Tài liệu về đánh giá tính cách và động lực trong công việc môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

Di truyền: Tạo ra giới hạn của sự phát triển các đặc điểm về tính cách. Điều này
không có nghĩa là tính cách không bao giờ thay đổi
Phương pháp đánh giá tính cách (2PP) Định tính: Đánh giá của người quan sát
Định lượng: Bài kiểm tra tính cách
a. Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI) - Isabel Myers & Kathryn Briggs
¤ Sử dụng phổ biến nhất trên thế giới
¤ Bài kiểm tra tính cách nêu lên 4 nhóm đặc điểm tính cách và phân loại con người
theo 1 trong 16 kiểu tính cách khác nhau.
→ Nhận xét: Độ tin cậy không cao. Buộc người trả lời phải thuộc nhóm này hoặc
nhóm khác. Kết quả hầu như không liên quan đến hiệu suất của người tham gia.
Công cụ hữu ích trong việc tăng cường tự nhận thức và hướng nghiệp => vai trò chủ yếu
*Phân loại tính cách con người với 4 tiêu chí: - Xu hướng tự nhiên
- Tìm hiểu và nhận thức về thế giới- Quyết định và chọn lựa: - Cách thức hành động:
Mô hình tính cách 5 đặc điểm: Big Five - Lewis Golberg,1981
Bài kiểm tra tính cách mà kquả được miêu tả như một mô hình đánh giá tính cách
với 5 khía cạnh: Tính hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Sẵn lòng
trảinghiệm - Hướng ngoại, nội:
+ Có tính XH, thích giao du, quyết đoán
+ Dè dặt, kín đáo, nhút nhát, trầm lặng - Hòa đồng: cao, thấp
+ Chiều theo ý người khác, hợp tác, nhiệt tình, đáng tin cậy
+ Lạnh lùng, không hòa đồng, đối kháng - Tận tâm: Cao/thấp
+ Trách nhiệm, đầu óc tổ chức, kiên định
+ Dễ bị phân tán tư tưởng, thiếu tổ chức và không đáng tin cậy
- Ổn định cảm xúc: Cao/thấp
+ Bình tĩnh, tự tin, kiên định
+ Hay lo lắng, căng thẳng, trầm cảm, bất kiên định - Sẵn lòng trải nghiệm
+ Cởi mở, sáng tạo, tò mò, nhạy cảm với nghệ thuật
+ Bảo thủ, thoải mái với những công việc quen thuộc
Phân loại giá trị: giá trị phương tiện – tới hạn – thế hệ
- Gtrị tới hạn: Trạng thái kthúc như mong đợi. Mtiêu cá nhân mong muốn đạt
được- Giá trị phương tiện: Cách ứng xử được ưa thích; Phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
- Giá trị thế hệ: Thể hiện những giá trị nổi trội được quan tâm bởi những người lao
động thuộc các thế hệ khác nhau. (lứa tuổi khác nhau)
+ Thế hệ truyền thống: chịu ảnh chiến tranh và thời kỳ XHCN: 50s – 60s; Trung
thành, chăm chỉ, thực tế; Cuộc sống ổn định, gia đình bình yên
+ Thế hệ kế cận: 70s; Đánh giá cao thành tích và thành công về mặt vật chất; Làm
việc chăm chỉ, hưởng thụ thành quả lao động
+ Thế hệ X: Ảnh hưởng bởi sự toàn cầu hóa. Phụ huynh đều có sự nghiệp ổn định.
