Tài liệu Chương I & II - Tổng quan và cơ sở hành vi tổ chức môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HVTC 1.1.
Hành vi tổ chức và vai trò của HVTC
●Tổ chức: Là sự tập hợp của hai hay nhiều cá nhân trong xã hội cùng làm việc, phối hợp với
nhau nhằm hướng tới mục tiêu chung. Vai trò:
+ Tập hợp năng lực của các cá nhân
+ Quản lý các hoạt động: (1) kế hoạch, (2) tổ chức, (3) dẫn dắt và (4) kiểm soát +
Đạt được mục tiêu chung thuận lợi hơn
●Hành vi tổ chức
Hành vi: là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong 1 hoàn cảnh,
tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói, cử chỉ, hành động nhất định.
Hành vi tổ chức: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn gọi là người lao động).
⇨ Nghiên cứu những điều mà con người (hay cá nhân) suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức.
- Các loại hvi: Năng suất lviệc; Sự vắng mặt; Tỷ lệ thuyên chuyển; Mức độ hài lòng -
Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức ở 3 cấp độ: cá nhân, nhóm, tổ chức?
+ Chi phối và quyết định bởi các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Người lao động sinh hoạt trong một tập thể nhất định +
Quá trình thực hiện công việc diễn ra trong tổ chức HÀNH VI TỔ CHỨC Khả năng Trực giác
Nghiên cứu có hệ thống
Cảm giác bên trong không nhất thiết phải dựa Xem xét các mqh, nỗ lực coi trọng nguyên nhân trên nghiên cứu.
và kết quả, và tạo ra giải pháp dựa trên bằng chứng khoa học.
⇨ Diễn ra thường xuyên, vô thức. Có thể tạo
ra những dự đoán sai lầm.
⇨ Chỉ ra những sự thật quan trọng, đưa ra
những dự đoán chính xác hơn về hành vi. Mô hình HVTC Y = f(X)
Y là: Biến phụ thuộc của mô hình
X là: Biến độc lập của mô hình
Biến phụ Năng suất làm -
Đạt được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu thuộc việc
vàothành các yếu tố đầu ra ở mức chi phí thấp nhất.
+ Hiệu suất: việc đạt được mục tiêu
+ Hiệu quả: việc đạt được mục tiêu với “chi phí” thấp nhất -
Năng suất phản ánh giá trị gia tăng người lao động tạo ra. Tức
làchênh lệch giữa input và output. Nếu gía trị gia tăng thấp nghĩa là
tổ chức sử dụng NLĐ chưa hiệu quả.
- Là mối quan tâm chính của hành vi tổ chức. Các nhà quản trị thường
muốn biết được yếu tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả và hiệu suất của
cá nhân, nhóm và tổ chức. Sự vắng mặt
+ Hiện tượng không có mặt tại cơ sở làm việc.
+ Là sự hao phí và trì trệ lớn đối với người sử dụng lao động. Tổ chức
sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Tỷ lệ thuyên
+ Việc rời khỏi tchức/đvị 1 cách tự nguyện hay ko tự nguyện. chuyển
+ Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với việc
tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, và giảm năng suất lao động.
Hài lòng trong + Là sự khác biệt giữa “giá trị phần thưởng” mà nhân viên nhận được công việc
với “giá trị phần thưởng” mà họ tin mình sẽ nhận được.
+ Cảm xúc tích cực về công việc từ việc đánh giá đặc điểm công việc đó. Biến độc Ở cấp độ cá
Tính cách, giá trị, thái độ, sự hài lòng với công việc, nhận thức, quá lập nhân
trình ra quyết định, động lực
Ở cấp độ nhóm Quá trình hình thành – Quy mô và cơ cấu nhóm – Lãnh đạo và quyền
lực – Truyền thông trong nhóm Ở cấp độ tổ
Cơ cấu tổ chức – Văn hóa tổ chức – Thay đổi tổ chức chức
1.2 Chức năng – vai trò của HVTC
●Chức năng: giải thích - Dự đoán- Kiểm soát
+ Giải thích: Ít quan trọng nhất: sự việc đã xảy ra → Hiểu và xác định nguyên nhân của sự vật hiện tượng.
VD: Nếu trong DN có một số nv đột nhiên xin thôi việc chắc chắn NQL muốn biết “why nhân
viên đó lại nghỉ việc” các giải pháp hữu hiệu để ngăn chặn tình trạng này, vì vậy khi cta tìm được
câu trả lời cho câu hỏi sẽ giúp cho các NQL biết được nguyên nhân và từ đó có thể đưa ra những biện
pháp ngăn chặn hiện tượng này giúp cho tỷ lệ bỏ việc giảm thậm chí có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai
+ Dự đoán: Phác thảo phản ứng của người lao động đối với sự thay đổi → Xây dựng phương án thay đổi tối ưu.
VD: Khi một DN định đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công NQL phải suy
nghĩ về các phản ứng của người lao động sẽ theo hướng tích cực or tiêu cực hưởng ứng hay không
như vậy người quản lý đã thực hiện chức năng dự đoán
+ Kiểm soát: Tác động đến người lao động để đạt được mục tiêu nhất định
VD: Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “tôi có thể làm gì để cho cậu nỗ lực hơn trong công việc”
là khi nhà quản lý đã quan tâm thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát cũng bao gồm cả việc đưa ra các quyết định chính sách để định hướng hành
vi của người lao động trong tổ chức.
