Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen trong cải tiến chất lượng tại công ty Toyota | Bài thảo luận Quản trị chất lượng

lOMoAR cPSD| 47207194
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- 🙞🙜🕮🙞🙜 ----- BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN TRONG CẢI
TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TOYOTA
Giảng viên hướng dẫn: Đào Ngọc Linh
Mã lớp học phần : 231 _ QMGM0911_08
Nhóm thực hiện : Nhóm 0 2 HÀ NỘI 202 3 1 lOMoAR cPSD| 47207194 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................................. 3
1.1. Khái niệm cải tiến chất lượng ............................................................................................. 3
1.2. Sự cần thiết và ý nghĩa của cái tiến chất lượng ................................................................. 4
1.3. Các nguyên tắc của cải tiến chất lượng ............................................................................. 5
1.4. Các công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng ...................................................................... 6
1.4.1. Lean Six Sigma, Lean và 5S ......................................................................................... 6
1.4.2. Khái quát về Kaizen ......................................................................................................... 7
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN TRONG CẢI TIẾN CHẤT
LƯỢNG TẠI TOYOTA ................................................................................................................. 8
2.1. Sơ lược về Toyota ................................................................................................................. 8
2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................................................ 8
2.1.2. Triết lý chất lượng của Toyota ..................................................................................... 9
2.1.3. Cam kết về chất lượng của Toyota ............................................................................ 10
2.2. Cơ hội áp dụng công cụ Kaizen ở Toyota ........................................................................ 11
2.3. Quy trình áp dụng Kaizen ................................................................................................ 12
2.4. Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen trong Toyota ......................................................... 14
2.4.1. Mức độ Toyota thực hiện công cụ Kaizen ................................................................. 14
2.4.2. Cách triển khai Kaizen trong thực tế của Toyota .................................................... 14
2.4.3. Kaizen kết hợp với các công cụ khác trong hoạt động thực tế của Toyota ............ 19
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP
DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN ....................................................................................................... 22
3.1. Đánh giá tổng quan việc áp dụng công cụ Kaizen tại Toyota ........................................ 22
3.1.1. Những thành tựu/ Kết quả đạt được ......................................................................... 22
3.1.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế .............................................................................. 23
3.2. Đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả khi áp dụng công cụ Kaizen .......................... 25
KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 26 2 lOMoAR cPSD| 47207194 LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, quản trị chất lượng đã trở thành một yếu tố cốt lõi đối với sự thành
công của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Chất lượng không chỉ đảm bảo sự đáng tin cậy và
hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ, mà còn là một tiêu chí quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh
tranh trên thị trường. Ngành công nghiệp ô tô cũng không ngoại lệ. Sự phát triển nhanh chóng và
sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành này đã đặt ra yêu cầu cao về chất lượng và hiệu suất của các
sản phẩm ô tô. Trong bối cảnh đó, quản trị chất lượng đã trở thành một yếu tố quan trọng để các
doanh nghiệp ô tô đạt được sự thành công và sự tín nhiệm từ khách hàng. Trên đường đua về chất
lượng, Toyota đã được công nhận là một trong những doanh nghiệp hàng đầu áp dụng thành công
nguyên tắc quản lý chất lượng, với sự tập trung đặc biệt vào tiến trình liên tục cải tiến. Một trong
những yếu tố quan trọng giúp Toyota đạt được thành công này là việc áp dụng công cụ Kaizen, một
phương pháp quản trị chất lượng mạnh mẽ. Với công cụ này, Toyota đã thu được những thành công
đáng kinh ngạc trong việc xây dựng hình ảnh một công ty chất lượng hàng đầu trên toàn cầu, chứng
minh sự kết hợp giữa triết lý quản lý chất lượng và phương pháp Kaizen là một công thức thành
công để đạt được chất lượng vượt trội và sự tín nhiệm từ khách hàng.
Trong bài thảo luận này, nhóm chúng em đã tiến hành nghiên cứu về đề tài: “ Thực trạng áp
dụng công cụ Kaizen trong cải tiến chất lượng tại công ty Toyota”, từ đó phân tích các thành
công và thách thức mà Toyota đã gặp phải trong việc áp dụng công cụ Kaizen để rút ra những bài
học quan trọng nhằm nâng cao quản trị chất lượng trong ngành công nghiệp ô tô.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm cải tiến chất lượng
Khái quát về cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng là một hoạt động cơ bản không thể thiếu trong quản trị chất lượng. Tổ chức
muốn phát triển, cạnh tranh được trên thương trường không thể không đầu tư cho hoạt động cải
tiến, đặc biệt là cải tiến chất lượng.
Theo Masaaki Imai: "Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những
duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm" 3 lOMoAR cPSD| 47207194
Theo TCVN ISO 9000:2015, tr35: "Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập
trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng"
Khái niệm cải tiến chất lượng
Có thể nói cách khác, cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng, tập trung vào
việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả sử dụng các nguồn lực để nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm
hay dịch vụ và nâng cao năng suất các yếu tố tổng hợp và đạt hiệu quả tối ưu của tổ chức. Như vậy,
có thể nhận thấy phạm vi của cải tiến rất rộng, cải tiến không chỉ nhằm mục đích để nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ mà còn cải tiến để nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và các quá trình.
1.2. Sự cần thiết và ý nghĩa của cái tiến chất lượng
Việc tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng,
của người tiêu dùng là quá trình liên tục không có điểm dừng. Sự phát triển nhanh chóng của khoa
học kỹ thuật với việc tạo ra ngày càng nhiều công nghệ mới đã nâng cao khả năng sản xuất những
sản phẩm có mức chất lượng cao. Các đối thủ cạnh tranh đều nỗ lực và hoàn toàn có khả năng áp
dụng những thành tựu khoa học mới nhất để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh lại là
yếu tố thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng tăng lên. Điều đó có nghĩa là, trong môi trường kinh doanh hiện
đại, gắn liền với những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, cạnh tranh thị
trường ngày càng được tăng cường. Các nhà cung ứng đều chạy đua để chiếm lòng tin của khách
hàng bằng sản phẩm, dịch vụ của mình. Trong bối cảnh như vậy, nếu không nỗ lực cải tiến, tổ chức
sẽ tự rút khỏi sân chơi thương trường.
