc thực hiện ở mỗi bộ phận, mỗi khu vực
- Xác định bộ phận, tổ nhóm hoặc nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện công việc
- Dùng ký hiệu để ghi lại tên công việc cần thực hiện trong bộ phận và sự
phối hợp với các bộ phận khác trong quá trình thực hiện công việc.
- Xác định khoảng thời gian hao phí thực tế để thực hiện từng nhiệm vụ
thông qua nhật ký công việc hàng ngày.
- Có thể thảo luận với ngƣời phụ trách công việc đó để xác định lại thời
gian cần thiết để thực hiện công việc.
- Xác định tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc của mỗi
phòng ban, mỗi bộ phận trên cơ sở tổng hợp thời gian hao phí hợp lý,
có tính thêm thời gian cho các công việc lặt vặt, thời gian đi lại, chờ đợi,
thời gian nghỉ giải lao v.v.v….
5.6. Bảng phân công ca làm việc
Bảng phân công ca làm việc đƣợc lập ra sau khi đã hoàn thành bản
phân tích công việc. Quản đốc hay cán bộ quản lý bộ phận chịu trách
nhiệm lập bảng phân công ca làm việc cho từng nhân viên và lập trƣớc ít
nhất bảy ngày trƣớc đó.
Bảng phân công ca làm việc bao gồm các nội dung:
- Họ tên nhân viên - Ký hiệu ca làm việc - Thời gian làm việc - Số giờ làm thêm
- Số nhân viên thực tế làm việc
- Số nhân viên nghỉ vì các lý do
BẢNG PHÂN CÔNG CA LÀM VIỆC 81
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
2. Truyền đạt, hƣớng tới kết quả công việc
- Đảm bảo công việc đƣợc giao thực hiện có hiệu
quả, đúng thời hạn, đúng mục tiêu đề ra 3. Giải quyết vấn đề
- Tổng hợp thông tin để tìm ra giải pháp tối ƣu
- Giải quyết những vấn đề phức tạp, đóng góp
những giải pháp để công việc đƣợc thực hiện tốt
- Học hỏi kinh nghiệm, nhận ra những vấn đề để giải quyết
III. Sáng kiến, tính sáng tạo 1. Sáng kiến
- Đƣa ra những sáng kiến trong kinh doanh,
trong phục vụ đáp ứng những thách thức và môi trƣờng kinh doanh 2. Tính sáng tạo
- Có khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới có thách
thức cao hơn và đạt đƣợc mục tiêu đề ra
IV. Phát triển nhân sự
1. Tinh thần đồng nghiệp
- Động viên nhân viên để đảm bảo tinh thần
đồng nghiệp, tập thể hòa đồng 2. Tự phát triển
- Hiểu đƣợc những kỹ năng cá nhân cần phải có
và tận dụng những điểm mạnh của bản thân làm
lợi, tăng thêm giá trị cho kế hoạch chung
- Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở
liên tục xác định yêu cầu kỹ năng cần bổ sung và
đạt đƣợc những kỹ năng đó
- Hƣớng dẫn nhân viên mới, giao việc cho cấp
dƣới hù hợp, nâng cao kỹ năng cho nhân viên, có
thể huấn luyện nhân viên làm việc tốt
- Nêu sáng kiến, đóng góp vào chƣơng trình phát
triển nội bộ, lập chƣơng trình, soạn tài liệu huấn luyện
Tuỳ theo kết quả đánh giá để xếp loại từ yếu kém đến xuất sắc.
Một số tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý:
Tƣơng tự nhƣ trên đối với cán bộ quản lý đƣợc đánh giá năng lực từ
nhiều khía cạnh: Cán bộ tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và có
khi cả khách hàng đánh giá năng lực cán bộ. Các nội dung đánh giá năng
lực của cán bộ quản lý bộ phận thƣờng quan tâm đến những vấn đề sau:
1. Đương đầu với những thách thức trong công việc
- Thay đổi và khả năng thích ứng với công việc 88
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ - Ra quyết định
- Làm việc có hiệu quả với cấp trên
- Kiên trì và chú trọng giải quyết những gì trở ngại cho công việc
- Sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm
- Biết cách kiểm soát công việc của bản thân
- Quản lý tốt thời gian làm việc của bản thân
- Nhanh chóng nắm bắt kỹ thuật công nghệ mới, kiến thức, kỹ năng kinh doanh mới
- Quyết đoán trong công việc
2. Chỉ huy nhân viên
- Uỷ quyền, giao việc, tạo cơ hội để nhân viên phát triển, quan tâm tới
nhân viên, đối xử công bằn với nhân viên
- Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc - Huấn luyện nhân viên
- Tạo môi trƣờng làm việc tốt để nhân viên phát triển
- Đƣơng đầu với các vấn đề của nhân viên - Làm việc theo nhóm
- Thu hút đƣợc những nhân viên giỏi
3. Giao tiếp
- Kỹ năng giao tiếp tại nơi làm việc: Nhƣ khả năng thuyết trình, biết lắng
nghe, thông tin phản hồi, phỏng vấn, đàm phán, thƣơng thuyết - Tổ chức hội họp
- Thiết lập và duy trì các mối quan hệ
- Cảm thông và nhạy cảm
- Thẳng thắn và khách quan
- Cân bằng cuộc sống và công việc
- Nhận thức đúng về bản thân
- Làm cho mọi ngƣời thấy thoải mái và dễ chịu - Linh hoạt
Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tƣợng tham gia đánh giá
sẽ giúp các cán bộ quản lý hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của bản
thân một cách rõ ràng, khách quan. Sau khi khảo sát đánh giá năng lực từ
nhiều đối tƣợng khác nhau, các doanh nghiệp thƣờng thực hiện tiếp các
chƣơng trình tƣ vấn, trao đổi để giúp cán bộ quản lý phát triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân.
6.4. Quy trình đánh giá
Quy trình đánh giá ảnh hƣởng đến hiệu quả đánh giá. Việc đánh giá phải
đƣợc tiến hành khoa học, khách quan tránh những hiện tƣợng đánh giá qua
loa, đại khái. Từ đó phát sinh những mâu thuẫn nộio bộ giữa quản lý và
nhân viên, giữa nhân viên với nhau. 89
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Thực hành ứng dụng 35: Xem xét tình huống dƣới đây:
Hàng năm Khách sạn X thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên. Mục đích của việc đánh giá là nhằm xác định giá trị mà mỗi nhân
viên đóng góp cho công ty để qua đó xềp loại nhân viên theo các mức tăng
lương và tiền thưởng phù hợp. Ba tiêu chuẩn chính cần phải xem xét khi
đánh giá là khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc và tinh
thần thái độ làm việc của nhân viên.
Việc đánh giá được thực hiện theo quy trình sau:
Bước 1: Mỗi cá nhân tự nhận xét về kết quả làm việc của của mình theo ba
tiêu chuẩn trên dựa vào mẫu của khách sạn.
