Tài Liệu Ôn Tập Chương 1-14 Môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936
Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Chương 2: Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức (thái độ, tính cách, nhận thức, học hỏi, động lực)
Chương 3: Ra quyết định cá nhân
Chương 4: Cơ sở hành vi nhóm
Chương 5: Giao tiếp trong tổ chức
Chương 6: Cơ cấu tổ chức
Chương 7: Văn hóa tổ chức
Câu 1: Bằng ví dụ thực tế hãy chứng minh rằng chuẩn mực nhóm, tính liên kết nhóm, địa vị
nhóm ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. -
Chuẩn mực nhóm (Group norms)
Ví dụ thực tế: Tại một công ty công nghệ ở Việt Nam, chuẩn mực ngầm là nhân viên thường làm việc muộn hơn
giờ tan làm chính thức. Dù giờ làm việc chính thức kết thúc lúc 5:30 chiều, hầu hết nhân viên đều ở lại đến 7-8
giờ tối. Một nhân viên mới, Minh, ban đầu ra về đúng 5:30 theo quy định. Tuy nhiên, anh nhanh chóng nhận
thấy ánh mắt không hài lòng từ đồng nghiệp và cấp trên. Dần dần, dù không ai yêu cầu trực tiếp, Minh cũng thay
đổi thói quen và ở lại làm việc muộn như những người khác để phù hợp với chuẩn mực ngầm của nhóm.
Chứng minh: Chuẩn mực nhóm đã thay đổi hành vi cá nhân của Minh. Mặc dù không có quy định chính thức
nào yêu cầu làm việc ngoài giờ, áp lực từ nhóm đã khiến anh điều chỉnh hành vi cá nhân để phù hợp với kỳ vọng ngầm của tập thể. -
Tính liên kết nhóm (Group cohesiveness)
Ví dụ thực tế: Một đội bóng đá phong trào tại phường Tân Bình có lịch tập luyện vào 5 giờ sáng thứ Bảy hàng
tuần. Các thành viên trong đội có mối quan hệ thân thiết, thường xuyên gặp gỡ ngoài giờ tập và hỗ trợ nhau
trong cuộc sống. Tuấn, một thành viên mới, vốn không quen dậy sớm vào cuối tuần. Tuy nhiên, vì mức độ gắn
kết cao của nhóm và không muốn làm mọi người thất vọng, anh luôn cố gắng dậy sớm để đến tập đúng giờ, dù
thời gian đầu rất khó khăn. Chứng minh: Tính liên kết cao của nhóm bóng đá đã tạo ra động lực mạnh mẽ để
Tuấn thay đổi thói quen cá nhân (dậy muộn cuối tuần). Mối quan hệ thân thiết và cảm giác thuộc về đã thúc đẩy
anh thực hiện hành vi mà bình thường anh không muốn làm. -
Địa vị nhóm (Group status)
Ví dụ thực tế: Tại một trường THPT, nhóm học sinh tham gia đội tuyển Olympic Toán được xem là có địa vị cao
nhất trong trường. Lan, một học sinh lớp 10, vốn không đặc biệt yêu thích toán học, nhưng cô nhận thấy rằng
việc tham gia đội tuyển này sẽ mang lại sự tôn trọng từ thầy cô và bạn bè. Vì vậy, Lan đã dành nhiều thời gian
ôn luyện và nỗ lực để được tuyển vào đội, thay vì theo đuổi môn văn học mà cô thực sự yêu thích.
Chứng minh: Địa vị cao của nhóm đội tuyển Olympic Toán đã ảnh hưởng đến quyết định và hành vi của Lan. Cô
đã điều chỉnh sở thích và nỗ lực cá nhân để được trở thành thành viên của một nhóm có địa vị cao trong môi
trường học đường, dù điều này không hoàn toàn phù hợp với đam mê thực sự của cô.
Câu 2: Các mạng lưới giao tiếp chủ yếu được áp dụng trong tổ chức? Các mạng lưới giao
tiếp này thường gặp trong tình huống thực tế nào?
Ba mạng lưới giao tiếp chính được áp dụng trong tổ chức:
1. Mạng lưới đa kênh (All-channel network) lOMoAR cPSD| 61229936
2. Mạng lưới dây chuyền (Chain network)
3. Mạng lưới bánh xe (Wheel network)
Mạng lưới đa kênh (All-channel network) Đặc điểm:
● Tất cả thành viên đều có thể giao tiếp trực tiếp với nhau
● Không có rào cản về thứ bậc trong giao tiếp
● Thông tin lưu chuyển tự do giữa các thành viên
● Mức độ tham gia cao của tất cả thành viên
● Tình huống: Nhóm làm việc nhỏ với sự tham gia bình đẳng, hoặc các đội khởi nghiệp.
● Ví dụ cụ thể: Start-up công nghệ với 5-7 thành viên sáng lập tại Hà Nội, nơi mọi người đều tự do trao
đổi ý tưởng và đưa ra quyết định tập thể không theo cấp bậc, thường sử dụng các nền tảng như Slack
hoặc Discord để tất cả mọi người đều nhìn thấy và tham gia vào mọi cuộc thảo luận.
Tình huống thực tế:
+ Nhóm khởi nghiệp (Start-up): Công ty khởi nghiệp với quy mô nhỏ như Momo trong giai đoạn
đầu thành lập, nơi mọi người đều tham gia vào quá trình ra quyết định và trao đổi thông tin
trực tiếp với nhau không cần thông qua cấp trung gian.
+ Nhóm dự án đặc biệt: Các nhóm dự án đa chức năng tại FPT, VNG hoặc các công ty công nghệ,
nơi các chuyên gia từ nhiều bộ phận khác nhau làm việc cùng nhau trong thời gian ngắn để giải
quyết một vấn đề cụ thể.
+ Đội phát triển sản phẩm Agile: Các đội phát triển phần mềm theo phương pháp Agile/Scrum
tại Tiki, nơi các lập trình viên, thiết kế UX/UI và quản lý sản phẩm liên tục trao đổi thông tin
qua các buổi họp daily standup và các kênh chat như Slack.
+ Phòng nghiên cứu và phát triển (R&D): Phòng R&D của Vingroup trong dự án VinFast, nơi các
kỹ sư và nhà nghiên cứu làm việc trong môi trường cởi mở, trao đổi ý tưởng không theo cấp bậc.
Mạng lưới dây chuyền (Chain network) Đặc điểm:
● Thông tin di chuyển theo một đường thẳng từ người này sang người kế tiếp
● Thông tin thường đi từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên trong hệ thống phân cấp
● Giao tiếp hạn chế giữa các thành viên không kề nhau trong chuỗi
● Cấu trúc tuần tự rõ ràng
● Tình huống: Quy trình sản xuất dây chuyền hoặc hệ thống phê duyệt nhiều cấp.
