30 trang 10 lượt tải

Quản trị xung đột trong doanh nghiệp | Bài thảo luận quản trị học

Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và đa dạng ngày nay, xung đột là một
vấn đề không thể tránh khỏi trong các doanh nghiệp. Việc quản trị xung đột trong
doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự phát triển
bền vững của tổ chức. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!

Môn: Quản trị học(QTH1011) 128 tài liệu

Trường: Trường Đại học Thương Mại 3 K tài liệu

Tác giả:

VietJack

1 tháng trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ HỌC

LẤY MỘT TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG MỘT

DOANH NGHIỆP PHÂN TÍCH NGUỒN GỐC, NGUYÊN

NHÂN, THUỘC LOẠI HÌNH XUNG ĐỘT NÀO VÀ ĐƯA RA

CÁCH GIẢI QUYẾT

Nhóm thực hiện: Nhóm 2

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hà

Lớp học phần: 231_BMGM0111_11

Khóa: 2022-2026

HÀ NỘI – 2023

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................3

NỘI DUNG..................................................................................................................5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT.......................5

1.1 Khái niệm........................................................................................................5

1.2 Phân loại xung đột..........................................................................................5

1.3 Nguồn gốc xung đột........................................................................................5

1.4 Nguyên nhân xung đột...................................................................................6

1.5 Tác dụng của xung đột...................................................................................6

1.6 Phương pháp giải quyết xung đột.................................................................7

CHƯƠNG II: TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT..........................................................9

2.1 Nguồn gốc của xung đột...............................................................................10

2.2 Nguyên nhân xung đột.................................................................................11

2.3 Cách giải quyết xung đột..............................................................................11

CHƯƠNG III: BÀI HỌC RÚT RA......................................................................13

KẾT LUẬN................................................................................................................14

TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................15

LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và đa dạng ngày nay, xung đột là một

vấn đề không thể tránh khỏi trong các doanh nghiệp. Việc quản trị xung đột trong

doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự phát triển

bền vững của tổ chức. Lý do chúng tôi chọn đề tài này là để tìm hiểu sâu hơn về cơ sở

lý thuyết và phương pháp quản trị xung đột trong môi trường doanh nghiệp. Chúng tôi

tin rằng việc nắm vững khía cạnh này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm

việc lành mạnh và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Mục tiêu chính của đề tài này là nghiên cứu và phân tích các cơ sở lý thuyết liên quan

đến xung đột trong doanh nghiệp, đồng thời xác định các mục tiêu và phương pháp

quản trị xung đột trong môi trường này. Chúng tôi đặt ra những mục tiêu cụ thể sau:

Nghiên cứu và đánh giá các nguyên nhân phổ biến dẫn đến xung đột trong doanh

nghiệp.

Xác định các phương pháp hiệu quả để dự đoán, ngăn ngừa và giải quyết xung đột

trong môi trường doanh nghiệp.

Phân tích các trường hợp thực tế và áp dụng cơ sở lý thuyết và phương pháp quản trị

xung đột vào các tình huống cụ thể.

Đối tượng của nghiên cứu này là các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành công

nghiệp khác nhau. Phạm vi nghiên cứu sẽ tập trung vào việc phân tích các trường hợp

xung đột trong môi trường doanh nghiệp, từ xung đột cấp quản lý đến xung đột giữa

đồng nghiệp và xung đột giữa doanh nghiệp và khách hàng hoặc đối tác.

Nghiên cứu này sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, khảo sát, phân tích thống

kê, và phân tích tình huống thực tế trong các doanh nghiệp. Chúng tôi cũng sẽ nghiên

cứu các tài liệu tham khảo về cơ sở lý thuyết và các phương pháp quản trị xung đột đã

được phát triển và áp dụng trong lĩnh vực này.

Ý nghĩa của đề tài này là giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cơ sở lý thuyết và

phương pháp quản trị xung đột, từ đó cải thiện môi trường làm việc, tăng cường hiệu

suất, và giảm thiểu các rủi ro liên quan đến xung đột. Tuy nhiên, hạn chế của đề tài có

thể bao gồm việc hạn chế về thời gian và tài nguyên cho việc nghiên cứu, cũng như

khả năng áp dụng các kết quả nghiên cứu vào mọi tình huống xung đột trong doanh

nghiệp.

