Thực trạng thực hiện nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” tại Viettel trong kinh doanh dịch vụ viễn thông di động | Bài thảo luận quản trị chất lượng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH ---□□ □□--- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI
Thực trạng thực hiện nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” tại Viettel trong
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động
Tên học phần: : Quản trị chất lượng
Giảng viên hướng dẫn : Đặng Thu Hương
Mã lớp học phần : 251_QMGM0991_06 Nhóm : 02 HÀ NỘI, 2025
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN TT Họ và tên Nhiệm vụ Nhóm tự Đánh giá của xếp loại giảng viên 1 Nguyễn Thị Nguyệt Ánh Nhóm trưởng + Nội dung + word 2 Nguyễn Thị Hòa Bình Nội dung 3 Lê Minh Châu Nội dung 4 Hà Lệ Chi Phản biện 5 Bùi Thị Kim Chúc Nội dung 6 Hoàng Phương Dung Thư ký + PP 7 Nguyễn Phương Dung Nội dung 8 Phạm Ngọc Duyên Thuyết trình 9 Nguyễn Quý Dũng Nội dung 10 Trần Văn Dũng Thuyết trình 11 Nguyễn Linh Chi Nội dung
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2025
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1
I. Thời gian: Bắt đầu lúc 22h
II. Hình thức: Online qua Google meet
III. Thành viên: Có mặt đầy đủ (11/11) IV. Nội dung cuộc họp
-Các thành viên trong nhóm cùng bàn bạc và chọn ra doanh nghiệp để tiến hành thảo luận.
-Cả nhóm thống nhất về cấu trúc đề cương thảo luận. -Phân công nhiệm vụ V. Kết luận chung
Các thành viên tham gia hăng hái và tích cực đóng góp ý kiến Nhóm trưởng Ánh Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2025
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 2
I. Thời gian: Bắt đầu lúc 21h30
II. Hình thức: Online qua Google meet
III. Thành viên: Có mặt đầy đủ (11/11) IV. Nội dung cuộc họp
- Thảo luận nội dung bài thảo luận của nhóm.
- Các thành viên đóng góp ý, bổ sung nội dung. - Chỉnh sửa nội dung.
- Cả nhóm thống nhất nội dung thảo luận. V. Kết luận chung
Các thành viên tham gia hăng hái và tích cực đóng góp ý kiến Nhóm trưởng Ánh Nguyễn Thị Nguyệt Ánh MỤC LỤC
MỞ ĐẦU…………………………...…………………………………………………..1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................2
1.1. Khái quát chung về ISO 9000 và những nguyên tắc căn bản của quản trị
chất lượng theo ISO 9000.........................................................................................2
1.2. Nguyên tắc định hướng khách hàng.................................................................3
1.2.1. Nội dung nguyên tắc định hướng khách hàng...............................................3
1.2.2. Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng.......................4
1.2.3. Cụ thể hóa việc định hướng khách hàng trong doanh nghiệp.......................5
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN NGUYÊN TẮC TẠI VIETTEL
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG...............................8
2.1. Giới thiệu Tập đoàn Viettel và dịch vụ viễn thông di động............................8
2.1.1. Tổng quan doanh nghiệp...............................................................................8
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................9
2.1.3. Sứ mạng, tầm nhìn và triết lý kinh doanh....................................................11
2.1.4. Giới thiệu dịch vụ viễn thông di động.........................................................12
2.2. Thực trạng áp dụng nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” trong kinh doanh dịch vụ viễn thông
di động của Viettel……………………………………………...14
2.2.1. Nhận thức vai trò của khách hàng...............................................................14
2.2.2. Thực trạng triển khai tại Viettel..................................................................18
2.3. Đánh giá hiệu quả áp dụng nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” trong
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Viettel..............................................29
2.3.1. Thành công.................................................................................................. 29
2.3.2. Hạn chế....................................................................................................... 30
2.3.3. Nguyên nhân...............................................................................................31
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL. 33
KẾT LUẬN................................................................................................................ 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................37 MỞ ĐẦU
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa và công nghệ số bùng nổ, Quản trị
Chất lượng Toàn diện (TQM) đã trở thành triết lý quản lý cốt lõi, và nguyên tắc
"Hướng vào khách hàng" là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đặc
biệt trong ngành viễn thông di động – một lĩnh vực có tốc độ phát triển chóng mặt,
tính cạnh tranh cao và yêu cầu về chất lượng dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu – việc
thực hiện triệt để nguyên tắc này không chỉ là lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sống
còn để giữ chân và gia tăng khách hàng.
Viettel, với vai trò là nhà mạng tiên phong và dẫn đầu thị trường Việt Nam, luôn
khẳng định thông điệp "Khách hàng là trung tâm" trong chiến lược phát triển của
mình. Tuy nhiên, trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng thông thái, yêu cầu về trải
nghiệm cá nhân hóa cao hơn và sự xuất hiện của các công nghệ mới, việc đánh giá
thực trạng thực hiện nguyên tắc "Hướng vào khách hàng" tại Viettel trở nên cấp thiết
và có ý nghĩa chiến lược.
