Tài Liệu Ôn Thi Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Tài liệu được sưu tầm gồm 33 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61401654
1. Chiến lược chi phí thấp.
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm
dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng
hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi
nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp
có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả
hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng
làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng
những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh. *Nội dung -
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì
khácbiệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác
biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản
phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp.
Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu. -
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường
cungcấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có
lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc
dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế
doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. -
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất
thiếtphải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với
các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề
cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của
đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh lOMoAR cPSD| 61401654
nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng
khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên
vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt
hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính
kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình
đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng
nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ
so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu
cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi
trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ
kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các
đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả
năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối
thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính
khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ
sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được. * Nội dung -
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để
đạtđược lợi thế cạnh tranh. -
Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường
thànhnhững thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và lOMoAR cPSD| 61401654
quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục
vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị
phân biệt (differentiated marketing strategy) -
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược
khácbiệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình
như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ
sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của
việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng... -
Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi
phílà không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược
khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi
thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không
tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc
kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi
nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm
cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu
thếvượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói
cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị
trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên
một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương.
Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường. * Nội dung -
Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi
chiếnlược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng,
một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. lOMoAR cPSD| 61401654 -
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trungbằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất
ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc
các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với
các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí . -
Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp
vìdoanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt.. -
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt
nàomình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì
vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí
thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu
cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo
những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt đã
làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do
sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến
lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác
nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm
tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn
hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy
nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt
sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Việc sử dụng các
robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi
phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh
tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng. lOMoAR cPSD| 61401654
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng
các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định
những lựa chọn nào họ yêu cầu.
ĐÚNG/ SAI. GIẢI THÍCH:
1. Ma trận SWOT dùng để đánh giá vị thế chiến lược của DN. Sai. trang 247
2. Các đối tượng hữu quan cả bên trong và bên ngoài DN có những đòi hỏi không đồng thuận với DN,do
đó họ có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của DN.
3. Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi ngành kinh doanh hiện
tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu khá ổn định. Sai. Trang 153 - 154
4. DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không cần quan tâm đến việc tạo sự khác biệt
cho sản phẩm vì làm như vậy rất tốn kém, vấn đề đặt ra là làm sao có giá thành sản phẩm thấp
nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào. Sai. Trang 140 - 141 - 142
5. DN theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp thì chỉ cần chú trọng quan tâm
phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing. Sai
6. Chiến lược đa dạng hóa ngang là sản xuất thêm những sản phẩm/ dịch vụ mới không có liênkết
chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ khách hàng hiện tại có của DN.
Sai. Trang 156 (Đoạn đầu phần khái niệm)
7. Trong cơ chế thị trường, DN cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhu cầu đang tồn tại. Sai
8. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện bằng liên kết với các DN có lợi thế phù hợp, hỗtrợ và bổ sung cho nhau.
CÂU 3: PHÂN TÍCH VÀ LIÊN HỆ THỰC TẾ
1. Hãy nêu và phân tích các cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các DN kinh doanh trong ngành dịch vụ
du lịch VN hiện nay? Cơ hội
- Diễn biến kinh tế, chính trị, an ninh thế giới có tác động mạnh hơn khi Việt Nam hội nhập ngày
càngsâu và toàn diện. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Toàn cầu hóa là
một xu thế khách quan, lôi cuốn các nước, các vùng lãnh thổ vừa thúc đẩy hợp tác, vừa tăng sức ép
cạnh tranh và tính phụ thuộc lẫn nhau. Quan hệ song phương, đa phương ngày càng được mở rộng
trong các hoạt động kinh tế, văn hóa, xã hội, môi trường và những vấn đề chung hướng tới mục tiêu lOMoAR cPSD| 61401654
thiên niên kỷ. Các mối quan hệ Á-Âu, Mỹ- Châu Á, Nhật Bản-ASEAN và các nền kinh tế trong APEC
ngày càng phát triển theo chiều hướng tích cực.
- Quan hệ ngoại giao tích cực của Việt Nam với thế giới đang mở ra cơ hội thu hút đầu tư vốn và
cộngnghệ vào Việt Nam nói chung và đầu tư du lịch nói riêng. Các nền kinh tế lớn, các tổ chức quốc
tế đang tích cực hỗ trợ Việt Nam trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường, trong
đó dòng đầu tư FDI và ODA cho phát triển du lịch ngày một tăng.