NỘI DUNG

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

1.1 Khái niệm

Trong một tập thể, sẽ luôn xuất hiện những ý kiến, cảm nhận và cách suy nghĩ khác

nhau dẫn đến xung đột. Xung đột là một điều không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức,

doanh nghiệp. Vậy, xung đột là gì?

Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố

gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong

giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.

Các quan điểm quản trị hiện đại cho rằng:

- Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột.

- Xung đột có thể gây hậu quả xấu song cũng có thể có tác dụng tốt (phát hiện và

giải quyết mẫu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).

Xung đột là đặc tính khách quan tồn tại trong tư duy của cá nhân và tổ chức. Tính tất

yếu khách quan này duy trì và mang tính di truyền trong nòi giống loài người. Đôi khi,

càng kiềm chế xung đột, càng chế ngự, đàn áp xung đột hoặc những biểu hiện xung

đột thì xung đột càng dữ dội hơn, rất khó hóa giải. Do đó, quản trị xung đột là vô cùng

quan trọng trong một tổ chức.

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần

thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ

cho lợi ích của tổ chức.

1.2 Phân loại xung đột

Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:

- Xung đột giữa các cá nhân

Do khác nhau về cái nhìn nhận, nhận thức một sự vật, hiện tượng, quan điểm,

tính cách, lợi ích.

- Xung đột cá nhân với nhóm

Do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu thuẫn

nhau.

- Xung đột giữa các nhóm

Mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không chính thức với nhau và

giữa nhóm chính thức và nhóm phi chính thức… (các bộ phận, nhóm với nhau,

chính quyền với công đoàn…).

- Xung đột bên trong cá nhân

Đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái niệm. Phổ biến

là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà quản trị

giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện), yêu cầu công

việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân… Do đó, nhà quản trị cần phải tránh để không

dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.

1.3 Nguồn gốc xung đột

- Xung đột vì cản bước nhau

Xảy ra khi một người phải dựa vào kết quả công việc của người khác để hoàn

thành nhiệm vụ của mình.

- Khác biệt về phong cách

Những người khác nhau sẽ hành xử và làm việc theo cách khác nhau. Loại mâu

thuẫn này đặc biệt phổ biến giữa quản lý và nhân viên, khi một bên muốn được

tự do hoàn thành công việc theo cách riêng của mình, vì anh ta nghĩ chỉ có

mình hiểu rõ việc mình nhất, trong khi người sếp lại cho rằng nếu không đưa

nhân viên mình vào một khuôn khổ nhất định, tất cả sẽ loại.

- Khác biệt về tầng lớp hoặc giới tính

Mâu thuẫn có thể nảy sinh khi những người khác nhau về trình độ học vấn, gia

cảnh, giới tính cùng làm chung một chỗ. Lý do là tầm nhìn và cách cư xử của

họ có thể không hòa hợp thậm chí đối nghịch nhau.

- Xung đột tính cách

Không nhất thiết chỉ xoay quanh vấn đề công việc mới xảy ra mâu thuẫn.

Những khoảng thời gian tiếp xúc riêng tư ngắn ngủi giữa các nhân sự trong

công ty cũng đủ làm nảy sinh hiềm khích về mặt cá nhân, nhất là khi công việc

ngồn ngộn và chỉ cần một mồi lửa nhỏ là tất cả có thể bùng cháy.

1.4 Nguyên nhân xung đột

Trong một tổ chức, xung đột xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng chủ

yếu xung đột thường xuất phát từ các nguyên nhân sau đây:

- Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.

- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và nhóm trong quá

trình hoạt động (người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm

vụ lại phụ thuộc vào người khác, nhóm khác) dẫn đến những nỗ lực, cố gắng

của cá nhân, nhóm để hoàn thành công việc song lại không thể hoàn thành vì

liên quan đến một bộ phận khác (ví dụ nhóm bán hàng rất tích cực, nỗ lực song

kết quả lại không đạt vì bộ phận mua hàng kém, bán không được).

- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà những mục tiêu này

lại mâu thuẫn, loại trừ nhau.

- Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị. Cùng một sự vật, hiện

tượng song những người khác nhau có thể có sự khác nhau về nhận thức, quan

điểm đánh giá về đúng, sai, tốt, xấu, phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó

dẫn đến mâu thuẫn xung đột.

- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc: Sự khác nhau về lối

sống, ứng xử, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm công tác, kinh nghiệm sống

cũng làm giảm sự hiểu biết lẫn nhau, những đánh giá khác nhau về các giá trị

dẫn đến mâu thuẫn, xung đột.

- Giao tiếp tồi: Giao tiếp tồi cản trở việc người khác không hiểu đúng tình huống

hay quan điểm của bản thân người truyền đạt thông tin cho người khác. Điều

đó cũng có thể là một nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, xung đột.

1.5 Tác dụng của xung đột

- Xung đột khích lệ sự thay đổi: Xung đột giúp cá nhân tích cực thay đổi, đẩy

nhanh tìm ra những ý tưởng mới, thú vị và sự sáng tạo. Cá nhân phát triển thì

tổ chức mới phát triển được.

- Tăng cường sự gắn kết: Sự gắn kết của cá nhân với tổ chức được nâng lên, cá

nhân cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình

chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một chiều.

- Học được cách đề cao sự khác biệt: Sau khi xung đột xảy ra tổ chức và cá nhân

sẽ rút ra những kinh nghiệm khi giải quyết xung đột từ đó giúp cá nhân và

nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù của từng nhóm, từng cá nhân.

- Tạo nên dấu ấn riêng: Khi xung đột được giải quyết, cá nhân và tổ chức sẽ đưa

ra những phương án vừa độc đáo, vừa tạo nên dấu ấn riêng cho bộ phận trong

tổ chức.

1.6 Phương pháp giải quyết xung đột

Để xử lý mâu thuẫn, xung đột cần phải giải quyết các nguyên nhân gây ra chúng.

Trong quản tri xung đột, nhà quản trị cần phải hành động trên nguyên tắc là "Phòng"

hơn "Chống". Khi mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhà quản trị có thể dùng một số phương

pháp chủ yếu sau:

- Né tránh: Né tránh là cách nhà quản trị cố gắng thoát ra khỏi mâu thuẫn, xung

đột bằng việc không có những quyết định, hành động để dẫn đến xung đột

(Quan điểm của Robert Blik và D Neuton) trong giao tiếp nên tránh không để

đối tác bị kích động, phản ứng. Đây là phương pháp "phòng ngừa để không xảy

ra, mâu thuẫn, xung đột".

- Xoa dịu: Xoa dịu là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản trị chỉ

cho họ thấy sự việc mâu thuẫn không có gì lớn, có thể giải quyết được một

cách "hòa bình" không cần đến "đao to, búa lớn'". Tuy nhiên đây chỉ là giải

pháp tình thế vì nguyên nhân của mâu thuẫn vẫn còn.

- Cưỡng bức: Đây là phương pháp (mang tính hành chính, ép buộc) bắt buộc

người khác chấp nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà quản trị mà không

hoặc ít quan tâm tới lợi ích, quan điểm của người khác. Theo Blile phương

pháp này chỉ nên áp dụng nếu nhà quản trị có quyền lực mạnh, đủ sức áp đặt

đối với người khác. Phương pháp này có hạn chế là có thể gây ra sự bất mãn,

chống đối, lục đục trong nội bộ nên chỉ sử dụng trong một số tình huống bất

khả kháng, khi mà phương pháp khác vận dụng không hiệu quả.