● Ví dụ cụ thể: Trong một nhà máy may ở Bình Dương, thông tin về đơn hàng được chuyển từ phòng kinh
doanh đến phòng thiết kế, rồi đến phòng kỹ thuật, tiếp theo là xưởng cắt, xưởng may và cuối cùng là
bộ phận kiểm tra chất lượng.
Tình huống thực tế:
+ Quy trình sản xuất: Nhà máy may Việt Tiến với dây chuyền sản xuất quần áo, nơi thông tin về
đơn hàng và quy cách sản phẩm được truyền từ phòng kế hoạch đến trưởng xưởng sản xuất,
rồi đến tổ trưởng và cuối cùng là công nhân may.
+ Hệ thống phê duyệt: Quy trình phê duyệt ngân sách tại các cơ quan nhà nước hoặc tập đoàn
lớn như Petrolimex, từ nhân viên đề xuất đến trưởng phòng, giám đốc bộ phận và cuối cùng là ban giám đốc.
+ Hệ thống quân đội: Trong quân đội Việt Nam, mệnh lệnh được truyền từ cấp chỉ huy cao nhất
xuống các cấp trung gian và cuối cùng đến binh sĩ theo một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng.
+ Ngành ngân hàng: Quy trình xét duyệt khoản vay tại ngân hàng BIDV, từ nhân viên tín dụng
đến trưởng phòng tín dụng, giám đốc chi nhánh và cuối cùng là hội đồng tín dụng (đối với các khoản vay lớn). lOMoAR cPSD| 61229936
Mạng lưới bánh xe (Wheel network) Đặc điểm:
● Một người trung tâm kiểm soát tất cả thông tin và giao tiếp
● Các thành viên khác chỉ giao tiếp với người trung tâm, không giao tiếp trực tiếp với nhau
● Tập trung quyền lực và kiểm soát thông tin
● Hiệu quả trong việc giải quyết vấn đề đơn giản nhưng có thể tạo ra nút thắt cổ chai
● Tình huống: Trong một phòng kinh doanh nơi trưởng phòng tiếp nhận thông tin từ ban giám đốc và
truyền đạt chỉ thị trực tiếp cho từng nhân viên.
● Ví dụ cụ thể: Công ty bất động sản ABC có trưởng phòng môi giới là người duy nhất phân bổ khách hàng
tiềm năng cho các nhân viên, đồng thời là người duy nhất tổng hợp kết quả bán hàng để báo cáo lên ban giám đốc.
Tình huống thực tế:
+ Phòng chăm sóc khách hàng: Tại trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel, trưởng ca là
người duy nhất phân phối cuộc gọi cho nhân viên và giải quyết các vấn đề phức tạp từ khách
hàng mà nhân viên không xử lý được.
+ Văn phòng giám đốc nhỏ: Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ như chuỗi nhà hàng Gogi House,
giám đốc là người trực tiếp nhận thông tin từ mỗi quản lý cửa hàng và đưa ra chỉ đạo riêng cho từng cửa hàng.
+ Dự án khẩn cấp: Trong tình huống khủng hoảng như sự cố về an toàn sản phẩm tại Vinamilk,
giám đốc xử lý khủng hoảng là đầu mối trung tâm, tiếp nhận thông tin từ các bộ phận liên quan
và đưa ra chỉ đạo trực tiếp cho từng đơn vị.
+ Lớp học truyền thống: Trong môi trường giáo dục truyền thống tại Việt Nam, giáo viên là trung
tâm, kiểm soát luồng thông tin và giao tiếp với từng học sinh riêng lẻ, ít có sự tương tác giữa
các học sinh với nhau trong giờ học.
Câu 3: Văn hoá là gì, cấp độ và tác động đến hv nlđ. Nd mô hình 5 tính cách, giúp gì cho các nhà quản lý? -
Khái niệm + cấp độ (đề lý thuyết) -
Tác động đến hành vi người lao động: +
Định hướng và kiểm soát hành vi, tạo khuôn khổ cho quyết định và hành động +
Hình thành cảm giác gắn kết và cam kết với tổ chức +
Tác động đến động lực làm việc và mức độ nỗ lực +
Định hướng quá trình ra quyết định và mức độ chấp nhận rủi ro
+ Định hình phong cách giao tiếp và tương tác trong tổ chức - Mô
hình 5 tính cách bao gồm năm đặc điểm cơ bản: +
Tính hướng ngoại (Extraversion): Mức độ hòa đồng, năng động và tự tin +
Tính dễ chịu (Agreeableness): Xu hướng hợp tác, đồng cảm và tin tưởng +
Tính tận tâm (Conscientiousness): Mức độ tự giác, có tổ chức và đáng tin cậy
+ Tính ổn định cảm xúc (Emotional Stability): Khả năng kiểm soát cảm xúc và đối phó với áp lực
+ Sự cởi mở với trải nghiệm (Openness to Experience): Mức độ sáng tạo, tò mò và cởi mở với ý tưởng mới -
Mô hình này giúp nhà quản lý: +
Cải thiện quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc +
Xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên dựa trên đặc điểm tính cách +
Hiểu nguyên nhân xung đột và áp dụng phương pháp giải quyết phù hợp +
Xây dựng đội nhóm hiệu quả với sự cân bằng về tính cách +
Điều chỉnh phong cách giao tiếp và lãnh đạo phù hợp với từng đối tượng
Câu 4: Sự thỏa mãn công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, Sự thỏa
mãn công việc ảnh hưởng đến hành vi ntn? lOMoAR cPSD| 61229936 -
Khái niệm sự thỏa mãn công việc: Sự thỏa mãn công việc là thái độ tích cực của nhân viên đối với công
việc, thể hiện mức độ hài lòng về các khía cạnh công việc. Đây là kết quả đánh giá chủ quan của cá nhân
về điều kiện, kết quả và trải nghiệm làm việc. -
Sự thỏa mãn công việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố:
+ Yếu tố công việc: Tính thách thức, ý nghĩa của công việc, mức độ tự chủ và cơ hội phát triển kỹ năng.
+ Yếu tố đãi ngộ: Lương thưởng, phúc lợi, sự công bằng trong đãi ngộ và công nhận thành tích.
+ Yếu tố môi trường: Điều kiện vật chất, văn hóa tổ chức và sự cân bằng công việc-cuộc sống.
+ Yếu tố quan hệ xã hội: Mối quan hệ với đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo và hỗ trợ từ tổ chức.
+ Yếu tố cá nhân: Tính cách, giá trị cá nhân và sự phù hợp giữa kỹ năng với yêu cầu công việc. -
Sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến hành vi người lao động theo nhiều cách:
+ Hiệu suất làm việc: Nhân viên hài lòng thường có năng suất và chất lượng công việc cao hơn,
đồng thời thể hiện tính sáng tạo tốt hơn.