Bài thảo luận này sẽ đi sâu vào việc phân tích các khía cạnh cụ thể trong mô hình
quản trị chất lượng của Viettel: từ việc thiết kế gói cước đa dạng (Student, Corporate,
Tourist), đầu tư vào cơ sở hạ tầng mạng lưới, đến quy trình tiếp nhận và xử lý phản hồi
khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu là làm rõ những thành tựu nổi bật mà Viettel đạt
được trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời chỉ ra những rào cản, thách
thức còn tồn tại. Từ đó, nhóm sẽ đưa ra những kiến nghị chiến lược và giải pháp quản
trị chất lượng mang tính đột phá nhằm giúp Viettel không ngừng nâng cao chất lượng
dịch vụ, củng cố lòng trung thành của khách hàng và duy trì vị thế dẫn đầu bền vững
trong kỷ nguyên viễn thông 4.0.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát chung về ISO 9000 và những nguyên tắc căn bản của quản trị chất lượng theo ISO 9000
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, nó tập hợp các kinh
nghiệm quản lý tốt nhất tại nhiều quốc gia, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn
quốc gia của nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn này cũng dựa trên những nguyên tắc quản trị
chất lượng. Nguyên tắc quản trị chất lượng đó là quy tắc và sự thừa nhận có nền tảng
và toàn diện, giúp cho điều hành và hoạt động của một doanh nghiệp, tập trung vào
việc cải tiến liên tục hiệu quả lâu dài nhờ định hướng khách hàng trong quá trình đáp
ứng những nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Quản trị chất lượng theo ISO
9000 căn cứ vào 8 nguyên tắc căn bản sau:
Nguyên tắc 1: Định hướng khách hàng
Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng, do đó cần phải tìm hiểu được những
nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu khách hàng và cố
gắng thỏa mãn vượt bậc mong muốn của khách hàng.
Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo
Lãnh đạo phải thiết lập mối liên kết mục đích và định hướng cho tổ chức. Họ
phải phát triển và duy trì môi trường nội bộ, trong đó mọi người trong tổ chức có thể
giải quyết toàn bộ các vấn đề để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người ở mọi cấp đều là những thành viên quan trọng của của tổ chức và việc
khơi dậy đầy đủ khả năng của họ sẽ giúp cho các hoạt động, nguồn lực của tổ chức
được sử dụng để đạt được mục tiêu cho tổ chức.
Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi mọi nguồn lực liên quan
và các hoạt động được quản lý theo quá trình.
Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống
Nhận thức, tìm hiểu và quản lý hệ thống các quá trình liên quan nhau nhằm làm
tăng hiệu quả, hiệu năng của các mục tiêu cải tiến tổ chức đã được đề ra.
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.
Nguyên tắc 7: Ra quyết định dựa trên thực tế
Mọi quyết định có hiệu lực phải dựa trên việc phân tích các dữ liệu là thông tin.
Nguyên tắc 8: Quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp
Tổ chức và nhà cung cấp độc lập nhau, nhưng mối quan hệ cùng có lợi sẽ tăng
cường khả năng cả hai bên để tạo ra giá trị.
1.2. Nguyên tắc định hướng khách hàng
1.2.1. Nội dung nguyên tắc định hướng khách hàng
Theo ISO 9000: 2000, thuật ngữ “khách hàng” được đưa ra là tổ chức hay cá
nhân nhận một sản phẩm – sản phẩm được định nghĩa là kết quả của một quá trình.
Như vậy khách hàng sẽ bao gồm khách hàng bên ngoài - những cá nhân tổ chức nhận
sản phẩm đầu ra cuối cùng của doanh nghiệp, và khách hàng bên trong. Tuy nhiên
nguyên tắc định hướng khách hàng ISO 9000 đưa ra chỉ đề cập tới định hướng khách
hàng bên ngoài của doanh nghiệp.
Vậy định hướng khách hàng là gì?
Một doanh nghiệp định hướng khách hàng nghĩa là việc họ đi trả lời 3 câu hỏi:
Khách hàng của họ là ai? Làm thế nào để xác định nhu cầu của khách hàng? Và họ sử
dụng việc làm hài lòng khách hàng để điều khiển việc kinh doanh như thế nào? Hầu
hết các công ty cho rằng họ biết ai là khách hàng của họ, chắc hẳn là họ đúng. Nhưng
vấn đề ở đây là mức độ hiểu biết về khách hàng của họ đến đâu, nếu bạn càng hiểu biết
về khách hàng thì bạn càng có nhiều cơ hội cải tiến sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn, đáp
ứng cao hơn nữa các đòi hỏi của họ.
Vì sao doanh nghiệp phải định hướng vào khách hàng? Đơn giản vì họ phân phối
sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng của mình Doanh thu .
từ khách hàng là nguồn thu
duy nhất để họ chi trả toàn bộ những chi phí đầu vào như: vốn và lãi cho nhà đầu tư,
tiền mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, tiền lương cho người lao động, nhà quản lý,
thuê cho nhà nước... Khách hàng là nhân tố giúp họ duy trì công việc kinh doanh, nếu
họ làm hài lòng khách hàng hoàn toàn, điều này sẽ tạo ra sự trung thành của khách
hàng đối với công ty và nhờ đó làm tăng thị phần và lợi nhuận của họ. Thu thập thông
tin về khách hàng là công việc khó khăn, nhưng việc kinh doanh của doanh nghiệp
thay đổi nhanh chóng đến mức họ có thể bị loại khỏi cuộc chơi trước khi thấy rằng họ
đã không làm hài lòng khách hàng của mình.