Những đặc điểm trên đây làm cho cải tiến chất lượng trở thành nhu cầu sống còn đối với các
tổ chức kinh doanh hiện nay. Cải tiến chất lượng đã trở thành một trong những hoạt động hết sức
quan trọng của quản trị chất lượng và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hoạt động sản xuất,
kinh doanh của tổ chức. Hay nói cách khác, hoạt động cải tiến chất lượng có những ý nghĩa to lớn
đối với tổ chức, đó là: -
Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp tổ chức có khả năng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản
phẩm cũng như chất lượng các quá trình và tạo ra những sản phẩm mới với những tính năng
mới hoặc hoàn thiện và nâng cao hơn chất lượng của sản phẩm hàng hóa và dịch vụ hiện có. -
Cải tiến chất lượng giúp cho các tổ chức có thể tiết kiệm được chi phí do rút ngắn được thời
gian, các thao tác, các hoạt động và các sản phẩm hư hỏng, khuyết tật,.. 4 lOMoAR cPSD| 47207194 -
Cải tiến chất lượng cũng giúp các tổ chức nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các tác nghiệp,
các quá trình trên cơ sở hợp lý hóa các hoạt động, quá trình, rút ngắn được thời gian và thao tác thừa… -
Nhờ đó, giúp tổ chức nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường nhờ sự đáp ứng
kịp thời và luôn thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
1.3. Các nguyên tắc của cải tiến chất lượng
Nguyên tắc 1: Cải tiến chất lượng phải luôn hướng tới sự thỏa mãn khách hàng và đem lại hiệu
quả cho TC. Cải tiến chất lượng phải luôn lấy việc thỏa mãn khách hàng làm mục tiêu cho cải tiến.
khi ý tưởng cải tiến không đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng và lợi ích cho tổ chức thì ý tưởng
cải tiến đó không đem lại hiệu quả và sẽ không có ý nghĩa gì.
Nguyên tắc 2: Cải tiến chất lượng đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. Lãnh
đạo tổ chức cần thu hút sự tham gia của các thành viên trong mọi bộ phận tham gia cải tiến chất
lượng, từ những cải tiến công việc của mỗi cá nhân, đến cải tiến các hoạt động trong quy trình và
toàn thể hệ thống. Việc huy động mọi người tham gia cải tiến chất lượng sẽ được thúc đẩy thông
qua hoạt động của nhóm chất lượng.
Nguyên tắc 3: Cần kết hợp cài tiễn liên tục và đổi mới để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động. Có 2 phương pháp để nâng cao chất lượng và hiệu quả là cái tiền liên tục và đổi mới.
CẢI TIẾN LIÊN TỤC ĐỔI MỚI
Cải tiến các chi tiết nhỏ nhưng liên tục bằng
Hủy bỏ cái cũ, xây dựng cái mới, tạo nên
cách thay đổi cách thức và thao tác làm việc
những bước nhảy vọt về CL thông qua
hàng ngày của từng người, từng bộ phận trong
những thay đổi lớn về máy móc, công nghệ, tổ chức kĩ thuật
Được thực hiện liên tục trong một khoảng thời gian dài
Thực hiện gián đoạn, không thường xuyên
Không đòi hỏi sự đầu tư vốn lớn nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì Cần đầu tư vốn lớn.
được khởi xướng từ cấp lãnh đạo, quản lý và
Đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên và tổ chức thực hiện ở một số bộ phận liên bộ phận trong tổ chức quan 5 lOMoAR cPSD| 47207194
Hiệu quả đạt được từ từ, không có tác động đột Hiệu quả đạt được nhanh chóng, đột ngột
ngột, có tính chất dài hạn, lâu dài.
trong một khoảng thời gian ngắn
Nguyên tắc 4: việc áp dụng vòng tròn quản lý Deming hay vòng tròn P-D-C-A là một công cụ
rất hữu ích trong cải tiến chất lượng. Trong bất kỳ hoạt động nào, dù là hoạt động tập thể hay công
việc của mỗi cá nhân nếu kiên trì áp dụng vòng tròn P-D-C-A đầu đại được hiệu quả công việc một cách tối ưu.
- Plan: Xác nhận mục tiêu, mục đích, tiêu chuẩn và kế hoạch trong hoạt động hàng ngày.
- Do: Thực hiện hoạt động hàng ngày theo lịch trình lập ra.
- Check: Kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch và tiêu chuẩn đã xác lập.
- Act: Hành động điều chỉnh phù hợp khi đã có kết quả kiểm tra, kiểm soát
1.4. Các công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng
1.4.1. Lean Six Sigma, Lean và 5S • Lean Six Sigma
Lean Six Sigma (LSS) là mô hình kết hợp áp dụng đồng thời Lean và Six Sigma. Đây là một
trong các công cụ hữu hiệu hiện nay giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị
gia tăng (Non Value-Added) được nhiều công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới ứng dụng như:
Toyota, Motorola, GE,... LSS đem lại lợi ích to lớn cho các tổ chức sản xuất trong vấn đề cải tiến chất lượng. • Lean
Lean là mô hình quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất và dịch vụ nhằm loại bỏ lãng phí và
những bất hợp lý trong quá trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn đối
thủ của người sản xuất. Tăng thêm trị giá và khả năng đáp ứng một cách linh hoạt những yêu cầu
luôn biến động và ngày một khắt khe của khách hàng. • 5S
5S là mô hình, phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc nhằm mang đến những lợi ích, năng
suất trong công việc cho các doanh nghiệp được nhiều quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam
đã ứng dụng. Phương pháp này được tóm gọn bằng 5 từ có chữ S đầu tiên bao gồm:
- Sort (sàng lọc) là phân loại để giữ lại những thứ cần thiết, những thứ không chắc chắn là
cần thiết hay không và loại bỏ những thứ không thiết. Phương pháp này sẽ giúp xác định
được số lượng đúng và đủ để phục vụ cho nhu cầu sử dụng. 6 lOMoAR cPSD| 47207194
- Set in order (sắp xếp) là sắp xếp không gian làm việc cũng như các vật dụng một cách khoa
học, gọn gàng, ngăn nắp để tiện lợi trong quá trình sử dụng.
- Shine (sạch sẽ) có nghĩa là vệ sinh sạch sẽ các thiết bị, vật dụng, không gian văn phòng
nhằm mang đến tinh thần thoải mái, không áp lực, không vướng bận.
- Standardize (săn sóc) Duy trì và thường xuyên kiểm tra, săn sóc 3S ở trên để đảm bảo hình
thành thói quen, nâng cao hiệu quả và tiến tới 5S toàn diện.
- Sustain (sẵn sàng), tất cả các cá nhân, bộ phận, phòng ban, các chức vụ trong công ty, doanh
nghiệp cần sẵn sàng tuân thủ và thực hiện theo nguyên tắc 5S. Dần hình thành thói quen và
cung cách vận hành tổ chức theo các nguyên tắc đã đề ra.
