61 trang 5 lượt tải

Thực tiễn áp dụng mô hình Kazen và chương trình 5S trong hoạt động sản xuất của Honda | Bài Thảo Luận Quản Trị Chất Lượng

Trong bối cảnh toàn cầu hoa kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước cả cơ hội và thách thức lớn. Sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ về công nghệ, vốn và quản trị. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!

Môn: quản trị chất lượng (TM) 59 tài liệu

Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu

Tác giả:

Mỹ Châu

2 tuần trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

BÀI TH O LU N Ả Ậ

H C PH N QU N TR CH NG Ọ Ầ Ả Ị ẤT LƯỢ

TÀI: ĐỀ

TH C TI N ÁP D NG MÔ HÌNH KAIZEN VÀ Ự Ễ Ụ

NG CHƯƠNG TRÌNH 5S TRONG HOẠT ĐỘ

S N XU T C A HONDA Ả Ấ Ủ

Giảng viên hướ ẫn: Ths. Đào Ngọng d c Linh

Nhóm th c hi n : Nhóm 10 ự ệ

L p h c phớ ọ ần : 251_QMGM0911_07

Hà N i, tháng 11 5ộ năm 202

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠ ỌC THƯƠNG MẠI H I

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC T Ế

----🙞🙜🕮🙞🙜-----

BẢNG THÀNH VIÊN

STT TÊN MSV NHIỆM VỤ ĐÁNH GIÁ

86 Nguyễn Thu Trang (leader) 23D131102 Nội dung, Word

Đỗ ọ Lê Ng c Trâm

23D131051

Nội dung, TT

Duy Th Tuy t Trinh ị ế

23D131104

Nội dung

89 Hà Ánh Tuy t ế 23D131052 Nội dung, PP

90 Lường Th Tuy t ị ế 23D131105 Nội dung, TT

91 Nguyễn Thị Thảo Vân 23D131053 Nội dung

92 Mai Minh Vũ 23D131106 Nội dung

93 Lưu Thị Khánh Vy 23D131107 Nội dung

Nguyễn Thị Hả ếi Y n

23D131108

Nội dung, PP

MỤC L C Ụ

MỤC L C...................................................................................................................................... 3Ụ

LỜI MỞ U ................................................................................................................................ 1ĐẦ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................ 2

1.1. Khái quát v qu n trề ả ị ch ng trong doanh nghi p s n xu t .................................... 2ất lượ ệ ả ấ

1.1.1. Qu n tr chả ị ất lượng ........................................................................................................ 2

1.1.1.1. Khái ni m vệ ề chất lượng ......................................................................................... 2

1.1.1.2. Khái ni m vệ ề qu n tr ch ng ........................................................................... 3ả ị ất lượ

1.1.2. C i ti n ch ng ......................................................................................................... 5ả ế ất lượ

1.1.2.1. Khái ni m c i tiệ ả ến ch ng ................................................................................. 5ất lượ

1.1.2.2. Các nguyên t c c i ti n chắ ả ế ất lượng ........................................................................ 7

1.1.2.3. Mô hình c i ti n chả ế ất lượng phổ biến ................................................................... 10

1.2. Mô hình Kaizen ................................................................................................................ 13

1.2.1. Khái niệm và đặc trưng ............................................................................................... 13

1.2.2. Các nguyên t c n n t ng c a Kaizen ........................................................................... 13ắ ề ả ủ

1.2.3. Các phương pháp Kaizen phổ biến .............................................................................. 14

1.2.4. Vai trò c a Kaizen trong ho ng s n xu t và d ch v c a doanh nghi p ................ 14ủ ạt độ ả ấ ị ụ ủ ệ

1.2.5. 10 nguyên t c c a tri t lý Kaizen ................................................................................ 15ắ ủ ế

1.3. Chương trình 5S ảng để- nền t cải ti t ch ng ...................................... 19ến năng suấ ất lượ

1.3.1. Khái ni m 5S ............................................................................................................... 19ệ

1.3.2. Vai trò của 5S trong môi trường doanh nghiệp ........................................................... 20

1.4. M i liên h gi a 5S và Kaizen ......................................................................................... 22ố ệ ữ

1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệ ất lượu quả cải tiến ch ng ....................................................... 23

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG MÔ HÌNH KAIZEN VÀ .......................................... 25

CHƯƠNG TRÌNH 5S TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA HONDA .............................................. 25

2.1. T ng quan v Công ty Honda.......................................................................................... 25ổ ề

2.1.1. L ch s hình thành và phát tri n .................................................................................. 25ị ử ể

2.1.2. Triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp Honda .................................................. 26

2.1.3. Chiến lượ ất và định hước sản xu ng phát triển toàn cầu .............................................. 30

2.1.4. Các dòng s n ph m và chính sách s n ph m ............................................................... 30ả ẩ ả ẩ

2.1.5 Th c tr ng cự ạ ủa Honda trước khi triển khai mô hình Kaizen và 5S .............................. 33

2.2. Th c tr ng sau tri n khai mô hình Kaizen và 5S t i Honda........................................ 35ự ạ ể ạ

2.2.1. T chổ ức và cơ chế vận hành mô hình .......................................................................... 35

2.2.2. Áp d ng mô hình trong qu n lý dây chuy n s n xu t ................................................. 36ụ ả ề ả ấ

2.2.3. ng d ng mô hình trong qu n lý nhân s o .................................................. 38Ứ ụ ả ự và đào tạ

2.2.4. C i ti n ch ng s n ph m và d ch v h u mãi ....................................................... 39ả ế ất lượ ả ẩ ị ụ ậ

2.2.5. Trong quản lý môi trường và an toàn lao động ........................................................... 40

2.2.6. Trong ho ng quạt độ ảng bá thương hiệu ....................................................................... 41

2.3. Phân tích so sánh vi c ng dệ ứ ụng mô hình Kaizen và Chương trình 5S: Trường hợp

của Toyota và Honda .............................................................................................................. 42

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆ ỤNG KAIZEN VÀ CHƯƠNG TRÌNH 5S TẠU QUẢ ÁP D I

HONDA VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................................................ 46

3.1. Thành tựu đạt đượ ụng mô hình Kaizen và chương trình 5S tạc sau khi áp d i Honda

................................................................................................................................................... 46

3.1.1. V hi u qu kinh t ...................................................................................................... 46ề ệ ả ế

3.1.2. V t và chi phí................................................................................................ 46ề năng suấ

3.1.3. V chề ất lượng sản phẩm và d ch v ............................................................................. 47ị ụ

3.1.4. V phát triề ển văn hóa nội doanh nghiệp ...................................................................... 48

3.2. Những khó khăn và thách thức trong triển khai ........................................................... 48

3.2.1. Rào c n tả ừ ự s khác biệt văn hóa trong hệ thống toàn c u ........................................... 48ầ

3.2.2. Khó khăn trong việc duy trì động lực cải tiến liên tục ................................................ 49

3.2.3. Chi phí ban đầu cho đào tạo và triển khai hệ thống .................................................... 49

3.2.4. H n ch trong viạ ế ệc đo lường và lan t a hi u qu cỏ ệ ả ải ti n ............................................ 50ế

3.2.5. Nh ng nguyên nhân gây ra nh n ch trong triữ ững khó khăn, hạ ế ển khai ....................... 50

3.3. Đề xuất giải pháp cho doanh nghi p s n xu t t i Vi t Nam ........................................ 51ệ ả ấ ạ ệ

3.3.1. Xây dựng văn hóa Kaizen và chương trình 5S phù hợ ới đặp v c thù Việt Nam .......... 51

3.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực và thúc đẩ ống đề ất ý tưởy hệ th xu ng .................................. 52

3.3.3. ng d ng công ngh s theo dõi và c i ti n quy trình ........................................... 53Ứ ụ ệ ố để ả ế

KẾT LU N .................................................................................................................................. 54Ậ

TÀI LI U THAM KHỆ ẢO .......................................................................................................... 55

LỜI M Ở ĐẦU

Trong b i c nh toàn c u hoá kinh t n ra m nh m , các doanh nghi p Vi t Nam ố ả ầ ế đang diễ ạ ẽ ệ ệ

đang đứng trướ cơ hộc cả i và thách thức lớn. Sự cạnh tranh kh c li t không chố ệ ỉ đến t các doanh ừ

nghiệp trong nước mà còn t các từ ập đoàn nước ngoài với ti m lề ự ạc m nh m v công nghẽ ề ệ, v n và ố

quản tr có thị. Để ể đứng vững và kh nh vẳng đị ị th cế ủa mình trên thị trường, các doanh nghi p ệ

buộc phải không ngừng cải ti c biến, đặ ệt trong ho ng sạt độ ản xuất nhằm nâng cao ch ng sất lượ ản

phẩm, gi ng. Trong sảm chi phí và tăng năng suất lao độ ố n lý tiên ticác phương pháp quả ến được

áp d ng r ng rãi trên th gi c xem là hai công c quan ụ ộ ế ới, mô hình Kaizen và chương trình 5S đượ ụ

trọng giúp doanh nghiệp đạt đượ ất lược hiệu quả cao trong cải tiến liên tục và quản lý ch ng toàn

diện.

Nhận thấy t m quan tr ng c a vi c áp d ng các mô hình qu n lý tiên ti n trong s n xu t, ầ ọ ủ ệ ụ ả ế ả ấ

nhóm 10 quy nh l a ch tài: ết đị ự ọn đề “Thực ti n áp dễ ụng mô hình Kaizen và chương trình 5S

trong ho ng s n xu t cạt độ ả ấ ủa Honda”. Vi c nghiên c tài này không ch giúp làm rõ cách ệ ứu đề ỉ

thức mà Honda - một trong những t u thập đoàn hàng đầ ế gi c sới trong lĩnh vự ản xuất ô tô và xe

máy - v n d ng các mô hình qu n lý hiậ ụ ả ện đại để đạt hi u qu t tr i, mà còn mang l i nh ng ệ ả vượ ộ ạ ữ

bài h c kinh nghi m quý báu cho các doanh nghi p Vi t Nam ọ ệ ệ ệ trong quá trình nâng cao năng lực

cạnh tranh và phát tri n b n v ng. ể ề ữ

Tính c p thi t c tài nhóm em th hi n ấ ế ủa đề ể ệ ở ch ỗ đó là trong b i c nh h i nh p sâu r ng và ố ả ộ ậ ộ

cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, việc tối ưu hoá quy trình sản xuất, tiết kiệm ngu n l c và nâng ồ ự

cao chất lượng s n ph m là yêu c u b t buả ẩ ầ ắ ộc đối v i m i doanh nghiớ ọ ệp. Mô hình Kaizen và chương

trình 5S không ch giúp c i thiỉ ả ện môi trường làm vi c, giệ ảm lãng phí, mà còn góp ph n hình thành ầ

văn ệp hướng đế-hoá doanh nghi n sự kỷ luật, sáng t o và phát tri n b n v ng - nh ng y u t then ạ ể ề ữ ữ ế ố

chốt cho s thành công lâu dài. Trên ự cơ sở đó, nhóm đề xuất m t s bài h c và khuy n ngh có th ộ ố ọ ế ị ể

vận dụng cho các doanh nghi p Vi t Nam trong quá trình c i ti n và nâng cao hi u qu ho ng ệ ệ ả ế ệ ả ạt độ

sản xu t. ấ

Trong quá trình làm bài, do nh ng h n ch v m t th i gian và ki n th c, có l s không ữ ạ ế ề ặ ờ ế ứ ẽ ẽ

thể tránh khỏi những sai sót. Nhóm chúng em r t mong nh c nhấ ận đượ ững ý kiến nhận xét, góp ý

từ c hoàn thicô để bài làm đượ ện hơn. Nhóm chúng em xin trân trọ ảm ơn!ng c

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái quát v qu n trề ả ị ch ng trong doanh nghi p s n xu t ất lượ ệ ả ấ

1.1.1. Qu n tr ch ng ả ị ất lượ

1.1.1.1. Khái ni m vệ ề chất lượng

Chất lượ ến trong đờng là khái niệm phổ bi i sống kinh tế - xã hội, có thể gắn với

nhiều th c th ự ể như sản phẩm, hàng hóa, con người, quá trình hoạt động hay h th ng. Trong ệ ố

lý thuy t và th c hành qu n tr ch ng, hi m chính v ch ng. ế ự ả ị ất lượ ện có ba quan điể ề ất lượ

Một số quan điểm về chất lượng

Quan điể ất lượm thứ nhất là ch ng dựa trên sản phẩm. Theo quan điểm này, chất

lượng đượ ện qua các đặc thể hi c tính và thông số kỹ thuật của sản phẩm. Sản phẩm càng

nhiều đặ ất lượ ững ngườc tính, cấu trúc càng phức tạp thì ch ng càng cao. Nh i theo quan

điểm này thường hướng đến sản xuất sản phẩm tốt nhất, bền nhất, hoàn hảo nhất. Tuy

nhiên, quan điểm này chưa toàn diện vì không đề ập đế c n sở thích của khách hàng. Nhiều

sản ph m có thông s k thuẩ ố ỹ ật cao nhưng chưa chắc được người tiêu dùng đánh giá cao và

ưa thích.

