Tài liệu Quản trị nhân lực | Trường đại học Lao động - Xã hội

4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực
4.1 Nhân tố từ môi trường bên ngoài
- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc ứng xử của xã hội
Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp từ yếu tố pháp luật và chính trị. Hệ thống luật
pháp buộc các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích
sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân
sự trong mỗi tổ chức. Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trọ vốn, giải quyết việc
làm đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với
các yếu tố còn lại. Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có liên quan
cần hoạch định bị thay đổi.
Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân công
trong giá thành thay đổi. Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng
đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất chất lượng, cắt giảm biên chế để hy
vọng có thể bình ổn giá thành. Tương tự, những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi
lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở các thời điểm.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không chỉ phải thực thi các chủ
trương, chính sách của Chính phủ nội tại mà còn phải chịu tác động của các chính sách
của Chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa. Ngoài ra các tổ chức còn phải thực thi các quy
tắc ứng xử chung của xã hội. Những quan điểm của xã hội về lao động trẻ em, về “sản
phẩm sạch” sẽ tác động rất nhiều đến chủ trương, kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức.
Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao
động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền
lương bình quân, mức độ thất nghiệp.. hay các yếu tố về ổ định chihs trị - xã hội đều
có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách nhân sự trong mỗi tổ chức. Các tổ
chức đều sẽ phải chịu tác động của môi trường chung. Đối mặt với một giai đoạn khó
khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm
ổn định một lượng lao động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công,
giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự… Đối mặt với vấn đề bất ổn về chính trị, xã hội các
chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị trường lao động nội tại.
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật
Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ hướng tới cơ khí hóa, tự động hóa. Những
hoạt động lao động thủ công sẽ được thay thế bằng sự hỗ trợ một phần hoặc toàn phần
của máy móc thiết bị. Nhu cầu về số lượng lao động giảm, nhu cầu về chất lượng lao
động tăng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm gia
tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khiến cho các doanh nghiệp phải đầu tư
vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, vì vậy nhiều doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với việc sử dụng lao động dư thừa, không đáp ứng đủ tay nghề.
- Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động
Mức động chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chênh lệch giữa lao động
nông thôn – thành thị, lao động nữ - nam, lao động chất lượng cao – giản đơn, già –
trẻ, lao động giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi nhất định đến
công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu về một loại lao
động nhất định, nhưng thị trường lao động hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng
thì việc hoạch định chính sáchnhaan sự đáp ứng nhu cầu có thể tăng cường khâu tuyển
mộ, hoặc lại quay sang chính sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ khan hiếm trên thị trường. - Vị thế của ngành
Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân sự về cho các tổ chức. Nếu một ngành
nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở nên
dễ dàng hơn. Cung nhân lực trên thị trường của ngành đó sẽ dần tăng lên. Do đó, sẽ có
sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất lượng,
đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
4.2 Nhân tố từ môi trường tác nghiệp
- Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải là cạnh tranh về sản phẩm mà
còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát
triển không có con đường nào khác con đường quản lý nhân sự một cách có hiệu quả.
Nhân sự là tài nguyên quý báu nhất, do đó doanh nghiệp phải biết gìn giữ, bảo tồn và
phát huy. Để làm được điều này thì doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp,
phải biết động viên, khích lệ và khen thưởng kịp thời.
Ngoài ra, doanh nghiệp phải có chế độ tiền lương đủ giữ chân nhân viên gắn bó với
công ty, cải thiện môi trường lao động và tăng phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không làm
tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, thu hút những người có trình
độ và như vậy doanh nghiệp sẽ mất nhân tài. - Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế. Mọi phản ứng
của khách hàng đều có thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số. Do đó, các cấp quản lý phải
đảm bảo rằng nhân viên của mình làm ra những mặt hàng đáp ứng với nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng. Ngày nay, “thượng đế” không chỉ yêu cầu về chất lượng, giá
thành, hay mẫu mã của sản phẩm mà họ còn yêu cầu đối với nhân viên phục vụ, đối
với chất lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã
hội, sản phẩm phải đảm bảo “sạch” – không được sử dụng lao động trẻ em, người già trong sản xuất.