- Châu Á-Thái Bình Dương vẫn là khu vực phát triển năng động và thu hút du lịch. Hợp tác trong khối
ASEAN ngày càng tăng cường về chiều sâu. Hiệp hội du lịch Châu Á-Thái Bình Dương (PATA) hoạt động
ngày càng có tiêu điểm hơn. Việt Nam đang trở quốc gia, điểm đến, thị trường mới nổi với những lợi
thế nhất định trong hợp tác song phương và đa phương. Các dòng di chuyển vốn đầu tư và luồng
khách du lịch đang có xu hướng dịch chuyển mạnh tới khu vực Châu Á-Thái Bình Dương trong đó Việt
Nam được hình tượng như “ngôi sao” đang lên.
- Xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức, khoa học công nghệ được ứng dụng ngày càng có
hiệuqua và có sức lan tỏa vô cùng nhanh và rộng. Kinh nghiệm quản lý tiên tiến, công nghệ hiện đại,
nguồn nhân lực chất lượng cao làm thay đổi căn bản phương thức quan hệ kinh tế, đặc biệt công
nghệ thông tin truyền thông được ứng dụng mạnh trong hoạt động du lịch. Việt Nam có cơ hội đẩy
nhanh tốc độ tăng trưởng khi bắt kịp xu hướng và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới ứng dụng
trong phát triển du lịch.
- Du lịch đã là một xu hướng phổ biến trên toàn cầu, du lịch quốc tế liên tục tăng trưởng; du lịch
nộikhối chiếm tỷ trọng lớn; du lịch khoảng cách xa có xu hướng tăng nhanh. Du lịch trở thành một
trong những ngành kinh tế dịch vụ phát triển nhanh nhất và lớn nhất trên bình diện thế giới, góp
phần vào sự phát triển và thịnh vượng của các quốc gia. Đặc biệt các nước đang phát triển, vùng sâu,
vùng xa coi phát triển du lịch là công cụ xoá đói, giảm nghèo và tăng trưởng kinh tế. Đây là cơ hội to
lớn về xu thế thời đại mà Việt Nam có thể tận dụng để phát triển các loại hình du lịch mới, đa dạng
tận dụng lợi thế về tài nguyên du lịch để nhanh chóng đạt mục tiêu phát triển, đặc biệt xu hướng du
lịch cộng đồng đang nổi lên là cơ hội thúc đẩy phát triển kinh tế cho các vùng nghèo và quốc gia đang
phát triển như Việt Nam.
- Việt Nam về vị trí địa lý gần với thị trường khổng lồ Trung Quốc và các nước Đông bắc Á (NhậtBản,
Hàn Quốc) với trên 1,5 tỷ người tiêu dùng du lịch có thu nhập cao và đang tăng mạnh. Cơ hội thu hút
một phần thị trường khách du lịch đến từ các quốc gia này mở ra cho Du lịch Việt Nam một chân trời rộng lớn.
2. Hãy nêu và phân tích ba yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong
ngành ngân hàng ở VN hiện nay?
(1) KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinhtế,
chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất lOMoAR cPSD| 61401654
cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một
tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong
của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng
có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong
KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũng không
thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình,
bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là
rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.
(2) Hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xãhội, đến
từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch
vụ (DV) tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động KD của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản
cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng KH chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong
KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không
những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao
giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị
phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
(3) Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt độngkinh tế –
xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân
hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống
cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW thờ ơ
trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính
– tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các
NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình KD khác trong nền kinh tế.
(4) Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi mộtnước, mà
có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, KD trong hệ thống
NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán
KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng
cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định
đối với hoạt động KD của các NH này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các
NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ của các nước, sự
cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động
KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã phải chấp nhận cạnh
tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực DV này được
thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không lOMoAR cPSD| 61401654
thể hoạt động được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi
những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác.
2. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM
Nhóm nhân tố khách quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM,
đây là những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây
* Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường vớinhững lợi
thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (2) Có động cơ và ước vọng giành được thị phần;
(iii) Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được những thống kê đầy đủ
và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại
đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và
sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. * Tác nhân là các
đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh
ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối
thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
* Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cánhân, tổ
chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản
phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hình thức gửi
tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn; trong
khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực
tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ
chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó
khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.
* Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thếcủa các
NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm
nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho người mua SP có
cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi
tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh
lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau
các cú sốc của nền kinh tế.
Nhóm nhân tố chủ quan. Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh
của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng
rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban lãnh
đạo NH; (ii) Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; (iii) Công nghệ cung ứng DV NH; (iv) Chất
lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM. lOMoAR cPSD| 61401654
Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi phối
đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Cụ thể:
Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi phối
bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là
loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng có ảnh
hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ
đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các
NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những SP DV có
chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động
ấy. Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM.
Về đặc điểm của KH. KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo và
thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ,
mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay lập tức thay đổi
quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao (nếu là SP bán)
và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được
nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH.
Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của
KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh
của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các
đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại.
Phân tích mô trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh mảng sản phẩm ổn áp nhãn hiệu
LioA của công ty TNHH Nhật Linh 1. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay có rất nhiều DN đang tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh ổn áp, mỗi DN đều có một
chiến lược thị trường riêng. Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tại đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
LIOA gồm có những thương hiệu sau: STANDA, ROBOT, RULER. -
Sản phẩm ổn áp STANDA của cty CP tiêu chuẩn: là một thương hiệu mạnh trên thị thị trường
ổn áp, thương hiệu này đã đi sâu vào tiềm thức của NTD VN. Sản phẩm ổn áp STANDA chiếm
trên 30% thị phần của tổng thể thị trường ổn áp nói chung của nước ta hiện nay. -
Sản phẩm ROBOT của cty TNHH ROBOT: Cũng là một trong những thương hiệu có tên tuổi trên
thị trường ổn áp, nhưng chỉ tập trung ở các tỉnh phía nam từ Đà Nẵng trở vào. Còn thị trường
phía bắc, sản phẩm ổn áp Robot tuy đã triển khai hơn 10 năm nay nhưng thị trường vẫn còn
yếu, chủ yếu tập trung vào những KH vùng sâu vùng xa. lOMoAR cPSD| 61401654 -
Sản phẩm ổn áp Ruler của cty CP nghiên cứu và chế tạo công nghiệp: là một thương hiệu mới
nhưng do cy có chiến lược kinh doanh linh hoạt và đầu tư có chiều sâu nên tính đến thời điểm
hiện nay thương hiệu ổn áp ruler cũng giành cho mình một thị phần nhất định trên thị trường
ổn áp các tỉnh phía bắc. Thương hiệu này đang phát triển một cách vững chắc qua từng năm tháng. Mình. lOMoAR cPSD| 61401654
Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk
Với sự phát triển của ngành sữa Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các công ty sản xuất trong và ngoài
nước ngày càng lớn. Cùng phân tích case study mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk để hiểu về
sức mạnh của “ông lớn” này trên thị trường sữa hiện nay.
Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa. Hiện Vinamilk
chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80% thị phần sữa đặc.
Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk hiện có mặt
tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chính công ty, và 650 siêu thị trên toàn quốc.
Áp lực cạnh tranh về khách hàng
Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của sản phẩm.
Hiệu tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, yếu tố giá cả không còn quá quan
trọng với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa. Các công ty cạnh tranh với nhau bằng chất
lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… rồi mới đến giá cả. Đối với sản phẩm sữa, lOMoAR cPSD| 61401654
khi giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa có thể nâng giá sản phẩm mà khách hàng vẫn phải chấp
nhận. Do đó, năng lực thương lượng của người mua thấp.
Còn với các đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty sẽ chiết khấu và hoa hồng. Các điểm phân
phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước
các hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua
lẻ/ cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thế khác
do đặc thù của sữa là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Đối với mặt hàng sữa nước, các sản
phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của công ty là sữa hạt, sữa đậu nành, đồ uống ngũ cốc
hoặc các loại nước giải khát có pha sữa,.. Có thể đánh giá ngành sữa ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế.
Rào cản gia nhập ngành
Nhìn chung, rào cản gia nhập của ngành sữa khá cao với chi phí gia nhập ngành, đặc trưng hóa sản
phẩm và thiết lập hệ thống kênh phân phối phù hợp:
– Chi phí gia nhập ngành, nhìn chung không cao nhưng phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo,
nghiêncứu/ phát triển. Tuy nhiên, đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao.