Quan điểm th hai là ch ng d a trên s n xuứ ất lượ ự ả ất. Quan điểm này nh n mấ ạnh các

yếu t s n xuố ả ất như đầu tư công nghệ, tiêu chu n và k thu t s n xu t cao. Chẩ ỹ ậ ả ấ ất lượng được

xem là trình độ ẩm đượ công nghệ cao nhất mà sản ph c s n xuả ất ra. Quan điểm này cũng

chưa toàn diện vì chỉ tập trung giải quy t các y u tế ế ố bên trong mà chưa tính đến sự chấp

nhận c i tiêu dùng và khách hàng. ủa ngườ

Hai quan điểm trên không hoàn toàn sai nhưng chưa đủ để tổ chức thành công.

Ngườ ớ ụ ổi ta quan tâm t i ch ng vì nó là công cất lượ giúp t ch c hàng, thu hút ức bán đượ

khách hàng và đảm bảo lợi nhu u này chận lâu dài. Điề ỉ đạt được khi sản phẩm thỏa mãn

khách hàng. Vì vậy, quan điểm phù hợp hơn với cơ chế th ị trường là quan điểm ch ng ất lượ

hướ ớng t i khách hàng.

Theo quan điể ất lượ ẩm hay ngườm thứ ba này, ch ng không do sản ph i sản xuất

quy nh.ết định mà do người tiêu dùng xác đị Bấ ỳ ả ẩt k s n ph m nào thỏa mãn các yêu c u ầ

của người tiêu dùng đều là sản phẩm có chất lượng. Sự thỏa mãn có th ng t i các yêu ể hướ ớ

cầu v ề tính năng, công dụng, giá c , chi phí s d ng, d ch v ả ử ụ ị ụ đi kèm và cảm nh n riêng c a ậ ủ

người tiêu dùng. Quan điểm này khẳng định r ng chằ ất lượng nằm trong con m t cắ ủa người

mua. Do đó, mọi nỗ lực ph i tả ập trung vào nghiên c u nhu c u khách hàng và c i ti n chứ ầ ả ế ất

lượ ấ ạ ổng liên t thục để ỏa mãn nhu c thành công hay thầu đó. Sự t b i của nhà t chức phụ

thuộc vào vi c h có th mang l i bao nhiêu giá tr c ệ ọ ể ạ ị cho khách hàng. Đây là quan điểm đặ

trưng củ trường và đang thịa nền kinh tế thị nh hành nhất hiện nay trong giới kinh doanh

hiện đại.

M ngột số khái ni n vệm cơ bả ề chất lượ

Quan điểm hướ ới khách hàng đang đượng t c các nhà nghiên c u và th c hành qu n ứ ự ả

trị ch ng chất lượ ấp nhận vì phù hợp với xu th kinh doanh hi i. Có nhi u khái ni m ế ện đạ ề ệ

chất lượng được phát bi u th hiể ể ện quan điểm này. Philips Crosby, chuyên gia hàng đầu v ề

chất lượng, cho r ng: ằ “Chất lượng là s phù h p v i yêu cự ợ ớ ầu”. Tiến sĩ Juran, nhà thống kê

học và chuyên gia quản lý ch i Mất lượng ngườ ỹ, kh nh rẳng đị ằng: “Chất lượng là sự phù

hợp của sản phẩm v i nhu cớ ầu chính đáng, có khả năng thanh toán của ngườ i tiêu dùng”.

Giáo sư Ishikawa, chuyên gia quả ất lượng hàng đần lý ch u của Nh t B n, cho r ng: ậ ả ằ “Chất

lượng là s th a mãn nhu c u thự ỏ ầ ị trườ ấ ất”.ng với chi phí th p nh

Dựa trên cách ti p c n khoa h c và kinh nghi m th c ti n qu n tr ch ng trên ế ậ ọ ệ ự ễ ả ị ất lượ

thế gi i, Tớ ổ chức Quốc tế về Tiêu chu m trong tiêu chu n ẩn hóa (ISO) đã đưa ra khái niệ ẩ

ISO 9000:2005 (TCVN TSO9000:2007) r ng: ằ “Chất lượng là mức độ c a m t t p h p các ủ ộ ậ ợ

đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Đây có thể xem là khái ni m tệ ổng h p và hiợ ện hành,

dùng để giải thích ch ng c a b t k th c th ất lượ ủ ấ ỳ ự ể nào như sản ph m, d ch v , quá trình hay ẩ ị ụ

hệ thống, miễn là nó đáp ứng các yêu c u c a khách hàng và các bên quan tâm. ầ ủ

1.1.1.2. Khái ni m vệ ề qu n tr ch ng ả ị ất lượ

Cũng như chất lượng, qu n tr ch c ti p c n theo nhiả ị ất lượng đượ ế ậ ều cách khác nhau

và do đó có nhiề ất lượu khái niệm khác nhau. Các cách tiếp cận quản trị ch ng phụ thuộc

vào trình độ, đặc trưng và cơ chế qu n lý kinh t ả ế nói chung, cũng như trình độ và cách ti p ế

cận quản tr kinh doanh trong t ng t chị ừ ổ ức.

Theo tiêu chu n qu c gia Liên Xô GOST 15467-70: ẩ ố “Quản tr ch ng là vi c ị ất lượ ệ

xây d m b o và duy trì m c ch ng t t y u c a s n ph m khi thi t k , ch t o, ựng, đả ả ứ ất lượ ấ ế ủ ả ẩ ế ế ế ạ

lưu thông và tiêu dùng”. a các n n kinh t k ho ch hóa tĐây là khái niệm đặc trưng củ ề ế ế ạ ập

trung nh a th p niên 60-70 c a th k XX. th m này, qu n tr ch t ở ững năm giữ ậ ủ ế ỷ Ở ời điể ả ị ấ

lượng hướng t i m c tiêu duy trì m c chớ ụ ứ ất lượng t t y u c a s n ph m thông qua hoấ ế ủ ả ẩ ạt động

kiểm tra chất lượng. Tuy nhiên, m c chứ ất lượng "t t y u" này không dấ ế ựa trên cơ sở nghiên

cứu và phân tích nhu cầu th ị trườ ếng mà do Ủy ban K ho c quy nh. Trong ạch Nhà nướ ết đị

đó, vai trò của khách hàng chưa thự được quan tâm và xem xét như mộc sự t mục tiêu cần

hướ ớng t i c a qu n tr chủ ả ị ất lượng.

Trong các n n kinh t về ế ận hành theo cơ chế th ị trường, khách hàng ngày càng được

khẳng định có vai trò quy i vết định đố ới s t n t i và phát tri n cự ồ ạ ể ủa mỗi t ch c. M i ho t ổ ứ ọ ạ

động và lĩnh vực của quản trị nói chung và quản trị ch ng nói riêng c n ph i xem xét ất lượ ầ ả

một cách th i cấu đáo nhu cầu và đòi hỏ ủa khách hàng. Vì v m chậy, theo quan điể ất lượng

hiện đạ ất lượ ải hướ ủa khách hàng và người tiêu dùng. Đây là i, ch ng ph ng tới nhu cầu c

cách ti p c n c a nhi u chuyên gia v qu n tr ch m ph bi n ế ậ ủ ề ề ả ị ất lượng và cũng là quan điể ổ ế

trong nhi u nề ền kinh tế ệ hi n nay.

Khái ni n v qu n tr chệm cơ bả ề ả ị ất lượng

Đại diện cho quan điểm này là khái ni m qu n tr chệ ả ị ất lượng theo Tiêu chu n công ẩ

nghiệp Nhật Bản (JIS), đó là “Quản tr ch ng là h th u ị ất lượ ệ ống các phương pháp tạo điề

kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có ch ng hoất lượ ặc cung cấp những dịch vụ có

chất lượng thỏa mãn yêu c u cầ ủa người tiêu dùng”. Khái ni m này mệ ột l n n a khầ ữ ẳng định

mục tiêu của quản trị ch ng trong tất lượ ổ ch c tiên là nhức trướ ằm th a mãn nhu c u c a ỏ ầ ủ

khách hàng và người tiêu dùng thông qua việc tổ chức sản xuất nh ng s n ph m có ch t ữ ả ẩ ấ

lượng. Tuy nhiên, c n nh n mầ ấ ạnh thêm rằng vi c s n xu t các s n ph m và d ch v có ch t ệ ả ấ ả ẩ ị ụ ấ

lượng không ph c b ng m i giá mà ph u kiải đạt đượ ằ ọ ải trong điề ện s n xu t ti t ki m. Hay ả ấ ế ệ

nói cách khác là t n xu t nh m ti t ki m tối ưu hóa chi phí sả ấ ằ ế ệ ối đa các chi phí, tránh lãng

phí và gi m giá thành s n phả ả ẩm để đạt hi u qu tệ ả ối ưu và đem lại giá tr ngày càng cao cho ị

khách hàng. Khái ni i thích rõ thêm r ng qu n tr ch ng b u b ng ệm này đã giả ằ ả ị ất lượ ắt đầ ằ

marketing và cũng kết thúc bằng marketing, có nghĩa là nó xuất phát t nhu c u th ng ừ ầ ị trườ

và để trường. Hơn nữ ất lượ ải đượ thỏa mãn nhu cầu thị a, quản trị ch ng cần ph c thực hiện

một cách đồng bộ ở mọi khâu và mọi quy trình trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, từ

khâu đầu tiên đến khâu cu i cùng c a quá trình s n xu t kinh doanh. ố ủ ả ấ

Đúc kết kinh nghi m qu n lý và ti qu n tr chệ ả ếp thu trình độ ả ị ất lượ ện đạng hi i trên

thế gi i, Tớ ổ chức Quốc tế về Tiêu chu t khái niẩn hóa ISO đã đưa ra mộ ệm khá cụ thể và

toàn di n v qu n tr ch ng. Khái ni c p trong tiêu chu n ISO 8402-1994 ệ ề ả ị ất lượ ệm được đề ậ ẩ

là “Quả ịn tr chất lượng là tập hợp các chức năng quản lý chung, xác định chính sách ch t ấ

lượng, m m, và th c hi n chúng thông qua các bi p kục đích, trách nhiệ ự ệ ện pháp như lậ ế

hoạch ch ng, kiất lượ ểm soát ch m bất lượng, đả ảo ch ng và c i ti n ch ng trong ất lượ ả ế ất lượ

khuôn kh m t h th ng qu n tr chổ ộ ệ ố ả ị ất lượng”. Khái ni ra các ho ng c ệm này đã chỉ ạt độ ụ

thể của công tác qu n tr ch ng trong m t t ch c, v i trách nhi m cao nh t thu c v ả ị ất lượ ộ ổ ứ ớ ệ ấ ộ ề

lãnh đạo. Lãnh đạ ải đề ất lượng, xác địo ph ra chính sách và mục tiêu ch nh rõ trách nhi m ệ

của từng cá nhân và từng bộ phận trong hệ th ng ch chố ất lượng, cũng như tổ ức th c hiự ện

chúng b ng các bi n pháp l p k ho ch, ki m tra, kiằ ệ ậ ế ạ ể ểm soát, đảm b o và c i ti n chả ả ế ất lượng.

Như vậ ất lượng này đã chỉ ất lượy, khái niệm quản trị ch rõ quản trị ch ng không tách khỏi

các chức năng quản lý chung như hoạch đị ức, lãnh đạnh, tổ ch o và kiểm tra kiểm soát của

tổ chức, và luôn gắn với chi c phát tri n chung c a chính t ch c. Tuy v y, qu n tr ến lượ ể ủ ổ ứ ậ ả ị

chất lượng cũng nhằm đạt được mục tiêu cụ thể là chất lượng sản phẩm hoặc d ch v th a ị ụ ỏ

mãn nhu cầu khách hàng và người tiêu dùng.

Qua nhi u l n ch nh s a và c p nh t tiêu chu n cho phù h p v i nhu c d ng ề ầ ỉ ử ậ ậ ẩ ợ ớ ầu sử ụ

trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập hóa các nền kinh tế, khái niệm quản trị chất

lượng cũng dần được chỉnh sửa và hoàn thiện. rong tiêu chuẩn ISO 9000:2005, khái niệm

quản trị ch c phát biất lượng đượ ểu như sau: "Quản trị ch ng là vi ng và ất lượ ệc định hướ

ki ng"ểm soát một t ch c vổ ứ ề chất lượ . Khái ni m này do r t khái quát và ngệ ấ ắ ọn g n nên có

thể vận dụng một cách rộng rãi và cụ thể hóa cho m ng, bao g m cọi đối tượ ồ ả ch ng ất lượ

sản ph m hay d ch v , ch ng các quá trình, ch ng h th ng hay ch ng ho t ẩ ị ụ ất lượ ất lượ ệ ố ất lượ ạ

độ ủ ộng c a m t t ch c, và ch ng cu c s ng. ổ ứ ất lượ ộ ố

Có th nói, khái ni m qu n tr chể ệ ả ị ất lượng được đưa ra trong Tiêu chuẩn qu c t ISO ố ế

9000:2005 là m t khái ni c chu i di m qu n tr ch ng ộ ệm đượ ẩn hóa, đạ ện cho quan điể ả ị ất lượ

hiện đại và là cơ sở ạt độ ất lượ cho ho ng quản trị ch ng trong các t ch c và doanh nghi p, ổ ứ ệ

nhất là các t ch c và doanh nghi n khai áp d ng h th ng qu n tr ch t ổ ứ ệp đã và đang triể ụ ệ ố ả ị ấ

lượ ộ ẩng theo b tiêu chu n ISO 9000.