P/s: Chức năng Ksoát HVTC là chức năng gây tranh cãi. Trên thực tế các nhà quản lý ngày càng
áp dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và các NQL
đều nhận thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của HVTC nó đảm bảo tính hiệu quả trong
công việc của tổ chức ●Vai trò
- Giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và đầy đủ về người lao động
⇨ Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả. Tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức nói
chung, lãnh đạo tổ chức nói riêng
HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa NLĐ và tổ chức trên cơ sở đảm bảo
mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức và sự tôn trọng và đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động
HVTC giúp cho các NQL có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về NLĐ để đưa ra các chính
sách biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích ĐMST và tạo động lực cho NLĐ nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả. Giúp các NQL tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức trên cơ sở
sự chia sẻ trách nhiệm sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức
⇨ Học tập nghiên cứu về HVTC rất cần thiết đối với các NQL. HVTC giúp nâng cao hiệu quả
công tác quản lý phát huy vai trò con người trong TC khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực phát
huy tính sáng tạo của con người và tạo nên được MQH gắn bó giữa con người với tổ chức 1.2.
Những môn học đóng góp sự phát triển của HVTC Cá nhân
Tâm lý Khoa học đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi cả hành vi con học
người cũng như các loài vật khác.
Gồm: Tính cách, thái độ, nhận thức, giá trị, hài lòng, động viên Nhóm – Tổ
Xã hội Nghiên cứu con người trong mối quan hệ với những người xung chức học quanh.
Gồm: + Nhóm: Làm việc nhóm, vai trò, truyền thông
+ Tỏ chức: cơ cấu tổ chức, quyền lực Nhóm
Tâm lý Nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân học xã
Gôm: thái độ, truyền thông, hoạt động nhóm, ra quyết định hội Nhóm – Tổ Nhân
Giải thích về nhân loại và các hoạt động của nó. chức chủng
Gồm: + Nhóm: Giá trị, thái độ học
+ Tổ chức: Văn hóa tổ chức, môi trường Tổ chức Khoa
Nghiên cứu và giải thích hành vi của cá nhân và hành vi của nhóm học
trong môi trường chính trị nhất định.
chính trị Gồm: mâu thuẫn, liên minh, quyền lực, ra quyết định
1.4 HVTC với thách thức và cơ hội của tổ chức
+ Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng, kỹ năng của người lao động. Sự đa dạng của nguồn
nhân lực trong tổ chức. Xu hướng toàn cầu hóa. Phân quyền. Khuyến khích đổi mới sáng tạo. Quản
lý trong môi trường luôn thay đổi. Sự trung thành của người lao động giảm sút. Sự tồn tại lao động
“hai cấp”. Cải thiện hành vi đạo đức
+ Về phía môi trường: Chiến lược cạnh tranh. Xu hướng toàn cầu hóa. Đạo đức và trách nhiệm đối với XH. ⇨ KẾT LUẬN
+ HVTC là môn học nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong tổ chức.
+ Môn học được nghiên cứu dựa trên 1 mô hình bao gồm 1 số biến phụ thuộc và biến độc lập.
- Biến phụ thuộc đại diện cho các hành vi là: năng suất làm việc, tỉ lệ vắng mặt, mức độ thuyên
chuyển và sự hài lòng của nhân viên.
- Biến độc lập giải thích hành vi của nhân viên trong tổ chức và được chia thành 3 cấp: cấp độ
cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức.
+ Chức năng của HVTC: giải thích, dự đoán và kiểm soát.
+ HVTC giúp NQL đưa ra các giải pháp tối ưu khi phải đối mặt với những vấn đề về sự thay đổi
đang diễn ra trong các tổ chức hiện nay.
CHƯƠNG II: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN
2.1. Tính cách và giá trị
2.1.1. Tính cách: Là phong thái tâm lý cá nhân, quy định cách thức hành vi của cá nhân trong
các hoạt động và trong môi trường xã hội. a. Đặc điểm:
+ Mô tả sự phát triển của toàn bộ hệ thống tâm sinh lý của một cá nhân
+ Xác định, điều chỉnh đặc trưng của cá thể này trong môi trường của mình
+ Hình thành cách thức phản ứng và tương tác với người khác của một cá nhân
+ Tính cách thay đổi nhiều hơn ở tuổi vị thành niên và ổn định ở tuổi trưởng thành. Khác nhau
trong tính cách ở 2 giai đoạn này: Trước khi trưởng thành Sau tuổi trưởng thành
Thụ động, phụ thuộc, rụt rè, nhút nhát, nông cạn, ít Chủ động, độc lập, mạo hiểm, sâu xa,
tham vọng, tự nhận thức kém, mơ mộng
tham vọng, tự nhận thức, thực tế
b. Đánh giá tính cách: sự phản ứng và tương tác đối với
+ Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm + Những người xung quanh
+ Chính bản thân của cá nhân Tính tốt
Khiêm tốn, thật thà, chịu khó, khoan dung
Hòa đồng, vui vẻ, hoạt bát, kiên định Tính xấu
Ích kỷ, thực dụng, vụ lợi, xảo trá, lố bịch, vô duyên
Đua đòi, nhẫn tâm, bảo thủ Tính trung lập Thẳng thắn, trầm lặng
c. Yếu tố xác định tính cách -
Di truyền: Di truyền gen chiếm 50% vai trò trong các điểm tương đồng về tính cách và
30% trong các điểm tương đồng về công việc hay sở thích.