- Thỏa hiệp: Đây là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm của người

khác ở một chừng mực nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá cao trong các tình

huống giải quyết mâu thuẫn, xung đột vì điều đó giúp hạn chế sự thiếu thiện

chí của các bên đến mức thấp nhất, cho phép giải quyết mâu thuẫn, xung đột

nhanh, tạo sự hài hòa, hài lòng của các bên mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên nếu

luôn áp dụng phương pháp này thì cũng có thể mất cơ hội để tìm được phương

pháp giải quyết tốt hơn, tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn.

- Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn: Đây là phương pháp mà nhà quản trị

và phía kia trong mâu thuẫn, xung đột công nhận những quan điểm khác nhau

với thái độ thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ nguyên nhân đích thực của mâu

thuẫn, xung đột để tìm biện pháp, hành động mà các bên chấp nhận được. Khác

với những phương pháp nêu trên, phương pháp này cho phép giải quyết triệt để

toàn bộ các nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột.

STT Phương pháp

giải quyết

Ưu điểm Nhược điểm

1Né tránh không xảy ra mâu thuẫn,

xung đột

mâu thuẫn không phát sinh

nhưng vẫn luôn tồn đọng

2Xoa dịu giải quyết được tạm thời

xung đột

nguyên nhân của mâu thuẫn

vẫn còn, không được giải

quyết

3Cưỡng bức giải quyết được xung đột

trong trường hợp nhà quản

trị có quyền lực lớn

gây sự bất mãn, lục đục nội

bộ

4Thỏa hiệp hạn chế sự thiếu thiện chí

của các bên đến mức thấp

nhất

có thể xung đột vẫn chưa

được giải quyết triệt để

5Giải quyết tận

gốc rễ vấn đề

mâu thuẫn

giải quyết được triệt để các

vấn đề mâu thuẫn

khó giải quyết được xung

đột trong trường hợp cấp

bách, mất nhiều thời gian

Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm nhất định trong những điều kiện và

hoàn cảnh nhất định. Do đó nhà quản trị cần phải vận dụng chúng thích hợp với mỗi

tình huống cụ thể để có thể giải quyết được mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất.

CHƯƠNG II: TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT

Công ty in ấn Thanh Phúc với anh Thiện là giám đốc và làm việc khá chặt chẽ với

2 quản lý là anh Toàn và chị Trang. Do sắp tới công ty sẽ mở rộng quy mô và sẽ gia

tăng sản xuất nên bộ phận sản xuất yêu cầu mua 3 chiếc máy in ấn mới để tăng

sản lượng và hiệu quả sản xuất của bộ phận .

Trong đó, anh Toàn là quản lý bộ phận dây chuyền sản xuất đã đứng ra yêu cầu

chị Trang là quản lý bộ phận mua sắm sử dụng tiền trong ngân sách của công ty để

mua máy in mới. Tuy nhiên, nhóm của chị Trang làm việc trong bộ phận mua

sắm , muốn cắt giảm tối đa ngân sách . Bên cạnh đó, Trang nhận thấy công ty

chưa có nhu cầu rõ ràng cho số lượng sản xuất sắp tới nên chưa thể thống kê được

chính xác công ty sẽ cần thêm bao nhiêu máy để làm việc. Trang hiểu được mục

đích cũng như ý định của toàn, nhưng vẫn thông báo với anh ấy rằng hiện tại,

công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ thiết bị gì mới. Anh Toàn thấy

thế thì liền bức xúc, tức giận kêu nếu sắp tới có lượng hàng cần xử lý mà không có

máy thì sẽ làm chậm tiến độ của công ty, các nhân công khác sẽ phải làm thêm giờ

để tăng năng suất làm việc và để kịp thời giao sản phẩm đến tay khách hàng. Anh

yêu cầu chị Trang mua máy in sớm để các công nhân khác có thời gian thích nghi

với máy mới, sử dụng máy một cách hiệu quả nhất. Nếu chị Trang không giải quyết

vấn đề này thì anh sẽ báo lại với giám đốc, bảo là do bộ phận chị trang không làm

theo đề xuất của anh Toàn nên việc sản xuất mới bị gián đoạn. Điều này đã tạo ra

xung đột giữa 2 bộ phận và căng thẳng này đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.