Thế nhưng không phải ý kiến đề xuất nào của khách hàng cũng đều hay cả mặc
dù phần lớn chúng là những ý kiến bổ ích nhưng cũng có nhiều điều không thể thực
hiện được hay không đem lại hiệu quả kinh tế. Vì thế, cần làm theo những đề nghị đó
một cách ngẫu nhiên khác về cơ bản với quan điểm thị trường trọng tâm, nghĩa là phải
lựa chọn kỹ những khách hàng nào mình sẽ phục vụ và kết hợp một cách hài hòa giữa
lợi ích và giá cả. Cần biết rút lui một cách khôn khéo trước những đề nghị mà công ty không thể đáp ứng.
1.2.2. Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng
Đối với hình thành chính sách và chiến lược
Khi doanh nghiệp định hướng khách hàng, các nhu cầu khách hàng và những đối
tượng khác sẽ được doanh nghiệp thông hiểu; từ đó doanh nghiệp có thể xác định được
mục tiêu và nhiệm vụ, đảm bảo rằng các mục tiêu liên quan và nhiệm vụ trực tiếp có
thể gắn kết với nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Đối với quản trị tác nghiệp
Quản trị tác nghiệp là công việc hoạch định các tác nghiệp, hoạch định ra khối
lượng và quy mô cũng như tần suất của các giao dịch và theo đó cán bộ phụ trách
nhóm các đối tượng áp dụng để tác động đến đối tượng của mình. Ví dụ, đối với quản
trị tác nghiệp bán, ta có một quy trình như sau:
Ta có thể thấy, việc làm thỏa mãn khách hàng sẽ tác động vào cả quy trình bắt
nguồn từ khâu chăm sóc khách hàng. Như vậy, định hướng khách hàng sẽ cải thiện
tính năng của tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Đối với quản trị nguồn nhân lực
Đảm bảo cho hệ thống nhân viên có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thỏa mãn
khách hàng của tổ chức.
Đối với giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Việc tập trung vào nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm/dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng hoặc vượt mong đợi. Điều này không chỉ làm
tăng giá trị mà khách hàng nhận được mà còn nâng cao mức độ hài lòng, tạo trải
nghiệm tích cực và xây dựng lòng tin.
Đối với sự gắn bó và kinh doanh lặp lại
Khi khách hàng cảm nhận được sự quan tâm và giá trị từ doanh nghiệp, họ có xu
hướng duy trì mối quan hệ lâu dài. Sự gắn bó này dẫn đến kinh doanh lặp lại, khi
khách hàng quay lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ, giúp doanh nghiệp duy trì nguồn doanh thu ổn định.
Đối với uy tín và mở rộng cơ sở khách hàng
Việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng xây dựng uy tín cho doanh nghiệp, tạo
danh tiếng tích cực trên thị trường. Uy tín này thu hút khách hàng mới, mở rộng cơ sở
khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với doanh thu và thị phần
Nhờ sự trung thành của khách hàng hiện tại và sự gia nhập của khách hàng mới,
doanh nghiệp có thể tăng doanh thu và mở rộng thị phần. Định hướng khách hàng tạo
ra chu kỳ tăng trưởng bền vững, khi sự hài lòng dẫn đến doanh số cao hơn và cơ hội mở rộng thị trường.
1.2.3. Cụ thể hóa việc định hướng khách hàng trong doanh nghiệp
Việc thỏa mãn khách hàng hoàn toàn là mục tiêu của toàn bộ hệ thống, và việc
tập trung toàn diện vào khách hàng sẽ đưa doanh nghiệp đến đích. Hệ thống được tổ
chức xung quanh việc thỏa mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu được những
kỳ vọng và đòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất trong một
doanh nghiệp. Những hoạt động cụ thể để thể trở thành một doanh nghiệp định hướng khách hàng đó là:
Am hiểu tường tận những yêu cầu của khách hàng và mong đợi của họ về sản
phẩm, giao hàng, giá cả…
Phải nhận dạng rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đàm báo nào họ đòi
hỏi, bằng cách thành lập tổ chức để thu thập những thông tin về khách hàng. Còn
khách hàng nhiều khi nêu lên yêu cầu một cách mơ hồ hoặc ngay cả khi xuất phát từ
tiềm thức. Do đó người bán và nhân viên marketing phải nêu câu hỏi cho khách hàng
sao cho họ chịu phát biểu và phát biểu yêu cầu của họ một cách rõ ràng. Doanh nghiệp
có thể mở những cuộc thăm dò phỏng vấn khách hàng, theo dõi hành vi mua hàng và
tìm kiếm thông tin về khách hàng từ những nhà quản lý cửa hàng, ghi nhận và trả lời
những khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng, mở những cuộc hội nghị khách hàng,
thành lập đội ngũ phân tích khả năng cạnh tranh...