+ Là các yếu tố được quyết định trong lúc thụ thai, gồm các yếu tố sinh học, sinh lý và tâm lý
vốn có của con người. Tạo ra các giới hạn của sự phát triển các đặc điểm của tính cách. Điều này
không có nghĩa là tính cách không bao giờ thay đổi - Môi trường:
+ Môi trường sống, nuôi dưỡng, học tập
+ Môi trường văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội... - Hoàn cảnh, tình huống
d. Phương pháp đánh giá tính cách (2PP)
¤ Định tính: Đánh giá của người quan sát
¤ Định lượng: Bài kiểm tra tính cách + Tình huống giả định
+ Phản ứng và tương tác đối với: Trách nhiệm và nghĩa vụ đảm nhiệm; Những người xung quanh;
Chính bản thân của cá nhân Quan sát Bài kiểm tra tính cách
+ Hữu ích trong phỏng đoán sự thành công + Hữu ích trong quá trình tuyển dụng trong công việc
+ Cá nhân tự đánh giá bản thân + Đánh giá độc lập
+ Tính chính xác bị tác động bởi (1) chủ ý và
+Tính chính xác phụ thuộc vào kinh nghiệm, (2) tâm trạng của người trả lời câu hỏi
mqh của người quan sát với ng được quan sát
2.1.2. Các mô hình tính cách liên quan đến HVTC
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI) - Isabel Myers & Kathryn Briggs, 1962
¤ Sử dụng phổ biến nhất trên thế giới
¤ Bài kiểm tra tính cách nêu lên 4 nhóm đặc điểm tính cách và phân loại con người theo 1 trong
16 kiểu tính cách khác nhau.
→ Nhận xét: Độ tin cậy không cao. Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác.
Kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất của người tham gia. Công cụ hữu ích trong việc tăng
cường tự nhận thức và hướng nghiệp => vai trò chủ yếu
*Phân loại tính cách con người với 4 tiêu chí: - Xu hướng tự nhiên
+ Hướng ngoại (E): Thoải mái, hòa đồng, quyết đoán
+ Hướng nội (I): Trầm lặng hay xấu hổ
- Tìm hiểu và nhận thức về thế giới
+ Giác quan (S): Thực tế, trật tự, quy luật, chi tiết
+ Trực giác: Tiềm thức, tổng thể - Quyết định và chọn lựa:
+ Lý trí (T): Lý trí, tư duy logic
+ Cảm tính (F): Giá trị, cảm xúc - Cách thức hành động:
+ Nguyên tắc (J): Kiểm soát, điều khiển, trật tự, cơ cấu rõ ràng
+ Linh hoạt (P): Linh hoạt, tự phát
b. Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five - Lewis Golberg,1981
¤ Bài kiểm tra tính cách mà kquả được miêu tả như một mô hình đánh giá tính cách với 5 khía
cạnh: Tính hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn
định cảm xúc, Sẵn lòng trải nghiệm
¤ Năm đặc điểm cơ bản, nền tảng cho tất cả
những đặc điểm khác và bảo phủ hầu hết tính cách con người. - Hướng ngoại, nội:
+ Có tính XH, thích giao du, quyết đoán
+ Dè dặt, kín đáo, nhút nhát, trầm lặng - Hòa đồng: cao, thấp
+ Chiều theo ý người khác, hợp tác, nhiệt tình, đáng tin cậy
+ Lạnh lùng, không hòa đồng, đối kháng - Tận tâm: Cao/thấp
+ Trách nhiệm, đầu óc tổ chức, kiên định
+ Dễ bị phân tán tư tưởng, thiếu tổ chức và không đáng tin cậy
- Ổn định cảm xúc: Cao/thấp
+ Bình tĩnh, tự tin, kiên định
+ Hay lo lắng, căng thẳng, trầm cảm, bất kiên định - Sẵn lòng trải nghiệm
+ Cởi mở, sáng tạo, tò mò, nhạy cảm với nghệ thuật
+ Bảo thủ, thoải mái với những công việc quen thuộc
c. Các thuộc tính tính cách khác (T42-45)
Quan niệm về số phận; Độc đoán; Thực dụng; Tự kiểm soát; Chấp nhận rủi ro d.
Mô hình “Nghề nghiệp phù hợp” Holland - John. L. Holland, 1985
+ Mô hình tính cách với 6 đặc điểm nổi trội: Nghệ sĩ, Tò mò, Xã hội, Nguyên tắc, Dám nghĩ dám
làm, Thực tế (Nghiệp vụ/ Kỹ thuật/ Nghiên cứu/ Nghệ thuật/ Xã hội/ Quản lý - Thực tế: Thành thật,
nhất quán, ổn định, chấp hành, rụt rè.
- Tò mò: Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập
- Xã hội: Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết
- Nguyên tắc: Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt
- Dám nghĩ dám làm: Tự tin, tham vọng, nghị lực, độc đoán
- Nghệ sĩ: Có óc tưởng tượng, không theo trật tự, lý tưởng, trình cảm, không thực tế
2.1.3 Gía trị: Là nhận thức, phán quyết cơ bản của các cá nhân về một cách ứng xử cụ thể hoặc
trạng thái kết thúc một sự tồn tại theo mong đợi.