1.4.2. Khái quát về Kaizen
1.4.2.1. Giới thiệu về Kaizen
Kaizen là mô hình cải tiến được áp dụng đầu tiên và rất thành cũng trong các công ty Nhật Bản
từ những năm 50 của thế kỷ 20. Đến nay, mô hình cải tiến này vẫn được nghiên cứu áp dụng rộng
rãi ở nhiều nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Kaizen quá trình bao gồm việc sáng tạo và
thực hiện những ý tưởng nhằm đạt được mục tiêu bằng những phương pháp mang lại hiệu quả cao
hơn. Mục tiêu của Kaizen không phải là các giảm chi phối một cách cơ học mà là làm cho công
việc đơn giản ban nhanh hơn, tiện ích hơn và hiệu quả hơn. Chìa khóa để thực hiện Kaizen chính
là không ngừng đưa ra các ý tưởng nhằm thúc đẩy cải tiến.
1.4.2.2. Các bước triển khai Kaizen
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan,
Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu từ năm 1950. Từ bước 1 đến bước
4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act
(hành động khắc phục hay cải tiến). Dựa trên việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được
vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:
- Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận,...). Việc lựa chọn được bắt đầu với lý do
tại sao chủ đề trên được lựa chọn.
- Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt đầu một dự án, các
trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại
- Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
- Bước 5: Thực hiện biện pháp 7 lOMoAR cPSD| 47207194
- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải quyết các khó
khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen.
1.4.2.3. Sự cần thiết của Kaizen trong doanh nghiệp sản xuất ô tô
Mỗi doanh nghiệp trong ngành chế tạo và lắp ráp ô tô đều có những cách riêng trong việc áp
dụng các công cụ, chiến lược để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Vì có tầm
bao phủ rộng cùng với những lợi ích thu được là rất lớn mà Kaizen luôn xuất hiện trong các chiến
lược của các nhà sản xuất ô tô.
Ô tô là một mặt hàng có giá trị lớn và được người dùng cân nhắc rất kỹ lưỡng khi mua, vì vậy
người dùng cuối luôn đặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm lên đầu khi chọn lựa. Trong một thị
trường có vô vàn nhãn hiệu xe, nhà sản xuất cần chú ý nâng cao sản phẩm của mình nếu muốn giữ
chân khách häng. Và Kaizen đáp ứng được điều đó. Triết lý Kaizen rất dễ để khiến mọi người hiểu,
nhưng hiệu quả nó đem lại trải dài từ những bước đầu tiên như thiết kế, tìm nguyên liệu cho đến
bước xuất xưởng, và xuyên suốt trong quá trình quản trị của doanh nghiệp.
Sự đổi mới trong các nhóm doanh nghiệp này là rất khó. Những doanh nghiệp sản xuất ô tô
thường phải mất gần một thập kỷ mới có thể ra đời một dòng động cơ hay một thiết kế mới khác
hoàn toàn so với trước đây và với chi phí không hề nhỏ cho những nghiên cứu này. Thay vì phải
đầu tư đổi mới cả một hệ thống sản xuất và những quá trình quản trị với chi phí lớn, thì với Kaizen,
khi áp dụng cải tiến từng bước một, chi phí để đầu tư cho việc cải thiện chất lượng này sẽ ở mức
chấp nhận được và đó là yếu tố cạnh tranh vô cùng lớn trong nhóm sản phẩm này.
Đó là lý do tại sao Kaizen luôn xuất hiện trong các công cụ cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÔNG CỤ KAIZEN
TRONG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TOYOTA
2.1. Sơ lược về Toyota
2.1.1. Giới thiệu chung.
Toyota Motor Corporation, nhà sản xuất ô tô lớn nhất Nhật Bản và là một trong những công ty
ô tô lớn nhất thế giới. Công ty vượt trội trong việc sản xuất các loại xe chất lượng cao, nổi tiếng
về độ tin cậy và độ bền. 8 lOMoAR cPSD| 47207194
Với tư cách là thương hiệu xe hơi lớn nhất trên Thế giới, nhiều năm liền Toyota luôn giữ vị
trí số 1 của mình trong bảng xếp hạng Top 10 hãng ô tô bán chạy nhất toàn cầu. Năm 2022, công
ty đã bán được 10,48 triệu xe, bao gồm cả các công ty con Daihatsu và Hino. Đây là năm thứ ba
liên tiếp Toyota nắm giữ danh hiệu “Hãng xe bán chạy nhất toàn cầu”.
Về chỉ số tín nhiệm, trong “BXH những hãng ô tô đáng tin cậy năm 2022”, Toyota chiếm vị trí
đầu tiên, bên cạnh đó hãng xe nằm ở vị trí thứ 2 là Lexus, đây cũng là một thương hiệu xe thuộc sở
hữu của Toyota Motor Corporation.
Toyota được thành lập vào năm 1933 với tư cách là một bộ phận của Toyoda Automation
Loom Works, Ltd. Năm 1934 chiếc xe đầu tiên ra đời dưới bàn tay của 2 người kỹ sư tài ba - cha
con nhà Toyoda là Sakichi Toyota và con trai ông Kiichiro Toyoda. Ngày 28 tháng 8 năm 1937
công ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, Toyota ban đầu tập trung vào sản xuất ô tô
cho thị trường nội địa. Tuy nhiên, công ty nhanh chóng mở rộng hoạt động và bắt đầu xuất khẩu xe
sang các nước khác, trong đó có Hoa Kỳ. Ngày nay, Toyota có sự hiện diện mạnh mẽ trên toàn cầu
với các cơ sở sản xuất ở nhiều quốc gia và nhiều mẫu xe đa dạng.
Toyota có lịch sử hình thành và phát triển hơn 80 năm tuổi và góp phần quan trọng để biến
Nhật Bản thành một cường quốc trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô trên thế giới. Mỗi chiếc xe
Toyota rời khỏi dây chuyền đều chứa đựng trong mình những tâm huyết và tinh túy của các kỹ sư
người Nhật, với những công nghệ, vật liệu đều được kiểm nghiệm kỹ lưỡng đạt tiêu chuẩn độ bền
cao trước khi đưa vào sản xuất, sự tỉ mỉ còn thể hiện trên từng đường nét thiết kế khi đều hướng
đến sự tối giản và “thực dụng”. Có thể nói Toyota là hãng xe chiếm được nhiều cảm tình của khách
hàng nhất trên Thế giới, nó như là một biểu tượng cho sự bền bỉ, hoạt động không biết mệt mỏi.
2.1.2. Triết lý chất lượng của Toyota
Từ ngày đầu thành lập, Toyota đã sớm đặt ra triết lý “Khách hàng là trên hết” (Customer First)
và “Chất lượng là trên hết” (Quality First), dùng chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách
hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi. Vì “Chất lượng là trên
hết” trong khi tiêu chuẩn chất lượng lại luôn thay đổi nên Toyota không tự hài lòng với những thành
quả đã đạt được, thay vào đó là “Không ngừng cải tiến” (Kaizen) để đưa chất lượng lên tầm cao
mới song song mức độ phát triển của công nghệ, nhu cầu thị trường, và hành trình trải nghiệm của khách hàng.