1.1.2. C i tiả ến ch ng ất lượ

1.1.2.1. Khái ni m c i tiệ ả ến ch ng ất lượ

Cải ti n ch ng là m t ho n không th thi u trong qu n tr ch t ế ất lượ ộ ạt động cơ bả ể ế ả ị ấ

lượng. Có nhiều khái ni m v c i ti n chệ ề ả ế ất lượng được các chuyên gia đưa ra từ nh ng góc ữ

độ ế ti p cận khác nhau như sau:

Theo : Masaaki Imai “Cải ti n ch l c không ng ng nh m ế ất lượng có nghĩa là nỗ ự ừ ằ

không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữ ất lượa ch ng sản phẩm”.

Theo thì Juran “Cái tiế thay đổ ợi; là đath n là tạo ra một cách có tổ chức sự i có l

đượ ứ ệ ấ ềc m c hi u su t không ti n tệ”. Mứ ệ ấ ề ệ ở độc hi u su t không ti n l đây chính là “sự t

phá”.

Theo : TCVN ISO 9000:2007 “Cải ti n ch ng là m t ph n c a qu n tr ch t ế ất lượ ộ ầ ủ ả ị ấ

lượng tập trung vào vi c nâng cao kh c hi n các yêu c u chệ ả năng thự ệ ầ ất lượng”.

Như vậy, có th nh n th y ph m vi cể ậ ấ ạ ủa c i ti n r t r ng. C i ti n không chả ế ấ ộ ả ế ỉ nh m mằ ục đích

nâng cao chất lượng s n ph m và d ch v mà còn cả ẩ ị ụ ải tiến để nâng cao hi u qu và hi u su t ệ ả ệ ấ

của các ho chạt động cũng như các quá trình trong tổ ức. Điều này có nghĩa là cải tiến chất

lượ ạ ả ấng bao trùm mọi khía c nh của ho ng sạt độ n xu t kinh doanh, t u ra, ừ đầu vào đến đầ

từ quá trình s n xuả ất đến dịch vụ khách hàng.

Sự c n thi a ho ng c i ti n chầ ết và ý nghĩa củ ạ ột đ ả ế ất lượng

Trong b i c nh kinh t th ng hi n nay, ho ng c i ti n ch ng tr nên ố ả ế ị trườ ệ ạt độ ả ế ất lượ ở

đặ ệc bi t c n thi i v i s t n t i và phát tri n c a các tầ ết đố ớ ự ồ ạ ể ủ ổ ứ ch c. Việc tìm ki m nh ng s n ế ữ ả

phẩm và dịch vụ t a mãn nhu c a khách hàng là mốt hơn, thỏ ầu cao hơn củ ột quá trình liên

tục không có điểm d ng. ừ

Sự phát tri n nhanh chóng c a khoa h c k thu t v i vi c t o ra ngày càng nhi u ể ủ ọ ỹ ậ ớ ệ ạ ề

công ngh mệ ới đã nâng cao khả năng sả n xuất những sản phẩm có m c ch ng cao. ứ ất lượ

Các đố ạnh tranh đềi thủ c u nỗ lực và có khả năng áp dụng những thành tựu khoa học m i ớ

nhất để tạo ra nh ng s n ph m và d ch v th a mãn các yêu c u ngày càng cao c a khách ữ ả ẩ ị ụ ỏ ầ ủ

hàng. Đồng thời, s phát tri n c a khoa h c k thu t và c nh tranh l i là y u t y ự ể ủ ọ ỹ ậ ạ ạ ế ố thúc đẩ

nhu cầu tiêu dùng tăng lên.

Điều đó có nghĩa là, trong môi trườ ện đạ ững đòi ng kinh doanh hi i gắn liền với nh

hỏi ngày càng cao về ch ng, cất lượ ạnh tranh thị trường ngày càng được tăng cường. Các

nhà cung u ch chi m lòng tin c a khách hàng b ng s n ph m và d ch v ứng đề ạy đua để ế ủ ằ ả ẩ ị ụ

của mình. Trong b i cố ảnh như vậy, n u không n l c cế ỗ ự ải ti n liên tế ục, t ch c s t rút kh i ổ ứ ẽ ự ỏ

sân chơi thương trường.

Những đặc điể ất lượ ống còn đốm trên làm cho cải tiến ch ng trở thành nhu cầu s i

với các t ch c kinh doanh hi n nay. C i ti n chổ ứ ệ ả ế ất lượng đã trở thành m t trong nh ng ho t ộ ữ ạ

độ ế ứ ủ ả ị ạng h t s c quan trọng c a qu n tr ch ng và mang lất lượ i nh i vững ý nghĩa to lớn đố ới

tổ chức.

Th tứ nhấ , cải ti n ch giúp t ch c có kh ế ất lượng là cơ sở ổ ứ ả năng hoàn thiện và nâng

cao ch ng s n ph ng các quá trình, t o ra nh ng s n ph m m i ất lượ ả ẩm cũng như chất lượ ạ ữ ả ẩ ớ

với nh i ho c hoàn thiững tính năng mớ ặ ện s n ph m hiả ẩ ện có để duy trì và tăng cường v th ị ế

cạnh tranh.

Thứ hai, cả ế ổ ế ắi ti n ch ng giúp các tất lượ chức ti t ki c chi phí do rút ngệm đượ n

đượ ờ ỏ ầ ếc th i gian, loại b các thao tác không c n thi t và gi m thi u các s n ph ng, ả ể ả ẩm hư hỏ

khuyết t t. Khi chậ ất lượng được cải thiện ngay từ đầu, chi phí xử lý lỗi và khiếu nại giảm

xuống đáng kể.

Thứ ba, cải ti n chế ất lượng giúp cho các t ch c nâng cao hi u l c và hi u qu cổ ứ ệ ự ệ ả ủa

các tác nghi h p lý hóa các ho ng, rút ng n th i gian và lo i ệp và quá trình trên cơ sở ợ ạt độ ắ ờ ạ

bỏ các thao tác th a. ừ

Cuối cùng, nh nhờ ững cải ti n liên t c, t ch c có th nâng cao uy tín và kh ế ụ ổ ứ ể ả năng

cạnh tranh trên th ị trường thông qua s ự đáp ứng kịp th i và luôn th a mãn các yêu c u c a ờ ỏ ầ ủ

khách hàng. Điều này giúp xây dựng lòng tin, duy trì khách hàng hiện tại, thu hút khách

hàng m i và t o ra l i th c nh tranh b n v ng cho t ch c. ớ ạ ợ ế ạ ề ữ ổ ứ

1.1.2.2. Các nguyên t c c i ti n chắ ả ế ất lượng

Để vi c c i ti n chệ ả ế ất lượng th c s phát huy hi u qu ự ự ệ ả và đem lại l i ích cho t ch c, ợ ổ ứ

hoạt động cải ti n ch ng c n th c hiế ất lượ ầ ự ệ ữn nh ng nguyên t : ắc cơ bản sau đây

Nguyên t c 1:ắ C i ti n ch ng ph ng t i s th a mãn khách hàng và ả ế ất lượ ải luôn hướ ớ ự ỏ

đem lại hiệu quả cho tổ chức. C i ti n ch ng ph i luôn l y vi c th a mãn khách hàng ả ế ất lượ ả ấ ệ ỏ

làm m c tiêu cho c i tiụ ả ến. Khi ý tưởng c i tiả ến không đem lại sự th a mãn cho khách hàng ỏ

và l i ích cho t chợ ổ ức thì ý tưởng c i tiả ến đó không đem lại hi u qu và s ệ ả ẽ không có ý nghĩa

gì.

Nguyên t c 2:ắ C i ti n ch i s tham gia c a m i thành viên trong t ả ế ất lượng đòi hỏ ự ủ ọ ổ

chức. Lãnh đạo tổ ch c c n thu hút s tham gia c a các thành viên trong m i b ph n tham ứ ầ ự ủ ọ ộ ậ

gia c i ti n ch ng, t nh ng c i ti n công vi c c a m n c i ti n các ho t ả ế ất lượ ừ ữ ả ế ệ ủ ỗi cá nhân đế ả ế ạ

động trong quy trình và toàn th h th ng. B i v y, hoể ệ ố ở ậ ạt động cải tiến đòi hỏi ph i tả ận d ng ụ

những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệ ững ngườm của nh i trực tiếp thực hiện công việc.

Vì hơn ai hết, chính h là nh i hi u bi t sâu s c công vi c c a ng th i có ọ ững ngườ ể ế ắ ệ ủ mình, đồ ờ

khả năng nhận biết m t cách t t nh t các v v chộ ố ấ ấn đề ề ất lượng. Vi ng m i ệc huy độ ọi ngườ

tham gia c i ti n ch ng sả ế ất lượ ẽ được thúc đẩ ạt độ ất lượy thông qua ho ng của nhóm ch ng.

Phương thức nhóm chất lượng đã trở nên ph bi n ổ ế ở một s ố nước phát tri n, trong các công ể

ty lớn vào đầu thập niên 80. Đặc bi t là Nh t B n, phong trào xây d ng nhóm chệ ở ậ ả ự ất lượng

đã thự ột nét văn hóa phổ ến, đem lạc sự trở thành m bi i hiệu quả to lớn cho các công ty

Nhật trong vi c nâng cao ch c l i th c nh tranh trên ng. ệ ất lượng và giành đượ ợ ế ạ thương trườ

Nguyên t c 3: ắ Cần kết hợp cải tiến liên t i m nâng cao ch ng và ục và đổ ới để ất lượ

hiệu qu hoả ạt động. Có hai phương pháp để nâng cao chất lượng và hiệu qu là c i ti n liên ả ả ế

tục và đổi mới, mỗi phương pháp có những đặc trưng, ưu và nhược điểm riêng.

Bảng 1.1: So sánh c i ti n liên t c ả ế ụ và đổi mới

Cải ti n liên tế ục Đổi mới

- C i ti n các chi ti t nhả ế ế ỏ nhưng liên

tục bằng cách thay đổi cách thức và thao

tác th c hiự ệ ệ ủn công vi c hàng ngày c a

từng người, từ ộ ậ ổ ứng b ph n trong t ch c.

- c th c hi n liên t c trong m t Đượ ự ệ ụ ộ

khoảng thời gian dài.

- Hi u qu c t t , không có ệ ả đạt đượ ừ ừ

tác động đột ngột, có tính chất dài hạn,

lâu dài.

- i s n lKhông đòi hỏ ự đầu tư vố ớn

nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì.

- i s tham gia c a t t c các Đòi hỏ ự ủ ấ ả

thành viên và b ph n trong t ch c. ộ ậ ổ ứ

- Hu b ng l i cái m i, t o ỷ ỏ cái cũ, xây dự ạ ở ạ

nên những bước nh y v t v chả ọ ề ất lượng thông

qua nh i l n v máy móc, công ững thay đổ ớ ề

nghệ về kỹ thu t s n xu t. ậ ả ấ

- Th c hi ng ự ện gián đoạn, không thườ

xuyên.

- Hi u qu ệ ả đạt được nhanh chóng, đột ng t ộ

trong m t khoộ ảng thời gian ng n. ắ

- C n l n. ần đầu tư vố ớ

- c kh ng t c p qu n lý, lãnh Đượ ởi xướ ừ ấ ả

đạ ữ ấo và nh ng cá nhân xu t s ng ắc, có ý tưở

độc đáo.

Hình 1.1: So sánh c i ti n liên t i m iả ế ục và đổ ớ

Nguyên t c 4:ắ C n áp d ng vòng tròn qu n lý Deming hay vòng tròn P-D-C- ầ ụ ả A để

cải ti n liên t c hiế ụ ệu qu . Vòng tròn P-D-C-A là m t công cả ộ ụ ấ r t h u ích trong c i ti n ch t ữ ả ế ấ

lượng. Trong b t k hoấ ỳ ạt động nào, dù là hoạt động tập th hay công vi c c a mể ệ ủ ỗi cá nhân,

nếu kiên trì áp d ng vòng tròn P-D-C-ụ A đều đạt được hiệu qu công vi c m t cách tả ệ ộ ối ưu.

Plan - Xác nhậ ụn m c tiêu, mục đích, tiêu chuẩ ạt độn và kế hoạch trong ho ng hàng

ngày.

Do - Thự ệc hi n ho ng hàng ngày theo l ch trình l p ra. ạt độ ị ậ

Check - Kiểm tra và ki m soát quá trình th c hi n công vi c theo k ho ch và tiêu ể ự ệ ệ ế ạ

chuẩn đã xác lập.