Gắn kết những nhu cầu mong đợi này đến doanh nghiệp
Thông tin khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau như trên sẽ phải được tập hợp
lại để chọn lọc, phân tích và đánh giá (đối với khiếu nại của khách hàng cần phải phân
loại để giải quyết). Từ đó tạo điều kiện cho việc cải tiến liên tục của doanh nghiệp, bắt
đầu từ việc thiết lập mục tiêu, chiến lược, xác định hướng đi đến việc triển khai thực
hiện và kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng.
Đó là một quy trình lớn và tổng quát gắn giữa nhu cầu của khách hàng đến việc
hành động và kết quả của doanh nghiệp. Ở hoạt động cụ thể hơn, việc định hướng
khách hàng để thành công cần liên kết giữa khách hàng với nhà lãnh đạo doanh
nghiệp. Cụ thể, lãnh đạo phải thực sự nghe và quan tâm đến ý kiến của khách hàng, có
một thực tế là khi lãnh đạo trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề của khách hàng thì
sẽ tạo hứng khởi cho nhân viên, còn bản thân khách hàng họ sẽ cảm thấy mình thực sự được quan tâm.
Quản lý mối liên hệ với khách hàng (CRM)
Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách
hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ. Thiết lập mối
quan hệ tốt đẹp với với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành
công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng. CRM là triết lý kinh
doanh lấy khách hàng làm trung tâm, trong đó lấy cơ chế hợp tác với khách hàng bao
trùm toàn bộ quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
CRM được xác định là cả một hệ thống những quy trình hỗ trợ mối quan hệ
khách hàng trong suốt vòng đời kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu chính: tạo ra
động thu hút những khách hàng mới và phát triển những khách hàng sẵn có. Giải pháp
CRM bao gồm 4 yếu tố: cấu trúc tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm, những quy
trình kinh doanh, những quy luật về dịch vụ khách hàng, và phần mềm hỗ trợ.
Những quy luật và nguyên tắc trong quá trình phục vụ khách hàng phải được
thấm nhuần trong toàn bộ doanh nghiệp: kinh doanh, tiếp thị, hậu cần, sản phẩm, tài
chính và các phòng ban khác. Quản lý mối quan hệ có nghĩa là thu hút khách hàng
mới, biến khách hàng trung lập thành khách hàng chung thủy, và biến khách hàng
trung thành của đối tác kinh doanh. Chiến lược này thích hợp với mọi loại thị trường,
bắt đầu bằng việc thu hút những khách hàng mới, sau đó tạo mối quan hệ với họ, củng
cố niềm tin đối với họ.
Đảm bảo sự tiếp đãi bình đẳng đối với khách hàng và những đối tượng khác
như nhà cung cấp, nhà đầu tư, nhân viên, người lao động, các tổ chức địa phương và
trên toàn xã hội về những nhu cầu và mong đợi của họ.
Trong môi trường kinh doanh, ngoài khách hàng thì nhà cung cấp, nhà đầu tư,
nhà nước... cũng chi phối đến sự tồn tại của doanh nghiệp, xét ở phương diện nào đó,
họ cũng là những khách hàng của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải
chú trọng giữ gìn mối quan hệ với những đối tượng trên, đảm bảo sự tiếp đãi bình
đẳng như đối với khách hàng.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN NGUYÊN TẮC TẠI VIETTEL
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG
2.1. Giới thiệu Tập đoàn Viettel và dịch vụ viễn thông di động
2.1.1. Tổng quan doanh nghiệp
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp quốc
phòng – an ninh trực thuộc Bộ Quốc phòng Việt Nam, được thành lập ngày 01 tháng 6
năm 1989. Viettel là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, con dấu, tài khoản
riêng và hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành, trong đó viễn thông và
công nghệ thông tin là hai lĩnh vực chủ lực. Trong hơn ba thập kỷ phát triển, Viettel đã
không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động, trở thành tập đoàn hàng đầu Việt
Nam trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ, đồng thời là một trong những thương hiệu
có giá trị nhất khu vực Đông Nam Á.
Theo Báo cáo tổng kết năm 2023, Viettel đạt doanh thu hợp nhất hơn 190,4
nghìn tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 51,6 nghìn tỷ đồng, giữ vững vị trí là nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông di động lớn nhất Việt Nam với hơn 50% thị phần thuê bao trong
nước. Ngoài thị trường nội địa, Viettel hiện đã đầu tư và hoạt động tại hơn 10 quốc gia
thuộc khu vực châu Á, châu Phi và châu Mỹ, phục vụ tổng cộng hơn 270 triệu dân trên
toàn cầu. Sự phát triển mạnh mẽ của Viettel không chỉ khẳng định năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp mà còn góp phần thúc đẩy sự lớn mạnh của ngành viễn thông Việt
Nam trên trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Viettel được xây dựng theo mô hình tập trung, có
sự điều hành trực tiếp của Chủ tịch và Tổng Giám đốc cùng các Phó Tổng Giám đốc
phụ trách lĩnh vực chuyên môn. Bên cạnh đó, Viettel có nhiều công ty thành viên hoạt
động trong các mảng khác nhau như Viettel Telecom, Viettel Post, Viettel Solutions ,
Viettel Cyber Security và Viettel High Tech. Nhờ sự tổ chức chuyên biệt này, Viettel
duy trì được tính linh hoạt, hiệu quả trong quản trị và khả năng đổi mới không ngừng,
hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân
đội (Viettel) gắn liền với sự chuyển mình mạnh mẽ của ngành viễn thông Việt Nam
trong hơn ba thập kỷ qua. Viettel đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng,
đánh dấu bằng các cột mốc mang tính chiến lược, từ một doanh nghiệp xây lắp nhỏ
của quân đội trở thành tập đoàn viễn thông – công nghệ hàng đầu khu vực.