Tại Việt Nam, Toyota thúc đẩy mục tiêu chất lượng thông qua dự án “Chất lượng làm nên tất
cả” (No Quality. No Life), từ chất lượng công việc tới chất lượng sản phẩm, hoạt động bán hàng, 9 lOMoAR cPSD| 47207194
và dịch vụ. Thước đo cuối cùng cho nỗ lực này không gì khác ngoài “nụ cười khách hàng”, thể hiện
sự hài lòng khi được đáp ứng vượt trên mong đợi.
“Khách hàng là trên hết”, “Chất lượng là trên hết” – đó là những triết lý nền tảng tạo nên thành
công bền vững cũng như gìn giữ giá trị thương hiệu Toyota. Tại Toyota, toàn bộ đội ngũ cán bộ,
công nhân viên đồng lòng lấy khách hàng là trung tâm, là mục tiêu cho mọi quy trình và hoạt động.
Kết hợp với triết lý “Không ngừng cải tiến” (Kaizen), Toyota không ngừng tìm kiếm những giải
pháp nhằm cải thiện chất lượng công việc, biến ý tưởng thành hành động, đưa vào quy trình hoạt
động, phương pháp làm việc và hệ thống sản xuất để mục tiêu chất lượng luôn vươn lên những tầm
cao mới. Kết quả cuối cùng của toàn bộ quá trình này là nụ cười hài lòng của khách hàng.
2.1.3. Cam kết về chất lượng của Toyota
Trong tài liệu “The Invention Journal”, ngài Sakichi Toyoda – nhà sáng lập tập đoàn Toyota
Nhật Bản đã đặt ra yêu cầu: “Không bán sản phẩm nếu chưa thử nghiệm kỹ càng”, “Làm mọi việc
cần thiết để đảm bảo chất lượng”.
Ngay từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, tinh thần chất lượng này luôn được các nhà
lãnh đạo kế thừa và bổ sung. Năm 1936, khi nghe tin một chiếc G1 - mẫu xe tải đầu tiên của Toyota,
bị hư hỏng, Kiichiro Toyoda đã cùng đội ngũ trực tiếp tới xin lỗi khách hàng, cung cấp một chiếc
xe tải khác để khách dùng tạm thời trong thời gian đội ngũ kỹ thuật xem xét chiếc xe bị hỏng. Năm
1937, bộ phận Kiểm soát và Cải tiến được thành lập tại Toyota, nhấn mạnh yêu cầu là phải hiểu
tường tận nhu cầu của khách hàng, và mục tiêu chất lượng phải được thể hiện ở sản phẩm lẫn công
việc. Tới năm 1951, Toyota triển khai chương trình đào tạo kiểm soát chất lượng (QC Education),
đòi hỏi tất cả nhân sự Toyota ở mọi cấp, từ nhà xưởng tới bán hàng tham gia. Trước sự gia tăng liên
tục của quy mô sản xuất và đội ngũ nhân sự, năm 1961, Toyota giới thiệu chương trình quản lý chất
lượng tổng thể Total Quality Control, áp dụng trên toàn công ty. Từ đó, khái niệm “kiểm soát chất
lượng với tinh thần làm chủ”, hay “đánh giá chất lượng tại mỗi khâu” ra đời. Năm 1963, một hệ
thống bao gồm quản lý chức năng chéo (Cross Functional Management) và quản lý chất lượng
(Quality Management) được xây dựng nhằm đảm bảo tất cả người lao động tại Toyota đều đóng
vai trò quan trọng trong cam kết chất lượng thông qua dòng chảy sản xuất: từ hoạch định sản phẩm
tới bán hàng/ dịch vụ. Năm 1965, Toyota đưa ra các nguyên tắc đảm bảo chất lượng (Quality
Assurance), trong đó xác định rõ khi nào, ai, và nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện, trở thành
nguyên tắc cao nhất trong toàn hệ thống Toyota. Đảm bảo chất lượng phải xuất phát từ quan điểm
của khách hàng, yêu cầu sản phẩm dịch vụ mang tới sự hài lòng, tin cậy, và chi phí thấp. 10 lOMoAR cPSD| 47207194
Trong tầm nhìn dẫn đầu tương lai của chuyển động và nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới,
Kaizen (Liên tục cải tiến) là triết lý số 1 tại Toyota. Không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng
sản phẩm, tiết kiệm thời gian lao động là trách nhiệm của mỗi nhân viên. David Magee, tác giả
cuốn sách “How Toyota became #1” nhận xét: "Nếu Toyota có thể lắp ráp một mui xe trong vòng
8 phút, họ sẽ tìm cách giảm thời gian xuống 4 phút, rồi 2 phút và sau đó thì xuống bao nhiêu chẳng ai biết".
Ở Toyota, yếu tố chất lượng là nền tảng cho trải nghiệm của khách hàng trong suốt quá trình
sử dụng sản phẩm. Danh tiếng cùng thị phần của Toyota trên toàn thế giới được xây dựng chính
từ nền tảng đó. Giống như những gì khách hàng đang nói về Toyota, tính bền bỉ, đáng tin cậy,
kinh tế và thú vị là trải nghiệm thực tế từ chất lượng Toyota.
2.2. Cơ hội áp dụng công cụ Kaizen ở Toyota
Thị trường rộng lớn
Việc áp dụng Kaizen giúp cho Toyota tiếp cận được nhiều thị trường khác nhau không chỉ thị
trường tiêu thụ mà còn cả thị trường về nguồn nguyên liệu. Khi áp dụng mô hình Kaizen giúp cho
phát triển, cải tiến được những dòng sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng cũng
như thị trường. Đối với thị trường nguồn nguyên liệu việc áp dụng mô hình Kaizen sẽ thay đổi cải
tiến để phù hợp hơn và lựa chọn thêm nhiều nhà cung cấp khác nhau với nhiều thị trường khác
nhau. Trước đây, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật nhưng hiện nay với sự hội nhập
toàn cầu, Toyota hiện có tổng cộng hợp 522 công ty con trên toàn cầu phải kể đến như Trung Quốc,
Pháp, Anh, Indonesia, Việt Nam, Úc, Canada, Mỹ.