Do đó, nhà quản trị phải giúp các nhân viên của mình nhận thức được rằng không có
khách hàng là không còn doanh nghiệp, hoặc người lao động hiểu được doanh thu của
công ty quyết định đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động hiểu rõ những
điều trên thì nhiệm vụ của từng cấp quản lý và của toàn công ty là phải biết sử dụng
nhân lực một cách có hiệu quả, tức kết hợp nhiều yếu tố mà không đơn thuần chỉ là
lương bổng và phúc lợi, như nâng lương, tăng chức. - Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu hay sức lao động đều là đầu vào của quá trình sản xuất. Thái độ ứng
xử của nhà cung cấp có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi cho việc cung ứng loại đầu
vào sản xuất nhất định. Hơn thế, các ứng xử từ phía cán bộ nhân viên trong tổ chức có
thể cũng tác động tới các cư xử của phía nhà cung cấp. Như vậy, khi hoạch định nhân
lực ta cũng cần hoạch định nhân sự phù hợp cho các chức năng giao tiếp với nhà cung
cấp, đồng thời cần có sự phân tích dự đoán chuỗi ứng xử từ phía nhà cung cấp để từ đó
hoạch định nhân lực cũng như các yếu tố khác để quá trình sản xuất trong tổ chức luôn ở thế chủ động. - Đối thủ tiềm ẩn
Tương tự và còn nguy hiểm hơn các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn luôn có thể
bất ngờ xuất hiện. Họ có thể thu hút mất nhân tài của tổ chức hoặc gây rối loạn nội bộ
nhân sự của tổ chức. Để dự báo được sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn, công tác
hoạch định nhân lực phải đảm bảo chắc chắn có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh, đủ
trung thành và tâm huyết với tổ chức. - Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu đến nhu cầu về sản phẩm hiện tại
của tổ chức. Tổ chức buộc phải suy nghĩ và lựa chọn sẽ đẩy mạnh nhân lực nhằm
giành lấy các khoảng thị trường hay đầu tư nhân lực để cải tiến sản phẩm, hay cần cắt
giảm nhân sự… Hoạch định nhân lực phải chủ động dự đoán được những biến động có
thể có về sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng những chiến lược, chính sách nhân sự
đảm bảo nhân lực chủ động cho mọi phương ản sản xuất kinh doanh ứng với tình hình mới.
4.3 Nhân tố từ môi trường nội bộ
- Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức
Mục tiêu là cái đích, kết quả cuối cùng mà mỗi tổ chức mong muốn phấn đấu đạt
được. Trong thực tế, các bộ phận phòng ban cũng phải có mục tiêu của bộ phận
đó. Mục tiêu cụ thể đã chọn là cơ sở để hình thành nội dung các chiến lược, các chính
sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực.
Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội.
Vì vậy, cần tập trung đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hoá thiết bị máy
móc, đổi mới mạnh mẽ công tác quản lý; tăng cường công tác truyền thông và tiếp thị;
chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh, tạo
đà giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đồng thời thâm nhập thị trường nước ngoài.
Với mục tiêu cải cách, khôi phục tổ chức, chính sách nhân sự nổi tiếng của Jack Welch
đã áp dụng đó là “Chỉ chấp nhận ở vị trí đứng đầu”: Thanh lý nội bộ, những nghề
nghiệp, đơn vị chi nhánh nếu đứng được ở vị trí số 1 thì ở lại nếu không sẽ phải đóng
cửa hoặc tìm chủ mới. Trong 4 năm 117 nghề đã bị xóa sổ, 100.000 nhân viên mất việc.
- Chiến lược sản xuất – kinh doanh
Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự nhưng mục
tiêu đó chỉ đơn thuần liên quan đến chỉ tiêu về doanh số hay lợi nhuận. Tuy nhiên, dù
mục tiêu chính được đặt ra cho lĩnh vực nào thì cũng cần phải xây dựng, hoạch định
đồng thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sản
xuất kinh doanh sẽ đặt ra những nhu cầu vần thiết về nhân lực dể triển khai thực hiện. - Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được nhắc đến như một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói
quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên ủa tổ chức đồng
thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo
ra các chuẩn mực hành vi.