Act - u chHành động điề ỉnh phù hợp khi đã có kết quả kiểm tra và ki m soát. ể

Hoạt động hàng ngày sẽ xuống dốc nếu bạn không duy trì việc luân chuyển vòng

tròn P-D-C- c l i, vi c luân chuy n vòng tròn P-D-C- ti p t c c i tiA. Ngượ ạ ệ ể A để ế ụ ả ến nh m ằ

hướ ẽ ệ ảng tới tình tr ng sạng lý tưở làm cho ch ng, hiất lượ u qu và năng suấ ệc tăng t làm vi

lên mỗi ngày, như minh họa trong hình v v hi u qu cẽ ề ệ ả ải tiến liên t c v i hai vòng tròn P-ụ ớ

D-C-A lăn dốc lên trên. (Hình 1.2)

Hình 1.2: Hi u qu c i ti n chệ ả ả ế ất lượng

1.1.2.3. Mô hình c i ti n chả ế ất lượng phổ biến

Để ả c i ti n ch ng, t ng tri n khai, có r t nhi u công vi c ế ất lượ ừ ý tưởng đến hành độ ể ấ ề ệ

và c n s d ng nh ng công cầ ử ụ ữ ụ cũng như các mô hình cải ti n m t cách hi u qu . Hi n nay, ế ộ ệ ả ệ

người ta đã xây dựng và tri n khai nhiể ều mô hình như các công cụ cải tiến ch ng, bao ất lượ

gồm cả các công c k thu t và công c qu n lý. Mụ ỹ ậ ụ ả ột s mô hình c i tiố ả ến thường được áp

dụng trong các t ch c kinh doanh hi n nay bao g m Lean Six Sigma, Kaizen và 5S. ổ ứ ệ ồ

Lean Six Sigma - Mô hình c i ti n ch ng hi i và ph biả ế ất lượ ện đạ ổ ến

Lean Six Sigma là mô hình k t h p áp d ng thế ợ ụng đồ ời Lean và Six Sigma. Đây là

một trong các công c h u hi u hiụ ữ ệ ện nay giúp xác định và gi m thi u các ho ng không ả ể ạt độ

tạo ra giá trị c nhigia tăng đượ ều công ty và tập đoàn hàng đầu trên th gi i ng dế ớ ứ ụng như

Toyota, Motorola và GE. Lean Six Sigma đem lại lợi ích to l n cho các t ch c s n xu t ớ ổ ứ ả ấ

trong v c i ti n ch ng. ấn đề ả ế ất lượ

Kaizen - Mô hình c i tiả ến liên tục

Kaizen là mô hình c i ti n liên t c áp d u tiên và r t thành công trong ả ế ục đượ ụng đầ ấ

các công ty Nh t B n t nh a th k n nay, mô hình c i ti n này v n ậ ả ừ ững năm 50 củ ế ỷ 20. Đế ả ế ẫ

được nghiên cứu áp d ng r ng rãi ụ ộ ở nhiều nước trên th giế ới, trong đó có Việt Nam. Kaizen

quá trình bao g m vi c sáng t o và th c hi n nhồ ệ ạ ự ệ ững ý tưở ằm đạt đượng nh c mục tiêu b ng ằ

những phương pháp mang lạ cao hơn. Mụi hiệu quả c tiêu của Kaizen không ph i là c t ả ắ

giảm chi phí một cách cơ họ ệc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiệc mà là làm cho công vi n lợi

hơn và hiệ hơn. Chìa khóa để ừng đưa ra các ý u quả thực hiện Kaizen chính là không ng

tưở ả ếng nh y cằm thúc đẩ i ti n.

Cách ti p c n mang tính h thế ậ ệ ống để giải quy t vế ấn đề là tr ng tâm c a mọ ủ ột chương

trình c i ti n liên t c chả ế ụ ất lượng và năng suất của đội ngũ nhân viên có quyền l c. M c tiêu ự ụ

mang tính nguyên t c c a c i ti n liên t c là h n ch các nguyên nhân d n các sai l i ắ ủ ả ế ụ ạ ế ẫn đế ỗ

để ự ấ ệ ủ ế ậ ngăn ngừa s xu t hi n c a các khuy t t t. Cách ti p c n gi i quy t v d a trên ế ậ ả ế ấn đề ự

vòng tròn P-D-C-A của Deming đượ qua các bước diễn tả c c th trong B i ụ ể ở ảng 1.2 dướ

đây:

Bảng 1.2: Các bước giải quyết vấn đề theo vòng tròn P-D-C-A

Bước 1: Nhận diện

vấn đề và thi t lế ập

các ưu tiên

Trong su t th i gian nh n di n, v c các nhà qu n tr ch ố ờ ậ ệ ấn đề đượ ả ị ỉ

ra m t cách khái quát d a trên nhi u ngu n thông tin khác nhau. ộ ự ề ồ

Bước 2: Hình thành

nhóm c i tiả ế ấn ch t

lượng

Một liên nhóm g m các cá nhân có hi u bi t v vồ ể ế ề ấn đề được thành

lập và được trao quy nh các v o t ch c ền để xác đị ấn đề. Lãnh đạ ổ ứ

huy động một loạt các nhóm tập trung và chú trọng vào việc tìm

kiếm các gi i pháp có th s c tri n khai. ả ể ẽ đượ ể

Bước 3: Xác định

vấn đề

Trước tiên, nhóm c i ti nh v và ph m vic a v ả ến xác đị ấn đề ạ ủ ấn đề

một cách rõ ràng. Việc phân tích Paretothường có th ch ra nh ng ể ỉ ữ

vấn đề ảnh hưởng có ýnghĩa để tiến hành thử nghiệm.

Bước 4: Phát triển

các đo lường kết

quả

Các tác độ thay đổng của sự i trên quá trình có thể khácnhau ch ỉ

có th thông qua viể ệc đo lường hiệu quả trướcvà sau c i ti n. ả ế

Bước 5: Phân tích

vấn đề hay quá

trình

Việc lưu đồ hóa quá trình thường là bước đầu tiên đểhiểu m t cách ộ

toàn diện các tiêu chí đánh giá được tập hợp. Việc thu thập thông

tin ở c các gi i pháp ti bước này giúp xác định đượ ả ềm năng.

Bước 6: Xác định

các nguyên nhân có

Bước này thường s d ng biử ụ ểu đồ nhân quả. Đó là công cụ r t h u ấ ữ

hiệu giúp xác định đượ ấn đềc các nguyênnhân của các v . Nhóm

cải ti n có th s d ng mế ể ử ụ ột sơ đồ để t p hậ ợp các ý tưởng v nguyên ề

thể ảnh hưởng t i ớ

kết qu ả

nhân g c r bố ễ ằng phương pháp kích não. Sau khi các nguyên nhân

có th ể được xác định, các d liữ ệu được s p x p b ng vi c s d ng ắ ế ằ ệ ử ụ

phiếu ki m tra, bi phân tán, biể ểu đồ ểu đồ phân b mố ật độ và sơ đồ

tiến trình để phát hiệ ố ễn các nguyên nhân g c r .

Bước 7: Lựa chọn

và th c hi n các ự ệ

giải pháp

Đây thường là bướ ất, nhưng cầc diễn ra sôi nổi nh n phải lo i tr ạ ừ

việc đưa ra những gi i pháp v i vàng,thi u kiên nh n. Các tiêu chí ả ộ ế ẫ

để l a ch n m t gi i pháp bao g m c vi c t p trung và các nguyên ự ọ ộ ả ồ ả ệ ậ

nhân g c r ,tránh l p l i các sai l m, chi phí và hi u qu , và khung ố ễ ặ ạ ầ ệ ả

thời gian.

Bước 8: Đánh giá

các gi i pháp và ả

giám sát

Một khi các gi c th c hi n m t th i gian, ti n trình ải pháp đã đượ ự ệ ộ ờ ế

cần được kiểm tra để khẳng định vấn đề đã được gi i quyả ết. Sơ đồ

cải ti c s d so sánh các d liến đượ ử ụng để ữ ệu ph n ánh k t qu cả ế ả ủa

trước và sau c i tiả ến

Bước 9: Khẳng

định tính b n v ng ề ữ

Những biện pháp m i cớ ần ph c thi t l p và cải đượ ế ậ ần tổ chức đào

tạo cho các công nhân. Có thể sử dụng bi ki theo ểu đồ ểm soát để

dõi quá trình để ẳng đị ằng quá trình đã đượ kh nh r c duy trì một

cách nh. ổn đị

Bước 10: Cải tiến

thường xuyên, liên

tục

Chất lượng và năng suấ được tăng lên khi sử ặp đi lặt chỉ dụng l p

lại vòng tròn P-D-C-A. Khi vấn đề được giải quy i khác ết, cơ hộ

lại được xác định cho m t chu k m i cộ ỳ ớ ủa phân tích c i ti n. ả ế

Nguồn: Jammes A.Fitzsimmons và Mona J.Fitzsimmons, 2008

Ngoài ra còn m t s c thi t lộ ố mô hình đượ ế ập và ng d ng thành công trong các t ứ ụ ổ

chức kinh doanh, nh t là t c có n n công nghi p phát tri i sánh, ấ ại các nướ ề ệ ển như chuẩn đố

kiểm soát chi phí dòng nguyên liệu, đo lường chỉ s hi u quố ệ ả c t lõi trong t chố ổ ức, chương

trình 5S,... Các mô hình, phương pháp này sẽ được đề ập và phân tích trong các chương c

sau c agiáo trình này. ủ

1.2. Mô hình Kaizen

1.2.1. Khái ni ệm và đặc trưng

Kaizen là m t tri t lý trong kinh doanh xu t phát t i Nh t, là mô hình c i ti c ộ ế ấ ừ ngườ ậ ả ến đượ

áp d u tiên và r t thành công trong các công ty Nh t B n vào nhụng đầ ấ ậ ả ững năm 50 của thế kỷ XX.

Trong ti ng Nh t, tế ậ ừ “Kaizen” là sự kết h p c a hai tợ ủ ừ, “Kai” có nghĩa là “thay đổi” và “Zen” có

nghĩa là “tốt hơn”. Như vậy, “Kaizen” mang ý nghĩa là “Cải tiến liên tục”- tức là không ngừng

thay đổi để tốt hơn mỗi ngày.

Triết lý Kaizen không hướng đế ững thay đổi độn nh t phá hay nh ng d án c i t lữ ự ả ổ ớn trong

một th i gian ng n, mà nó nh n m nh quá trình c i ti n nh ng vi c nh ờ ắ ấ ạ ả ế ữ ệ ỏ nhưng liên tục, có h th ng ệ ố

và b n v ng trong m i ho ng c a t ch c. M c tiêu c a Kaizen không ph i là gi m chi phí ề ữ ỗ ạt độ ủ ổ ứ ụ ủ ả ả

một cách máy móc, mà là đơn giả ảm lãng phí và ngăn ngừn hóa quy trình, nâng cao hiệu quả, gi a

lỗi phát sinh.

Kaizen là chiến lược mà trong đó, nhân viên ở t t cấ ả các c p trong doanh nghi p ch ng ấ ệ ủ độ

làm việc cùng nhau để đạt đượ c những cải tiến thường xuyên và gia tăng trong quy trình sản xuất.

Mỗi thành viên, dù v u ph i có trách nhiở ị trí nào, cũng đề ả ệm đóng góp ý tưởng, phát hi n v ệ ấn đề

và đề ằm nâng cao năng suấ ất lượ xuất giải pháp nh t, ch ng và hiệu quả công việc. Có th nói, ể

Kaizen không ch là mỉ ột phương pháp quả ền văn hóa doanh nghiệ nơi tấn lý, mà còn là một n p- t

cả thành viên cùng h p tác, h c h i và c i thi n không ng ng. ợ ọ ỏ ả ệ ừ

Triết lý kinh doanh Kaizen đã được ứ ụ ởng d ng thành công nhi u công ty l n t i Nh t B n ề ớ ạ ậ ả

(Toyota, Canon, Honda,....) và ngày càng được tin tưởng ở t Nam. các nước khác, trong đó có Việ

1.2.2. Các nguyên t c n n t ng c a Kaizen ắ ề ả ủ

Nguyên t c c t lõi c a Kaizen là s cam k t c a toàn b t ch i v i vi c tìm ki m và ắ ố ủ ự ế ủ ộ ổ ức đố ớ ệ ế

thực hiện các c i tiả ến nhỏ, liên tục. M u có vai trò trong vi c phát hiỗi thành viên đề ệ ện, đưa ra

những đề ện các ý tưở xuất, sáng kiến và thực hi ng cải tiến dù là nhỏ nhất. Kaizen khuyến khích

tinh th n ch ng, sáng t o, linh ho t và s h c h i không ng ng. Kaizen t o ra m ng ầ ủ độ ạ ạ ự ọ ỏ ừ ạ ột môi trườ

làm vi c mà m i c m th y tệ ọi ngườ ả ấ ự tin khi đưa ra ý kiế ủa mình, và đượn c c thử nghiệm các c i ả

tiến mới mà không có s ch trích hay tr ng ph t. Thay vì ch i các bi n pháp c i ti n l n ho c ự ỉ ừ ạ ờ đợ ệ ả ế ớ ặ

thay đổi đột phá, Kaizen nh n m nh nh c ti n nh ấ ạ ững bướ ế ỏ nhưng liên tục, điều đó sẽ tạo ra k t qu ế ả

lớn và b n v ng theo th i gian. ề ữ ờ

Một trong nh ng nguyên t c quan tr ng cữ ắ ọ ủa Kaizen là doanh nghi p s t p trung nhệ ẽ ậ ận diện

và lo i b ba y u t m: Muda (các lo i lãng phí, nh ng ho ng không t o ra giá ạ ỏ ế ố “3M”, bao gồ ạ ữ ạt độ ạ

trị), Mura (sự bi ng, s u trong quy trình), Muri (sến độ ự không đồng đề ự quá tải trong công vi c ệ

hoặc thiết bị). Việc loại b 3M giúp t ch c v n hành hi u qu m l i sai và có th tỏ ổ ứ ậ ệ ả hơn, giả ỗ ể ối ưu

hóa ngu n l c. ồ ự

Kaizen cũng đề cao vi c xây d ng mệ ự ột môi trường làm vi c tích c c và khuy n khích sáng ệ ự ế

kiến. Các doanh nghiệp áp d ng có các buụng mô hình Kaizen thườ ổi h nh kọp nhóm đị ỳ để nhân

viên có th ng, phân tích v và th nghi m các gi i pháp ngay trong quy trình ể trao đổi ý tưở ấn đề ử ệ ả

làm vi c. Cùng vệ ới đó, chính sách ghi nhân và khen thưởng cho sáng kiến hiệu quả sẽ giúp nhân

viên c m th c trân tr c l ng nghe, t ng l c, c i thi n hi u su t, nâng ả ấy đượ ọng hơn, đượ ắ ừ đó tăng độ ự ả ệ ệ ấ

cao chất lượ hơn và gắn bó hơn vớng công việc, cảm thấy trách nhiệm i tổ ch c. ứ

1.2.3. Các phương pháp Kaizen phổ biến

- Chu trình qu n lý giúp t ch c l p k ho ch, th c hi n, PDCA (Plan-Do-Check-Act): ả ổ ứ ậ ế ạ ự ệ

kiểm tra và điều chỉnh các cải tiến.