- Thuộc tính của giá trị:
+ Thuộc tính nội dung: sự quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
+ Thuộc tính cường độ: mức độ quan trọng của một cách ứng xử, hay trạng thái kết thúc
- Hệ thống giá trị: hệ thống cấp bậc dựa trên mức xếp hạng cường độ gtrị của cá nhân
- Vai trò: + Nền tảng của thái độ, hành vi và động lực của con người + Lấn át tính khách quan
và sự hợp lý - Yếu tố nào hình thành giá trị?
+ Môi trường: nuôi dưỡng, sống, giáo dục
+ Di truyền: tính cách -> giá trị
● Phân loại giá trị: giá trị phương tiện – tới hạn – thế hệ -
Gtrị tới hạn: Trạng thái kthúc như mong đợi. Mtiêu một cá nhân mong muốn đạt được
+ Ví dụ: Một cuộc sống vật chất thoải mái -
Giá trị phương tiện: Cách ứng xử được ưa thích; Phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
+ Ví dụ: Tham vọng (làm việc chăm chỉ, hứng thú) -
Giá trị thế hệ: Thể hiện những giá trị nổi trội được quan tâm bởi những người lao động
thuộc các thế hệ khác nhau. (lứa tuổi khác nhau)
+ Thế hệ truyền thống: chịu ảnh chiến tranh và thời kỳ XHCN: 50s – 60s; Trung thành, chăm chỉ,
thực tế; Cuộc sống ổn định, gia đình bình yên
+ Thế hệ kế cận: 70s; Đánh giá cao thành tích và thành công về mặt vật chất; Làm việc chăm chỉ,
hưởng thụ thành quả lao động
+ Thế hệ X: Ảnh hưởng bởi sự toàn cầu hóa. Phụ huynh đều có sự nghiệp ổn định. Đánh giá cao
sự linh hoạt, lựa chọn cuộc sống, hài lòng trong công việc. Tôn trọng gia đình và các mối quan hệ.
Thích làm việc theo nhóm, tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống. Ít chấp nhận hi sinh bản thân, thích
vui vẻ, hạnh phúc, chân thành
+ Thế hệ thiên niên kỷ: Trưởng thành trong thời kỳ thịnh vượng. Kỳ vọng lớn trong tìm kiếm
công việc. Mong muốn giàu có và nổi tiếng. Nhìn nhận bản thân là người có trách nhiệm với xã hội.
Thích quyền lực và hay đòi hỏi...
2.1.4. Hệ thống các giá trị
Sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa
¤ Nghiên cứu đánh giá các nền văn hóa: Geert Hofstede
¤ 5 yếu tố: + Individualism – Collectivism: Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể
+ Power distance: Khoảng cách quyền lực
+ Uncertainty Avoidance: Né tránh sự bất ổn
+ Masculine – Feminine: Nam quyền – Nữ quyền
+ Long-term – Short-term Orientation: Định hướng tương lai dài hạn – ngắn hạn
? Vì sao lại sử dụng các nghiên cứu về văn hóa quốc gia của Hofstede?
Là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất được sử dụng để phân tích sự khác nhau giữa
các nền văn hóa thông qua một cuộc khảo sát với 116.000 nhân viên của IBM làm việc tại 40 quốc
gia vào cuối những năm 70.
Nghiên cứu đánh giá VHQG – Hofstede PDI – Power Distance Index
IDI – Individualism (vs. Collectivism) Khoảng cách quyền lực Chủ nghĩa cá nhân
Mức độ bình đẳng/bất bình đẳng giữa người
Mức độ 1 XH chấp nhận chủ nghĩa cá nhân hay
với người trong một xã hội nào đó
yêu cầu mọi người phái sống vì tập thể MAS - Masculinity
UAI – Uncertainty Avoidance Index Nam quyền Né tránh sự bất ổn
Mức độ 1 XH coi trọng vai trò truyền thống
Mức độ 1 XH sẵn sàng chấp nhận những sự thay của nam giới đổi và điều mới mẻ - LTO – Long-term Orientation
+ Định hướng tương lai + Mức độ xã hội
Chú trọng tương lai, tính tiết kiệm, sự kiên trì, bền bỉ, sắp xếp các mqh theo thân phận hay
đẳng cấp XH, coi trọng “kết quả cuối cùng” hơn “sự thật” hoặc phương tiện
Chú trọng hiện tại, thích hưởng thụ, nhấn mạnh vào kquả tức thời hơn là trông đợi vào sự kiên
nhẫn, quan hệ xã hội mang tính xòng phảng, ngang hàng, coi trọng sự thật
2.1.5. Bài học cho nhà quản lý a. Tính cách:
+ Sàng lọc và lựa chọn những người có tính cách phù hợp với yêu cầu công việc, môi trường làm
việc, văn hóa tổ chức...
+ Sự thỏa mãn, gắn bó của người lao động với công việc phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa
tính cách của cá nhân đó với công việc.