Bước 2: Dựa trên bản tự nhận xét của cá nhân, các tổ họp với nhau để thảo
luận và bình bầu kết quả công việc của mỗi ngƣời trong tổ theo 3 loại A, B và C nhƣ sau:
- Nhân viên đạt loại A là nhân viên có tinh thần làm việc tốt, đảm bảo
ngày công lao động, đảm bảo chất lƣợng phục vụ và đảm bảo số lựợt
khách phục vụ tối thiểu do khách sạn đặt ra, không bị khách hàng phàn nàn.
- Nhân viên đạt loại B là những nhân viên nghỉ việc quá 5 ngày trong 1
tháng, nhƣng không làm ảnh hƣởng đến khối lƣợng công việc và chất
lƣợng sản phẩm, chất lƣợng phục vụ của khách sạn.
- Nhân viên đạt loại C là những nhân viên luôn bị khách hành phàn nàn,
thái độ làm việc kém, nghỉ việc quá quy định và gây một số thiệt hại cho khách sạn.
Bước 3: Kết quả biểu quyết trong tổ sẽ đƣợc nộp lên cho trƣởng quản lý
bộ phận và trƣởng bộ phận ra quyết định cuối cùng để nộp lên cho giám đốc khách sạn.
Bước 4: Ban giám đốc khách sạn ký quyết định tăng lƣơng và mức thƣởng.
Bước 5: Thông báo cho mỗi nhân viên về mức tăng lƣơng và mức thƣởng của họ.
Theo anh/chị, nếu đặt mục đích phát triển nhân viên lên hàng đầu thì hoạt
động đánh giá hiệu quả làm việc tại khách sạn X nên thay đổi nhƣ thế nào?
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên giúp khách sạn xác định
mức lƣơng thƣởng phù hợp với kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên,
khách sạn nên nhìn nhận đánh giá hiệu quả làm việc là một cách thức để
phát triển nhân viên theo các khía cạnh sau: 90
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Xác định các kiến thức và kỹ năng mà nhân viên cần hoàn thiện để cải
tiến hiệu quả làm việc trong tƣơng lai.
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tƣơng lai của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân
viên định hƣớng nghề nghiệp.
Từ đó chúng ta thấy rằng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
đƣợc tiến hành theo 6 bƣớc sau:
1. Chuẩn bị
Trong bước này, người đánh giá cần phải:
- Nghiên cứu kỹ hệ thống đánh giá
- Xem xét phạm vi trách nhiệm của nhân viên
- Xem lại hồ sơ đánh giá lần trƣớc
2. Hoạch định
Trong bước này, người quản lý cùng với nhân viên:
- Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
- Thống nhất kế hoạch hành động
3. Thực hiện
Trong bước này, người đánh giá sẽ: - Thu thập thông tin
- Cung cấp thông tin phản hồi 4. Đánh giá
Trong bước này, người đánh giá sẽ:
- Lựa chọn tiêu chí đánh giá
- Tổng hợp thông tin và đánh giá sơ bộ
5. Phỏng vấn đánh giá
Trong bước này, người đánh giá nên:
- Trao đổi về kết quả đánh giá
- Nhận phản hồi từ phí nhân viên đƣợc đánh giá
- Xác định và tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu quả làm việc
6. Lập hồ sơ đánh giá
Trong bước này, người đánh giá cần:
- Hoàn tất hồ sơ đánh giá
- Lập báo cao đánh giá tổng hợp
6.5. Phỏng vấn đánh giá nhân viên 6.5.1.
Công tác chuẩn bị đánh giá
Trƣớc khi đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên,
chúng ta cần có những cuộc trao đổi trực tiếp với nhân viên. Để đạt hiệu
quả cao khi đánh giá, chúng ta phải chuẩn bị cho nhân viên và cho chính
mình những điều kiện và thông tin cần thiết. 91
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Chuẩn bị cho nhân viên:
- Gặp gỡ nhân viên để hoạch định thời gian thích hợp cho việc đánh giá
- Nếu có, cung cấp cho nhân viên một bản sao đánh giá lần trƣớc để nhân viên xem lại.
- Đối với nhân viên chƣa qua đánh giá lần nào, có thể cung cấp cho họ
nội dung của buổi đánh giá.
- Yêu cầu nhân viên tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình theo mẫu quy định.
Tự chuẩn bị của người đánh giá:
- Xem lại bản mô tả công việc, phạm vi công việc của nhân viên.
- Xem lại các đánh giá lần trƣớc nếu có.
- Các ghi chú mà chúng ta đã thực hiện trong quá trình giám sát nhân viên.
- Các phiếu góp ý thích hợp, các ý kiến khách quan của tập thể
- Các thông tin liên quan đến công việc
- Các phƣơng tiện cần thiết phải sử dụng trong buổi đánh giá.
Việc chuẩn bị cần tập trung vào:
- Những mục tiêu đề ra cho nhân viên trƣớc đây
- Những lĩnh vực có vấn đề của nhân viên
- Những mặt mạnh của nhân viên
- Những biện pháp có thể cải tiến công việc 6.5.2.
Tiến hành đánh giá
Bắt đầu buổi đánh giá:
- Nêu mục đích buổi đánh giá
- Nêu chƣơng trình làm việc
- Không nên ngồi đối diện nhân viên
Tiến hành đánh giá bằng cách:
- Xem xét lại những mục tiêu công việc và xác định tiêu chí đánh giá
- Mô tả nhƣng không phê phán quá trình thực hiện công việc của nhân viên
- Giải thích phƣơng pháp thực hiện công việc tốt hơn
- Lắng nghe nhân viên trả lời, tạo cơ hội để nhân viên bày tỏ ý kiến
- Xem xét lại những tiêu chuẩn đã đặt ra
- Xác định và tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu quả công việc
- Đạt đến sự hiểu biết lẫn nhau với nhân viên
Đề ra các mục tiêu thực hiện trong tương lai bằng cách:
- Hỏi nhân viên những mục tiêu mà họ muốn đề xuất
- Quyết định những lĩnh vực nào cần phải cải tiến
- định rõ những phƣơng hƣớng và động tác cần thiết phải cải tiến
- Định rõ các mục tiêu cụ thể và hợp lí
Triển khai kế hoạch thực hiện bằng cách:
- Định rõ các bƣớc để đạt mục tiêu đã thỏa thuận 92
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Đặt ra các thời biểu để hoàn thành các mục tiêu đó
- Xác định nhân viên cần hỗ trợ những gì?
Bước 3. kết thúc buổi đánh giá
- Lập thời biểu hội ý tiếp theo với nhân viên để thảo luận sự tiến triển
- Kết luận buổi đánh giá bằng một nhận xét tích cực
Giải quyết các mâu thuẫn trong buổi đánh giá bằng cách:
- Làm việc để hƣớng tới sự hiểu biết của đôi bên nhƣng không phải hoàn toàn đồng ý
- Tìm ra đƣợc quan điểm của nhân viên
- Giữ bình tĩnh để nhân viên trình bày quan điểm của họ
- Đánh giá trả lời của nhân viên
- Nhấn mạnh sự phát triển trong tƣơng lai
- Đƣa ra sự hỗ trợ của chúng ta đối với nhân viên 6.5.3.