- K thu5 Whys: ỹ ật phân tích nguyên nhân g c r b ng cách h i "T i sao?" liên t c 5 l n. ố ễ ằ ỏ ạ ụ ầ

- Gemba: Khuyến khích lãnh đạo và nhân viên đến nơi làm việc để quan sát và hi u rõ quy ể

trình.

- Ba lo i lãng phí c n lo i b trong quy trình s n xu t. Muda Mura-Muri: ạ ầ ạ ỏ ả ấ

1.2.4. Vai trò c a Kaizen trong ho ng s n xu t và dủ ạt độ ả ấ ịch v c a doanh nghi p ụ ủ ệ

Kaizen có vai trò vô cùng quan tr ng trong vi c c nh tranh c a doanh ọ ệc nâng cao năng lự ạ ủ

nghiệp hi i. Viện đạ ệc áp dụng Kaizen không chỉ giúp t n hành mà còn có ối ưu hóa quy trình vậ

những tác động tích cực đến văn hóa và tinh thần làm việc của doanh nghiệp.

a. C i thiả ện năng suất và ch ng ất lượ

Kaizen hướng tới vi c liên t c tệ ụ ối ưu hóa quy trình, phát hiện và lo i b nhạ ỏ ững điểm

yếu, lỗi sai trong ho ng sạt độ ản xu t và cung ng. Nhấ ứ ờ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra sản

phẩm và d ch v ị ụ đạt chất lượng cao hơn, đồ ời nâng cao năng suấng th t làm vi c. B ng cách ệ ằ

cải ti n liên t c, Kaizen giúp doanh nghiế ụ ệp tạo ra nh ng s n ph m, dữ ả ẩ ịch v ngày càng hoàn ụ

thiện, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c a khách hàng. ủ

b. Gi m thi u chi phí và lãng phí ả ể

Kaizen giúp doanh nghi p gi m thi u chi phí và lãng phí b ng cách tinh g n quy ệ ả ể ằ ọ

trình, tối ưu hóa nguồn l c, lo i b nhự ạ ỏ ững công đoạn th a, không c n thi t. Vi c gi m thi u ừ ầ ế ệ ả ể

chi phí giúp doanh nghiệp tăng lợ ận, nâng cao năng lựi nhu c cạnh tranh trên thị trường.

c. Nâng cao tinh th n và s g n k t c a nhân viên ầ ự ắ ế ủ

Kaizen t o ra m ng làm vi c c i mạ ột môi trườ ệ ở ở, nơi mọi ý kiến đều được lắng nghe

và tôn tr ng. S tham gia c a t t c nhân viên vào quá trình c i ti n giúp h c m th y mình ọ ự ủ ấ ả ả ế ọ ả ấ

là m t ph n quan tr ng c a doanh nghi p, t ộ ầ ọ ủ ệ ừ đó nâng cao tinh thần làm vi c, s g n k t và ệ ự ắ ế

lòng trung thành.

d. T ng làm vi c linh ho t và hiạo ra môi trườ ệ ạ ệu quả

Kaizen giúp doanh nghi p t o ra m ng làm vi c linh ho t và hi u qu ệ ạ ột môi trườ ệ ạ ệ ả

bằng cách khuy n khích s i m i, sáng t o, t u ki n cho nhân viên h c h i, phát ế ự đổ ớ ạ ạo điề ệ ọ ỏ

triển. Môi trường làm vi c linh ho t giúp doanh nghi p d dàng thích ng v i nh ng thay ệ ạ ệ ễ ứ ớ ữ

đổ ủi c a th ng, nâng cao kh nh tranh. ị trườ ả năng cạ

Kaizen mang l i nhi u l i ích cho doanh nghi p, bao g m vi c tạ ề ợ ệ ồ ệ ối ưu hóa quy trình

sản xu t và nâng cao ch ng d ch v . V i l i ích h u hình, vi c áp d ng Kaizen vào ấ ất lượ ị ụ ớ ợ ữ ệ ụ

doanh nghi ng c i ti n nh trong th t o nên nh ng k t qu ệp giúp tích lũy từ ả ế ỏ ời gian dài để ạ ữ ế ả

to l ng k . Ngoài ra, gi m s t trong s n xu t và v n hành ớn đả ẽ ả ự lãng phí, gia tăng năng suấ ả ấ ậ

doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chu n chẩ ất lượng, thời gian ch ờ

đợi và v n chuy n, trau d i k ậ ể ồ ỹ năng nhân viên,

Cùng v i các l i ích h t và ti t ki m ch ớ ợ ữu hình như giảm lãng phí, tăng năng suấ ế ệ ỉ

phí, cũng như cả ất lượ ạnh đó, Kaizen côn tại thiện ch ng sản phẩm và dịch vụ. Bên c o ra

những l n khích tinh thợi ích vô hình như khuyế ần sáng tạo và trách nhi m cệ ủa nhân viên,

thúc đây làm việ ựng văn hóa doanh nghiệc nhóm và xây d p tích c c, t n vào ự ừ đó góp phầ

sự phát tri n b n v ng c a t ch c. ể ề ữ ủ ổ ứ

1.2.5. 10 nguyên t c c a triắ ủ ết lý Kaizen

a. Nguyên t c 1: T p trung vào khách hàng ắ ậ

Nguyên t c b t bi n trong qu n tr kinh doanh hiắ ấ ế ả ị ện đại ngày này là s n xu t và cung ả ấ

cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong

triết lý Kaizen, khách hàng luôn đượ ạt độ ết địc xem là trung tâm của mọi ho ng và quy nh.

Doanh nghi p ch có th t n t i và phát tri n khi th c nhu c u c a khách hàng- ệ ỉ ể ồ ạ ể ỏa mãn đượ ầ ủ

những người tr c ti p quyự ế ết định sự thành b i c a t ch c. B i vì ngày nay, khách hàng có ạ ủ ổ ứ ở