Giai đoạn 1989–1999: Hình thành và xây dựng nền tảng hoạt động
Năm 1989, Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (tên gọi ban đầu của
Viettel) được thành lập, với nhiệm vụ chính là thi công, xây lắp các công trình bưu
chính, viễn thông cho Bộ Quốc phòng. Trong giai đoạn đầu, Viettel chủ yếu tập trung
vào mảng kỹ thuật – hạ tầng, xây dựng cơ sở vật chất và tích lũy năng lực công nghệ.
Đến năm 1995, doanh nghiệp được cấp phép cung cấp dịch vụ viễn thông, đánh dấu
bước chuyển mình từ đơn vị kỹ thuật sang doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Đây là
giai đoạn đặt nền móng cho định hướng phát triển sau này của Viettel.
Giai đoạn 2000–2003: Gia nhập thị trường viễn thông dân sự
Năm 2000 được xem là dấu mốc quan trọng khi Viettel chính thức ra mắt dịch vụ
gọi quốc tế giá rẻ VoIP 178. Sản phẩm này không chỉ tạo tiếng vang lớn trên thị
trường mà còn giúp Viettel khẳng định năng lực cạnh tranh, phá vỡ thế độc quyền viễn
thông lúc bấy giờ. Với chiến lược “phổ cập viễn thông tới mọi người dân”, Viettel bắt
đầu đầu tư mạnh vào hạ tầng mạng lưới và nghiên cứu dịch vụ di động, chuẩn bị cho
giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ tiếp theo.
Giai đoạn 2004–2009: Bùng nổ và mở rộng thị phần trong nước
Năm 2004, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông di động dưới thương
hiệu “Viettel Mobile”. Với khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn”, doanh nghiệp
nhanh chóng tạo được dấu ấn mạnh mẽ trong tâm trí người tiêu dùng. Chỉ sau ba năm,
Viettel đã trở thành nhà mạng có lượng thuê bao lớn nhất Việt Nam, nhờ chiến lược
giá linh hoạt và mạng lưới phủ sóng tới cả vùng sâu, vùng xa – nơi chưa có nhà mạng nào khác vươn tới.
Đến năm 2006, Viettel phủ sóng toàn quốc, trở thành doanh nghiệp đầu tiên tại
Việt Nam có mạng lưới viễn thông vươn tới 100% huyện, xã. Năm 2009, Viettel hoàn
tất triển khai mạng 3G, đánh dấu bước tiến quan trọng trong quá trình chuyển đổi công
nghệ, mở đường cho các dịch vụ dữ liệu di động phát triển.
Giai đoạn 2010–2015: Vươn ra thị trường quốc tế
Từ năm 2010, Viettel bắt đầu mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế với chiến
lược “Toàn cầu hóa thương hiệu Việt”. Doanh nghiệp đầu tư vào các quốc gia đang
phát triển như Campuchia (Metfone), Lào (Unitel), Haiti (Natcom), Mozambique
(Movitel) và Peru (Bitel). Tính đến năm 2015, Viettel đã có mặt tại 10 quốc gia thuộc
ba châu lục, phục vụ hơn 100 triệu khách hàng toàn cầu.
Giai đoạn 2016–2019: Chuyển hướng sang công nghiệp công nghệ cao
Bước sang giai đoạn này, Viettel định vị lại thương hiệu, từ “nhà mạng viễn
thông” trở thành “tập đoàn công nghiệp – công nghệ cao”. Viettel thành lập nhiều đơn
vị chuyên biệt như Viettel High Tech, Viettel Cyber Security và Viettel Solutions.
Năm 2019, Viettel công bố thành công việc thử nghiệm mạng 5G đầu tiên tại Việt
Nam, trở thành doanh nghiệp tiên phong trong nghiên cứu và làm chủ công nghệ lõi
5G – bước tiến quan trọng trong hành trình phát triển công nghệ Việt Nam tự chủ
Giai đoạn 2020–2024: Dẫn đầu chuyển đổi số và khẳng định vị thế quốc tế
Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, Viettel đã thể hiện vai trò chủ lực trong
công cuộc chuyển đổi số quốc gia, cung cấp nhiều nền tảng quan trọng như hệ thống
tiêm chủng quốc gia, nền tảng học trực tuyến Viettel Study và giải pháp chính phủ
điện tử. Năm 2023, Viettel đạt doanh thu hợp nhất 190,4 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận
trước thuế 51,6 nghìn tỷ đồng, duy trì vị thế nhà mạng số 1 tại Việt Nam với hơn 50% thị phần di động.