Sau buổi đánh giá:
- Theo dõi và ghi nhận kết quả nhân viên đạt đƣợc sau kì đánh giá
- So sánh công việc hiện tại với trƣớc đây
- Chú ý tình huống khó khăn mà nhân viên đang đƣơng đầu
- Khen thƣởng động viên nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc
- Huấn luyện nhân viên đối với những vấn đề còn yếu
- Đƣa ra các chỉ dẫn đối với các vấn đề nghiêm trọng
- Cam kết tiếp tục hỗ trợ nhân viên
6.6. Những điều cần tránh khi đánh giá
- Tác động hào quang: Không nên cho nhân viên một đánh giá cao khi
họ chỉ hoàn thành xuất sắc một mặt nào đó. Điều đó dễ tạo cho nhân viên tính tự mãn.
- Tác động ấn tƣợng: Không nên cho nhân viên một đánh giá kém bởi
một đặc điểm hay một sự việc kém. Điều đó làm cho nhân viên có thể chán nản.
- Tác động bình quân: Không nên đánh giá nhân viên một cách chung
chung trung bình để tránh làm cho nhân viên nản lòng hoặc cảm thấy thỏa mãn.
Cần tránh các lỗi trong đánh giá bằng cách:
- Đánh giá khách quan, dựa trên các hành vi mà chúng ta quan sát đƣợc,
không phải qua ý kiến của ngƣời khác
- Xem xét toàn thể sự thực hiện công việc của nhân viên, không chỉ
những sự kiện riêng lẻ hoặc những sự kiện gần đây nhất.
6.7. Câu hỏi ôn tập 93
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
1. Tại sao các nhà quản trị cần phải đánh giá năng lực và hiệu quả công
việc của nhân viên do mình quản lý?
2. Tại sao chúng ta phải phỏng vấn đánh giá công khai mà không đánh giá kín?
3. Toám tắt quy trình đánh giá nhân viên!
4. Trong đánh giá có thể mắc phải những lỗi gì? Cách tránh những lỗi đó? CHƢƠNG 7 94
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG VÀ
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
Mục tiêu của chƣơng:
- Khái niệm về quan hệ lao động - Tổ chức công đoàn
- Thỏa ƣớc lao động tập thể - Luật Lao động
- Động viên khuyến khích nhân viên
7.1. Khái niệm quan hệ lao động
Khái niệm quan hệ lao động đƣợc sử dụng để mô tả mối quan hệ
giữa bộ phận quản lý của khách sạn với tập thể ngƣời lao động trong
khách sạn đó. Nói cách khác, quan hệ lao động trong các khách sạn và
dịch vụ ăn uống chính là việc quản lý lao động và quan hệ công việc giữa
nhà quản lý và nhân viên, đôi khi với cả khách hàng, bao hàm cả các công
việc và hoạt động của nhân viên.
Vai trò và hành vi của các nhân viên phục vụ chịu sự tác động sâu
sắc của tổ chức, hệ thống quản lý và khách hàng mà họ phục vụ. Một
thách thức đối với rất nhiều nhân viên trong ngành là là làm sao có thể
thỏa mãn nhu cầu và đòi hỏi của tất cả các bên liên quan, và sự phức tạp
trong mối quan hệ này có thể làm nảy sinh mâu thuẫn về vai trò của các
nhà quản trị và từ đó phát sinh nhiều vấn đề nghiêm trọng cho nhân viên.
Nhân viên lễ tân của khách sạn khi tiếp xúc với một khách hàng khó
tính, không hài lòng và bực tức vì việc chuẩn bị phòng ngủ không đƣợc
nhƣ ý, sẽ rơi vào tình trạng khó xử, vì họ phải đối mặt với một bên là
“quyền lực” khách hàng, và một bên là quyền lực tổ chức và quản lý –
những ngƣời luôn yêu cầu tất cả phòng khách sạn phải luôn hoạt động tối
đa và đem lại nhiều lợi nhuận nhất, mà trong đó lại có những phòng chƣa
có trong kế hoạch tu sửa lại.
7.2. Tổ chức công đoàn
Khía cạnh truyền thống và tính tập thể của quan hệ lao động công
nghiệp là tổ chức đƣợc đại diện bởi công đoàn lao động. Trong ngành
công nghiệp dịch vụ thế giới, mức độ tham gia công đoàn của ngƣời lao
động khác nhau một cách đáng kể. Đối với đa số ngƣời lao động, họ tham
gia công đoàn vì hai lý do cơ bản: - Lợi ích kinh tế
- Giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía ngƣời sử dụng lao động
Một số nguyên nhân khiến nhiều ngƣời lao động không tham gia tổ chức công đoàn nhƣ: 95
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Nhiều nhân viên cho rằng họ có trình độ chuyên môn, kỹ thuật nên họ
tham gia các tổ chức, hiệp hội chuyên môn kỹ thuật hơn là các tổ chức công đoàn.
- Nhiều ngƣời không đồng ý với mục tiêu và các hoạt động của công
đoàn, họ cho rằng công đoàn ít có tác động hiệu quả tới ban lãnh đạo để
tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
- Một số nhân viên cho rằng chính sách tiền lƣơng hợp lý công bằng,
chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt là do lãnh đạo chính quyền nên
vai trò của công đoàn bị xem nhẹ.
Những thay đổi về kinh tế, chính trị trên thế giới càng ngày càng
làm giảm tỷ lệ đoàn viên công đoàn. Sự bảo vệ của công đoàn cho ngƣời
lao động thông qua thỏa ƣớc lao động hiện nay dần dần đƣợc quy định
trong luật pháp của chính phủ, do đó trong nhiều doanh nghiệp không còn
cần thiết tổ chức công đoàn.
Ở Việt Nam công đoàn là một tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn của
giai cấp công nhân và ngƣời lao động. Tổ chức công đoàn Việt nam đƣợc
ngƣời lao động tự nguyện lập ra dƣới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt
nam; là thành viên trong hệ thống chính trị của xã hội Việt nam; là trƣờng
học chủ nghĩa xã hội của ngƣời lao động. Các doanh nghiệp quốc doanh
đều có tổ chức công đoàn, thu hút đại bộ phận nhân viên trong doanh
nghiệp vào tổ chức công đoàn. Công đoàn có ba nhiệm vụ:
- Bảo vệ quyền lợi chính đáng, hợp pháp của ngƣời lao động; có trách
nhiệm tham gia cùng với Nhà nƣớc phát triển sản xuất, giải quyết việc
làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của ngƣời lao động.
- Tham gia quản lý doanh nghiệp, quản lý Nhà nƣớc, thực hiện quyền
kiểm tra, giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị theo quy định của pháp luật.
- Giáo dục động viên ngƣời lao động phát huy vai trò làm chủ đất nƣớc,
thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt nam xã hội chủ nghĩa.