– Đặc trưng hóa sản phẩm: Thị trường sữa Việt Nam tới nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa lớn
trênthế giới, trong đó các hãng sữa lớn đã sở hữu thị phần nhất định và ít biến đổi trong thời gian qua.
Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải có sự đầu tư mạnh mẽ để lôi kéo và làm thay đổi sự trung
thành của thị trường với các hãng sữa hiện có.
-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh nghiệp hiện
có sử dụng triệt để. Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh phân phối này bằng
cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao. Do đó, có thể kết luận rằng áp lực từ những đối thủ mới là không
đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngành hiện tại.
Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp
Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sữa nói chung đều sở hữu năng lực thương lượng với các nhà
cung cấp khá cao. Xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia đình,
chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với quy mô từ 100-200 con trở lên (VEN, 2009). Điều này cho
thấy người dân nuôi bò tự phát, chưa chú trọng quy trình nên số lượng và chất lượng chưa ổn định,
giảm khả năng thương lượng với các công ty sản xuất. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang
trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân nuôi lOMoAR cPSD| 61401654
bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượng giá thu mua sữa đầu vào.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh tương đối cao từ các thương hiệu trong
nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson,.. Tương lai thị trường sữa sẽ tiếp
tục mở rộng và mức độ cạnh tranh càng tăng cao.
Không chỉ lớn mạnh ở thị trường trong nước, Vinamilk còn không ngừng phát triển thị trường xuất
khẩu. Hiện Vinamilk đã xuất sản phẩm đi hơn 31 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với kim ngạch
xuất khẩu hàng năm khoảng hơn 200 triệu USD Mỹ. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Trung Đông và
Châu Á. Vinamilk đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang Châu Âu, Châu Phi, Nam
Mỹ,…Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanh thu hợp nhất của Vinamilk. Tốc độ tăng
trưởng bình quân của xuất khẩu là 17%/năm trong 10 năm qua. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột và sữa đặc.
2.2 Phân tích môi trường ngành
2.2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, nhà hoạch định chiến
lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay. Ông chính là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh trong
kinh doanh. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng
phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội
hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động. Trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm:
Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành lOMoAR cPSD| 61401654
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường
nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày
nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định
các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
2.2.2. Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ngành viễn thông
a, Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp.
Số lượng và quy mô, việc sở hữu những nguồn lực quý hiếm của nhà cung cấp và khả năng thay thế
nhà cung cấp sẽ gây áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán nhất định của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng là:
Thông tin về nhà cung cấp: Thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp của doanh nghiệp.
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, nguy cơ tăng cường hợp tác từ các nhà cung cấp
Sự khác biệt của các nhà cung cấp …
Hiện tại, công nghệ GSM- công nghệ hiện đại và thông dụng nhất mà hiện nay các nhà mạng trên thế
giới đang dùng để khai thác dịch vụ viễn thông di động. Và như thế nhà cung cấp của họ là những nhà
nắm giữ và chuyển giao công nghệ, máy móc, thiết bị GSM.
Thông tin về nhà cung cấp: Từ 1991 đến 1993 đã có sự xuất hiện của điện thoại di động theo công
nghệ GSM, được triển khai nhiều tại châu Âu. Tuy nhiên, ở thời điểm đó công nghệ này còn đang trong
quá trình hoàn thiện nên chưa được thương mại hoá rộng rãi. Do đó thông tin nhà cung cấp còn rất
ít. Nhưng ngày nay, GSM trở nên phổ biến trên thế giới, GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên
212 quốc gia và vùng lãnh thổ, do đó có rất nhiều nhà cung cấp và không hạn chế về thông tin.
Đây là một lợi thế để các nhà mạng hiểu rõ các nhà cung cấp trước khi đàm phán. lOMoAR cPSD| 61401654
Mức độ tập trung các nhà cung cấp: Hiện trên thế giới có rất nhiều nhà cung cấp lớn với mức độ tập
trung khá cao như: Nokia(Phần Lan), Comvik, Ericson(Thụy Điển), Huawei(Trung Quốc)…Và nguy cơ
hợp nhất của các nhà cung cấp này là rất nhỏ. Bởi lẽ, mỗi nhà cung cấp đếu có chiến lược riêng, tiềm
lực lớn, và họ cũng cạnh tranh với nhau.
Sự khác biệt của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có những chiến lược riêng cho sự hợp tác chuyển
giao công nghệ và trang thiết bị viễn thông, sự khác biệt ở đây phần lớn là nằm ở chi phí và tiêu chuẩn chất lượng.