+ Mối quan tâm lớn nhất của các nhà quản lý: Năng suất
Các hành vi khác: Tỉ lệ vắng mặt - Thuyên chuyển - Sự hài lòng - Myers - Briggs (MBTI)
+ Nhà quản lý ít sử dụng do kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất +
Đánh giá trái ngược về độ tin cậy
+ Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc nhóm khác
+ Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp
+ Tăng cường hiểu biết giữa các thành viên trong nhóm làm việc -
Big Five: Được sử dụng khá rộng rãi và tin tưởng bởi các nhà quản lý, nghiên cứu
trong việc đánh giá tính cách con người. Giúp dự đoán hành vi con người ở nơi làm việc như thế
nào? Ảnh hưởng của big five tới hành vi + Tận tâm Ưu điểm Nhược điểm
Sống lâu, chăm sóc bản thân, ít có hành vi nguy
Quá nguyên tắc, cứng nhắc. THích ứng kém
hiểm. Hiệu suất làm việc cao trong hầu hết các
với thay đổi. Gặp khó khăn với những kỹ
ngành nghề. Kết quả học tập cao
năng phức tạp trong giai đoạn đầu. Kém sáng tạo -
Ỏn định cảm xúc cao Thấp
Thỏa mãn trong cuộc sống, hài lòng trong công
Cảnh giác, thận trọng với những vấn đề sắp
việc, mức độ căng thẳng thấp
xảy ra. Dễ bị tổn thương khi gặp các hiệu
Vì suy nghĩ tích cực, lạc quan
ứng căng thẳng về tâm lý và thể chất -
Hướng ngoạio Vui vẻ trong công việc và cuộc sống vì cảm xúc tích cực, dễ dàng thể
hiện cảm xúc o Ưu điểm: Thực hiện tốt công việc liên quan đến giao tiếp. Có khả năng lãnh
đạo: ưu thế xã hội, dám làm, quyết đoán
o Nhược điểm: Bốc đồng, xu hướng vắng mặt, tham gia vào những hành vi nguy hiểm. Nói dối
khi phỏng vấn xin việc - Sẵn sàng trải nghiệm
+ Ưu điểm: Sáng tạo, cởi mở. Nhà lãnh đạo hiệu quả. Thoải mái với sự mơ hồ. Đối phó tốt với thay đổi của tổ chức
+ Nhược điểm: Dễ gặp tai nạn nghề nghiệp - Hòa dồng: Ưu điểm Nhược điểm
Vui vẻ, được yêu mến. Làm tốt các công việc giao Thường chọn bạn bè theo những đặc điểm
tiếp chăm sóc KH. Kết quả học tập tốt, ít có hành tương đồng. Tình trạng “lăng nhắng”. Đàm động sai trái
phán tồi do quá quan tâm đến quan điểm của người khác - Holland Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: Ưa thích hoạt động đòi hỏi Thành thật, nhất quán, ổn Cơ khí, điều khiển máy khoan,
thể chất, kỹ năng, sức mạnh và sự định, chấp hành, thực tế, công nhân dây chuyền lắp đặt, phối hợp rụt rè nông dân
Tò mò: Ưa thích các hoạt động lquan Phân tích, độc đáo, tò mò, Nhà sinh học, kinh tế học, toán
đến tư duy, tổ chức và tìm hiểu độc lập học, phóng viên tin tức
XH: Ưa thích các hoạt động lquan Dễ gần, thân thiện, hơp Nhân viên làm công tác XH,
đến giúp đỡ người khác và hỗ trợ tác, hiểu biết
giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý những người khác bệnh học ... b. Giá trị
+ Hệ thống giá trị của cá nhân thể hiện mối quan tâm của cá nhân trong công việc, cuộc sống; lý
giải cho thái độ, hành vi và nhận thức.
+ Cá nhân bị thu hút và lựa chọn bởi các tổ chức phù hợp với giá trị của họ và họ rời bỏ nơi làm
việc không thích hợp với tính cách của mình.
2.2. Nhận thức và quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.1. Nhận thức là một quá trình, qua đó các cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng,
cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một hiện tượng/sự vật cụ thể.
Ra quyết định là cách thuuwsc phản ứng với ựu không thống nhất giwuxa trạng thái hiện tại và trạng thái xung đột b. Quá trình nhận thức
Thế giới khách quan Các tín hiệu Cgiác Chú ý Nhận thức Thế giới được nhận thức c. Nhận xét
+ Tồn tại khoảng cách giữa thế giới nhận thức và thế giới khách quan
¤ Nhận thức môi trường một cách chủ quan
¤ Xu hướng bổ sung thông tin cho người khác
+ Thế giới nhận thức là thế giới quan trọng về mặt hành vi
2.2.2. Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Người nhận thức
Quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng Đối tượng nhận thức
Sự khác lạ, sự thay đổi, âm thanh, kích cỡ, nền tảng, khoảng cách, sự tương đồng Yếu tố tình huống Thời gian, bối cảnh
2.2.3. Nhận thức về người khác
Sự nhận thức, đánh giá về các hành động của mỗi con người sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi
những giả thuyết mà chúng ta đặt ra về bản chất của người đó. a. Thuyết quy kết
• Thuyết quy kết là học thuyết về: Nhận thức đánh giá về người khác
• Thuyết quy kết là: nỗ lực xác định hành vi của một cá nhân là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan.
Theo quan điểm của thuyết quy kết, việc nhận thức và đánh giá người lao động cần dựa vào:
Phản ứng của họ trong 1 qtrình với 1 tình huống cụ thể hoặc nhiều t/huống khác nhau.