Lĩnh vực quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất nhạy cảm. Mỗi hoạt động của chức năng
quản trị nhân lực như là tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật hay sa thải…
sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của tập thể những người lao động. Những
nội dung, cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định
trên cơ sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo phù hợp với văn hóa tổ chức. Sự thành công
của các chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được
khi phân tích văn hóa tổ chức.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phận khác. Lãnh đạo
sẽ là người định hướng các chihs sách trong đơn bị trong đó có chính sách về nhân sự.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thể thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự
tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng
có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động làm theo. Hoạch định cần ở tầm xa
hay gần, nội dung tổng quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được.
- Vị trí, tiềm năng phát triển của tổ chức
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề có liên quan về
quản trị nhân lực cũng trở nên ổn định. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc
hoạch định cung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó, một vị thế tốt
sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên ít khó khăn hơn.
- Hệ thống thông tin nội bộ
Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin.
Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông
tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự
thành công của hoạch định nhân lực. Ngược lại, nếu tổ chức không xây dựng cho mình
hệ thống thông tin tốt thì các công việc tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên
phức tạp và khó khăn hơn - Tổ chức công đoàn
Là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức mạnh của tổ chức
công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề
có liên quan đến quan hệ lao động.
Những áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các chế độ
làm thêm, làm đêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự.
5. Phân tích phục vụ hoạch định nhân lực
1. Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức là một
quá trình quan trọng để đảm bảo rằng chiến lược nhân sự được hài hòa và phù hợp với
yếu tố ngoại vi và nội vi của tổ chức.
Phân tích môi trường kinh doanh:
1. Thế mạnh của nguồn nhân lực
Đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm, và động lực của nhân sự để xác định thế mạnh cụ thể
mà tổ chức có thể sử dụng.
Xác định những nhóm nhân sự có kỹ năng đặc biệt có thể là nguồn lực chiến lược.
2. Khả năng cung ứng lao động
Đánh giá khả năng cung ứng lao động từ địa phương, quốc gia hoặc quốc tế.
Xác định mức độ cạnh tranh trong thị trường lao động và ảnh hưởng đến chiến lược tuyển dụng.
3. Ảnh hưởng của chính sách và pháp luật
Hiểu rõ các chính sách và quy định liên quan đến lao động, thuế, và an sinh xã hội.
Xác định cách các chính sách nhân sự của tổ chức phải tuân theo và điều chỉnh nếu cần thiết.
4. Kỳ vọng của nhân viên tương lai
Nắm bắt mong đợi và ước vọng của thế hệ nhân viên mới.
Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân sự.
Mục tiêu và chiến lược:
1. Xác định mục tiêu dài và ngắn hạn
Xác định mục tiêu nhân sự phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Mục tiêu cần phải linh hoạt và có thể điều chỉnh để phản ánh sự thay đổi trong môi trường.
2. Chiến lược tuyển dụng và phát triển nhân sự
Xác định chiến lược tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự hiện tại và tương lai.
Phát triển kế hoạch phát triển nhân sự để nâng cao kỹ năng và hiệu suất.
3. Quản lý đa dạng nhân sự
Đảm bảo rằng chiến lược nhân sự phản ánh sự đa dạng của nhân sự và thị trường lao động.
Tạo ra môi trường làm việc công bằng và tích cực.
4. Đối mặt với thách thức từ đối thủ cạnh tranh
Xác định chiến lược giữ chân nhân sự giỏi để không bị mất nguồn nhân lực quan trọng cho đối thủ cạnh tranh.
Tăng cường sự hấp dẫn của tổ chức để thu hút nhân sự chất lượng.
5. Đánh giá và điều chỉnh
Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất để đo lường sự đạt được của mục tiêu nhân sự.
Điều chỉnh chiến lược nhân sự theo thời gian để đáp ứng thách thức và cơ hội mới.
Quá trình này yêu cầu sự đồng bộ và tương tác chặt chẽ giữa các bộ phận quản lý nhân
sự, chiến lược kinh doanh và các bộ phận khác để đảm bảo rằng mục tiêu và chiến
lược nhân sự phản ánh chính xác nhu cầu và điều kiện của môi trường kinh doanh.