Công Ty Tnhh In Ấn Kỹ Thuật Số Thành Phúc

Dự Án 2 Của Công Ty

Công Xưởng In Kỹ Thuật Số Hiện Đại Của Công Ty

2.1Nguồn gốc của xung đột

- Xung đột vì cản bước nhau: Vì anh Toàn là quản lý bộ phận dây chuyền sản

xuất cần 3 chiếc máy in ấn mới để có thể hoàn thành kịp tiến độ nhưng bên chị

Trang là bộ phận mua sắm lại muốn cắt giảm tối đa ngân sách. Điều đó cho

thấy bộ phận anh Toàn không thể tự mình quyết định việc mua máy in ấn mới

mà phải phụ thuộc hoàn toàn vào bộ phận mua sắm để có thể mua 3 chiếc máy

in ấn tăng sản lượng, kịp tiến độ sản xuất.

- Khác biệt về phong cách làm việc: Anh Toàn mong muốn được mua máy in ấn

mới vì công ty đang mở rộng sản xuất nếu có máy in ấn mới thì công việc bên

bộ phận sản xuất sẽ được đẩy nhanh, kịp tiến độ. Tuy nhiên bên bộ phận mua

sắm của chị Trang lại muốn cắt giảm ngân sách. Một người chỉ muốn nhanh

chóng hoàn thành tiến độ được giao còn một bên lại cần thống nhất để tránh dư

thừa. Chính sự khác biệt trong tư tưởng nhận thức, sự đánh giá vội vàng, về

đúng - sai, phải - trái, tốt - xấu của sự việc, đối tượng đã gây nên sự mâu thuẫn

xung đột.

-Xung đột tính cách: Anh Toàn và chị Trang dù gặp vấn đề nhưng không ngồi

lại thống nhất công việc mới xảy ra những mâu thuẫn như vậy. Việc tức giận

mà không đánh giá tình hình chính xác trước khi bày tỏ thái độ bức xúc đã

khiến cho sự việc trở nên căng thẳng ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.

2.2 Nguyên nhân xung đột

- Do ngân sách của công ty không rõ ràng, còn hạn chế, không phân bổ hợp lý.

- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ: Anh Toàn muốn gia tăng sản

xuất nên bộ phận sản xuất yêu cầu mua 3 chiếc máy in ấn mới nhưng Chị

Trang làm việc trong bộ phận mua sắm lại muốn cắt giảm tối đa ngân sách nên

đã không đồng ý, ý kiến anh Toàn.

-Sự khác nhau trong quan điểm, nhận thức về các giá trị: Anh Toàn thì nghĩ đến

năng suất của công ty cũng như sức khỏe của công nhân còn Chị Trang thì nhìn

đến tối ưu ngân sách nhất công ty .

- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các bộ phận: Bộ phận sản xuất muốn gia

tăng sản xuất một cách hiệu quả nhưng Bộ phận mua sắm muốn tối thiểu hóa

chi phí trong doanh nghiệp.

- Do cách ứng xử: Anh Toàn đã đe dọa báo cáo với giám đốc nếu chị Trang

không mua máy in. Cách ứng xử có thể khiến mối quan hệ giữa các bộ phận trở

nên căng thẳng hơn và không giải quyết ra vấn đề.

- Thiếu giao tiếp và định hướng: Có vẻ như hai quản lý này không đã thảo luận

đầy đủ về tình hình và cần thiết của việc mua máy in. Thiếu giao tiếp và định

hướng chính xác có thể tạo ra sự hiểu lầm và căng thẳng trong công việc.

2.3 Cách giải quyết xung đột

- Tìm hiểu và đánh giá lại nhu cầu của công ty về số lượng sản xuất sắp tới. Việc

này sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về tình hình sản xuất của công

ty và từ đó đưa ra quyết định phù hợp.

- Tạo một buổi họp giữa anh Thiện, anh Toàn và chị Trang để thảo luận về vấn

đề. Trong buổi họp này, tất cả các bên nên lắng nghe và hiểu quan điểm của

nhau một cách công bằng. Thảo luận và đưa ra các lựa chọn về việc mua máy

in mới. Chúng ta cần lắng nghe ý kiến của cả 2 bộ phận để đưa ra quyết định

tốt nhất cho công ty.