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
----🙞🙜🕮🙞🙜----- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI:
THỰC TIỄN ÁP DỤNG MÔ HÌNH KAIZEN VÀ
CHƯƠNG TRÌNH 5S TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA HONDA Giảng viên hướ ẫn: ng d Ths. Đào Ngọc Linh
Nhóm thực hiện : Nhóm 10 Lớp h c ph ọ ần : 251_QMGM0911_07 Hà Nội, tháng 11 năm 2025 BẢNG THÀNH VIÊN STT TÊN MSV NHIỆM VỤ ĐÁNH GIÁ 86 Nguyễn Thu Trang (leader) 23D131102 Nội dung, Word 87 Đỗ Lê Ngọc Trâm 23D131051 Nội dung, TT 88 Duy Thị Tuyết Trinh 23D131104 Nội dung 89 Hà Ánh Tuyết 23D131052 Nội dung, PP 90 Lường Thị Tuyết 23D131105 Nội dung, TT 91 Nguyễn Thị Thảo Vân 23D131053 Nội dung 92 Mai Minh Vũ 23D131106 Nội dung 93 Lưu Thị Khánh Vy 23D131107 Nội dung 94 Nguyễn Thị Hải Yến 23D131108 Nội dung, PP MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................................... 3
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................ 2
1.1. Khái quát về quản trị ch ng trong d ất lượ
oanh nghiệp sản xuất .................................... 2
1.1.1. Quản trị chất lượng ........................................................................................................ 2
1.1.1.1. Khái niệm về chất lượng ......................................................................................... 2
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị ch ng ất lượ
........................................................................... 3 1.1.2. Cải tiến ch ng
ất lượ ......................................................................................................... 5
1.1.2.1. Khái niệm cải tiến chất lượng ................................................................................. 5
1.1.2.2. Các nguyên tắc cải tiến chất lượng ........................................................................ 7
1.1.2.3. Mô hình cải tiến chất lượng phổ biến ................................................................... 10
1.2. Mô hình Kaizen ................................................................................................................ 13
1.2.1. Khái niệm và đặc trưng ............................................................................................... 13
1.2.2. Các nguyên tắc nền tảng c a Kaizen ủ
........................................................................... 13
1.2.3. Các phương pháp Kaizen phổ biến .............................................................................. 14 1.2.4. Vai trò c a
ủ Kaizen trong hoạt động sản xuất và dịch v c ụ a doa ủ
nh nghiệp ................ 14 1.2.5. 10 nguyên tắc c a
ủ triết lý Kaizen ................................................................................ 15
1.3. Chương trình 5S - nền tảng để cải tiến năng suất chất lượng ...................................... 19
1.3.1. Khái niệm 5S ............................................................................................................... 19
1.3.2. Vai trò của 5S trong môi trường doanh nghiệp ........................................................... 20 1.4. M i liên h ố
ệ giữa 5S và Kaizen ......................................................................................... 22
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả cải tiến chất lượng ....................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG MÔ HÌNH KAIZEN VÀ .......................................... 25
CHƯƠNG TRÌNH 5S TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA HONDA .............................................. 25 2.1. T ng quan ổ
về Công ty Honda.......................................................................................... 25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................. 25
2.1.2. Triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp Honda .................................................. 26 2.1.3. Chiến lược sả ất v n xu
à định hướng phát triển toàn cầu .............................................. 30
2.1.4. Các dòng sản phẩm và chính sách sản phẩm ............................................................... 30
2.1.5 Thực trạng của Honda trước khi triển khai mô hình Kaizen và 5S .............................. 33
2.2. Thực trạng sau triển khai mô hình Kaizen và 5S tại Honda........................................ 35 2.2.1. T ch ổ
ức và cơ chế vận hành mô hình .......................................................................... 35
2.2.2. Áp d ng mô hình trong qu ụ
ản lý dây chuyền sản xuất ................................................. 36
2.2.3. Ứng dụng mô hình trong quản lý nhân sự o
và đào tạ .................................................. 38 2.2.4. Cải tiến ch ng s ất lượ ản phẩm và dịch v h
ụ ậu mãi ....................................................... 39
2.2.5. Trong quản lý môi trường và an toàn lao động ........................................................... 40
2.2.6. Trong hoạt động quảng bá thương hiệu ....................................................................... 41
2.3. Phân tích so sánh việc ứng dụng mô hình Kaizen và Chương trình 5S: Trường hợp
của Toyota và Honda .............................................................................................................. 42
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG KAIZEN VÀ CHƯƠNG TRÌNH 5S TẠI
HONDA VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................................................ 46
3.1. Thành tựu đạt được sau khi áp dụng mô hình Kaizen và chương trình 5S tại Honda
................................................................................................................................................... 46
3.1.1. Về hiệu quả kinh tế ...................................................................................................... 46
3.1.2. Về năng suất và chi phí................................................................................................ 46
3.1.3. Về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ............................................................................. 47
3.1.4. Về phát triển văn hóa nội doanh nghiệp ...................................................................... 48
3.2. Những khó khăn và thách thức trong triển khai ........................................................... 48
3.2.1. Rào cản từ sự khác biệt văn hóa trong hệ thống toàn cầu ........................................... 48
3.2.2. Khó khăn trong việc duy trì động lực cải tiến liên tục ................................................ 49
3.2.3. Chi phí ban đầu cho đào tạo và triển khai hệ thống .................................................... 49
3.2.4. Hạn chế trong việc đo lường và lan t a hi ỏ
ệu quả cải tiến ............................................ 50
3.2.5. Những nguyên nhân gây ra nh n ch ững khó khăn, hạ
ế trong triển khai ....................... 50
3.3. Đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam ........................................ 51
3.3.1. Xây dựng văn hóa Kaizen và chương trình 5S phù hợ ới đặ p v
c thù Việt Nam .......... 51
3.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực và thúc đẩy hệ thống đề ất ý tưở xu
ng .................................. 52
3.3.3. Ứng dụng công nghệ s
ố để theo dõi và cải tiến quy trình ........................................... 53
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................... 55 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp Việt Nam
đang đứng trước cả cơ hộ
i và thách thức lớn. Sự cạnh tranh kh c li ố
ệt không chỉ đến từ các doanh
nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ về công nghệ, v n ố và
quản trị. Để có thể đứng vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trường, các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng cải tiến, đặc biệt trong hoạt ng s độ
ản xuất nhằm nâng cao ch ng s ất lượ ản
phẩm, giảm chi phí và tăng năng suất lao động. Trong số các phương pháp quản lý tiên tiến được áp d ng ụ r ng ộ
rãi trên thế giới, mô hình Kaizen và chương trình 5S được xem là hai công c ụ quan
trọng giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong cải tiến liên tục và quản lý chất lượng toàn diện.
Nhận thấy tầm quan tr ng ọ của việc áp d ng c ụ
ác mô hình quản lý tiên tiến trong sản xuất,
nhóm 10 quyết định lựa chọn đề tài: “Thực tiễn áp dụng mô hình Kaizen và chương trình 5S trong hoạt ng độ
sản xuất của Honda”. Việc nghiên cứu đề tài này không chỉ giúp làm rõ cách
thức mà Honda - một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất ô tô và xe
máy - vận dụng các mô hình quản lý hiện đại để đạt hiệu quả vượt tr i,
ộ mà còn mang lại những bài h c
ọ kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển bền vững.
Tính cấp thiết của đề tài nhóm em thể hiện ở ch ỗ đó là trong b i c ố ảnh h i ộ nhập sâu r ng và ộ
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, việc tối ưu hoá quy trình sản xuất, tiết kiệm ngu n l ồ ực và nâng
cao chất lượng sản phẩm là yêu cầu bắt buộc đối với m i
ọ doanh nghiệp. Mô hình Kaizen và chương
trình 5S không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc, giảm lãng phí, mà còn góp phần hình thành
văn -hoá doanh nghiệp hướng đến sự kỷ luật, sáng tạo và phát triển bền vững - những yếu t then ố
chốt cho sự thành công lâu dài. Trên cơ sở đó, nhóm đề xuất m t ộ s ố bài h c và khuy ọ ến nghị có thể
vận dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất.
Trong quá trình làm bài, do những hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, có lẽ sẽ không
thể tránh khỏi những sai sót. Nhóm chúng em rất mong nhận được những ý kiến nhận xét, góp ý
từ cô để bài làm được hoàn thiện hơn. Nhóm chúng em xin trân trọng cảm ơn!
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát về quản trị ch ng trong d ất lượ oanh nghiệp sản xuất 1.1.1. Quản trị ch ng ất lượ
1.1.1.1. Khái niệm về chất lượng
Chất lượng là khái niệm phổ biến trong đời sống kinh tế - xã hội, có thể gắn với
nhiều thực thể như sản phẩm, hàng hóa, con người, quá trình hoạt động hay hệ th ng. ố Trong
lý thuyết và thực hành quản trị ch ng, hi ất lượ
ện có ba quan điểm chính về ch ng. ất lượ
Một số quan điểm về chất lượng
Quan điểm thứ nhất là chất lượng dựa trên sản phẩm. Theo quan điểm này, chất
lượng được thể hiện qua các đặc tính và thông số kỹ thuật của sản phẩm. Sản phẩm càng
nhiều đặc tính, cấu trúc càng phức tạp thì chất lượng càng cao. Những người theo quan
điểm này thường hướng đến sản xuất sản phẩm tốt nhất, bền nhất, hoàn hảo nhất. Tuy
nhiên, quan điểm này chưa toàn diện vì không đề cập đến sở thích của khách hàng. Nhiều sản phẩm có thông s ố k thu ỹ
ật cao nhưng chưa chắc được người tiêu dùng đánh giá cao và ưa thích.
Quan điểm thứ hai là chất lượng dựa trên sản xuất. Quan điểm này nhấn mạnh các yếu t
ố sản xuất như đầu tư công nghệ, tiêu chuẩn và k
ỹ thuật sản xuất cao. Chất lượng được
xem là trình độ công nghệ cao nhất mà sản phẩm được sản xuất ra. Quan điểm này cũng
chưa toàn diện vì chỉ tập trung giải quyết các yếu tố bên trong mà chưa tính đến sự chấp
nhận của người tiêu dùng và khách hàng.
Hai quan điểm trên không hoàn toàn sai nhưng chưa đủ để tổ chức thành công.
Người ta quan tâm tới chất lượng vì nó là công cụ giúp tổ chức bán được hàng, thu hút
khách hàng và đảm bảo lợi nhuận lâu dài. Điều này chỉ đạt được khi sản phẩm thỏa mãn
khách hàng. Vì vậy, quan điểm phù hợp hơn với cơ chế thị trường là quan điểm ch ng ất lượ hướng tới khách hàng.
Theo quan điểm thứ ba này, chất lượng không do sản ẩm ph hay người sản xuất
quyết định mà do người tiêu dùng xác định. Bất ỳ k sản ẩ
ph m nào thỏa mãn các yêu cầu
của người tiêu dùng đều là sản phẩm có chất lượng. Sự thỏa mãn có thể hướng tới các yêu
cầu về tính năng, công dụng, giá cả, chi phí sử d ng, ụ dịch v
ụ đi kèm và cảm nhận riêng c a ủ
người tiêu dùng. Quan điểm này khẳng định rằng chất lượng nằm trong con mắt của người
mua. Do đó, mọi nỗ lực phải tập trung vào nghiên cứu nhu cầu khách hàng và cải tiến chất
lượng liên tục để thỏa mãn nhu cầu đó. Sự thành công hay thất bại của nhà tổ chức phụ thuộc vào việc h có th ọ
ể mang lại bao nhiêu giá trị cho khách hàng. Đây là quan điểm đặc
trưng của nền kinh tế thị trường
và đang thịnh hành nhất hiện nay trong giới kinh doanh hiện đại.
Một số khái niệm cơ bản về chất lượng
Quan điểm hướng tới khách hàng đang được các nhà nghiên cứu và thực hành quản
trị chất lượng chấp nhận vì phù hợp với xu thế kinh doanh hiện đại. Có nhiều khái niệm
chất lượng được phát biểu thể hiện quan điểm này. Philips Crosby, chuyên gia hàng đầu về
chất lượng, cho rằng: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Tiến sĩ Juran, nhà thống kê
học và chuyên gia quản lý chất lượng người Mỹ, khẳng định rằng: “Chất lượng là sự phù
hợp của sản phẩm với nhu cầu chính đáng, có khả n
ăng thanh toán của người tiêu dùng”.
Giáo sư Ishikawa, chuyên gia quản lý chất lượng hàng đầu của Nhật Bản, cho rằng: “Chất
lượng là sự th a mãn nhu c ỏ
ầu thị trường với chi phí thấ ất”. p nh
Dựa trên cách tiếp cận khoa h c và ọ
kinh nghiệm thực tiễn quản trị chất lượng trên
thế giới, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã đưa ra khái niệm trong tiêu chuẩn
ISO 9000:2005 (TCVN TSO9000:2007) rằng: “Chất lượng là mức độ c a ủ m t ộ tập hợp các
đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Đây có thể xem là khái niệm tổng hợp và hiện hành, dùng để giải thích ch ng ất lượ c a ủ bất k t
ỳ hực thể nào như sản phẩm, dịch v , ụ quá trình hay