+ Hành vi tổ chức tích cực (OCB): Tăng cường hành vi hỗ trợ đồng nghiệp và tự nguyện đóng góp
vượt yêu cầu công việc.
+ Cam kết tổ chức: Tăng lòng trung thành, giảm ý định nghỉ việc và tăng sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
+ Giảm hành vi tiêu cực: Giảm tỷ lệ vắng mặt không lý do, hành vi phản đối và các hành vi phá hoại.
+ Sức khỏe thể chất và tinh thần: Giảm stress công việc, cải thiện sức khỏe tổng thể và tăng sự
hài lòng với cuộc sống.
+ Không khí làm việc: Tạo môi trường làm việc tích cực, cải thiện giao tiếp và lan tỏa thái độ tích cực trong tổ chức.
Câu 5: Những rào cản của tổ chức đến việc đưa ra quyết định cá nhân.Cho ví dụ minh hoạ
Các rào cản tổ chức có thể cản trở quá trình ra quyết định cá nhân bao gồm: -
Quy trình và thủ tục cứng nhắc: Quy trình phê duyệt phức tạp và nhiều bước có thể làm chậm và cản
trở việc ra quyết định. Ví dụ minh họa: Tại Công ty Bảo hiểm X, nhân viên tư vấn muốn chấp nhận một
hồ sơ khách hàng có yếu tố rủi ro nhẹ nhưng tiềm năng lợi nhuận cao phải thông qua 5 cấp phê duyệt,
mất 2 tuần, khiến cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ vì khách hàng đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh. -
Văn hóa né tránh rủi ro: Tổ chức quá đề cao an toàn sẽ hạn chế sáng kiến và quyết định đổi mới. Ví dụ
minh họa: Tại Trường Đại học Y, một giảng viên đề xuất phương pháp giảng dạy mới tích hợp công nghệ
thực tế ảo nhưng bị ban lãnh đạo từ chối vì "chưa có tiền lệ" và "có thể ảnh hưởng đến phương pháp
truyền thống", dù phương pháp này đã được chứng minh hiệu quả ở nước ngoài. -
Cấu trúc phân cấp quá nhiều tầng: Hệ thống phân cấp phức tạp làm chậm việc ra quyết định và giảm
quyền tự chủ cá nhân. Ví dụ minh họa: Tại tập đoàn viễn thông MobiFone, trưởng phòng kinh doanh
muốn điều chỉnh giá một gói cước để cạnh tranh với đối thủ phải trình lên 4 cấp quản lý và chờ họp hội
đồng giá, mất 3-4 tuần, khiến thị phần bị sụt giảm trong thời gian chờ đợi. -
Chính sách và quy định quá chi tiết: Quy định cứng nhắc không cho phép linh hoạt trong các tình huống
đặc biệt. Ví dụ minh họa: Tại Ngân hàng Vietcombank, nhân viên tín dụng không thể phê duyệt khoản
vay cho khách hàng có thu nhập cao nhưng làm việc tự do không có hợp đồng lao động dài hạn, dù họ
có tài sản đảm bảo giá trị, vì quy định yêu cầu bắt buộc phải có hợp đồng lao động tối thiểu 1 năm. -
Áp lực tuân thủ tập thể: Kỳ vọng về sự đồng thuận có thể khiến cá nhân không dám đưa ra quyết định
khác biệt. Ví dụ minh họa: Trong một cuộc họp ban giám đốc tại Vinamilk về việc ra mắt sản phẩm mới,
Giám đốc Marketing có ý tưởng đột phá nhưng không dám trình bày vì sợ mâu thuẫn với quan điểm
của CEO, dẫn đến việc công ty bỏ lỡ cơ hội đi trước đối thủ. -
Hạn chế thông tin: Thông tin không được chia sẻ đầy đủ giữa các bộ phận ảnh hưởng đến chất lượng
quyết định. Ví dụ minh họa: Tại FPT Software, trưởng nhóm phát triển đưa ra quyết định về kiến trúc lOMoAR cPSD| 61229936
phần mềm không hiệu quả vì không được thông báo về những yêu cầu mới từ khách hàng mà bộ phận
kinh doanh đang nắm giữ, dẫn đến phải làm lại toàn bộ sau 2 tháng phát triển. -
Hệ thống đánh giá hiệu suất thiếu hợp lý: Đánh giá chỉ dựa trên kết quả ngắn hạn khiến nhân viên
không dám đưa ra quyết định dài hạn. Ví dụ minh họa: Tại Tổng Công ty Thép Việt Nam, một quản lý
nhà máy quyết định không đầu tư vào hệ thống tiết kiệm năng lượng (vốn sẽ tiết kiệm chi phí lớn sau
3 năm) vì KPI hàng năm chỉ đánh giá về lợi nhuận trước mắt, và khoản đầu tư này sẽ làm giảm chỉ tiêu
tài chính năm hiện tại.
Câu 6: Sự thỏa mãn trong công việc là gì? Yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn? Sự thỏa mãn
trong công việc có tác động như thế nào đến hành vi của người lao động -
Khái niệm: Sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái cảm xúc tích cực phát sinh từ đánh giá của cá nhân
về công việc và môi trường làm việc. Đây là thái độ tổng thể phản ánh
mức độ hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau của công việc, bao gồm bản chất công việc, đãi ngộ,
cơ hội phát triển và môi trường làm việc. -
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc
+ Yếu tố công việc: Tính chất thách thức và ý nghĩa của công việc; Mức độ tự chủ và quyền quyết
định; Cơ hội sử dụng và phát triển kỹ năng; Sự rõ ràng trong vai trò và trách nhiệm
+ Yếu tố đãi ngộ: Mức lương và các phúc lợi; Công bằng trong đãi ngộ so với đóng góp và so với
người khác; Cơ chế công nhận thành tích và khen thưởng; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
+ Yếu tố môi trường làm việc: Điều kiện vật chất (không gian, trang thiết bị); Văn hóa tổ chức và
không khí làm việc; Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; An toàn và ổn định trong công việc
+ Yếu tố quan hệ xã hội: Mối quan hệ với đồng nghiệp; Phong cách lãnh đạo và quản lý; Chất
lượng giao tiếp và phản hồi; Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp
+ Yếu tố cá nhân: Tính cách và giá trị cá nhân; Sự phù hợp giữa kỹ năng với yêu cầu công việc; Kỳ
vọng cá nhân và thực tế công việc; Kinh nghiệm làm việc trước đây -
Tác động của sự thỏa mãn công việc đến hành vi người lao động
+ Hiệu suất và năng suất lao động: Nhân viên hài lòng thường làm việc hiệu quả hơn; Tăng chất
lượng sản phẩm và dịch vụ; Nâng cao tinh thần sáng tạo và đổi mới +
Hành vi tổ chức tích cực: Sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp; Tự nguyện làm thêm nhiệm vụ
ngoài yêu cầu; Tích cực bảo vệ lợi ích và hình ảnh của tổ chức
+ Cam kết tổ chức: Tăng lòng trung thành và sự gắn bó; Giảm tỷ lệ nghỉ việc và chi phí tuyển
dụng; Tạo lực lượng lao động ổn định
+ Giảm hành vi tiêu cực: Giảm tỷ lệ vắng mặt không lý do; Giảm hành vi chống đối và phá hoại;
Giảm xung đột nội bộ và khiếu nại
+ Sức khỏe và tinh thần: Giảm stress và căng thẳng liên quan đến công việc; Cải thiện sức khỏe
tâm lý và thể chất; Tăng cường sự hài lòng tổng thể với cuộc sống
+ Tác động chuỗi và lan tỏa: Tạo môi trường làm việc tích cực; Ảnh hưởng tích cực đến đồng
nghiệp; Cải thiện không khí tổ chức tổng thể
Câu 7: Chọn 1 trong 2 cách gây quỹ lớp :
- Bán hoa Valentine hoặc bán bánh Trung Thu Kinh đô. Chia nhóm như thế nào thì phù hợp ?
