Thuyết trình - Kinh tế Chính trị Mác-Lê Nin (KTCT01) | Đại học kinh tế quốc dân NEU

lOMoAR cPSD| 44820939
PHẢN ỨNG TỪ VỤ TUYỂN DỤNG BÊN NGOÀI
Renaud André, 64 tuổi, lãnh đạo Ban tài chính của một công ty nhà cửa từ 12
năm nay. Ông là một tấm gương của việc tự đào tạo và thích ứng được với những
biến đổi của kỹ thuật kế toán tài chính. Phụ tá của ông là hai trưởng phòng: Jean
Plas, 32 tuổi, tốt nghiệp kế toán, làm việc tại cơ quan đã được 9 năm và Martine
Adam, 35 tuổi, chỉ có bằng trung học, nhưng (theo ông Renaud André) cô là người
nắm bắt được mọi biến động về tài chính kế toán. Martine Adam vào làm việc tại
Ban tài chính cách đây 6 năm. Ngoài ra, Ban tài chính còn có 10 nhân viên và 3 thư
ký tuổi từ 24 đến 54. Ban này làm việc vốn hiệu quả nhưng từ một năm nay, người
ta bắt đầu dậm dạp tìm người kế nhiệm ông Renaud André. Bất chấp vẻ thân thiện
bề ngoài, bắt đầu xuất hiện một cuộc đua tranh ngầm giữa hai “ứng cử viên”. Ông
Renaud André có một chút ưu ái hơn đối với Jean Plas, người mà theo ông có khả
năng lãnh đạo Ban. Tuy nhiên, nguyện vọng của ông không được chấp nhận.
Hội đồng quản trị của công ty đã trải qua những cải cách sâu sắc từ 1 năm nay.
Sáu tháng trước khi ông Renaud André về hưu, Hội đồng quyết định thông báo công
khai nhu cầu tuyển dụng người thay thế ông. Một trong những điều kiện bắt buộc là
ứng cử viên phải có bằng kỹ sư thương mại và 10 năm thâm niên công tác. Một
người được ông chủ tịch bảo trợ thỏa mãn 2 yêu cầu này là: Bruno Dufour - 36 tuổi.
Ban giám khảo gồm 3 giáo sư đại học, trong đó 2 vị giảng dạy tại trường thương mại
cấp cao nơi Bruno Dufour theo học.
Renaud André, Jean Plas và Martine Adam hết sức bàng hoàng và nội bộ Ban
bắt đầu có nhiều lời bàn tán. Nhân viên trong Ban cho dù ủng hộ cho Jean Plas hay
nghiêng về Martine Adam nhưng đều mong muốn người ta đề bạt nội bộ. Nhưng Hội
đồng quản trị đã quyết định từ nay chỉ bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo những người có
bằng đại học. Kỳ thi diễn ra và Bruno Dufour là người đứng đầu trong số 8 ứng cử
viên đã qua vòng sơ tuyển.
Jean Plas và Martine Adam không che dấu nỗi thất vọng và chán nản của mình.
Từ chỗ là đối thủ cạnh tranh của nhau, nay họ lại bắt tay liên kết với nhau, và hậu
thuẫn cho họ là tất cả nhân viên trong Ban. Hơn nữa họ lại có nhận thức rằng, họ sẽ
không được đề bạt vào bất cứ vị trí quan trọng nào trong Ban.
Việc chuyển giao quyền lực diễn ra trong bầu không khí lạnh lùng... Bruno
Dufour cám ơn người tiền nhiệm và hy vọng rằng sẽ được làm việc trong bầu không
khí hợp tác và tin cậy với nhân viên. Ar Lette Defays thay mặt đồng nghiệp cám ơn
ông Renaud André và trong bài phát biểu của mình đã đề cập đến quá trình tự học
của vị giám đốc về hưu. Không một lời nào dành cho vị tân trưởng Ban. Không một lOMoAR cPSD| 44820939
ai nói ra, nhưng tất cả đều hiểu rằng bài phát biểu như một lời trách cứ đối với ông ta.
Vị trưởng ban mới cảm thấy mình bị đối xử một cách lạnh nhạt, bị coi như kẻ
tiếm quyền. Có nhiều biểu hiện chứng tỏ điều này. Khi ông ta hỏi Jean Plas hoặc
Martine Adam để biết rõ thêm một số thông tin về hoạt động của Ban, ông ta nhận
được những câu trả lời lịch sự nhưng qua quýt. Khi nhân viên muốn tìm kiếm một
thông tin nào đó, họ lại đi hỏi 2 “người cũ”. Bruno Dufour tìm cách gần gũi 2 người
và thậm chí đã mời họ đi ăn trưa nhưng họ đều thoái thác bằng những lý do chẳng đâu vào đâu.