hệ thống, miễn là nó đáp ứng các yêu cầu c a khách ủ
hàng và các bên quan tâm.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị ch ng ất lượ
Cũng như chất lượng, quản trị chất lượng được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau
và do đó có nhiều khái niệm khác nhau. Các cách tiếp cận quản trị chất lượng phụ thuộc
vào trình độ, đặc trưng và cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cũng như trình độ và cách tiếp
cận quản trị kinh doanh trong từng t ổ chức. Theo tiêu chuẩn qu c
ố gia Liên Xô GOST 15467-70: “Quản trị chất lượng là việc
xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu c a
ủ sản phẩm khi thiết kế, chế tạo,
lưu thông và tiêu dùng”. Đây là khái niệm đặc trưng của các nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung ở những năm giữa thập niên 60-70 c a ủ thế k
ỷ XX. Ở thời điểm này, quản trị chất lượng hướng tới m c
ụ tiêu duy trì mức chất lượng tất yếu c a
ủ sản phẩm thông qua hoạt động
kiểm tra chất lượng. Tuy nhiên, mức chất lượng "tất yếu" này không dựa trên cơ sở nghiên
cứu và phân tích nhu cầu thị trường mà do Ủy ban Kế hoạch Nhà nước quyết định. Trong
đó, vai trò của khách hàng chưa thực sự được
quan tâm và xem xét như một mục tiêu cần hướng tới c a qu ủ ản trị chất lượng.
Trong các nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, khách hàng ngày càng được
khẳng định có vai trò quyết định đối với sự t n t
ồ ại và phát triển của mỗi t ch ổ ức. M i ho ọ ạt
động và lĩnh vực của quản trị nói chung và quản trị ch ng nói riêng c ất lượ ần phải xem xét
một cách thấu đáo nhu cầu và đòi i c
hỏ ủa khách hàng. Vì vậy, theo quan điểm chất lượng
hiện đại, chất lượng ải
ph hướng tới nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng. Đây là cách tiếp cận c a nh ủ
iều chuyên gia về quản trị chất lượng và cũng là quan điểm ph b ổ iến
trong nhiều nền kinh tế hiện nay.
Khái niệm cơ bản về quản trị chất lượng
Đại diện cho quan điểm này là khái niệm quản trị chất lượng theo Tiêu chuẩn công
nghiệp Nhật Bản (JIS), đó là “Quản trị chất lượng là hệ thống các phương pháp tạo điều
kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất lượng hoặc cung cấp những dịch vụ có
chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng”. Khái niệm này một lần nữa khẳng định
mục tiêu của quản trị chất lượng trong tổ chức trước tiên là nhằm th a ỏ mãn nhu cầu c a ủ
khách hàng và người tiêu dùng thông qua việc tổ chức sản xuất những sản phẩm có chất
lượng. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh thêm rằng việc sản xuất các sản phẩm và dịch v có ụ chất
lượng không phải đạt được bằng m i giá ọ
mà phải trong điều kiện sản xuất tiết kiệm. Hay
nói cách khác là tối ưu hóa chi phí sản xuất nhằm tiết kiệm tối đa các chi phí, tránh lãng
phí và giảm giá thành sản phẩm để đạt hiệu quả tối ưu và đem lại giá trị ngày càng cao cho
khách hàng. Khái niệm này đã giải thích rõ thêm rằng quản trị chất lượng bắt đầu bằng
marketing và cũng kết thúc bằng marketing, có nghĩa là nó xuất phát từ nhu cầu thị trường
và để thỏa mãn nhu cầu thị trường. Hơn
nữa, quản trị chất lượng cần phải được thực hiện
một cách đồng bộ ở mọi khâu và mọi quy trình trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, từ
khâu đầu tiên đến khâu cu i c ố ùng c a quá t ủ
rình sản xuất kinh doanh.
Đúc kết kinh nghiệm quản lý và tiếp thu trình độ quản trị chất lượng hiện đại trên
thế giới, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO đã đưa ra một khái niệm khá cụ thể và
toàn diện về quản trị chất lượng. Khái niệm được đề cập trong tiêu chuẩn ISO 8402-1994
là “Quản trị chất lượng là tập hợp các chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất
lượng, mục đích, trách nhiệm, và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch ch ng, ki ất lượ
ểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến ch ng trong ất lượ khuôn khổ m t ộ hệ th ng ố
quản trị chất lượng”. Khái niệm này đã chỉ ra các hoạt ng độ c ụ
thể của công tác quản trị ch ng trong ất lượ m t t ộ ch ổ
ức, với trách nhiệm cao nhất thu c ộ về lãnh đạo. Lãnh đạ ải
o ph đề ra chính sách và mục tiêu chất lượng, xác định rõ trách nhiệm
của từng cá nhân và từng bộ phận trong hệ th ng ch ố
ất lượng, cũng như tổ chức thực hiện
chúng bằng các biện pháp lập kế hoạch, kiểm tra, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng.
Như vậy, khái niệm quản trị chất lượng này đã chỉ rõ quản trị chất lượng không tách khỏi
các chức năng quản lý chung như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát của
tổ chức, và luôn gắn với chiến lược phát triển chung c a chính ủ t
ổ chức. Tuy vậy, quản trị
chất lượng cũng nhằm đạt được mục tiêu cụ thể là chất lượng sản phẩm hoặc dịch v th ụ a ỏ
mãn nhu cầu khách hàng và người tiêu dùng.
Qua nhiều lần chỉnh sửa và cập nhật tiêu chuẩn cho phù hợp với nhu cầu sử d ng ụ
trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập hóa các nền kinh tế, khái niệm quản trị chất
lượng cũng dần được chỉnh sửa và hoàn thiện. rong tiêu chuẩn ISO 9000:2005, khái niệm
quản trị chất lượng được phát biểu như sau: "Quản trị chất lượng là việc định hướng và
kiểm soát một tổ chức về chất lượng". Khái niệm này do rất khái quát và ngắn ọ g n nên có
thể vận dụng một cách rộng rãi và cụ thể hóa cho mọi đối tượng, bao g m ồ cả chất lượng sản phẩm hay dịch v ,
ụ chất lượng các quá trình, chất lượng hệ th ng ố hay chất lượng hoạt động của một t c ổ hức, và ch ng cu ất lượ c s ộ ng. ố
Có thể nói, khái niệm quản trị chất lượng được đưa ra trong Tiêu chuẩn qu c ố tế ISO 9000:2005 là m t
ộ khái niệm được chuẩn hóa, đại diện cho quan điểm quản trị chất lượng
hiện đại và là cơ sở cho hoạt động quản trị chất lượng trong các t ch ổ ức và doanh nghiệp, nhất là các t
ổ chức và doanh nghiệp đã và đang triển khai áp d ng ụ hệ th ng ố quản trị chất
lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
1.1.2. Cải tiến chất lượng
1.1.2.1. Khái niệm cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng là m t
ộ hoạt động cơ bản không thể thiếu trong quản trị chất
lượng. Có nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng được các chuyên gia đưa ra từ những góc
độ tiếp cận khác nhau như sau:
Theo Masaaki Imai: “Cải tiến chất lượng có nghĩa là
nỗ lực không ngừng nhằm
không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.
Theo Juran thì “Cái tiến là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổ i có lợi; là đath
được mức hiệu suất không tiền tệ”. Mức hiệu suất không tiền lệ ở
đây chính là “sự độ t phá”.
Theo TCVN ISO 9000:2007: “Cải tiến chất lượng là m t ph ộ ần c a qu ủ ản trị chất
lượng tập trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng”.
Như vậy, có thể nhận thấy phạm vi của cải tiến rất r ng. ộ
Cải tiến không chỉ nhằm mục đích
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch v mà ụ
còn cải tiến để nâng cao hiệu quả và hiệu suất
của các hoạt động cũng như các quá trình trong tổ chức. Điều này có nghĩa là cải tiến chất
lượng bao trùm mọi khía cạnh của hoạt ng s độ
ản xuất kinh doanh, từ đầu vào đến đầu ra,
từ quá trình sản xuất đến dịch vụ khách hàng.
Sự cần thiết và ý nghĩa c a ho ủ ạt đ ng c ộ ải tiến chất lượng Trong b i
ố cảnh kinh tế thị trường hiện nay, hoạt ng độ
cải tiến chất lượng trở nên
đặc biệt cần thiết đối với sự t n t ồ ại và phát triển c a
ủ các tổ chức. Việc tìm kiếm những sản
phẩm và dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng là một quá trình liên
tục không có điểm dừng.
Sự phát triển nhanh chóng c a ủ khoa h c ọ k
ỹ thuật với việc tạo ra ngày càng nhiều
công nghệ mới đã nâng cao khả năng
sản xuất những sản phẩm có mức chất lượng cao.
Các đối thủ cạnh tranh đều nỗ lực và có khả năng áp dụng những thành tựu khoa học mới
nhất để tạo ra những sản phẩm và dịch v
ụ thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao c a ủ khách
hàng. Đồng thời, sự phát triển c a ủ khoa h c ọ k
ỹ thuật và cạnh tranh lại là yếu tố thúc đẩy
nhu cầu tiêu dùng tăng lên.
Điều đó có nghĩa là, trong môi trường kinh doanh hiện đại gắn liền với những đòi
hỏi ngày càng cao về chất lượng, cạnh tranh thị trường ngày càng được tăng cường. Các
nhà cung ứng đều chạy đua để chiếm lòng tin c a
ủ khách hàng bằng sản phẩm và dịch v ụ của mình. Trong b i
ố cảnh như vậy, nếu không n
ỗ lực cải tiến liên tục, t
ổ chức sẽ tự rút kh i ỏ
sân chơi thương trường.
Những đặc điểm trên làm cho cải tiến chất lượng trở thành nhu cầu sống còn đối với các t
ổ chức kinh doanh hiện nay. Cải tiến chất lượng đã trở thành m t ộ trong những hoạt
động hết sức quan trọng của ả
qu n trị chất lượng và mang lại những ý nghĩa to lớn đối với tổ chức.
Thứ nhất, cải tiến chất lượng là cơ sở giúp t ch ổ
ức có khả năng hoàn thiện và nâng
cao chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng các quá trình, tạo ra những sản phẩm mới
với những tính năng mới hoặc hoàn thiện sản phẩm hiện có để duy trì và tăng cường vị thế cạnh tranh.
Thứ hai, cải tiến chất lượng giúp các tổ chức tiết kiệm được chi phí do rút ngắn
được thời gian, loại ỏ
b các thao tác không cần thiết và giảm thiểu các sản phẩm hư ng, hỏ
khuyết tật. Khi chất lượng được cải thiện ngay từ đầu, chi phí xử lý lỗi và khiếu nại giảm xuống đáng kể.
Thứ ba, cải tiến chất lượng giúp cho các t ch ổ
ức nâng cao hiệu lực và hiệu quả của
các tác nghiệp và quá trình trên cơ sở hợp lý hóa các hoạt động, rút ngắn thời gian và loại bỏ các thao tác thừa.
Cuối cùng, nhờ những cải tiến liên t c, t ụ ch ổ
ức có thể nâng cao uy tín và khả năng
cạnh tranh trên thị trường thông qua sự đáp ứng kịp thời và luôn th a mãn ỏ các yêu cầu c a ủ
khách hàng. Điều này giúp xây dựng lòng tin, duy trì khách hàng hiện tại, thu hút khách
hàng mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho t ch ổ ức.
1.1.2.2. Các nguyên tắc cải tiến chất lượng
Để việc cải tiến chất lượng thực sự phát huy hiệu quả và đem lại lợi ích cho t ổ chức,
hoạt động cải tiến chất lượng cần thực hiệ ữ
n nh ng nguyên tắc cơ bản sau đây:
Nguyên tắc 1: Cải tiến chất lượng phải luôn hướng tới sự th a mãn khách hàng ỏ và
đem lại hiệu quả cho tổ chức. Cải tiến ch ng ph ất lượ
ải luôn lấy việc th a mãn kh ỏ ách hàng
làm mục tiêu cho cải tiến. Khi ý tưởng cải tiến không đem lại sự th a mãn c ỏ ho khách hàng và lợi ích cho t
ổ chức thì ý tưởng cải tiến đó không đem lại hiệu quả và sẽ không có ý nghĩa gì.
Nguyên tắc 2: Cải tiến chất lượng đòi hỏi sự tham gia c a ủ m i ọ thành viên trong t ổ
chức. Lãnh đạo tổ chức cần thu hút sự tham gia c a các ủ thành viên trong m i ọ b ph ộ ận tham
gia cải tiến chất lượng, từ những cải tiến công việc c a m ủ
ỗi cá nhân đến cải tiến các hoạt
động trong quy trình và toàn thể hệ th ng. ố
Bởi vậy, hoạt động cải tiến đòi hỏi phải tận d ng ụ
những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của ững nh
người trực tiếp thực hiện công việc.
Vì hơn ai hết, chính họ là những người hiểu biết sâu sắc công việc c a ủ mình, đồng thời có
khả năng nhận biết một cách t t
ố nhất các vấn đề về chất lượng. Việc huy ng độ mọi người
tham gia cải tiến chất lượng sẽ được thúc đẩy thông qua ạt
ho động của nhóm chất lượng.
Phương thức nhóm chất lượng đã trở nên ph ổ biến ở một s
ố nước phát triển, trong các công
ty lớn vào đầu thập niên 80. Đặc biệt là ở Nhật Bản, phong trào xây dựng nhóm chất lượng
đã thực sự trở thành một nét văn hóa phổ biến, đem lại hiệu quả to lớn cho các công ty
Nhật trong việc nâng cao chất lượng và giành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Nguyên tắc 3: Cần kết hợp cải tiến liên tục và i
đổ mới để nâng cao chất lượng và
hiệu quả hoạt động. Có hai phương pháp để nâng cao chất lượng và hiệu quả là cải tiến liên
tục và đổi mới, mỗi phương pháp có những đặc trưng, ưu và nhược điểm riêng.
Bảng 1.1: So sánh cải tiến liên t c ụ và đổi mới Cải tiến liên tục Đổi mới
- Cải tiến các chi tiết nhỏ nhưng liên - Hu b
ỷ ỏ cái cũ, xây dựng lại cái mởi, tạo
tục bằng cách thay đổi cách thức và thao nên những bước nhảy v t
ọ về chất lượng thông
tác thực hiện công việc hàng ngày của qua những thay đổi lớn về máy móc, công từng người, từ ộ
ng b phận trong tổ chức. nghệ về kỹ thuật sản xuất.
- Được thực hiện liên t c ụ trong m t ộ
- Thực hiện gián đoạn, không thường khoảng thời gian dài. xuyên.
- Hiệu quả đạt được từ từ, không có - Hiệu quả đạt được nhanh chóng, đột ng t ộ
tác động đột ngột, có tính chất dài hạn, trong m t kho ộ ảng thời gian ngắn. lâu dài.
- Cần đầu tư vốn lớn. - Không đòi i hỏ sự đầu tư n
vố lớn - Được khởi xướng từ cấp quản lý, lãnh
nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì. đạo và ữ
nh ng cá nhân xuất sắc, có ý tưởng - Đòi i hỏ sự tham gia c a
ủ tất cả các độc đáo. thành viên và b ph ộ ận trong t ch ổ ức.
Hình 1.1: So sánh cải tiến liên tục và đổi mới
Nguyên tắc 4: Cần áp d ng ụ
vòng tròn quản lý Deming hay vòng tròn P-D-C-A để cải tiến liên t c hi ụ
ệu quả. Vòng tròn P-D-C-A là m t công c ộ
ụ rất hữu ích trong cải tiến chất lượng. Trong bất k ho ỳ
ạt động nào, dù là hoạt động tập thể hay công việc c a m ủ ỗi cá nhân, nếu kiên trì áp d ng ụ
vòng tròn P-D-C-A đều đạt được hiệu quả công việc m t cách ộ tối ưu.
Plan - Xác nhận mục tiêu, mục đích, tiêu chuẩn và kế hoạ ạt độ ch trong ho ng hàng ngày.
Do - Thực hiện hoạt động hàng ngày theo lịch trình lập ra.
Check - Kiểm tra và kiểm soát quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch và tiêu chuẩn đã xác lập.
Act - Hành động điều chỉnh phù hợp khi đã có kết quả kiểm tra và kiểm soát.
Hoạt động hàng ngày sẽ xuống dốc nếu bạn không duy trì việc luân chuyển vòng
tròn P-D-C-A. Ngược lại, việc luân chuyển vòng tròn P-D-C-A để tiếp t c ụ cải tiến nhằm