- Theo bạn để kinh doanh gây quỹ lớp đạt hiệu quả cao thì quy mô và thành phần
nhóm như thế nào? Vai trò của các thành viên? Nhóm cần phải tuân thủ những chuẩn mực gì? lOMoAR cPSD| 61229936
Phân tích lựa chọn: Bán hoa Valentine:
Để kinh doanh gây quỹ lớp đạt hiệu quả cao, nhóm nên được tổ chức như sau: - Quy mô nhóm:
+ Nhóm tổng thể: Toàn bộ lớp (khoảng 30-40 người)
+ Chia thành 4-5 tiểu nhóm chuyên trách, mỗi nhóm 6-8 người -
Thành phần các tiểu nhóm:
a) Nhóm Marketing và Truyền thông (6-7 người) +
Phụ trách quảng bá, thiết kế tờ rơi, poster +
Quản lý mạng xã hội, chụp ảnh sản phẩm +
Xây dựng thông điệp marketing hấp dẫn +
Thành viên nên là những người sáng tạo, có kỹ năng thiết kế và mạng xã hội
b) Nhóm Thu mua và Sản xuất (8 người) +
Tìm kiếm nguồn hoa giá tốt, đảm bảo chất lượng +
Chuẩn bị vật liệu đóng gói (giấy gói, ruy băng, thiệp) + Cắm và trang trí hoa +
Thành viên nên có kỹ năng thẩm mỹ, khả năng đàm phán với nhà cung cấp
c) Nhóm Bán hàng (8-10 người) +
Nhận đơn đặt hàng trước +
Bán trực tiếp tại các điểm bán +
Giao hàng đến các lớp/khoa +
Thành viên cần hoạt bát, giao tiếp tốt, thuyết phục được khách hàng
d) Nhóm Tài chính và Hậu cần (4-5 người) +
Quản lý ngân sách, theo dõi thu chi +
Phân tích lợi nhuận và điều chỉnh chiến lược +
Hỗ trợ các nhóm khác về logistic +
Thành viên cần cẩn thận, có kỹ năng quản lý tài chính và phân tích
e) Ban Điều phối (3 người) +
Lớp trưởng và phó lớp làm trưởng ban +
Điều phối hoạt động giữa các nhóm
+ Giải quyết các vấn đề phát sinh + Đánh
giá hiệu quả và rút kinh nghiệm - Vai trò của các thành viên: +
Trưởng nhóm: Điều phối hoạt động, phân công nhiệm vụ, đảm bảo tiến độ +
Thành viên chuyên môn: Thực hiện nhiệm vụ cụ thể theo chuyên môn
+ Người phối hợp: Kết nối giữa các nhóm, đảm bảo thông tin liên tục + Người
kiểm soát chất lượng: Giám sát chất lượng sản phẩm và dịch vụ - Chuẩn mực nhóm cần tuân thủ: +
Chuẩn mực về trách nhiệm: Mỗi thành viên phải hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn +
Chuẩn mực về giao tiếp: Thông tin minh bạch, kịp thời giữa các nhóm
+ Chuẩn mực về chất lượng: Đảm bảo sản phẩm đẹp, tươi và được đóng gói cẩn thận +
Chuẩn mực về tài chính: Minh bạch trong quản lý thu chi, có báo cáo rõ ràng +
Chuẩn mực về tinh thần đồng đội: Hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết +
Chuẩn mực về giải quyết xung đột: Thảo luận cởi mở, tôn trọng ý kiến khác biệt +
Chuẩn mực về thời gian: Tuân thủ lịch họp và thời hạn công việc
Với việc tổ chức nhóm như trên, hoạt động bán hoa Valentine sẽ được triển khai hiệu quả, tận dụng tối đa thế
mạnh của từng thành viên và đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, từ đó mang lại hiệu quả cao
trong việc gây quỹ cho lớp.
Câu 8: Vai trò có ảnh hưởng gì đến hành vi cá nhân trong nhóm? Vai trò có ảnh hưởng gì
đến nhà quản lý? lOMoAR cPSD| 61229936 -
Vai trò có ảnh hưởng gì đến hành vi cá nhân trong nhóm (tài liệu đầu chương 4)
+ Định hướng hành vi: Vai trò xác định rõ những hành vi được mong đợi từ cá nhân, giúp họ biết
cần làm gì và không nên làm gì.
+ Tạo bản sắc và vị thế: Vai trò cung cấp cho cá nhân một vị trí và danh tính trong nhóm, ảnh
hưởng đến cách họ nhìn nhận bản thân và được nhìn nhận.
+ Áp lực tuân thủ: Cá nhân thường cảm thấy áp lực phải hành động phù hợp với vai trò được
giao, kể cả khi điều đó không hoàn toàn phù hợp với tính cách của họ. +
Xung đột vai trò: Khi một người đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, có thể dẫn đến xung
đột và căng thẳng nếu các vai trò đòi hỏi hành vi trái ngược nhau.
+ Phát triển kỹ năng và năng lực: Vai trò thúc đẩy cá nhân học hỏi và phát triển các kỹ năng cần
thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ. -
Đối với nhà quản lý, vai trò có những ảnh hưởng đặc biệt:
+ Định hình phong cách lãnh đạo: Vai trò quản lý yêu cầu phải áp dụng phong cách lãnh đạo phù
hợp với tình huống và đội nhóm.
+ Trách nhiệm ra quyết định: Vai trò quản lý đặt họ vào vị trí phải đưa ra quyết định quan trọng
và chịu trách nhiệm về kết quả.