2. Phân tích quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực Giáo trình:
Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhân
lực, vai trò, mối liên hệ của nó với chiến lược kinh doanh. Nhưng dù quan điểm nào
thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướng khác sự ảnh
hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lược kinh doanh. Mile
& Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là ‘một hệ thống nhân lực nhằm
đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Từ đó cho thấy nhận định chiến lược
nhân lực như là công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh. Write & MacMahn
(1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là “các đặc tính của các hành động liên
quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh”.
Theo quan điểm này thì chiến lược nhân lực lại được xem xét như một nhiệm vụ tiên
phong nhằm giúp tổ chức hình thành chiến lược kinh doanh. Theo một định nghĩa khác
do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990), mối quan hệ giữa chiến lược nhân lực
với chién lược kinh doanh được thể hiện một cách rõ ràng và toàn diện hơn. Họ cho
rằng chiến lược nhân lực là “sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn
nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1)
gắn kết các chính sách nhân lực và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách
bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công
việc của người lao động, và (3) quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực”.
Mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực của Dowling & Schuler (1990) đã cho
thấy rõ mối quan hệ của hoạch định chiến lược kinh doanh với hoạch định cheiens
lược nhân lực ứng với ba giai đoạn của vòng đời của tổ chức. Trong giai đoạn (1),
chiến lược sản xuất kinh doanh hướng tới sáng tạo và phát triển sản phẩm mới – tương
ứng chiến lược nhân sự hướng tới sử dụng những người có đầu óc sáng tạo, có tinh
thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm
cao. Đến giai đoạn (2), chiến lược sản xuất kinh doanh hướng tới giảm giá thành đồng
thời chiến lược nhân lực phải hướng tới thu hút và giữ chân người thực sự có tài năng.
Ở giai đoạn cuối (3) chiến lược sản xuất kinh doanh việc khôi phục lại tổ chức bằng
cách cắt giảm chi phí thì đồng thời chiến lực nhân lực lại hướng tới cắt giảm nhân
công hoặc nâng cao ý thức, tay nghề để cải tiến chất lượng sản phẩm.
Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược nhân lực phục vụ
cho công tác hoạch định nhân lực, tổ chức cần làm rõ, mỗi chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp sẽ lựa chọn là gì và tương ứng với nó mỗi chiến lược nhân sự cần triển
khai như thế nào trong từng giai đoạn. Tóm tắt quan điểm:
Quan điểm và mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực:
1. Chiến lược nhân lực như công cụ triển khai chiến lược kinh doanh:
Mile & Snow (1984) định nghĩa chiến lược nhân lực là "một hệ thống nhân lực nhằm
đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh".
Các hành động và chính sách quản trị nhân sự được xem xét như công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh.
2. Định hình chiến lược nhân sự theo chiến lược kinh doanh:
Write & MacMahn (1992) cho rằng chiến lược nhân lực là "các đặc tính của các hành
động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh".
Chiến lược nhân sự được xem xét như một nhiệm vụ tiên phong để hỗ trợ tổ chức hình
thành chiến lược kinh doanh.
3. Tích hợp chính sách và hành động quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh:
Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) nhấn mạnh sự tích hợp giữa chiến lược
nhân lực và chiến lược kinh doanh.
Đề xuất ba khía cạnh của sự tích hợp: gắn kết chính sách, xây dựng chính sách bổ
sung, và quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực.
4. Mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực:
Dowling & Schuler (1990) đề xuất mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong
ba giai đoạn của vòng đời tổ chức.
Chiến lược nhân sự đáp ứng khác nhau trong mỗi giai đoạn, từ sáng tạo và phát triển,
thu hút và giữ chân tài năng, đến việc cắt giảm chi phí hoặc nâng cao ý thức và tay nghề.
Ứng dụng cho hoạch định nhân lực:
1. Xác định chiến lược nhân sự tương ứng:
Dựa trên chiến lược kinh doanh của tổ chức, xác định chiến lược nhân sự tương ứng để
hỗ trợ triển khai mục tiêu kinh doanh.
2. Tích hợp chính sách và hành động nhân sự:
Đảm bảo rằng các chính sách và hành động quản trị nhân sự được tích hợp chặt chẽ
với chiến lược kinh doanh.
3. Phát triển nhân sự đáp ứng chiến lược:
Xây dựng chính sách phát triển nhân sự để đảm bảo rằng nhân sự có kỹ năng và tài
năng cần thiết cho chiến lược kinh doanh.