7.3. Thỏa ƣớc lao động tập thể
Thỏa ƣớc lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể ngƣời
lao động và ngƣời sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng
lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Thỏa
ƣớc tập thể là một sự tiến bộ xã hội, thửa nhận quyền của mọi ngƣời làm
công ăn lƣơng đƣợc thông qua ngƣời đại diện của mình là công đoàn.
Thông qua thỏa ƣớc lao động tập thể, sẽ thống nhất hóa đƣợc chế độ lao
động đối với những ngƣời lao động trong cùng một ngành nghề hay một doanh nghiệp.
Nội dung chủ yếu của thỏa ƣớc lao động tập thể ở Việt nam:
Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ƣớc
lao động tập thể ở Việt nam bao gồm các điểu khoản sau:
- Tiền lƣơng, tiền thƣởng và các phụ cấp lƣơng trả cho ngƣời lao động. 96
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ - Định mức lao động.
- Việc làm và đảm bảo việc làm cho ngƣời lao động.
- Thời gian làm việc và nghỉ ngơi. - Bảo hiểm xã hội.
- Điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.
Ngoài ra, tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp có thể thêm những
nọi dung khác mà hai bên thấy cần thiết nhƣ: khen thƣởng, kỷ luật, hiếu hỷ,
sinh nhật và các vấn đề khác.
7.4. Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp
Công nhân viên chức ở Việt nam tham gia quản lý doanh nghiệp
dƣới các hình thức nhƣ thông qua Đại hội công nhân viên chức, thông qua
Hội đồng xí nghiệp, thông qua Ban thanh tra công nhân viên chức. 7.4.1.
Đại hội công nhân viên chức
Đại hội công nhân viên chức thƣờng đƣợc tổ chức một năm một lần
đề quyết định các vấn đề sau:
- Phƣơng hƣớng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Biện pháp bảo vệ tài sản, nâng cao năng lực và hiệu quả kinh doanh.
- Nội quy nội bộ doanh nghiệp.
- Nguyên tắc phân phối thu nhập theo chính sách của Nhà nƣớc và biện
pháp chăm lo đời sống và phúc lợi của ngƣời lao động.
- Bầu Hội đồng xí nghiệp, bầu ban thanh tra, bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc.
7.4.2. Hội đồng xí nghiệp
Hội đồng xí nghiệp là cơ quan thƣờng trực của Đại hội công nhân
viên chức, số lƣợng thành viên từ 7 đến 21 ngƣời với nhiệm kỳ 2 năm.
Thành viên Hội đồng gồm: - Giám đốc
- Cán bộ, công nhân viên chức có uy tín, năng lực quản lý do Đại hội
công nhân viên chức bầu ra, trong đó số ngƣời lao động trực tiếp ít nhất
phải là ½ tổng số thành viên Hội đồng.
Hội đồng xí nghiệp có nhiệm vụ và quyền hạn:
- Giám sát việc thực hiện nghị quyết đại hội công nhân viên chức và kiến
nghị những chủ trƣơng, biện pháp cần thiết để thực hiện nghị quyết đại
hội công nhân viên chức.
- Giải quyết những vấn đề phát sinh thuộc thẩm quyền của đại hội công
nhân viên chức giữa hai kỳ đại hội và báo cáo lại trong kỳ đại hội tiếp theo.
- Phối hợp với ban chấp hành công đoàn chỉ đạo hoạt động của ban thanh tra công nhân. 97
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Tham gia ý kiến với giám đốc trong việc lựa chọn, đào tạo bố trí, sử
dụng, khen thƣởng và thi hành kỷ luật cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 7.4.3.
Ban thanh tra công nhân viên chức
Ban thanh tra công nhân có số lƣợng thành viên từ 5 đến 15 ngƣời,
nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm vụ của ban thanh tra công nhân là tổ chức việc
giám sát, kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và phân phối thu
nhập trong doanh nghiệp nhƣ:
- Việc thực hiện điều lệ, nội quy và nghị quyết đại hội công nhân viên
chức, việc chấp hành các chế độ chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc về sản xuất kinh doanh.
- Việc chấp hành nhửng quy định về bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ sản
xuất kinh doanh, bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật kỹ thuật, bảo vệ môi
trƣờng, bảo hộ lao động.
- Việc khắc phục những hiện tƣợng tiêu cực trong công tác quản lý và
các tệ nạn xã hội nhƣ tham ô, lãng phí, quan liêu, cửa quyền, hối lộ…
- Việc quản lý và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp, việc phân phối thu
nhập của tập thể ngƣời lao động theo chính sách và pháp luật của Nhà
nƣớc, việc phân phối nhà ở, phục vụ đời sống, quản lý và sử dụng các
công trình phúc lợi công cộng.
- Việc tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại, khiếu tố thuộc trách nhiệm của doanh nghiệp.
Quyền hạn của Ban thanh tra công nhân:
- Động viên và tổ chức cho ngƣời lao động tham gia công tác kiểm tra.
- Yếu cầu cá nhân hoặc tổ chức có liên quan đến việc kiểm tra báo cáo
tình hình và cung cấp tài liệu cần thiết cho việc kiểm tra.
- Cử ngƣời tham dự các cuộc họp của giám đốc bàn về vấn đề có liên
quan đến công tác kiểm tra.
- Lập biên bản kiểm tra xác nhận tình hình và yêu cầu ngƣời có trách
nhiệm trong đơn vị ký biên bản.
- Phát hiện và kiến nghị với giám đốc, với Đại hội công nhân viên chức,
hoặc đối với cơ quan quản lý cấp trên về những biện pháp để sửa chữa thiếu sót.
- Báo cáo về kết quan kiểm tra và gửi cho cơ quan có thẩm quyền.
7.5. Luật lao động (trích)
Những ngƣời giữa vai trò lãnh đạo và quản lý cần hiểu và hành
động dựa vào Bộ luật lao động của Nhà nƣớc ban hành. Điều này đảm bảo
cho các doanh nghiệp thực hiện tốt quyền và nghĩa vụ của mình đối với
ngƣời lao động, đồng thời đảm bảo cho ngƣời lao động đƣợc đối xử công
bằng, đúng pháp luật của Nhà nƣớc. Bộ phận nhân sự của khách sạn phải
có trong tay Bộ luật lao động và tƣ vấn cho các nhà quản lý bộ phận những 98
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
chính sách liên quan. Sau đ y
â là một số điều tối thiểu cần biết về luật lao động hiện hành.
7.5.1. Hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời
sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động.
1. Hợp đồng lao động đƣợc giao kết một trong những loại sau:
- Hợp đồng không các định thời hạn.
- Hợp đồng xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.
- Hợp đồng theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dƣới 12 tháng.
2. Thử việc và tạm chuyển ngƣời lao động sang làm công việc khác trái nghề:
Ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động có thể thỏa thuận về việc làm thử. Tiền lƣ n
ơ g thử việc ít nhất bằng 70% mức lƣ n ơ g cấp bậc
công việc đó. Thp72i gian thử việc không quá 60 ngày đối với lao
động có trình độ cao đẳng trở lên, 30 ngày đối với lao động có trình
độ trung cấp, công nhân kỹ thuật và 6 ngày đối với lao động phổ thông.