+ Cân bằng kỳ vọng: Nhà quản lý phải cân bằng giữa kỳ vọng từ cấp trên và nhu cầu của nhân viên cấp dưới.
+ Xây dựng kỹ năng giao tiếp: Vai trò quản lý đòi hỏi phát triển kỹ năng giao tiếp hiệu quả với
nhiều đối tượng khác nhau.
+ Phát triển tư duy chiến lược: Vai trò buộc nhà quản lý phải nhìn xa hơn công việc hàng ngày,
tập trung vào mục tiêu dài hạn và tầm nhìn của tổ chức.
Câu 9: Chuẩn mực nhóm là gì? Các chuẩn mực phổ biến mà người lao động tuân theo hiện nay? Cho ví dụ? -
Chuẩn mực nhóm: là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân
thủ. Chuẩn mực là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. -
Tồn tại dưới 2 dạng: là những nguyên tắc, qui định đc thể hiện rõ ràng cụ thể dưới dạng văn bản (văn
kiện chính trị, điều luật,…); được biết qua dư luận xã hội nhờ những mẫu mực ứng xử được lặp đi lặp
lại hay được tái hiện thường xuyên trên phạm vi phổ biến (phong tục, truyền thống, các qui tắc sinh hoạt cộng đồng). -
Các chuẩn mực phổ biến mà người lao động tuân theo hiện nay?
+ Chuẩn mực về hiệu suất làm việc: Mức độ năng suất và chất lượng công việc được mong đợi từ mỗi thành viên.
+ Chuẩn mực về thời gian làm việc: Quy định về giờ giấc, đúng giờ, làm việc ngoài giờ, nghỉ phép.
+ Chuẩn mực giao tiếp: Cách thức trao đổi thông tin, ngôn ngữ được sử dụng, hình thức giao
tiếp (email, tin nhắn, trực tiếp).
+ Chuẩn mực về trang phục: Yêu cầu về cách ăn mặc phù hợp với môi trường làm việc.
+ Chuẩn mực về hỗ trợ đồng nghiệp: Mức độ giúp đỡ và hợp tác giữa các thành viên.
+ Chuẩn mực về sử dụng công nghệ: Quy tắc sử dụng điện thoại, mạng xã hội, thiết bị công nghệ trong giờ làm việc.
+ Chuẩn mực về trung thực và đạo đức: Tiêu chuẩn về tính trung thực và đạo đức trong công việc.
Câu 10: Công ty B xây dựng quy chế đánh giá mới. Theo bạn tổ đánh giá bao gồm những
thành phần nào? Vai trò, nhiệm vụ của mỗi thành viên? Nhóm cần có quy chuẩn gì? lOMoAR cPSD| 61229936
1. Quản lý trực tiếp: Người hiểu rõ công việc và hiệu suất hàng ngày của nhân viên.
○ Cung cấp thông tin chi tiết về hiệu suất công việc hàng ngày ○
Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và KPIs ○
Đề xuất hướng phát triển và cải thiện
2. Quản lý cấp cao:Người có tầm nhìn chiến lược và đánh giá từ góc độ tổng thể.
○ Đánh giá sự phù hợp của năng lực với chiến lược công ty ○
Xem xét tiềm năng phát triển dài hạn ○
Phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng
3. Đại diện phòng Nhân sự: Người có chuyên môn về đánh giá, đảm bảo công bằng và tuân thủ quy định.
○ Đảm bảo quy trình đánh giá công bằng, khách quan ○
Hướng dẫn quy trình đánh giá theo đúng quy chế ○
Lưu trữ và quản lý kết quả đánh giá
4. Đồng nghiệp/Đại diện đồng cấp: Người làm việc cùng và hiểu rõ đóng góp thực tế của người được đánh giá.
○ Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm
○ Đánh giá hiệu quả giao tiếp và hợp tác
○ Cung cấp góc nhìn "360 độ" về người được đánh giá
5. Chuyên gia đánh giá độc lập:
○ Đánh giá về mặt chuyên môn, kỹ thuật
○ Đảm bảo tính khách quan, giảm thiểu thiên vị
○ Tư vấn các tiêu chuẩn đánh giá chuyên môn
6. Đại diện khách hàng/bộ phận liên quan:( nếu cần) Người tiếp nhận kết quả công việc của người được đánh giá.
○ Đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp
○ Phản hồi về mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng/bộ phận Quy chuẩn: +
Quy chuẩn về khách quan: ○
Đánh giá dựa trên dữ liệu và bằng chứng cụ thể ○
Tránh đánh giá dựa trên cảm tính hoặc quan hệ cá nhân
○ Áp dụng tiêu chí đánh giá nhất quán cho tất cả +
Quy chuẩn về bảo mật: ○
Giữ bí mật thông tin đánh giá ○
Không chia sẻ kết quả với người không liên quan
○ Bảo vệ dữ liệu đánh giá theo quy định +
Quy chuẩn về truyền thông: ○
Giao tiếp rõ ràng, minh bạch về tiêu chí đánh giá ○
Cung cấp phản hồi chi tiết, xây dựng
○ Lắng nghe ý kiến phản hồi từ người được đánh giá + Quy
chuẩn về thời gian: ○
Tuân thủ lịch trình đánh giá ○
Dành đủ thời gian cho mỗi trường hợp
○ Nộp kết quả đánh giá đúng hạn +
Quy chuẩn về cải tiến liên tục:
● Định kỳ rà soát và điều chỉnh quy trình đánh giá
● Thu thập phản hồi để cải thiện hệ thống
● Cập nhật tiêu chí phù hợp với sự thay đổi của công ty lOMoAR cPSD| 61229936
Câu 11: Thế nào là xung đột chức năng và phi chức năng? Ví dụ. Chuyên môn hoá chức năng
và chuyên môn hoá sản phẩm? Ưu nhược điểm?
Xung đột chức Xung đột chức năng là những xung đột có lợi cho Các thành viên trong nhóm phát triển sản phẩm tranh luận năng
tổ chức, thúc đẩy mục tiêu của tổ chức. Loại xung về các tính năng khác nhau để đưa vào sản phẩm mới, mỗi
đột này tập trung vào nhiệm vụ, mục tiêu hoặc nội người đều đưa ra lý do hợp lý dựa trên chuyên môn của
dung công việc và thường dẫn đến những cải tiến, mình.
ý tưởng mới, hoặc giải pháp sáng tạo.