Việc liên tục áp dụng Kaizen đã khiến doanh nghiệp mở rộng thị trường hơn. Các chi nhánh
và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới. Hiện nay các dòng xe của Toyota rất
được ưa chuộng không chỉ ở Nhật Bản mà còn ở nhiều quốc gia. Sự góp mặt ở nhiều thị trường
khác nhau, đem lại nhiều cơ hội cho Toyota tiếp cận được tập khách hàng mới, học hỏi thêm sự cải
tiến, tiếp cận thị trường của đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều cơ hội hợp tác và phát triển
Sự áp dụng Kaizen giúp cho Toyota tiếp cận được các ông lớn nổi tiếng như BMW, một ông
lớn trên thị trường xe thể thao để liên kết lại với nhau cùng nhau phát triển. Theo tờ Motor Authority
đưa tin thì vào năm 2011, BMW và Toyota đã bắt đầu quá trình hợp tác với nhau trong một số dự
án, mà nổi bật nhất là ý tưởng về một platform xe thể thao cỡ trung chia sẻ giữa 2 hãng. Với BMW
thì đó là một mẫu xe dự kiến thế chỗ cho chiếc Z4 hiện nay, còn với Toyota thì đó sẽ là sự trở lại
của thương hiệu xe thể thao Supra lừng danh của mình.Qua đó, ta dễ dàng thấy được chiến lược 11 lOMoAR cPSD| 47207194
hợp tác cùng đối tác để “lấn sân” sang thị trường mới của Toyota hết sức thuận lợi. Khi những thị
trường sở trường đang dần bão hòa thì việc tập trung lấn sân sang một lĩnh vực mới có cơ hội cạnh
tranh, phát triển và thu thập nhiều thông tin. Đổi mới ứng dụng công nghệ mới
Việc ứng dụng Kaizen của Toyota, giúp cho doanh nghiệp có cơ hội cải tiến các khoa học công
nghệ mới hơn trong việc sử dụng kết hợp để nâng tầm sản xuất tạo ra những sản phẩm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. thay đổi một số công nghệ để phù hợp với nhiều mục tiêu chiến lược công
ty, cập nhật thích nghi với nhiều công nghệ mới khác nhau. Toyota toàn cầu đã tổ chức buổi họp
báo “Chia sẻ về chiến lược phát triển xe thuần điện trên toàn cầu”. Điều này thể hiện minh chứng
của tập đoàn trong việc thích ứng nhanh chóng theo những thay đổi của tương lai, hướng tới cuộc
sống xanh, cũng như nhằm giảm thiểu việc phát khí thải CO2 để ngành công nghiệp ô tô trở nên
“thân thiện" hơn với môi trường. Toyota đã nghiên cứu và đầu tư nhiều lĩnh vực khác nhau trong
một thời gian dài. Trong lĩnh vực phát triển xe hơi, Toyota đã bắt đầu phát triển xe điện pin chạy
bằng hydro từ những năm 90, sau đó đã cho ra mắt nhiều dòng xe như Prius (năm 1997), COMS (năm 2012),...
Xu hướng sử dụng xe ô tô của người tiêu dùng
Trước đây trong thời điểm giá xăng dầu đang leo thang, giá xăng của Việt Nam cũng không
ngoại lệ. Khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc
nguồn năng lượng sạch, Toyota đang theo đuổi dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hidro bằng
cách không ngừng áp dụng những thành tựu và kỹ thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt
động R&D. Trong khi khách hàng đang tìm kiếm nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án tiềm năng cho công ty.
=> Ứng dụng công cụ Kaizen sẽ giúp Toyota thích ứng linh hoạt trước những biến đổi trước
yêu cầu mới của môi trường quản lý và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
2.3. Quy trình áp dụng Kaizen
Theo số liệu thống kê, có một năm tổng số phương án Kaizen đã được đề xuất là 650.000
phương án. Từ những năm 1950, Toyota bắt đầu áp dụng chế độ “đề xuất Kaizen”, dù không phải
năm nào cũng có số lượng phương án Kaizen lớn như trên, nhưng giả sử mỗi năm có khoảng
500.000 phương án được thực hiện thì trong 60 năm qua, Toyota đã thực hiện khoảng 30 triệu phương án Kaizen.
Vào năm 1950, Toyota thành lập bằng cách sử dụng các vòng tròn chất lượng. Deming lần đầu
tiên mô tả các vòng tròn chất lượng vào đầu năm đó. Họ còn được gọi là vòng tròn kiểm soát chất
lượng. Vòng tròn chất lượng có thể được định nghĩa là các nhóm nhân viên có cùng công việc hoặc 12 lOMoAR cPSD| 47207194
công việc tương tự tập hợp lại với nhau một cách nhất quán để xác định, phân tích và đưa ra giải
pháp cho các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Một người quản lý thường đứng đầu cuộc họp.
Người quản lý này sau đó sẽ đưa các giải pháp của nhóm lên cấp quản lý cao hơn. Sự phát triển
không ngừng của Kaizen bản chất là sự xoay vòng không ngừng của Shewhart Deming hay còn
gọi là các vòng tròn quản lý PDCA.
Chu kỳ PDCA : được viết tắt bởi 4 chữ gồm Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm
tra) và Act (hành động). Quy trình PDCA với vòng chu kỳ liên tục không ngừng với 4 bước cơ bản
là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động để khắc phục những điểm chưa tốt. Việc sử dụng
các vòng tròn chất lượng và các chương trình đào tạo của TWI đã giúp dẫn đến sự phát triển của
Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). Cụ thể: -
Plan (Lập kế hoạch): Toyota luôn đặt ra mục tiêu cải tiến liên tục và tối ưu hóa quy trình sản
xuất của, tập trung vào việc xác định các vấn đề tiềm ẩn trong quá trình sản xuất. -
Do (Thực hiện): Toyota thực hiện các biện pháp cải tiến được đề ra trong giai đoạn lập kế
hoạch. Nhân viên Toyota được đào tạo để luôn tìm kiếm cơ hội cải tiến và áp dụng ngay những ý tưởng sáng tạo. -
Check (Kiểm tra): Toyota sử dụng hệ thống theo dõi, đánh giá chất lượng liên tục để kiểm tra
hiệu suất của quy trình sản xuất. Đồng thời, thu thập dữ liệu về sản phẩm và quy trình sản xuất
để đảm bảo rằng chất lượng được duy trì. -
Act (Điều chỉnh): Dựa trên kết quả kiểm tra, Toyota thực hiện các biện pháp điều chỉnh và cải
tiến để khắc phục các vấn đề phát sinh cho sản phẩm.
Các công cụ khác được sử dụng phối hợp trong PDCA bao gồm 5-Whys (5 nguyên nhân tại
sao). Đây là một hình thức phân tích nguyên nhân gốc rễ trong đó người dùng câu hỏi "tại sao" cho
một vấn đề và trả lời nó năm lần liên tiếp. Thường có loạt các nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ một
vấn đề, và họ có thể hình dung bằng cách sử dụng sơ đồ xương cá hoặc bảng. Kaizen được thành
lập dựa trên 5 yếu tố chính: -
Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận về các mức chất lượng có liên quan đến tất cả các
khía cạnh điều hành của công ty. -
Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ giữa các lực lượng lao động là một bước quan trọng để
đạt được hiệu quả và năng suất dài hạn, và kaizen đặt nó như là một nhiệm vụ cơ bản để giữ
liên lạc thường xuyên với tinh thần nhân viên. 13 lOMoAR cPSD| 47207194 -
Làm việc nhóm: Một công ty mạnh mẽ là một công ty kéo nhau từng bước trên con đường.