Khi thực hiện Hợp đồng lao động gắp khó khăn đột xuất hoặc do
nhu cầu sản xuất kinh doanh, ngƣời sử dụng lao động có thể chuyển
ngƣời lao động làm công việc trái nghề, nhƣng không quá 60 ngày
trong 1 năm và phải báo trƣớc 3 ngày. Ngƣời lao động đƣợc trả
lƣơng công việc mới, nếu lƣơng công việc mới thấp hơn lƣơng công
việc cũ thì phải giữ nguyên mức lƣ n
ơ g cũ thời hạn 30 ngày, lƣơng
công việc mới cũng trả ít nhất bằng 70% mức lƣ n ơ g công việc cũ.
3. Ngƣời lao động có quyền đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng lao
động trong những trƣờng hợp sau:
a. NLĐ làm việc theo HĐLĐ không xác định thời hạn có quyền
đơn phƣơng chấm dứt HĐLĐ, nhƣng phải báo cáo NSDLĐ
trƣớc ít nhất 45 ngày, nếu bị ốm đau, tai nạn đã điều trị 6
tháng liền phải báo trƣớc ít nhất 3 ngày.
b. NLĐ làm việc theo HĐLĐ xác định thời hạn từ đủ 12 tháng
đến 36 tháng, HĐLĐ theo mùa vụ hoặc công việc nhất định
thời hạn dƣới 12 tháng đƣợc đ n ơ phƣ n ơ g chấm dứt HĐLĐ trong trƣờng hợp:
- Không bố trí theo đúng công việc, địa điểm làm việc hoặc không bảo
đảm điều kiện làm việc thỏa thuận trong hợp đồng.
- Không trả công đầy đủ hoặc không đúng thời hạn thỏa thuận trong hợp đồng.
- Bị ngƣợc đãi, cƣỡng bức lao động. 99
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- NLĐ bị ốm đau, tai nạn đã điều trị 3 tháng liền đối với HDlD( thời hạn
12 – 36 tháng và ½ thời hạn HĐLĐ đối với HĐLĐ mùa vụ hoặc công
việc nhất định dƣới 12 tháng mà khả năng lao động chƣa phục hồi.
- Bản thân hoặc gia đình thật sự có hòan cảnh khó khăn không thể tiếp tục thực hiện HĐLĐ.
- Đƣợc bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở các cơ quan dân cử hoặc đƣợc
bổ nhiệm giữ chức vụ trong bộ máy Nhà nƣớc.
- NLĐ nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc, thời hạn
báo trƣớc tuỳ thuộc chỉ định của thầy thuốc.
4. Ngƣời sử dụng lao động có quyền đơn phƣơng chấm dứt HĐLĐ
trong các trƣờng hợp sau:
- NLĐ thƣờng xuyên không hoàn thành công việc;
- NLĐ bị xử lý kỷ luật sa thải;
- NLĐ làm theo HĐLĐ không xác định thời hạn ốm đau đã điều trị 12
tháng liền, NLĐ làm theo HĐLĐ xác định thời hạn từ 12 – 36 tháng đ ã
điều trị 6 tháng, NLĐ làm theo HĐLĐ thời vụ, công vịêc dƣới 12 tháng
đã điều trị quá ½ thời hạn hợp đồng mà khả năng lao động chƣa thể phục hồi;
- Do thiên tai, hỏa hoạn hoặc nguyên nhân bất khả kháng khác mà
NSDLĐ đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhƣng buộc phải thu hẹp s3n
xuất, giảm chỗ làm việc;
- Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức chấm dứt hoạt động. Trƣớc khi đ n ơ phƣ n
ơ g chấm dứt HĐLĐ phải trao đổi nhất trí với
BCH CĐCS. Trừ trƣờng hợp sa thải, NSDLĐ phải báo trƣớc ít nhất 45
ngày đối với HĐLĐ không xác định thời hạn; ít nhất 30 ngày đối với
HĐLĐ thời hạn 12 – 36 tháng và ít nhất 3 nàgy đối với HĐLĐ theo mùa
vụ, công việc thời hạn dƣới 12 tháng.
5. Đơn phƣơng chấm dứt HĐLĐ trái pháp luật: NSDLĐ đơn phƣ n
ơ g chấm dứt HĐLĐ trái pháp luật thì phải nhận
NLĐ trở lại làm việc theo hợp đồng đã ký và bồi thƣờng số tiền tƣơng ứng tiền lƣ n ơ g và phụ cấp lƣ n
ơ g trong những ngày không đƣợc làm việc và
cộng thêm ít nhất 2 tháng tiền lƣơng và phụ cấp lƣơng. Nếu 2 bên cùng
đồng ý không trở lại làm việc thì ngoài tiền bồi thƣờng và tiền trợ cấp thội
việc còn đƣợc thỏa thuận thêm tiền bồi thƣờng đề NLĐ chấm dứt HĐLĐ. NLĐ đơn phƣ n
ơ g chấm dứt HĐLĐ trái pháp luật thì không đƣợc trợ
cấp thôi việc và phải bồi thƣờng nửa tháng tiền lƣơng, phụ cấp lƣơng và
bồi thƣờng chi phí đào tạo (nếu có).
Khi đơn phƣơng chấm dứt HĐLĐ vi phạm thời hạn báo trƣớc thì
bên vi phạm còn phải bồi thƣờng thêm cho bên kia 1 khoản tiền tƣ n ơ g ứng
tiền lƣơng NLĐ của những ngày không báo trƣớc.
6. Khi chấm dứt HĐLĐ ngƣời lao động đƣợc hƣởng các quyền lợi sau:
- Đƣợc nhận sổ lao động; 100
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Đƣợc hƣởng các quyền lợi về BHXH;
- Đƣợc trợ cấp thôi việc nếu làm đủ từ 12 tháng trở lên thì mỗi năm làm
việc là ½ tháng tiền lƣ n ơ g và phụ cấp lƣ n
ơ g (trừ trƣờng hợp NLĐ bị lỷ
luật sa thải vì lý do trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật hoặc đã bị kỷ luật mà tái phạm);
- Nếu do thay đổi công nghệ hoặc cơ cấu sản xuất mà NLĐ đã làm việc
từ đủ 12 tháng trở lên bị mất việc làm, thì NSDLĐ có trách nhiệm đào
tạo họ để làm việc mới, nếu không thể giải quyết chỗ làm mới thì cho
thôi việc và trả trợ cấp mất việc làm mỗi năm làm việc là 1 tháng tiền
lƣơng, nhƣng ít nhất cũng bằng 2 tháng tiền lƣ n ơ g;
- Đƣợc thanh toán các quyền lợi doanh nghiệp còn nợ và quyền lợi khác
đã thỏa thuận trong thỏa ƣớc lao động tập thể;
- Trong thời hạn 7 ngày hai bên phải thanh toán các khoản liên quan đến
quyền lợi mỗi bên, trƣờng hợp đặc biệt cũng không quá 30 ngày.