Như vậy, áp lực từ phía nhà cung cấp đối với là không lớn. Bởi với thông tin đầy đủ, nắm rõ, có rất
nhiều nhà cung cấp với chất lượng, giá cả khác nhau nên họ có thể lựa chọn kĩ càng trước khi hợp tác.
b, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và
chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động
đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thể xét tới đó là quy mô, vị thế khách hàng, sự
khác biệt hóa sản phẩm và thông tin khách hàng…
• Áp lực từ phía khách hàng lẻ
Năm 2011, điện thoại di động đã gần như phổ biến đối với người dân Việt Nam, từ thành thị đến nông
thôn, vùng sâu vùng xa,…và ngay tại mỗi gia đình thì người lớn trẻ nhỏ cũng đều sử dụng điện thoại.
Thị trường viễn thông di động Việt Nam vì thế chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa với hơn 150,3
triệu thuê bao/năm 2011, đo đó áp lực từ phía khách hàng ngày càng gia tăng. Nếu như trước đây nhu
cầu thông tin di động chưa được đáp ứng còn nhiều, thị trường khách hàng còn rất nhiều chỗ trống
để các nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, nghĩa là quy mô còn có thể mở rộng, thì nay
thị trường đang dần đạt ngưỡng bão hòa, thay vì mở rộng quy mô, các nhà mạng phải cạnh tranh để
“giữ chân” khách hàng. Vị thế khách hàng vì thế được nâng cao, khi có rất nhiều nhà cung cấp mà họ
có thể lựa chọn, họ bắt đầu quan tâm đến chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng nhiều hơn. Cơ
chế siết chặt khuyến mãi đánh mạnh vào các nhà mạng, họ không thể dùng chiêu khuyến mãi để “câu”
khách như đã từng làm, vậy nên càng phải chú ý hơn đến chất lượng dịch vụ. Việc siết chặt số lượng
thuê bao ảo đã hạn chế mỗi người chỉ được sử dụng tối đa 3 SIM di động, tuy nhiên với số lượng này
khách hàng cũng đã có đủ khả năng thể hiện quyền lực của mình, chỉ cần chất lượng phục vụ hoặc
dịch vụ chăm sóc khách hàng kém là họ chuyển ngay sang mạng khác. lOMoAR cPSD| 61401654
• Áp lực từ nhà phân phối:
Trong dịch vụ viễn thông di động thì áp lực từ nhà phân phối hầu như không lớn. Phần mềm hệ thống
thông tin di động GMS có thể áp dụng trên tất cả các máy điện thoại đi động, việc khách hàng cần để
có thể sử dụng dich vụ là mua sim, thẻ. Và đâu đâu cũng có thể mọc lên những đại lý bán sim, thẻ điện
thoại di động lớn hay nhỏ, hoặc là sim, thẻ được bán kèm theo các mặt hàng khác, nó vừa nhỏ gọn lại
dễ bán, các nhà mạng chỉ cần kích thích bằng các chương trình khuyến mãi, các chiến dịch quảng cáo,
phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng rộng rãi và chất lượng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm trong
ngành hầu như là rất nhỏ, điều này khiến áp lực khách hàng tăng cao.
c, Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với
các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
Chi phí chuyển đổi trong sử dụng hàng hóa: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm
này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
Chi phí chuyển đổi trong sử dụng hàng hóa: Khi chúng ta có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông di
động thì chi phí chuyển đổi thường là không cao(nếu như không muốn nói là không có). Khi sử dụng
dịch vụ di động bạn phải đầu tư máy điện thoại và nếu không sử dụng nữa thì bạn có thể bán lại dễ
dàng với sự chênh lệch không lớn. Tuy nhiên, trong thưc tế sự chuyển đổi này xày ra là rất nhỏ. Xu
hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng: Một khi bạn đã quyết định sử dụng dịch vụ di động của
một nhà mạng thì xu hướng thay đổi của bạn là không cao vì nếu như bạn thay đổi thì địa chỉ liên lạc
mà bạn có cũng thay đổi theo, điều này gây không ít khó khăn trong quan hệ giao tiếp của bạn với
những người xung quanh, bên cạnh đó sự tiện lợi của công nghệ di động là không thể phủ nhận vậy
nên bạn khó có thể có quyết định chắc chắn là không sử dụng nó nữa. Tuy nhiên, cũng có thể vì một
số lí do thuyết phục mà bạn quyết định thay đổi như giá cả, dịch vụ khách hàng…
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế: So với thư từ, điện báo, điện thoại
cố định,… ngày trước thì dịch vụ di động được xem là một mặt hàng xa xỉ. Nhưng ngày nay, đời sống
người dân được nâng cao, nhu cầu thông tin càng cấp thiết, hơn nữa khoa học công nghệ cũng ngày
càng hiện đại đã phần nào làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng của dịch vụ di động, sự tiện lợi, chất
lượng của dịch vụ di động đã phá bỏ rào cản về giá so với các dịch vụ thay thế khác.