Phòng Marketing và phòng Tài chính có ý kiến trái chiều về
ngân sách cho một chiến dịch quảng cáo, dẫn đến việc phân
tích sâu hơn về hiệu quả đầu tư. Xung đột phi
Hai nhân viên không ưa nhau về mặt cá nhân, từ chối hợp chức năng
Xung đột phi chức năng là những xung đột có hại tác trong dự án chung.
cho tổ chức, cản trở việc đạt được mục tiêu. Loại Các thành viên từ hai phòng ban cạnh tranh gay gắt về
xung đột này thường xuất phát từ cảm xúc tiêu nguồn lực, dẫn đến việc giữ thông tin, không chia sẻ kiến
cực, mâu thuẫn cá nhân, và thường dẫn đến giảm thức quan trọng.
hiệu suất làm việc, tinh thần nhóm suy giảm.
Chuyên môn hóa chức năng
Chuyên môn hóa sản phẩm
Chuyên môn hóa sản phẩm là việc tổ chức theo các dòng sản
Chuyên môn hóa chức năng là việc tổ chức theo các bộ phận phẩm hoặc dịch vụ, trong đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm toàn
chức năng riêng biệt (như sản xuất, marketing, tài chính, nhân diện cho một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm cụ thể.
sự), trong đó mỗi bộ phận tập trung vào một chức năng cụ thể của doanh nghiệp.
Phát triển chuyên môn sâu trong từng lĩnh vực
Tập trung vào nhu cầu khách hàng và thị trường
Tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng trong chuyên môn
Phản ứng nhanh với thay đổi thị trường
Giảm thiểu trùng lặp nguồn lực và công việc
Trách nhiệm rõ ràng cho từng sản phẩm
Quản lý hiệu quả trong từng lĩnh vực chức năng
Phối hợp tốt giữa các chức năng liên quan
Quy trình làm việc rõ ràng, chuẩn hóa ✅
Khuyến khích đổi mới và cải tiến sản phẩm ✅
Có thể trùng lặp chức năng và nguồn lực
Giao tiếp giữa các bộ phận kém hiệu quả
Khó phát triển chuyên môn sâu trong từng lĩnh vực
Thiếu tầm nhìn tổng thể về sản phẩm Chi phí vận hành cao hơn
Phản ứng chậm với sự thay đổi thị trường
Cạnh tranh nội bộ giữa các nhóm sản phẩm
Quy trình ra quyết định phức tạp, kéo dài
Khó áp dụng các chính sách nhất quán trong toàn tổ chức ❎
Có thể tạo ra "hiệu ứng ống khói" (silos effect)" – cao, khép kín
và chỉ tập trung vào nhiệm vụ riêng, không quan tâm hoặc
không kết nối với những "ống khói" khác. ❎
Câu 12: Ưu nhược điểm ra quyết định nhóm so với cá nhân So sánh Nhóm Cá nhân lOMoAR cPSD| 61229936 Ưu điểm
Đa dạng quan điểm và kiến thức: Tập hợp nhiều góc Tốc độ và hiệu quả: Quyết định được đưa ra nhanh chóng,
nhìn, chuyên môn và kinh nghiệm khác nhau. Giảm không cần thảo luận nhóm. Phù hợp với tình huống khẩn
thiểu điểm mù trong quá trình ra quyết định
cấp hoặc có thời hạn gấp Tính nhất quán cao: Các quyết
Chất lượng quyết định cao hơn: Nhiều người cùng định thường phản ánh tầm nhìn và định hướng nhất quán
phân tích vấn đề sẽ nhận diện được nhiều khía cạnh của một người. Tránh được tình trạng "con lạc đà" (quyết
hơn. Lựa chọn giải pháp được xem xét kỹ lưỡng từ định thỏa hiệp không hiệu quả)
nhiều góc độ Cam kết thực hiện cao hơn: Thành Trách nhiệm rõ ràng: Người ra quyết định chịu trách nhiệm
viên tham gia ra quyết định có xu hướng ủng hộ và hoàn toàn về kết quả. Tạo động lực để đưa ra quyết định
thực hiện quyết định đó. Tạo cảm giác làm chủ và có chất lượng trách nhiệm chung
Tránh xung đột nhóm: Không phải đối mặt với các xung
Giảm thiểu rủi ro thiên vị cá nhân: Hạn chế các thiên đột giữa các thành viên. Không bị ảnh hưởng bởi động
kiến của một người. Loại bỏ quyết định dựa trên cảm lực chính trị trong nhóm Phù hợp với chuyên môn cá tính cá nhân
nhân: Trong trường hợp người ra quyết định có chuyên
Tăng tính chính đáng của quyết định: Quyết định môn cao, quyết định có thể chất lượng hơn. Phát huy
được chấp nhận rộng rãi hơn trong tổ chức. Tạo sự được kinh nghiệm và trực giác của chuyên gia
đồng thuận và hỗ trợ từ nhiều bên liên quan Nhược điểm
Thiếu đa dạng quan điểm: Bị giới hạn bởi kiến thức, kinh
nghiệm và góc nhìn của một người. Dễ bỏ qua các khía
Tốn thời gian hơn: Quá trình thảo luận, đàm phán, cạnh quan trọng của vấn đề Dễ bị ảnh hưởng bởi thiên
tìm đồng thuận kéo dài. Có thể chậm trễ trong kiến cá nhân: Quyết định có thể bị chi phối bởi định kiến,
trường hợp cần quyết định nhanh Hiện tượng tư duy cảm xúc hoặc sở thích cá nhân. Khó nhận ra và khắc phục
tập thể (Groupthink): Thành viên có xu hướng đồng "điểm mù" của bản thân
thuận để tránh xung đột. Ý kiến thiểu số có thể không Thiếu cam kết từ người thực hiện: Người không tham gia được lắng nghe
vào quá trình ra quyết định có thể thiếu động lực thực
Hiệu ứng phân cực nhóm: Quyết định của nhóm có hiện. Có thể gặp phải sự phản kháng hoặc không hợp tác
thể cực đoan hơn quyết định trung bình của các cá Áp lực và gánh nặng tâm lý: Người ra quyết định phải đối
nhân. Có thể dẫn đến rủi ro cao hơn hoặc quá thận mặt với áp lực lớn, đặc biệt với quyết định quan trọng. Có trọng
thể dẫn đến stress, lo lắng và ảnh hưởng đến sức khỏe
Phân tán trách nhiệm: Khó xác định trách nhiệm cụ tâm lý
thể khi quyết định gặp vấn đề. Có thể dẫn đến tình Thiếu tính chính đáng và chấp nhận: Quyết định có thể
trạng "chia sẻ trách nhiệm" không rõ ràng
không được chấp nhận rộng rãi trong tổ chức. Thiếu sự ủng
Áp lực xã hội và thống trị của một số cá nhân: Thành hộ và cam kết từ các bên liên quan
viên có vị thế cao hoặc tính cách mạnh có thể chi phối
quá trình. Thành viên kém tự tin có thể không đóng góp ý kiến thực sự
Khó đạt được thống nhất trong các vấn đề phức tạp:
Sự đa dạng quan điểm có thể dẫn đến bế tắc. Việc
thỏa hiệp có thể dẫn đến quyết định "an toàn" nhưng không tối ưu
Câu 13: Tình huống: Anh Tuấn được đề bạt vào vị trí trưởng phòng Đầu tư.