7.5.2. Tiền lƣ n ơ g Tiền lƣ n
ơ g của NLĐ do 2 bên thỏa thuận trong HĐLĐ, đƣợc trả
theo năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Mức lƣ n ơ g của NLĐ
không thấp hơn mức lƣơng tối thiểu nhà nƣớc quy định.
1. Nguyên tắc trả lƣơng:
Tiền lƣơng đƣợc trả trực tiếp đầy đủ, đúng thời hạn và tại nơi làm
việc. Trƣờng hợp đặc biệt phải trả lƣ n
ơ g chậm thì không đƣợc quá 1 tháng,
nếu trả lƣơng chậm từ 15 nàgy trở lên phải đền bù cho NLĐ ít nhất bằng
lãi suất tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn của ngân hàng. Trả lƣ n
ơ g bằng tiền mặt, việc trả lƣ n
ơ g một phần bằng séc hoặc
ngân phiếu do Nhà nƣớc phát hành do 2 bên thỏa thuận.
NLĐ có quyền biết lý do mọi khoản khấu trừ vào tiền lƣ n ơ g. Trƣớc
khi khấu trừ NSDLĐ phải thảo luận với BCH CĐCS và khấu trừ không đƣợc quá 30% tiền lƣ n ơ g hàng tháng.
NSDLĐ không đƣợc áp dụng việc xử phạt bằng hình thức cúp lƣ n ơ g của NLĐ.
2. Hình thức trả lƣơng:
NSDLĐ có quyền chọn hình thức trả lƣ n ơ g nhƣng phải duy trì 1
thời gian nhất định và báo cho NLĐ biết, các hình thức trả lƣ n ơ g gồm:
- Tiền lƣơng theo thời gian
- Tiền lƣơng theo sản phẩm - Tiền lƣơng khoán
3. Tiền lƣơng làm thêm giờ:
NLĐ làm thêm giờ đƣợc trả lƣ n ơ g theo đ n
ơ giá tiền lƣơng hoặc tiền
lƣơng thực trả của công việc đang làm nhƣ sau:
- Vào ngày thƣờng, ít nhất bằng 150%;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%; 101
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣ n ơ g, ít nhất bằng 300%. Tiền lƣ n
ơ g làm việc vào ban đêm (từ 22h – 6h KV miền Bắc) hoặc
21h – 5h (KV miền Nam) đƣợc trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lƣ n ơ g tính theo đơn giá tiền lƣ n ơ g hoặc tiền lƣ n
ơ g của công việc làm vào ban ngày.
nếu làm thêm giờ vào ban đêm. NLĐ còn đƣợc trả tiền lƣ n ơ g làm thêm giờ.
4. Tiền thƣởng hàng năm:
- Đối với công ty Nhà nƣớc, căn cứ vào kết quả SXKD và mức độ hoàn
thành công việc của NLĐ, công ty trích lập quỹ khen thƣởng từ lợi
nhuận sau thuế để thƣởng cho ngƣời lao động.
- Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ kết quả
SXKD và mức hoàn thành công việc của NLĐ, NSDLĐ thƣởng cho
NLĐ trên cơ sở HĐLĐ, TƢLĐTT mà 2 bên thoả thuận.
7.5.3. Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi
1. Thời giờ làm việc:
Không quá 8 giờ một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần.
Thời giờ làm việc đƣợc rút ngắn từ 1-2 giờ đối với NLĐ làm công
việc đặc biệt năng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao động là ngƣời cao tuổi,
tàn tật, chƣa thành niên…
2. Thời gian làm thêm:
Giờ làm thêm không vƣợt quá 50% số giờ quy định đối với từng
loại công việc; không quá 16 giờ/tuần, không quá 200 giờ/năm.
3. Thời giờ nghỉ ngơi:
NLĐ làm 8 giờ liên tục thì đƣợc nghỉ ít nhất 30 phút tính vào giờ
làm việc. Làm ca đêm 45 phút. Làm theo ca đƣợc nghỉ ít nhất 12 giờ trƣớc khi chuyển ca mới.
Một tuần đƣợc nghỉ ít nhất 1 ngày (24 giờ liên tục). Trong trƣờng
hợp đặc biệt thì phải đƣợc nghỉ bình quân 1 tháng ít nhất 4 ngày.
NLĐ hàng năm đƣợc nghỉ 9 ngày lễ. Những ngày này trùng vào
nàgy nghỉ hàng tuần thì NLĐ đƣợc nghỉ bù vào ngày tiếp theo.
NLĐ có 12 tháng làm việc tại 1 doanh nghiệp hoặc 1 NSDLĐ thì
đƣợc nghỉ hàng năm là:
- 12 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc trong điều kiện bình thƣơng.
- 14 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc năng nhọc, độc hại, nguy
hiểm, hoặc ở nơi điều kiện sống khắc nghiệt và đối với NLĐ dƣới 18 tuổi.
- 16 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc đặc biệt năng nhọc, độc
hại, nguy hiểm, hoặc ở nơi điều kiện sống khắc nghiệt.
- Số ngày nghỉ hàng năm tăng thêm theo thâm niên làm việc cho 1 doanh
nghiệp hoặc NSDLĐ, cứ 5 năm nghỉ thêm 1 ngày. Nếu
4. Những ngày nghỉ việc riêng đƣợc hƣởng lƣơng: - Kết hôn, nghỉ 3 ngày;
- Con kết hôn, nghỉ 1 ngày; 102
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Bố, mẹ (cả hai bên vợ, hoặc chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết, nghỉ 3 ngày.
7.6. Động lực làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên
7.6.1. Động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong
việc quản lý hiệu suất lao động và cũng chính là điều mà các nhà quản lý
cần quan tâm. Nhân viên có thể hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của
công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy.
Ngƣời quản lý có thể huấn luyện nhân viên khắc phục những thiếu sót và
cải thiện hiệu quả công việc. Tuy nhiên nhân viên sẽ không chú tâm vào
việc huấn luyện nếu họ không muốn hoặc không có động lực thúc đẩy.
Nhân viên “nỗ lực” để có những kết quả tốt trong “quá trình làm
việc”. Những kết quả thu đƣợc này sẽ đem đến “những phần thƣởng” rồi
sẽ dẫn đến “sự thỏa mãn” và họ tiếp tục nỗ lực. Trong quá trình thúc đẩy
này, mức độ nỗ lực sẽ chịu ảnh hƣởng bởi sự biến thiên của các yếu tố trên.
Một nhân viên có động lực là ngƣời sẵn sàng đem hết mọi khả năng và tinh thần cho công việc.
Một nhân viên đã cố gắng tích cực trong công việc nhƣng hiệu quả
lại thấp, có thể vì những lý do sau đây:
- Thiếu sự hƣớng dẫn thích hợp của ngƣời quản lý.
- Do khả năng chƣa đáp ứng.
- Sự trở ngại do tổ chức gây ra.