Kaizen nhằm mục đích giúp nhân viên và quản trị xem xét mình là thành viên của nhóm, chứ
không phải là đối thủ cạnh tranh. -
Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu không thể thành công mà không có mỗi thành viên
của nhóm nghiên cứu mạnh mẽ trong mình. Cam kết xử lý kỷ luật cá nhân của từng người đảm
bảo rằng các đội sẽ vẫn mạnh mẽ.
2.4. Thực trạng áp dụng công cụ Kaizen trong Toyota
2.4.1. Mức độ Toyota thực hiện công cụ Kaizen
Kaizen là một khía cạnh quan trọng trong hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). Mục tiêu của Kaizen
là tạo ra sự cải tiến liên tục trong mọi khía cạnh của quy trình sản xuất và hoạt động kinh doanh.
Mặc dù Kaizen có thể dẫn đến những cải tiến lớn, tuy nhiên, triết lý này chủ yếu tập trung vào việc
thực hiện những cải tiến nhỏ, liên tục, từng bước một.
Toyota hiểu rằng ngay cả những thay đổi nhỏ nhặt cũng có thể tích lũy thành một cải tiến đáng
kể trong tương lai. Chẳng hạn, việc giảm 1% lượng chất thải trong quy trình sản xuất mỗi chiếc ô
tô có thể dẫn đến mức giảm lớn trên toàn hệ thống.
Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy Kaizen
được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong
nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Đó là lý do không
chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền
nếu phát hiện ra sai sót.
Triết lý Kaizen của Toyota không chỉ tập trung vào việc loại bỏ lãng phí, mà còn nhấn mạnh
vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm. Quá trình này bắt đầu từ tất cả những người làm việc trong
công ty, từ các cấp quản lý cao nhất cho đến công nhân trên dây chuyền sản xuất. Bằng cách đào
tạo và động viên nhân viên, Toyota tạo điều kiện cho họ để tự cải thiện và đóng góp vào quá trình
cải tiến. Điều này sẽ tạo động lực để nhân viên đóng góp nhiều hơn trong tương lai.
2.4.2. Cách triển khai Kaizen trong thực tế của Toyota
Toyota sử dụng Kaizen 5S
Trong từng phân xưởng của Toyota, luôn có sự thay đổi, sắp xếp, bố trí lại bố cục theo quy
trình sản xuất để hạn chế việc di chuyển không cần thiết, rút ngắn, tiết kiệm được thời gian di
chuyển, sử dụng thời gian đó để vận hành, sản xuất nhiều hơn. 14 lOMoAR cPSD| 47207194
5S được sử dụng trong quá trình Kaizen để tạo ra một môi trường làm việc tốt, giúp tối ưu hóa
quy trình và thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến. Với 2 tiêu chí cơ bản là giữ cho nơi làm việc sạch và
ngăn nắp. Thay vì cố gắng dọn dẹp nơi làm việc, trước tiên hãy cố gắng không làm bẩn nó. Không
chỉ dừng lại ở không gian làm việc, duy trì nguyên tắc 5S đã giúp nhân viên của hãng xây dựng
được thói quen làm việc một cách có nguyên tắc. Các bước trong hệ thống 5S giúp tạo ra một cơ
sở cho các hoạt động Kaizen như sắp xếp, siết chặt, làm sạch và duy trì mọi thứ trong tình trạng tốt nhất, cụ thể:
● SEIRI (SHIFTING – Sàng lọc)
Nội dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng: -
Hãy tổ chức và tận dụng tất cả vật dụng, cho dù chúng là dụng cụ, phụ tùng hay thông tin v.v.
dựa vào tính cần thiết của chúng. -
Quy định một khu vực ở nơi làm việc, ở đó đặt tất cả những vật không cần thiết. Hãy thu thập
những vật không cần thiết ở nơi làm việc sau đó vứt chúng đi. -
Việc cất giữ cẩn thận những thứ cần thiết là rất quan trọng, thì việc vứt bỏ những thứ không
cần thiết cũng quan trọng không kém.
Công đoạn này giúp tạo ra một không gian làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Điều này giúp cải
thiện khả năng tìm kiếm và truy xuất thông tin, tiết kiệm thời gian và tăng hiệu suất làm việc.
● SEITON (SORTING – Sắp xếp)
Đây là một công đoạn để sắp xếp dụng cụ và phụ tùng theo trật tự, sau khi đã loại bỏ các vật
dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo
tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại.
- Đặt những vật hay ít dụng ở một nơi riêng biệt.
- Đặt những vật thường xuyên sử dụng ở gần bạn.
Công đoạn S2 giúp tiết kiệm thời gian tìm kiếm và giảm khả năng mất mát hoặc hỏng hóc,
tăng hiệu suất làm việc và tránh những sai sót không cần thiết.
● SEISO (SHINE - Sạch sẽ)
S3 hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính
chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn) thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể
và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc. ● SEIKETSU (SET IN ORDER - Săn sóc) 15 lOMoAR cPSD| 47207194
SEIKETSU hướng đến mục tiêu kiểm tra, duy trì 3S ở trên. Thông qua việc phát triển S4, các
hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.
Như vậy, các bước S3 và S4 của 5S đảm bảo môi trường làm việc luôn sạch sẽ và duy trì theo
tiêu chuẩn. Việc duy trì một môi trường sạch sẽ không chỉ tăng năng suất, mà còn giúp phát hiện
sớm những vấn đề về chất lượng và an toàn.
• SHITSUKE (SUSTAIN - Sẵn sàng)
Công đoạn này liên quan đến việc đào tạo tổng quát để mang lại niềm tự hào cho nhân viên
của Toyota. Shitsuke có nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.
Đây cũng là bước thể hiện rõ nhất tinh thần kỷ luật cá nhân của người Nhật, đảm bảo việc duy
trì và phát triển các tiêu chuẩn và quy trình đã thiết lập. Việc tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn 5S
sẽ giúp duy trì một môi trường làm việc ổn định và chất lượng
Tóm lại, 5S đóng vai trò quan trọng trong thành công triển khai của Kaizen ở Toyota bằng cách
tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, có tổ chức và ổn định. Đồng thời, việc triển khai và duy trì
5S giúp tạo ra cơ sở vững chắc cho việc triển khai Kaizen và nâng cao hiệu suất sản xuất.
Toyota sử dụng Kaizen giảm tình trạng lãng phí trong các khu vực
Tại Toyota, thường xảy ra tình trạng lãng phí như hàng hóa tồn kho, sản xuất dư thừa, thời gian
vận chuyển hàng hóa chậm, thời gian đi lại của công nhân, kỹ năng của người lao động,… Nhận
thức được những vấn đề của doanh nghiệp, Toyota đã nhanh chóng tìm cách khắc phục. Áp dụng
Kaizen vào quy trình sản xuất của Toyota bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại theo từng mẫu xe
và đặc tính riêng của bộ phận phụ tùng.