Nhiều người trong phòng khá ngạc nhiên với quyết định này vì họ nghĩ anh Hưng mới là
người đc chọn, anh Hưng vừa có năng lực, vừa quan hệ tốt với mn. Trong trường hợp này lOMoAR cPSD| 61229936
anh/chị nghĩ anh Hưng, mọi người trong phòng sẽ có phản ứng như thế nào? Anh Tuấn cần
làm gì để đảm bảo chất lượng công việc cũng như không khí thoải mái trong phòng? (3đ) Phản ứng của anh Hưng
Phản ứng của mọi người trong phòng
Hoài nghi về năng lực của anh Tuấn: -
Có thể đánh giá thấp khả năng lãnh đạo của anh Tuấn -
So sánh liên tục giữa anh Tuấn và anh Hưng Chia phe
Thất vọng và cảm giác bị đánh giá thấp: nhóm: -
Anh Hưng có thể cảm thấy năng lực của mình không -
Một số người có thể ủng hộ anh Hưng, tạo ra phân hóa
được công nhận đúng mức trong phòng -
Có thể xuất hiện cảm giác bị đối xử không công bằng -
Khó khăn trong việc xây dựng tinh thần đồng đội
Giảm động lực làm việc:
Giảm sút tinh thần: -
Hiệu suất làm việc có thể giảm sút do mất niềm tin vào -
Cảm giác rằng năng lực và mối quan hệ tốt không được cơ hội thăng tiến
đánh giá đúng trong công ty -
Có thể thiếu nhiệt tình trong các nhiệm vụ mới -
Lo lắng về định hướng và cách thức làm việc mới Thận
Cạnh tranh hoặc không hợp tác:
trọng trong giao tiếp: -
Anh Hưng có thể giữ khoảng cách với anh Tuấn -
Nhân viên có thể cẩn trọng hơn trong giao tiếp với anh -
Có khả năng không chủ động hỗ trợ hoặc thậm chí tạo Tuấn
khó khăn ngầm Cân nhắc rời đi: -
Thiếu sự cởi mở, chia sẻ thông tin Chờ đợi và quan sát: -
Anh Hưng có thể bắt đầu tìm kiếm cơ hội ở nơi khác -
Nhân viên có thể chờ đợi xem phong cách lãnh đạo của -
Có thể cảm thấy không còn tương lai phát triển tại anh Tuấn công ty -
Đánh giá hiệu quả làm việc trước khi đưa ra nhận định
Chấp nhận và thích nghi: -
Trong trường hợp tốt, anh Hưng có thể chấp nhận
quyết định và tiếp tục làm việc bình thường -
Điều này phụ thuộc vào tính cách, độ chín chắn và các
cơ hội khác được đề xuất Giải pháp chung:
Xây dựng quan hệ và giao tiếp hiệu quả: Xây dựng năng lực lãnh đạo:
Quản lý hiệu suất và xây dựng văn hóa:
Gặp gỡ từng người một:
Chứng minh năng lực chuyên môn:
● Sắp xếp các cuộc họp cá nhân với
Thiết lập mục tiêu rõ ràng:
● Thể hiện kiến thức chuyên môn
từng nhân viên, bao gồm anh
● Xác định KPIs và mục tiêu cụ thể
vững vàng trong lĩnh vực đầu tư Hưng ●
cho từng nhân viên và cả phòng
Đưa ra những quyết định sáng
● Lắng nghe ý kiến, mong muốn và
● Đảm bảo mọi người hiểu rõ tiêu suốt, có căn cứ
kỳ vọng của mỗi người
chí đánh giá Ghi nhận thành tích:
Phong cách lãnh đạo phù hợp:
Ghi nhận năng lực của anh Hưng: ● ●
Kịp thời ghi nhận và khen ngợi ●
Áp dụng phong cách lãnh đạo
Công khai ghi nhận những đóng
những đóng góp tích cực hợp tác, tham vấn góp và năng lực của lOMoAR cPSD| 61229936 anh Hưng
● Cân bằng giữa định hướng rõ
● Cân nhắc giao cho anh Hưng vị trí
ràng và lắng nghe ý kiến nhân
● Tổ chức các buổi chia sẻ thành
phó phòng hoặc vai trò quan viên
công của nhóm Xử lý xung đột trọng nếu có thể
Phân công công việc công bằng: khéo léo:
Truyền đạt tầm nhìn rõ ràng:
● Giao nhiệm vụ dựa trên năng lực
● Nhanh chóng nhận diện và giải
● Chia sẻ tầm nhìn và kế hoạch
và sở trường của mỗi người
quyết các xung đột tiềm ẩn phát triển của phòng
● Đảm bảo khối lượng công việc
● Tạo môi trường an toàn tâm lý cho
● Giải thích cách mọi người có thể
được phân bổ hợp lý Phát triển nhóm
đóng góp vào thành công chung đội ngũ:
Minh bạch trong thông tin:
Tổ chức hoạt động gắn kết nhóm:
● Tạo cơ hội phát triển cho tất cả
● Chia sẻ thông tin quan trọng với
● Tạo cơ hội giao lưu, xây dựng
nhân viên, bao gồm anh Hưng toàn bộ nhóm tinh thần đồng đội
● Hỗ trợ mọi người nâng cao kỹ
● Giải thích lý do đằng sau các quyết ngoài giờ làm việc năng và chuyên môn định lớn
● Thúc đẩy môi trường làm việc
Tạo môi trường sáng tạo và đổi mới: thân thiện, cởi mở
● Khuyến khích đề xuất ý tưởng mới
● Cho phép thử nghiệm và chấp nhận rủi ro hợp lý
Xử lý tình huống với anh Hưng:
1. Gặp riêng anh Hưng sớm nhất có thể:
○ Trao đổi cởi mở về tình hình mới ○ Ghi nhận giá trị và đóng góp của anh Hưng
2. Đề xuất vai trò quan trọng:
○ Cân nhắc giao cho anh Hưng dự án quan trọng hoặc vai trò đặc biệt ○
Trao đổi về lộ trình phát triển của anh Hưng trong phòng
3. Tìm cách hợp tác hiệu quả:
○ Đề xuất hợp tác chặt chẽ trong một số nhiệm vụ ○
Tận dụng thế mạnh của anh Hưng trong quan hệ với nhân viên
Câu 14: Cơ cấu tổ chức là gì? Các yếu tố quyết định đến việc thiết kế/đánh giá cơ cấu tổ chức? (3đ) -
Khái niệm cơ cấu tổ chức (tài liệu chương 6) -
Các yếu tố quyết định đến thiết kế/đánh giá cơ cấu tổ chức: (check lý thuyết + tham khảo):
Các yếu tố quyết định đến việc thiết kế/đánh giá cơ cấu tổ chức
1. Yếu tố môi trường
a) Môi trường bên ngoài:
● Độ ổn định của môi trường: Môi trường ổn định thích hợp với cơ cấu cơ học, môi trường biến động
cao thích hợp với cơ cấu hữu cơ, linh hoạt.