Sự hƣớng dẫn không tốt là do những ngƣời quản lý, ngƣời lãnh đạo
chƣa thực hiện tốt chức năng chỉ đạo và giám sát. Ngƣời nhân viên phải
biết khách hàng cần gì ở họ và họ phải thực hiện việc gì, nhƣ thế nào để
đem lại sự hài lòng cho khách hàng.Curtis Samuels đã giải thích rằng, làm
lãnh đạo phải biết “cái gì đem đến hiệu quả” phải lặp lại nhiều lần điều ấy
với mọi ngƣời. Khi có vấn đề xảy ra thì ngƣời lãnh đạo phải biết “giải
quyết nhƣ thế nào là tốt nhất”. Nói cách khác trong tình huống ấy cái gì sẽ
đem đến thành công? Và phải làm sao cho nhân viên hiểu vấn đề này.
Cách quản lý tốt nhất là giám sát tập trung vào các phần việc hoặc từng
công đoạn của công việc và giải quyết nhanh chóng những sự cố có liên
quan đến sự chỉ đạo hay hƣớng dẫn.
Những vấn đề xảy ra do kỹ năng nghề nghiệp cón thấp, không hiểu
đƣợc công việc một cách đầy đủ, thì có thể đƣợc khắc phục thông qua quá
trình đào tạo. Nhƣng nếu không giải quyết các sự cố liên quan đến sự chỉ
đạo thì tiến trình thúc đẩy sẽ bị đứt quảng, không liên tục. Đối với những
nhân viên không đƣợc rèn luyện nhiều trƣờng hợp sẽ làm ảnh hƣởng đến
sự hoạt động của khách sạn vì những lỗi mắc phải. Điều này xảy ra là do
tuyển chọn nhân viên không phù hợp hoặc bố trí công việc cho họ chƣa
hợp lý. Muốn giải quyết vấn đề này phải chuyển đổi công việc hoặc tổ
chức lại công việc hoặc trong trƣờng hợp nghiêm trọng phải sa thải nhân viên. 103
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Mối quan hệ giữa “nỗ lực” và “ khả năng, hiệu quả” thực hiện công
việc cũng sẽ bị ảnh hƣởng bởi khâu tổ chức không tốt nhƣ sắp xếp tổ chức
nghèo nàn, quan liêu trong điều kiện thiếu tiềm lực và phƣơng tiện làm
việc hoặc ủy nhiệm công việc không thích hợp. Nhữnh khách sạn quản lý
không tốt sẽ gây trở ngại đến khả năng thực hiện công việc của nhân viên.
Những khách sạn quản lý tốt sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự phấn
đấu của nhân viên đƣợc phát triển dễ dàng. Curtis Samuels nhận thấy rằng
khách sạn tạo đƣợc hiệu quả khi đã dỡ bỏ đƣợc những trở ngại cho nhân
viên và đội ngũ điều hành, có nhƣ thế họ mới thực hiện tốt công việc của khách sạn.
William Scully nói rằng, công việc của ông là cung cấp cho ban
quản lý và nhân viên những cơ hội để thực hiện công việc của khách sạn.
Khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần
thƣởng phụ trội. Muốn “khuyến khích” nhân viên “nỗ lực” nhiều hơn thì
phần thƣởng phải xứng đáng mới tạo đƣợc sự hài lòng của họ.
Trong môi trƣờng làm việc, một ngƣời có thể nhận đƣợc hai loại phần thƣởng:
- Phần thƣởng “ngoại thể” gồm: tiền bạc, bổng lộc, an toàn trong công
việc, điều kiện làm việc, địa vị, khen thƣởng và sự công nhận. Đó là
những phần thƣởng do khách sạn trực tiếp cung cấp hoặc họ vận động để có đƣợc.
- Phần thƣởng “nội thể” bao gồm: niềm vui của chính công việc, ý thức
về sự hoàn thành công việc, về sự thành công và về tinh thần trách nhiệm.
- Ngoải ra còn có những yếu tố khác cũng đƣợc xem nhƣ là những động
lực thúc đầy nhân viên. Đó là:
+ Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần
có cho nhân viên sử dụng để thực hiện công việc.
+ Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.
+ Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay mộta phần công việc.
+ Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống.
+ Khả năng của nhân viên thấy đƣợc kết quả công việc của họ làm.
Ban quan lý phải biết cách điều chỉnh và dung hòa các yếu tố trên
để áp dụng vào việc bố trí công việc cho nhân viên nhằm thúc đẩy nhân
viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Mức nỗ lực của từng cá nhân phụ thuộc vào giá trị và sự hấp dẫn
của phần thƣởng. Ví dụ có một ngƣời tuy rất quan trọng đồng tiền nhƣng
mức nỗ lực cũng vừa phải nếu có số tiền thƣởng không tƣơng xứng. Cũng
nhƣ vậy, mức nỗ lực không cao nếu giữa thời điểm nhận phần thƣởng có
một khoảng cách thời gian quá lâu, hoặc mối quan hệ giữa “thực hiện” và
phần thƣởng không cụ thể.
Tóm lại, mức độ hài lòng của từng ngƣời tùy thuộc vào giá trị của
những phần thƣởng nội thể (tinh thần) và ngoại thể (vật chất). 104
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Sự hạn chế động lực
Hành động của quản lý thúc
đẩy động lực nhân viên Nỗ lực - Thiếu khả năng - Giám sát t t ố /phân loại m c ụ tiêu Thực hiện - Thiếu khả năng
- Huấn luyện và bố trí công việc
- Trở ngại trong thực hiện tốt hơn
- Tạo điều kiện quản lý tốt hơn Việc thực hiện
- Chậm trễ giữa việc thực hiện và - Thay đổi thời hạ ần thƣở n ph ng phần thƣởng phần thƣởng
- Làm rõ mối quan hệ giữa thực
- Mối liên hệ không rõ ràng giữa hiện và phần thƣởng
việc thực hiện và phần thƣởng Phần thƣởng - Mức độ ần thƣở ph ng quá thấp - Tăng mức độ ần thƣở ph ng - Những ph c
ần thƣởng đặ biệt đƣợc
- Tăng cƣờng sự đa dạng hóa phần
đánh giá đồng đều cho tất cả thƣởng
Bảng trên đã tóm lƣợc những điều căn bản giúp ngƣời quản lý biết
cách tác động vào tiến trình xây dựng động lực để thúc đẩy nó. sự quản lý
tốt nhƣ bố trí công tác hợp lý, huấn luyện nhân viên tốt kết hợp với sự
giám sát chặt chẽ làm tăng thêm sự nỗ lực của nhân viên, dẫn đến nhiệm
vụ đƣợc giao đƣợc thực hiện tốt. thiếu những đặc điểm cơ bản này, mắt
xích giữa sự nỗ lực và thực hiện sẽ bị gián đoạn và dĩ nhiên nỗ lực phụ trội
sẽ ngừng. Không ai đem nhiều nỗ lực để phục vụ nếu biết rằng nó chẳng
đƣa đến lợi ích gì. Họ sẽ mất niềm tin vào chính bản thân họ và vào tổ
chức, sự nỗ lực sẽ mất dần mà họ vẫn cảm thấy rất thoải mái. Nhân viên
sẽ mất đi sự phấn đấu để có nỗ lực đặc biệt, nếu mối quan hệ giữa quá
trình “thực hiện” và “phần thƣởng” bị rạn nứt.