- Anh Toàn cần hiểu quan điểm của chị Trang và nhận thấy rằng việc không mua

máy mới có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Tuy nhiên, anh cũng cần

nhận thức rằng việc mua máy không chỉ liên quan đến hiệu quả sản xuất mà

còn phải xem xét tài chính của công ty.

- Chị Trang có thể giải thích rằng việc không mua máy in mới là do chưa có nhu

cầu rõ ràng và chưa thể thống kê chính xác số lượng máy cần thiết. Chị cũng có

thể đề xuất việc tiến hành một nghiên cứu thị trường để xác định rõ nhu cầu sản

xuất và đưa ra quyết định mua máy sau khi có thông tin đầy đủ.

- Hai bên có thể thống nhất về việc tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định

rõ nhu cầu và tính toán tài chính trước khi đưa ra quyết định mua máy. Điều

này giúp đảm bảo sự minh bạch và công bằng trong quá trình ra quyết định.

- Có thể là việc mua một số máy in mới nhỏ để tăng hiệu suất sản xuất hoặc là sử

dụng các giải pháp khác như thuê máy in từ các đối tác hoặc sử dụng máy in cũ

để tiết kiệm chi phí.

CHƯƠNG III: BÀI HỌC RÚT RA

- Cần thiết lập một quy trình liên lạc và làm việc cởi mở, trong đó mỗi bộ phận nên đề

xuất ý kiến và giải pháp để tất cả mọi người đều có thể tham gia vào việc đưa ra quyết

định. Việc đồng thuận và làm việc cùng nhau sẽ giúp gia tăng sự linh hoạt, sáng tạo và

đáp ứng nguồn lực hiệu quả hơn cho công việc.

- Quan trọng là lắng nghe, tôn trọng, hiểu ý kiến và mục tiêu của nhau và tìm cách để

giải quyết xung đột và căng thẳng một cách xây dựng và hài hòa.

- Việc thiếu thông tin đầy đủ và thiếu sự hòa hợp và đồng thuận giữa các bộ phận có

thể làm suy yếu hiệu quả làm việc và gây xung đột trong mọi công việc.

- Ngoài ra, cần có sự hiểu biết và liên tục cập nhật về nhu cầu và tình hình sản xuất để

đưa ra quyết định mua sắm thiết bị phù hợp và đảm bảo ngân sách được sử dụng một

cách tối ưu. Thông qua việc tăng cường truyền thông và giao tiếp giữa các bộ phận,

công ty có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực và đạt được mục tiêu tăng trưởng

bền vững.

KẾT LUẬN

Xung đột luôn tồn tại trong tổ chức dù ở hình thức này hay hình thức khác, mức độ

này hay mức độ khác. Vì vậy, chính thức thừa nhận sự hiện diện của xung đột là một

điều hết sức quan trọng, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân và phương pháp quản lý

xung đột một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên,

xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa

học thì nó sẽ là những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp.

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn

giản, nó đòi hỏi phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh và đưa ra cách

giải quyết một cách hợp lý, hiệu quả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Admin. (n.d.). Quản trị xung đột hiểu về xung đột. . Lighthuman

https://lighthuman.vn/quan-tri-xung-dot-hieu-ve-xung-dot

2. Đỗ Tiến Sỹ. (2020). Quản trị xung đột nội bộ tổ chức từ góc độ văn hóa nhà

trường. Journal of Education Management, Vol. 12, No.12, pp. 14-19.

https://sti.vista.gov.vn/tw/Lists/TaiLieuKHCN/Attachments/312020/CVv385V12S

122020014.pdf

3. Admin. (n.d). Nguồn gốc xung đột tại công sở. MasterSkills.

https://masterskills.org/blog/nguon-goc-xung-dot-tai-cong.html

4. Nguyễn Thị Bích Loan, Phạm Công Đoàn (2019). NXB Giáo trình Quản trị học,

Giáo dục, Hà Nội.