hướng tới tình trạng lý tưởng sẽ làm cho chất lượng, hiệu ả
qu và năng suất làm việc tăng
lên mỗi ngày, như minh họa trong hình vẽ về hiệu quả cải tiến liên t c v ụ ới hai vòng tròn P-
D-C-A lăn dốc lên trên. (Hình 1.2)
Hình 1.2: Hiệu quả cải tiến chất lượng
1.1.2.3. Mô hình cải tiến chất lượng phổ biến Để cải tiến ch ng, t ất lượ
ừ ý tưởng đến hành động triển khai, có rất nhiều công việc và cần sử d ng ụ
những công cụ cũng như các mô hình cải tiến m t các ộ h hiệu quả. Hiện nay,
người ta đã xây dựng và triển khai nhiều mô hình như các công cụ cải tiến ch ng, bao ất lượ gồm cả các công c k ụ ỹ thuật và công c qu ụ ản lý. Một s
ố mô hình cải tiến thường được áp dụng trong các t ch ổ
ức kinh doanh hiện nay bao g m Lean Six Sigma, Kaizen và 5S. ồ
Lean Six Sigma - Mô hình cải tiến chất lượng hiện đại và ph b ổ iến
Lean Six Sigma là mô hình kết hợp áp d ng ụng đồ
thời Lean và Six Sigma. Đây là một trong các công c
ụ hữu hiệu hiện nay giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không
tạo ra giá trị gia tăng được nhiều công ty và tập đoàn hàng đầu trên thế giới ứng dụng như
Toyota, Motorola và GE. Lean Six Sigma đem lại lợi ích to lớn cho các t ổ chức sản xuất
trong vấn đề cải tiến chất lượng.
Kaizen - Mô hình cải tiến liên tục
Kaizen là mô hình cải tiến liên tục được áp dụng đầu tiên và rất thành công trong
các công ty Nhật Bản từ những năm 50 của thế kỷ 20. Đến nay, mô hình cải tiến này vẫn
được nghiên cứu áp d ng ụ r ng ộ
rãi ở nhiều nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Kaizen quá trình bao g m
ồ việc sáng tạo và thực hiện những ý tưở ằm đạ ng nh t được mục tiêu bằng
những phương pháp mang lại hiệu quả c
ao hơn. Mục tiêu của Kaizen không phải là cắt
giảm chi phí một cách cơ học mà là làm cho công việc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiện lợi hơn và hiệu quả hơn.
Chìa khóa để thực hiện Kaizen chính là không ừng ng đưa ra các ý
tưởng nhằm thúc đẩy cải tiến.
Cách tiếp cận mang tính hệ thống để giải quyết vấn đề là tr ng ọ tâm c a m ủ ột chương trình cải tiến liên t c
ụ chất lượng và năng suất của đội ngũ nhân viên có quyền lực. M c ụ tiêu mang tính nguyên tắc c a c ủ ải tiến liên t c
ụ là hạn chế các nguyên nhân dẫn đến các sai l i ỗ
để ngăn ngừa sự xuất hiện của các ế
khuy t tật. Cách tiếp cận giải quyết vấn đề dựa trên
vòng tròn P-D-C-A của Deming được diễn tả qua các bước c
ụ thể ở trong Bảng 1.2 dưới đây:
Bảng 1.2: Các bước giải quyết vấn đề theo vòng tròn P-D-C-A Bước 1: Nhận diện Trong su t th ố
ời gian nhận diện, vấn đề được các nhà quản trị chỉ vấn đề và thiết lập ra m t các ộ
h khái quát dựa trên nhiều ngu n thông tin ồ khác nhau. các ưu tiên
Bước 2: Hình thành Một liên nhóm g m
ồ các cá nhân có hiểu biết về vấn đề được thành nhóm cải tiến chất
lập và được trao quyền để xác định các vấn đề. Lãnh đạo t ch ổ ức lượng
huy động một loạt các nhóm tập trung và chú trọng vào việc tìm
kiếm các giải pháp có thể sẽ được triển khai. Bước 3: Xác định
Trước tiên, nhóm cải tiến xác định vấn đề và phạm vic a ủ vấn đề vấn đề
một cách rõ ràng. Việc phân tích Paretothường có thể chỉ ra những vấn đề ảnh hưở
ng có ýnghĩa để tiến hành thử nghiệm. Bước 4: Phát triển
Các tác động của sự thay
đổi trên quá trình có thể khácnhau chỉ các đo lường kết
có thể thông qua việc đo lường hiệu quả trướcvà sau cải tiến. quả Bước 5: Phân tích
Việc lưu đồ hóa quá trình thường là bước đầu tiên đểhiểu m t ộ cách vấn đề hay quá
toàn diện các tiêu chí đánh giá được tập hợp. Việc thu thập thông trình
tin ở bước này giúp xác định được các giải pháp tiềm năng. Bước 6: Xác định
Bước này thường sử d ng ụ
biểu đồ nhân quả. Đó là công cụ rất hữu
các nguyên nhân có hiệu giúp xác định được các nguyênnhân của các ấ v n đề. Nhóm
cải tiến có thể sử dụng một sơ đồ để tập hợp các ý tưởng về nguyên thể ảnh hưởng tới nhân g c
ố rễ bằng phương pháp kích não. Sau khi các nguyên nhân kết quả
có thể được xác định, các dữ liệu được sắp xếp bằng việc sử d ng ụ
phiếu kiểm tra, biểu đồ phân tán, biểu đồ phân b m ố ật độ và sơ đồ
tiến trình để phát hiện các nguyên nhân gốc rễ. Bước 7: Lựa chọn
Đây thường là bước diễn ra sôi nổi ất, nh
nhưng cần phải loại trừ và thực hiện các
việc đưa ra những giải pháp v i
ộ vàng,thiếu kiên nhẫn. Các tiêu chí giải pháp để lựa ch n ọ m t ộ giải pháp bao g m
ồ cả việc tập trung và các nguyên nhân g c
ố rễ,tránh lặp lại các sai lầm, chi phí và hiệu quả, và khung thời gian. Bước 8: Đánh giá
Một khi các giải pháp đã được thực hiện m t th ộ ời gian, tiến trình các giải pháp và
cần được kiểm tra để khẳng định vấn đề đã được giải quyết. Sơ đồ giám sát
cải tiến được sử dụng để so sánh các dữ liệu phản ánh kết quả của trước và sau cải tiến Bước 9: Khẳng
Những biện pháp mới cần phải được thiết lập và cần tổ chức đào định tính bền vững
tạo cho các công nhân. Có thể sử dụng biểu đồ kiểm soát để theo dõi quá trình để ẳng kh
định rằng quá trình đã được duy trì một cách ổn định. Bước 10: Cải tiến
Chất lượng và năng suất chỉ được
tăng lên khi sử dụng lặp đi lặp thường xuyên, liên
lại vòng tròn P-D-C-A. Khi vấn đề được giải quyết, cơ hội khác tục
lại được xác định cho m t chu k ộ m
ỳ ới của phân tích cải tiến.
Nguồn: Jammes A.Fitzsimmons và Mona J.Fitzsimmons, 2008 Ngoài ra còn m t
ộ số mô hình được thiết lập và ứng d ng ụ thành công trong các t ổ
chức kinh doanh, nhất là tại các nước có nền công nghiệp phát triển như chuẩn đối sánh,
kiểm soát chi phí dòng nguyên liệu, đo lường chỉ s hi ố ệu quả c t lõi ố trong t ch ổ ức, chương
trình 5S,... Các mô hình, phương pháp này sẽ đư
ợc đề cập và phân tích trong các chương sau củagiáo trình này. 1.2. Mô hình Kaizen
1.2.1. Khái niệm và đặc trưng Kaizen là m t
ộ triết lý trong kinh doanh xuất phát từ người Nhật, là mô hình cải tiến được
áp dụng đầu tiên và rất thành công trong các công ty Nhật Bản vào những năm 50 của thế kỷ XX.
Trong tiếng Nhật, từ “Kaizen” là sự kết hợp c a hai ủ
từ, “Kai” có nghĩa là “thay đổi” và “Zen” có
nghĩa là “tốt hơn”. Như vậy, “Kaizen” mang ý nghĩa là “Cải tiến liên tục”- tức là không ngừng
thay đổi để tốt hơn mỗi ngày.
Triết lý Kaizen không hướng đế ững t n nh
hay đổi đột phá hay những dự án cải t l ổ ớn trong
một thời gian ngắn, mà nó nhấn mạnh quá trình cải tiến những việc nh
ỏ nhưng liên tục, có hệ th ng ố và bền vững trong m i ỗ hoạt ng độ c a ủ t ổ chức. M c ụ tiêu c a
ủ Kaizen không phải là giảm chi phí
một cách máy móc, mà là đơn giản hóa quy trình, nâng cao hiệu quả, giảm lãng phí và ngăn ngừa lỗi phát sinh.
Kaizen là chiến lược mà trong đó, nhân viên ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp ch ủ ng độ
làm việc cùng nhau để đạt đượ
c những cải tiến thường xuyên và gia tăng trong quy trình sản xuất.
Mỗi thành viên, dù ở vị trí nào, cũng đều phải có trách nhiệm đóng góp ý tưởng, phát hiện vấn đề
và đề xuất giải pháp ằm nh
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Có thể nói,
Kaizen không chỉ là một phương pháp quản lý, mà còn là một nền văn hóa doanh nghiệp- nơi tất
cả thành viên cùng hợp tác, học hỏi và cải thiện không ngừng.
Triết lý kinh doanh Kaizen đã được ứ ụ
ng d ng thành công ở nhiều công ty lớn tại Nhật Bản
(Toyota, Canon, Honda,....) và ngày càng được tin tưởng ở các nước khác, trong đó có Việt Nam.
1.2.2. Các nguyên tắc nền tảng c a Kaizen ủ Nguyên tắc c t lõi c ố a Kaizen l ủ à sự cam kết c a ủ toàn b ộ t ch ổ
ức đối với việc tìm kiếm và
thực hiện các cải tiến nhỏ, liên tục. Mỗi thành viên đều có vai trò trong việc phát hiện, đưa ra
những đề xuất, sáng kiến và thực hiện các ý tưởng cải tiến dù là nhỏ nhất. Kaizen khuyến khích tinh thần chủ ng, sáng độ
tạo, linh hoạt và sự h c h ọ i không ng ỏ
ừng. Kaizen tạo ra một môi trường
làm việc mà mọi người cảm thấy tự tin khi đưa ra ý kiến của mình, và được thử nghiệm các cải
tiến mới mà không có sự chỉ trích hay trừng phạt. Thay vì chờ đợi các biện pháp cải tiến lớn hoặc
thay đổi đột phá, Kaizen nhấn mạnh những bước tiến nh
ỏ nhưng liên tục, điều đó sẽ tạo ra kết quả
lớn và bền vững theo thời gian.
Một trong những nguyên tắc quan tr ng c ọ
ủa Kaizen là doanh nghiệp sẽ tập trung nhận diện và loại b
ỏ ba yếu tố “3M”, bao gồm: Muda (các loại lãng phí, những hoạt ng độ không tạo ra giá
trị), Mura (sự biến động, sự không đồng đều trong quy trình), Muri (sự quá tải trong công việc
hoặc thiết bị). Việc loại bỏ 3M giúp t ch ổ
ức vận hành hiệu quả hơn, giảm l i sai và ỗ có thể tối ưu hóa nguồn lực.
Kaizen cũng đề cao việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sáng
kiến. Các doanh nghiệp áp dụng mô hình Kaizen thường có các buổi họp nhóm định kỳ để nhân
viên có thể trao đổi ý tưởng, phân tích vấn đề và thử nghiệm các giải pháp ngay trong quy trình
làm việc. Cùng với đó, chính sách ghi nhân và khen thưởng cho sáng kiến hiệu quả sẽ giúp nhân
viên cảm thấy được trân trọng hơn, được lắng nghe, từ đó tăng động lực, cải thiện hiệu suất, nâng
cao chất lượng công việc, cảm thấy trách nhiệm hơn và gắn bó hơn với tổ chức.
1.2.3. Các phương pháp Kaizen phổ biến
- PDCA (Plan-Do-Check-Act): Chu trình quản lý giúp t
ổ chức lập kế hoạch, thực hiện,
kiểm tra và điều chỉnh các cải tiến. - 5 Whys: K thu ỹ
ật phân tích nguyên nhân g c r ố ễ bằng cách h i "T ỏ ại sao?" liên t c ụ 5 lần.
- Gemba: Khuyến khích lãnh đạo và nhân viên đến nơi làm việc để quan sát và hiểu rõ quy trình.
- Muda Mura-Muri: Ba loại lãng phí cần loại b tr
ỏ ong quy trình sản xuất. 1.2.4. Vai trò c a Kaizen t ủ
rong hoạt động sản xuất và dịch v c ụ a doanh nghi ủ ệp
Kaizen có vai trò vô cùng quan tr ng ọ
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp hiện đại. Việc áp dụng Kaizen không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình vận hành mà còn có
những tác động tích cực đến văn hóa và tinh thần làm việc của doanh nghiệp.
a. Cải thiện năng suất và ch ng ất lượ
Kaizen hướng tới việc liên t c
ụ tối ưu hóa quy trình, phát hiện và loại b ỏ những điểm
yếu, lỗi sai trong hoạt động sản xuất và cung ứng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm và dịch v
ụ đạt chất lượng cao hơn, đồng thời nâng cao năng suất làm việc. Bằng cách cải tiến liên t c,
ụ Kaizen giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm, dịch v ụ ngày càng hoàn
thiện, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c a khách hàn ủ g.
b. Giảm thiểu chi phí và lãng phí
Kaizen giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và lãng phí bằng cách tinh g n ọ quy
trình, tối ưu hóa nguồn lực, loại b
ỏ những công đoạn thừa, không cần thiết. Việc giảm thiểu
chi phí giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
c. Nâng cao tinh thần và sự gắn kết c a nhân viên ủ
Kaizen tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi ý kiến đều được lắng nghe
và tôn trọng. Sự tham gia c a
ủ tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến giúp h ọ cảm thấy mình là m t ộ phần quan tr ng c ọ a doa ủ
nh nghiệp, từ đó nâng cao tinh thần làm việc, sự gắn kết và lòng trung thành.
d. Tạo ra môi trường làm việc linh hoạt và hiệu quả
Kaizen giúp doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và hiệu quả
bằng cách khuyến khích sự i
đổ mới, sáng tạo, tạo điều kiện cho nhân viên h c ọ h i, ỏ phát
triển. Môi trường làm việc linh hoạt giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với những thay
đổi của thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Kaizen mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao g m vi ồ
ệc tối ưu hóa quy trình
sản xuất và nâng cao chất lượng dịch v .
ụ Với lợi ích hữu hình, việc áp d ng ụ Kaizen vào
doanh nghiệp giúp tích lũy từng cải tiến nh
ỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả
to lớn đảng kẽ. Ngoài ra, giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành
doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ
đợi và vận chuyển, trau dồi k ỹ năng nhân viên,
Cùng với các lợi ích hữu hình như giảm lãng phí, tăng năng suất và tiết kiệm chỉ
phí, cũng như cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Bên cạnh đó, Kaizen côn tạo ra
những lợi ích vô hình như khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách nhiệm của nhân viên,
thúc đây làm việc nhóm và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, từ đó góp phần vào
sự phát triển bền vững c a t ủ ch ổ ức.
1.2.5. 10 nguyên tắc c a tri ủ ết lý Kaizen
a. Nguyên tắc 1: Tập trung vào khách hàng
Nguyên tắc bất biến trong quản trị kinh doanh hiện đại ngày này là sản xuất và cung
cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong
triết lý Kaizen, khách hàng luôn được xem là trung tâm của mọi ạt đ ho ộng và ết đị quy nh.
Doanh nghiệp chỉ có thể t n t
ồ ại và phát triển khi thỏa mãn được nhu cầu c a ủ khách hàng-
những người trực tiếp quyết định sự thành bại c a ủ t ch ổ
ức. Bởi vì ngày nay, khách hàng có

Thực tiễn áp dụng mô hình Kazen và chương trình 5S trong hoạt động sản xuất của Honda | Bài Thảo Luận Quản Trị Chất Lượng

Tài liệu liên quan:

Hoạch Định Chất Lượng Tập Đoàn Apple | Bài thảo luận quản trị chất lượng

Câu hỏi quản trị chất lượng | Trường Đại học Thương Mại

Liên hệ thực tiễn hoạt động cải tiến chất lượng thông qua hoạt động thiết kế sản phẩm điện thoại iPhone của APPLE | Bài thảo luận quản trị chất lượng

Tìm hiểu việc thực hiện nguyên tắc quản trị chất lượng - Nguyên tắc Định hướng khách hàng - trong hoạt động kinh doanh quốc tế tại Công ty AEON Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chất lượng

Liên hệ nguyên tắc tiếp cận theo quá trình trong tổ chức tại TNHH Công Nghiệp Thượng Đình | Bài thảo luận quản trị chất lượng