Đến năm 2024, Viettel tiếp tục được Brand Finance xếp hạng là thương hiệu viễn
thông giá trị nhất Việt Nam và nằm trong Top 20 thương hiệu viễn thông có giá trị
nhất thế giới. Doanh nghiệp đang tập trung phát triển ba trụ cột chiến lược gồm: hạ
tầng số, công nghiệp công nghệ cao và giải pháp số, hướng tới mục tiêu trở thành tập
đoàn công nghệ toàn cầu, đóng góp tích cực cho mục tiêu chuyển đổi số quốc gia.
2.1.3. Sứ mạng, tầm nhìn và triết lý kinh doanh
Sứ mạng của Viettel được thể hiện rõ qua khẩu hiệu “Sáng tạo vì con người” -
Innovation for Humanity, nhấn mạnh triết lý phát triển công nghệ phải phục vụ con
người và xã hội. Tập đoàn luôn coi con người là trung tâm của mọi hoạt động, hướng
đến việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có giá trị thiết thực, giúp cuộc sống trở nên
thuận tiện, an toàn và kết nối hơn.
Tầm nhìn của Viettel là trở thành tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam, có tầm
ảnh hưởng trong khu vực và thế giới, tiên phong trong lĩnh vực viễn thông, an ninh
mạng, công nghiệp công nghệ cao và chuyển đổi số. Viettel không chỉ đặt mục tiêu
kinh doanh đơn thuần mà còn mong muốn góp phần định hình nền kinh tế số quốc gia,
đưa Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về công nghệ.
Triết lý kinh doanh của Viettel được thể hiện thông qua ba giá trị cốt lõi: “Khách
hàng là trung tâm”, “Sáng tạo không ngừng” và “Hiệu quả – Trách nhiệm – Nhân văn”.
“Khách hàng làm trung tâm: Mọi hoạt động của Viettel đều hướng tới việc thấu
hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng, phù hợp với nguyên tắc “Định hướng khách
hàng” trong tiêu chuẩn ISO 9000
“Sáng tạo không ngừng”: Không ngừng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới
trong sản phẩm, dịch vụ.
“Hiệu quả – trách nhiệm – nhân văn”: Đảm bảo hài hòa giữa hiệu quả kinh
doanh và trách nhiệm xã hội; tích cực đóng góp cho cộng đồng thông qua các chương
trình phát triển vùng sâu vùng xa, giáo dục và y tế
Nhờ áp dụng mô hình quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, Viettel đã
xây dựng được hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh và chính sách phục vụ linh
hoạt, góp phần củng cố hình ảnh doanh nghiệp “hướng khách hàng” trong ngành viễn thông Việt Nam.
2.1.4. Giới thiệu dịch vụ viễn thông di động
Dịch vụ viễn thông di động là trụ cột quan trọng trong cơ cấu hoạt động của Tập
đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel). Đây không chỉ là nguồn doanh thu
chủ lực mà còn là nền tảng để Viettel phát triển hệ sinh thái số toàn diện, bao gồm các
lĩnh vực như thanh toán số, giải trí số, điện toán đám mây và Internet vạn vật (IoT). Kể
từ khi chính thức ra mắt thị trường vào năm 2004, Viettel đã phát triển vượt bậc, trở
thành nhà mạng di động lớn nhất Việt Nam, với thị phần hơn 50% và trên 70 triệu thuê bao đang hoạt động.
Triết lý kinh doanh “Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt” đã định hướng
toàn bộ quá trình thiết kế, triển khai và quản lý dịch vụ của Viettel. Thay vì áp dụng
mô hình sản phẩm đại trà, Viettel lựa chọn chiến lược phân khúc thị trường sâu, từ đó
“may đo” từng gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu, hành vi và khả năng chi trả của từng
nhóm khách hàng. Chính cách tiếp cận này giúp Viettel không chỉ giữ vững vị thế dẫn
đầu mà còn xây dựng được hình ảnh thương hiệu thấu hiểu và gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam. a) Các gói cước cơ bản
Các gói cước cơ bản của Viettel là nền móng quan trọng giúp doanh nghiệp phổ
cập hóa dịch vụ viễn thông di động đến mọi tầng lớp xã hội. Nhóm gói này được thiết
kế dựa trên ba tiêu chí cốt lõi: đơn giản – tiết kiệm – dễ tiếp cận, phù hợp với đại đa số
khách hàng phổ thông. Hai dòng gói tiêu biểu hiện nay là gói Combo tháng và gói Economy.
Một trong những dòng sản phẩm nổi bật là các gói cước Combo tháng, tiêu biểu
như V90B, V120B, V150B, V200B. Những gói cước này được xem như giải pháp “tất
cả trong một” (all-in-one) của thời đại số. Thay vì phải đăng ký riêng lẻ các dịch vụ
thoại, tin nhắn và Internet, khách hàng chỉ cần một lần đăng ký để sử dụng trọn gói các tiện ích. Ví dụ:
Gói V90B: giá 90.000đ/tháng, bao gồm 2GB data/ngày, miễn phí gọi nội mạng
dưới 10 phút và 30 phút gọi ngoại mạng mỗi tháng.