Qua đó, cho thấy áp lực từ sản phẩm thay thế là không lớn đối với dịch vụ thông tin di động hiện nay.
d, Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành lOMoAR cPSD| 61401654
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại
lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh trên các đối thủ gồm:
Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. ….
Tình trạng ngành: Năm 2011, thị phần di động chủ yếu tập trung vào 3 mạng di động lớn với mức áp
đảo khi chiếm tới 95%. Viettel đang là mạng di động có thị phần thuê bao ở mức 36,72%, VinaPhone
28,71% và MobiFone là 29,11%. EVN Telecom, Vietnamobile, S-Fone, Beeline chỉ còn chiếm khoảng
5% thị phần. Trên thực tế, thế “chân kiềng” đã được định hình từ nhiều năm nay thông qua sự giằng
co về thị phần giữa 3 mạng dẫn đầu là Viettel, VinaPhone và MobiFone.
Nhiều chuyên gia nhận định, vị trí thứ 2 sẽ được VinaPhone và MobiFone tranh giành quyết liệt trong
năm 2012 vì thực tế sự khác biệt về vùng phủ sóng và số lượng thuê bao giữa 2 mạng này là không
lớn. Trong các năm gần đây MobiFone có ưu thế hơn nhờ cơ chế hạch toán độc lập trong Tập đoàn
VNPT, trong khi VinaPhone lại vặng vướng vì phải hoạt động theo cơ chế phụ thuộc và cùng hợp tác
kinh doanh với các Viễn thông Tỉnh thuộc VNPT. Tuy nhiên, nếu VinaPhone giải được khó khăn này sẽ
là cuộc đua nóng bỏng giữa VinaPhone và MobiFone trong việc giành ngôi vị thứ 2 trên thị trường di động.
Theo đánh giá của các mạng di động, khả năng phát triển thuê bao bùng nổ đã ở giai đoạn xế chiều và
chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa. Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, hết năm 2011 lOMoAR cPSD| 61401654
tổng số thuê bao điện thoại được đăng ký và đang hoạt động trên toàn mạng hiện có là 170,1 triệu,
trong đó di động chiếm 90,4%. Vì vậy, mục tiêu của các nhà mạng chuyển hướng sang giữ thuê bao và
tìm cách tăng doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (APRU). Hiện MobiFone là mạng có APRU lớn
nhất sau đó là VinaPhone. Tuy Viettel là mạng di động có thị phần lớn nhất nhưng mạng di động lại đứng thứ 3 về APRU.
Như vậy, thế chân kiềng trên thị trường di động vẫn sẽ tiếp tục được duy trì khi mà khả năng tăng đột
biến về thuê bao gần như là bất khả thi. Thông qua đó, sự cạnh tranh trên thị trường di động ở Việt
Nam sẽ thêm nhiều sắc thái mới. Khi cuộc chiến giữa các nhà cung cấp dịch vụ di động không nhằm
vào phát triển thuê bao mới, mà tập trung ở việc "giữ chân" khách hàng. Đương nhiên, các nhà mạng
di động phải tập trung phát triển chiều sâu, chất lượng và các dịch vụ nội dung, đồng thời có các chính
sách giảm giá cước, khuyến mại hấp dẫn. Trong cuộc đua như thế, ưu thế sẽ nghiêng về những "đại
gia" và tất yếu, những mạng nhỏ hơn rất có khả năng sẽ bị phá sản hoặc phải sáp nhập.
Cấu trúc của ngành: Ngành khai thác dịch vụ viễn thông di động được xem là ngành tập trung, bởi hiện
tại 3 ông lớn Viettel, Vinaphone, Mobiphone đang chiếm giữ phần lớn thị phần có khả năng chi phối
lẫn nhau và gây sức ép với các nhà mạng khác. Như vậy đây cũng là yếu tố thúc đẩy tính cạnh tranh trong ngành.