● Mức độ phức tạp của thị trường: Thị trường phức tạp đòi hỏi nhiều chuyên môn hóa và phân cấp hơn.
● Quy định pháp lý: Ngành nghề có nhiều quy định thường cần cơ cấu chặt chẽ và bộ phận tuân thủ.
● Công nghệ và đổi mới: Tốc độ phát triển công nghệ ảnh hưởng đến sự linh hoạt trong cơ cấu.
b) Môi trường cạnh tranh:
● Cường độ cạnh tranh: Cạnh tranh cao đòi hỏi cơ cấu linh hoạt, phản ứng nhanh.
● Vị thế cạnh tranh: Vị thế dẫn đầu hay theo sau ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu phù hợp.
2. Yếu tố chiến lược
● Chiến lược kinh doanh: Chiến lược tiết kiệm chi phí phù hợp với cơ cấu tập trung, chuẩn hóa; chiến
lược khác biệt hóa phù hợp với cơ cấu phân quyền, linh hoạt. lOMoAR cPSD| 61229936
● Chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng theo chiều ngang, chiều dọc hay đa dạng hóa đòi hỏi cơ cấu khác nhau.
● Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: Cân bằng giữa hiệu quả ngắn hạn và phát triển dài hạn.
3. Quy mô và độ tuổi của tổ chức
● Quy mô tổ chức: Tổ chức lớn thường cần nhiều chuyên môn hóa, phân cấp và cơ chế phối hợp phức tạp hơn.
● Giai đoạn phát triển: Tổ chức khởi nghiệp thường đơn giản, linh hoạt; tổ chức trưởng thành thường
chính thức và bài bản hơn.
● Tốc độ tăng trưởng: Tăng trưởng nhanh đòi hỏi cơ cấu có khả năng mở rộng và thích ứng nhanh. 4. Công nghệ
● Loại công nghệ: Công nghệ sản xuất hàng loạt phù hợp với cơ cấu cơ học; công nghệ đơn chiếc phù hợp với cơ cấu hữu cơ.
● Mức độ phức tạp của công nghệ: Công nghệ phức tạp đòi hỏi nhiều chuyên môn hóa và phân quyền hơn.
● Mức độ tự động hóa: Ảnh hưởng đến số lượng nhân viên, tầm hạn kiểm soát và cơ cấu báo cáo.
5. Con người và văn hóa tổ chức
● Trình độ nhân viên: Nhân viên có trình độ cao thích hợp với cơ cấu phân quyền, ít kiểm soát hơn.
● Văn hóa tổ chức: Văn hóa hợp tác phù hợp với cơ cấu nhóm làm việc; văn hóa cạnh tranh phù hợp với cơ cấu theo chức năng.
● Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo tập trung quyền lực phù hợp với cơ cấu tập trung; lãnh đạo trao quyền
phù hợp với cơ cấu phân quyền.
6. Đặc điểm của công việc
● Tính tương thuộc: Công việc có tính tương thuộc cao cần cơ chế phối hợp mạnh mẽ.
● Tính phức tạp: Công việc phức tạp đòi hỏi chuyên môn hóa và phân quyền.
● Tính ổn định: Công việc ổn định, lặp lại phù hợp với cơ cấu chuẩn hóa; công việc thay đổi thường xuyên
phù hợp với cơ cấu linh hoạt.
7. Nguồn lực và chi phí
● Nguồn lực tài chính: Nguồn lực hạn chế có thể dẫn đến cơ cấu đơn giản, tiết kiệm chi phí.
● Chi phí phối hợp: Cân nhắc chi phí phối hợp khi thiết kế cơ cấu phức tạp.
● Khả năng tiếp cận nguồn lực: Ảnh hưởng đến mức độ tập trung hay phân tán trong cơ cấu.
8. Khả năng đáp ứng mục tiêu kinh doanh
● Hiệu quả: Khả năng cơ cấu giúp tổ chức sử dụng nguồn lực hiệu quả.
● Khả năng đổi mới: Cơ cấu có thúc đẩy sáng tạo và đổi mới không.
● Khả năng thích ứng: Cơ cấu có đủ linh hoạt để thích ứng với thay đổi không. Đánh giá cơ cấu tổ chức
Khi đánh giá cơ cấu tổ chức, cần xem xét:
1. Sự phù hợp với chiến lược: Cơ cấu có hỗ trợ thực hiện chiến lược của tổ chức không?
2. Hiệu quả hoạt động: Cơ cấu có mang lại hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực không?
3. Khả năng thích ứng: Cơ cấu có đủ linh hoạt để đáp ứng với những thay đổi của môi trường không?
4. Rõ ràng trong phân công và trách nhiệm: Có sự rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và quan hệ báo cáo không?
5. Chất lượng ra quyết định: Quyết định có được đưa ra kịp thời và hiệu quả không?
6. Truyền thông và phối hợp: Cơ cấu có thúc đẩy truyền thông và phối hợp giữa các bộ phận không?
7. Sự hài lòng của nhân viên: Nhân viên có hài lòng và được tạo động lực làm việc trong cơ cấu này không?
Theo tài liệu, có các yếu tố chính sau:
a) Chiến lược và định hướng phát triển của tổ chức
Cơ cấu phải phù hợp với mục tiêu dài hạn (VD: mở rộng thị trường → cần phân quyền). b) Quy mô tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
Tổ chức lớn thường có nhiều cấp quản lý, bộ phận hóa cao, chính thức hóa cao. Tổ chức nhỏ
thường có cơ cấu đơn giản, linh hoạt.
c) Đặc điểm công việc và công nghệ
Công việc có tính phức tạp, kỹ thuật cao → cần cơ cấu tập quyền, chính thức hóa cao. Công việc đơn
giản → có thể phân quyền linh hoạt hơn.
d) Đặc điểm nguồn nhân lực (NNL)
NNL trình độ cao → cơ cấu mở, phân quyền.
NNL yếu kém → cần kiểm soát chặt, tập quyền. e) Phong
cách lãnh đạo và môi trường hoạt động
Môi trường ổn định → cơ cấu truyền thống, chính thức hóa.
Môi trường biến động nhanh → cơ cấu linh hoạt (ma trận, mạng lưới…).