Ngoài ra, tại Toyota còn áp dụng khái niệm 3M (Mura – Muri – Muda). Điều này mang ý nghĩa
là sự tồn tại của Mura (thiếu cân bằng) sẽ dẫn đến Muri (quá sức) làm phát sinh Muda (lãng phí).
Không chỉ chú trọng việc phát hiện lãng phí, việc lặp lại câu hỏi “Tại sao” cho tới khi tìm ra gốc rễ
của vấn đề cũng hết sức quan trọng.
Toyota sử dụng Kaizen tạo ra những cải tiến mới, hữu dụng
Từ các bộ phận có sẵn trong dây chuyền và sáng tạo thêm các động cơ, phương tiện xe chuyên
chở trong phạm vi khu vực nhà máy ra đời mang nhiều tiện ích cho công nhân. Toyota có thể tiết
kiệm gần 3000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Sử dụng Kaizen đã mang đến cho doanh 16 lOMoAR cPSD| 47207194
nghiệp những cải thiện đáng kể, cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu
thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình cũng như việc sắp xếp hàng hóa tồn kho.
Nhờ vậy, công nhân chỉ cần dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ
sung dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Điều này giảm đáng kể những thao tác dư thừa của
mỗi công nhân, thiết bị máy móc. Và giúp doanh nghiệp tăng cao năng suất lao động, chất lượng
công việc, giảm giá thành sản phẩm thu hút khách hàng.
Như vậy, Kaizen được đưa vào để giúp Toyota cải tiến hệ thống, cải tiến các quá trình, cũng
như hỗ trợ trong việc kiểm soát chất lượng, đồng thời hướng tới thực hiện theo triết lý nổi bật mà
Toyota đã và đang áp dụng JIT (just-in-time), là sản xuất vừa đủ, các công đoạn cho ra số lượng
các bán thành phẩm tới đâu thì nó sẽ được sử dụng cho công đoạn tiếp theo, tránh sản xuất thừa,
phải lưu kho, hay gây trễ, chờ, giữa các công đoạn với nhau.
Kaizen cũng giúp cho Toyota đạt hiệu quả kinh doanh cao. Khi năm 1950, Toyota đang ở trong
tình trạng phá sản. Khoảng năm 60s, họ gửi hàng trăm chiếc xe tới bán ở Mỹ và bị gửi trả lại 60
chiếc để sản xuất lại. Vào lúc đó, người Mỹ đều coi hàng hóa sản xuất tại Nhật Bản là hàng kém
chất lượng. Nhưng trong vòng một năm rưỡi, thời gian xử lý trung bình đã giảm từ sáu xuống chỉ
còn một tuần. Nhân viên báo cáo ý tưởng thường xuyên hơn 18%, chất lượng sản phẩm cải thiện.
Và cho đến hiện nay, tỷ lệ bảo hành, sửa chữa giảm còn 8-10%, tỷ lệ khiếu nại của KH thấp dưới
3%, hiệu quả của hệ thống, quá trình tăng bao nhiêu 70 %, đã chỉ ra được sự thành công trong việc
áp dụng công cụ này tại Toyota.
Kaizen dành cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp
Toyota áp dụng công cụ Kaizen từ năm 1950, tính đến nay đã hơn 70 năm áp dụng, Kaizen đã
được xem như văn hóa cải tiến chất lượng trong Toyota. Triết lý Kaizen không chỉ dành riêng cho
những nhà quản lý, chuyên gia cấp cao mà là tất cả mọi người trong công ty. Do đó, mọi thành viên
cần hiểu và tin vào phương pháp Kaizen, cố gắng thực hiện một cách liên tục, theo đuổi tới cùng.
Có như vậy, tập thể mới thấm nhuần bản chất cải tiến liên tục của Kaizen trong suy nghĩ, hành động
để thực hiện thật hiệu quả.
Toyota đặt cược vào việc đào tạo cái nơi nhân sự, có nhân sự mạnh họ với có thể cạnh tranh
với thế giới. Nhân sự ở lại cùng công ty khi họ nhận ra chính họ đang phát triển đi lên từng ngày.
Toyota tạo ra những cơ hội để nhân viên phát huy trí tuệ. Để một ai đó hành động thì họ phải là
người đóng góp ý kiến. Khi tự mình đưa ra ý kiến thì họ sẽ tự tin và biết hành động theo hướng tích
cực. Tại Toyota, để đào tạo một nhân viên “làm được việc” phải mất tối thiểu 7 năm. “Làm được 17 lOMoAR cPSD| 47207194
việc” được định nghĩa là người luôn luôn nghĩ cách Kaizen bản thân để hướng tới “hình mẫu nhân
viên lý tưởng”, dù khó khăn lớn cỡ nào cũng ln hướng về phía trước..
Để đào tạo được nhân viên không dễ dàng từ bỏ và ln có tinh thần vững vàng trước mọi vấn
đề thì cần đầu tư thời gian “mắng mỏ” và tiền bạc. Đối với từng nhân viên khác nhau mà trách
nhiệm quyền hạn, phạm vi công việc phải được quyết định cho phù hợp. xây dựng môi trường để
họ có thể giao tiếp và đặt câu hỏi. Không phải quản lý và nhân viên nhiều kinh nghiệm nói không
đã tốt mà quan trọng là phải đưa ra những vấn đề chung để cùng giải quyết. Khi đó, người quản lý
cũng nên đứng trên lập trường của nhân viên mới để cùng tham gia. Và quan trọng hơn nữa cũng
nên cố gắng nói đùa và xây dựng môi trường thật sự thoải mái cho nhân viên.
Kaizen giúp hình thành văn hóa công ty Toyota
Tại Toyota, phương pháp Kaizen không chỉ mang đến những cải tiến hiệu quả mà còn hình
thành nên văn hóa công ty sâu sắc.Việc áp dụng hiệu quả phương pháp Kaizen trong tất cả thành
viên của công ty dần đã hình thành nên văn hóa doanh nghiệp của Toyota. Tổng biên tập tạp chí
AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota. Đó chính là văn hóa mà
người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Đó là văn
hóa ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau, sự tiết kiệm, bảo vệ thương
hiệu của công ty, sự cố gắng hết mình cho công việc với tinh thần ham học hỏi. Tinh thần của
Kaizen cũng được thể hiện trong thông điệp quan trọng của Toyota là “Developing People First”
and “Respect for People”. Toyota cũng đã xây dựng văn hóa công ty theo chiến lược gắn liền với
Kaizen để nhà quản lý hay nhân viên đều có thể thấu hiểu, tin tưởng và hành động hiệu quả:
(1) Không để một ngày trôi qua mà không có cải tiến được đề xuất và thực hiện trong công ty;
(2) Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đồng thời đảm bảo mọi hoạt động
quản lý và tăng sự hài lòng cho khách hàng;
(3) Điều quan trọng hàng đầu là chất lượng, chứ không phải là lợi nhuận, một doanh nghiệp sẽ
trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng;
(4) Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm thiếu sót nên cần xây dựng văn hóa công ty để
mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những thiếu sót, để sẵn sàng đưa ra ý tưởng cải tiến;
(5) Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo;
(6) Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình; 18 lOMoAR cPSD| 47207194
(7) Thiết lập một hệ thống quản lý, khuyến khích và đền đáp nỗ lực đóng góp ý tưởng cải tiến
của tất cả mọi người.