Đánh giá cao sự linh hoạt, lựa chọn cuộc sống, hài lòng trong công việc. Tôn trọng
gia đình và các mối quan hệ. Thích làm việc theo nhóm, tìm kiếm sự cân bằng
trong cuộc sống. Ít chấp nhận hi sinh bản thân, thích vui vẻ, hạnh phúc, chân thành
+ Thế hệ thiên niên kỷ: Trưởng thành trong thời kỳ thịnh vượng. Kỳ vọng lớn trong
tìm kiếm công việc. Mong muốn giàu có và nổi tiếng. Nhìn nhận bản thân là người
có trách nhiệm với xã hội. Thích quyền lực và hay đòi hỏi…
Nghiên cứu đánh giá các nền văn hóa: Geert Hofstede
¤ 5 yếu tố: + Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể
+ Khoảng cách quyền lực + Né tránh sự bất ổn
+ Nam quyền – Nữ quyền
+ Định hướng tương lai dài hạn – ngắn hạn Nhận thức
Nhận thức là một quá trình, trong đó các cá nhân thiết lập và diễn giải các
cảm giác của họ để hình thành ý nghĩa cho môi trường xung quanh. Và trong quá
trình nhận thức người lao động thường có xu hướng bổ sung thông tin cho sự vật
hiện tượng , cũng như loại bỏ các tín hiệu khách quan không quan trọng đối với họ.
Vì thế, với những sự vật, hiện tượng giống nhau sẽ được nhận thức khác nhau với
mỗi người lao động khác nhau.
Thế giới khách quan => Các tín hiệu=> Cgiác => Chú ý => Nhận thức => Thế giới được nhận thức
Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
Người nhận thức Quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng
Đối tượng nhận thức Sự khác lạ, sự thay đổi, âm thanh, kích cỡ, nền tảng, khoảng cách, sự tương đồng
Yếu tố tình huống Thời gian, bối cảnh a. Thuyết quy kết
Thuyết quy kết là: nỗ lực xác định hành vi của một cá nhân là do nguyên
nhân khách quan hay chủ quan.
Theo quan điểm của thuyết quy kết, việc nhận thức và đánh giá người lao
động cần dựa vào: Phản ứng của họ trong 1 qtrình với 1 tình huống cụ thể hoặc nhiều t/huống khác nhau.
- Mục đích quy kết: Hành vi: Chủ quan vs Khách quan
+ Chủ quan: trong phạm vi kiểm soát của cá nhân
+ Khách quan: tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện
- Các yếu tố xác định sự quy kết: Sự khác biệt – thống nhất – nhất quán
+ Sự khác biệt: Mức độ khác nhau của các phản ứng của 1 cá nhân trong nhiều TH
+ Sự thống nhất: Mức độ giống nhau của các phản ứng của nhiều cá nhân trong cùng 1 tình huống
+ Sự nhất quán: Mức độ giống nhau của các phản ứng của một cá nhân trong một
tình huống tại nhiều thời điểm
→ Giải thích vì sao hvi tương tự ko được giải thích tương tự: hành động ~ tình
huống → Sai lầm/định kiến khi đánh giá người khác:
+ Lỗi quy kết bản chất: hành vi của người khác được kiểm soát từ bên trong =>
Xu hướng: Hạ thấp ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài khi đánh giá người khác +
Định kiến tự kỷ: cường điệu hóa ảnh hưởng của nguyên nhân bên ngoài đối với
hành vi của bản thân => Xu hướng: Cá nhân quy kết thất bại của mình là do yếu tố khách quan
Cách thức đánh giá người khác Nhận thức chọn lọc
Diễn giải người khác dựa trên sở thích, nền tảng, kinh
nghiệm và quan điểm của cá nhân mình Hiệu ứng hào quan
Xu hướng ấn tượng tổng thể về một người khác theo một đặc tính riêng biệt Hiệu ứng tương phản
Đánh giá người khác bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với
những người khác có cùng đặc điểm được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn
Rập khuôn Đánh giá người # dựa trên nhận thức về nhóm của người đó - Cách
thức ra quyết định:
Trực giác: là quá trình vô thức tạo ra từ kinh nghiệm, quyết định nhanh chóng,
thông tin hạn chế và dựa trên cảm tính.
Lý tính: Là kết quả của quyết định có được do thực hiện những lựa chọn nhất quán và
tối đa hoá giá trị trong những hạn chế cụ thể.
Lý tính bị giới hạn là quá trình ra quyết định bằng cách xây dựng các mô hình đơn
giản- rút ra các đặc điểm cơ bản từ những vấn đề mà không tiếp nhận tất cả mọi phức tạp của chúng
Định kiến và sai lầm phổ biến trong việc ra quyết định Quá tự tin
1. Đánh giá quá mức hiệu quả và năng lực của mình Thiên kiến neo bám
2. Chú trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh
một cách tương ứng với các thông tin khác
Thiên kiến chứng thực 3. Tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong
quá khứ, bỏ qua những thông tin trái chiều
Thiên kiến sẵn có 4. Đánh giá dựa vào những thông tin luôn có sẵn Gia tăng cam kết
5. Trung thành với quyết định cho dù đã có bằng chứng cho thấy
rằng quyết định đó là sai lầm Sai sót ngẫu nhiên
6. Cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên,
đặc biệt khi chuyển từ tưởng tượng sang mê tín Ác cảm rủi ro
7. Xu hướng hướng tới một kết quả chắc chắn khiêm tốn so với
một kết quả mạo hiểm với kỳ vọng cao hơn
Thiên kiến nhận thức muộn 8. Xu hướng tin tưởng sai lầm rằng đã có thể dự
đoán được kết quả khi sự kiện đã hiện ra rõ ràng
Thái độ là biểu đạt mang tính chất đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan đến
các vật thể, con người và sự kiện.
Quan hệ giữ thái độ và hành vi
Thống nhất +Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc xác
định một hành vi liên quan
Không thống nhất + Nhiều yếu tố tác động tới mqh thái độ và hành vi + Ràng buộc
xã hội đối với hành vi
Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi:
+ Tất yếu ~ yếu tố tác động
+ Áp lực thay đổi thái độ: nguyên nhân chủ quan
+ Không thay đổi thái độ: nguyên nhân khách quan
Giảm căng thẳng của mâu thuẫn thái độ - hành vi bằng: + Phần thưởng
+ Tác động thay đổi thái độ/hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên: Mâu thuẫn
là không quan trọng. Mâu thuẫn là nguyên nhân khách quan
Những thái độ chính trong công việc
- Sự thỏa mãn trong công việc: Cảm giác tích cực về công việc
- Sự tham gia trong công việc: Sự chủ động, tích cực tham gia công việc
- Cam kết tổ chức: Mức độ nhân viên nhận biết đối với 1 tổ chức
+ Cam kết tình cảm: gắn kết về tình cảm, niềm tin vào giá trị
+ Cam kết tiếp tục: giá trị kinh tế nhận được khi tiếp tục ở lại tổ chức + Cam kết
mang tính quy phạm: nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức, đạo lý * Những thái
độ mà các nhà quản lý quan tâm trong các tổ chức hiện đại là: + Thái độ đối với
sử dụng trang thiết bị sản xuất kinh doanh an toàn, đạo đức kinh doanh, những
thay đổi có thể dự báo được, lực lượng lao động đa dạng
* Những thái độ mà các nhà quản lý không quan tâm trong các tổ chức hiện đại là:
+ Thái độ đối với tổ chức phức tạp, văn hóa doanh nhân, những thay đổi ko thể dự báo được
Đo lường mức độ hài lòng trong công việc: (2PP)
- Phương pháp đánh giá tổng thể đơn giản
- Phương pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việcĐiều gì tạo nên sự hài
lòng trong công việc?
Công việc. Lương, thưởng, đề bạt. Môi trường. Con người => Hài lòng
Khi hài lòng: Năng suất lao động, Hành vi công dân trong TC: Truyền thông tốt về
TC. Giúp đỡ đồng nghiệp. Thực hiện tốt công việc, Giảm tỉ lệ thay thế nhân sự,
Thỏa mãn KH, Giảm tần suất vắng mặt, xin nghỉ việc, Giảm thiểu hành vi sai trái
Khái niệm động lực: là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới
các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
- Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng, và sự bền bỉ của những nỗ
lực thuộc về cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
=> Động lực làm việc của người lao động là: Lý do riêng của họ
Cách tạo động lực làm việc:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: Mục tiêu là đích đến mà ta muốn đạt
được trong công việc. Mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, chúng ta càng dễ dàng thực
hiện hơn. Nếu bạn vẫn còn mơ hồ về những điều mà mình muốn đạt được thì rất
khó tạo động lực cho bản thân. Vì thế, hãy xác định cho mình những mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn một cách rõ ràng và thực tế nhất.
- Lên kế hoạch cụ thể cho công việc
Khi đã xác định được mục tiêu trong công việc, điều bạn cần làm chính là lên kế
hoạch để thực hiện. Bạn nên liệt kê những nhiệm vụ mình cần thực hiện, ưu tiên
sắp xếp những công việc quan trọng nhất và phân bổ thời gian thực hiện hợp lý,
khoa học. Như vậy, bạn vừa có thể xử lý công việc một cách dễ dàng, vừa có thể
tiết kiệm thời gian của mình. - Tạo sự hứng thú trong công việc
Để có động lực làm việc, bạn cần phải tìm được cảm hứng, sự hứng thú trong công
việc. Mỗi chúng ta đều rất ngại bắt tay thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào
đó nếu nó làm bản thân lo lắng, thậm chí là khiếp sợ. Bạn có thể tìm những điều
trong công việc khiến bạn cảm thấy vui vẻ và suy nghĩ đến nó, mời những người
khác cùng tham gia hoặc thay đổi cách làm việc để tìm nguồn cảm hứng mới.
- Thưởng cho bản thân khi hoàn thành tốt công việc
Đây là cách chúng ta động viên bản thân sau khi đã cố gắng, nỗ lực hết mình trong
công việc. Đôi khi chỉ cần những món quà nhỏ nhưng cũng đủ để trở thành động
lực làm việc cho bạn. Bạn có thể thưởng cho mình một khoảng thời gian nghỉ ngơi
ngắn, một buổi hẹn hò với bạn bè, một chuyến du lịch… Điều này sẽ giúp bạn hào
hứng và có thêm động lực làm việc
Quá trình tạo động lực
Nhu cầu ko được thỏa mãn => Sự căng thẳng => Động cơ => Hành vi tìm kiếm =>
Nhu cầu được thỏa mãn => Giảm căng thẳng
2.4.2. Các thuyết tạo động lực Douglas McGregor
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây: –
Người lao động vốn dĩ ko thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh c/việc
bất cứ khi nào có thể. – Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà
quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họbằng hình phạt để đạt được các mục tiêu
mong muốn. – Do NLĐ sẽ trốn tránh t/nhiệm=>cần phải có sự chỉ đạo chính thức
bất cứ lúc nào và ở đâu. – Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các
yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. áp dụng hệ
thống giám sát chặt chẽ, quy định rõ ràng về nhiệm vụ và thưởng phạt. Theo
Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau: –
Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi,
trò chơi. – 1 người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự đ/hướng và tự kiểm
soát được hành vi của mình. – 1 người bth có thể học cách accept trách nhiệm, hay
thậm chí tìm kiếm trách nhiệm. – Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những
quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở
những người làm công tác quản lý. cần trao quyền, khuyến khích sáng tạo, thúc
đẩy tinh thần làm chủ công việc và đóng góp vào quá trình ra quyết định. →
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.
Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân
Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của
Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công
việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những
phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của NLĐ. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội
Liên quan đến quan hệ của cá nhân và
dung công việc và những phần thưởng
tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm
Khi thực hiện đúng sẽ tạo ra sự thỏa vi công việc.
mãn, và hưng phấn trong quá trình làm Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự
việc (hăng hái hơn có trách nhiệm hơn) bất mãn nhưng không tạo ra sự hưng
Khi thực hiện sai sẽ tạo ra sự không phấn hơn.
Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất
thỏa mãn, nhưng cũng không có sự bất mãn, giữ được mức bình thường) ảnh
mãn (vẫn giữ được mức bình thường)
hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ, …)
Tăng cường các yếu tố thúc đẩy: trao Đảm bảo đầy đủ các yếu tố duy trì
quyền, phân công công việc mang
như môi trường làm việc an toàn,
tính thử thách, ghi nhận thành tích
minh bạch và lương thưởng ổn định.
và cung cấp cơ hội phát triển cá nhân.
c, Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Bậc 1. Những nhu cầu về sinh lí: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảmbảo cho people tồn tại, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn,
uống, ngủ, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, …Đây là những
nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.
Doanh nghiệp cần Trả lương đủ sống và đúng hạn
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
- Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Đó là những nhu cầu về an toàn
không bị đe dọa về tài sản, cviệc, sức khỏe, tính mạng và gđ. Cung cấp hợp đồng
lao động ổn định, bảo hiểm xã hội
Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con
người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu
cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn
đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, … Nhu cầu này thường được
khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống
trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, …
Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu
cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
- Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, tình bạn, tình
chân ái được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một
đoàn thể nào đó. Nội dung của nhu cầu này phong phú tế nhị, phức tạp hơn. Bao
gồm các vấn đề tâm lí như được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận,
tán thưởng, ủng hộ, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Xây dựng
văn hóa gắn kết, hoạt động tập thể
- Bậc 4. Những nhu cầu được tôn trọng:
ĐƯỢC TÔN TRỌNG Công nhận, khen thưởng nhân viên đúng lúc
- Khả năng giành được uy tín,được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh
dự. - Tôn trọng là được người khác coi trọng ngưỡng mộ. Khi được người khác
tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi các để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Do đó nhu
cầu tôn trọng là nhu cầu không thể thiếu ở mỗi người.
- Bậc 5. Nhu cầu tự hoàn thiện: Tạo cơ hội học hỏi, thăng tiến, tham gia vào dự án quan trọng
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát
triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ, là sự mong muốn hoàn thiện chính bản thân
để tiềm năng của mỗi người được phát huy một cách tối đa nhất.… Thuyết nhu cầu
của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên
của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho
thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng
dần.→ Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo
sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như
vậy, theo tháp nhu cầu Maslow, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các
nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. d. Thuyết kỳ vọng của Victo Vroom
+ Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất
định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước
và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.
+ Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích:
Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng:
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng:
+ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho
tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên
rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến
và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Áp dụng: Tìm hiểu và cá nhân hóa phần thưởng theo nhu cầu thực tế của từng
nhân viên. Cung cấp đào tạo, hướng dẫn rõ ràng, công cụ làm việc đầy đủ để nhân
viên tin rằng họ có thể hoàn thành tốt công việc nếu nỗ lực. Xây dựng hệ thống
đánh giá minh bạch, công bằng, thưởng đúng người – đúng việc, để người lao động
tin rằng nỗ lực thực sự được ghi nhận. Giai đoạn hình thành+ Tập hợp các thành viên
+ Hình thành mục tiêu của nhóm (SMART)
Giai đoạn biến động + Xuất hiện xung đột
+ Bắt đầu triển khai công việc
Giai đoạn chuẩn hóa + Các quy tắc được hình thành
+ Xung đột giảm, mối quan hệ gắn kết hơn
Giai đoạn ổn định + Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu + Mối quan hệ gắn kết
Giai đoạn kết thúc + Hoàn thành hoặc không hoàn thành mục tiêu
+ Kết thúc vai trò của nhóm
+ Tan ra hoặc hình thành nhóm mới Nhóm chính thức Nhóm không chính thức
+ Kết cấu + Phi kết cấu
+ Liên minh giữa các cá nhân, không
+ Thực hiện công việc cụ thể theo cơ cấu phụ thuộc vào cơ cấu, mục tiêu của tổ của tổ chức chức
+ Mục tiêu của tổ chức - thúc đẩy, định
+ Nhu cầu giao tiếp xã hội-lý do hình
hướng hoạt động cá nhân thành nhóm
+ 2 loại: nhóm chỉ huy và nhóm nvụ
+ 2 loại: nhóm lợi ích và nhóm bạn bè
Nguyên nhân xung đột + Tương tác + Mục tiêu quan điểm không tương đồng +
Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (Nối tiếp/Qua lại) + Thái độ thắng thua +
Hướng tới lợi ích cá nhân
Xung đột chức năng (tích cực)
Xung đột phi chức năng (tiêu cực)
+ Sự đối đầu giữa 2 phía mà có tác
Bất kỳ sự tương tác nào giữa 2 hay
dụng hoàn thiện hay mang lại lợi ích
nhiều phía mà cản trở hoặc tàn phá
cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức
chức Bản chất: Xung khắc cá nhân/
+ Căng thẳng - Cạnh tranh tích cực
Không kiểm soát nổi, pt nhanh, tần
Bản chất: Khác biệt công việc; Trong
suất lớn Hệ lụy: Đe dọa sự ổn định của phạm vi kiểm soát
tổ chức; Sao nhãng, lệch trọng tâm;
Ưu điểm: Khích lệ thay đổi: ý tưởng
Khôngkhí lviệc căng thẳng ngột ngạt;
mới và sự stạo; Tăng cường sự gắn kết; Phá vỡ cam kết tổng thể; Giảm năng
Giúp cá nhân và nhóm học được cách
suất; Dễ dẫn đến xung đột khác
đề cao sự khác biệt, đặc thù
+ Xung đột trong tổ chức duy trì ở mức thấp: Thiếu sự kích thích, khuấy động và
gia tăng sự thờ ơ của người lao động
+ Xung đột trong tổ chức phát triển ở mức cao: Giảm thiểu sự hợp tác, phối hợp
b. Kết quả xung đột đến từ bên trong
+ Thông tin giảm: Căng thẳng; Cẩn thận và hình thức trong thông tin
+ Nhận thức bị bóp méo: Nghi ngờ hạn chế nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của đối phương
+ Sự khái quát hóa tiêu cực: Nhận thức sai và diễn đạt sai thông tin; Đánh giá thấp
và tối thiểu hoá thành công của đối phương.
c. Kết quả xung đột đến từ bên ngoài
+ Vững chắc: Hạn chế khác biệt hoá; Tăng cường gắn kết; Thân thiện, tha thứ +
Trung thành: Đòi hỏi sự phù hợp về hành vi; Mong đợi hy sinh của cá nhân; Mục
tiêu của nhóm được đặt lên trên sự thoả mãn cá nhân
+ Lãnh đạo độc đoán: Phương pháp dân chủ không hiệu quả, tốn thời gian; Yêu cầu
lãnh đạo: mạnh mẽ, dám đương đầu
+ Lượng giá bị lạm phát: Đánh giá cao về các thành viên trong nhóm
3 cấp độ của VHTC: - Yếu tố hữu hình
+ Đây là cấp độ có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các
h/tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một
tổ chức xa lạ như logo, kiến trúc, cấu trúc, quy trình và trang phục của của công ty.
+ Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhận diện
thương hiệu nhưng bản chất những giá trị văn hoá không thay đổi - Giá trị tuyên bố
+ Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá
trị cốt lõi hay các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối
tác, … hay với CBNV trong nội bộ doanh nghiệp
+ Những giá trị tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn
đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác
Triết lý của người sáng lập là yếu tố: Tạo lập văn hóa doanh nghiệp - Giá trị ngầm định:
+ Giá trị ngầm định là nhân tố quan trọng nhất, chia sẻ giá trị giữa các thành viên
với tổ chức và quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự
+ Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau, lãnh đạo tập
trung vào các kết quả tài chính. Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào
bộ phận của mình và thường thiện hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi
phối của động cơ cá nhân Đặc trưng
+ Sự đổi mới và mạo hiểm: Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực
đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra
+ Chú ý tới các chi tiết: Mức độ mà NQL mong muốn những người lao động thực
hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý đến những chi tiết nhỏ
khi thực hiện công việc
+ Sự định hướng kết quả: Mức độ mà NQL chú ý nhiều đến kết quả thực hiện công
việc hơn là chú ý đến quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả.
+ Định hướng con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác
động của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức
+ Định hướng nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo
nhóm chứ không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ + Tính quyết đoán
+ Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên
trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi Vai trò của VHTC Tác động chức năng Tác động phi chức năng
+ Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác +Cản trở sự thay đổi
+ Tạo tính đồng nhất cho các thành viên trong tổ chức +Cản trở sự đa dạng
+ Khuyến khích sự cam kết làm việc vượt qua cả lợi hóa ích cá nhân
+Cản trở quá trình hợp
+ Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội
nhất giữa các tổ chức/
+ Cơ chế quản lý hiệu quả chuyển quyền sở hữu
Mô hình hòa nhập với tổ chức của nhân viên
Hành vi nhóm: Xung đột, Cạnh tranh, Vị tha, Hợp tác
Tạo lập và duy trì văn hóa (chọn GG để phân tích)
Hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin ngay từ đầu đã tạo dựng văn hóa “open
culture”, đề cao: Tư duy sáng tạo, phản biệnLàm việc linh hoạt, tự do thể hiện cá
tính, Không gian làm việc mở, sáng tạo Yếu tố tạo lập Yếu tố duy trì ¤ Người sáng lập:
+ Tuyển dụng: sự phù hợp của ứng viên và tổ
+ Tuyển dụng và giữ lại lao
chức ~ kiến thức, kỹ năng, chuyên môn, giá trị.
động có khả năng tư duy và cảm + Quản lý cấp cao: đề ra chuẩn mực. nhận giống họ
+ Quá trình hòa nhập với tổ chức: nhân viên mới
+ Truyền bá và tương tác với
hòa nhập với văn hóa hiện hữu trong tổ chức:
người lao độngtheo cách nghĩ và Giai đoạn chuẩn bị: học tập trước khi th/gia vào cảm nhận của họ
TC. Giai đoạn cọ xát: so sánh giữa kỳ vọng và
+ Khuyến khích người lao động thực tế. Giai đoạn thay đổi: điều chỉnh, thay đổi
đồng cảm bằng chính hành vi
để phù hợp => (Năng suất, cam kết, hài lòng) của họ (nhân viên 0 mới)
Truyền bá VHTC: Câu chuyện, Nghi thức, Biểu trưng vật chất, Ngôn ngữ Đặc
điểm của công việc thể hiện các chuyên môn, kĩ năng nghiệp vụ, các thao tác và
quá trình làm việc. Đây là 1 trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng trong cv.
Việc phác họa chân dung nhân viên dễ hơn vì họ thường đảm nhận công việc
cụ thể, có thể đánh giá qua các tiêu chí rõ ràng như thái độ, năng suất, kỹ năng.
Trong khi đó, nhà quản lý xử lý công việc phức tạp, ảnh hưởng nhiều chiều và ít
tình huống quan sát trực tiếp, nên khó phác họa hơn.
Chọn ngân hàng để phân tích: MB BANK: 6 giá trị cốt lõi Đoàn kết, Kỷ luật, Tận
tâm, Thực thi, Tin cậy, Hiệu quả
Khi xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, sự linh hoạt, thích ứng với
môi trường, định hướng phát triển và đổi mới mới là những đặc điểm quan trọng
hàng đầu. Một tổ chức chỉ tập trung duy trì vị thế hiện tại có thể bị tụt hậu trong
môi trường cạnh tranh và thay đổi liên tục. Việc chỉ tập trung vào duy trì nội bộ và
vị thế hiện tại phản ánh văn hóa hướng nội và bảo thủ, có thể phù hợp trong một số
giai đoạn ổn định, nhưng không phải là đặc điểm quan trọng nhất trong quá trình
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp hiện đại.