4. Đánh giá hiệu suất và điều chỉnh:
Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất linh hoạt để theo dõi đạt được mục tiêu và điều
chỉnh chiến lược nhân sự nếu cần.
5. Phát triển văn hóa tổ chức:
Xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức phản ánh chiến lược kinh doanh và khuyến
khích sự tận tâm và linh hoạt từ nhân sự.
6. Quản lý đa dạng và quốc tế hóa:
Hỗ trợ quản lý đa dạng và quốc tế hóa nhân sự để đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh
doanh trong ngữ cảnh toàn cầu.
Phân tích mối quan hệ này giúp tổ chức hiểu rõ hơn về cách chiến lược nhân lực có thể
đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh và từ đó hỗ trợ quá trình hoạch định nhân lực.
3. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực là quá trình đánh giá nhân lực của doanh
nghiệp cũng như hiệu quả công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp ở thời điểm
hiện tại nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi, tìm ra
nguyên nhân và biện pháp khắc phục những điểm yếu, điểm không thuận lợi; phát huy
những điểm mạnh, điểm thuận lợi đồng thời cung cấp thông tin làm cơ sở xác định
cung nhân lực, hoạch dịnh các chính sách nhằm duy trì cung nhân lực và đáp ứng cầu nhân lực.
Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nhân lực tập trung vào các vấn đề như: 1. Về nhân sự:
a. Số lượng và cơ cấu:
- Đánh giá tổng số lượng nhân sự và cơ cấu tổ chức hiện tại.
- Xác định sự phân bổ nguồn nhân lực cho từng bộ phận và chức danh. b. Chất lượng nhân sự:
- Đánh giá trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, và kinh nghiệm của nhân sự.
- Xác định khả năng hoàn thành nhiệm vụ và phẩm chất cá nhân như nhiệt tình, sáng tạo, tận tâm.
c. Gắn bó và tiềm năng phát triển:
- Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Đánh giá khả năng phát triển và tiềm năng của nhân sự.
2. Về hiện trạng quản trị nhân lực: a. Cơ cấu tổ chức:
- Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại và xác định sự hiệu quả của nó.
- Kiểm tra phân công chức năng nhiệm vụ và quyền hạn giữa các bộ phận. b. Chính sách nhân sự:
- Đánh giá các chính sách nhân sự đang tồn tại và đo lường hiệu quả của chúng.
- Xác định khả năng cải thiện và điều chỉnh chính sách nếu cần.
c. Năng lực quản trị nhân sự:
- Đánh giá năng lực của bộ phận quản trị nhân sự.
- Xác định khả năng thực hiện các công tác quản trị nhân sự một cách hiệu quả.
3. Phương pháp phân tích:
- Lựa chọn phương pháp điều tra bao gồm bảng hỏi, phỏng vấn, hoặc sử dụng phương
pháp thống kê và phân tích dữ liệu.
- Sử dụng các tài liệu như hồ sơ nhân sự, sơ đồ tổ chức, bảng đánh giá công việc để có cái nhìn chi tiết.
4. Tài liệu sử dụng trong phân tích: a. Hồ sơ nhân sự:
Kiểm tra hồ sơ nhân sự để đánh giá trình độ và kinh nghiệm của nhân sự.
b. Sơ đồ sắp xếp nhân sự:
Phản ánh cơ cấu tổ chức và sự phân bổ nguồn nhân lực.
c. Bảng đánh giá công việc:
Xác định hiệu suất làm việc và các điểm mạnh/yếu của nhân sự.
5. Khảo sát và phản hồi:
Tổ chức khảo sát hoặc cuộc phỏng vấn để thu thập ý kiến và đánh giá từ nhân sự.
Xác định các vấn đề và khó khăn từ góc nhìn của nhân viên.
Mục tiêu của phân tích hiện trạng quản trị nhân lực:
- Xác định nguyên nhân của những điểm yếu và khó khăn trong quản trị nhân lực.
- Phát hiện và tận dụng những điểm mạnh và tiềm năng của nhân sự và tổ chức.
- Cung cấp thông tin cơ bản để hoạch định nhân lực và thiết lập chính sách nhân sự.
- Đề xuất biện pháp khắc phục và cải thiện quản trị nhân lực để đáp ứng mục tiêu
chiến lược của tổ chức.