Ngoài ra, việc áp dụng công cụ Kaizen trong Toyota còn được thể hiện qua một số điều dưới đây: •
Phương pháp giải quyết vấn đề: Kaizen tại Toyota được thúc đẩy bởi phương pháp giải quyết
vấn đề. Nhân viên được đào tạo để xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân gốc rễ và phát
triển các giải pháp sáng tạo. Cách tiếp cận này giúp giải quyết tận gốc các vấn đề và ngăn
chặn chúng tái diễn, mang lại sự cải thiện lâu dài. •
Tiêu chuẩn hóa và lưu trữ: Toyota nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiêu chuẩn hóa quy
trình làm việc và ghi lại các phương pháp hay nhất. Các quy trình được tiêu chuẩn hóa giúp
loại bỏ các sai xót và lãng phí. Trong khi đó, việc lưu trữ cho phép chia sẻ kiến thức và giao
tiếp hiệu quả trong toàn tổ chức. Điều này đảm bảo rằng các cải tiến được thực hiện một cách
nhất quán và có thể được nhân rộng ở các khu vực khác nhau. •
Sự kiện: Toyota tiến hành các sự kiện Kaizen, còn được gọi là hội thảo cải tiến hoặc đột phá,
để giải quyết những thách thức hoặc cơ hội cải tiến cụ thể. Những sự kiện này quy tụ các
nhóm đa chức năng để lên ý tưởng, phát triển giải pháp và thực hiện các thay đổi trong một
khoảng thời gian ngắn. Các sự kiện Kaizen tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác, đổi mới và cải tiến nhanh chóng.
2.4.3. Kaizen kết hợp với các công cụ khác trong hoạt động thực tế của Toyota
Trong sản xuất
Kaizen, Six Sigma và DMAIC: Toyota có thể sử dụng Kaizen cùng với Six Sigma và phương
pháp DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) để giảm thiểu biến động và lỗi trong
quy trình sản xuất. Họ sẽ áp dụng Kaizen để tìm kiếm và triển khai các cải tiến nhỏ liên quan đến
quy trình làm việc. Đồng thời, Toyota sử dụng Six Sigma và DMAIC để xác định và loại bỏ các
nguyên nhân gây lỗi, cải thiện quy trình và kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Kaizen, Poka-Yoke và Thiết kế chống lỗi: Toyota có thể kết hợp Kaizen với Poka-Yoke (phương
pháp ngăn chặn lỗi) và thiết kế chống lỗi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Họ sẽ
sử dụng Kaizen để tìm kiếm và triển khai các cải tiến nhỏ liên quan đến quy trình kiểm tra và kiểm
soát chất lượng. Đồng thời, Toyota áp dụng Poka-Yoke và thiết kế chống lỗi để ngăn chặn và loại
bỏ các lỗi trong quy trình sản xuất, đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất. 19 lOMoAR cPSD| 47207194
Kaizen, TPM và Bảo trì dựa trên tình trạng: Toyota có thể kết hợp Kaizen với TPM (Total
Productive Maintenance) và phương pháp bảo trì dựa trên tình trạng để nâng cao sự hoạt động liên
tục và hiệu suất của các thiết bị và máy móc. Họ sẽ sử dụng Kaizen để tìm kiếm và triển khai các
cải tiến nhỏ trong quy trình bảo trì. Đồng thời, Toyota áp dụng TPM và phương pháp bảo trì dựa
trên tình trạng để duy trì và nâng cao hiệu suất của các thiết bị, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy và sự cố.
Trong phân phối
Kaizen, JIT và Kanban: Toyota có thể kết hợp Kaizen với JIT (Just-in-Time) và hệ thống
Kanban để tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý hàng tồn kho. Họ sẽ sử dụng Kaizen để tìm
kiếm và triển khai các cải tiến nhỏ nhằm cải thiện dòng chảy sản phẩm. Đồng thời, Toyota áp dụng
JIT và hệ thống Kanban để đảm bảo rằng vật liệu và thành phẩm chỉ được sản xuất và chuyển giao
khi cần thiết, tối thiểu hóa lãng phí và giảm thiểu hàng tồn kho.
PDCA và Idea Cloud: Sử dụng PDCA để thực hiện quá trình cải tiến liên tục trong phân phối.
Xác định vấn đề, thiết kế và triển khai các biện pháp cải tiến, kiểm tra kết quả và thực hiện điều
chỉnh khi cần thiết. Đồng thời, sử dụng Idea Cloud để thu thập ý kiến và ý tưởng từ nhân viên,
khách hàng hoặc các bên liên quan khác để tìm ra các cải tiến mới và tiềm năng trong quy trình phân phối.
Trong kinh doanh
PDCA, 5S và Idea Cloud: Sử dụng PDCA để thực hiện chu trình cải tiến liên tục trong các quy
trình kinh doanh. Đồng thời, áp dụng công cụ 5S để tạo ra môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ
và tăng cường hiệu suất làm việc. Sử dụng Idea Cloud để thu thập ý kiến và ý tưởng từ nhân viên
và khách hàng, từ đó đề xuất và triển khai các biện pháp cải tiến mới.
Quản lý dòng giá trị, 5 Whys và Kaizen Blitz: Sử dụng quản lý dòng giá trị để xác định và loại
bỏ lãng phí trong quy trình kinh doanh. Áp dụng công cụ 5 Whys để xác định nguyên nhân gốc rễ
của các vấn đề và đề xuất giải pháp cải tiến. Sử dụng Kaizen Blitz để triển khai nhanh chóng các
biện pháp cải tiến trong một khoảng thời gian ngắn.
Trong văn hóa xã hội
PDCA, 5 Whys và A3 Thinking: Sử dụng PDCA để thực hiện chu trình cải tiến liên tục trong
lĩnh vực xã hội. Áp dụng công cụ 5 Whys để xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề xã hội và
tìm ra giải pháp cải tiến. Sử dụng A3 Thinking để trình bày và quản lý quá trình cải tiến xã hội một cách hệ thống và logic. 20