Gói V120B: giá 90.000đ/tháng, cung cấp 3GB/ngày, 100 phút gọi ngoại mạng
và miễn phí tất cả cuộc gọi nội mạng dưới 20 phút.
Gói V200B: hướng đến nhóm khách hàng sử dụng Internet thường xuyên, cung
cấp 4GB/ngày, cùng ưu đãi thoại không giới hạn nội mạng.
Các gói Combo này không chỉ giúp người dùng kiểm soát chi tiêu hiệu quả, mà
còn thúc đẩy họ sử dụng các nền tảng số trong hệ sinh thái Viettel như ứng dụng My
Viettel, Viettel Money, TV360 hay Viettel Cloud. Điều này thể hiện sự gắn kết chiến
lược giữa dịch vụ di động truyền thống và dịch vụ số hiện đại, tạo ra chuỗi giá trị cộng
hưởng cho cả khách hàng và doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, gói Economy là lựa chọn truyền thống, vẫn giữ vai trò quan trọng
trong cơ cấu dịch vụ. Với đặc điểm “nạp bao nhiêu, dùng bấy nhiêu”, không thu phí
thuê bao cố định hàng tháng, gói này phù hợp với người dùng có nhu cầu thoại và
SMS cơ bản, chẳng hạn như người cao tuổi hoặc người sống ở khu vực nông thôn.
Thời hạn sử dụng dài, khả năng kiểm soát chi tiêu tốt và độ linh hoạt cao giúp gói
Economy duy trì lượng khách hàng ổn định trong nhiều năm, chứng minh sự bền vững
của Viettel ở phân khúc đại chúng.
Như vậy, hai dòng gói cơ bản này phản ánh chiến lược “phủ sóng toàn thị
trường” của Viettel - vừa phục vụ nhóm khách hàng hiện đại có nhu cầu sử dụng
Internet cao, vừa đảm bảo không bỏ sót những người dùng có điều kiện hạn chế.
b) Các gói cước chuyên biệt
Song song với các gói cước nền tảng, Viettel phát triển các gói dịch vụ chuyên
biệt, được thiết kế dựa trên nhu cầu, hành vi và đặc điểm nhân khẩu học của từng
nhóm khách hàng.. Tiêu biểu có thể kể đến:
Hi School và Student: hướng tới học sinh, sinh viên – nhóm khách hàng trẻ có
khả năng chi trả thấp nhưng nhu cầu kết nối cao. Các gói này cung cấp SMS giá rẻ,
data tặng thêm, khuyến mãi định kỳ nhằm giúp người trẻ tiếp cận dễ dàng với dịch vụ viễn thông.
Tomato: dành cho người thu nhập thấp và dân cư nông thôn, nổi bật với tính
năng “không giới hạn ngày sử dụng” – giúp người dùng duy trì số điện thoại dù ít nạp thẻ.
Happy Zone: dành cho người di chuyển cố định hằng ngày, với cước phí rẻ hơn
trong vùng đăng ký, thể hiện sự linh hoạt trong định giá theo khu vực.
VIP và Corporate: hướng tới khách hàng doanh nhân, tổ chức, cung cấp ưu đãi
roaming quốc tế, hóa đơn kép, quản lý hướng gọi, và chiết khấu nội nhóm – thể hiện
năng lực phục vụ chuyên biệt.
Gói cước CIAO là gói cước trả trước lâu đời, được Viettel thiết kế ban
đầu cho giới trẻ yêu thích âm nhạc và công nghệ, tập trung ưu đãi vào các dịch
vụ giá trị gia tăng như I-muzik và tin nhắn MMS/SMS. Hiện tại, nó hoạt động
như một gói cước trả trước cơ bản/Economy với cước gọi và SMS thông thường.
Gói cước TOURIST là gói cước chuyên biệt dành cho khách du lịch
nước ngoài đến Việt Nam, cung cấp Data 4G/LTE tốc độ cao dung lượng lớn
trong thời gian ngắn (thường 7-30 ngày), kèm theo cước gọi quốc tế và hỗ trợ
nhiều ngôn ngữ, giúp du khách dễ dàng kết nối.
Mỗi gói cước trên đều không chỉ là sản phẩm dịch vụ đơn thuần mà là một giải
pháp truyền thông giá trị, phản ánh tư duy lấy khách hàng làm trung tâm. Thông qua
việc đa dạng hóa sản phẩm, Viettel không chỉ duy trì thị phần mà còn mở rộng quy mô
phục vụ, củng cố hình ảnh thương hiệu “nhà mạng của mọi người Việt Nam”.