Rào cản rút lui: Có thể dễ dàng nhận thấy một khi doanh nghiệp đã tham gia vào ngành khai thác dịch
vụ viễn thông di động thì sức ép từ rào cản rút lui là rất lớn. Với sự đầu tư máy móc, nhà xưởng, các
trạm phát sóng, trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ và số lượng lớn… mang tính
chuyên môn hóa cao thì việc từ bỏ cạnh tranh, chuyển đổi ngành sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi lẽ khi
đó doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí rất cao. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm
cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi
lắm. “EVN Telecom là mạng di động thứ 6 tại Việt Nam, sau gần 7 năm triển khai, EVN Telecom rơi vào
tình cảnh rất khó khăn, lượng thuê bao phát triển thấp, doanh thu cũng không đạt được mức kỳ vọng.
Hiện EVN Telecom đang nợ tiền rất nhiều đối tác trong đó có Viettel và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam. Theo quyết định của chính phủ, Viettel sẽ tiếp quản EVN Telecom từ 1/1/2012”
Như vậy có thể nhận định áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành hiện tại là rất lớn.
e, Áp lực tử đối thủ tiềm ẩn
Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể
ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay
yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành, tính kinh tế theo quy mô.
Những rào cản gia nhập ngành: Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có…
Chính sách của chính phủ … lOMoAR cPSD| 61401654
Sức hấp dẫn của ngành và tính kinh tế theo quy mô: Dễ dàng nhận thấy ngành khai thác dịch vụ viễn
thông di động là ngành có sức hấp dẫn cao và sự tăng trưởng rất nhanh. Điều đó cũng cho thấy tính
kinh tế theo quy mô của ngành, một khi đã đạt được một vài điều kiện căn bản gia nhập ngành thì việc
mở rộng quy mô sẽ làm giảm được chi phí rất nhiều.
Năm 2000, cả nước mới có 0,3 triệu thuê bao di động. Nhưng sau hơn 10 năm phát triển, ngành viễn
thông đã đạt được thành tựu lớn nhất là đưa di động từ dịch vụ xa xỉ trở thành bình dân. với cước di
động trung bình chỉ còn 950 đồng/phút, ngang bằng hoặc thấp hơn các nước trong khu vực, số lượng
thuê bao điện thoại đã tăng đột biến lên đến 170,1 triệu, trong đó thuê bao di động đạt 153,7 triệu,
mật độ điện thoại đạt 190 máy/100 dân. Sự phát triển của thị trường viễn thông đã tác động sâu sắc
đến nền kinh tế Việt Nam. Từ chỗ là dịch vụ xa xỉ, di động hiện nay đã đến được với những người bán
hàng rong và phần lớn người dân vùng sâu, vùng xa của Tổ quốc đã có cơ hội tiếp cận. "Đóng góp của
ngành viễn thông không chỉ đơn thuần là con số 8-10% GDP/2011, mà quan trọng hơn, viễn thông là
hạ tầng, là chất xúc tác và là công cụ bôi trơn cho toàn bộ hoạt động của nền kinh tế". Mặc dù, theo
số liệu thống kê lượng thuê bao thị trường viễn thông di động của Việt Nam chuẩn bị bước sang
ngưỡng bão hòa, nhưng không vì thế mà làm sụt giảm sức hấp dẫn của ngành đáng kể, các nhà mạng
lại bước sang một cuộc đua mới, cuộc đua về chất lượng, cuộc đua về ứng dụng công nghệ số trên
mạng di động hứa hẹn sẽ mang lại nguồn doanh thu lớn hơn nhiều dịch vụ nghe gọi.
Những rào cản gia nhập ngành: Thực tế cho thấy để có thể bước chân vào ngành viễn thông thì cần
rất nhiều nguồn lực về vốn, công nghệ, nguồn nhân lực thành thạo…. Bởi lẽ, đây là ngành ứng dụng
công nghệ thông tin hiện đại và ngày càng được đổi mới, muốn tham gia vào ngành thì doanh nghiệp
cần đầu tư rất nhiều cho trang thiết bị hiện đại, chuyển giao công nghệ, xây dựng nhiều cơ sở hạ tầng,
… và đặc biệt sau khi có tất cả những thứ đó, họ phải xây dựng thương hiệu lớn mạnh để có thể cạnh
tranh với rất nhiều nhà mạng lớn khác để có thể đứng vững trên thị trường. Do đặc thù liên lạc nên
sự trung thành của khách hàng cũng là một rào cản gia nhập lớn cho các đối thủ tiềm ẩn. Những rào lOMoAR cPSD| 61401654
cản gia nhập cơ bản này đã phần nào được thể hiện qua những khó khăn của Vietnam Mobile và GTel Mobile.