- Mục đích quy kết: Hành vi: Chủ quan vs Khách quan
+ Chủ quan: trong phạm vi kiểm soát của cá nhân
+ Khách quan: tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện
- Các yếu tố xác định sự quy kết: Sự khác biệt – thống nhất – nhất quán
+ Sự khác biệt: Mức độ khác nhau của các phản ứng của 1 cá nhân trong nhiều TH
+ Sự thống nhất: Mức độ giống nhau của các phản ứng của nhiều cá nhân trong cùng 1 tình huống
+ Sự nhất quán: Mức độ giống nhau của các phản ứng của một cá nhân trong một tình huống tại nhiều thời điểm
→ Giải thích vì sao hvi tương tự ko được giải thích tương tự: hành động ~ tình huống →
Sai lầm/định kiến khi đánh giá người khác:
+ Lỗi quy kết bản chất: hành vi của người khác được kiểm soát từ bên trong => Xu hướng: Hạ
thấp ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài khi đánh giá người khác
+ Định kiến tự kỷ: cường điệu hóa ảnh hưởng của nguyên nhân bên ngoài đối với hành vi của
bản thân => Xu hướng: Cá nhân quy kết thất bại của mình là do yếu tố khách quan
b. Cách thức đánh giá người khác Nhận thức chọn lọc
Diễn giải người khác dựa trên sở thích, nền tảng, kinh nghiệm và
quan điểm của cá nhân mình
Hiệu ứng hào quang Xu hướng ấn tượng tổng thể về một người khác theo một đặc tính riêng biệt
Hiệu ứng tương phản Đánh giá người khác bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với những người
khác có cùng đặc điểm được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn Rập khuôn
Đánh giá người khác dựa trên nhận thức về nhóm của người đó
2.2.4. Khái niệm ra quyết định cá nhân
- Ra quyết định: Vấn đề phát sinh; Sự lựa chọn giữa các phương án- Ra quyết định là cách thức
phán ứng với một vấn đề
¤ Vđề sự không thống nhất giữa trạng thái htại và trạng thái mong muốn nào
đó 2.2.5. Ra quyết định cá nhân trong tổ chức - Cách thức ra quyết định:
+ Lý tính: nhất quán – tối ưu
+ Lý tính bị giới hạn: Mô hình đơn giản, Phù hợp
+ Trực giác: Vô thức, Cảm tính, Trải nghiệm
- Xác định vấn đề trên thực tế:
+ Vấn đề “hiện” và “ẩn”. Vấn đề không thực sự là “vấn đề” ~ trạng thái thỏa mãn. Ảnh hưởng của nhận thức
- Định kiến và sai lầm phổ biến trong việc ra quyết định Quá tự tin
1. Đánh giá quá mức hiệu quả và năng lực của mình
Thiên kiến neo bám 2. Chú trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh một cách
tương ứng với các thông tin khác Thiên kiến chứng
3. Tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá khứ, thực
bỏ qua những thông tin trái chiều Thiên kiến sẵn có
4. Đánh giá dựa vào những thông tin luôn có sẵn Gia tăng cam kết
5. Trung thành với quyết định cho dù đã có bằng chứng cho thấy
rằng quyết định đó là sai lầm Sai sót ngẫu nhiên
6. Cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên, đặc biệt khi
chuyển từ tưởng tượng sang mê tín Ác cảm rủi ro
7. Xu hướng hướng tới một kết quả chắc chắn khiêm tốn so với một
kết quả mạo hiểm với kỳ vọng cao hơn
Thiên kiến nhận thức 8. Xu hướng tin tưởng sai lầm rằng đã có thể dự đoán được kết quả muộn
khi sự kiện đã hiện ra rõ ràng
2.2.6. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định cá nhân
2.2.7. Bài học cho nhà quản lý a. Nhận thức
+ Hành vi của cá nhân phụ thuộc nhiều vào những gì mà cá nhân nhìn thấy và tin tưởng. Để
t/động đến năng suất l/việc, cần đánh giá cách nhận thức của NLĐ về công việc của họ. Những người
có năng lực tự nhận thức thường có khả năng thỏa mãn với công việc cao hơn
+ Hạn chế sự sai lệch giữa hiện thực khách quan và nhận thức của người lao động thông qua tìm
hiểu cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân
b. Ra quyết định cá nhân
- Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi ra quyết định
- Cải thiện hiệu quả quá trình ra quyết định cá nhân: + Phân tích tình huống
+ Giảm thiên kiến và lỗi sai: Tập trung vào mục tiêu - Tìm kiếm thông tin trái ngược với niềm
tin của bạn - Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên - Gia tăng phương án
+ Kết hợp phân tích lý tính và trực giác. Phát triển tính sáng tạo
2.3. Thái độ và sự hài lòng với công việc
2.3.1. Thái độ: Là những biểu đạt (sự bày tỏ) có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan
đến các vật thể, con người và các sự kiện.
Ví dụ: “Tôi thích công việc của mình”; “Tớ ghét giờ Hành vi tổ chức”
2.3.2. Thành phần chính của thái độ
+ Thái độ là cách thức con người suy nghĩ và cảm nhận thế giới xung quanh.