Công tác quản lý phải biết đánh giá khả năng thực hiện công việc
một cách công bằng, để khen thƣởng công minh, đúng lúc và chính đáng.
7.6.2. Những nguyên tắc về chế độ động viên, khuyến khích
Khi xây dựng chính sách động viên, khuyến khích, cần tuân thủ một
số nguyên tắc để chính sách đó có hiệu quả lâu dài:
- Hãy tính đến những khác biệt về văn hóa doanh nghiệp. Một số hình
thức động viên khuyến khích không phù hợp với một số nền văn hóa.
Ví dụ một khách sạn nhỏ, bình dân không đủ tiêu chuẩn xếp sao không
nhất thiết phải động viên khuyến khích nhân viên bằng việc tạo điều
kiện thuận lợi để họ đƣợc đào tạo nâng cao.
- Những mục tiêu kinh doanh của khách sạn cần đƣợc phát huy và khi
những mục tiêu đó đƣợc hoàn thành cần đƣợc động viên khuyến khích
bằng những khoản tiền thƣởng. Vì dụ chi phí thực phẩm tiêu chuẩn
đƣợc bộ phận bếp kiểm soát tốt, không vƣợt quá dự kiến, chỉ tiêu lãi
gộp hoàn thành thì bếp trƣởng và nhân viên nhà bếp đƣợc thƣởng công.
- Khi áp dụng một chế độ động viên khuyến khích, cần xem xét đến tất
cả nhân viên vì nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau. 105
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
- Các khoản tiền thƣởng cần gắn liền với kết quả công việc thông qua
hiệu suất lao động thực tế với những dự báo, chỉ tiêu, tiêu chuẩn hay
ngân sách. Điều này có thể thực hiện trên cơ sở cá nhân hay tổ nhóm.
- Các chỉ tiêu cần thực hiện hoàn thành với sự nỗ lực hợp lý và đƣợc các
tổ nhóm nhân viên tán thành.
- Các chỉ tiêu cần đƣợc xét duyệt định kỳ, tối thiểu một năm một lần,
nhằm giúp mọi ngƣời thấy rằng phải nỗ lực mới có tiền thƣởng chứ
không phải là vấn đề tất yếu. cũng cần xem xét lại chỉ tiêu khi có thay
đổi đáng kể trong hoàn cảnh thực hiện công việc. Ví dụ có một khu căn
hộ cao cấp rất lớn mọc lên sát nách nhà hàng thì doanh thu của nhà
hàng chắc chắn sẽ tăng vọt mà không cần nhiều nỗ lực từ nhà quản lý.
- Chế độ động viên khuyến khích cần đơn giản và đƣợc phổ biến đến mọi ngƣời liên quan.
- Việc chi trả tiền thƣởng động viên khuyến khích cần đƣợc thực hiện
càng gần thời điểm công việc hoàn thành càng tốt. Trì hoãn thanh toán
các khoản động viên khuyến khích lâu ngày sẽ gây bực bội cho nhân
viên và làm suy giảm tác dụng động viên khuyến khích.
- Mọi yếu tố trong chế độ động viên khuyến khích và mọi nguyên tắc của
nó cần khách quan. Ban quản lý không nên đƣa vào những nguyên tắc
tùy tiện nhƣ “Ban quản lý có đặc quyền rút lại tiền thưởng mà không
cần giải thích lý do”. Các điều khoản trong chế độ động viên khuyến
khích cần trở thành một phần trong hợp đồng lao động.
7.6.3. Điều tiết thái độ - thúc đẩy nhân viên
Nếu công bằng với nhân viên là một trong những bí quyết giữ chân
ngƣời giỏi thì sự điều tiết thái độ lại là yếu tố khá quan trọng để hƣớng cho
nhân viên có một thái độ đúng đắn trong công việc. Một nhà quản lý giỏi
phải biết cách dung hòa để có thể vừa đảm bảo điều kiện làm việc thuận
lợi, đảm bảo công việc đƣợc duy trì ổn định, đối xử công bằng với nhân
viên, điều tiết thái độ…Đ
ó chính là những yếu tố đáp ứng nhu cầu an toàn
và là động cơ thúc đẩy nhân viên trong công việc.
Công việc của lãnh đạo là khuyến khích nhân viên có thái độ và
hành vi làm việc theo hƣớng có lợi cho tổ chức khách sạn và ngăn chặn
những hành vi có hại. Skenner cho rằng, nhân viên phải đƣợc huấn luyện
để có đƣợc thái độ làm việc đúng đắn, duy trì sự tích cực, ngăn chặn đƣợc
những hành vi tiêu cực dẫn đến hậu quả xấu. Kết quả của việc khen
thƣởng đúng mức chính là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. ban quản
lý nên có những biện pháp để tạo thái độ làm việc tốt trong nhân viên hơn
là sử dụng những hình phạt, bởi vì hầu hết mọi ngƣời đều thích thành công
hơn thất bại. Những nhân viên hoàn thành tốt công việc phải nhận đƣợc
những lời khen động viên từ các nhà quản lý. Tuy nhiên trong trƣờng hợp
cần thiết cũng phải áp dụng hình phạt cộng với sự chỉ dẫn để nhân viên có
hành vi và thái độ làm việc tốt hơn. 106
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ
Không nên khen thƣởng tất cả nhân viên nhƣ nhau, tốt hơn là nên có
sự khác biệt dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những
phần thƣởng ngang nhau chỉ khuyến khích khả năng thực hiện công việc ở
mức độ trung bình. Khi nhân viên thất bại trong thực hiện công việc, họ
cũng tự rút ra kinh nghiệm để tự hoàn thiện hành vi và thái độ làm việc.
Do đó phải giúp nhân viên biết chính xác loại thái độ nào là tốt hoặc cần
đƣợc củng cố. Phải cho họ thấy mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc
là rất quan trọng. Bởi vì sự thành công đƣợc đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn khách quan này.
Nếu hình phạt là cần thiết thì không nên thi hành trƣớc mặt ngƣời
khác vì vấn đề sĩ diện của nhân viên. Phải thƣởng hoặc xử phạt phù hợp
với hành vi và thái độ làm việc. Nếu nhân viên có thái độ theo hƣớng đi
xuống thì trƣớc hết những nhà quản lý nên góp ý và huấn luyện họ. Tài liệu tham khảo:
1. Nhà xuất bản trẻ - Thành phố Hồ Chí Minh – tháng 2 – 2006: Bản
chất Quản trị nguồn nhân lực
2. Michael J. Boella – Steven Goss – Turner - Quản trị nguồn nhân lực
trong ngành công nghiệp khách sạn - 2007
3. Tiến sĩ Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – 2006
4. Pháp luật lao động nƣớc CHXHCN Việt Nam.
5. Cẩm nang Ẩm thực và Khách sạn – Công ty cổ phần truyền thông Việt – Úc. 107
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách s n ạ 108