“Vietnam Mobile và GTel Mobile vẫn đang sánh vai trong cuộc đua thị phần đứng vị trí thứ tư tại thị
trường Việt Nam. Quý I /2009, Vietnam Mobile chính thức nhập cuộc vào thị trường di động Việt Nam
với sự đầu tư mạnh mẽ lên đến 700 triệu USD, GTel Mobile cũng âm thầm xây dựng mạng lưới để ấp
ủ hy vọng nhập cuộc chơi. Nhưng sau hơn một năm trôi qua, thị trường viễn thông di động đã chứng
kiến sự phát triển chậm chạp của 2 nhà mạng này. Beeline sau một thời gian im hơi lặng tiếng lại quyết
định tăng tốc đầu tư 500 triệu USD để cùng Vietnamobile là 2 mạng di động ngoại tìm thế đối trọng
với doanh nghiệp trong nước.”
Chính sách của chính phủ: Chính phủ Việt Nam luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
đầu tư vào ngành khai thác dịch vụ viễn thông di động nhằm đưa ngành viễn thông Việt Nam phát
triển lên tầm cao mới. Ngày 1/7/2010, Luật Viễn thông và Luật Tần số Vô tuyến điện có hiệu lực và tạo
hành lang pháp lý cho mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển hạ tầng viễn thông. Ngày 22/9/2010,
Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 1755/QĐ-TTg phê duyệt Đề án “Đưa Việt Nam sớm trở
thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” Điều này thể hiện quyết tâm chính trị của
Đảng và Nhà nước trong việc đưa ngành CNTT-TT sánh ngang tầm khu vực và thế giới. Như vậy, áp lực
từ đối thủ tiềm ẩn khá cao, mặc dù rào cản gia nhập ngành là rất lớn, tuy nhiên sức hấp dẫn, tính kinh
tế theo quy mô lại cao, kèm theo đó là sự tạo điều kiện của chính phủ, điều đó đã khiến nhiều doanh
nghiệp mặc dù chịu cảnh “trâu chậm uống nước đục” nhưng vẫn có tham vọng tham gia vào ngành. 8
8 Xu hướng di động hóa trongviễn thông 9
9 Thu hút vốn đầu tư từ III Ma trận SWOT nướcngoài Cơ hội (O)
Nguy cơ (T) 1 Quy mô GDP và thu
1 tốc độ tăng trưởng của Việt
Nam đang trong quá trình phục
nhập bình quân của người 2 Việt
hồi 2 Quy mô dân số lớn thứ 14
Nam còn thấp 3 Điều kiện địa trên2 thế giới 3 hình phức tạp 2 3 Chính sách viễn thông
4 Khí hậu không thuận lợi 5 Sự 3 đang4 được cải thiện
cạnh tranh của các công ty viễn 4 Số lượng khách hàng thông nước ngoài 4
tăng5 nhanh những năm gần đây 6 Mức doanh thu bình quân trên
5 Cơ cấu tuổi của khác hàng còn
mỗi khác hàng của viễn thông 5 trẻ 6
còn thấp 7 Vấn đề sở hữu trí tuệ
6 Có các đối tác tốt 7
8 Sự trùng lặp trong đầu tư mạng 6
7 Xu hướng IP hóa mạng lướiviễn lưới gây lãng phí 7 thông Điểm mạnh(S)
Tốc độ tăng trưởng doanh thu cường phát triển số lượng thuê
1 Quy mô mạng lưới viễn thông viễn thông cao Sự phát triển của bao
lớn Mức tăng trưởng điện thoại viễn thông việt nam được thế giới S1->S4+O1->O3,O9 Thu hút đầu
thời gian qua đạt tốc độ cao
ghi nhận Tỷ lệ vốn đầu tư vào tư nước ngoài để
ngành viễn S2, S5+ O1,O2: Tăng phát triển dịch vụ giá trị gia tăng
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
28 14 -
Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
20 10 -
Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11