2.2. Thực trạng áp dụng nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” trong kinh doanh
dịch vụ viễn thông di động của Viettel
2.2.1. Nhận thức vai trò của khách hàng
Trong bối cảnh lịch sử nhân loại, đặc biệt là những giai đoạn đầy biến động như
Chiến tranh Thế giới thứ nhất, thứ hai và thời kỳ Chiến tranh Lạnh, phần lớn các dân
tộc trên thế giới vẫn còn bị ràng buộc bởi những nhu cầu cơ bản nhất của con người –
những nhu cầu sinh tồn thiết yếu như ăn no, mặc ấm và chỗ ở ổn định. Lúc bấy giờ,
cuộc sống xoay quanh sự sống còn, và các yếu tố kinh tế - xã hội chưa đủ điều kiện để
con người hướng tới những khía cạnh tinh thần hay cá nhân hóa sâu sắc hơn. Tuy
nhiên, khi bước sang thời kỳ hiện đại, với sự bùng nổ mạnh mẽ của quá trình toàn cầu
hóa và khu vực hóa, đời sống vật chất và tinh thần của con người đã được nâng tầm
một cách vượt bậc. Đặc biệt, sự cách mạng của thời đại khoa học kỹ thuật, nổi bật nhất
là sự phát triển bùng nổ của internet và các công nghệ số, đã thu hẹp khoảng cách địa
lý, khiến con người trên toàn cầu trở nên gần gũi hơn bao giờ hết. Chưa từng có thời
điểm nào mà thông tin được truyền tải với tốc độ nhanh chóng và khối lượng khổng lồ
như hiện nay, từ đó mở ra vô vàn cơ hội tiếp cận kiến thức, giải trí và kết nối xã hội.
Chính sự thay đổi này đã thúc đẩy nhu cầu của khách hàng chuyển dịch từ những yếu
tố cơ bản, sinh tồn sang các nhu cầu bậc cao hơn theo thang phân loại của nhà tâm lý
học Abraham Maslow – bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng bản thân và tự thực hiện.
Khách hàng ngày nay không chỉ tìm kiếm sự tiện lợi mà còn mong muốn những sản
phẩm, dịch vụ đáp ứng sở thích cá nhân, mang tính giải trí cao và thể hiện sự độc đáo
riêng biệt của từng cá nhân.
Trước bức tranh thực tế đầy sôi động và đa dạng ấy, khách hàng ngày càng được
trao quyền lựa chọn rộng rãi hơn bao giờ hết, với hàng loạt sản phẩm và dịch vụ từ các
nhà cung cấp trên toàn cầu. Điều này đặt ra thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp:
để tồn tại và phát triển, họ không thể chỉ dừng lại ở việc cung cấp những giải pháp
chung chung, mà phải hướng tới việc đáp ứng một cách tinh tế và cá nhân hóa những
nhu cầu riêng biệt, đặc trưng của từng phân khúc khách hàng. Sự thành công của
doanh nghiệp giờ đây được đo lường không chỉ bằng doanh thu mà còn bằng khả năng
mang lại giá trị vượt trội, lợi ích lâu dài cho khách hàng – từ sự hài lòng tức thì đến sự
trung thành bền vững. Để đạt được điều đó, doanh nghiệp buộc phải đầu tư sâu sắc
hơn vào công tác nghiên cứu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng, nhằm nắm bắt
chính xác những nhu cầu cốt lõi lớn nhất mà khách hàng mong đợi từ sản phẩm hoặc
dịch vụ cụ thể, đồng thời không bỏ qua các nhu cầu bổ sung, phụ trợ có thể nâng tầm
trải nghiệm tổng thể. Ví dụ, trong lĩnh vực viễn thông, một cuộc gọi đơn giản không
chỉ là kết nối giọng nói mà còn có thể bao gồm các tính năng như chia sẻ dữ liệu thời
gian thực, tùy chỉnh giao diện hoặc tích hợp trí tuệ nhân tạo để dự đoán nhu cầu cá nhân.
Trong dòng chảy của xu hướng hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa ngày nay, môi
trường kinh doanh đang chứng kiến những biến đổi sâu sắc, diễn ra với tốc độ chóng
mặt và không thể dự đoán hết. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không còn là cuộc
đua về quy mô hay nguồn lực đầu vào – những yếu tố ngày càng trở nên cân bằng và
bão hòa trên thị trường toàn cầu – mà đã chuyển dịch sang cuộc chiến khốc liệt về chất
lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Khi các yếu tố sản xuất cơ bản như công
nghệ hạ tầng hay nguồn nhân lực dần trở nên đồng đều, thì việc nâng cao chất lượng
dịch vụ nổi lên như một yếu tố then chốt, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Mọi tổ chức, từ các tập đoàn đa quốc gia đến các doanh nghiệp địa phương, đều nhận
thức rõ ràng rằng chất lượng không chỉ là một lợi thế cạnh tranh mà còn là nền tảng để
xây dựng lòng tin và sự gắn kết lâu dài với khách hàng. Để triển khai hiệu quả những
dịch vụ chất lượng cao, bước đầu tiên và quan trọng nhất chính là việc thấu hiểu sâu
sắc nhu cầu của khách hàng: họ cần gì ngay lúc này, và họ sẽ mong đợi điều gì trong
tương lai gần. Các doanh nghiệp phải chủ động tìm hiểu, thu thập dữ liệu về hành vi,
phản hồi và xu hướng tiêu dùng của khách hàng, không chỉ nhằm đáp ứng đúng mức
kỳ vọng mà còn phấn đấu vượt qua chúng một cách sáng tạo, tạo ra những giá trị bất