¤ Suy nghĩ -> Nhận thức
¤ Cảm nhận -> Cảm xúc, tình cảm
* Quan hệ giữa thái độ và hành vi Thống nhất
Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc xác
định một hành vi liên quan Không thống nhất
+ Nhiều yếu tố tác động tới mqh thái độ và hành vi
+ Ràng buộc xã hội đối với hành vi
Mâu thuẫn giữa thái độ và + Tất yếu ~ yếu tố tác động hành vi:
+ Áp lực thay đổi thái độ: nguyên nhân chủ quan
+ Không thay đổi thái độ: nguyên nhân khách quan
Giảm căng thẳng của mâu + Phần thưởng
thuẫn thái độ - hành vi
+ Tác động thay đổi thái độ/hành vi của nhà quản lý đối với nhân bằng:
viên: Mâu thuẫn là không quan trọng. Mâu thuẫn là nguyên nhân khách quan
2.3.3. Những thái độ chính trong công việc
- Sự thỏa mãn trong công việc: Cảm giác tích cực về công việc
- Sự tham gia trong công việc: Sự chủ động, tích cực tham gia công việc
- Cam kết tổ chức: Mức độ nhân viên nhận biết đối với 1 tổ chức
+ Cam kết tình cảm: gắn kết về tình cảm, niềm tin vào giá trị
+ Cam kết tiếp tục: giá trị kinh tế nhận được khi tiếp tục ở lại tổ chức
+ Cam kết mang tính quy phạm: nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức, đạo lý *
Những thái độ mà các nhà quản lý quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với sử dụng trang thiết bị sản xuất kinh doanh an toàn, đạo đức kinh doanh, những
thay đổi có thể dự báo được, lực lượng lao động đa dạng
* Những thái độ mà các nhà quản lý không quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với tổ chức phức tạp, văn hóa doanh nhân, những thay đổi ko thể dự báo được
2.3.4. Khái niệm thoả mãn trong công việc: Tập hợp những thái độ của người lao động đối với công việc.
- 2 khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:
+ Xu hướng thỏa mãn ít hay nhiều với một vài khía cạnh của công việc: công việc, lương, thăng
tiến, sự công nhận, người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức. + Thái độ chính của
người lao động đối với công việc (một cách tổng quát) b. Hài lòng trong công việc
* Đo lường mức độ hài lòng trong công việc: (2PP)
- Phương pháp đánh giá tổng thể đơn giản
- Phương pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc
+ Nhận diện những yếu tố quan trọng trong công việc: công việc, lương, thăng tiến, sự công nhận,
người quản lý, đồng nghiệp, và các chính sách của tổ chức. Phân tích số liệu ● Điều gì tạo nên sự hài lòng trong công việc?
Công việc. Lương, thưởng, đề bạt. Môi trường. Con người Hài lòng ●
Yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc?
● Ai là người có xu hướng hài lòng trong công việc hơn?
+ Nhiều yếu tố cấu thành sự thỏa mãn trong công việc
+ Hãy phán đoán về phẩm chất của một người có thiên hướng hài lòng với công việc?
2.3.5. Phản ứng của nhân viên
- Khi không hài lòng với công việc + Khi không hài lòng + Khi hài lòng: Năng suất lao động
Hành vi công dân trong TC: Truyền thông tốt về TC. Giúp đỡ đồng nghiệp. Thực hiện tốt công việc
Giảm tỉ lệ thay thế nhân sự Thỏa mãn KH
Giảm tần suất vắng mặt, xin nghỉ việc.
Giảm thiểu hành vi sai trái
2.4. Động lực và tạo động lực
2.4.1. Khái niệm tạo động lực
a. Động lực: là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ
chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
- Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng, và sự bền bỉ của những nỗ lực thuộc về
cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
¤ Cường độ: mức độ cố gắng
¤ Định hướng: kiên định mục tiêu
¤ Bền bỉ: thời gian duy trì nỗ lực + Mục tiêu
=> Động lực làm việc của người lao động là: Lý do riêng của họ
b. Tạo động lực là: hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Trách nhiệm, mục tiêu của quản lý.
+ Động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng năng suất lao động cao và hiệu quả công tác *
Cách tạo động lực làm việc:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu là đích đến mà ta muốn đạt được trong công việc. Mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, chúng
ta càng dễ dàng thực hiện hơn. Nếu bạn vẫn còn mơ hồ về những điều mà mình muốn đạt được thì
rất khó tạo động lực cho bản thân. Vì thế, hãy xác định cho mình những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
một cách rõ ràng và thực tế nhất.
- Lên kế hoạch cụ thể cho công việc
Khi đã xác định được mục tiêu trong công việc, điều bạn cần làm chính là lên kế hoạch để thực
hiện. Bạn nên liệt kê những nhiệm vụ mình cần thực hiện, ưu tiên sắp xếp những công việc quan trọng
nhất và phân bổ thời gian thực hiện hợp lý, khoa học. Như vậy, bạn vừa có thể xử lý công việc một
cách dễ dàng, vừa có thể tiết kiệm thời gian của mình.
- Tạo sự hứng thú trong công việc
Để có động lực làm việc, bạn cần phải tìm được cảm hứng, sự hứng thú trong công việc. Mỗi
chúng ta đều rất ngại bắt tay thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó nếu nó làm bản thân lo
lắng, thậm chí là khiếp sợ. Bạn có thể tìm những điều trong công việc khiến bạn cảm thấy vui vẻ và
suy nghĩ đến nó, mời những người khác cùng tham gia hoặc thay đổi cách làm việc để tìm nguồn cảm hứng mới.