Một tháng sau khi nhậm chức, Bruno Dufour phải trình một báo cáo quan trọng
lên Hội đồng quản trị. Ông ta rất cần sự cộng tác của cấp phó nhưng hai người này
chỉ cung cấp những thông tin “nhỏ giọt”. Vị giám đốc mới phải bỏ ra rất nhiều công
sức để lập báo cáo và phải sao nhãng công việc khác. Martine Adam trở nên trầm
uất và thường xuyên phải nghỉ làm. Jean Plas không say mê công tác và dự định tìm
kiếm một công việc khác.
Bruno Dufour càng bối rối vì ông ta sắp phải lập kế hoạch nghỉ phép năm và
ông ta e rằng việc này lại gây ra những căng thẳng mới. Câu hỏi: 1.
Bạn nghĩ gì về quyết định của Hội đồng quản trị? Bạn có tin rằng đó
làmột quyết định bình thường không? 2.
Theo bạn, Bruno Dufour cần phải làm gì để thoát khỏi tình trạng phức
tạpnày? Hãy nêu các phương án có thể có. Phương án nào là tốt nhất ? Vì sao?(
Vận dụng kiến thức quản lý sự thay đổi đã học để khẳng định cho sự lựa chọn của mình ) NÔI DUNG̣
I-T伃ĀM TẮT NÔI DUNG ̣
Renaud André,lãnh đạo ban tài chính đến tuổi nghỉ hưu và công ty muốn chọn ra 1
người thay thế ô Renaud André.bên cạnh ô có hai người phụ tá là Jean Plas và
Martine Adam .từ sau khi biết đc tin tức rằng công ty đang tìm người thay thế ông
Renaud André thì trong ban tài chính có cuôc tranh đua ngầm giữa hai phụ tá củạ
ô.khi mà công ty đăng tin yêu cầu tuyển dụng là người Một trong những điều kiện
bắt buộc là ứng cử viên phải có bằng kỹ sư thương mại và 10 năm thâm niên công
tác. Một người ngoài được ông chủ tịch bảo trợ thỏa mãn 2 yêu cầu này là: Bruno
Dufour - 36 tuổi.trong cuôc tuyển dụng do có đủ yêu cầu nên Bruno Dufour được ̣ lOMoAR cPSD| 44820939
công ty chọn làm lãnh đạo mới của ban tài chính . Khi Bruno Dufour cần sự cộng
tác của Jean và Martine để lập một báo cáo quan trọng cho Hội đồng quản trị, họ chỉ
cung cấp những thông tin tối thiểu. Điều này đã khiến Bruno Dufour phải bỏ ra nhiều
công sức để hoàn thành báo cáo và phải sao nhãng công việc khác. Martine Adam
trở nên trầm uất và thường xuyên phải nghỉ làm. Jean Plas không còn hứng thú với
công việc và dự định tìm kiếm một công việc khác. Việc chuyển giao quyền lực diễn
ra trong bầu không khí lạnh lùng và căng thẳng.
II:GIẢI QUY쨃ĀT T䤃NH HU퐃ĀNG. Câu 1:
Vị trí tuyển dụng là lãnh đạo của ban tài chính, vậy vai trò của nhà lãnh đạo là gì:
- Người lãnh đạo là người có tầm nhìn, xác định được tương lai và hướng đi
cho hệ thống mình lãnh đạo.
- Có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết, khả năng xử lý công việc tối ưu
- Là người gây cảm hứng, tạo động lực được cho nhân viên
- Hoạt động hướng vào con người, dung hoà được nhân viên, công việc môi trường làm việc.
- Có tính quyết đoán và lắng nghe cần thiết
Ta xem xét điểm mạnh, điểm yếu của việc tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên
ngoài: a/Tuyển dụng nội bộ:
- Dường như thành tiền lệ, bởi ai cũng nghĩ mình sẽ được cất nhắc lên vị trí cao
hơn sau 1 thời gian nỗ lực cống hiến. Việc này thúc đầy tinh thần làm việc của
nhân viên -> năng suất lao động cũng tăng
Các nhân viên đã quen với công việc, với văn hoá công ty, cũng như phong
cách làm việc, nhân viên và khách hàng của công ty -> có thể giải quyết khó
khăn một cách nhịp nhàng, thuận lợi
- Giảm nhiều chi phí: chi phí quảng cáo đăng tuyển vị trí mới, phỏng vấn, làm bài thi và đào tạo.
- Các nhân viên được đề bạt lên đã trải qua quá trình làm việc và thử thách tại
công ty, kĩ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách cũng đã được
cấp trên và đồng nghiệp nhìn nhận.
- Tuy nhiên các nhân viên trong nội bộ công ty có thể chưa có đủ trình độ cũng
như tố chất cần thiết để trở thành 1 nhà lãnh đạo. lOMoAR cPSD| 44820939
- Việc một người thăng chức nắm quyền dễ dẫn đến một dây chuyền thay đổi
nhân sự (mang tính tiêu cực) bởi 1 nhà lãnh đạo cần 1 ekip làm việc hợp ý mình.
b/Tuyển dụng bên ngoài:
- Quan điểm, cách làm việc của người mới luôn tự do, dồi dào, ít bị gò ép vào
khuôn phép vốn dĩ đã tồn tại lâu trong công ty, mà đôi khi họ không nhận ra
đó là những điều rất cổ hủ
- Nếu chọn nhân viên nội bộ có thể không đủ tố chất thì việc tuyển dụng bên
ngoài lại có nhiều cơ hội tuyển mộ người tài, những người thưc sự có năng
lực và tố chất của 1 nhà lãnh đạo
- Khó khăn của cách tuyển dụng này là nhân viên mới khó hoà nhập với môi
trường công ty, khó nhận được sự khâm phục của nhân viên.
- Việc một người ngoài nắm giữ chức vụ lãnh đạo trong công ty có thể dẫn đến
dây chuyền thay đổi nhân sự (mang tính tích cực) bởi có thể những người
quản lý cấp dưới (trưởng phòng, đội trưởng, giám sát…) hiện tại chưa làm tốt
trách nhiệm của mình, bên cạnh đó có những nhân viên có tiềm năng hơn (nói
cách khác đây là sự thay máu, thanh lọc trong bộ máy công ty) Xem xét các
điều trên, ta thấy quyết định của HĐQT là đúng bởi:
- Với một vị trí cao và giữ trọng trách quan trọng như lãnh đạo ban tài chính
thìngười nắm giữ nếu không có học vấn cao là một điều nguy hiểm, đặc biệt
Ban tài chính lại là ban trọng yếu của công ty nên càng cần một người lãnh
đạo giỏi, làm cho công ty phát triển. Vì thế HĐQT đã công khai nhu cầu tuyển
dụng người thay thế ông André. Điều kiện bắt buộc là ứng viên phải có bằng
đại học và 10 năm thâm niên công tác. Jean còn trẻ, chưa đủ thời gian kinh
nghiệm; Martine mặc dù có thâm niên nhưng lại không tốt nghiệp đại học.
- Lúc ông André lãnh đạo, trong ban đã có sự cạnh tranh giữa Jean và
Martine.Nếu một trong hai nhân viên này được đề bạt lên vị trí lãnh đạo, sự
mâu thuẫn này lại ngày càng khốc liệt. Có thể HĐQT đã nhìn thấy nguy cơ
tiềm ẩn và đã đưa ra quyết định tuyển dụng bên ngoài.
Tuy nhiên cách thức tiến hành chưa được khách quan:
- Cơ cấu ban giám khảo không hợp lý vì trong 3 vị giám khảo có 2 vị là giáo
sưgiảng dạy tại trường nơi Bruno Dufour học. Cho dù 2 vị này làm việc công
bằng, không thiên vị cũng không tránh được sự bất phục của nhân viên( khâu
đầu vào không hoàn toàn minh bạch) lOMoAR cPSD| 44820939
- Nhân viên trong công ty đều mong muốn đề bạt nội bộ nhưng HĐQT quyết
địnhtừ nay chỉ bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo những người có bằng đại học (điều
mà các nhân viên hiện tại không có). Điều này làm cho nhân viên có độ tin
cậy không cao vào nhân viên mới, vì họ chưa có thời gian làm việc, tiếp xúc,
không hiểu được phong cách làm việc cũng như đặc điểm tính cách của vị sếp mới này.
-Kết qu愃ऀ của việc này đã gây ra căng thẳng và không hài lòng trong nội bộ Ban
tài chính. Jean Plas và Martine Adam đã liên kết với nhau để đối phó với tình hình
mới, trong khi Bruno Dufour phải đối mặt với sự lạnh nhạt và khó khăn trong việc
lập báo cáo và quản lý công việc hàng ngày. Câu 2:
-Trước hết ch甃Āng ta đến với l礃Ā thuyết v 5 c Āp đô lãnh đạo:̣
1-Vị trí (Position): Mọi người theo dõi bạn vì họ phải làm vậy. Đây là cấp độ thấp
nhất của lãnh đạo, không đòi hỏi khả năng hay nỗ lực để đạt được
2-Cho phép (Permission): Mọi người theo dõi bạn vì họ muốn. Tại cấp độ này, lãnh
đạo làm việc để hiểu rõ và kết nối với mọi người.
3-S愃ऀ n xu Āt (Production): Mọi người theo dõi bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức.
4-Phát triển con người (People Development): Mọi người theo dõi bạn vì những
gì bạn đã làm cho họ cá nhân.
5-Đỉnh cao (Pinnacle): Mọi người theo dõi bạn vì ai bạn là và những gì bạn đại diện.
-Bruno Dufour ph愃ऀ i làm gì trong tình huống này?
-Trường hợp của Bruno Dufour, ông cần phải nhận biết và hiểu được sự thất vọng
và sự chán chường của Jean Plas và Martine Adam, cũng như sự bất mãn của nhân
viên khác. Điều này đòi hỏi ông phải có kh愃ऀ năng quan sát, lắng nghe và hiểu
rõ c愃ऀ m x甃Āc và quan điểm của nhân viên.
-Ngoài ra, Bruno Dufour cũng cần phải biết cách đáp ứng phù hợp để gi愃ऀ m bớt
căng thẳng và khôi phục động lực làm việc của nhân viên. Điều này có thể bao
gồm việc thể hiện sự tôn trọng và giá trị đối với công việc của nhân viên, cung cấp
phản hồi tích cực, và tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và hỗ trợ. lOMoAR cPSD| 44820939
-Dưới đây là một số phương án:
1.Tạo ra một môi trường hợp tác:
Bruno có thể nói chuyện riêng với mỗi nhân viên về việc đóng góp cho sự phát triển
của công ty. Ông có thể mời riêng từng người đi ăn riêng (chứ không phải mời chung
cả 2 nhân viên cũ), qua đó động viên khích lệ từng cá nhân. Ông có thể đưa ra 1 số
lợi ích (về cấp bậc, về lương thưởng, chế độ nghỉ ngơi…) để thúc đẩy tinh thần hợp
tác và làm việc của cấp dưới. Đây là biện pháp mềm mỏng để dung hoà các mối
quan hệ trong công việc cũng như giữ chân nhân viên có năng lực và thâm niên.
2.Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên:
Bruno có thể giao nhiệm vụ cho 2 nhân viên, khuyến khích họ bắng cách
treo giải thưởng cao nhằm thúc đẩy động lực làm việc của 2 nhân viên đó,
và khi hoàn thành công việc ông Bruno có thể nhắc đến đóng góp to lớn của
2 nhân viên này với HĐQT
3. tăng cường ủy quy n và trao quy n cho nhân viên.
Bruno Dufour nên tạo ra một môi trường làm việc mở cửa, nơi mọi người có thể tự
do đưa ra ý kiến và đóng góp vào quyết định. Điều này giúp tăng cường sự tham gia
và tạo cảm giác sở hữu. Bruno Dufour nên cung cấp phản hồi kịp thời và công nhận
công việc tốt của nhân viên. Điều này giúp tăng cường lòng tự trọng và khích lệ nhân
viên tiếp tục cống hiến.
4.Tìm kiếm sự hỗ trợ từ Hội đồng qu愃ऀ n trị:
Bruno có thể nhờ đến sự giúp đỡ của Ban quản trị một cách khéo léo. Ông có thể nói
chuyện thẳng thắn với HĐQT về khó khăn của mình. HĐQT có thể giúp đỡ thêm
cho Bruno những thông tin về văn hoá công ty, thói quen của nhân viên… HĐQT
cũng có thể tác động thêm tới nhân viên bằng những lời động viên, tổ chức các buổi
sinh hoạt công ty chúc mừng nhà quản lý mới…
Phương án tốt nh Āt:phương án tốt nhất là Bruno Dufour nên tạo môi
trường hợp tác và giao tiếp hiệu qu愃ऀ với Jean Plas và Martine Adam. Việc
này giúp giảm căng thẳng và tạo ra sự hỗ trợ từ cấp phó và nhân viên. Đồng thời,
việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để tạo ra môi
trường làm việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác
Về lý do, việc qu愃ऀ n l礃Ā sự thay đổi đòi hỏi sự hiểu biết về c愃ऀ m x甃Āc và
động lực của nhân viên. Bruno Dufour cần phải hiểu rằng nhân viên có thể cảm thấy
bị lãng quên hoặc không được tôn trọng do quyết định của Hội đồng quản trị. Bằng lOMoAR cPSD| 44820939
cách tạo ra một môi trường hợp tác và tôn trọng, ông có thể giúp nhân viên cảm thấy
họ vẫn là một phần quan trọng của công ty, dù họ không được chọn làm người lãnh
đạo. Điều này có thể giúp gi愃ऀ m bớt sự không hài lòng và tăng cường động lực làm việc.