Thảo Luận Về Cải Tiến Chất Lượng của công ty Honda Việt Nam | Bài thảo luận Quản trị Chất Lượng

lOMoAR cPSD| 47207194
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING ------   ------ BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG
KỸ THUẬT CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
CỦA CÔNG TY HONDA VIỆT NAM
Lớp học phần: 231_QMGM0911_04 Nhóm: 02
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Đào Ngọc Linh
Hà Nội, tháng 11, năm 2023 lOMoAR cPSD| 47207194 MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................................................................... 2
1.1. Chất lượng và cải tiến chất lượng ............................................................................................................... 2
1.1.1. Bản chất ................................................................................................................................................... 2
1.1.2. Vai trò ...................................................................................................................................................... 3
1.1.3. Nguyên tắc ............................................................................................................................................... 4
1.2. Các công cụ và phương pháp cải tiến chất lượng ...................................................................................... 6
1.2.1. Triết lý Kaizen ........................................................................................................................................... 6
1.2.2. Chương trình 5S ....................................................................................................................................... 8
1.2.3. Các công cụ khác .................................................................................................................................... 14
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG CỦA HVN ........................................ 17
2.1. Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam ..................................................................................................... 17
2.1.1. Thông tin chung về Honda Việt Nam ..................................................................................................... 17
2.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường ...................................................................................... 19
2.1.3. Các dòng sản phẩm và chính sách sản phẩm ........................................................................................ 23
2.2. Thực trạng áp dụng công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng ................................................................. 26
2.2.1. Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh .................................................................................................. 26
2.2.2. Áp dụng trong hoạt động quản lý nhân sự ............................................................................................ 32
2.2.3. Trong hoạt động quảng bá thương hiệu ............................................................................................... 36
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT CẢI TIẾN
CHẤT LƯỢNG CỦA HVN..............................................................................................................47 ................ 43 3.1. Đánh
giá...................................................................................................................................473.1.1.
Thành tựu ............................................................................................................................................................ 44
3.1.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ................................................................................................... 46
3.2. Kiến nghị, giải pháp................................................................................................................50 PHỤ
LỤC...........................................................................................................................................52 LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, trước tình hình hội nhập kinh tế diễn ra trên toàn cầu, trên thị trường ngày
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn nữa thì chất lượng của sản phẩm và dịch vụ ngày càng
đóng vai trò quan trọng trong tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển doanh
nghiệp. Vì vậy, đã đặt ra yêu cầu với mỗi doanh nghiệp cần phải trang bị những phương pháp
quản lý tiên tiến, học tập và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế để tạo ra những sản phẩm dịch vụ
1Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
đạt chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ trong nước mà còn tiến tới đáp
ứng khách hàng quốc tế.
Trên thế giới, nhiều mô hình về quản lý chất lượng đã ra đời và có những mô hình đang
được các doanh nghiệp Việt Nam triển khai như TQM, ISO 9000, ISO 9001, HACCP, GMP…
Để mỗi mô hình quản lý chất lượng có thể phát huy tốt hiệu quả của mình thì cần có sự phù
hợp của mô hình đó đối với thực tế mà doanh nghiệp đang thực hiện sản xuất sản phẩm hay
cung ứng dịch vụ. Trong hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì cho
đến nay thì Triết lý Kaizen hay Chương trình 5S vẫn được coi như là những công cụ, phương
pháp hữu hiệu. Vậy thì thực tế hiện tại các doanh nghiệp áp dụng công cụ và kỹ thuật này đang
có vị thế cạnh tranh như thế nào trong cuộc chiến giành thị phần? Việc đảm bảo và nâng cao
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng ra sao?
Để làm rõ được thực tế áp dụng công cụ và kỹ thuật của Triết lý Kaizen và Chương
trình 5S, nhóm 2 chúng em đã quyết định lựa chọn Công ty Honda Việt Nam (HVN) để nghiên
cứu đề tài: “Trình bày và tìm hiểu thực trạng áp dụng công cụ kỹ thuật cải tiến chất lượng
trong một tổ chức cụ thể”.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Chất lượng và cải tiến chất lượng
1.1.1. Bản chất
Theo Philips Crosby, một trong những chuyên gia hàng đầu về chất lượng cho rằng: “
Chất lượng là sản phẩm phù hợp với yêu cầu”. Tiến sĩ Juran cho rằng “ Chất lượng là sự phù
hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của người tiêu dùng”. Giáo sư Ishikawa cũng khái niệm rằng
“ Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất”. TCVN ISO
9000:2007 “ Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Như vậy, chất lượng là một tập hợp các đặc điểm và tính năng của sản phẩm hoặc dịch
vụ mà làm cho nó phù hợp hoặc không phù hợp với yêu cầu và mong muốn của khách hàng.
Chất lượng không chỉ liên quan đến khả năng sản phẩm hoặc dịch vụ thực hiện chức năng của
nó mà còn bao gồm các yếu tố khác như độ tin cậy, an toàn, thời gian giao hàng, và dịch vụ hậu mãi.
Cải tiến chất lượng là một hoạt động cơ bản không thể thiếu trong quản trị chất lượng.
Có nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng, có thể nêu một số khái niệm như sau:
Theo Massaki Imai: “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không
ngừng duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.
2Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Theo Juran thì “ Cải tiến là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức
hiệu suất không tiền tệ”. Mức hiệu suất không tiền tệ ở đây chính là “ sự đột phá.
Theo TCVN ISO 9000:2007: “ Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập
trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng”.
Nói cách khác, Cải tiến chất lượng (Quality Improvement) là một phần của quản trị chất
lượng, tập trung vào việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả sử dụng các nguồn lực để nâng cao giá
trị sử dụng của sản phẩm hay dịch vụ và nâng cao năng suất các yếu tố tổng hợp và đạt hiệu
quả tối ưu của tổ chức 1.1.2. Vai trò
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật với việc tạo ra ngày càng nhiều công
nghệ mới đã nâng cao khả năng sản xuất những sản phẩm có mức chất lượng cao. Các đối thủ
cạnh tranh đều nỗ lực và hoàn toàn có khả năng áp dụng những thành tựu khoa học mới nhất
để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng
thời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh lại là yếu tố thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng
tăng lên. Điều đó có nghĩa là, trong môi trường kinh doanh hiện đại, gắn liền với những đòi hỏi
ngày cảng cao về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, cạnh tranh thị trường ngày càng được
tăng cường. Các nhà cung ứng đều chạy đua để chiếm lòng tin của khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ của mình.
Cải tiến chất lượng đã trở thành một trong những hoạt động hết sức quan trọng của quản
trị chất lượng và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ
chức. Hay nói cách khác, hoạt động cải tiến chất lượng có những vai trò to lớn đối với tổ chức, đó là: •
Giảm lãng phí và chi phí: Cải tiến chất lượng thường dẫn đến giảm thiểu lãng phí trong
quy trình sản xuất hoặc cung ứng. Điều này có thể giúp tiết kiệm nguồn lực và giảm chi phí sản xuất. •
Tăng hiệu suất và năng suất: Cải tiến chất lượng có thể tạo ra các quy trình hiệu quả
hơn, giúp tăng hiệu suất và năng suất của tổ chức. Điều này có thể dẫn đến sản phẩm
hoặc dịch vụ sản xuất nhanh hơn và có chất lượng cao hơn. •
Tạo sự đổi mới và cạnh tranh: Cải tiến chất lượng thúc đẩy sự đổi mới trong sản phẩm
hoặc dịch vụ, giúp tổ chức cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường. •
Tạo sự hài lòng của khách hàng: Sự cải tiến chất lượng giúp đảm bảo rằng khách hàng
sẽ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, từ đó tạo sự hài lòng và tạo dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng.
3Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194 •
Quản lý rủi ro: Cải tiến chất lượng giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến sản phẩm hoặc
dịch vụ kém chất lượng, bao gồm rủi ro pháp lý và danh tiếng của tổ chức. •
Thúc đẩy sự phát triển tổ chức: Quá trình cải tiến chất lượng thúc đẩy sự phát triển và
cải tiến liên tục trong tổ chức, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến
và phát triển kỹ năng mới. •
Tuân thủ quy định và chuẩn mực: Cải tiến chất lượng giúp đảm bảo tuân thủ các quy
định và chuẩn mực liên quan đến chất lượng, giúp tổ chức tránh được xử phạt và vi phạm luật. •
Xây dựng danh tiếng và lòng tin: Sự cải tiến chất lượng giúp xây dựng danh tiếng tích
cực cho tổ chức, điều này quan trọng đặc biệt trong quan hệ với khách hàng, đối tác và cộng đồng. •
Tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông: Cải tiến chất lượng có thể dẫn đến tạo giá trị
lớn cho khách hàng thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn và cho cổ đông thông qua
sự tăng trưởng và lợi nhuận tốt hơn.
1.1.3. Nguyên tắc
Để việc cải tiến chất lượng thực sự phát huy hiệu quả và đem lại lợi ích cho tổ chức, hoạt
động cải tiến chất lượng trong tổ chức cần thực hiện những nguyên tắc cơ bản sau:
Nguyên tắc 1: Cải tiến chất lượng phải luôn hướng tới sự thỏa mãn khách hàng và đem
lại hiệu quả cho tổ chức. Cải tiến chất lượng phải luôn lấy việc thỏa mãn khách hàng làm mục
tiêu cho cải tiến. Khi ý tưởng cải tiến không đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng và lợi ích cho
tổ chức thì ý tưởng cải tiến đó không đem lại hiệu quả và sẽ không có ý nghĩa gì.
Nguyên tắc 2: Cải tiến chất lượng đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức.
Lãnh đạo tổ chức cần thu hút sự tham gia của các thành viên trong mọi bộ phận tham gia cải
tiến chất lượng, từ những cải tiến công việc của mỗi cá nhân, đến cải tiến các hoạt động trong
quy trình và toàn thể hệ thống. Bởi vậy, hoạt động cải tiến đòi hỏi phải tận dụng những kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm của những người trực tiếp thực hiện công việc, vì hơn ai hết,
chính họ là những người hiểu biết sâu sắc công việc của mình, đồng thời có khả năng nhận biết
một cách tốt nhất các vấn đề về chất lượng. Việc huy động mọi người tham gia cải tiến chất
lượng sẽ được thúc đẩy thông qua hoạt động của nhóm chất lượng. Phương thức nhóm chất
lượng đã trở nên phổ biến ở một số nước phát triển, trong các công ty lớn vào đầu thập niên
80. Đặc biệt là ở Nhật Bản, phong trào xây dựng nhóm chất lượng đã thực sự trở thành một nét
văn hóa phổ biến, đem lại hiệu quả to lớn cho các công ty Nhật trong việc nâng cao chất lượng
và giành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
4Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Nguyên tắc 3: Cần kết hợp cải tiến liên tục và đổi mới để nâng cao chất lượng và hiệu
quả hoạt động. Có 2 phương pháp để nâng cao chất lượng và hiệu quả là cải tiến liên tục và đổi
mới. Mỗi phương pháp có những đặc trưng, ưu và nhược điểm riêng.
Bảng 1.1. Bảng so sánh cải tiến và đổi mới
Cải tiến liên tục Đổi mới -
Cải tiến các chi tiết nhỏ nhưng liên -
Hủy bỏ cái cũ, xây dựng lại cái mới,
tụcbằng cách thay đổi cách thức và thao tác tạonên những bước nhảy vọt về chất lượng
thực hiện công việc hàng ngày của từng thông qua những thay đổi lớn về máy móc,
người, từng bộ phận trong tổ chức.
công nghệ về kĩ thuật sản xuất. -
Được thực hiện liên tục trong một -Thực hiện gián đoạn, không thường xuyên. khoảngthời gian dài. -
Hiệu quả đạt được nhanh chóng, đột -
Hiệu quả đạt được từ từ, không có tác ngộttrong một khoảng thời gian ngắn.
độngđột ngột, có tính chất dài hạn, lâu dài. - Cần đầu tư vốn lớn. -
Không đòi hỏi sự đầu tư vốn lớn -
Được khởi xướng từ cấp quản lý, lãnh
nhưngcần nỗ lực lớn để duy trì.
đạovà những cá nhân xuất sắc, có ý tưởng độc đáo. -
Đòi hỏi sự tham gia của tất cả các
thànhviên và bộ phận trong tổ chức.
Nguyên tắc 4: Cần áp dụng vòng tròn quản lý Deming hay vòng tròn P-D-C-A để cải tiến
liên tục hiệu quả. Vòng tròn P-D-C-A là một công cụ rất hữu ích trong cải tiến chất lượng.
Trong bất kỳ hoạt động nào, dù là hoạt động tập thể hay công việc của mỗi cá nhân nếu kiên
trì áp dụng vòng tròn P-D-C-A đều đạt được hiệu quả công việc một cách tối ưu.
Plan - Xác nhận mục tiêu, mục đích, tiêu chuẩn và kế hoạch trong hoạt động hàng ngày.
Do -Thực hiện hoạt động hàng ngày theo lịch trình lập ra.
Check - Kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch và tiêu chuẩn đã xác lập.
Act - Hành động điều chỉnh phù hợp khi đã có kết quà kiểm tra, kiểm soát -
Hoạt động hàng ngày sẽ xuống dốc nếu bạn không duy trì việc luân chuyển vòng tròn P-DC-A. -
Ngược lại việc luân chuyển vòng tròn P-D-C-A để tiếp tục cải tiến nhằm hưởng tới
tìnhtrạng lý tưởng sẽ làm cho chất lượng, hiệu quả và năng suất làm việc tăng lên mỗi ngày.
Điều đó được thể hiện trong hình dưới đây:
5Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Hình 1. Hiệu quả cải tiến liên tục
1.2. Các công cụ và phương pháp cải tiến chất lượng
1.2.1. Triết lý Kaizen Khái niệm:
Kaizen là một triết lý kinh doanh, sản xuất nổi tiếng của Nhật Bản. Trong Nhật ngữ,
Kaizen được ghép bởi 2 từ: Kai – liên tục và Zen – cải tiến. Theo đó, triết lý Kaizen có nghĩa
là luôn hướng đến sự cải tiến liên tục, nỗ lực không ngừng dựa trên những gì có sẵn của toàn
bộ cá nhân trong một doanh nghiệp, từ các bộ phận cấp cao đến các nhân viên. Điều này nhằm
mục đích đảm bảo mọi hoạt động, môi trường làm việc luôn được cải tiến, giúp nâng cao năng
suất, hiệu quả làm việc, tiết kiệm chi phí, nguồn lực,...
Quá trình áp dụng cải tiến Kaizen trong sản xuất không yêu cầu doanh nghiệp phải thực
hiện điều gì quá lớn lao ngay tại một thời điểm, nó hướng tới mục tiêu tích lũy từ những cải
tiến nhỏ để đạt kết quả lớn, tập trung vào xem xét, xử lý một cách tận gốc các vấn đề ngay khi
phát sinh để không phạm lỗi lặp lại. Đặc điểm: •
Một quá trình thực hiện cải tiến liên tục tại nơi làm việc •
Tập trung vào mục tiêu nâng cao năng suất lao động, thỏa mãn các yêu cầu từ khách
hàng song với việc giảm lãng phí (chi phí, thời gian,...) •
Được triển khai với sự tham gia của tất cả các thành viên và ban lãnh đạo trong doanh nghiệp •
Yêu cầu cao về các hoạt động nhóm •
Công cụ hữu hiệu khi thực hiện triết lý Kaizen là thu thập, phân tích dữ liệu Những lợi ích của Kaizen:
Lợi ích hữu hình: •
Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể
6Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194 •
Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như
giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi & vận
chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,… Lợi ích vô hình: •
Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả •
Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ •
Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết
Những nguyên tắc của triết lý Kaizen:
Nguyên tắc 1: Loại bỏ sự cứng nhắc trong công việc, luôn cập nhật thêm những ý tưởng mới.
Nguyên tắc 2: Hướng đến việc thay đổi, cải tiến từ những vấn đề cơ bản, nhỏ nhặt trước khi
hoàn thành một mục tiêu lớn.
Nguyên tắc 3: Không đổ lỗi, hãy chịu trách nhiệm đối với những việc mình làm.
Nguyên tắc 4: Ngay khi nhận thấy sai lầm, cần bắt tay vào sửa chữa và khắc phục.
Nguyên tắc 5: Mỗi thành viên trong nhóm/tập thể đều có quyền nêu ra ý tưởng, quan điểm của mình.
Nguyên tắc 6: Thay vì tin tưởng vào ý kiến chủ quan, hãy dựa trên dữ liệu cụ thể, thực tế.
Nguyên tắc 7: Luôn duy trì một thái độ làm việc tích cực, xây dựng quan hệ hữu hảo.
Nguyên tắc 8: Ngay khi có ý tưởng mới, hãy lập tức bắt tay vào hành động.
Nguyên tắc 9: Không sợ khó khăn, hãy xem đó là một cơ hội để tiến bộ và trưởng thành hơn.
Nguyên tắc 10: Kaizen là một quá trình liên tục, vô tận, không có điểm dừng.
7Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Hình 2. Triết lý Kaizen - nghệ thuật và triết lý quản trị
1.2.2. Chương trình 5S Khái niệm
5S là khái niệm thể hiện một phương pháp quản lý trong doanh nghiệp, với mục tiêu là
đảm bảo không gian làm việc luôn có tổ chức, môi trường làm việc sạch sẽ thoáng mát, các đồ
dùng, vật liệu luôn được sắp xếp đúng chỗ, ngăn nắp. Những điều này đều hướng đến kết quả
cuối cùng là rút ngắn thời gian lãng phí, nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc được tối ưu nhất.
Được hình thành và bắt nguồn từ đất nước Nhật Bản, 5S là từ viết tắt và được hiểu là:
Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng).
Hay trong Tiếng anh 5S sẽ được hiểu như sau: Sort; Straighten (Set in Order); Shine; Standardize; Sustain.
Những nguyên tắc sử dụng 5S:
Seiri - Sàng lọc - Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân lọc
Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định
và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng: •
Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất. •
Những thứ thỉnh thoảng cần đến trong quá trình sản xuất. •
Những thứ được cho là không còn được cần đến trong tương lai. •
Những thứ mà tổ chức không cần đến nữa.
Trong quá trình này, cần đảm bảo tổ chức BIẾT một cách chắc chắn về những câu trả lời này
chứ không chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và mọi người luôn nhớ rằng các vận
dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ. Vì vậy, nguyên
tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”!
Khi thực hiện sàng lọc, cần đảm bảo việc loại bỏ những lãng phí ngay tại nguồn thông qua 7 bước sau đây: •
Xác định mức độ bụi bẩn / rò rỉ. •
Thực hiện việc tổng vệ sinh. •
Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hiện tượng phát hiện trên hiện trường. •
Xác định những khu vực “xấu” nhất trong nhà máy / phạm vi xem xét. •
Liệt kê một cách chi tiết các nguyên nhân cho khu vực này. •
Quyết định phương châm hành động hiệu quả. •
Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách (nếu cần thiết) cho việc triển khai.
Seiton - Sắp xếp - Sắp xếp bố trí lại các khu vực
8Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như vậy,
cần tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như:
“Cái gì?” “Ở đâu?”, “Bao nhiêu?”, …
Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng: những thứ thường xuyên
sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm
việc. Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu vực đi lại, khu vực
làm việc, khu vực nghỉ ngơi,… Các màu sắc khác nhau có thể được sử dụng để phân biệt mỗi
khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, và các khu vực
nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại). Cần lưu ý để các vật dụng thiết
yếu như bình chữa cháy và các trang thiết bị an toàn luôn dễ nhìn và dễ tiếp cận.
Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt,
các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí. Điều
quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí.
Seiso – Sạch sẽ – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra
Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một
môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho từng khu
vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm
tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi
trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu).
Một điều cần quan tâm là đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoàn động thường xuyên,
liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức.
Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc đã
sạch sẽ, nó cần được duy trì.
Seiketsu – Săn sóc – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp
Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm cho chúng
trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Điều này bao gồm: •
Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt
chúng ở những vị trí quy định. •
Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áp
lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp,…) •
Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí. •
Ngoài ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì. •
Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ.
9Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194 •
Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn.Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn
bộ các đồ vật/dụng cụ. •
Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí,….
Shitsuke – Sẵn sàng – Hình thành thói quen và thực hành
Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần hình
thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng,
kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thông qua các hình
ảnh trực quan hơn là lời nói, và luôn đảm bảo mọi người (liên quan) đều tham gia vào việc phát
triển các tài liệu tiêu chuẩn như bản kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm
bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải
được nhận biết và xử lý. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu
không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công.
10Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Những lợi ích của chương trình 5S:
Đối với doanh nghiệp •
Tăng năng suất và hiệu quả: Môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ, có tổ chức giúp
nhân viên dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các vật dụng, thiết bị, công cụ cần thiết cho
công việc, từ đó giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tăng hiệu suất, hiệu quả. •
Giảm chi phí: Phương pháp 5S giúp giảm thiểu lãng phí, do đó giảm chi phí sản xuất
và vận hành của doanh nghiệp. Ví dụ như việc sắp xếp ngăn nắp các vật dụng, thiết bị
giúp chúng bền hơn, tránh tình trạng mất mát, hư hỏng và phải thay thế. •
Tăng tính cạnh tranh: Một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp
doanh nghiệp tạo được ấn tượng tốt với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, từ đó tăng
tính cạnh tranh và giữ chân khách hàng. •
Nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ: Phương pháp 5S giúp tăng tính chính xác, độ
tin cậy và chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. •
Đảm bảo an toàn: Môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp tăng sự an
toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc. Đối với nhân viên •
Tăng tính tự giác và trách nhiệm: Nhân viên phát triển thói quen sắp xếp, đặt vật dụng
vào vị trí đúng, làm sạch và bảo dưỡng môi trường làm việc giúp tạo ra một môi trường
làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức. Những thói quen này giúp tăng tính tự giác,
trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của mình. •
Tăng sự thoải mái và sáng tạo: Xây dựng một không gian làm việc thoải mái, giúp tăng
tính sáng tạo của mỗi nhân viên. •
Đảm bảo an toàn: Môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp giảm nguy
cơ tai nạn, đảm bảo an toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc.
11Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Hình 3. Lợi ích của việc ứng dụng phương pháp 5S trong công việc
Nội dung các tiêu chuẩn trong phương pháp 5S:
Seiri – Sàng lọc - Sort:
Sàng lọc là bước đầu tiên trong quy trình 5S, mục tiêu sàng lọc là giữ lại những thứ cần
và lưu trữ, loại bỏ những thứ không cần thiết trong môi trường làm việc. Hiểu đơn giản, sàng
lọc được tiến hành theo nguyên tắc “Đừng giữ lại những thứ tổ chức không cần”.
Đầu tiên, tiến hành quan sát và xác định những vật dụng không cần tại khu vực làm việc
riêng và không gian làm việc chung. Với những vật dụng có thể xác nhận ngay là không cần
thiết, tiến hành loại bỏ tức thì bằng cách lưu kho, chuyển sang khu vực khác hoặc tái chế, vứt
bỏ. Để giúp ích và đẩy nhanh thời gian cho bước này, người trực tiếp sử dụng có thể trả lời cho
các câu hỏi dưới đây: Mục đích sử dụng của vật dụng này là gì?, Ai là người cần sử dụng vật
dụng này?, Vật dụng này bao lâu sử dụng một lần?, Thời điểm gần nhất sử dụng vật dụng này
là khi nào?, Vật dụng này có cần thiết phải có mặt ở đây hay không?
Nếu sau khi trả lời những câu hỏi trên vẫn chưa thể quyết định được giữ lại hay loại bỏ,
chúng ta chuyển đến bước áp dụng phương pháp gắn “thẻ đỏ” (red tagging). Với phương pháp
này, vật dụng đang trong quá trình cân nhắc sẽ được gắn một tấm thẻ với thông tin gồm: vị trí,
chức năng, người sử dụng, ngày được dán thẻ. Sau khoảng 1-2 tháng (có thể đặt chuông báo
trên điện thoại hoặc lịch điện tử), quay lại kiểm tra vật dụng đã dán thẻ, nếu nhận thấy vẫn
không cần dùng đến thì tiến hành loại bỏ khỏi không gian làm việc.
Seiton – Sắp xếp - Set in order:
12Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
Sau khi sàng lọc được những thứ cần thiết, bước tiếp theo chính là sắp xếp chúng sao cho
trật tự, khoa học nhất để thuận tiện cho quá trình làm việc. Để có sự sắp xếp thông minh, bạn
cần dựa vào không gian bố trí của khu vực, tần suất sử dụng vật dụng và kế hoạch công việc cần làm có liên quan.
Những thứ cần sắp xếp còn lại là thứ vẫn cần dùng trong thời gian tới, vì vậy cần cân
nhắc vị trí đặt để sao cho hiệu quả. Trong quá trình sắp xếp, bạn nên thảo luận với đồng nghiệp
của mình để cùng nhau đưa ra ý kiến và thống nhất cách thức. Thông thường, cách sắp xếp sẽ
theo nguyên tắc sau: vật dụng nào thường dùng thì sẽ được bố trí gần với người sử dụng, vật ít
dùng thì có thể bố trí xa hơn; những vật nặng sẽ để ở phía dưới, vật nhẹ sẽ đặt phía trên.
Sau khi đã thống nhất cách sắp xếp, bước cuối cùng là lập ra danh sách những vật dụng
sắp xếp và sơ đồ vị trí của chúng, ghi chú càng cụ thể về vị trí càng tốt để trong trường hợp
quên hoặc có người mới tham gia vào thì vẫn đảm bảo tìm được vật dụng một cách nhanh chóng.
Seiso – Sạch sẽ - Shine:
Seiketsu – Săn sóc nói đến việc duy trì 3 chữ S đã đề cập bên trên gồm Seiri (sàng lọc),
Seiton (sắp xếp) và Seiso (sạch sẽ) được thực hiện đều đặn và hiệu quả. Trong giai đoạn đầu
áp dụng 3 chữ S đầu tiên, mọi thứ có thể diễn ra suôn sẻ, nhân viên thực hiện tốt và định kỳ,
tuy nhiên theo thời gian sẽ khó tránh khỏi việc xao nhãng, thực hiện sai lệch nếu như không có
cách thức duy trì, và chính những lỗ hổng trong quy trình thực hiện sẽ đưa doanh nghiệp quay
lại vạch xuất phát ban đầu. Để thực hiện tốt việc săn sóc, cần đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá
để các quy trình đó có thể thực hiện bài bản mọi lúc mọi nơi.
Seiketsu – Săn sóc – Standardize:
Seiketsu – Săn sóc nói đến việc duy trì 3 chữ S đã đề cập bên trên gồm Seiri (sàng lọc),
Seiton (sắp xếp) và Seiso (sạch sẽ) được thực hiện đều đặn và hiệu quả. Trong giai đoạn đầu
áp dụng 3 chữ S đầu tiên, mọi thứ có thể diễn ra suôn sẻ, nhân viên thực hiện tốt và định kỳ,
tuy nhiên theo thời gian sẽ khó tránh khỏi việc xao nhãng, thực hiện sai lệch nếu như không có
cách thức duy trì, và chính những lỗ hổng trong quy trình thực hiện sẽ đưa doanh nghiệp quay
lại vạch xuất phát ban đầu. Để thực hiện tốt việc săn sóc, cần đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá
để các quy trình đó có thể thực hiện bài bản mọi lúc mọi nơi.
Shitsuke – Sẵn sàng – Sustain:
Sau khi đã triển khai các bước sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ và bảo đảm việc duy trì các bước
trên thông qua săn sóc, thì Shitsuke (sẵn sàng) nhằm mục tiêu hình thành thói quen và tạo nên
ý thức tự giác cho nhân viên trong tổ chức đối với việc thực hiện quy trình 5S. Các nhân viên
luôn trong tâm thế sẵn sàng chăm sóc cho môi trường làm việc của mình mà không cần cấp
13Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
trên hay người giám sát nhắc nhở, định hướng áp dụng quy trình 5S trong dài hạn, qua đó góp
phần hình thành văn hóa, nề nếp của tổ chức.
Hình 4. Tiêu chuẩn trong phương pháp 5S
1.2.3. Các công cụ khác
Phương pháp quản lý Lean Khái niệm:
Lean manufacturing (hay gọi tắt là Lean) là một phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả
nhằm giảm thiểu lãng phí và tăng cường năng suất. Phương pháp này tập trung vào tối ưu hóa
quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ các hoạt động không cần thiết, tăng cường sự linh hoạt của
hệ thống sản xuất và tập trung vào đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Phương pháp Lean đã được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp như sản xuất
ô tô, điện tử, máy móc và dịch vụ, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường năng suất
và giảm chi phí sản xuất. Nó đã trở thành một phương pháp quản lý sản xuất phổ biến trên toàn
thế giới và được đánh giá cao bởi các chuyên gia và doanh nghiệp.
Các nguyên tắc cơ bản của Lean: •
Tập trung vào giá trị cho khách hàng • Tối thiểu hóa lãng phí •
Tăng cường sự linh hoạt và tối đa hóa hiệu suất •
Tạo một môi trường làm việc liên tục cải tiến •
Phát triển nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc đáng sống
Lean là một phương pháp quản lý sản xuất có hướng tới khách hàng, tập trung vào tối ưu hóa
quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí và tăng cường sự linh hoạt. Phương pháp này đã
14Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp như sản xuất ô tô, điện tử, máy móc và dịch vụ.
Phương pháp quản lý Lean Six Sigma: Khái niệm:
Lean Manufacturing và Six Sigma là hai phương pháp quản lý được sử dụng rộng rãi để
tối ưu hóa quy trình sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong khi Lean Manufacturing
tập trung vào việc giảm lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất, thì Six Sigma tập trung vào
việc giảm sai sót và độ lệch trong quy trình sản xuất.
Khi kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma, các doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa
những lợi ích của cả hai phương pháp này. Kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma giúp đưa
ra một cách tiếp cận toàn diện để tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ việc giảm thiểu lãng phí đến
việc giảm thiểu sai sót. Kết hợp này cũng giúp đưa ra một cách tiếp cận hệ thống hơn đối với
việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, giúp các doanh nghiệp có thể đạt được một mức độ chất
lượng sản phẩm cao và năng suất sản xuất tốt hơn.
Vì vậy, việc kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma không chỉ giúp các doanh nghiệp
tối ưu hóa quy trình sản xuất một cách hiệu quả mà còn giúp tăng khả năng cạnh tranh và tăng
sự hài lòng của khách hàng
Lợi ích của phương pháp quản trị Lean Six Sigma: •
Giảm đáng kể chi phí phát sinh và tránh được tình trạng lãng phí. Giảm thiểu tỷ lê sảṇ
phẩm lỗi trong quá trình sản xuất. •
Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thực hiên đúng cam kếṭ giao hàng đúng hạn. •
Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề môt cách hệ thống, khoa học chọ
các cán bô chủ chốt trong tổ chức thông qua việ c học hỏi và áp dụng trong thực tiễṇ
các phương pháp và công cụ của mô hình Lean Six Sigma. •
Không chỉ giúp tổ chức thực hiên những cam kết với khách hàng, khi áp dụng Sigmạ
tổ chức còn đáp ứng vượt ngoài sự thỏa mãn bằng cách tạo ra các sản phẩm/dịch vụ
mới với mang lại nhiều giá trị gia tăng vượt trôi so với đối thủ cạnh tranh.̣ •
Lean 6 Sigma được đánh giá là xu thế mới khi đáp ứng đồng thời cả ba yêu cầu quan
trọng của khách hàng: Giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn.
Qua đó tạo nền tảng vững chắc cho viêc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.̣
Nguyên tắc của hệ phương pháp Lean Six Sigma:
Các nguyên tắc Lean Sigma thường được áp dụng trong để cải thiện quy trình thiết lập
chất lượng sản phẩm và tăng cường năng suất làm việc của tổ chức. Khi áp dụng đúng cách, hệ
15Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
thống Lean Six Sigma có thể giúp tổ chức đạt được hiệu suất tối đa và tạo ra giá trị lớn cho đối
tác và doanh nghiệp. Dưới đây là chi tiết các nguyên tắc: •
Đặt khách hàng làm trọng tâm: Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tập trung vào khách
hàng để doanh nghiệp có thể hiểu rõ nhu cầu của họ. Với mục đích cuối cùng là cải
thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ sao cho đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mong muốn của khách hàng. •
Xem trọng dữ liệu và dữ kiện: Việc sử dụng dữ liệu và thông tin thực tế hỗ trợ việc
quyết định được chính xác nhất. Thông qua việc thu thập, nghiên cứu và hiểu rõ dữ
liệu, người quản lý và các bộ phận liên quan có cơ sở để đưa ra các giải pháp mang tính logic và rõ ràng. •
Linh hoạt trong quản lý: Là nguyên tắc khuyến khích sự linh hoạt và tinh thần sẵn sàng
thích nghi với thị trường trong quá trình quản lý sản xuất. Các tổ chức Lean Six Sigma
cần có khả năng thay đổi nhanh chóng để ứng biến với các tình huống phát sinh. Qua
đó tối ưu hóa quy trình và thời gian thực hiện nhiệm vụ. •
Không có rào cản trong kết nối: Lean Six Sigma đề cao việc loại bỏ các rào cản và sự
tách biệt giữa các bộ phận, phòng ban khi thực hiện quy trình trong tổ chức. Mục tiêu
của nguyên tắc là tạo ra sự kết nối không giới hạn giữa cá nhân, phòng ban và các tổ
chức khác nhau để tối ưu hóa hoạt động tổng thể của doanh nghiệp. •
Không thể tránh khỏi sai lầm: Tiêu chuẩn của Lean 6 Sigma thể hiện rằng trong một
triệu trường hợp thì vẫn còn khả năng xảy ra 3,4 lỗi phát sinh. Vậy nên nguyên tắc này
khuyến khích sự tư duy tích cực về sai lầm. Thay vì khiển trách, người quản lý Lean
Six Sigma nên xem đây là cơ hội để học hỏi và đúc kết kinh nghiệm. Việc tìm hiểu
nguyên nhân và khắc phục sai lầm giúp cải thiện quy trình và ngăn chặn việc tái diễn
cho hoạt động sản xuất tiếp theo
Các cấp độ của Mô hình Lean Six Sigma
Đào tạo mô hình Lean Six Sigma sử dụng thuật ngữ "vành đai" (belt) để biểu thị các cấp
độ chuyên môn. Các vành đai được phân loại như sau: •
Đai vàng (Yellow belt): có chuyên môn và nhận thức cơ bản không qua chính quy về
mô hình LSS, là thành viên mở rộng cung cấp dữ liệu và tư vấn của nhóm dự án. •
Đai xanh (Green belt): tập trung sử dụng các công cụ và áp dụng các nguyên tắcDMAIC
và mô hình tinh gọn, thường tham gia dẫn dắt các dự án nhỏ hoặc bán thời gian vào các nhóm dự án Đai đen. •
Đai đen (Black belt): Lãnh đạo nhóm dự án 6 Sigma toàn thời gian.
16Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194 •
Nhất đẳng đai đen (Master black belt): là đai đen với chuyên môn cao, tối thiểu hai năm
kinh nghiệm và từng quản lí một vài dự án. Là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG CỦA HVN
2.1. Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam
2.1.1. Thông tin chung về Honda Việt Nam
2.1.1.1. Tập đoàn Honda
Nếu như người Mỹ tự hào có Henry Ford thì người Nhật lại tự hào về Soichiro Honda,
người sáng lập ra công ty Honda – công ty số 1 thế giới về sản xuất môtô. Không chỉ trong lĩnh
vực công nghiệp ô tô đặc biệt là lĩnh vực xe máy, ngày nay không thể thiếu được các sản phẩm
của Nhật Bản mà thương hiệu Honda là số một. Vào cuối năm 2019, Honda đạt sản lượng 400
triệu xe máy, cũng như sản xuất hơn 14 triệu động cơ mỗi năm, trở thành doanh nghiệp số 1 về
sản xuất mô tô và đứng thứ 7 về sản xuất ô tô.
Hiện nay, Tập đoàn Honda – trụ sở chính tại Tokyo, Nhật Bản, có 95 nhà máy sản xuất
đặt tại 34 nước trên thế giới với gần 100.000 công nhân. Trung bình mỗi năm Honda cho xuất
xưởng 5,5 triệu xe máy và 2,3 triệu xe ôtô. Ngoài ra, tập đoàn còn cung cấp hơn 3 triệu sản
phẩm hàng công nghiệp khác như máy nông nghiệp, động cơ tàu thuỷ.
2.1.1.2. Công ty Honda Việt Nam
Vào những năm 90 của thế kỷ trước, nền kinh tế của Việt Nam đang dần phát triển đời
sống người dân ngày càng được cải thiện. Đi đôi với sự phát triển đó là nhu cầu đi lại của người
dân ngày càng cao, bằng chứng là số lượng xe gắn máy đã qua sử dụng được nhập từ Nhật Bản
hay mới sản xuất nhập từ Thái Lan đang tăng dần. Nhận thấy Việt Nam sẽ là một thị trường
tiềm năng, Công ty Honda Motor đã quyết định xâm nhập thị trưởng này. Bằng chứng là sự ra
đời vào năm 1996 của Công ty Honda Việt Nam – một Công ty Liên doanh với 3 đối tác là: •
Công ty Honda Motor Nhật Bản (góp 42% vốn) •
Công ty Asia Honda Motor tại Thái Lan (góp 28% vốn) •
Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (góp 30% vốn) Có thể
kể đến một số cột mốc quan trọng đối với Honda Việt Nam như sau: •
6/12/1997: Với tổng số vốn đầu tư 209.252.000 USD, công ty đã đi vào hoạt động và
chiếc xe máy đầu tiên mang tên Super Dream của công ty được xuất xưởng. •
14/3/1998: Công ty khánh thành nhà máy xe máy thứ nhất tại Phúc Yên, Vĩnh Phúc với
công suất 1 triệu xe/năm và được đánh giá là nhà máy xe máy hiện đại nhất trong khu vực Đông Nam Á.
17Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194 •
2002: Công ty bắt đầu xuất khẩu sang Philippines, đánh dấu sự mở rộng thị trường ra
các nước khác trong khu vực. •
2008: Nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với công
suất 500,000 xe/năm đi vào hoạt động với tổng số vốn đầu tư là 65 triệu USD. •
2011: Nâng công suất nhà máy số hai lên 1 triệu xe/năm. •
2014: Công ty chính thức đưa vào hoạt động nhà máy xe máy số ba tại Hà Nam. Công
suất thiết kế của nhà máy này đạt 500,000 xe/năm.
Đối với lĩnh vực sản xuất xe máy, Honda Việt Nam luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm xe máy chất lượng cao với giá cả hợp lý được sản xuất từ những
nhà máy thân thiện môi trường. Hiện tại, Honda là hãng xe chiếm thị phần lớn nhất tại Việt
Nam với 70% trong năm 2016, tính trong 5 hãng xe lớn nhất gồm Honda, Yamaha, Piaggio, Suzuki và SYM.
Hình 5. Công ty Honda Việt Nam có lịch sử khá lâu đời
2.1.1.3. Mục tiêu hoạt động của Honda Việt Nam
Mục tiêu lâu dài: “ Phấn đấu trở thành một công ty được xã hội mong đợi”.
Ngay từ ngày đầu mới thành lập, Công ty Honda Việt Nam đã xác định sự phát triển của công
ty phải luôn gắn liền với lợi ích chung của xã hội. 15 năm phát triển tại Việt Nam, Honda Việt
Nam luôn nỗ lực vì hạnh phúc và an toàn của người Việt.
Thông điệp “Tôi yêu Việt Nam” và những hoạt động trong chương trình “Tôi yêu Việt
Nam” chính là thay lời muốn nói của Honda Việt Nam. Với động lực và mong muốn đó, 15
năm qua, Honda Việt Nam đã liên tục phấn đấu cung cấp cho khách hàng Việt Nam những sản
phẩm đạt chất lượng Honda toàn cầu, hợp thời trang và giá cả hợp lý, góp phần phát triển nền
18Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh lOMoAR cPSD| 47207194
công nghiệp Việt Nam thông qua các hoạt động chuyển giao công nghệ, nội địa hóa, xuất khẩu,
tạo việc làm và đào tạo nguồn nhân lực.
2.1.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn của Honda Việt Nam Sứ mệnh
Duy trì một quan điểm toàn cầu, Honda là dành riêng để cung cấp các sản phẩm chất
lượng cao nhất, nhưng ở một mức giá hợp lý cho sự hài lòng của khách hàng trên toàn thế giới. Nhiệm vụ của Honda
Honda Việt Nam khẳng định sứ mệnh theo đuổi: cải thiện chất lượng cuộc sống để đem
đến niềm vui cho người dân Việt Nam. Đặc biệt, giới trẻ Việt Nam là một thế hệ nổi bật với
những con người tự tin thể hiện chính mình trước đám đông, thích chinh phục, khám phá những
điều mới lạ, và luôn khao khát tìm một lối đi riêng. Thấu Hiểu nhu cầu và sở thích của giới trẻ
ngày nay, công ty Honda Việt Nam đã tạo ra một sân chơi rất năng động và cá tính với tên gọi
“ Be U with Honda” - nơi các bạn trẻ được thể hiện cá tính của mình một cách toàn diện. Tầm nhìn
Tầm nhìn: “Trở thành tập đoàn sản xuất ô tô, xe máy và các sản phẩm công nghệ hàng
đầu Thế giới”. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda mong muốn được chia
sẻ và cùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm ra nhiều niềm vui mới cho người dân và xã hội.
Triết lý Honda bao gồm Niềm tin cơ bản "Tôn trọng con người” và "3 niềm vui”. •
Niềm vui Mua hàng: Đạt được thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp
ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng. •
Niềm vui Bán hàng: Đạt được khi những người tham gia vào việc bán và cung ứng dịch
vụ cho các sản phẩm Honda phát triển mối quan hệ với khách hàng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. •
Niềm vui Sáng tạo: Đạt được khi chất lượng sản phẩm vượt quá sự mong đợi và chúng
ta có được niềm tự hào khi công việc tiến hành thuận lợi.
Ngoài ra, theo tuyên bố 2023 của Honda Việt Nam, với quan điểm then chốt: Sử dụng hiệu quả
các nguồn lực, doanh nghiệp sẽ nỗ lực mang lại "cuộc sống tự do, an toàn và thoải mái", nhân
rộng niềm vui của tất cả mọi người. Và trên hết, Dẫn đầu sự phát triển lành mạnh của "xã hội
di chuyển" và theo đuổi sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống.
2.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường
2.1.2.1. Về sản phẩm
Đa dạng hóa sản phẩm
19Quản Trị Chất Lượng – Nhóm 2 - GVHD: ThS Đào Ngọc Linh