- Thưởng cho bản thân khi hoàn thành tốt công việc
Đây là cách chúng ta động viên bản thân sau khi đã cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc.
Đôi khi chỉ cần những món quà nhỏ nhưng cũng đủ để trở thành động lực làm việc cho bạn. Bạn có
thể thưởng cho mình một khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn, một buổi hẹn hò với bạn bè, một chuyến
du lịch… Điều này sẽ giúp bạn hào hứng và có thêm động lực làm việc.
c. Yếu tố ảnh hưởng Người lao động
+ Thái độ, quan điểm đối với công việc và tổ chức
+ Nhận thức về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người LĐ
+ Đặc điểm tính cách NLĐ Công việc
+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá của công việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
+ Mức độ hao phí về trí lực Tổ chức
+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức + Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp) + Quan hệ nhóm
+ Chính sách về quản trị nguồn NL
d. Quá trình tạo động lực
Nhu cầu ko được thỏa mãn Sự căng thẳng Động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căng thẳng
2.4.2. Các thuyết tạo động lực
a. Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor
∙ Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
– Người lao động vốn dĩ ko thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh c/việc bất cứ khi nào có thể.
– Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họbằng
hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
– Do NLĐ sẽ trốn tránh t/nhiệm cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
– Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽthể hiện rất ít tham vọng.
∙ Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
– Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi, trò chơi.
– 1 người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự đ/hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.
– 1 người bth có thể học cách accept trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.
– Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người vàphẩm
chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
→ Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y
cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các
giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như
tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm,
coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của NLĐ.
b. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg: Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội dung Liên quan đến quan hệ của cá nhân và tổ
công việc và những phần thưởng
chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc.
∙ Khi thực hiện đúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn, và
hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng hái ∙ Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự bất hơn có trách nhiệm hơn)
mãn nhưng không tạo ra sự hưng phấn hơn.
∙ Khi thực hiện sai sẽ tạo ra sự không thỏa ∙ Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất mãn,
mãn, nhưng cũng không có sự bất mãn (vẫn
giữ được mức bình thường)
ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ, …) nho
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow- Bậc 1. Những nhu cầu về sinh lí:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho people tồn tại, bao gồm các nhu cầu
cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, … Đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu
cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người
hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
- Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu
cầu về an toàn không bị đe dọa về tài sản, cviệc, sức khỏe, tính mạng và gđ
Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự
bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong
các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, …
Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống,
được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, … Nhiều người
tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là
việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tinh yêu, tình bạn, tình chân ái được chấp nhận, mong muốn được tham gia
vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Nội dung của nhu cầu này phong phú tế nhị, phức tạp hơn.
Bao gồm các vấn đề tâm lí như được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng
hộ, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. - Bậc 4. Những nhu cầu được tôn trọng: LÒNG TỰ TRỌNG ĐƯỢC TÔN TRỌNG
Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn -
Khả năng giành được uy tín, được
giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, thừanhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh
có thành tích độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng dự.
thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. -
Tôn trọng là được người khác coi
trọngngưỡng mộ. Khi được người khác tôn
trọng cá nhân sẽ tìm mọi các để hoàn thành
nhiệm vụ được giao. Do đó nhu cầu tôn trọng
là nhu cầu không thể thiếu ở mỗi người.
- Bậc 5. Nhu cầu tự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể
lực và trí tuệ, là sự mong muốn hoàn thiện chính bản thân để tiềm năng của mỗi người được phát huy
một cách tối đa nhất.… Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao
cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.→ Con
người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc
đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow, trước tiên các
nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
+ Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của
kết quả đó với cá nhân này.
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
∙ Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích:
∙ Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng:
∙ Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng:
+ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
∙ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
∙ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
∙ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành
nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
2.4.3. Động lực từ khái niệm đến ứng dụng
a. Tạo động lực thông qua thiết kế công việc -
Công việc: đơn vị năng suất + đơn vị nghề nghiệp - Yêu cầu công việc:
+ Bố trí người đúng việc: (Bố trí công việc phù hợp với người lao động)
• Mô tả công việc 1 cách thực tế
• Luân phiên thay đổi công việc
• Loại bỏ các giới hạn
+ Bố trí việc đúng người: Đa dạng hóa công việc; thú vị hóa công việc b.
Tạo động lực thông qua phần thưởng
- Phần thưởng: yếu tố vật chất, tâm lý mà NLĐ nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ
- Y/cầu phần thưởng: Thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Là kết quả của nỗ lực. Đảm bảo công bằng:
cá nhân, xã hội. Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động
c. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
- Quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao
độngthực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý
- Phạm vi sự tham gia: Xác định mục tiêu. Ra quyết định. Giải quyết vấn đề. Thiết kế và thựchiện đổi mới tổ chức
d. Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác
+ Thời gian biểu linh hoạt
+ Cung cấp các lợi ích khác cho người lao động: câu lạc bộ, buổi sinh hoạt...
+ Các dịch vụ hỗ trợ gia đình: nhà trẻ, thăm hỏi người thân...
2.4.4. Bài học cho nhà quản lý
+ Gắn liền với công việc
+ Không phải là đặc điểm cá nhân
+ Không tất yếu dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc
+ Không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Mất hoặc suy giảm động lực không có
khả năng hoàn thành công việc Cụ thể: